Текст книги "Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома"

Эндрю Штайн
Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома

Глава первая. Немного истории

Дао Тойоты

Toyota – настоящий динозавр бизнеса. Автомобили производства этой компании известны во всем мире своей надежностью и качеством. Соответственно, оборот компании можно сравнить с бюджетом маленького государства, а ее доход исчисляется миллиардами.

Давно ни для кого не секрет, что один из факторов успеха Тойоты – это TPS, ставшая уже легендарной философия бережливого производства, так называемая Toyota Production System. Об этой системе написаны уже сотни книг и монографий, ее пример изучают специалисты во всем мире. Но Toyota по – прежнему одна, и никто не смог повторить ее успех, пытаясь только скопировать концепцию бережливого производства.

Как Toyota стала такой, какой мы ее знаем?

В 1887 году Сакичи Тойода, выросший в семье ткачей, начал конструировать собственный ткацкий станок, и в родной деревне его сочли странным. Но Сакичи разделял идеи о том, что успех любого изобретателя – это лишь пять процентов таланта, а 95 процентов – усердия. Поэтому насмешки его не могли остановить.

В Америке и Европе в то время уже появились и были поставлены на поток огромные мануфактуры с приводными ткацкими станками. Тойода тоже пытался сконструировать промышленный станок, соответствующий требованиям времени. Это отняло у него несколько лет. За это время он женился, обзавелся сыном, развелся и вновь нашел спутницу жизни.

После нескольких неудачных попыток открыть дело Тойода нашел толковых компаньонов, основал свой завод Toyoda Loom Works и открыл продажу ткацких станков, модернизируя западные конструкции с учетом японской специфики. А местные производители с готовностью их покупали, ведь модели Тойоды были не менее, чем вчетверо, дешевле зарубежных, без сложностей работали на китайском сырье – и могли соткать узкое полотно для пошива кимоно.

Однако в 1909 году Тойода ушел со своего предприятия, чтобы иметь возможность больше заниматься изобретательством, основал новую мануфактуру, и к 1918 году у него было 34 тысячи прялок, более тысячи ткацких станков и новая мануфактура в Шанхае. Сакичи не бросал изобретательства, а заодно приобщил к нему старшего сына Киичиро. В 1927 году первый японский автоматический станок Toyoda Type G стал продаваться.

В 1930 году Сакичи Тойода скончался от пневмонии, а Киичиро стал исполнять наказ своего отца – освоить выпуск автомобилей. Сперва группа конструкторов завода изучила устройство автомобиля, разбирая на детали автомобили Chevrolet. Через несколько лет главный литейщик Тойоды совершил поездку в Америку, чтобы освоить технологии изготовления комплектующих. В 1935 году были сделаны первые прототипы авто – легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль был почти скопирован с американских действующих автомобилей.

К сожалению, эти автомобили спросом не пользовались, и завод оказался на грани разорения. Ситуация сложилась настолько неблагоприятная, что Киичиро Тойода был вынужден уйти с поста руководителя, а его дело продолжали сын и двоюродный брат. Им пришлось решать вопрос о серьезных реформах и преобразованиях на заводе. Таичи Оно, управляющий, съездил в командировку США, посетил лично заводы и производственные линии Ford. В итоге во время послевоенного восстановления экономики Тойота сделала рывок, которого никто не ожидал. Автомобили становились все лучше и лучше, продажи постоянно и с большой скоростью росли, в Японии открывались новые и новые заводы. За десять лет, что для послевоенной экономики не настолько уж и большой срок, произошло настоящее чудо – из неэффективного и неинтересного потребителям производства Toyota выросла в гиганта, чья продукция стала пользоваться бешеным спросом!

Срок переналадки станков для производства разных изделий на тойотовских заводах уменьшился с нескольких часов до нескольких минут. Были полностью ликвидированы промежуточные склады для излишков товаров. Введена уникальная система «точно вовремя» – суть ее в том, что детали поставляются на конвейер исключительно по мере надобности с помощью системы карточек, как в американских супермаркетах.

