Текст книги "Лоббизм по-русски. Между бизнесом и властью"

Чиновнику было не интересно, и он отвернулся. Я остался рядом и ждал, когда он вновь обратит на меня внимание, и во второй раз попытался изложить ситуацию. Но мой собеседник снова отвернулся. Я понимал, что абсолютно безразличен ему, но знал, что у меня есть единственная возможность решить свой вопрос и, если мне не удастся, у компании будут серьезные проблемы.

В третий раз, поймав взгляд чиновника, я понял, что он собирается покинуть мероприятие. Я умудрился пристроиться к нему, чтобы пройти к выходу рядом с ним и его свитой из десяти человек. По дороге успел произнести еще несколько фраз и аргументировать свою позицию. Чиновник стал прощаться. А я ему снова о своем деле. И в этот момент, видимо, он понял, что вопрос действительно важный и требует его вмешательства, что я не отстану и сяду рядом с ним в машину. Он сделал царственный жест и сделал звонок, который был мне так нужен. Решение было принято!

Возможно, со стороны такие ситуации выглядят смешно и даже глупо, но порой лоббисты именно так и добиваются поставленных целей».

Следует отметить, что, хотя подобную стратегию «захвата чиновника» озвучивает только Даниил Бриман, реально ее применяет большинство лоббистов.

Несмотря на все объективные сложности, с которыми сталкиваются чиновники, молодежь, по мнению Михаила Дворковича, рвется на работу в органы государственной власти: «Огромное количество людей обращается к нам с просьбой: «Я сделал бизнес, заработал денег. На жизнь хватает. Семья обеспечена. Есть дом, машина, квартира, дача, вилла, яхта. У меня все есть. Воровать не буду. Деньги меня не интересуют. Я хочу научиться. Мне нужен опыт, новые знакомства, связи.

Будут действительно работать, пахать с утра до вечера. Готов пройти переподготовку. Помогите. Заплачу деньги». Я, как правило, таким людям советую написать резюме и отправить его в департамент кадров любого министерства. Там возьмут на работу не задумываясь.

Есть еще одна тенденция, когда выпускники вузов рвутся на государственную службу. Они понимают, что на госслужбе, не имея серьезной зарплаты, за несколько лет работы можно получить такой грандиозный опыт, который позволит уже через три-четыре года создать свой бизнес или пойти работать наемным сотрудником в какую-то компанию уже на приличную должность и зарабатывать совершенно другие деньги». И здесь Михаил Дворкович предостерегает от скоропалительных решений: «Предположим, что выпускник, который снимает квартиру, которому надо питаться и одеваться самостоятельно, не сможет работать в федеральном органе государственной власти, потому что зарплата первоначальная будет порядка десяти-двенадцати тысяч рублей в месяц. Можно, конечно, снимать квартиру за городом за пять-семь тысяч рублей и на оставшиеся деньги ехать на работу по два часа и есть гречневую кашу или даже манную. Такие прецеденты есть, но я бы не советовал в такой ситуации идти работать в госорганы. Лучше пожить с родителями, посидеть на их шее два-три года и потом получить более высокооплачиваемую работу в бизнесе либо профессионально расти в госорганах, потому что у начальника отдела в министерстве зарплата уже более серьезная, а у директоров департаментов зарплата сопоставима с зарплатой среднего менеджера крупной компании – восемьдесят-сто тысяч рублей в месяц. Конечно, ситуация постепенно будет выравниваться. Чиновники не должны получать столько же, сколько и в бизнесе, но должны получать столько, чтобы можно было семью кормить».

Экспертный подход. Лоббисты подчеркивают, что знание процедур госаппарата должно накладываться на экспертные знания об отрасли, которую продвигает лоббист. Другими словами, для того чтобы понравиться чиновнику, мало ему сопереживать и мало в далеком прошлом числиться сотрудником органа госвласти. Важно владеть экспертной информацией о предмете переговоров, и желательно знать больше, чем знает чиновник.

