Текст книги "Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха"

Оливье Массело
Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха

© Зеланд В., предисловие, 2015

© Мкртычева М. С., перевод, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2015

* * *

Предисловие к русскому изданию

Перед вами, уважаемый читатель, книга, которая может стать поворотной в вашей судьбе. Ее ценность заключается в свежем взгляде на реальность и ваше место в ней, с необычной точки зрения, откуда вам, скорей всего, никогда не доводилось смотреть. Новый взгляд, как известно, открывает новые возможности.

Что такое Нейроквант? Это обобщенное понятие, которое я бы определил как способ взаимодействия человека с окружающей его реальностью с учетом того, что человек и реальность тесно взаимосвязаны и должны рассматриваться как единое целое.

Вы, наверно, уже где-то слышали, что в определенном смысле человек – это Вселенная, а Вселенная – человек. Подобно тому, как в каждом из нас есть частица Бога или как в каждой клеточке заключена голографическая картина Вселенной.

Тот же принцип применим и к отношениям человека с его ближайшим окружением. Мы все работаем в каких-либо организациях, вращаемся в коллективах, и нам важно знать, как следует действовать, чтобы добиться успеха. Читатель может не опасаться, что его заведут в философские дебри космического масштаба. Книга имеет чисто прикладной характер и отвечает на жизненно важные вопросы, которые волнуют каждого.

По словам автора, «Цель Нейрокванта заключается в том, чтобы помочь человеку создать счастливую наполненную реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии».

Но это также не означает, что читателю предстоит погрузиться в сложные заумные теории. Книга написана простым и доступным языком. Основной ее тезис: «Человек – это организация, организация – это люди». Когда организация вместе с сотрудниками представляет собой единый Нейроквант, она становится наиболее устойчивой и успешной. Сотрудник, в свою очередь, добивается неординарного успеха, если действует в соответствии с принципами Нейрокванта.

В кратком предисловии невозможно показать всю полноту и силу этих замечательных принципов. Рассмотрим конкретный пример. Обычно владельцы бизнеса пытаются увеличить его прибыльность, действуя незамысловато и прямолинейно: сократить штат, снизить себестоимость, надавить на сотрудников.

Нейроквант предлагает принципиально иной путь: перенаправить основной вектор политики организации на удовлетворение нужд сотрудников.

Руководителю такой подход может показаться нелогичным, а также дорогостоящим. Ведь целью любого бизнеса является прибыль. Какое отношение к прибыли компании могут иметь потребности ее рядовых членов?

Самое прямое, если рассматривать организацию и сотрудников не порознь, а как единое целое – Нейроквант. Объединяющим фактором может служить уже хотя бы то, что повышение прибыли работает на рост общего благосостояния.

Однако в жизни все устроено как раз таки нелогично: у организации – свои цели и задачи, у сотрудников – свои. Они ведут себя как разобщенные субъекты. Организация действует главным образом так, чтобы заставлять. Инициатива человека при этом блокируется, и он работает из-под палки. Это очень неэффективно. Вот отрывок из книги, наглядно иллюстрирующий типичную ситуацию:

«Организация навязывает свои собственные потребности человеку, и у него не остается другого выбора, кроме как работать на компанию для достижения ее целей, в атмосфере соблюдения иерархии, правил и обязанностей.

Организация при этом удовлетворяет лишь небольшую часть его потребностей посредством зарплаты. Человек здесь работает «под давлением», его мотивация основана на страхе, страхе быть наказанным или отбракованным; он находится под постоянным принуждением со стороны начальника, которого, в свою очередь, принуждает его начальник.

Человек с таким негативным опытом отношений внутри организации воспринимает ее как своего персонального мучителя. Это мешает ему проявить себя, свою творческую энергию.

Работающий ради одной лишь зарплаты, он постоянно вынужден разрываться между удовлетворением собственных потребностей и потребностей компании. Отсюда конфликты, потеря мотивации, стагнация, отсутствие инициативы и творческого подхода, депрессии, выгорание, суицид, саботаж, воровство, сокрытие информации и так далее».