А главное изменение заключалось в том, что Toyota начала работать по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации», по – японски «джидока», требует от предприятия обученного персонала. К этому Toyota относилась и относится крайне обстоятельно. Например, для рабочих организованы тренинги, где обучение начинается с элементарных вещей: на специальных стендах с секундомерами будущие специалисты на скорость надевают шайбы на штыри, заворачивают болты, закручивают гайки, учатся вслепую доставать из ящика ровно пять деталей или даже определять момент затяжки гайки на слух.

Кто повлиял на Toyota так, что за несколько лет фирма смогла полностью перестроить производство? Предприятие, которое еще недавно училось у всех и перенимало чужие идеи, само стало учить весь мир тому, как правильно наладить рабочий процесс.

Не последнюю роль сыграл в этом Таичи О?но, основоположник концепции «бережливого

производства».

Время Оно

Таичи Оно (1912–1990) считается отцом TPS: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно, – это ге?нти генбуцу: обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно»: Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно перепоручать подчиненным – это уже принцип хоренсо.

День Бережливого производства и производственных систем отмечают в день рождения основателя всей системы бережливого производства, человека, благодаря которому компания Тойота стала первой в своем деле, смогла выстоять в сложных и кризисных условиях и преодолеть трудности, подкосившие многих гигантов.

Многие сотрудники боялись общения с Оно, поскольку он был невероятно требователен к работникам. Если они совершали ошибку, Оно взрывался. А чтобы узнать его терпеливую сторону, нужно было всего лишь обратиться к нему за помощью. Потому что Оно не давал прямого и простого ответа на вопрос, он помогал своим сотрудникам самим прийти к нужным выводам и научиться думать, принимая решения.

После школы он начал работать в ткацкой компании Toyoda. Уже после он оказался на работе в дочерней компании Тойота, которая стала намного более успешной, чем материнская.

Именно в автомобильной компании Оно начал развивать принципы бережливости. Он заметил, что пока автоматическая машина работает нормально, оператор ничем не занят. Он решил не терять время зря и передать в управление одного человека сразу две машины. Проанализировав эксперимент, он разработал несколько рабочих методов, чтобы применить такой принцип к большинству рабочих на заводе. Для получения эффекта от новшества была нужна стандартизация всех рабочих процессов, тогда Оно разработал программу этой стандартизации. В итоге один оператор на производстве в компании смог работать сразу с четырьмя машинами.

А чтобы в процессе обращения с таким количеством машин не возникало заминок и простоев, Оно изобрел многопроцессное управление, которое позволяло одновременно совершать операции на разных станках, не прерываясь и не сбивая работу нескольких линий. Процессы в компании стали связаны друг с другом, машины и люди перестали работать вхолостую.

Постоянный поток производства Оно считал ключевым фактором развития компании. История стремительного рывка Тойоты показала его правоту.

Оно развивал свои идеи и вовлекал персонал в новые процессы, знакомил всех сотрудников с новыми способами работы. Он постепенно развивал работающих в компании людей и, таким образом, смог распространить новую философию деятельности на всю корпорацию.

Он смог таким образом организовать процесс внедрения новых принципов, что рабочие неожиданно оказались самыми преданными последователями его изменений. Сотрудники на практике увидели, что когда работа становится более стандартизированной, понятной и потому более управляемой, в ней возникает меньше нештатных ситуаций. В результате деятельность приносит уверенность и стабильность.

Когда в компании появлялись проблемы, Оно главной причиной всегда считал не человеческий фактор, а несовершенство системы.

Хотя ему приходилось принимать и непопулярные решения. Когда компании Тойота ради получения кредитов пришлось выполнять требования банков и сокращать штат, Оно стал врагом для многих сокращенных рабочих. Ведь он придумывал, как можно лучше и эффективнее обойтись без лишней рабочей силы. Но недовольство работников не повлияло на его решения, снова и снова повторял: «Если мы не пересмотрим свою позицию, не изменим то, как работаем, у нас не будет никакого будущего».