Алексей Борев считает, что неподготовленный человек, вступающий в диалог с органами государственной власти, рискует «провалить» первый же контакт с чиновником-исполнителем, отвечающим за интересующий его вопрос. Расхожие представления о том, что чиновники живут в бюрократическом мире, оторванном от реалий рынка, в большинстве случаев неверны. Внутренняя структура органов государственной власти устроена в том числе по отраслевому признаку. Это значит, что там агрегируются огромные объемы информации по всем актуальным отраслевым проблемам и даже рядовые исполнители владеют материалом не хуже, а в ряде случаев – лучше, чем представители корпоративного сектора.

«Работа с государственными органами требует от компании очень хорошей подготовки. Часто на отраслевые совещания наряду с директорами GR-департаментов приглашают руководителей других функциональных подразделений. Во взаимодействии с органами власти требуется информация практически по всем направлениям деятельности – от социальных проектов до инвестиционной деятельности. Чтобы обеспечить предоставление всей необходимой информации, в компаниях практикуется формирование внутренних рабочих групп, включающих специалистов из соответствующих функциональных департаментов. 50–70 % рабочего времени GR-специалист тратит на организацию сбора, анализ и подготовку нужной ему информации» – так Алексей Борев представляет подготовку джиарщика и его департамента к встрече с необходимым чиновником.

Мнение Андрея Бадера таково: «Успех переговоров основан на приличной подготовке, потому что, если представитель компании недостаточно владеет предметом разговора, чиновник моментально его раскусит. Он тоже занимаются человековедением, и зачастую весьма успешно. Кроме того, обычно к ним приходят люди с предсказуемыми вопросами и предсказуемыми ответами. Это все в большой степени игра, и важно не проиграть с самого начала. Если будет по-другому, то в следующий раз чиновник может отказаться от взаимодействия, так как никто не любит, когда не знают свою специальность и специальность контрагента».

В свою очередь, Владимир Плигин указывает, что все чиновники, работающие с законодательством, часто не являются профессионалами в той или иной области. Они ограничены в знаниях и технологиях применения той или иной нормы. И для чиновников очень важно понимание ситуации в реальном секторе, профессиональное знание технологии применения нормы и, самое главное, владение полной картиной позитивных и негативных последствий ее принятия. Владимир Плигин уверен, что лоббист должен быть готовым к предметному разговору: «Надо уметь быстро осветить и обозначить предмет. Исключение составляют случаи, когда чиновник и лоббист являются членами одного клуба. Тогда включаются элементы неформального общения, а это несколько другая ситуация».

Несколько оправдывая отсутствие компетенций у чиновников, высказывается Даниил Бриман: «Надо понимать, что существуют определенные правила и тонкости общения с представителями верховной власти, которым необходимо следовать. И что та информация, которую лоббист стремится донести до чиновника, – не надуманная, а важная для развития бизнеса, отрасли и государства тема, которую ты сумеешь быстро и ясно изложить.

Профессиональный лоббист должен объяснять и обосновывать свои требования. Иногда решения блокируют просто потому, что чиновники не понимают сути вопросов. Тогда необходимо показывать выгоду для экономики и общества, говорить о налогах, инвестициях, новых рабочих местах. То есть решения власти, не устраивающие бизнес, часто происходят из-за недостатка общения и коммуникации. В этом виноваты обе стороны: и бизнес, который не стремится объяснять свою позицию, и политические силы, которые в каких-то ситуациях принимают решения, не совсем адекватные с позиции бизнеса и общества. Поэтому, чтобы эффективно отстаивать интересы компании, лоббист должен придерживаться в переговорах такой стратегии, которая позволяет в итоге каждой стороне остаться победителем».

В свою очередь, Алик Туйгунов говорит, что порой чиновников необходимо специально «обучать» и вводить в курс дела, чтобы они в последующем понимали, что именно от них хочет лоббист: «Главный инструмент работы джиарщика – развитие контактов с теми людьми, которые имеют отношение к принимаемым решениям. Это могут быть депутаты Госдумы, сенаторы Совета Федерации или другие высокопоставленные чиновники. Они, безусловно, профессионалы в своей области, но они не могут знать все. К ним приходят люди из совершенно разных отраслей и начинают их «грузить». Чтобы чиновники прониклись спецификой отраслевого вопроса, приходится придумывать для них ознакомительные «курсы молодого бойца». Если удается повысить уровень их образованности на определенном участке отрасли, они начинают вникать в дело, понимать, чего хочет от них и от власти компания, и тогда с большим основанием могут рассуждать о том, что правильно и что неправильно для отрасли и компании. Но и здесь представители бизнеса должны разумно подходить к общению с чиновниками, потому что требовать от них чего-то заведомо невозможного – значит вызывать раздражение».