А возможна ли ситуация, когда цели организации и сотрудников полностью совпадают? Да, если сделать один нестандартный, но простой шаг: обратить намерение организации на реализацию намерения сотрудников.

На что направлено намерение рядовых членов в любом коллективе? На то, чтобы чувствовать свою значимость, иметь возможность расти, развиваться. Успешная самореализация является в конечном итоге основным намерением сотрудника.

Если намерением организации станет намерение сотрудников, то она достигнет своих целей, не связанных напрямую с целями рядовых ее членов. Здесь имеет место тот парадоксальный случай, когда, отказавшись от намерения получить и заменив его намерением дать, получаешь то, от чего отказался.

Все просто. Компании выгодно заботиться о своих сотрудниках, потому что они в таких условиях будут проявлять себя наилучшим образом. Если сотрудник вынужден думать лишь о своем выживании и своих интересах, компания многое теряет. Когда же намерения компании и сотрудников совпадают, их сила как единого Нейрокванта многократно возрастает. В результате компания не только уменьшает потери, но и значительно увеличивает прибыль.

Это просто и в то же время неочевидно, поскольку руководители обычно действуют с точностью до наоборот. В качестве примера автор приводит истории известных компаний Nokia и Fiat, которые прекратили свое существование как самостоятельные единицы. Вероятной причиной послужило углубление отчуждения между интересами компании и сотрудников.

В книге даются обоснования и конкретные иллюстрации, как соотнести потребности сотрудников и организации и тем самым увеличить прибыльность. Подробно рассматриваются взаимоотношения в коллективе и с партнерами. Прочитав эту книгу, менеджеры получат возможность по-новому взглянуть на работу своей компании. Узнают много интересного о психологии своих сотрудников.

Самим же сотрудникам книга даст ориентиры, как следует себя вести, чтобы добиться успеха в карьере, а при желании и стать во главе компании. Но и не только это. Знание принципов Нейрокванта гарантирует успех в любых межличностных коммуникациях.

Вадим Зеланд

Предисловие

Мне уже давно хотелось написать книгу, призванную объединять: человека и науку, науку и духовность, духовность и экономику, экономику и человека…

Когда мне было четыре, я едва не умер; в 20 стал успешным бизнесменом; в 22 познал таинство текущего момента; укротил свой мятущийся разум в 27; в 34 выжил в аварии; в 40 обанкротился; пару лет спустя пережил разрыв со своей супругой, а затем прошел через профессиональное перерождение… – Когда же заканчивается развитие?

Я всегда был достаточно удачлив: я занимался тем, что мне нравится, и не боялся начинать что-то новое, когда становилось скучно. Я видел, как мои мечты сами собой претворялись в реальность. Чаще всего выбор, который я делал, оказывался единственно верным, а ошибался я лишь изредка… – Так что же такое быть удачливым? Что такое удача?

На моем жизненном пути мне встречались дружелюбные, великодушные, вдохновляющие меня люди, рядом с которыми я испытывал непередаваемое чувство гармонии и осознавал, что нахожусь в правильном месте в правильное время. Стоит заметить, что такие моменты стали возникать в моей жизни гораздо чаще, с тех пор как я излечился от лейкемии и смог отыскать внутри себя нечто по-настоящему важное… – Так скажите, существует ли на самом деле такое явление, как шанс?

Я отпустил свои страхи и сфокусировался на настоящем моменте, что позволило мне высвободить творческую энергию. Я создал вокруг себя ту реальность, в которой мне хотелось бы существовать, очистив собственные стремления, и приблизился к достижению поставленных целей, отстаивая сделанный выбор… – Так что же такое творчество?

Я стал замечать посланные мне знаки, прислушиваться к голосу сердца, ощущать вихри эмоций, радоваться слезам любви, научился распознавать прекрасную душу с первого прикосновения и выбирать правильный вариант, в то время как другие казались мне «какими-то не такими»… – Так что же мы называем интуицией?

