Текст книги "Uber. Инсайдерская история мирового господства"

Адам Лашински
Uber. Инсайдерская история мирового господства

Посвящается моей семье:

Руту, Лии, Эми, Поле,

Роберту, Бернарду и Марсии,

чья память всегда будет

жить в моём сердце.

Wild Ride: Inside Uber's Quest for World Domination

by Adam Lashinsky

Copyright © 2017 be Adam Lashinsky

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© Перевод. Шмендель А., 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2018

Глава 1
В путь по Китаю

Трэвис Каланик сидит на заднем сиденье чёрного автомобиля Mercedes, пробирающегося через толкотню улиц Пекина. На дворе самый разгар лета 2016 года. Над столицей Китая громоздится тяжёлое, нечистое небо, воздух спёртый, дышать тяжело. Вот уже три года Каланик в качестве главы одного из самых перспективных стартапов в мире – компании Uber – каждые три месяца посещает Поднебесную. Все эти затратные перелёты из Сан-Франциско в Китай служат одной-единственной цели – распространить мировой успех одной из крупнейших транспортных компаний на страну с самым большим в мире населением.

Предыдущие три дня Каланик провёл в Тяньцзине, огромном городе на берегу Жёлтого моря, расположенном в двух часах езды от Пекина. Там он был сопредседателем форума «Новые чемпионы», проводимого в рамках Всемирного экономического форума – так называемого летнего Давоса. В Тяньцзине Каланик, которому, кстати, через пару недель уже исполнялось 40, ясно ощутил привилегии, коими он был обязан своей свежеиспечённой мировой славе. Калифорнийскому стартапу Каланика всего лишь шесть лет, но, несмотря на это, на одной из не особенно важных межсезонных конференций он встретился со вторым в Китае человеком – Ли Кэцяном, премьером Государственного Совета КНР. Вокруг Каланика яблоку негде было упасть – так много было репортёров, как западных, так и местных, китайских; но это, впрочем, не помешало ему вести себя уверенно и держаться бодро: во время обеда с тяньцзиньскими менеджерами Uber он даже ловко подбросил традиционный китайский блин на сковороде, чем не мог не расположить к себе присутствующих. Там же он вёл задушевные беседы с другими крупными предпринимателями, среди которых был Лэй Цзюнь, основатель крупной компании Xiaomi, выпускающей смартфоны. Ввиду своей склонности делать громкие заявления, а также благодаря противоречивой, но тем не менее успешной бизнес-модели его компании (которая в основном сводится к продаже сверхдешёвых смартфонов) Лэй так же уважаем в Китае, как Каланик – во всём остальном мире.

Хотя бы по тому, какой резонанс как в китайской, так и в международной прессе вызвала поездка Каланика, можно заключить, что она была успешной. Ли, китайский премьер, активно поддерживающий развитие предпринимательства в стране, назвал Каланика «передовым человеком», причём сказал он это по-английски, что тотчас же было скормлено местным СМИ его китайскими партнёрами. Вообще едва ли не каждое пророненное Калаником слово попадает на заголовки. Когда его во время очередной беседы спросили, что он думает по поводу возможного вытеснения традиционных автомобилей самоуправляемыми, он ответил ёмко и лапидарно, и в этой его реплике объединились простота, дерзость и размашистый юмор. Фраза звучала так: «Ну, скорее всего, владение автомобилем чем-то приблизится к владению, скажем, лошадью. Время от времени будете её выводить на прогулку».

После того как Каланик выехал из Тяньцзиня на своей всё ещё управляемой человеком машине, его приподнятое бойкое настроение уступает настороженной напряжённости. По правде говоря, он находился в критической ситуации, которую срочно нужно было разрешить. Он присоединяется к групповому звонку, в котором принимают участие должностные лица Uber из трёх разных стран, находящихся на двух разных континентах. На одном из концов провода – команда специалистов по связи из Сан-Франциско. Есть люди из Сеула. Ещё двое находятся прямо в той же машине, где сидит Каланик, и оба эти человека играют чрезвычайно важную роль в делах Uber в Азии. Один из них – Эмиль Майкл, главный коммерческий директор компании Uber и правая рука Каланика, которому последний делегировал проведение непростых и к тому же тайных переговоров по продаже китайского сегмента компании Uber её главному конкуренту – компании Didi Chuxing. Другой человек, едущий с ним в одной машине, – Лю Чжэнь, начальник отдела стратегии компании Uber и самый известный её сотрудник. Он приходится двоюродным братом Джин Лю, бывшей сотруднице банка Goldman Sachs, которая сейчас возглавляет компанию Didi. Отец Джин Лю – основатель компьютерного гиганта Lenovo, Лю Чуаньчжи.