Он был невероятно решительным человеком. На протяжении всей своей карьеры он был полностью предан философии кайдзен. Даже в конце жизни, уже будучи прикованным к постели, он пытался внедрить идеи постоянного совершенствования роста в своем госпитале, где он лечился.

Он интересовался не только лишь работой, например, очень любил игру в гольф и вообще был хорошим спортсменом. Любил читать и для того, чтобы донести свои теории, ссылался на историю той страны, где читал лекцию. Несмотря на преподавательскую деятельность, Оно предпочитал не говорить, а слушать.

Глава вторая. Lean – технологии. От идеи к решению

Чтобы вытащить из ямы заводы Toyota, требовалось что?то экстраординарное, не просто набор правил и методик, а новая философия, которую поддержали бы все, кто занимается производством автомобилей в этой фирме. Такой волшебной палочкой стали Lean – технологии. Lean – это постоянная деятельность по улучшению конкурентоспособности фирмы. Система Lean направлена на то, чтобы расширить способности работников к решению задач и направить их энергию и ум на пользу компании. Таким образом, в идеале, в компании, где за основу взяты Lean – технологии, более успешными становятся одновременно и сама компания, и каждый из ее сотрудников.

Работает бережливый подход, на первый взгляд, крайне просто. Сперва необходимо найти барьеры, мешающие росту конкурентоспособности фирмы. После этого – оценить, можно ли эти завалы преодолеть, сократить или обойти. Причем планируется не единичное, однократное действие, не творческий порыв отдельных сотрудников или руководителей, а длительный процесс, в который в равной степени вовлечены как владельцы бизнеса, так и простые работники, которые трудятся даже на самых низкоквалифицированных должностях.

Ценности и потери

По сути Lean – технологий, любая компания должна создавать ценности. И делать все возможное, чтобы в процессе их создания уменьшались любые производственные издержки.

Ценность – это только тот товар или услуга, которую хочет купить потребитель, а процесс ее производства – вся технологическая цепь в общем, начиная от поставщика сырья и заканчивая собственно покупателем. Отдельное внимание уделяется планированию и управлению, тщательному контролю качества, удобному и эффективному обмену информацией между подразделениями. Lean – менеджмент – это всесторонняя оптимизация производства. Вот принципы такого подхода:

процессы, создающие ценность, необходимо постоянно оптимизировать;

процессы, не создающие никакой ценности, но при этом нужные, требуется сократить до полного минимума;

потери нужно исключить полностью!

Главная разница по сравнению с традиционным подходом заключается в том, что обычно складские издержки, а также все траты, связанные с некачественной продукцией, перекладываются на кошелек потребителя.

Таким образом, при использовании системы бережливого производства вся работа фирмы делится на операции и процессы. Они могут либо добавлять ценность, либо не добавлять ее. Задачей управления становится планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности для потребителя.

Как же это можно сделать?

Нужно наладить бизнес так, чтобы конкретный продукт прошел сквозь три основных этапа менеджмента:

устранить организационные или технические проблемы;

управлять информацией внутри и вне производства;

преобразовать сырья в конечный продукт.

Затем следует организовать процесс на производстве так, чтобы он был максимально эффективным для создания ценности.

И приступить к сокращению времени между разработкой идеи и выпуском готовых изделий. Бережливое производство дает возможность без ограничений изменять последовательность производства любых продуктов и, таким образом, в крайне короткие сроки реагировать на изменение спроса и ситуации на рынке.

Нельзя забывать и о том, что процесс улучшения бесконечен. Создавая продукт, который отвечает требованиям потребителя, мы подходим к одному из основных постулатов бережливого производства – нужно стремиться к совершенству.

