Текст книги "Гвардиола против Моуринью: больше, чем тренеры"

Руи Лянча
Гвардиола против Моуринью:
больше, чем тренеры

Rui Lanca

GUARDIOLA VS MOURINHO: MORE THAN COACHES

Серия «Спорт изнутри»

© Originally published in Spain by Prime Books – Sociedade Editorial, Lda. under the title «Guardiola vs Mourinho: More than Coaches» © Prime Books Lda 2016

© Даминов И., перевод на русский язык, 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

Нужно уметь делиться победой с тем,

кто помог тебе взобраться на твой Эверест.

Вообще говоря, в своих повседневных делах

мы очень нуждаемся в поддержке близких —

пусть даже в виде мимолетной улыбки

или пары теплых слов.

И я особенно благодарен тем,

кто делает мои дни лучше.

Посвящается Андре и Мигелю,

по 3,5 года каждому.

Вместо предисловия

Не бывает команды без лидера, как и лидера без команды. Это не только организационная или спортивная истина, а основа любой командной работы, ключевой элемент человеческого поведения. Одна из многих вещей, которые мы попытаемся осмыслить в этой книге, черпая примеры в сфере спорта и фокусируясь на мыслях и действиях двух великих менеджеров, которые каждый день учат нас одному: нет иного пути к успеху, чем наши действия – только их посредством сбываются желания.

Жозе Моуринью и Хосеп Гвардиола, наверное, делают то, что делает каждый руководитель. Вполне возможно, что каждый из нас бы вел себя так же. Это облегчает понимание, что же именно они делают. Мы увидим, что разница между ними не столько в том, что они делают, сколько в том, как. Не столько в содержании, сколько в форме. Не столько в их решениях как таковых, сколько в том, когда и как они их принимают.

Лидерство неотделимо от коммуникативных навыков. Иногда межличностного взаимодействия в работе может быть больше, иногда меньше. То же самое и с поведением: количество не означает качество, и нам приходится самостоятельно разбираться, почему лидеры эффективны именно в сферах коммуникации, управления конфликтами, использования своего таланта и таланта окружающих их людей. А еще – что такое эмоциональный интеллект и как он работает на практике.

Все это непросто для понимания само по себе – и оказывается еще сложнее, если учесть, что этот интеллект, эти навыки, действия и таланты находятся в непременном контексте командной работы. А команды состоят из личностей – и ключ к каждой свой. И каждый в команде должен понимать, что одни действия могут быть полезны лишь для одного, а другие – в целом для команды.

Глава 1
На старт!

Я отдал все, что мог. И это самое важное. А сейчас мне нужно вновь почувствовать себя.

Пеп Гвардиола (покидая «Барселону»)

Победа – единственное, что подтверждает твою правоту.

Жозе Моуринью

26 мая боги наконец-то смилостивились, пришло подтверждение: столь ожидаемому и желаемому подарку любителям футбола быть! Жозе Моуринью присоединился к Хосепу Гвардиоле в Премьер-лиге. И ко всеобщему удовольствию, они оказались в одном городе, а не на расстоянии 500 километров друг от друга, как в Испании. Через двенадцать лет после своего триумфа в Лиге чемпионов португалец наконец-то подписал – подальше от любопытных глаз – контракт с «Манчестер Юнайтед». Ходили слухи, что в тот день Моуринью надел галстук красного цвета манчестерских «дьяволов».

5 июля Моуринью впервые за этот период появился на публике, выступив с амбициозным обращением:

«Я нахожусь там, где мне хотелось бы находиться. Я не прячусь, а собираюсь побить рекорд сэра Алекса в Лиге чемпионов. Конечно, я немного расстроен из-за того, что мы не участвуем в ней в этом сезоне. Но „Манчестер“ – клуб победителей. И я собираюсь выигрывать матчи, показывать хорошую игру, забивать как можно больше голов, не давать соперникам шансов и интегрировать в команду молодых игроков. Я бы хотел всего этого. Конечно, это не значит, что все получится. Но в нас горит желание».

