Текст книги "Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров"
Автор книги: Станислав Шекшня
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Амбиции: как достичь звезд
Совершенно очевидно, что руководители должны быть амбициозными. Чтобы добраться до вершины, необходимо желание туда попасть. Как отмечает Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада), «люди, которые получают степень MBA, как правило, планируют стать СЕО. Возможно, даже половина студентов-бакалавров [магистрантов] – это люди, которые хотят быть СЕО».
Безусловно, одного желания мало. И не так важно, что у вас степень МВА престижной бизнес-школы. Вы должны быть по-настоящему амбициозны. «Успешные СЕО, – говорит Ричард Раштон, – демонстрируют успех и амбиции, а также видят процессы вплоть до их логического завершения, а не только в конкретный момент. Ни одна бизнес-школа не может заложить эти качества – они определяются вашим собственным драйвом».
Другими словами, вам нужно не только желать успеха, но и обладать решимостью его достичь и продолжать преуспевать. Сюдзо Кайхори из Yokogawa Electric Corporation (Япония) говорит: «Мы на все должны смотреть свежим взглядом, не полагаясь на прошлые успехи».
Гораздо труднее верить в себя, когда другие этого не делают. Только амбиции могут сломать барьеры, которые ставит чужая предвзятость. Печально, но, например, женщинам, чтобы пробиться на вершину, нужно быть гораздо более амбициозными, чем мужчинам. Одним из самых ярких примеров реализованных амбиций, с которым мы столкнулись в нашем путешествии с бизнес-лидерами из G20, было присутствие единственной женщины среди 20 CЕО – Ниши Васудева[3]3
Прежде чем вы обвините нас в дискриминации по половому признаку, примите во внимание статистику. В Европе и США только 3–4 % СЕО крупных компаний – женщины. В остальном мире ситуация еще хуже. Так что «наши» 5 % – не так уж плохо.
[Закрыть]. Ее история демонстрирует, насколько более амбициозными должны быть женщины по сравнению с коллегами-мужчинами. «Были времена, когда мне приходилось отвозить детей в другой город, к маме, – вспоминает она. – Но я справилась. Я говорю: если вы хотите работать так же хорошо, как мужчины, делайте все, что для этого требуется».
Это не значит, что мужчины не могут стать жертвами предвзятости. «Посмотрите на мою жизнь, – говорит Штефан Мессер из Messer Group (Германия). – Никто бы не подумал, что я смогу быть СЕО нашей компании». Такое часто происходит в семейном бизнесе, где возникают предубеждения против назначения членов семьи (в то время как другие семейные фирмы, наоборот, предвзято относятся к СЕО со стороны). Иногда компания просто приглашает профессионально подготовленных инженеров, а не экспертов в области продаж. В любом случае только честолюбие и решительность помогли Штефану Мессеру в тяжелые времена, когда компания оказалась под контролем сторонних людей, которые едва не привели ее к гибели (об этом мы еще расскажем в уроке 3).
По иронии судьбы успех может стать большей угрозой для амбиций, чем неудача, с которой столкнулась Messer Group. Если есть один практический совет, который мы вынесли из наших интервью, то вот он: никогда не останавливайтесь на достигнутом и всегда смотрите в будущее. Как говорит Ричард Раштон, «нет такой квалификации, которая давала бы вам безоговорочное право стать СЕО, потому что квалификация – это оценка ваших способностей на основе прошлого опыта». «Думаю, единственный надежный способ подготовить (“вырастить”) СЕО, – соглашается Ренату Бертани, – держать профессионалов в тонусе, ставить перед ними новые сложные цели и предоставлять инструментарий для решения нетривиальных задач». Другими словами, амбиции реализуются в делах.
Прежде чем мы прервемся на несколько тестовых вопросов, процитируем мудрые слова Джеффри Иммельта: «Я смотрю на некоторых моих коллег и вижу: они думают, что день, когда стали СЕО, был лучшим в их жизни. Венцом их карьеры. Вспоминаю свой первый день в качестве СЕО General Electric… я словно снова стал младенцем».