Мне посчастливилось познать себя, раскрыть свои сильные стороны, найти то, что дает мне защиту, понять, что для меня действительно важно, а что лишь кажется таковым. Я смог почувствовать ту связь, которая объединяет меня и весь остальной мир… – Так из чего же создается материальная сторона этого мира?

Рассказывая о себе, я сформулировал шесть вопросов, на которые наша наука не могла дать удовлетворительных ответов с начала времен, отправляя человечество за ответами к Богу, Великому Творцу, у которого, вероятно, были достаточно веские причины сотворить этот мир таким, как Ему было угодно. «Пути Господни неисповедимы», как говорится.

С этой точки зрения, конечно, справедливо, что мы вынуждены вести непростую жизнь, неся заслуженное наказание за грех далекого предка, который слишком уж любил яблоки. Жизнь, напоминающая движение по замкнутому кругу – без понимания окружающей реальности и без попыток контролировать ее – кажется нам естественной. Человек здесь – лишь песчинка на жерновах природы, бессильная перед гневом Господа и капризами дьявола.

Однако в конце XIX столетия в ходе большой международной конференции величайшие ученые того времени сделали торжественное заявление о том, что теперь науке известно практически все о законах, правящих Вселенной, за исключением нескольких «деталей», которым, несомненно, в самом скором времени также будет найдено достойное научное объяснение. Среди этих «деталей» было такое явление, как излучение черного тела, необъяснимая кривая, которая жалобно падала вместо того, чтобы возрастать по экспоненте навстречу небесам…

Математик Макс Планк, основатель статистики, вместо бесплодных попыток разобраться в физике этого явления предложил математическую модель, способную объяснить неконтролируемое обрушение этой кривой. В то же время в Вене, в ведомстве научных патентов, молодой чудаковатый парень по имени Альберт Эйнштейн пытался убить время за чтением свежих научных публикаций.

Эйнштейн заинтересовался работами Планка: его модель можно было успешно применять для изучения волн, излучений, физической реальности. Согласно гипотезе Планка, энергия делится на маленькие невидимые дискретные «порции» – говоря языком науки, постоянная Планка – коэффициент умножения, который определяет наименьшую возможную величину энергии – квант. Это открытие, на самом деле, ознаменовало начало эры новой физики – квантовой физики.

Вскоре после этого Эйнштейн обнародовал свою теорию относительности. Так, среди «маленьких деталей», упомянутых на симпозиуме прошлого века, самым пленительным образом обнаружились два открытия, перевернувших наше представление о Вселенной…

Вскоре после этого мы выяснили, что частица может становиться энергией и наоборот, и, согласно работам Луи де Бройля, квантовая физика наглядно демонстрирует тот факт, что именно от стремления Наблюдателя зависит результат конкретного эксперимента. Неужели частицы и волны действуют тем или иным образом только для того, чтобы доставить нам удовольствие?

У каждой частицы есть потенциал, достаточный для того, чтобы продлить свое присутствие до самой границы Вселенной, до тех пор, пока Наблюдатель не заморозит результат («коллапс волновой функции»). А что, если мы и есть Наблюдатели? Что, если жизнь – это экспериментальный полигон? И что, если нашими стремлениями мы на самом деле творим собственную жизнь?

Следующий значительный шаг на пути понимания Вселенной – ЭПР-парадокс, названный так по первым буквам фамилий его авторов (Эйнштейн, Подольский и Розен). Этот парадокс принимался без возражений до 1982 года, пока Ален Аспе не провел серию своих экспериментов. Оказалось, что если разделить спаренные протоны, их движения останутся идеально синхронными, даже на расстоянии в сотни миль друг от друга. Таким образом, идея разделения ушла, оставшись в прошлом; все мы связаны друг с другом, крошечные сверкающие частицы одной и той же энергии, матрицы Вселенной и всей нашей реальности.