Как только подписание контракта было подтверждено, Карло Анчелотти заявил, что данный контракт – «взаимовыгодная сделка для обеих сторон, поскольку им обеим был нужен партнер».

Сезон 2016/17 будет подобен звездному небу: наблюдение за ним подарит неповторимые зрелища. Манчестер слишком тесен для двух великих: и прямое, и косвенное соперничество португальца с испанцем обещает быть ослепительным. Освещение этих событий в массмедиа дает возможность задуматься и о других, исключительно талантливых, победоносных тренерах – например, о Конте, Клоппе, Венгере, Почеттино, Раньери и многих других. Все эти люди тоже работают в Англии. К счастью для нас, с профессионалами высшего качества.

Моуринью, который на восемь лет старше Гвардиолы, заявил в своей тронной речи, что для лучших клубов нужны лучшие менеджеры. Для лучших клубов с давней историей побед. Этим он непрозрачно намекнул, что другие кандидаты могут быть не столь талантливы и успешны. Португалец выиграл в два раза больше игр за свою карьеру, чем Гвардиола, и победил в 23 турнирах – на один больше, чем у Пепа.

Как Жозе Моуринью, так и Хосеп Гвардиола – одни из лучших тренеров в истории футбола и спорта в целом. Они, как настоящие эксперты, дают уникальную возможность пользоваться их навыками и опытом – и далеко не только в узком футбольном контексте, это актуально в любой области, где имеет значение вопрос гармонизации отношений лидера и команды. Наверное, по этой причине каждый их шаг рассматривают под лупой не только журналисты, но даже ученые. Существует мнение, что можно извлечь массу полезной информации из их лекций, тренировок, матчей, действий на скамейке запасных – и даже из того, как они реагируют на победу или поражение во время пресс-конференций.

Эта встреча произошла на разных этапах их карьеры. Давно прошли дни жаркого противостояния в Испании (сказано не в упрек качеству их работы).

Можно сказать, что Гвардиола сейчас переживает то, что Моуринью пришлось пережить, работая в «Челси» в первый раз. Он прагматичнее, выглядит скорее лидером, чем менеджером, и при этом с сильной педагогической жилкой. Но на самом деле в нем доминирует менеджер, обучать и воспитывать ему интереснее, чем даже побеждать. При этом он умеет дистанцироваться от вопросов игровой концепции, от взаимодействия членов команды, от этого коллективного разума.

У обоих тренеров есть солидная база и устоявшаяся идентичность. Но, безусловно, есть и другие детали и аспекты, которые скрыты в чертогах их разумов. Они возникли во время второй половины их карьеры, прошедшей в Мюнхене и Лондоне. У обоих тренеров прекрасная ментальная дисциплина – они всегда заранее продумывают все нужные меры и четко их выполняют. Наблюдать за ними – истинное удовольствие для специалистов в области менеджмента и руководства коллективами.

Конечно, у каждого из них свой тип лидерства! Хоть лидерство и впитывает в себя индивидуальные характеристики человека, его поведение, взгляды и чувства, а также некоторые ситуационные и контекстуальные вещи, мы можем найти немало общего в стилях лидерства разных менеджеров. При этом абсолютное совпадение стилей практически невозможно. В нашем случае очень легко можно сказать: стили разные. В некоторых аспектах даже противоположные друг другу.

Моуринью и Гвардиола – перфекционисты. На их уровне иначе и не бывает. Они всегда следуют общепринятым правилам, чтобы их не застали врасплох. Оба обладают чудесными коммуникативными навыками, хотя специфика, разумеется, у каждого своя. Можно заметить, что в характере Моуринью – быть главным, в самой гуще событий, действующим лицом. Португалец прагматически просчитывает свои шаги далеко наперед. Каталонец выглядит естественнее, хотя пребывание в баварских землях и изменило его стиль общения, сделав более замкнутым.