Каждое предприятие – это система из нескольких блоков: «производство – управление – финансовые потоки – сбыт», и основная функция сокращение времени между разработкой и конечным результатом – находится именно на производстве. Поэтому улучшение процесса создания продукта является базой для развития бизнеса.

Для этого нужно ставить и решать технические задачи, позволяющие ликвидировать брак, увеличить производительность, сократить себестоимость. А в итоге – уменьшить потери.

«Муда» – специальное японское слово, которым называют потери, отходы, то есть всякую деятельность, которая затрачивает ресурсы, но не создает какой?либо ценности.

Японцы привыкли экономить, к этому располагает сама природа небольшой островной Японии. Свое умение они распространили и на крупное производство.

Принципы lean

Мир уже давно понял, что Toyota обладает уникальной технологией – идеальной методикой правильной организации рабочего процесса. Но вместо того, чтобы бережно хранить этот секрет, Toyota стала пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги и проводя обучение.

На сегодня о принципах TPS написано и сказано очень много. Но Toyota по – прежнему только одна. Ведь она начала пропаганду своей системы более полувека назад.

Toyota Production System включает в себя 14 принципов. Но мало просто вызубрить 14 пунктов, чтобы заработало ваше предприятие. TPS – это, в первую очередь, определенная философия.

Еще полвека назад Эйджи Тойода, будучи руководителем, говорил, что для заводов Тойоты гораздо важнее то, каким образом сделан автомобиль, нежели то, каким образом он сконструирован. И жизнь подтвердила правильность такого подхода.

Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Итак, 14 принципов TPS.

Первый. Преимущество долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки сейчас для достижения крупной отдаленной цели.

Второй. Производственный поток всегда должен быть непрерывным.

Третий. Канбан: производство организуется по системе «точно вовремя», без хранения промежуточных запасов.

Четвертый. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на производство на всех этапах технологического процесса.

Пятый. Андон и джидока: автоматическая остановка производства при сбоях, выявленном браке, с целью исправления системных недостатков.

Шестой. Хранение накопленных знаний: достигнутое должно стать стандартом.

Седьмой. Визуальный контроль: иногда простая лампочка оказывается важнее целого монитора.

Восьмой. Внедрять в производство можно только хорошо проверенные технологии.

Девятый. Воспитывать нужно собственных лидеров в компании, искренне преданных фирме.

Десятый. Формировать и поддерживать рабочие команды, в которых каждый работник предан компании.

Одиннадцатый. Уважать и развивать другие фирмы, например, партнеров – поставщиков.

Двенадцатый. Генти генбуцу: перед разбором ситуации и принятием решений руководитель должен увидеть все своими глазами.

Тринадцатый. Немаваси: принимать коллективные решения следует только после согласия большинства, но внедрять их в производство следует немедленно.

Четырнадцатый. Хансей и кайдзен: любой процесс в производстве и управлении можно непрерывно анализировать и совершенствовать.

Философия Кайдзен

Кайдзен – в прямом переводе с японского означает «изменения к лучшему».

Под этим словом японцы на производстве понимают постоянное совершенствование, к которому причастны все, от руководителя до рабочего.

Это весьма полное понятие, мимо которого нельзя пройти и которое мы подробно рассмотрим. Японцы вообще считают, что любое изменение существующей ситуации на производстве или в быту – это уже Кайдзен.

Например, если вы захотели навести порядок на рабочем столе и применили инструмент 5S (о котором будет еще сказано дальше), а после, через некоторое время осознали, что уборка по вашему методу отнимает чересчур много времени. Самый очевидный способ – забросить все и вернуться к старому беспорядку. А можно пойти другим путем, проанализировать причины сложностей, поставить стол поменьше или завести специальную полку для хранения бумаг. Время на уборку уменьшилось. Затем вы используете цветовую маркировку своих документов, учитесь не забрасывать документы, и наведение порядка в них уже не потребуется. И так можно совершенствовать рабочее место, да и себя вместе с ним, до бесконечности. Это и будет философия Кайдзен в действии лично для вас. Ведь вы постоянно двигаетесь вперед, и каждая минута, потраченная на совершенство, еще вернет это время впоследствии. Процесс совершенствования состоит из постоянного внесения большого количества маленьких улучшений, которые создают мощный эффект.

