Текст книги "27 книг успешного руководителя"

Я слышу вас насквозь
Марк Гоулстон

Оригинальное название: Just Listen. Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone.

Достоинства: Увлекательная и очень практичная книга, помогающая научиться убеждать любого собеседника – от потребителя до собственного ребенка.

Недостатки: Автор слишком часто отвлекается от темы.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Многим кажется, что лучший способ склонить собеседника на свою сторону – настоять на собственной правоте. Но в реальности люди в большинстве своем не любят соглашаться с навязываемым мнением, им комфортнее самим разделить вашу позицию. И главная задача при переговорах – заставить оппонента захотеть с вами согласиться. Книга выдающегося специалиста по ведению переговоров психиатра Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь» помогает развить необходимый каждому человеку навык – мастерство убеждения.

Если ваши аргументы на самом деле обоснованы, а предложения взаимовыгодны, то главное, чего вам нужно добиться, – это чтобы вас услышали. До тех пор пока слушатель не готов воспринимать поступающую информацию, пытаться убедить его в чем-либо бесполезно. Из сидящих в классе учеников только часть понимает, о чем им говорит учитель. Остальные просто теряют время, думая о своем. Разница между внимательными школьниками и «считающими ворон» в том, что первые – мотивированны, они заинтересованы в получении знаний. То же верно и в случае со взрослыми. Чтобы в процессе переговоров вас услышали и поняли, контрагента нужно заинтересовать. А для этого в первую очередь вам необходимо «услышать» его, а затем действовать исходя из «услышанного».

КОНТАКТНЫЙ СПОРТ

Гоулстон предлагает набор правил, следуя которым можно значительно упростить процесс налаживания контакта.

Прежде чем управлять настроением других, нужно научиться управлять собственным состоянием. Находясь в стрессе, люди имеют тенденцию впадать в ступор.

В обычной ситуации сознание последовательно проходит несколько стадий: первая реакция («конец всему!»), осознание проблемы, поиск выхода, принятие решения и его реализация. Каждая из этих стадий занимает какое-то время, но, если оперативно понять происходящее в собственном мозге, переключения будут происходить значительно быстрее. При наличии такой возможности лучше остаться на несколько минут в одиночестве и быстро, «в ручном режиме», прогнать через себя весь процесс, а если это невозможно – постараться отключиться на какое-то время и успокоиться. Научиться быстро переходить в конструктивное состояние особенно важно для тех, кто склонен при стрессе впадать в агрессию или, наоборот, пускать слезу. Проявив одну из этих реакций, вы продемонстрируете свою слабость и обречете переговоры на провал.

Большой потенциальный риск несет неправильная оценка оппонента.

Первичная оценка человека происходит не на уровне логики. Она основана на прошлом опыте и сложившихся предубеждениях. Процесс классификации незнакомых людей подсознательно происходит в одной и той же последовательности: мы видим пол, оцениваем возраст, определяем этническую принадлежность, по манере речи прикидываем уровень образования и после этого ощущаем эмоциональность. На основании этих данных возникает определенный образ, который может быть истинным, а может и нет. Находясь во власти штампов (а мы все так или иначе находимся в их власти), очень легко сделать неправильные выводы. Чтобы минимизировать возможные ошибки, нужно очень внимательно слушать собеседника, при этом стараясь осознанно не применять имеющиеся предубеждения. Тогда ваше суждение будет основано на реальных наблюдениях за конкретным человеком, а не на опыте общения с другими людьми того же типа, но при этом, возможно, не имеющими с вашим собеседником ничего общего, кроме каких-то внешних признаков.

Оппонент должен ощущать, что вы его «чувствуете».

Для этого, по мнению доктора Гоулстона, нужно понять, какие эмоции владеют собеседником, и напрямую спросить об этом. Например: «Мне кажется, что вы чем-то расстроены, не так ли?» Если ваш вывод был ошибочен, стоит уточнить, что же на самом деле испытывает собеседник, и дать ему высказаться, не встревая. Затем надо уяснить причину такого настроения (снова дав высказаться) и спросить, чем вы можете помочь. Безусловно, это не более чем схема, но предложенную логику ведения разговора использовать вполне можно, причем как с контрагентами, так и с коллегами – зачастую люди нуждаются во внимании и будут благодарны за попытку их понять.

