Головина Т. В., Смоленцева В. Н.
Психология управления в спорте

ПРЕДИСЛОВИЕ

   Управление – это социальный феномен, характерный для всех сфер человеческой жизнедеятельности. Каждый в своей жизни в различных ситуациях применяет те или иные способы воздействия с целью изменить поведение другого человека в нужном для себя направлении. Однако неправильно выбранные методы могут привести к необратимым последствиям, поскольку человек не машина, и «поломки» в его душе, вызванные неумелым управлением, могут нарушить или разрушить характер и структуру межличностных и профессиональных отношений.
   Понятие «управление» очень многогранно, поэтому оно используется в ряде научных дисциплин, каждая из которых трактует его в контексте специфики предмета исследования и разрабатываемых ими концепций.
   В современной социологической литературе за термином «управление» утвердилось определение, согласно которому это основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), с тем чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение заданной цели.
   Значимость психологического знания в управленческой деятельности неоспорима. Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в условиях быстро меняющегося высокотехнологичного производства рассматриваются как инвариантный компонент общей культуры специалиста любого профиля. Умение применять знания организационных и управленческих закономерностей является одним из условий эффективности специалистов всех сфер деятельности, в том числе сферы физической культуры и спорта.
   Содержание данного учебно-методического пособия представляет значимость психологических знаний и возможность их использования в управленческой деятельности и предназначено для аудиторных занятий и внеаудиторной самостоятельной работы студентов.
   Для выполнения самостоятельной работы по каждой теме предлагается материал, представленный вопросами для повторения, практическим заданием, тестом, творческим заданием. Авторы учли возможное затруднение и предлагают пользователям учебно-методического пособия словарь основных терминов.

РАЗДЕЛ I
Психологические условия и особенности управленческой деятельности

Глава 1. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

1.1. Содержание и основные понятия психологии управления

   Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать материальные и социальные ценности.
   Начиная с XVII века, когда промышленная революция только началась, управление означало получение продукции. Безымянные работники стояли у сборочного конвейера, выполняя одинаковые движения, доведенные до автоматизма. Процессом руководил человек с секундомером в руках, решавший, как повысить максимальную скорость выполнения задания работниками. Управление было обычной работой, которая заключалась в использовании возможностей человека за определенный промежуток времени выполнять задание быстро и точно.
   Конвейер изменил жизнь человека, который не хотел быть только средством получения прибыли. Появились профсоюзы, отстаивающие права рабочих. Управлять стало сложным делом, требующим специальных знаний и умений.
   С начала XX века управление становится самостоятельной областью научного исследования. Благодаря работе Фредерика Уинслоу Тейлора «Менеджмент или Управление фабрикой» (1911 г.) были выделены основные принципы управленческого труда.
   В 20-е годы прошлого столетия известный французский инженер, управляющий гигантской добывающей и металлургической компании, Анри Файоль [41] предложил последовательную систему принципов менеджмента. Именно его считают основателем науки менеджмента. Книга А. Файоля «Основы менеджмента», опубликованная в 20-х гг., стала классической. С этого времени управление стали считать особой специфической деятельностью, которая способствовала развитию прикладной междисциплинарной науки – «психологии управления».
//-- Основные понятия психологии управления --//
   Управление – совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации.
   Менеджмент (от англ. «to manage» – «управлять») – это управление, руководство, дирекция, администрация. Синонимами понятия являются «психология управления», «организационная психология», «психология организаций».
   Менеджер – это субъект, осуществляющий управленческие функции. Слово «менеджер» уже давно прочно вошло в практику зарубежного управления. Важным практическим принципом в менеджменте является следующее утверждение: «Кто управляет – не производит, кто производит – не управляет». Современные немецкие исследователи проблем управления В. Зигерт и Л. Ланг [14] рассматривают управление как руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем.
   Современный менеджер выполняет следующие управленческие функции: планирование, организация работы, руководство и контроль.
   Известный американский ученый П. Друкер [12] также дает определение понятию «управление», рассматривая его как особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Отправным пунктом управления является постановка организационных целей, которые достигаются совместными усилиями работников, объединенных в группы.
   Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении, которое осуществляет руководитель, то есть лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения (5 % рабочего времени).