Что касается урегулирования конфликтов, то Моуринью более спокоен, не подвержен тревожности и всегда стремится извлечь из конфликта ту или иную пользу. Пеп, в свою очередь, пытается конфликты предугадать – и тем самым предотвратить. Они разные, и нельзя сказать, кто лучше или хуже. Их стили поведения совершенно отличаются друг от друга.

Некоторые говорят, что для Моуринью важна голова, а для Гвардиолы – сердце.

С другой стороны, оба тренера часто сталкиваются с проблемой мотивации, а также фактором внезапности, поскольку они постоянно повышают для себя планку, что существенно отличает их от многих других тренеров.

От них ждут очень многого даже не как от учителей техники и тактики, а как от лидеров команд. Однажды Моуринью во время своей презентации в Италии перешел на итальянский. Мы все сидели как загипнотизированные, поскольку понимали – он готовится к новому испытанию. Гвардиола сделал то же самое (конечно, по-немецки), прибыв в Мюнхен. Португалец снова попал в центр внимания в первом сезоне своего второго пришествия в «Челси», но потом что-то пошло не так. Гвардиола сделал ставку, впрочем, как обычно, на нововведения в тактике. Для него это способность к самомотивации и мотивации работающих с ним людей. Но совершить пилотаж высшего уровня, выиграв Лигу чемпионов, он все же не смог.

Португалец перешел в «Манчестер Юнайтед» после довольно неуспешного и неоконченного сезона в Лондоне. Новый сезон у него тоже получился необычным, поскольку начался сразу после того, как он выиграл титул в Премьер-лиге, хоть и без проблем для команды не обошлось. Например, произошел скандальный инцидент с Евой Карнейро, когда некоторым игрокам пришлось покинуть клуб. Каталонец, с другой стороны, перешел в «Сити», продемонстрировав «гарантированный» успех в Мюнхене, хоть и не показав ничего экстраординарного, особенно во внутренних соревнованиях.

Конечно, нужно присмотреться, но уже сейчас кажется, что эти два футбольных волшебника не просто так встретились в Соединенном Королевстве. Вполне возможно, что однажды мы придем к выводу, что все лучшие игроки и тренеры находятся в Великобритании.

Когда выбор «Манчестера» пал на португальского тренера Жозе Моуринью, речь шла не только о спортивных критериях.

Важны были и ценности клуба, которые были заложены сэром Алексом Фергюсоном. Для Моуринью это была возможность провести сезон сильнее, чем в Лондоне, где он работал в «Челси».

С другой стороны, намерения Пепа Гвардиолы в Англии совершенно идентичны тому, к чему он стремился в Испании и Германии: развивать игровую культуру и создавать в своих командах модель относительной свободы и автономности, чтобы игроки могли сами думать, решать и чувствовать. Он знает, что это необходимо для победы. А когда клуб перестает выигрывать, в команде мало кто сопротивляется реформам. Его заявление после того, как он за три сезона так и не вывел «Баварию» в финал Лиги чемпионов, подтверждает этот тезис:

«Вывести клуб в финал Лиги чемпионов было главной целью. Теперь настал черед массмедиа оценить меня как тренера. Я работал и старался как мог, отдавая жизнь этому клубу. […] И все же я буду подвергнут осуждению за то, что не выиграл Лигу чемпионов».

Как Моуринью, так и Гвардиола могли бы использовать цитату испанского тренера времен его работы в «Барселоне» для того, чтобы описать, насколько высока конкуренция на таком уровне:

«Я обещаю, что мы будем усердно работать. Я не могу гарантировать победы, но мы будем стараться. Поэтому пристегните ремни и морально подготовьтесь! Наш полет начинается. Я готов к этому, поверьте мне на слово, иначе бы я сейчас здесь не находился. Команда вновь заработает, не беспокойтесь об этом. Но ни один тренер, ни один футболист не может гарантировать успех в самом начале сезона. Волшебных палочек не бывает. А если бы были, то футбол был бы неинтересен».