Целью звонка было обсуждение необходимости Каланику утром следующего дня вылететь в Сеул для решения совершенно необычного вопроса. В конце 2014 года Каланик был обвинён в том, что корейское правительство сочло нелегальными такси-услугами. Речь шла о популярном варианте обслуживания под названием UberX, предполагающем облуживание клиентов независимым водителем на собственном автомобиле. Каланик согласился явиться в суд для выслушивания обвинений. План, разработанный юристами Uber после длительных прений с корейскими обвинителями, состоял в том, что Каланик признал бы себя виновным в том, что, по сути, является не более чем проступком, и сразу же вышел на свободу.

С правовой точки зрения появление в сеульском суде – это малый риск. Обвинители уверили юристов Uber, что наказание если и будет, то только условное, и что у Каланика не возникнет трудностей в выезде из Сеула. Сам гендиректор к тому моменту уже давно свыкся с вечными конфликтами с чиновниками по всему миру. С того момента, как компании Uber впервые направили письмо с требованием прекращения деятельности, она ведёт непрекращающуюся борьбу, которая нередко подогревается её необузданным начальником, подливающим масло в огонь своими резкими комментариями журналистам и своими грубыми твитами. Что до корейского рынка, то он для компании представлял малый интерес, поскольку местные законы запрещали ей все виды перевозок, кроме самых дорогих – тех, которые осуществлялись на лимузине. Таким образом, с делом важно было разобраться не в коммерческих целях, а в целях устранения очень неприятного пятна на репутации главы компании.

Всё ещё пробираясь по забитым улицам Пекина, Каланик волнуется всё больше. Он обеспокоен тем, что формально простой акт судопроизводства рискует перерасти в «срань господню», как он сам выразился. Он несколько раз объясняет своим советникам по связям с общественностью и по юридическим вопросам о том, какие последствия может повлечь за собой обнародование известия о прибытии его, этакого «мошенника в бегах», в Сеул. Важно было вызвать как можно меньше шума. Каланик даже заказал частный самолёт в надежде, что его перемещения не будут особо широко освещаться. И тем не менее кто-то, скорее всего, из окружения прокурора, занимавшегося всем делом, пустил слух о том, что Каланик, скорее всего, появится в зале суда на следующий день. Худший вариант развития событий в представлении Каланика выглядит следующим образом: фотографии его, закованного в наручники, выставляются на всеобщее обозрение, что, конечно же, уничтожает его репутацию как в Китае, так и вообще во всей Азии.

Каланик очень трепетно относится к своему имиджу. К примеру, он стремится узнать, сколько в зале суда дверей, чтобы заранее продумать способ побега. Стоит ли доверять обещанию сразу же отпустить Каланика? Может ли он рассчитывать на то, что он спокойно пройдёт таможенный досмотр в частной секции аэропорта? Линия разрывается от перекликающихся голосов, каждый из которых высказывает то или иное опасение. В какой-то особо накалённый момент Каланик вовсе затыкает рот одному из собеседников, находящемуся в Сеуле, а именно – своему администратору по коммерческому развитию в азиатском регионе.

Всего лишь через несколько часов Каланик решит пропустить заседание, попросив своих корейских представителей в четвёртый раз запросить отсрочку. Это обдуманный риск. Каланик понимал, что, если бы он чем-нибудь не угодил судье, путь в Корею ему был бы заказан. Тем не менее, всё обошлось, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Его отсутствие на заседании получает незначительное освещение в корейской прессе и никак не затрагивается за рубежом, в том числе и в США. Даже спустя много месяцев никаких продвижений в процессе не наблюдается; их, вероятнее всего, и не будет, если, конечно, в Uber не решат, что стоит вновь попытаться открыть бизнес в Корее.

Тем временем люди из Uber достигают своего пункта назначения в Пекине – искристой гостиницы Shangri-La. Рядом с ней находится конференц-центр, в котором китайская интернет-компания NetEase проведёт конференцию, в которой Каланик примет участие. Каланик по-быстрому собирается в небольшой комнате с коллегами, чтобы завершить звонок, в то время как за дверью, в холле, его ожидает толпа из тысячи молодых китайских сотрудников интернет-компаний; оттуда же доносится шум динамиков.