Порой, для того чтобы донести до чиновника драгоценную и желанную экспертную информацию, лоббисту приходится использовать столь же наивную, сколько и эффективную хитрость. Об этом рассказывает Петр Орджоникидзе: «Обычно в процессе переговоров высокопоставленные чиновники хорошо понимают, о чем идет речь, и лоббисту приходится убеждать их так, чтобы у них возникло впечатление, что он знает больше, чем они. Многие госслужащие любят поговорить. Во время часовой встречи чиновник может говорить пятьдесят минут, лоббист будет слушать, а потом в течение пяти минут изложит свою позицию и интерес».

Человеческие отношения. Чиновники – тоже люди. Об этом лоббисту следует всегда помнить и стараться выстраивать человеческие отношения, понимая, что подход сложен, что часто чиновник – «раб системы». Все это хорошо знает Евгений Корчевой: «Во взаимодействии с чиновником важно налаживать человеческие отношения. Как правило, чиновник представляет себя как позицию в иерархии, у него есть определенная функция. А за этой функцией стоит человек, который что-то любит, что-то не любит, у него что-то может болеть, что-то не болеть. У него могут быть сложные семейные обстоятельства. Рассматривая чиновника чуть больше, чем функцию, которая работает в министерстве и что-то делает, лоббист начинает его лучше понимать как человека, и становится легче выстраивать с ним рабочие отношения».

«Важно понимать чиновника как человека. Бывает, что это приходится делать с ходу в процессе общения. Очень полезно предварительно навести справки. Также надо понимать, что чиновник – это государственный служащий и он находится в достаточно жестких рамках своих функций, обязанностей, прав, ответственности. Нельзя ставить перед конкретным человеком задачи, которые он по своим функциям не может реализовать. Всегда необходимо думать о том, что этот человек может сделать, не выходя за свои должностные обязанности», – констатирует Владимир Сенин.

Лучше всего так выстраивать отношения с чиновником, чтобы ему захотелось помочь лоббисту. Для этого необходимо хотя бы внимательно его слушать, с уважением относиться к его мнению и благодарить за сделанное. Олег Мозгунов подчеркивает: «Важно уметь общаться с чиновниками. Иногда люди просто не умеют слушать чиновника. Они приходят в органы государственной власти, будучи враждебно настроенными изначально. Другой подход: внимательно чиновника выслушиваешь и благодаришь за совет, который он тебе даст. Благодаришь не деньгами или подарками, а просто словами. Часто бывает так, что чиновник находит на одной странице ошибку и возвращает документ на доработку, не просмотрев его до конца. В следующий раз находит ошибку на следующей странице и вновь возвращает документ. А когда благодаришь чиновника, он помогает с оформлением документов, и все происходит гораздо быстрее. Если человек идет в госорганы с уверенностью, что там сидят чиновники, которые ему мешают, то, конечно, ему трудно будет решать вопросы. А если идти за советом и помощью, то взаимодействие окажется проще и успешнее».

Как правило, стратегия личностного взаимодействия с чиновником отсутствует, утверждает Андрей Бадер. Он указывает, что открытость и удобство для партнера – базовые условия успеха: «Универсального рецепта и стратегии взаимодействия с госслужащими нет. Часто в компании приходится писать на бумаге стратегии и ответы на вопросы: «Чего мы хотим достичь?», «Чего мы можем достичь?», «Чего мы не можем?», «Когда?», «За какое время?», «Какие согласования надо сделать?» Но это в большой степени абстрактное занятие, служащее лишь для того, чтобы добиться понимания внутри компании.