1.2. Предмет, цель и задачи психологии управления

   Психология управления – раздел психологии, изучающий психологические закономерности управленческой деятельности.
   Цель психологии управления – разработка путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем.
   Основная задача психологии управления – анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления.
   Предметом психологии управления являются следующие проблемы человеческих взаимоотношений и взаимодействий с точки зрения ситуаций управления:
   1. Личность, ее самосовершенствование и саморазвитие в процессе труда.
   2. Управленческая деятельность и ее организация с точки зрения психологической эффективности.
   3. Групповые процессы в трудовом коллективе и их регуляция.
   Содержание психологии управления – разработка психологических аспектов деятельности человека, группы и организации в целом.
   Источники психологии управления: а) практика управления; б) развитие психологической науки; в) развитие социологии организаций.
   Основные методы, на которые опирается психологии управления, – это наблюдение и эксперимент.
   По своему характеру и сущности наблюдение – сложный объективный психологический процесс отражения действительности. Его сложность обусловливается тем, что оно ведется в естественной обстановке функционирования организации, в которой место и роль исследователя как наблюдателя оказывает определенное влияние и воздействие на наблюдаемых, с одной стороны, и на подбор и обобщение информации – с другой. Кроме того, в большинстве случаев роль исследователя пассивна, поскольку он лишь фиксирует проявившееся мнение или отношение людей к процессам, фактам и явлениям.
   Эксперимент относится к числу самых своеобразных и трудно осваиваемых методов сбора информации. Осуществление эксперимента позволяет получить уникальную информацию, добыть которую иными методами просто не представляется возможным. Например, в целях повышения производительности труда на предприятии решили использовать ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако неясно, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд? Здесь на помощь руководителю приходит эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и «выдать» ценную информацию. Основная цель его проведения – проверка гипотез, результаты которых имеют прямой выход на практику, на различные управленческие решения.
   Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, в которой психология управления выделяет следующие моменты: диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы; формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; организация исполнения решения. В личности руководителя психология управления различает его управленческие потребности и способности, а также его индивидуальную управленческую концепцию, включающую сверхзадачу, проблемное содержание, управленческие замыслы и внутренне принятые личностью принципы и правила управления. Управляющая подсистема, изучаемая психологией управления, обычно представлена совместной деятельностью большой группы иерархически взаимосвязанных руководителей.
   В психологии управления часто употребляется понятие «человеческий фактор» (human factor) – все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т. п. Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами. Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам, начиная от восприятия и внимания и заканчивая ответственностью за человеческие жизни.
   Человеческий фактор важен и там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизиологических свойств человека. В этом случае возможно уменьшение брака в процессе создания того или иного вида продукции.
   По мнению Г. Минцберга [11], руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени примеряют на себя различные роли. Эти роли не являются независимыми друг от друга. Наоборот, они взаимозависимы. Все десять управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