Исключительно важно проявлять заинтересованность в собеседнике, а не демонстрировать свою интересность. Для большинства нет более увлекательной темы для разговора, чем они сами, их дети, кошки и успехи.

Если вы хотите, чтобы оппонент получал удовольствие от общения с вами, – говорите о нем. Не нужно поддаваться естественному желанию рассказать похожую историю из вашей жизни или похвастаться фотографией собаки. Ведь вам же безразлична его кошка – логично предположить, что у него к вашему псу те же чувства. Поэтому, если собеседник важен для вас, стоит отбросить гордыню и с увлечением слушать, вместо того чтобы азартно говорить. Люди должны почувствовать, как вы их уважаете. На первых стадиях общения ваши реплики должны приглашать собеседника рассказывать о себе, тогда он начнет ценить ваше общество, а вы поймете, что ему можно предложить для сотрудничества.

Если ваш контрагент находится в напряженном состоянии, надо дать ему высвободить эмоции, выпустить пар.

Для этого нужно выслушать его, не перебивая и не давая «ценных советов». К конструктивному обсуждению можно переходить только после того, как вся накопившаяся «плохая» энергия оппонента вырвется наружу.

Для того чтобы создать о себе желаемое впечатление, нужно правильно понимать, что люди на самом деле думают о вас в обычных обстоятельствах.

Вам кажется, что вы умный, уверенный в себе, сильный и внимательный к деталям. А окружающие уверены, что вы хитрый, надменный, жестокий и мелочный. Возникает диссонанс, который отрицательно скажется на взаимопонимании. Вспомните, как вас раздражал на вечеринке какой-нибудь весельчак, который казался нелепым идиотом. Нельзя исключить, что аналогично воспринимают и вас, хотя никто не ставит себе целью выглядеть смешно и нелепо. Поэтому надо честно поговорить с тем, кому вы доверяете, и сделать соответствующие выводы.

Иногда нужно проявить откровенность, чтобы облегчить общение.

Если кажется, что ситуация складывается неблагоприятно, возможно, стоит не забиваться в угол и огрызаться, а озвучить проблему. Весьма вероятно, что вам помогут найти выход и, скорее всего, будут больше доверять – открытость вызывает ответную открытость. Только надо понимать, с кем вы откровенничаете, потому что существует и другая вероятность: показав свои «слабые места», вы раскроетесь для удара. Здравый смысл еще никто не отменял.

И, что очень важно, нужно научиться определять людей, нормальное общение с которыми невозможно, и держаться от них как можно дальше.

ИСКУССТВО УБЕЖДЕНИЯ

Зная основные правила успешного установления контакта, можно приступать к общению. Гоулстон описывает целый набор технологий, помогающих в ходе беседы убедить оппонента принять ваши предложения.

К примеру, можно попросить собеседника назвать что-то, что ему очень хотелось бы, но, по его мнению, невозможно осуществить.

После того как мечта будет озвучена (если, конечно, она не является на самом деле невозможной физически), задается вопрос о том, что нужно сделать, чтобы она осуществилась. Человек перейдет от сопротивления к размышлению, и, возможно, вы вместе сможете найти решение. А поскольку вы будете искать его вместе, постарайтесь сделать это решение взаимовыгодным.

Чтобы перевести общение с человеком, уверенным, что его никто не понимает, в конструктивное русло, будет полезно задать ему серию вопросов-утверждений, на которые он будет вынужден ответить согласием.

Например: «Конечно, тебя никто не понимает?», «Уверен, все твои субподрядчики – мошенники?», «Естественно, родители никогда не будут считать тебя взрослым?» и т. д. С каждым «да», которое будет сопровождаться эмоциональным монологом, оппонент будет доверять вам чуть больше, а его отношение – сдвигаться к готовности согласиться и с другими вашими утверждениями.