Для обоих менеджеров это будет нелегкое время. Многие ожидают ровно противоположного тому, что произошло в Испании. Манчестерские дерби станут куда более горячими, чем встречи с другими соперниками в Премьер-лиге – «Арсеналом», «Ливерпулем», «Челси», «Тоттенхэмом», а также (что маловероятно, но все же грех не упомянуть этот клуб) «Лестер Сити» или кого-нибудь наподобие.

Эта книга объяснит читателям, что же два тренера делают, а самое главное – как, в таких разнообразных сферах, как коммуникация, эмоциональный менеджмент и мотивация.

Сегодня эти два прекрасных менеджера освоили навыки лидера и тренера. Освоили до такой степени, что вышли за все рамки возможного. Они работают над своим поведением, над своими взглядами и чувствами. И самое главное – они доминируют.

Интересно будет увидеть, как каждый из них приживется в Премьер-лиге страны, которая любит добросовестную игру и спортивную этику. Но еще интереснее, что Гвардиоле и Моуринью это предстоит одновременно. Вполне возможно, что британские СМИ забудут о существовании других менеджеров, ведь скоро начнется настоящее шоу. Занимайте свои места, пора насладиться магией!

Глава 2
Два футбольных волшебника запредельного уровня

Если кто-то из моих игроков оступился, никто не будет на нем топтаться. Мы все дружно протянем ему руку помощи.

Жозе Моуринью

Нельзя все время любоваться в зеркале на то, как мы хороши. Когда дела идут неплохо, нужно быть еще внимательнее. Страх проигрыша лучше всего мотивирует играть как следует.

Пеп Гвардиола

Общество всегда ценило лидерство и командные виды спорта. Многие организации с этим солидарны. Ведь их оценка неизбежно получается производной от конкурентоспособности, самоотдачи, таланта, лидерства и способности принимать решения у соответствующего менеджера. В этой сфере было проведено множество исследований, результаты которых можно было применить на практике на уровне деятельности организаций и их менеджеров.

В середине девяностых годов такой перенос в бизнес спортивных практик породил своего рода конвергенцию методов управления в некоторых видах спорта и крупных компаниях. На эту тему было написано много книг, в том числе серьезной академической литературы. Специалисты в области менеджмента и психологии пытались определить сферы, которые можно было бы объединить друг с другом. Для чего?

Например, чтобы понять, почему менеджеры компаний используют спортивную терминологию на постоянной основе. Или почему существуют схожести между спортсменами или топами из «Форчун 500»[1]1
  Fortune Global 500 – составляемый журналом Fortune рейтинг пятисот мировых компаний, лидирующих по объему выручки. – Прим. ред.


[Закрыть].

Примеры Гвардиолы и Моуринью дали возможность многим организациям понять, как те или иные явления происходят в одних областях и чем они похожи на происходящее в совсем других сферах. Восхищает умение этих двух очень разных, с совершенно различным опытом людей донести ключевую идею до игроков, заставляя их верить в свои идеи и воплощать их на практике. Многие деятели как в сфере бизнеса, так и в повседневной жизни отдали бы многое, чтобы получить способность воодушевлять других людей делать то, что полезно не только для них самих, но и для всех вокруг.

Такие качества, как лидерство, конкурентоспособность, самодисциплина, командный менеджмент, умение принимать решения в рамках организационного контекста, в котором работают Моуринью и Гвардиола, – всегда хорошая возможность. Возможность как для простых граждан, так и для больших компаний иметь пример для подражания. Конечно, нельзя забывать и о том, что нужно уметь адаптироваться, приспосабливая эти примеры к своей области деятельности.

Другой восхитительный аспект лидерства у Моуринью и Гвардиолы – их способность проецировать свои качества на собственных игроков, они делятся лидерством, делегируют его своей команде. Конечно, каждый игрок – это индивидуальный случай. Когда мы сегодня говорим о лидерстве, речь уже далеко не всегда идет о менеджере в конкретной сфере.

Лидерство может подразумевать тренеров, капитанов и других членов команды, в которых менеджеры видят какой-то задаток для этого бремени. В этом и заключается роль менеджера – оценивать и совершенствовать данные задатки. В роли Жозе Моуринью и Хосепа Гвардиолы, таким образом, входят и вопросы взаимодействия с игроками с целью взращивания в них лидерского потенциала – например, как в случаях Лама или Лэмпарда.