Это наблюдение иллюстрирует основное различие между «амбициозностью» как чертой характера и «амбициями» как устремлениями или целями (например, заработать миллион долларов, купить Ferrari или стать боссом). Действительно, амбициозные личности, такие как Иммельт и другие наши собеседники, всегда хотят сделать еще один шаг вперед и не собираются останавливаться на достигнутом.
На этот раз ставьте себе один балл каждый раз, когда отвечаете «да».
1. Столкнувшись с какой-либо задачей, посвящаете ли вы себя ее решению на 100 %?
2. Вы иногда так поглощены делом, что теряете счет времени?
3. Часто ли вам приходится преодолевать себя?
4. Ваш энтузиазм иногда заразителен?
5. Когда у вас есть что-то, над чем вам нужно работать, вы не можете расслабиться?
6. Вас увлекают вещи, которые вы любите делать?
7. Вы говорите с людьми о том, что вам нравится в жизни?
8. Вовлекаете ли других в ваши любимые занятия?
9. Подумайте о еде или о фильме, что вы любите. Они вам просто нравятся? Или вы их действительно любите?
10. Принимаясь за очередное дело, вы полностью погружаетесь в него (а не просто пробуете что-то новое из любопытства)?
Если вы набрали семь или более баллов, почти наверняка вы страстный, увлекающийся человек… Надеемся, вы будете рады узнать, что это еще одна черта характера успешных СЕО.
Парадокс страсти
Это может прозвучать очень пафосно, но Темель Котиль заверил нас: «Истинный кандидат на пост СЕО должен быть на 100 % предан компании и сердцем, и умом, любить ее больше всего на свете (оставим моего сына и дочерей за рамками!) и ценить дело сильнее, чем кто-либо другой, включая всех сотрудников, стейкхолдеров, инвесторов и даже владельцев». «Я не знаю, насколько может быть общепринятым мое мнение», – добавил он.
Что ж, после девятнадцати других интервью мы можем подтвердить: такое отношение действительно является нормой, а не исключением. Похоже, это одна из не подлежащих сомнению предпосылок занять кресло генерального директора. Страсть не была той темой, на которую все наши СЕО постоянно рассуждали. Однако мы видели, слышали или ощущали ее в разговоре с каждым из них. Их глаза загорались и сами они оживлялись, когда говорили о своих компаниях или отрасли. Они на ходу генерировали идеи. Они увлекались. Не думайте, что вы должны быть экстравертом, чтобы показать свою страсть. Это не черта характера, которую можно описать в рамках определенной типологии личности (например, по Майерс – Бриггс или любой другой).
Некоторые наши собеседники ссылались на саму страсть. И вот что они говорили.
Не дозируйте свою страсть!
Абдель Ф. Бадви: «Я всегда стараюсь быть увлеченным тем, чего пытаюсь достичь, и видением компании в целом».
Диего Больцонелло (Geox, Италия): «Никогда не говори “меня это не волнует”. Для СЕО важно всё».
Жан Сантенак (Axens, Франция): «На мой взгляд, СЕО в первую очередь должен иметь желание работать на благо компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Этот человек ставит компанию превыше всего. Я всегда думаю о компании в первую очередь. Конечно, у меня есть семья, личная жизнь, они очень важны для меня и это источник стабильности, но интересы моей компании определяют мои решения и мое поведение и за ее пределами».
Джеффри Иммельт: «Нет ни минуты в течение дня, чтобы я не думал о компании. Нет такого действия, которое бы я совершил, забыв о компании. Хочу, чтобы все работало на дело. Так что, я думаю, это любовь. Это страсть. И это мое вдохновение. Я не странный! Я счастливо женат, у меня хорошая семья. Это просто моя страсть».
Некоторые могут сказать, что «управлять страстью» или даже «управлять со страстью» – оксюморон, но Хосе Анхель Санчес из ФК «Реал Мадрид» (Испания) не из их числа. СЕО одного из величайших футбольных клубов мира уверен: футбол – это страсть. И это похоже на его предыдущую работу в индустрии компьютерных игр. «Все это чистые эмоции: и спорт, и игры, – говорит он и настаивает, – футбол помогает понять, что страсть – это нечто, чем вы можете управлять».