Если два важных для вас человека явно не могут найти общий язык, можно попробовать заставить их понять друг друга, предложив каждому описать, что, по его мнению, особенно не нравится в нем его оппоненту.

После запуска диалога встревать в него со своим мнением вам уже нельзя, противники должны зеркально отразить друг друга. Поставив себя на место своего врага, начинаешь гораздо лучше его понимать. И конфронтация может постепенно перейти в компромисс. Можно проделывать это в голове, когда кажется, что чьи-то действия вредны и абсурдны. И возможно, в этих поступках появятся осмысленность и потенциальная польза. А может быть, и нет. Не забывайте, есть противники, с которыми компромисс невозможен. Это не столь уж частая, но, увы, вполне реальная ситуация.

Иногда полезным бывает признание своей вины или ошибки. Даже если вы ни в чем не виноваты и никакой ошибки не совершали.

Это обезоруживает и вызывает желание ответить вам чем-то хорошим. К примеру, если извиниться перед бездельником за то, что при его огромной занятости вы нагружаете его дополнительными поручениями, он (если, конечно, это не патологический тип) постарается хоть отчасти скорректировать свое поведение – просто из чувства вины. Если партнер по переговорам полчаса продержал вас в приемной, можно извиниться за то, что вы отвлекаете такого занятого человека, – пусть ему будет стыдно. Учтите только, что это можно делать, будучи абсолютно уверенным в том, что ваши слова не будут приняты за откровенную издевку (которой они на самом деле и являются). Это касается вообще всех советов Гоулстона – без определенных актерских способностей они могут сработать совсем не так, как планировалось.

Общаясь с разгневанным клиентом, можно понизить уровень его эмоций, отражая выпады ключевым вопросом «Вы правда считаете, что…», который продолжается очень близким к тексту перечислением его претензий.

После нескольких приближений агрессия начнет спадать. Одно дело – сообщить кому-то в сердцах, что он «несчастный идиот», а совсем другое – утвердительно ответить на вопрос: «Вы правда считаете, что мои несчастья являются следствием моего идиотизма?» Опять-таки применять этот способ допустимо, только если вы сможете задавать такие вопросы на полном серьезе.

Альтернативный способ общения в этой же ситуации – ограничиваться согласным киванием или междометиями. Если вы соглашаетесь со всеми претензиями, на вас очень сложно злиться.

Как гласит русская пословица, повинную голову и меч не сечет. На самом деле иногда сечет, и еще как, но значительно реже, чем голову, пытающуюся спорить.

Если вам кажется, что собеседник настроен критически к определенным элементам вашей позиции, нужно предупредить его и первым сказать, что эти элементы неоднозначны и очень вас беспокоят, но все же вы считаете правильным их придерживаться (и объяснить почему). Разоружить врага всегда полезно.

Чтобы сделать общение более личным, надо задавать вопросы, ответы на которые требуют обдумывания. Неочевидные вопросы вызывают интерес, в том числе и к тем, кто их задает. Конечно, есть риск, который нужно учитывать: вы можете нарваться на не слишком умного человека, которого такие вопросы только разозлят. И эту технику нельзя применять в иерархических структурах, действующих по жестко сформулированным правилам.

В процессе уговаривания потенциального заказчика очень эффективно позволять ему заканчивать за вас ваши утверждения, оставляя провоцирующие паузы в конце предложений.

Если клиент сам скажет, почему он заинтересован в продукте, аналогичном вашему, и какие цели он при этом ставит, он уж точно не ошибется.

Если серьезные переговоры сорвались по неочевидным причинам, не забудьте спросить, что и когда пошло не так.

Это не только полезно знать на будущее, но и может привести к «успеху в последний момент», если окажется, например, что причина в скидке, предложенной конкурентом, которую вы вполне можете себе позволить удвоить.

«Я слышу вас насквозь» – исключительно интересная и полезная книга. Марк Гоулстон умело и убедительно, с живыми примерами описывает психологические приемы, которые действительно работают. Немаловажно и то, что книга написана легко и остроумно, а обширная практика автора в качестве как психиатра, так и бизнес-консультанта позволяет рассматривать бизнес-кейсы и жизненные ситуации, обнаруживая очевидные, но в то же время неожиданные черты сходства.