Представьте, что вы работаете с чрезвычайно талантливым человеком или с кем-то, кто в общем смысле обладает солидным потенциалом. Это значит, что с ним нужно обходиться по-особенному, не так, как с другими людьми. Если мы будем относиться ко всем одинаково, то не сможем раскрыть их потенциал. Нужно понимать, что такой подход ни в коем случае не подразумевает дискриминацию. Разные методики по отношению к разным людям могут гарантировать наиболее эффективный результат каждого. Наша задача – понять, что мы можем сделать, чтобы пробудить в других людях их наилучшие качества и сделать их деятельность наиболее эффективной.

Волейбольный тренер Хулио Веласко дал Пепу Гвардиоле совет, когда тот только начинал свою карьеру и видел Месси двояко – как талантливого игрока и как проблему одновременно. Гвардиола знал, что футбольные навыки Месси принесут ему большую выгоду, поэтому совет заключался в следующем:

«Тебе нужно знать, в какой момент нужно с ним работать наиболее деликатно, так, чтобы он из шкуры вон лез. Вот в чем заключается твоя задача, и, поскольку мы все зависим друг от друга, это очень важно».

Быть тренером и лидером в спорте подразумевает владение техническими навыками, которые могут помочь спортсменам играть лучше; способность позитивно влиять на их психологическое развитие и положительное состояние; понимание того, как спортсмена можно заставить взяться за дело; возможность давать игроку достаточно свободы, чтобы он мог осознанно следовать наставлениям тренера для выполнения общекомандных задач.

Каково же быть знаменитостью, тем, кем хотят быть многие? Можно ли это как-то перевести в другую научную плоскость? Две следующие цитаты Пепа Гвардиолы помогут нам пролить свет на эти вопросы:

«Быть тренером – значит постоянно находиться под давлением. Тренеры всегда одиноки, у нас никого нет. Человека четыре в штабе, не готовых следовать за тобой безоговорочно, и игроки, которых постоянно нужно убеждать. Тренеры – самые одинокие люди в мире»[2]2
  Перарнау М. (2014).


[Закрыть].

«Быть тренером – просто неописуемое ощущение. Именно поэтому так сложно перестать работать. Это сладкое ощущение, некое восхищение, которое мозг просто не хочет терять»[3]3
  Балаг Г. (2012).


[Закрыть].

Помимо знаний в области техники, тактики и физподготовки менеджеры должны совершенствоваться в области межличностного общения. Например, эмоциональный интеллект, способность к мотивации и вдохновению, улаживание конфликтов или умение настроить всех членов команды в одном ритме для достижения общей цели. Это далеко не легко. Любой из нас на их месте просто бы сбрендил от такого количества информации и необходимости работы в столь разных сферах[4]4
  Лянча Р., Лопес М. П. (2015).


[Закрыть].

«БЫТЬ ТРЕНЕРОМ – ЗНАЧИТ ПОСТОЯННО НАХОДИТЬСЯ ПОД ДАВЛЕНИЕМ. ТРЕНЕРЫ ВСЕГДА ОДИНОКИ, У НАС НИКОГО НЕТ».

Пеп Гвардиола

Лидерская роль тренера спорта становится все более и более ценной для исследователей, и не только, поскольку именно она определяет успех команды (или его отсутствие). Технические навыки в основном фокусируются на поддержке и мотивации спортсменов. Здесь необходимо знать их сильные стороны и пределы возможностей, для того чтобы добиться максимального эффекта. Если подумать над этим, то тренеры вполне могли бы научить многому менеджеров некоторых компаний.

Гвардиола и Моуринью считаются идеальным образцом менеджмента для транснациональных корпораций, работающих в Испании и Португалии. Это такой тип менеджера – «тренер», который всегда добивается максимальных показателей у своих работников и при этом не забывает об их самооценке. Часто речь идет не о каких-то мощных и совершенных техниках лидерства. Суть заключается в простых жестах. Это основы межличностных отношений, основы командного менеджмента и навыков лидерства.