Так как же мы можем управлять страстью? Что можно сделать, чтобы развить этот навык? Похоже, есть фундаментальный парадокс страсти: чем больше вы ее расходуете, тем больше получаете. Так, Ричард Раштон описывает, как его хобби вдохновляет его на работу. «Без него, – говорит он, – я бы не смог сохранить достаточно энергии страсти». Другими словами, он предполагает, что страсть бросает вызов закону сохранения энергии. Деятельность за пределами офиса – будь то семейные дела или изнурительные занятия спортом – не исчерпывает ваш запас энтузиазма, не забирает энергию, а, наоборот, восстанавливает вас для решения проблем новой рабочей недели.
Более детально мы поговорим об этом в уроке 6. А пока давайте закончим этот раздел важным выводом: никто не может разжечь страсть к работе, компании или отрасли, если не чувствует себя в ней уверенно и комфортно. Страсть может бросить вызов закону сохранения энергии, но она не может появиться ниоткуда.
САР – Любознательность, Амбиции, Увлеченность
Давайте вспомним или повторим пройденное. В уроке 1 мы рассмотрели три черты личности, которые особо выделили наши СЕО. Мы считаем, что почти все успешные бизнес-лидеры обладают САР-качествами: любознательностью, амбициозностью и увлеченностью.
Вы не найдете много информации о любознательности, амбициях и увлеченности в традиционных учебниках по лидерству. Их не изучают даже в высших школах управления. Может быть, потому, что это черты, с которыми мы родились и не можем их приобрести или развить. Или все-таки можем?
Подумайте об этом. Люди по своей природе любознательны, честолюбивы и подвержены страстям. Если бы нам не было любопытно, мы бы никогда не научились говорить или спрашивать «почему», как это делают все малыши. Если бы мы не были амбициозны, мы бы никогда не научились ездить на велосипеде. Если бы мы не увлекались, никогда не кричали бы в пылу азарта и не впадали бы в истерику. Все эти черты проявляются в нас еще до школы, а затем, получая образование (а с ним манеры и представление о приличиях), мы утрачиваем их.
Похоже, это не всегда плохо, ведь необузданные эмоции могут иметь и свои минусы. «Любопытство сгубило кошку» – гласит старая английская пословица, слепое честолюбие погрузило леди Макбет в шекспировскую «кровавую баню». И тот факт, что многие мировые правовые системы так снисходительны к «преступлениям на почве страсти», говорит нам, куда могут привести навязчивые желания. Очевидно, всем нужно контролировать любопытство, амбиции и страсть, чтобы жить нормальной жизнью.
Мы гарантируем, что наша школа СЕО – это такое учебное заведение, которое не собирается купировать ваши САР-качества. На самом деле в уроке 1 мы хотели помочь вам максимизировать коэффициент их полезности, опираясь на ваше естественное человеческое желание быть любознательными, амбициозными и увлеченными.
Так что, даже если вы прошли наши тесты неблестяще, не отчаивайтесь. Вы можете улучшить свой результат, прислушиваясь к нашим преподавателям. Вы можете быть очень любопытными и увлеченными, но вам придется поработать над своими амбициями. Или же вы чрезвычайно амбициозны, но вам не хватает любознательности и увлеченности (как и некоторым студентам MBA, с которыми мы сталкиваемся). Все разные, но каждый может стать более любознательным, амбициозным и увлеченным.
Старая пословица гласит: «Если шапка подходит, носи ее». Ну а мы говорим: «Носите шапку, даже если она вам маловата. Разносится!» Может, пока у вас и недостаточно любознательности, амбиций и увлеченности, чтобы добиться успеха в качестве СЕО. САР-качества, говоря языком математики, – условия необходимые, но не достаточные. Вот почему мы рекомендуем вам выучить уроки 2–7.
Дополнительная литература
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2017. 304 с.
Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 240 с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 240 с.
Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2011. 280 с.
Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. М.: BestBusinessBooks, 2008. 336 с.
Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985. 256 p.
Drucker P. F. The Practice of Management. New York: HarperBusiness, 2006. 416 p.
Drucker P. F. Managing Oneself. Boston: Harvard Business Press, 2008. 72 p.
Johansen B. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009. 194 p.
Kets de Vries M. F.R. Riding the Leadership Rollercoaster: An Observer’s Guide. Palgrave Macmillan, 2017. 190 p.
Krames J. A. The Jack Welch Lexicon of Leadership: Over 250 Terms, Concepts, Strategies & Initiatives of the Legendary Leader. New York: McGraw-Hill, 2001. 224 p.
Reeves M., Harnoss J. An Agenda for the Future of Global Business. Harvard Business Review, 2017 // https://hbr.org/2017/02/an-agenda-for-the-future-of-global-business
Shakespeare W. Macbeth. New York: Diversion Books, 2015.
Stogdill R. M. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New York: The Free Press, 1974. 576 p.
The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development / Ed. by E. Van Velsor, C. D. McCauley, M. N. Ruderman. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. 528 p.
The Future of Leadership: Today’s Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow’s Leaders / Ed. by W. Bennis W., G. M. Spreitzer, T. G. Cummings. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 2001. 336 p.
Useem M. The Leadership Moment: Nine True Stories of Triumph and Disaster and Their Lessons for Us All. New York: Crown Business, 1999. 336 p.
Урок 2. Образование: три поговорки об учебе для будущих CEO
Учителя открывают дверь. Ты входишь в нее сам.
Китайская пословица
Никто не учится в чужой голове.
Мексиканская пословица
Инженерное дело или экономика? Точные науки или гуманитарное направление? Бакалавриат по специальности «международная торговля» или престижная степень MBA? Или, возможно, вам вообще не нужно высшее образование, чтобы стать CEO? Достаточно пройти университет жизни?
Ответ на этот вопрос прост: «Нет». Двадцать опрошенных нами CEO – все без исключения – учились в университете или другом высшем учебном заведении (как и мы). Следует признать, это довольно небольшая выборка. Но откройте сайт любой крупной компании и изучите биографии руководителей. Вы увидите, что практически все являются дипломированными специалистами. Порой лицо, улыбающееся вам с нелепой корпоративной фотографии, принадлежит человеку в возрасте 60–70 лет. Вряд ли то, что он изучал, и тот институт, который он посещал более 40 лет назад, имеют какое-то значение сегодня… но тем не менее это было важно. Почему?
В чем смысл образования?
«Я считаю, лидерство начинается на этапе образования. Оно зарождается в школе и развивается в университете», – говорит Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада). Он получил степень по геологии, а это не самая распространенная дисциплина, которую изучает высшее руководство.
Штефан Мессер из Messer Group (Германия) – единственный в нашей группе CEO, кто не склонен переоценивать важность высшего образования. «Профессии CEO нельзя обучиться в университете. Практический опыт гораздо важнее теоретической подготовки», – утверждает он. При этом Мессер не самоучка, он изучал экономику в Университете Мангейма. Как и многие руководители семейного бизнеса, Мессер не попал в семейную компанию сразу после школы, несмотря на такую возможность. Его родители верили в ценность университетского образования.
Кажется, пора перейти от мнений к исследованиям. Как выяснилось, их очень много…
Интересные исследовательские проекты и их результаты
• Маргарет Линдорфф и Элизабет Приор Джонсон из Университета Монаша (Мельбурн) изучили связь между эффективностью 200 ведущих австралийских компаний и бизнес-образованием их CEO. Они не обнаружили абсолютно никакой корреляции между CEO, получившим подобное образование, и дивидендными выплатами акционерам в пределах 3–5 лет.
• Санджай Бхагат, Брайан Болтон и Аджай Субраманиан (Колорадский университет в Боулдере, Университет Нью-Гэмпшира и Университет штата Джорджия соответственно) проанализировали большую выборку, включающую 1500 крупнейших компаний США. Они нашли несколько доказательств в пользу того, что CEO со степенью MBA (топ-20 бизнес-школ) ассоциировались с успешным бизнесом, но статистически значимых доказательств набралось очень мало. Тем не менее они обнаружили, что, увольняя одного CEO, компании нанимали нового CEO со схожим образованием.