Лоббисту важно быть открытым и удобным для партнера. Многоходовая комбинация редко приводит к успеху. Удобство или неудобство зависит от того, кого лоббист представляет, как сам себя ведет, в чем суть вопроса и суть ожидаемого ответа, какие сроки ставятся. Нужно готовиться, знать свой предмет, быть приличным человеком, представлять приличную организацию и быть комфортным в процессе переговоров (не ставить нереалистических задач, понимать, каковы интересы партнеров в переговорах и интересы государства, которое за ними стоит). Доводы всегда должны быть прозрачны, когда договариваются о тех или иных проектах. В корпорациях они обычно даже прописаны и, как правило, просты, но вот как они дойдут до собеседника, как они будут восприняты, в какой момент они будут озвучены, на какую почву попадут, зависит от понимания лоббистом людей и обстановки. Это искусство! Оно не определяется формулой. Это надо чувствовать».

Подход к чиновнику найти трудно, считает Алик Туйгунов, но его можно упростить, если представить себя на месте чиновника: «Важно понимать, что все чиновники – закрытые люди, и они не спешат открываться перед лоббистами. Но когда образуется «ровное поле» и идет обмен мнениями, диалог, тогда действительно можно понять, что чиновника тревожит, чем ему лоббист может быть полезен как информационный ресурс. Тогда лоббист может сказать чиновнику: «Мы готовы помочь, и мы просим не заоблачных вещей, которые приведут к отрицательным последствиям для экономики России».

Не понимающему, как функционирует и чем живет бюрократия, начинающему лоббисту будет очень сложно продвигать интересы бизнеса в органах власти. В начале взаимодействия надо поставить себя на место оппонента, и тогда легче будет предсказать его движения, понять его интересы. Надо заранее знать, какую позицию чиновник занимает здесь и сейчас и какую позицию он будет занимать в будущем. Не понимая его интересов, сложно прогнозировать его поведение и решения. Иногда чиновник занимает позицию, совершенно противоположную позиции лоббиста, но, с точки зрения чиновника, она разумна и обоснованна. Лоббисту надо наладить конструктивный диалог, чтобы была общая платформа для взаимопонимания».

С этим мнением соглашается Даниил Бриман, указывая, что в общении с чиновниками для лоббиста принципиально важно научиться ставить себя на их место, смотреть на проблему с точки зрения государственного ведомства, а не с точки зрения бизнеса, находить аргументы, которые важны для государства и того конкретного ведомства, с которым общаешься. Например, перспектива сокращения прибыли предприятия чиновника не напугает, а вот угроза сокращения рабочих мест или уплачиваемых в бюджет налогов может заставить задуматься над последствиями принимаемого решения. «Важно также уметь говорить на их языке, писать письма и обращения в понятных им терминах. По крайней мере, это важно для старшего поколения государственных служащих. Новое поколение менее консервативно», – заключает Даниил Бриман.

Выстраивая человеческие отношения с чиновником, лоббист должен понимать, что движение в этом направлении возможно только тогда, когда лоббист пользуется авторитетом и вызывает доверие. Чиновник должен осознавать полезность «дружбы» с лоббистом. О том, как достичь нужного эффекта, рассказывает Евгений Корчевой: «Авторитет появляется тогда, когда чиновник для себя определяет, что лоббист – именно тот человек, который ему нужен, который ему помогает в работе, и что к нему можно обратиться за советом как к специалисту, профессионалу, знающему, что на самом деле происходит в компании, сегменте, отрасли, которую он лоббирует. Важно быть нужным чиновнику. Нельзя считать свой статус ниже статуса чиновника, нельзя быть подлизой и угождать чиновнику».

Кроме всего прочего, чтобы понравиться чиновнику, лоббист должен хорошо понимать и формулировать тему встречи и уметь, исходя из нее, строить переговоры и «выжимать» максимальный результат. Знания регламента и мотивации чиновников, а также дружеских отношений иногда мало. Важен конкретный, интересный для всех предмет разговора. О своем опыте рассказывает Евгений Рошков: «Нет проблемы встретиться с чиновником. Однако, заходя в кабинет, всегда надо знать, для чего конкретно это надо, как воспользоваться возможностью реализовать задуманное на все сто.