Нам пришлось дожидаться XXI столетия, чтобы благодаря исследованиям человеческого мозга понять, в какой степени наше мышление и разум зависят от работы отделов мозга, отвечающих за принятие решений, как они взаимодействуют с окружающей действительностью и как вообще функционируют.

Более того, мы выяснили, что можно сознательно увеличить активность той части мозга, которая дает нам доступ к высшему разуму. О чем мы там говорили? Творчество? Интуиция? Неужели это оно и есть?! Неужели все это происходит именно так?! А если мы копнем еще глубже, то осознаем, что нам постоянно даются знаки, указывающие на верный путь. К этой информации высшего разума наше сознание не имеет прямого доступа, поэтому мы ощущаем ее внутри собственного тела как «чувства» или «эмоции». Звучит невероятно, не так ли? В такое непросто поверить…

Но что, если все это на самом деле правда (а судя по заявлениям ученых, так оно и есть)? Что же нам делать (оставим в стороне область всевозможных эзотерических и мистических фантазий)? Что конкретно мы должны изменить?

И почему мы вообще должны что-то менять, когда все и без того прекрасно работало на протяжении столетий? Что ж… Слово «прекрасно» не совсем подходит… Скорее, все кое-как держалось. Держалось настолько хорошо, насколько это вообще возможно при текущем понимании мироустройства. Мы постоянно ставим заплаты на дыры нашего восприятия действительности, мы научились поддерживать эту странную машину в рабочем состоянии. Но разве прогресс не должен вести к тому, чтобы человек становился все более счастливым?!

Тогда почему при всех наших знаниях, технологиях и несмотря на то, что за пару десятилетий нам удалось удвоить среднюю продолжительность жизни, люди все так же несчастны, страдают от всевозможных психических расстройств, впадают в депрессии, совершают самоубийства?

Почему при том уровне комфорта и технологий, которого нам удалось достичь во всех наших развитых обществах, люди остаются глубоко несчастными существами, которые так легко впадают в уныние, стоит только небольшому недоразумению нарушить их планы?

Почему в людях до сих пор живет так много страхов, которые заставляют нас приумножать и хранить материальные блага; отдавать только для того, чтобы получить что-то взамен, или инвестировать, но лишь в надежде на будущие дивиденды? Что не позволяет человеку отдавать безвозмездно, лишь для того, чтобы испытать радость дарения? Что не дает ему любить без причины?

И как с помощью новейших научных изысканий мы могли бы изменить все это? В самом деле, сегодня мы переключимся с материального мира на невидимый энергетический слой мироздания – но что же в результате? Теории недостаточно! Как насчет практики?

Вот настоящий вызов для нас с вами!

Как нам примирить неопределенность неостановимого движения жизни с тем тихим счастьем, о котором мы, смятенные и потерянные в непредсказуемом и переменчивом потоке Вселенной, всегда мечтали?

Я никогда не был настоящим ученым в академическом смысле этого слова, я изучаю настоящих живых людей, таких как мы с вами. Поэтому я постараюсь использовать максимально понятный и простой язык для объяснения даже самых сложных научных понятий, именно поэтому кто-нибудь из самых принципиальных моих читателей, скорее всего, найдет в этой книге пару неточностей.

Передо мной не стояла цель написать досконально точную с академической точки зрения книгу, я лишь хотел, чтобы меня смогли понять самые разные люди. Когда я рассказываю о заложенном в нас потенциале управления реальностью, то часто слышу комментарии вроде: «Это звучит совсем просто»… а я как раз этого и добивался!

На страницах этой книги я постараюсь сделать все возможное, чтобы вы получили все нужные подсказки и ключи. Посею в вашем сознании семена, которые будут потихоньку укореняться там до тех пор, пока вы не осознаете их присутствие и не начнете самостоятельно поливать и подкармливать их, чтобы в результате вырастить дерево собственного счастья и счастья тех людей, которые вам доверяют.