• Арон Готтсман и Мэтью Мори из Университета Пейс в Нью-Йорке сравнили эффективность компаний, CEO которых окончили престижные университеты, менее престижные учебные заведения и/или имели более низкую квалификацию. Сюрприз: результаты компаний под руководством CEO из топ-школ были несколько хуже, чем результаты компаний, возглавляемых CEO с более «слабым» образованием… Однако первые зарабатывали гораздо больше!
• Винсент Баркер и Джордж Мюллер (Канзасский университет в Лоуренсе и Университет Милуоки в Висконсине соответственно) обнаружили, что компании, чьи CEO имели диплом технического вуза, тратили больше на исследования и разработки. Возможно, в будущем это приведет к более высоким показателям эффективности компании.
Исследования подтверждают и наши идеи, к которым мы пришли, изучая небольшую выборку CEO, открытые источники в интернете, мнения самих CEO и советы самых ответственных родителей. Доказательства какой-либо корреляции между показателями эффективности компании и качеством образования (или специальностью) CEO отсутствуют, что тогда говорить о причинно-следственной связи. При этом факт остается фактом: 99,9 % CEO окончили университет.
Что ж, мы знаем несколько ярких исключений. Они настолько известны, что вы, наверное, уже вспомнили их. Стив Джобс и Майкл Делл были отчислены из колледжа. Ричард Брэнсон, страдавший дислексией, даже не стал поступать туда. Затем идут Билл Гейтс и Марк Цукерберг (оба были отчислены из Гарварда, но даже недолгое обучение там сделало их более образованными по сравнению с остальными семью миллиардами).
Тем не менее все эти знаменитые личности основали бизнес и стали предпринимателями. Если бы они не создали невероятно успешные компании, их бы, пожалуй, не приняли на должность CEO. Более того, в то время как Делл и Цукерберг по-прежнему на своих постах, Джобса, Гейтса и Брэнсона заменили высококвалифицированные специалисты с высшим образованием.
Да, даже компании, основанные людьми без высшего образования, продолжают выбирать в качестве преемников CEO людей с хорошим образованием. Они отдают предпочтение кандидатам, окончившим престижные университеты или хорошо учившимся в любом учебном заведении. Они упорно следуют этому принципу, хотя нет ни единого доказательства в его пользу. Так что же происходит?
Суровая правда такова: большинство людей, отвечающих за выбор CEO в крупных компаниях, сами окончили престижные учебные заведения. Естественно, они склонны отдавать предпочтение кандидатам, похожим на них, – так сказать, выбирать по своему образу и подобию.
Но у нас есть более лабильная гипотеза. Участники процесса отбора CEO прекрасно осознают, что им дало образование. Они по своему опыту знают, что люди с хорошим образованием способны гораздо лучше собрать и проанализировать информацию, что они более восприимчивы к переменам, чем те, чье образование не столь фундаментальное.
Другими словами, университетское образование формирует у людей очень полезный для CEO навык – воспринимать информацию и делать выводы. Как сказал Диего Больцонелло из Geox (Италия), когда мы познакомились с ним, «аналитические навыки очень важны, и вы развиваете их со школьной скамьи».
На самом деле, чем нестабильнее, неопределеннее, сложнее и неоднозначнее становится наш мир (мир VUCA), тем важнее оказывается способность находить информацию, понимать ее и принимать (на ее основе) нестандартные решения. Лишь формальное образование помогает выработать эту способность. Вместо того чтобы слепо следовать формулам менеджмента, CEO должен уметь сразу определять, какие незначительные, на первый взгляд, изменения в конце концов станут новыми трендами, опознавать риски в неопределенности, делать сложное простым и устанавливать, на чьей же стороне правда. Инстинкта, возникшего и закрепившегося благодаря многолетнему опыту или предпринимательской самоуверенности, больше недостаточно для грамотного делового суждения.