Десять лет назад главное было организовать встречу. Все крутилось вокруг этого. Сейчас, спустя десять лет, организовать встречу нетрудно. Как правило, в рамках кризисных проектов и коммуникаций бывает важно организовать встречу с чиновником, но «встреча ради встречи» – так уже никто не работает. Даже крупные компании не интересует возможность встречи с министром или другим крупным чиновником, потому что все знают, как это сделать. Поэтому главное при подготовке к встрече – понимать, как грамотно использовать эту возможность, что именно донести до чиновника и для чего чиновнику эта встреча».

Но в любом случае, даже если поведение лоббиста соответствует всем формальным ожиданиям чиновника и лоббист знает, с какой целью переступает порог чиновничьего кабинета, он должен готовиться к встрече с человеком, имеющим определенную биографию и личностные особенности. Марина Бортова уверена, что нужно понимать целевую аудиторию, ориентироваться на слушателя и не вызывать раздражения. Идя на встречу, надо знать, кто перед тобой, какой человек – энергичный (а большинство людей, с которыми общаются лоббисты, именно такие) или флегматичный (который, как правило, забивается подальше и решений вообще никаких не принимает). Если к энергичному и решительному чиновнику прийти в состоянии «ни рыба, ни мясо», можно вызвать раздражение. Многое зависит от того, какой жизненный путь прошел человек, занимающийся взаимодействием бизнеса и власти. Если его научили сидеть тихо и записывать информацию, то он будет великолепен в подготовке к операциям, а заниматься лоббизмом эффективно не сможет. Для этого нужна харизма, необходим талант убеждения.

«Чиновники – такие же люди, как и все остальные, но с ограничениями, и не надо требовать, чтобы они перешагивали через себя», – подчеркивает Марина Бортова.

Но, как ни крути, чиновник для лоббиста в подавляющем большинстве случаев – инструмент реализации интересов его бизнеса, а лоббист для чиновника – в лучшем случае проводник интересов отраслевого бизнеса, опираясь на знания которого госслужащий может сделать добро Родине. Даже иллюзия того, что лоббист и чиновник «просто так дружат», отсутствует как у чиновника, так и у лоббиста.

Глава 10
Человек ли чиновник

Главное для лоббиста – понять образ мышления чиновника. Важно знать, как чиновник оценивает ту или иную ситуацию и свою «роль в истории» – ведь от этого зависит способ и стиль взаимодействия, который лоббист выбирает мгновенно. Кроме того, эффективная работа с чиновником требует знания его «среды обитания», то есть связей и процедур. И, конечно, нельзя забывать о т ом, что чиновники – тоже люди. Их надо любить или, по крайней мере, уважать. А еще лучше – уметь быть им полезным.

Обывателю может показаться, что чиновники представляют собой целостное сообщество, состоящее из «андроидов», лишенных индивидуальности. Лоббисты знают, что это не так.

Всех чиновников, по большому счету, можно классифицировать по двум критериям: происхождению и месту в служебной иерархии. Эти два критерия определяют все в их профессиональной жизни и служат для лоббистов отправной точкой в процессе налаживания сначала хоть каких-нибудь отношений, а потом уже человеческих.

Биография и специфика основного места работы накладывают на личность чиновника неизгладимый отпечаток и определяют характер его взаимодействия с лоббистами. Например, с точки зрения Даниила Бримана, заметна разница между чиновниками, которые пришли на государственную службу из бизнеса, и теми, кто всю жизнь посвятил госслужбе. Третий тип – это те, кто пришел в госорганы из научной сферы. «Бывшие менеджеры быстрее понимают проблемы бизнеса. «Ученые» внимательнее относятся к экспертным заключениям, тщательнее анализируют аргументацию, но при этом не сильны в «аппаратной борьбе». Чиновники со стажем, наоборот, тщательно следят за подводными течениями, интригами – больше обращают внимание на рекомендации, личные знакомства и связи. Они также часто сильнее зависят от своих помощников и советников, поскольку не всегда досконально разбираются в вопросах, которые курируют.

Я не замечал какой-то разницы в работе с федеральными или региональными чиновниками. Понятно, что масштаб мышления и интересов – разный и зависит от границ влияния. А так можно сказать, что среди чиновников встречаются кто угодно: и бывшие менеджеры, и научные работники, и профессиональные политики. И ко всем нужен свой подход», – уточняет Даниил Бриман.