Несмотря на не самый высокий статус компании Uber в Китае, Каланик является кумиром тамошнего интернет-поколения. Ярые фанаты всего, что связано со словами «цифровой» и «предпринимательство», эти специалисты в области современных технологий хорошо наслышаны о мировом успехе компании Uber и о её положении в Китае. Даже несмотря на то что компания Didi лидирует в своей нише, не подпуская тем самым Uber к вершине рынка, Каланик всё равно воспринимается как очень важная персона. Переполненный зал настроен скептически, но не без интриги ожидает выхода Каланика, имеющего репутацию инакомыслящего и принципиального человека. Они даже не догадываются, что Uber находится на самой грани поражения в Китае. Они не имеют никакого понятия и о том, как сильно мысли Каланика заняты мыслями о возможном аресте в Сеуле. Волнение было таким, что казалось, будто его можно потрогать руками.

Хотя для Каланика это была просто очередная речь, сопровождаемая интервью местному журналисту с безупречным английским. Глава Uber проходит на сцену в красивом сером костюме и белой рубашке, той же, в которую он был одет утром во время встречи с премьером Китая. Аудитория надевает наушники, в которые будет подаваться синхронный перевод. Каланик даёт сокращённую версию речи, произнесённой несколько месяцев назад во время всемирно известной конференции TED в Ванкувере, и так же, как и во время конференции TED, демонстрирует собравшимся фотографию окраинного района Лос-Анджелеса, где он вырос. Но эта итерация речи, однако же, заточена именно под китайскую аудиторию. В неё, например, добавлен отчёт о трёхгодичной деятельности Uber в Китае, которая расширила границы до такой степени, что её сфера теперь охватывает более 60 городов. Во время короткой Q&A-сессии, проведённой после речи, Каланика спрашивают, как он относится к тому, что его компания находится на неприятном втором месте в Китае, несмотря на то что во всех остальных странах она сохраняет уверенное лидерство. Он смеётся и даёт несколько уклончивый ответ: «Вот что я по этому поводу думаю: наша главная задача – обслуживать клиентов и сотрудников лучше, чем конкуренты. Если мы её выполним, то мы неизбежно вырвемся вперёд. Нам ещё есть над чем работать». Когда его напрямую спросили о конкуренте Didi, он уклонился и сказал: «В идеальной ситуации лидируем мы. Очевидно, сейчас ситуация не идеальна».

Время близится к вечеру, Каланик уже изнурён. У него есть заботы посерьёзнее, чем убеждение китайского интернет-сообщества в высоком потенциале его компании. Его выход в конечном счёте занял не более 20 минут. Он выбегает из зала и направляется в гостиницу Shangri-La, находящуюся тут же, у конференц-центра. Ему нужно решить свою корейскую проблему.

Ко времени приёма завтрака на следующий день в роскошной гостинице Rosewood Beijing его тревога, столь сильная ещё вчера, уже совершенно развеялась. Мысли о корейском турне уже в прошлом. Каланик гладко выбрит, одет в свои привычные джинсы и поло, он прекрасно себя чувствует. Он разобрался со своими неприятностями, и они на нём никак не отразились. Он говорил мне, что пререкания с властями – это неотъемлемая часть его работы. Вся схема работы компании Uber, по его мнению, основывалась на нарушении правил, охраняющих интересы закостенелых и морально устаревших групп лиц и тормозящих инновации вместо того, чтобы работать в интересах потребителей. Сама идея медальонов и фиксированных цен, например, ограничивает предложение и поддерживает цены на высоком уровне – то есть идёт вразрез с интересами клиентов. Для Каланика борьба с тем, что, по его мнению, является несправедливостью, уже стала частью работы. Когда все видят провокатора и рьяно осуждают его, Каланик смотрит в зеркало и видит борца за справедливость.

Учитывая, что в это прекрасное летнее утро Каланик собирался скрытно слетать в Корею, график у него получился на редкость свободным. Доев омлет, он собирается сесть за компьютер и посмотреть, «что он может намутить».