Когда Гвардиола работал тренером в «Барселоне», он уже был отцом троих детей. Тогда получилось так, что он сильно запутался в своих эмоциях. И именно в этот период времени он посетил аргентинского защитника Габриэля Милито в Хиронском госпитале. Милито тогда перенес операцию на правой ноге и очень удивился приезду каталонца. Они проговорили почти три часа об аргентинском футболе.

Одной из ключевых задач менеджера является развитие талантов его подопечных в команде, для того чтобы принимать более эффективные решения, с одной стороны, и дать им немного свободы для принятия автономных решений – с другой. При этом качество работы не должно страдать.

Кроме того, в этой сфере оба тренера весьма успешны в продвижении своего собственного стиля работы и жизни, несмотря на различные культуры и особенности игроков.

Тренер вратарей в «Барселоне» Хуан Карлос Унсуэ в 2008 году потерял своего отца, который скончался после длительной болезни. Несмотря на запланированный на следующий день матч в Малаге, Гвардиола и вся его команда посетили похороны, прошедшие в маленьком городке Оркойене в Наварре, в 800 километрах от Малаги. На следующий день «Барселона» выиграла матч. Счет был 4:1, но цифры не так уж и важны в таком случае.

Другой навык, который присущ лидерам такого уровня, – эмпатия. Способность встать на место другого человека, развивающая эмоциональный интеллект в связи с пониманием чувств и эмоций других людей. История, которая показывает наличие этого навыка у Гвардиолы, связана с приглашением, которое от него получил Кристобаль, не имевший ни работы, ни образования и сводивший концы с концами только благодаря помощи менеджеров и тренеров из «Барселоны», которые попадались ему на «Камп Ноу». Тренер «Барселоны» принял решение приглашать его каждый день на обед в столовой клуба вместе со всеми другими игроками. Таким образом, тому открылся совершенно новый мир – ведь он сидел за одним столом со своими героями.

Именно эти навыки и человеческий потенциал в совокупности с идеальными навыками менеджмента привлекают внимание организаций и компаний по всему миру. Моуринью, Гвардиола, Уэйн Смит, Майк Кржижевски и многие другие менеджеры регулярно получают приглашения от крупнейших игроков из сферы бизнеса приватно поделиться своими знаниями и взглядами на бизнес-менеджмент. Поскольку как в мире спорта, так и в мире бизнеса члены команды обычно лояльны тому, что они воспринимают как лидерское поведение, предполагается определенная постоянность в оценках этого самого поведения.

Реалии мира спорта и бизнеса постепенно меняются в результате появления новых потребностей у людей, но существующие исследования и методы не очень любят подстраиваться под них. На сегодняшний день большинство команд в сфере спорта работают в более динамичной, требовательной и сложной среде по сравнению с прошлым.

А эта среда все чаще меняется и адаптируется, поскольку ее границы становятся все более и более расплывчатыми.

Сложно найти человека, который бы обладал всеми характеристиками Жозе Моуринью и Пепа Гвардиолы. Оба лидера показывают очень высокие уровни эмоционального интеллекта, умеют управлять своими эмоциями и предчувствовать эмоции других, имея четкое представление о том, какие последствия повлечет за собой то или иное их действие.

«МОУРИНЬЮ ЭФФЕКТИВНО ВЫСТРАИВАЕТ ЛИЧНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ИГРОКАМИ: ОН ЗНАЕТ ВСЕ ПРО НАШИХ ДЕТЕЙ, ЖЕН, ПИШЕТ ЭСЭМЭСКИ».

Златан Ибрагимович

С другой стороны, сложно найти и игроков, которые тренировались как с тем, так и с другим. Хаби Алонсо имел такой опыт. Он при этом продолжал утверждать, что считает, что стили обоих тренеров очень похожи. Как и степень их требовательности.