1.3. Психологическое содержание деятельности руководителя

   Менеджеры – это люди, которые достигают цели, стоящей перед организацией, посредством других людей.
   Основная задача менеджера – постоянно руководить людьми в процессе их труда, четко и ясно формулируя цели для исполнителей.
   В современных организациях от менеджера зависит решение целого ряда задач. Они принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации. Эффективное управление предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения.
   С изменением конкретной управленческой ситуации менеджер должен четко представлять реакции, характер и поведение своих подчиненных. В этом случае он обязан прогнозировать поведение отдельных подчиненных, а также работающих групп (коллективов). Практические знания по психологии здесь крайне необходимы.
   Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, т. к. ответные реакции человека, его желания, стремления и т. д. очень разнообразны. Не всегда интересы организации и собственные интересы людей совпадают.
   Законы психологии управления проявляются во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении, и действуют, как и любой закон, вне зависимости от того, знаем мы их или не знаем. Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются:
   – закон неопределенности отклика;
   – закон неадекватности взаимного восприятия;
   – закон неадекватности самооценки;
   – закон искажения информации;
   – закон самосохранения;
   – закон компенсации.
   Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от менеджера. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, менеджер обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях.
   Одной из существенных трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная. Подчиненные не всегда в состоянии понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям, которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и выполнению своих обязанностей.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Задание 1.
   • Назовите цель, задачи, предмет, источники, содержание предмета «Психология управления».
   • Назовите и охарактеризуйте основные методы психологии управления.
   • Что включает в себя организация управления, и каковы факторы ее эффективности с точки зрения психологии управления?
   • Какую роль в организации управления играет человеческий фактор?
   • Дайте определение управляющей и управляемой системам с учетом психологической составляющей.
   Задание 2. Ознакомьтесь со списком работ, которые систематически осуществляются в деятельности малого бизнеса (на примере магазина). Выделите работы, которые относятся к компетенции менеджера и ранжируйте их по значимости.
   1. Открывать магазин вовремя.
   2. Следить за чистотой и привлекательностью торгового зала.
   3. Следить за тем, чтобы персонал выглядел опрятным и приветливым.
   4. Поддерживать культуру взаимоотношений в коллективе и с клиентами.
   5. Разбираться с жалобами клиентов, урегулировать конфликтные ситуации.
   6. Определять рабочее время сотрудников.
   7. Держать под контролем оформление витрин.
   8. Проверять соответствие сданной выручки кассовым ведомостям.
   9. Руководить помощником менеджера.
   10. Вырабатывать предложения по эффективности организации продаж.
   11. Читать корреспонденцию и принимать решения о работе с ней.
   12. Сдавать деньги в банк.
   Задание 3. Проведите тест «Организованный ли Вы человек?» [16].
   Этот тест может служить не только для проверки личной организованности, но и средством, побуждающим к выработке организационных навыков и привычек, необходимых менеджеру.
   Инструкция. На каждый из предлагаемых вопросов выберите только один вариант ответа. Затем по ключу, который помещен в конце текста, найдите количественные оценки выбранных вариантов ответов. Сложите все оценки и полученную сумму соотнесите с оценками результатов, которые даны после ключа к тексту.
   1. Имеются ли у Вас главные цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?
   а) у меня есть такие цели
   б) разве можно иметь какие-то цели, ведь жизнь так изменчива
   в) у меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их достижению
   г) цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению
   2. Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используя для этого еженедельник, специальный блокнот и т. д.?
   а) да
   б) нет
   в) не могу сказать ни «да», ни «нет», так как главные дела держу в голове, а план на текущий день – в голове или на листке бумаги
   г) составлять планы – это игра в организованность
   3. «Отчитываете» ли Вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?
   а) «отчитываю» в тех случаях, когда вижу свою вину, лень, неповоротливость
   б) «отчитываю», несмотря ни на какие субъективные и объективные причины