Так вот, чем лучше у вас будет получаться смотреть на реальность чистым игривым взором младенца, применяя не такие уж сложные принципы, о которых я расскажу вам, тем проще вам будет применять их в своем окружении, не важно где: на работе, в семье, в политической, религиозной, социальной или коммерческой жизни.

Ваш главный враг в этой работе – вы сами. По разным причинам. Например, все сказанное может показаться настолько элементарным, что тяга обдумать и принять эту информацию по-настоящему не проснется в вас. Либо, напротив, вы начнете прогонять мои слова через собственные внутренние фильтры в попытках согласовать услышанное с устоявшейся внутри вас концепцией мироздания…

Эта книга обращается в основном к людям, которые призваны принимать решения в какой-либо организации – правительственной, финансовой, коммерческой, религиозной и любой другой. Также она будет полезна каждому человеку, который взаимодействует с этими организациями, поскольку между человеком и организацией существует неразрывная связь.

Миссия этой книги в том, чтобы помочь вам почувствовать себя лучше, а также обрести гармонию, так необходимую в отношениях между человеком и организацией, а также в том, чтобы рассказать каждому об изменениях, которые должны и будут продвигать нас вперед – к новым свершениям и стабильности.

На протяжении всей этой книги я буду доказывать, что фундамент любой организации – человек, а значит, если удовлетворить потребности людей, потребности организаций тоже будут удовлетворены.

Это очень просто. Возможность самостоятельно конструировать окружающую реальность находится прямо в наших руках. Вам останется лишь дать этой возможности толчок к воплощению в жизнь, сознательно и во имя лучшего будущего.

Итак, начнем. Откройте эту книгу и приготовьтесь к тому, что последствия могут оказаться по меньшей мере… невероятными.

Пролог

Альберт – счастливый исполнительный директор. Ну, почти счастливый.

Компания, во главе которой он стал четыре года назад, La Belle Verte (фр. «Прекрасная зеленая»), занимается продажей упакованных салатов и овощей. Ее годовой оборот увеличивался год от года благодаря открытию новых зарубежных рынков и большим, сделанным по всем правилам маркетинга рекламным кампаниям. Тем не менее совет директоров требовал от Альберта еще больше прибыли, все больше и больше…

Альберт нанял большое аудиторское агентство и с его помощью сократил число сотрудников компании. Он не нанимал новых людей на место тех, кто уходил на пенсию. Он сократил ненужные траты и издержки, требовал от менеджеров постоянного улучшения их текущих достижений и учредил всевозможные тренинги и курсы для команды управленцев, чтобы помочь им стать еще более продуктивными. Он чувствовал, что использовал уже все имеющиеся возможности, и тщетно пытался отыскать настоящее решение.

Профсоюзы начинали выказывать недовольство, команда была морально истощена; стало ясно, что атмосфера в компании накалена до такого предела, что взрыв может произойти в любую секунду. Идти дальше по пути сокращения персонала было уже нельзя; нужно было вкладывать огромные деньги в роботизацию производственных процессов. Но такие инвестиции Совет запретил.

Кроме того, Альберту не давало покоя еще одно обстоятельство – постоянные накладки в работе завода: станки ломались, а рабочие то и дело не выходили на работу по самым разным причинам. Все это снижало качество готовой продукции.

– Привет, Питер! – сказал Альберт своему соратнику и «правой руке», встретив того в коридоре. – Как насчет того, чтобы пообедать сегодня вместе?

– Здорово, Альберт! Давай в 12.45. Поедим пиццу в El Divinos?

– Отлично, Питер, договорились!