На западе часто предпочитают делать революцию. Полностью меняя все и сразу. Зачем заниматься небольшими делами, когда можно купить принципиально новое оборудование и на этом получить преимущество?

Но производственный процесс, причем в любой компании, практически полностью состоит из решения текущих и системных проблем, которые не устает преподносить техника, сырье, транспорт, партнеры и многие другие факторы. Именно в войне с этими трудностями и проходит рабочий день руководителей и рабочих. Но, увы, несмотря на упорную работу, проблем меньше не становится. Текущая деятельность по решению задач крайне редко позволяет тратить время на развитие. Японцы, используя Кайдзен, вспомнили о здравом смысле и поняли, что легче, постепенно развивая систему, справиться с задачей один раз и навсегда, чем каждый день иметь дело со следствиями. Японцы выиграли. У них нашлось для решения других проблем в том же ключе. Этот осмысленный подход и получил название философии Кайдзен.

Существует два уровня кайдзен, на которых задействуется вся компания.

Первый. Кайдзен – системы, о которых должны думать руководители.

Второй. Кайдзен – процессы, о которых могут знать все сотрудники на своих местах.

Есть также два подхода к совершенствованию: создание системы подачи предложений и проведение регулярных мероприятий.

Система подачи предложений невероятно похожа на систему рационализаторства, которая работала еще в Советском Союзе: работник делает предложение по улучшению, оно рассматривается, принимается решение о внедрении и, собственно, само внедрение. А работник награждается за его идею.

Можно долго рассуждать о национальных особенностях мышления, но в итоге Кайдзен – это здравый смысл, помноженный на упорство и терпение.

Глава третья. Словарь

Точно вовремя (Just In Time, JIT) – концепция логистики в рамках бережливого производства. Ее основная идея: если производственное расписание составлено верно, то можно таким образом организовать движение материалов, что все компоненты, сырье и заготовки будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку. При этом все страховые складские запасы, в которые приходится вкладывать деньги и труд, становятся не нужны.

Пока – ёкэ (что переводится как «защита от ошибок») – это устройства или процедуры, которые страхуют производство от появления дефектов.

Дефекты, как правило, появляются из?за ошибок человека.

Существует 10 видов таких ошибок:

забывчивость,

непонимание причин и процессов производства,

неверная оценка какой?либо ситуации,

неопытность,

нежелание работать по стандартам,

невнимательность,

медлительность,

отсутствие стандартов работы,

неожиданность происшествия,

намеренное совершение ошибки.

Задача работников – создать систему, которая сама исключит возможность любой из этих ошибок.

Страховой запас – это изделия, страхующие производство от внезапных проблем на предыдущих стадиях.

Другими словами, страховой запас нужен, чтобы иметь возможность продавать продукт, если производство остановилось. Страховой запас в Lean – системе следует сокращать до минимума.

Как это можно сделать?

Во – первых, сокращать время переналадки оборудования.

Во – вторых, проводить обследование оборудования и его своевременную замену, чтобы исключить поломки.

В третьих, разделять ремонт на несколько этапов, чтобы сокращать время на него в целом.

Буферный запас – это готовые товары, которые находятся в самом конце потока. Буферный запас похож на страховой, но он создается не для страховки от поломок и остановок, а для внезапно увеличенного спроса, чтобы клиент, который принес очень большой заказ, не ушел без продукции.

Как этот запас сократить?

Нужно выравнивать уровень спроса в результате работы с клиентами, модернизировать цикл производства, обычно это отгружать меньшими партиями с большей частотой, и совершенствовать сроки производства и отгрузки, привязывая их к интенсивности спроса.