   в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем еще «отчитывать» самого себя
   г) придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня – хорошо, а что не удалось – выполню, может быть, в другой раз
   4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников?
   а) я хозяин (ка) своей записной книжки. Как хочу, так и веду записи телефонов, фамилий, имен. Если понадобится номер телефона, я его найду
   б) часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как «нещадно» их эксплуатирую. При переписывании телефонов стараюсь придерживаться единообразия, однако потом сбиваюсь на произвольную запись
   в) записи телефонов, фамилий, имен веду «почерком настроения». Считаю, были бы сделаны записи, а на какой странице – неважно
   г) используя общепринятую систему в соответствии с алфавитом, записываю фамилию, имя, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения
   5. Вас окружают вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?
   а) каждая вещь лежит где попало
   б) придерживаюсь принципа «каждой вещи свое место»
   в) периодически навожу порядок в расположении вещей. Затем кладу их куда придется. Спустя какое-то время опять навожу порядок
   г) считаю, что этот вопрос не имеет никакого отношения к самоорганизации
   6. Можете ли вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам Вам пришлось напрасно терять время?
   а) могу сказать о потерянном времени
   б) могу только сказать о месте, где было напрасно потеряно время
   в) если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я считал его
   г) не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно времени, но и нахожу приемы сокращения потерь в тех же самых ситуациях
   7. Как вы действуете, если на совещании (собрании) начинается переливание из пустого в порожнее?
   а) предлагаю обратить внимание на существо вопроса
   б) на любом совещании (собрании) бывает и что-то нужное, и что-то пустое. И ничего тут не поделаешь – приходится слушать
   в) погружаюсь в «небытие»
   г) начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой, зная, что будет переливание из пустого в порожнее
   8. Вам предстоит выступать с докладом. Придаете ли вы значение не только содержанию доклада, но и его продолжительности?
   а) обращаю самое серьезное внимание на содержание доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять приблизительно. Если доклад интересен, нужно дать время его закончить
   б) уделяю в равной степени внимание и содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени
   9. Стараетесь ли Вы использовать каждую минуту для выполнения задуманного?
   а) стараюсь, но у меня не всегда получается в силу личных причин (упадок сил, плохое настроение и т. д.)
   б) не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени
   в) зачем стремиться, если время все равно не обгонишь
   г) стараюсь несмотря ни на что
   10. Какую систему фиксаций заданий, поручений Вы используете?
   а) записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку
   б) фиксацию наиболее важных дел произвожу в своем еженедельнике. «Мелочь» стараюсь запомнить, а если забываю, то не считаю это недостатком
   в) стараюсь запомнить поручения, задания и просьбы, так как это тренирует память. Однако следует признаться, что память часто подводит меня
   г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если дело важное, о нем не забудут и вызовут меня для срочного выполнения
   11. Точно ли Вы приходите на деловые встречи, собрания, совещания, заседания?
   а) прихожу раньше на 5–7 минут
   б) прихожу к началу мероприятия вовремя
   в) как правило, опаздываю
   г) всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя д) мне нужно помочь научиться не опаздывать
   12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, просьб, поручений?
   а) считаю, что своевременность выполнения – один из важных показателей моего умения работать. Она хороша тем, что никого не подводит, но мне кое-что не всегда удается выполнить вовремя
   б) своевременно выполнить что-либо – это верный шанс получить новое задание или поручение. Исполнительность всегда наказывается, поэтому лучше затянуть выполнение задания
   в) предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задание в срок
   13. Вы пообещали что-то сделать или помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещание затруднительно. Как Вы будете себя вести?
   а) сообщу об изменениях обстоятельств и невозможности выполнить обещанное
   б) постараюсь сказать, что обстоятельства изменились и выполнить обещание затруднительно, но одновременно скажу, что не нужно терять надежду на обещанное
   в) буду стараться выполнить обещанное. Если выполню – хорошо, а если нет – объясню причины невыполнения.
   г) выполняю обещанное во что бы то ни стало
//-- КЛЮЧ К ТЕСТУ --//