И в этот же момент он начинает излагать мне свою биографию. Последние два года я большую часть времени пытался уговорить упрямого гендиректора, чтобы тот помог мне с книгой про Uber. Я вот уже на протяжении почти 20 лет пишу про крупнейшие компании Кремниевой долины как один из авторов журнала Fortune, а в 2012 году я выпустил книгу про компанию Apple. После долгого оттягивания и многочисленных подготовок к беседе нам наконец удалось взяться за дело. Я и так собирался написать её – с ним или без, – и он принял прагматическое решение принять участие в её написании, а не остаться в стороне. Несколькими неделями ранее он пригласил меня отправиться вместе с ним в Китай, ведь эта страна играет достаточно важную роль в истории компании. К тому же сам Каланик и его советники правильно предположили, что во время разъездов вдали от штаб-квартиры у измотанного лидера компании будет возможность вот так пообщаться со мной.

И в самом деле, когда Каланик заговорил, его уже нельзя было остановить. Наша беседа длится несколько дней, начинается она в Китае и продолжается в Сан-Франциско. Мы разговариваем во время полёта на самолёте (который должен был доставить Каланика до Кореи и который вместо этого направился в прибрежный город Ханчжоу, где он собирался встретиться с главными представителями Uber в Китае, а также с Джеком Ма, основателем компании Alibaba, китайского интернет-гиганта), во время поездки в фургоне, который вёз нас до курортной гостиницы на окраинах Ханчжоу, во время трёхчасовой прогулки по Сан-Франциско в середине июля и во время множества формальных и неформальных встреч после.

Хоть между историей компании Uber и историей Трэвиса Каланика и нельзя поставить знак равенства, он в ней всё же играет определяющую роль. Вообще изначально это была не его идея. Компания Uber была для него лишь формой частичной занятости на протяжении всего первого года её существования, года, который он посвятил приведению своих несколько расстроенных после предыдущего неудавшегося проекта дел в порядок и в течение которого он был открыт для какого-нибудь нового проекта. Но Каланик присутствовал при самом зарождении компании и с тех пор никуда не исчезал. Более того, он предоставил критические замечания, которые превратили чью-то банально интересную идею в крупнейший проект. Каланик – это стержень компании, установленный на самой заре её строительства, когда она ещё вела свою деятельность в пределах Сан-Франциско. Таким образом, компания Uber ассоциируется с Калаником так же, как компании Microsoft, Apple и Facebook ассоциируются с Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Марком Цукербергом соответственно.

Неизвестно, станет ли Каланик таким же влиятельным и знаменитым, как вышеперечисленные технологические титаны, но уже сейчас можно с полной уверенностью сказать, что он уже стал для многих предметом восхищения. И отторжения. За тот короткий период, который прошёл с тех пор, когда компания Uber была всего лишь идеей, и до того момента, когда она стала крупнейшей из так называемых компаний-единорогов – стартапов стоимостью в 1 миллиард долларов и более, – Каланик успел прославиться на весь мир своей безжалостностью, решительностью и смелостью, проявляемой особенно ярко в такие моменты, когда он бросал вызов устоявшимся обычаям и порою даже законам. Он был прямо-таки образчиком культуры «брограммистов» Сан-Франциско – сообщества инженеров, выбившихся в предприниматели, состоящего в основном из мужчин. Только когда он примкнул к этому кругу, он был уже старше, чем Гейтс, Джобс и Цукерберг.

Если предыдущие стартапы Каланика особых успехов не принесли, то в случае с Uber всё обстоит иначе: он появился как раз вовремя. Точно так же, как компания Microsoft совершила революцию персональных компьютеров, так же, как компания Apple открыла новую страницу истории цифровых развлечений и как Facebook стал самой мощной общественной платформой XXI века, – так же и в триумфе компании Uber объединились все признаки, определяющие новую эру информационных технологий. Компания полностью интегрирована в мобильные технологии – если бы не существовало «айфонов», такси Uber тоже не существовало бы. Uber распространилась глобально почти сразу же после своего появления – в условиях громоздких компьютеров и распространяемого на физических носителях ПО такое было бы немыслимо. Она является лидером так называемого рынка краткосрочных контрактов, умно сочетая свои технологии с активами (автомобилями) и трудом третьих лиц и платя им как независимым подрядчикам, а не как работникам по найму, что выходило бы накладнее. Таких «платформенных» компаний стало пруд пруди после того, как Uber совершила такой поразительный взлёт. Компании Airbnb не понадобилось владеть недвижимостью, чтобы получать от неё прибыль. Thumbtack и Task-Rabbit – это просто две компании, помогающие людям объединиться в работе над каким-нибудь проектом; никаким наймом они сами не занимаются.