КПК – «Каждый продукт каждые…» – это показатель частоты, с которой различные продукты производятся в компании.

То есть если каждое изделие создается каждый месяц, то показатель КПК будет равняться одному месяцу. Зачем этот показатель нужен? Чтобы определить, сколько же запасов все же стоит иметь на складе. Если КПК – месяц, то требуется месячный запас готовой продукции. Чтобы уменьшить показатель и запас, надо снизить стоимость производства партии, улучшив технологию производства.

Вытягивающее производство – это особенный метод управления любым производством, при котором все последующие операции передают сигнал о своих потребностях предыдущим операциям.

При таком подходе нужно выполнять только те конкретные заказы, которые исходят прямо от следующей операции.

Зачем это нужно? Прибыль фирмы растет, если растет скорость производства. Скорость растет при снижении запасов. Запасы в производстве сокращаются, если производится только необходимое.

Таким образом, если каждый этап производит только то, что требуется для следующей операции, – растет прибыль.

Как строить работу по этому принципу? Рекомендуется делать работу только, когда есть заказ с последующей операции; прекращать работу, если заказов нет; ликвидировать все причины брака.

Выталкивающее производство – это система создания изделий большими партиями с высокой скоростью, рассчитанная из предполагаемого спроса с последующим переносом изделий на другую производственную стадию или на склад. При этом не обращается внимание на фактическую работу следующего этапа.

Как это работает? Прибыль растет, если делается больше продукции. Производство выпускает больше продукции, если оборудование не простаивает. То есть нужно полностью загружать технику.

Для этого нужно всегда иметь запас заготовок, которые приходится перерабатывать, работать крупными партиями, складировать товар и не работать под заказ.

Визуальный менеджмент – это такое размещение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о работе системы, при котором все пункты процесса производства отлично видимы. При этом любой участник процесса с первого взгляда способен правильно оценить состояние системы.

Зачем нужен визуальный менеджмент?

Глядя на тот участок производства, сложно понять, что на нем происходит, а что должно.

Если в рабочем пространстве расположить стандарты, схемы, таблицы и задания, планы, то разобраться в ситуации в цехе или в офисе будет намного проще.

Существует множество инструментов визуального менеджмента, которые следует внедрять поэтапно:

Канбаны

Система 5S

Видеозаписи

Визуальные стандарты,

Визуализация ключевых показателей рабочих мест

Визуализация общих показателей предприятия

Гемба (в переводе с японского) – это реальное место, где делается работа по производству ценности. Это может быть и цех, и офис, и дом.

Зачем вообще требуется это понятие?

Руководитель должен лично посещать место работы, чтобы своими глазами увидеть всю ситуацию и иметь возможность оценить чистые факты без искажений от посредников. Так он примет более адекватное решение.

Для решения появляющихся в рабочем пространстве задач используется процедура «утреннего рынка». Это процесс анализа сложностей при приеме – передаче смены, когда обсуждается список проблем уходящей смены, продумываются варианты решений, разрабатывается план исправлений и назначаются ответственные лица.

Чтобы научиться видеть и осознавать проблемы в рабочем пространстве, управленец обязан научиться правильно наблюдать. Для этого Таичи Оно, например, стоял в круге. Этот метод стал его легендарным приемом. Как этим методом пользоваться? Как мы уже говорили, Оно рисовал мелом круг в каком?либо цехе, а затем весь день наблюдал за работой на местах.

Андон, что по – японски означает «лампа», – это ключевой инструмент визуального менеджмента, дающий возможность с первого взгляда определить текущее состояние операций в какой?либо рабочей зоне и предупреждающий о появлении любых отклонений от нормы.

Это могут быть цветные лампы, панели с кодами, мониторы.

На андоне могут отображаться состояние техники, возникшая проблема, плановые действия.