Согласно подсчетам Михаила Дворковича, чиновников в нашей стране – два миллиона человек, и делятся они на четыре категории: «Первая категория – это те, которые работают со времен советской власти, давно привыкли и будут работать за любые деньги. В большинстве случаев это порядочные люди. Они не берут взяток, потому что в прошлом не научились, так как никто не давал. Но они не способны к инновациям, делают свою работу как автоматы. И таких служащих огромный пласт – 60 % всех чиновников.

Вторая категория – это чиновники, пришедшие на работу в органы государственной власти за последние пятнадцать лет. Они деньги либо уже заработали, либо у них зарабатывает второй член семьи, либо родители, а они пришли получать опыт и знания. Такие служащие лет через пять-семь переходят на высокооплачиваемую работу, или организуют свой бизнес за счет наработанных связей, знаний, опыта, или продолжают карьеру в госорганах, так как хотят стать министром или президентом. Ко второй категории часто относятся дети богатых родителей, которые не нуждаются в хорошей зарплате и взятках.

Третью категорию чиновников составляют откровенные карьеристы, которые готовы терпеть лишения для того, чтобы сделать карьеру. Они тоже порядочные люди, поскольку карьера на государственной службе предполагает антикоррупционный подход к работе.

Четвертая категория – это те люди, которые пришли в госорганы зарабатывать деньги. Таких наберется человек тридцать из тысячи. К сожалению, именно эти три процента формируют мнение о федеральных органах власти. Хотя, конечно, в подавляющем большинстве случаев чиновники – порядочные люди. Сюда следует прибавить и тех, кто не является чиновниками: они представляют бюджетную сферу и берут взятки у народа. Так, представитель ГИББД не определяет деятельность министра МВД, но министр должен помнить, что о нем думают именно по работе этих людей».

Свою типологию чиновников предлагает Олег Калинский. Он выделяет «командных игроков», «карьерных госслужащих» и «чиновников на короткий срок» и подробно объясняет, чем мотивировано поведение того или иного государственного служащего в зависимости от его принадлежности к тому или иному типу.

«Командный игрок». В органах государственной власти, как и в российском бизнесе, функционируют команды. В принципе в России превалирует командный способ управления. Люди давно друг друга знают, работают вместе, доверяют друг другу и поддерживают своих. Соответственно, командный игрок-чиновник переходит с места на место за своим руководителем и может менять места работы в зависимости от того, где оказывается его патрон. При этом не исключен и переход из органов власти в бизнес на определенном этапе. Затем возможно и возвращение во власть.

«Карьерный госслужащий». Карьерных госслужащих в России все меньше и меньше. А жаль. Большинство из них – «золотой фонд» органов власти, люди, которые знают отрасли вдоль и поперек, опыт которых неоценим. Многие из них в прошлом руководили крупными заводами, а в министерство приходили в советские годы на заслуженное повышение. Они до сих пор могут по памяти рассказать о том, как устроена черная металлургия, какой завод и когда был запущен, что именно производит и за счет чего выдерживает конкуренцию на внешних рынках по сей день.

Проблема здесь одна – их возраст. К сожалению, многие либо пенсионного, либо предпенсионного возраста. А молодежь, как мне кажется, не спешит делать карьеру госслужащего в долгосрочной перспективе в связи с более привлекательными условиями работы в бизнесе. В связи с этим часто знания и опыт карьерных госслужащих не передаются молодым.

«Чиновник на короткий срок». Чаще всего именно молодые люди с дипломом о высшем образовании без опыта работы или с небольшим опытом составляют эту категорию.

В их стремлении узнать, как функционирует государственный механизм и какое министерство за что отвечает, ничего плохого нет. Наоборот, зачастую они своей энергией и задором активизируют процессы во многих ведомствах, привнося новые идеи. Но, как правило, после нескольких лет они уходят в бизнес, который готов платить намного больше государства, что, особенно в таком дорогом городе, как Москва, имеет большое значение.

Не факт, что бывшие чиновники, уйдя в бизнес, никогда не вернутся на госслужбу. Это возможно, особенно если они попадут в команду и перейдут в первый тип, описанный выше».