Хочется добавить, что очень многие идеи Гоулстона применимы не только к деловой сфере. Столь же эффективны они будут и в семейной жизни, при общении с родителями, детьми, друзьями и любимыми.

На собеседовании при приеме на работу, на переговорах о заключении многомиллионного контракта или во время объяснения в любви – успех зависит от того, сможете ли вы снять сомнения собеседника, убедить его в том, что вы подходите, понять, что ему нужно, – и дать ему это!

Делегирование и управление
Брайан Трейси

Оригинальное название: Delegation & supervision.

Достоинства: Убедительно изложены методики реализации не самой оригинальной идеи.

Недостатки: Книге не хватает цельности и последовательности.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 2–3 часа

Уровень: Базовый

Оценка: 8,0/10

В большинстве случаев карьерный рост связан, помимо прочего, с умелым исполнением своей работы. Но по мере движения по служебной лестнице обязанностей становится все больше, а времени на их исполнение все меньше. Знаменитый бизнес-консультант и писатель Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» учит тому, как безопасно и эффективно распределять полномочия.

Умением делегировать непросто овладеть, поскольку это противоречит человеческой природе. Чем лучше мы умеем делать что-то, тем большее удовольствие нам это доставляет (если, конечно, речь не о таланте терпеть выволочки от начальства). И тем не менее учиться перепоручать необходимо. Благодаря этому повысится как ваша собственная эффективность, так и уровень развития ваших сотрудников.

ПОМЕХИ

По мнению Трейси, существует несколько основных причин, которые затрудняют передачу полномочий. Это заблуждения, которые автор книги называет «мифами, мешающими эффективному делегированию».

Многие считают, что быстрее все сделать самому, чем объяснить кому-то, что именно нужно сделать. В некоторых случаях это соответствует действительности – если время, необходимое на работу, сопоставимо со временем, требующимся на ее описание. Но таких задач не так и много, и редко кому придет в голову их перепоручать.

Обычно трудность заключается в неумении руководителя правильно ставить задачи – если немного поработать над ясностью речи, то объяснения станут лаконичнее и доступнее. Разумеется, я исхожу из того, что с ясностью мышления трудностей нет, иначе ваша ключевая проблема не делегирование, а соответствие занимаемой должности. Помните, что понимание поставленной задачи хорошо мотивирует сотрудников на ее решение. Верно и обратное.

Иногда начальники склонны по умолчанию считать своих подчиненных людьми, не готовыми мыслить и действовать самостоятельно. Но, не опробовав их в деле, вы никогда не узнаете, на что они способны. Тем более что предоставление возможности работать относительно независимо стимулирует инициативу.

Конечно же, может оказаться, что изначальное нелицеприятное суждение о сотруднике было верным – но это лишь означает, что не нужно с первого раза поручать человеку ответственные задания, и тогда вы только выиграете от неудачи, успев принять соответствующие кадровые решения своевременно, до того как некомпетентный работник успеет нанести серьезный ущерб.

Работа руководителя в первую очередь – управлять, а если все делать самому, то, как уже говорилось, на руководство попросту не останется времени. Если хочется получить хороший результат – выберите хороших исполнителей и хорошо управляйте процессом.

Некоторые думают, что, отдав задачу другим, они потеряют контроль над ситуацией. Но ведь если контролировать тех, кто занимается решением проблемы, вы все так же будете управлять положением, просто на другом уровне.

И наконец, существует естественное отторжение самой идеи поручить другим то, с чем вы отлично можете справиться сами. Но одна из обязанностей лидера – развивать своих сотрудников, обучая их тому, что он знает и умеет.

Трейси советует применять «правило семидесяти процентов». Если подчиненный может сделать работу на семьдесят процентов так же хорошо, как вы, поручите ее ему, а сами переключите внимание на то, что можете сделать только самостоятельно.