На основе вышесказанного родился первый из трех выводов этой главы, которые мы хотим изложить в форме поговорок.
Поговорка № 1. Анализ предотвращает паралич.
Все мы знакомы с феноменом аналитического паралича. Это когда обдумывание решения затягивается до такой степени, что не принимается вовсе. Но альтернатива еще хуже, по крайней мере в современной турбулентной среде. Принимать решение без предварительного анализа – играть с судьбой в кости. Это дело случая. В таком сложном мире шансы на то, что случайное суждение окажется верным, ничтожно малы. Способность отбирать, тщательно анализировать информацию и принимать решение помогает CEO и их компаниям избегать ловушек в чрезвычайно стремительном бизнесе XXI века.
Заслуга университетского образования как раз в том, что оно избавляет от рисков аналитического паралича. Эссе, задания, тесты и экзамены проносятся так быстро, что у вас нет времени на чрезмерное обдумывание. При этом, как ни парадоксально, времени хватает на бесконечные кофе и интенсивные ночные обсуждения смысла жизни.
Раскрытие аналитических способностей – не единственное преимущество обучения в вузе. Высшее образование также дает возможность покинуть родительский дом, встать на ноги, найти оплачиваемую работу, путешествовать, завести полезные знакомства на всю жизнь. Как показывает история ниже, в студенческой жизни есть что-то, что отражает предпринимательский процесс или даже новаторский опыт, превращающий такое большое число иммигрантов в успешных бизнесменов. Для молодых людей из обеспеченных семей учеба может стать первым опытом преодоления трудностей. Это действительно неплохо, если они хотят развивать амбициозность и любознательность, о чем мы говорили в уроке 1. Другими словами, университет или бизнес-школа – не просто место получения формального образования. Это способ воспитать характер.
История нефтяника. Мигель Галуччо (YPF, Аргентина)
Я родился в простой семье в аргентинской деревне. Мой отец был предпринимателем среднего уровня, имеющим несколько небольших предприятий. В Аргентине много таких людей. Возможно, дело в том, что это страна иммигрантов. Например, мой дедушка переехал сюда из Италии в 14 лет. У этих людей не было практически ничего. Я перебрался из сельской местности в Буэнос-Айрес, потому что в этом городе находились лучшие школы. Там я поступил в лучший технический вуз Аргентины и даже Латинской Америки – Технологический институт Буэнос-Айреса. Я работал, чтобы оплачивать обучение, потому что вуз был частным. Окончив его, я решил уехать из страны и заняться карьерой.
Повторив иммигрантский опыт своего дедушки, Мигель Галуччо успешно шагнул по карьерной лестнице благодаря учебе в лучшем техническом вузе. Так же делали другие CEO, опрошенные нами. Одни из них даже дополнили резюме строчкой о прохождении престижной MBA-программы лучших бизнес-школ, другие – о получении докторской степени (PhD). «Интеллектуальные способности важны», – говорит Темель Котиль из Turkish Airlines (Турция). Прежде чем попасть в отрасль авиаперевозок, он был профессором аэронавтики.
Мы не можем не согласиться с ним. В конце концов, все мы трое получили докторскую степень, а двое из нас преподавали в ведущих бизнес-школах. Мы верим в пользу образования. К тому же двое из нас были CEO. Как ни прискорбно нам это признавать, интеллектуальные способности находят ограниченное применение в руководстве бизнесом. То же самое относится к нашей учебе в престижных школах.
Ричард Раштон из Distell Group Limited (ЮАР) говорит так: «Я считаю, что абсолютно неважно, учился человек в лучшем университете или худшем. На мой взгляд, важен сам факт, что он в принципе решил учиться. Успешные CEO должны уметь смотреть на мир широко и делать логические умозаключения. Топ-университеты имеют очевидное преимущество в том, что они привлекают лучших. В обучении в подобном месте нет ничего плохого. Но решающее значение имеет сам человек и его качества».
Мы добрались до второй поговорки.
Поговорка № 2. Птицам высокого полета трудно карабкаться наверх.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