El Divinos – небольшой ресторанчик, который держала пара геев, был самым подходящим местом в округе, чтобы обсудить любые щекотливые темы. После того как они сделали заказ, Альберт обратился к другу:

– На меня все сильнее и сильнее давят сверху. Каждый раз они требуют от меня все больше и больше… Я представил им проект роботизации, но такие траты показались им слишком значительными, особенно в связи с кризисом евро и другими проблемами. Они просят меня снизить стоимость производства, но, честно говоря, я не вижу, от каких еще сотрудников можно было бы отказаться. Тем более что профсоюзы и так давно уже держат меня под колпаком; все, что я вижу в их глазах, – это возмущение. Честно говоря, я просто не понимаю, что еще мы можем сделать.

Питер не говорил ни слова. Он просто слушал Альберта, очень дружелюбно и внимательно, полный уважения к опыту и харизме своего начальника. Он был почти удивлен тем, что на сей раз не встретил в Альберте энтузиазма, который тот демонстрировал раньше, когда сталкивался с проблемой, требующей решения.

Альберт замолчал. Питер помолчал еще пару секунд, а потом прочистил горло и заговорил:

– Как ты знаешь, я убежден, что всегда можно что-то сделать. На самом деле, я много думал над ситуацией, в которой мы оказались. Фактически, я пытался проанализировать основную задачу компании, не обязательно нашей, вообще любой организации. Ты готов послушать меня пару минут, не перебивая? Должен признать, что я чувствую себя несколько… хм… неловко. Я впервые собираюсь поделиться с кем-то своим видением того, чем может быть компания, а точнее даже, чем она должна была бы быть.

– Начинай, – ответил Альберт. – Я тебя слушаю.

– Что ж, давай обратимся к началу нашей цивилизации, вспомним самые первые первобытные племена. Число людей в племени постоянно росло, и в какой-то момент им потребовалось научиться согласовывать свои действия – создать организацию. Чтобы решить, например, кто разводит огонь, кто смотрит за детьми, кто разделывает туши животных, пока остальные охотятся и собирают пищу. Эти первые организации появились естественным образом, чтобы удовлетворить первичные потребности людей. Они показали людям, что немного разумного планирования может дать им достаточно еды, тепло и защиту. То есть такие организации работали на увеличение общего чувства безопасности.

Альберт кивнул.

– Сегодня мы называем подобные организации государствами, корпорациями, ассоциациями, кооперативами, и их единственная цель – удовлетворять некоторые потребности человека. Государства принимают законы, корпорации производят и продают товары, продукты или услуги, ассоциации сдерживают различные силы, а кооперативы создают резервы ресурсов. Факт состоит в том, что организация, которая не удовлетворяет какую-либо человеческую потребность, рано или поздно исчезнет за ненадобностью. С определенной уверенностью можно сказать, что в основе организации лежит удовлетворение человеческих потребностей, не так ли?

– Да, верно, – ответил Альберт.

– И вот в чем заключается парадокс. Мы видим, что в нашей компании сотрудники все больше и больше прогуливают работу, большая текучка кадров, соседним отделам сложно координировать свои действия и сотрудничать друг с другом, как будто все они втянуты в какое-то соревнование. Регулярные акты саботажа просто невозможно не заметить, кажется, что туалеты уже давно пора переоборудовать под аналитический отдел. А что еще хуже и является настоящей проблемой, так это то, что наши лучшие сотрудники загоняют себя на работе до полусмерти и, в конце концов, мы теряем их на несколько месяцев или даже больше…

– Да, это факт, – подтвердил Альберт.

– Что ж, я попытался разобраться, почему так происходит. Я понял, что наша компания, как и любая другая организация, удовлетворяет определенный набор потребностей наших коллег – я бы сказал, базовых потребностей: они могут купить себе еду, могут оплатить коммунальные услуги, одежду, оставаться в тепле, жить с определенным уровнем комфорта, планировать свое будущее, обеспечить себе нормальную спокойную старость…

То есть компания помогает им выживать – они здесь «зарабатывают на жизнь». Таким образом, компания совершенно не помогает им быть счастливыми. Уверен, они в состоянии сами купить себе подарок или провести время с семьей и друзьями, чтобы получить свой кусочек радости и наслаждения. Но затем неизбежность и пустота снова начинают засасывать их, потому что им не удалось обрести подлинное «постоянное» счастье.