В конце 2016 года компания Uber зашла в тупик. Объемы вкладов частных инвесторов достигли 17 миллиардов долларов, подняв таким образом общую стоимость компании до отметки в 69 миллиардов долларов – невероятного для столь молодой частной компании уровня. После лихой поездки Каланика по улицам Пекина пройдёт всего несколько недель – и раздастся совершенно шокирующее как для злопыхателей, так и для поклонников фирмы Uber заявление – она покинет Китай, страну, в которую Каланик вложил столько времени, сил и средств. Уже почти 20 лет Каланик сворачивал горы своей напористостью и бескомпромиссностью – и вот он размахивает белым флагом в Китае, объясняя этот жест как прагматически обусловленное действие. «Как предприниматель я считаю, что залог успеха – это как следование здравому смыслу, так и внимание сердцу», – пишет он в своём блоге, посвящённом продаже Uber China компании Didi.

Всё изначально складывалось вопреки интересам Uber, но тем не менее успехи имели место – порою значительные. Как минимум ей удалось получить молчаливое согласие китайского правительства на проведение деятельности – то, чего не смогли добиться Google, Facebook и eBay. И всё же Uber теряла миллиарды в Китае каждый год. Сделка с компанией Didi сделала Uber самым большим держателем акций Didi, а также допустила Didi к руководству компанией Uber. Эта сделка стала самым большим провалом в карьере Каланика и в то же время одним из самых больших его триумфов. Внезапно его двухмиллиардный вклад обратился в ставку на шестимиллиардную китайскую монополию. Устранив пробоину в бюджете компании, он укрепил её финансовое положение, что впоследствии позволило осуществить первичный выпуск её новых акций в США.

Каланик тоже был в тупике. С 20 лет он всячески соответствовал своему образу грубого, резкого и остроязычного предпринимателя. Он со всей силы замахнулся со своим первым стартапом. Замахнулся и промазал. Вторая его компания хоть и не была провальной, но и успехов особых не принесла. С Uber он познал головокружительные победы, но они были достигнуты немалой ценой. Он был известен во всём мире как пренеприятный тип, безжалостный, не уважающий ничьи правила либертарианец, уважаемый за свою непреклонность и осуждаемый за используемую им тактику «выжженной земли». Такой имидж не очень ему соответствовал. Даже близкие его соратники из Кремниевой долины удивились бы, узнав, что Трэвис Каланик чувствовал себя оболганным.

Так же, как компания Microsoft совершила революцию персональных компьютеров, так же, как компания Apple открыла новую страницу истории цифровых развлечений и как Facebook стал самой мощной общественной платформой XXI века, – так же и в триумфе компании Uber объединились все признаки, определяющие новую эру информационных технологий.

Не подвергалось сомнению одно: он стал главой большой организации с годовым доходом около шести миллиардов долларов и штабом, состоящим из около десяти тысяч сотрудников. Даже он понимал, что дни, когда он мог просто тихо копаться в своём приложении или свободно излагать свои мысли во всеуслышание, не боясь при этом наступления каких-либо серьёзных последствий, завершены. Предприниматель, привыкший тайком совершенствовать своё приложение и выпускать исправления ошибок, о которых его пользователи даже не догадывались, он теперь уже находился в самом эпицентре серьёзного бизнеса. В конце 2016 года тогдашний кандидат в президенты США Дональд Трамп пригласил Каланика и ещё 17 других бизнесменов на форум по стратегии и политике. Каланик отказался от участия спустя несколько дней после инаугурации, когда по миру прокатилась волна возмущения внезапным ограничением на въезд в страну для жителей семи стран с преимущественно мусульманским населением. История Каланика и его компании позволяет нам взглянуть на важнейшие бизнес-тенденции эпохи смартфонов, доступности капитала и такого уровня владения искусственным интеллектом, о котором учёные мечтали годами. Эта книга повествует об эпохальной компании и о её главе. Должно признать, провести ровную черту между «пренеприятным типом» и «оболганным» не представляется возможным; зато запросто можно объяснить, как Uber и Каланик стали тем, чем они сейчас являются, и как они достигли таких высот.