Златан Ибрагимович, бывшая звезда «ПСЖ» и игрок «Барселоны» в сезоне 2009/10, также тренировался у Гвардиолы, но при этом без всякого стеснения заявляет о своем предпочтении: португалец ему пришелся больше по душе. Нападающий в свое время хотел попасть в состав мадридского «Реала», который тогда находился под руководством Моуринью. И все из-за того, что он не поладил с Пепом и хотел опять работать с португальцем. Сказался их совместный опыт работы в «Интере» в сезоне 2008/09. Швед боснийского происхождения крайне критически отзывался о каталонце в своей автобиографии:

«Я был потерян и ждал, что Гвардиола хотя бы попытается поговорить со мной. Но этот трус лишь сделал из меня менее талантливого игрока. Он даже „доброго утра“ сказать мне не мог. Ни слова. Он не смотрел мне в глаза. Если я заходил в комнату, то он сразу же исчезал. „Что происходит? – думал я. – Я что-то не так сказал? Может, я выгляжу как-то не так или говорю?“ Все эти не очень приятные мысли постоянно крутились в моей голове».

Что касается Моуринью, то тут Ибрагимович был помягче:

«Моуринью, по сути, превращает вас в эдакого ребенка, который за него умереть готов. Он работает вдвое больше, чем кто-либо другой, он живет и дышит футболом 7 дней в неделю, 24 часа в сутки. Я ни разу не встречал тренера со знанием обеих сторон игры. Он побывал везде. Моуринью эффективно выстраивает личные взаимоотношения с игроками: он знает все про наших детей, жен, пишет эсэмэски. Он постоянно пытался нас приободрить перед игрой. Это был своего рода театр, психологическая игра».

Швед в результате добился исполнения своей мечты и воссоединился с Моуринью в «Манчестере». Он готов оказать помощь португальцу в грядущей серии побед в британском футболе.

Пеп и Жозе показывают уверенность в себе, способность к самоконтролю, умение адаптироваться к новым контекстам и ситуациям. Они оба очень любят конкуренцию, имеют вкус к инновациям, обладают эмпатией по отношению к участникам своих команд, организационными навыками, интуицией, умением влиять на людей, способностью делегировать свои полномочия на поле. Они умеют работать с людьми и никогда не критикуют своих подопечных на публике, зная, как правильно нужно улаживать конфликты. А это самые важные характеристики, которые только могут быть у лидера в любом виде деятельности.

Антонио Дамасио, директор Института мозга и креативности в университете Южной Калифорнии, считает, что для него лично самым интересным в феномене Моуринью (что можно применить в какой-то степени и к Гвардиоле) является нечто не особо связанное с футболом[5]5
  Амийеро Н., Баррето Р., Оливейра Б., Резенде Н. (2006).


[Закрыть]:

«Это касается не только каждой спортивной команды, но и любой группы вроде оркестра или даже политической партии. Это связано с тем, как ведут себя участники проекта по отношению к самому проекту – так, словно они единое целое. И при этом они сохраняют свою индивидуальность».

Он высказывается и об их лидерских качествах:

«Лидерские качества также подразумевают способность сохранять в секрете план действий, но при этом проецировать – не просто четко, но и мотивируя – образ этого проекта на вашу собственную команду. Лидеры высшего пилотажа всегда удерживают в голове не только сам проект, но и большую картину, детали организации и возможные сценарии развития. (…) Этот процесс должен порождать веру и стремление. Особенно стремление добиться наилучшего результата, которого ваш проект только может достигнуть. Одним из секретов подобной способности вдохновлять является создание некой нарративной линии, которая придает проекту особое значение, подразумевающее настройку на победу или поражение. Это сценарий, побуждающий к действию».

В спорте не бывает волшебных рецептов индивидуального или коллективного успеха. Нет стопроцентно верных формул, которые мог бы задействовать менеджер, полагаясь на свои лидерские качества и физические навыки спортсменов, групп и команд. Нет, по сути, даже каких-либо типов поведения, которые больше ассоциируются с успехом, чем какие-то другие. Черт его знает, что этот «успех» значит!