Основную роль в определении типов чиновников играет их статус в служебной иерархии. По мнению большинства лоббистов, именно статус характеризует особенности процесса принятия решения чиновником. В зависимости от статуса чиновник может или не может позволить себе творческий подход к процессу принятия решения даже в рамках строго регламентированной государственной службы.

Евгений Рошков разделяет всех чиновников на два типа – «политиков» и «технократов» – и подробно рассказывает о том, как статус влияет на работу чиновника и как выстаивать отношения с разными типами чиновников: «У первого типа чиновников мотивация деятельности политическая, а у второго – технократическая. Чиновники любого уровня и ведомства, министерства, региона, любой ветки власти, начиная с уровня начальника департамента в министерстве или аппарате правительства и вверх по иерархии, работают с политической мотивацией. Факты, которые ты доносишь до такого чиновника, становятся на весы рядом с «гирьками», которые имеют политическую составляющую: общий политический тренд, целесообразность, риски принятия или не принятия того или иного решения, внутриведомственная конкуренция и понимание состояния этой конкуренции. Начиная с этого уровня человек больше не мыслит сухими фактами, которые необходимы для принятия того или иного ведомственного решения.

Чиновники, начиная с заместителя начальника департамента и вниз до уровня специалиста, работают с технократической мотивацией. Здесь для принятия решения чиновник ориентируется на его суть, сроки, качество, глубину информации и ее анализа, широту и обоснованность решения. Представители этого класса чиновников – «рабочие лошадки» государственного механизма. Как правило, начинающие лоббисты недооценивают эту категорию чиновников. Есть мнение, что все решения принимаются вверху, а потом спускаются и, чтобы что-то принять, надо сразу идти к премьер-министру. Он даст распоряжение, и все будет решено. Это большое заблуждение. Такое если и случается, то один шанс на сто. Обычно все бывает наоборот: решения готовятся снизу, а потом постепенно, проходя всю иерархию, выливаются на поверхность и утверждаются наверху. Средний и низший уровень в иерархии чиновников иногда самый главный, а политическая мотивация, общая целесообразность – это уже более высокий уровень принятия решений, на котором многие лоббисты до сих пор обжигаются.

Мы, учитывая цикл принятия решений в госорганах, предпочитаем работать с низовым уровнем и постепенно доводить вопрос снизу вверх. Или как минимум «смешивать» оба уровня. Начинаем с конкретного специалиста, закрепленного за областью, работаем с ним, а дальше уже, по мере движения и степени проработки вопроса, выходим на более высокий уровень. С чиновником-технократом проще работать, так как быстрее находишь общий язык с точки зрения донесения информации. Когда приходишь на более высокий уровень, надо искать сложные комбинации донесения информации и расстановки приоритетов. Для разных людей приходится интерпретировать и расставлять акценты по-разному, собирать для них разную дополнительную информацию, не относящуюся к вопросу. А например, на более высоком уровне бытует обмен информацией. То есть лоббист приходит и делится с чиновниками сведениями о том, что происходит в конкурирующих и сопряженных ведомствах. Это является очень ценной валютой, потому что тогда чиновник понимает, что происходит в смежных министерствах и как это будет влиять на его решения, на его деятельность в целом, и с уважением относится к лоббисту – источнику такой информации. Хотя здесь нужно соблюдать меру, чтобы не прослыть «болтуном».

Петр Орджоникидзе отмечает другой аспект политической составляющей работы чиновника. Он в своей типологии опирается на принадлежность чиновника к партии или «группировке»: «Если есть политическая составляющая, необходимо понимать, откуда чиновник «вырос», какую позицию занимает в партийных структурах, в какую неформальную команду власти включен – ведь чиновники могут представлять разные ведомства и даже разные ветви власти, но быть единомышленниками. Есть силовики, либералы, коммунисты. Это не значит, что при общении с чиновником его надо воспринимать «под этим соусом», но такой аспект личности тоже надо иметь в виду».

Олег Румянцев рассказывает про свои личные заслуги в работе с чиновниками: «Среди чиновников есть премьер-лига, которую представляют президент и премьер-министр, есть высшая лига – это вице-премьеры, спикеры палат, помощники президента, и есть первая лига – представители комитетов Госдумы, министры. Это все разные уровни принятия решений.