Впервые я встретил Трэвиса Каланика в июле 2011 года, меньше чем через год после того, как он стал главой Uber. Компания тогда была ещё довольно мелкой: приложением пользовались всего лишь несколько сотен лицензированных водителей лимузинов, да и то все они базировались в Сан-Франциско. Несмотря на это, уже тогда она располагала своеобразным блеском сан-францисского стартапа. Однако до одного из важнейших моментов истории компании, когда она, позаимствовав тактику одного из своих конкурентов, стала допускать к работе простых людей на собственных автомобилях, было ещё два года. Так что хоть Uber тогда и была крутой и обсуждаемой, взрыв, сделавший её одним из самых дорогих стартапов в мире, ещё не случился.

Во время этой встречи, состоявшейся в 2011 году, Каланик, которому тогда было 34 года, в общих чертах рассказал о своей карьере. Родился он в Лос-Анджелесе, учился в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе на специалиста по вычислительной технике. Бросил учёбу и устроился на работу в фирму Scour, основанную его одногруппниками. Scour была чем-то вроде древней версии Napster. Она не выдержала конкуренции и быстро потеряла своё место в мире индустрии развлечений. Он сделал ставку на файлообменную концепцию Scour и применил её в своей новообразованной компании под названием Red Swoosh. Противников, представленных тяжущейся стороной в различного рода процессах, предполагалось обратить в клиентов путём разработки специального пирингового ПО, которое компании, задействованные в сфере развлечений, могли бы использовать в законных целях. Спустя шесть долгих лет он продал свою фирму компании Akamai, своему главному конкуренту в этой сфере. Выручки от продажи ему едва хватило на то, чтобы стать членом клуба сан-францисских предпринимателей, дошедших до «выхода» – такого момента, когда предпринимателю начинает поступать реальная прибыль.

В нашем первом разговоре нашлось место и рассказу о том, с чего началась компания Uber. Момент её создания – это своего рода миф, созданный постфактум, такой же, как и у любого стартапа Кремниевой долины. Конкретно этот миф основан на том, как Каланика и его друга Гэррета Кэмпа внезапно осенило, пока они тщетно пытались поймать такси во время снегопада в Париже в конце 2008 года. Они подумали: вот бы можно было наделить телефон функциями диспетчера такси! «Основу концепции придумал Гэррет; я же разработал бизнес-архитектуру», – рассказывал потом Каланик.

Через три года у Uber уже была своя армия поклонников, состоящая по большей части из молодых людей – людей таких, как Каланик и Кэмп, которые так же способны восторгаться тем, как нажатие на экран смартфона может привести к тому, что в скором времени у вашего порога будет стоять Lincoln модели Town Car. Осознавая неизбежность решительного ухудшения отношений Uber с её водителями, Каланик во время того нашего разговора сделал особый акцент на том, как сильно он любит своих водителей. Он сказал, что он обнимал их каждый раз, когда они приходили на работу. «Когда они приходят сюда, – то есть в скромные тогда офисы на Секонд-стрит и Маркет-стрит в Сан-Франциско, – я им говорю: «Идите, я вас обниму». Ещё в нашем разговоре он коснулся первого кризиса своей компании. Произошло это осенью 2010 года, когда правительство Сан-Франциско прислало ему первое письмо с требованием о прекращении деятельности. Компания, которая тогда ещё называлась UberCab, рассудила, что у города не было никакой реальной власти над ней – во‑первых, потому, что это была всего лишь технологическая платформа, не владевшая никакими автомобилями и не нанимавшая никаких водителей, а во‑вторых, потому, что её «партнёры» ездили на лимузинах, а не на такси. «Так что мы просто убрали из нашего названия часть Cab», – сказал Каланик. Так что UberCab, а вернее Uber, проигнорировала требование городских властей прекратить перевозки.

Тем летом 2011 года Каланик был преисполнен уверенности. Uber уже распространилась до Нью-Йорка и в скором времени планировала дойти до Сиэтла, Вашингтона, Бостона и Чикаго. Каланик гордо рассказывал о сложных вычислениях, применяющихся в его приложении, когда оно рассчитывает время прибытия такси. В «техническое подразделение» Uber на тот момент входили специалист по компьютерной статистике, ракетостроитель и физик-ядерщик. Он сообщил мне, что эта команда проводила эмуляцию гауссовского процесса – красивой и стройной статистической модели – с целью улучшить данные карт Google. «Наши вычисления куда более точные, чем у Google», – сказал Каланик.