Еще в начале 60–х каждый рабочий Toyota был в курсе, что остановить конвейер – его прямая обязанность, если обнаружен брак. Для этого был внедрен андон в виде специального шнура, за который сборщик дергал, если нарушалась технология производства.

Западные системы предусматривают контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль осуществляется на каждом рабочем месте.

Карта потока создания ценности – это визуальная схема, показывающая, как движутся материалы и информация, чтобы выполнить заказ. Этот инструмент визуализации помогает увидеть весь поток в целом, заметить все потери, которые есть в производстве.

Переналадка – это процесс перевода одного блока оборудования от производства одного продукта к производству другого, для которого требуются другие детали, настройки и так далее.

Время переналадки – это период времени, который длится между завершением работы над последней партией и изготовлением первого изделия из новой партии.

Во время переналадки оборудование и люди не создают продукцию. Поэтому время переналадки всегда стремятся сокращать. Обычно это делается путем увеличения размеров партий. А для этого надо, конечно же, складировать сырье и продукцию.

Альтернатива этому способу в системе lean – технологий – внедрять быструю переналадку, или SMED. Способы SMED дают возможность уменьшить время операций переналадки оборудования до десяти минут. Принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам рабочих процессов.

5S – система рационализации рабочего места по модели Тойоты.

5S – это не просто «стандартизация уборки», как может показаться при изучении этой методики. 5S – это часть философии бережливого производства, наряду с кайдзен. Философией эта система становится потому, что обязательна к ежедневному исполнению всеми сотрудниками фирмы, от директора до уборщицы. Только в этом случае она принесет настолько ощутимые плоды, как принесла Тойоте. Название системе дали 5 принципов, которые начинаются на одну букву.

Первый. Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо быстро избавляться.

Второй. Соблюдение порядка, Систематизация – необходимые вещи надо хранить так, чтобы их можно было быстро находить и использовать.

Третий. Содержание в чистоте – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Четвертый. Стандартизация (поддержание порядка) – правила должны быть обязательными для всех, а удачные решения должны стандартизироваться и применяться на практике.

Пятый. Совершенствование (формирование привычки) – выполнение принципов системы должно войти в привычку, и каждый человек должен постоянно искать способы улучшить рабочее пространство вокруг себя.

Муда – с японского это слово переводится как «потери». В системе Lean му?да – это любая деятельность на работе или дома, которая потребляет энергию и ресурсы, но не создает ценности. Не стоит путать потери с затратами или издержками. Затраты – объем потраченных в деятельности ресурсов в денежной форме.

Издержки производства – это затраты, необходимые для производства.

Другими словами, потери – это действия, которые потребляют ресурсы и не дают результата, а затраты или издержки – это величина потерь в денежном выражении.

Таичи Оно выделял всего семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Последователи Таичи Оно из западных компаний добавили к этому списку популярный сейчас восьмой вид потерь – нереализованный человеческий потенциал.

Чем эти потери отличаются?

Дефекты. Это создание некачественной продукции, то есть брак, который получается на выходе.

Запасы. Все, что не требуется в работе в данный момент, не должно вообще находиться на рабочем месте. Запасы уменьшают производительность и эргономику пространства.

Движение людей. Любые лишние движения отнимают время, а значит, прибыль.

Перемещение материалов. Движения могут совершать и материалы, когда движения избыточны, теряется время.

Ожидание. Любые простои и сбои в постоянном потоке производства недопустимы.

Излишняя обработка. Это дополнительная работа, которая возникает из?за несовершенства системы: например, работа по исправлению брака.

Перепроизводство. Это производство такого большого количества продукции или услуг, которое значительно превышает требования следующего процесса или клиента.

Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный и хорошо образованный работник выполняет такие операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это невнимательное отношение к личным качествам персонала: смекалке, организационным навыкам и так далее.

Ценность – ключевое понятие бережливого производства. Это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Ценность любого продукта или услуги правильно определяет только конечный потребитель, а не производитель.