Это сильнее всего ощущается в понедельник утром, когда нужно возвращаться на работу.

– Питер, ты как будто читаешь мне лекцию по психологии…

– Дай мне продолжить и ты поймешь, к чему я веду. Что будет, если компания пойдет дальше в деле удовлетворения потребностей своих сотрудников?

– Не знаю, но думаю, что это будет стоить довольно дорого! Что ты имеешь в виду, говоря «пойдет дальше»?

– Представь себе компанию, такую как La Belle Verte, в которой сотрудники, поставщики, дистрибьюторы чувствуют свою важность, где они видят признание своих заслуг и это придает их работе смысл, помогает им расти, развиваться, дает возможность их самореализации.

Глаза Альберта расширились, он думал. Очевидно, он представлял себе все сказанное Питером. Спустя некоторое время он снова посмотрел на Питера и тот продолжил:

– Как стали бы вести себя наши сотрудники?

Услышав эти слова, Альберт улыбнулся. Конечно, он представил себе ситуацию, которая в корне отличалась от той, что имела место на данный момент. Но очень скоро его улыбка угасла, сменившись выражением недоумения и растерянности.

– Разве то, о чем ты говоришь, не утопия? Конечно, я могу представить, что если бы наши сотрудники двигались в том же направлении, что и вся компания, нам бы удалось повысить их мотивацию, продуктивность и ценность и, как результат, повысить качество продукции и улучшить имидж компании. Но неужели ты можешь поверить хотя бы на секунду, что это возможно без того, чтобы потратить целое состояние? Совет никогда не одобрит эти расходы, которые будут весьма и весьма существенными, как я полагаю. Я действительно не понимаю, к чему ты клонишь, Питер.

– Я не предлагаю тебе вкладывать ни одного дополнительного евро, Альберт, нет. Суть в том, чтобы открыть нашим сотрудникам новую перспективу, дать им возможность иначе взглянуть на компанию, хотя бы потому, что компания поменяла свое отношение к собственным сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.

– Довольно интересно, но, как я понимаю, здесь нужен глубокий анализ, на который потребуется время, а у нас, честно говоря, его совсем нет.

Слушая Альберта, Питер открыл свой портфель, покопался в нем и достал книгу.

– Я нашел решение. У нас есть возможность воплотить эту так называемую утопию в жизнь. Сегодня наука, благодаря техническому прогрессу, позволяет нам создавать работающие когнитивные и поведенческие модели, которые дают человеку возможность полной реализации в рамках организации. А организация взамен получает мощный толчок в своем развитии. Есть только одно непреложное требование: искренность и готовность действовать. Импульс должен исходить от директоров, от тебя, от меня, всех руководителей.

– Звучит логично, – ответил Альберт. – Но мы говорим о новых моделях… Нам потребуется внедрять какие-нибудь инновации?

– Речь не идет о том, чтобы все разрушить или перевернуть с ног на голову, нужно лишь – и мне нравится эта метафора – проработать акупунктурные точки компании, вместо того чтобы проводить тяжелую полостную операцию.

С этими словами Питер показал Альберту обложку книги.

– «Нейроквант»? У тебя что, техническое образование, Питер?

– Не беспокойся, в ней нет ничего сложного. Напротив, книга довольно проста. Я испробовал на себе некоторые приемы, описанные здесь, и в моей жизни начались быстрые и конкретные изменения. Хочешь, объясню?

– Будь добр, – махнул рукой Альберт. – В любом случае у меня нет никаких других идей, как вытащить нас из этой навозной кучи!

Питер был несколько удивлен, услышав от Альберта подобные выражения. Обычно его речь была утонченной и изящной. Но блеск в глазах босса убедил Питера в необходимости продолжить разговор, и он начал объяснять основную суть Нейрокванта…