ПОДХОДЫ

Один из эффективных методов делегирования, по мнению Трейси, – «управление по целям». Конкретным сотрудникам ставятся измеряемые цели на конкретный срок, который может быть достаточно длительным. При этом формулирование задачи, определение сроков, подготовка плана действий должны происходить в диалоге между руководителем и исполнителем. К началу исполнения никаких неясностей быть не должно.

С этого момента начальник должен периодически контролировать ход реализации проекта, сверяя достигнутые результаты с запланированными. Например, если вы ставите цель добиться ежемесячного роста объемов производства, раз в месяц именно его и нужно проверять. Такой подход работает только с квалифицированными, опытными подчиненными, поскольку требует передачи им значительных полномочий для решения текущих задач.

Другой метод, который предлагает автор книги, называется «управление по отклонениям». При его применении основное отличие от «управления по целям» в том, что вы отказываетесь от контроля выполнения работ. После утверждения порядка действий руководитель полностью передает управление исполнителям и далее подключается только в том случае, когда что-то идет не по плану.

По утверждениям Трейси, «управление по отклонениям работает практически всегда», но в моем представлении добиться того, чтобы этот метод действовал эффективно, достаточно сложно, много времени уйдет на подбор и обучение подходящих сотрудников. Однако затраченные усилия стоят того – это «высший пилотаж» управления. Уровень доверия, который требуется для такого делегирования, должен быть очень высоким, но умение найти и сформировать команду, достойную подобного доверия, – лучшая демонстрация квалификации руководителя.

ПРИНЦИПЫ

Автор приводит семь принципов, которые необходимо соблюдать для обеспечения эффективного делегирования. Некоторые из них достаточно очевидны, но все они, несомненно, актуальны.

Задача, которую вы собрались поручить, должна соответствовать тому, кто будет ее исполнять. Правильная оценка потенциала сотрудников является необходимым навыком хорошего руководителя. В противном случае в том, что человек не сумел «прыгнуть выше головы», будете виноваты вы, а не он. При этом исполнитель не всегда способен адекватно понять пределы своих возможностей, для этого у него и есть начальник. То есть согласие выполнить работу и способность ее сделать – совершенно не одно и то же.

Сложность делегируемых сотруднику вопросов должна возрастать постепенно. Тогда он сможет адаптироваться к ответственности, приобрести опыт и на практике доказать свою готовность к решению важных проблем.

Передавать задачу, по мнению Трейси, лучше целиком. Только тогда у исполнителя возникает чувство личного влияния на работу компании, вовлеченности в ее дела, да и персональной ответственности, что очень важно. Я считаю, что для достижения этого вполне можно распределить задачу между сотрудниками – главное, чтобы все они ясно понимали конечную цель и свое место в процессе ее достижения.

При делегировании необходимо представлять, какого результата вы планируете достичь. Причем, как уже говорилось, понимать это должны не только вы, но и человек, которому вы передаете задачу. Чем конкретнее сформулированы ожидания, тем более сфокусированно сотрудники будут стремиться их оправдать.

Подчиненным следует обязательно участвовать в обсуждении поставленной задачи. Если они внесут свой вклад в выработку плана действий или, что еще лучше, сами его разработают и принесут вам на согласование, они будут гораздо больше заинтересованы в его реализации.

Передаваемые полномочия должны быть соразмерны ответственности. В частности, исполнитель может иметь право голоса при подготовке бюджета и графика реализации проекта. Нельзя ожидать, что руководитель способен объективно учесть все нюансы и точно предусмотреть, например, временные затраты. Сотрудники склонны преувеличивать собственные потребности во времени, необходимом для исполнения, а в воображении начальника подчиненные, напротив, перемещаются со скоростью света. Компромиссная оценка, скорее всего, окажется наиболее точной.

И нельзя увлекаться постоянным демонстративным контролем. Если вы доверили кому-то ответственность, не надо сразу же забирать ее обратно. А именно это происходит в том случае, когда исполнитель вынужден ежечасно отчитываться о выполнении. Это совершенно не означает, что следует пустить все на самотек, – вопрос в степени свободы.