Все мы знаем, что команде нужен лидер. И что команда должна работать, используя свою сильнейшую сторону: коллективизм. Но еще мы знаем, что не бывает лидеров без команд. Очень важно, что менеджер может улучшать свои знания и навыки.

Менеджеры всегда пытаются увеличить объем своих знаний, чтобы добиться своих целей. Сегодня это единственный способ выжить на рынке. Кроме того, они регулярно практикуются, улучшая существующие знания в области техники, тактики и физики. Моуринью однажды, во время старта одного из новых курсов в своей альма-матер, заявил следующее: «Сегодня речь идет не о том, сколько у вас знаний, а о том, что вы из них можете сделать».

Отсюда и возникает потребность осмысления, как тот или иной менеджер работает и какую выгоду он извлекает из происходящего. На эту тему регбийный тренер новозеландец Уэйн Смит рассказывал о переходном периоде в его жизни от игрока к менеджеру во время одной из своих тренировочных сессий в Оксфорде. Он подчеркивал и необходимость постоянного обучения, которое, по его мнению, должно быть главным для любого тренера:

«Я получаю нужные мне навыки от менеджеров в сфере их работы. Именно они мои учителя. Они заставили меня требовать от самого себя больше каждый день, чтобы делать себя лучше. Они научили меня постоянному подходу в развитии проектов и команд. Я узнал, что процесс развития команды всегда подразумевает одно – нужно ставить себе цели и анализировать их. Я прочитал очень много книг по тренировкам, коучингу и менеджменту. Они внесли в меня что-то новое, добавляющееся к моим ценностям как тренера по регби. Это создает целостную картину, и у тебя появляется желание всегда становиться все лучше. Я люблю учиться благодаря своему прошлому. Но я в нем не живу».

Чтобы понять, каковы же границы таких понятий, как «менеджер» и «лидер», рассмотрим определение, данное словосочетанию «футбольный тренер» профессором Мануэлем Серхио, который сыграл важную роль в росте Жозе Моуринью:

«Для того чтобы хорошо понимать футбол, недостаточно заниматься одним лишь футболом. Для того чтобы хорошо понимать спорт, недостаточно заниматься одним лишь спортом. Недостаточно знать только те вещи, которые связаны с футболом, если вы работаете тренером. Конечно, тренер должен знать много о футболе, должен уметь в него играть, поскольку без практики нет знания. Знание приходит с опытом. Но одной теории недостаточно. А если тренер хорошо разбирается в футболе, то как отличить плохого тренера от хорошего? По человеческим качествам. Мы живем в эпоху человечности»[6]6
  Серхио М. (2009).


[Закрыть].

С другой стороны, преемник Гвардиолы в «Баварии», Юпп Хайнкес, имеет свой собственный подход к определению лидерства и управлению кадрами:

«Знаете, любой специалист в своей сфере будет, пожалуй, лучше меня. И все же я думаю, что главный тренер всегда должен иметь представление, что именно его команде/игрокам нужно улучшать – не только в техническом и тактическом смыслах, но и психическом и психологическом. Однажды я уже говорил, что предлагаемые команде упражнения всегда зависят от специалиста. Конечно, этот процесс нужно согласовывать. Он всегда начинается с диалога и обмена идеями среди членов штаба. Мы все работаем вместе, и наш успех – это в первую очередь заслуга игроков и штаба, но никак не моя»[7]7
  Лянча Р. (2014).


[Закрыть].

Далее мы сосредоточимся на Жозе и Пепе по отдельности, а также на том, как они взаимодействуют со своими командами, как удерживают игроков вместе, но работают с ними индивидуально – так чтобы всегда одерживать верх над соперником. Именно в этом проявляется их ролевая модель, выходящая далеко за пределы непосредственно менеджерской. Так они становятся образцами для подражания. Оба могут служить отличными примерами для любой команды. В целом мы рассмотрим три темы: как мотивировать команду, как ее организовать и как заставить работать.