Впервые я наблюдал самоуверенного Каланика. Я сказал ему, что у меня есть одна идея для его компании. Я недавно помог няне добраться до дома с помощью Uber, что оказалось удивительно удобно: я мог расплатиться своей кредитной картой прямо из приложения; возможность отследить передвижение автомобиля, дабы быть уверенным, что няня благополучно добралась до дома, тоже меня порадовала. И всё это я мог сделать дома. Я был уверен, что другим родителям это тоже придётся по нраву, а имидж компании, если та решит уделить родителям и их маленьким детям особое внимание, только улучшится, – причём значительно. Каланик мог бы с улыбкой выслушать идею и тут же о ней забыть, как это обычно бывает. Вместо этого он прямо сказал, что ему это неинтересно. Моя идея не очень соответствовала представлению Каланика об Uber как о «крутом» сервисе для таких же состоятельных людей, как он. Тогдашний слоган компании звучал так: «Личный водитель для каждого». Сервис, позволяющий довозить нянь до дома? Туфта.

Временами я видел Каланика в Сан-Франциско. Иногда он мне попадался на глаза в одной закусочной, устроенной в старой мельнице, построенной ещё до печально известного землетрясения 1906 года. Называлась эта закусочная Battery, основной публикой там были люди его круга – технари. Иной раз я мог его встретить на различных конференциях. Как-то раз, когда мы стояли в очереди в буфете, я сказал ему, что мне очень нравится Uber, но я не испытывал особой нужды в том, чтобы меня возили в роскошной машине. Он попросил меня набраться терпения и сообщил о готовящемся запуске нового сервиса под названием UberX, который точно должен был коренным образом изменить моё отношение к его компании.

К началу 2014 года Uber уже была мировым феноменом. Я связался с ним по электронной почте и сообщил, что хочу написать книгу о его компании. Ответил он очень быстро и очень своеобразно. Письмо начиналось со следующих слов: «Я знаком с вашим творчеством, и оно мне очень нравится. Мне очень приятно, что вы думаете написать книгу о моей компании». Далее: «Однако я считаю, что сейчас не самое лучшее время для её написания. Я не знаю, каковы ваши планы – быть может, вы собираетесь написать её независимо от моего одобрения, – но как бы то ни было, я попрошу своих людей ни в коем случае не предоставлять вам никакой информации, которая могла бы помочь вам в её написании. Если вы будете её писать, то я просто найду другого писателя, который сможет связаться с нашими сотрудниками в любой момент и, следовательно, сможет написать книгу лучше, чем вы. Я бы не хотел прибегать к таким мерам, поэтому рассчитываю на адекватный отклик с вашей стороны». Закончил он своё письмо словами: «Спасибо. Т.»

Я почувствовал, что по крайней мере начало было многообещающим. Он не повёл себя так, как повели бы себя очень многие директора, и не стал отвечать в дипломатической манере, предлагая мне какой-нибудь консенсус, к которому мы бы непременно пришли в неопределённом будущем. Нет, вместо этого он без обиняков пригрозил уничтожить мой проект, если бы у меня хватило наглости пойти против него.

Мы поддерживали связь, и в конце концов Каланик пересмотрел своё отношение к ситуации. Чем больше Uber увеличивалась, тем более сложной становилась её репутация, особенно с учётом того, что различные неизбежно совершаемые компанией такого уровня просчёты отталкивали некоторых людей – как водителей, так и клиентов. К тому же Каланику то и дело приходилось иметь дело с серьёзными конкурентами: в США это были компании Lyft и Juno, в Европе – Gett, в Юго-Восточной Азии – GrabTaxi, в Индии – Ola. Все они получали приличное финансирование, причём иногда оно исходило от тех же инвесторов, что вкладывались в Uber. Каланик и нанятые им советники в какой-то момент увидели, что его неуживчивость и крутость его нрава явились ложкой дёгтя в его бочке: инвесторы, власти, водители, потенциальные и фактические клиенты – каждый мог найти ту или иную причину его не любить. В США, например, нередки случаи, когда люди отказываются пользоваться услугами его компании из-за её агрессивной политики и отношения к женщинам. Каланик согласился поведать мне свою историю, но исключительно на моих условиях, а не на его. Предполагалось, что я получу доступ к нему и другим представителям Uber, но рассказывать историю буду только я и не кто-либо другой.