ПРАВИЛА

В книге приводится множество правил, следование которым, как считает Трейси, помогает осуществлять делегирование наиболее эффективно.

Например, надо регулярно давать членам команды обратную связь. Если не общаться со своими подчиненными, они перестают быть таковыми. При этом следует стараться сохранять нейтрально-позитивное отношение к результатам их деятельности. Сотрудники имеют право на ошибку, если она не злонамеренная, – как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Другое дело, что повторение одной и той же ошибки является неприемлемым. Промахи должны детально анализироваться, а по результатам анализа – предприниматься меры для их предотвращения в будущем.

Стоит показывать работникам их значимость, публично хвалить их, внимательно выслушивать, благодарить за хорошую работу. Это мотивирует их к тому, чтобы оправдывать вашу высокую оценку.

Не нужно забывать, что, делегировав задачу, вы все так же несете ответственность за ее решение перед своим руководством. Это означает, что фактически контроль за работой должен сохраняться постоянно. Тогда, например, вы сможете заметить, если исполнитель не будет справляться с поручением, и своевременно его разгрузить или заменить без больших негативных последствий.

ПЕРЕБРАСЫВАНИЕ

Далеко не все подчиненные готовы и рады полностью принимать делегируемые им полномочия. Самая распространенная тактика ухода от ответственности – обратное делегирование. Автор книги вспоминает посвященную этому приему легендарную статью «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?» эксперта по тайм-менеджменту Уильяма Онкена, написанную в соавторстве с Дональдом Уоссом и впервые опубликованную еще в 1974 году, но по сей день остающуюся актуальной. Эту статью я настоятельно рекомендую прочесть целиком, ее можно легко найти на сайте «Harvard Business Review Россия».

Онкен утверждал, что полную ответственность за задачу в целом несет тот, кто должен сделать следующий шаг. И подчиненный, который просит у вас помощи, тем самым возвращает вам ответственность, перебрасывая ту самую «обезьяну». Потому что теперь он уже не отвечает за задачу, он ждет действий от вас.

Трейси выделяет несколько ситуаций, при которых наиболее часто встречается обратное делегирование. Первая из них – недостаток информации. Если исполнитель приходит к вам с вопросом типа: «Не могли бы вы помочь мне найти информацию?», то в случае, когда речь идет о сведениях, не требующих специального доступа, ответ должен быть резко отрицательным.

Это же касается просьбы о помощи в решении вопроса, если он относится к сфере ответственности исполнителя. Одна из обязанностей руководителя – развивать навыки исполнителя, в том числе и навык принятия решений. Поэтому самый правильный ответ здесь – попросить работника предложить свое решение.

Когда исполнитель приходит к начальнику с жалобой на то, что стоящая перед ним задача чересчур сложна и непривычна, это не должно быть для вас поводом сделать работу за него. Нужно побудить подчиненного понять проблему и решить ее, иначе вы будете это делать за него всегда.

По мнению Трейси, большинство людей непрерывно ищут способ переложить свою работу на других. Такому поведению со стороны ваших подчиненных надо активно сопротивляться. Один из главных секретов делегирования заключается в том, что оно должно происходить по вертикали сверху вниз, а не наоборот.

«Делегирование и управление» – книга, направленная скорее на то, чтобы стимулировать изменение поведения, чем на сообщение новой информации. Но это тот случай, когда в подталкивании нуждается практически каждый.

Заставить себя доверить выполнение важных задач кому-то другому очень тяжело. И Брайан Трейси, описывая несложные и практичные методики, подспудно убеждает читателя в реальности и необходимости делегирования.

К недостаткам книги можно отнести отсутствие цельности и последовательности. Некоторые главы словно попали сюда из другого произведения, порядок изложения иногда кажется нарушенным.

Но, учитывая небольшой объем (около 120 страниц), вы в любом случае не потратите на книгу слишком много времени, а в результате применения полученного импульса сэкономите множество часов, которые сможете направить на решение действительно важных задач, до которых раньше просто не доходили руки. По-моему, отличная инвестиция!