   Оценка результатов.
   72–78 баллов. Вы организованный человек. Но не останавливайтесь на достигнутом. Организованность дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.
   63–71 балл. Организованность – неотъемлемая часть работы. Но самоорганизацию Вам следует улучшать.
   Менее 63 баллов. Организованность – не постоянное ваше качество. Вам необходимо проанализировать свои действия, затраты времени, технику работы. Чтобы стать организованным человеком, нужны волевые усилия и упорство.
   Задание 4 «Роли менеджера».
   Роль – набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.
   А) Используя подход Г. Минцберга к определению ролей, выделите основные роли, которые приходится выполнять современному менеджеру при выполнении управленческих функций.
   Б) Определите из них те, для которых требуется специальная подготовка по психологии управления, обоснуйте.

   Таблица
   Роли менеджера

Глава 2. ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Психологические аспекты лидерства и руководства

   В любой группе выделяется руководитель или лидер. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается снизу. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.
   Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции черт, лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами; с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Согласно ситуативной теории лидерства, лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.
   Последователи поведенческой концепция лидерства утверждают, что воздействие лидера распространяется посредством механизма подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей.
   Согласно этой теории главную роль играют не личные качества человека, а манера отношений с окружающими.
   Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:
   1) физические – приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и пр.;
   2) психологические – темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;
   3) интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, конкретность мышления, чувство юмора;
   4) личностные:
   • деловые – организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;
   • личные – доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.
   С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других ситуациях. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.
   В исследованиях Б. Д. Парыгина [27] выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидерисполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).
   Достаточно распространена классификация, в которой основанием для определения лидеров является степень проявления инициативности [39].
   Репрезентативный лидер – вид лидера, выполняющего желания тех, кого он представляет. Такое лидерство не требует особых усилий, так как формируется на убеждении своей образованности, информированности, способности предвидения и на этой основе принятия решений. Лидер этого вида не имеет развитого воображения, достаточно прозаичен. Его предел – унылое руководство. Может устраивать в силу того, что при нем отсутствует риск быть втянутым в авантюру.
   Каталитический лидер – человек неординарный в силу того, что способен уловить невысказанные людьми мысли, оформить их в идеи и организовать претворение всего этого в жизнь. Никогда не навязывает своих взглядов другим. Положение каталитического лидера более уязвимо из-за зависимости от удачного прогноза.
   Командный лидер реализует собственные идеи. Это настоящий лидер. Он способен решать, что и как следует делать. Обладает способностями предлагать новые решения на основе творческого подхода. Вместе с тем такой лидер часто использует авторитарные методы руководства.
   Лидер меньшинства не имеет сильной поддержки, поэтому для повышения собственного статуса часто ведет себя агрессивно. Агрессия может проявляться в виде обвинения, пренебрежения, возмущения, личных выпадов против представителей большинства. У лидеров меньшинства часто встречается параноидная реакция, которая проявляется в стремлении обвинить в собственных несчастьях других людей. Подобные параноидные установки сплачивают членов малой группы и позволяют им добиться успеха в частных вопросах. В этом случае лидер меньшинства завоевывает симпатии своей отвагой и непримиримостью.
   Лидер большинства по сравнению с лидером меньшинства имеет более устойчивое положение, в силу чего испытывает чувство психологической безопасности. Тем не менее именно этот лидер не застрахован от раскола внутри большинства. Особенно эта угроза возрастает при принятии малопопулярных мер, когда власть может быть передана оппонентам.
   Закулисный лидер чутко руководит (дергает за ниточки) тем, кого воспринимают как настоящего лидера. Такой человек не стремится к видимой власти, но может финансировать ее, может влиять на создание имиджа воспринимаемого группой лидера.

2.2. Понятие власти. Основы власти

   В основе руководства людьми находится влияние, то есть психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, оказанное на них с целью изменения поведения.
   Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих.
   Власть является социальным отношением, которому характерны следующие черты:
   • асимметричность (превосходство одного субъекта над другим);
   • постоянное стремление к изменению существующего баланса – соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее насколько это необходимо для выполнения своих функций, не вызывая протеста;
   • целенаправленность;
   • опора на определенные ресурсы;
   • наличие специфического механизма реализации;
   • неполных охват всех сфер организации;
   • зависимость необходимого объема от характера решаемых задач.
   При помощи власти происходит распределение и перераспределение ресурсов. Власть выступает мощным средством интеграции и кооперации деятельности, направленной на достижении общей цели.
   По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дестабилизирующей ситуацию и направленной на манипуляцию людьми.
   Власть имеет индивидуальную, коллективную и коллегиальную организацию.
   Власть можно рассматривать как личную (реализует одно лицо) или системную, основывающуюся на совокупности обязательных для всех норм, правил и требований.
   Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Формальная власть не связана с достоинствами и личностными качествами человека. Реальная власть зависит от степени признания окружающими и измеряется как числом людей, готовых ей подчиниться, так и степенью ее независимости от окружающих. Границы формальной и реальной власти крайне редко совпадают.
//-- Основы власти --//
   1. Экономические – собственность на землю, производственные мощности, технологии, финансовые, сырьевые, энергетические и др.
   2. Правовые – правовые акты, регулирующие отношения работодателя и работника.
   3. Социальные – власть, закрепленная трудовым коллективом или общественной организацией как право представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать трудовые споры и конфликты.
   4. Моральные – высокий профессионализм и компетентность руководителя, его ценности, моральные принципы и нормы.
   5. Традиционные – власть, основанная на традициях, обычаях, верованиях.
//-- Виды власти --//
   Харизматическая власть опосредована чертами личности, а именно:
   • обаяние личности, заражающее окружающих энергией для достижения выдвигаемых целей;
   • импозантная внешность и хорошая осанка, которыми хочется любоваться;
   • независимость характера и умение полагаться на себя в борьбе против многочисленных оппонентов;
   • хорошие ораторские способности;
   • отсутствие надменности и самолюбования;
   • умение быть собранным в критических ситуациях.
   Традиционная власть основана на распространенном убеждении, что люди, работающие в организации должны подчиняться тем, кто занимает более высокие должности. Подчинение не столько человеку, сколько должности, суть которой – в инструкции. Ее плюс заключается в простоте и предсказуемости, защищенности человека и его принадлежности организации. В то же время традиционная власть не лишена минусов, которые проявляются в полной ответственности руководителя за принятие решений. Руководитель отвечает за подчиненного, порождая иждивенчество.
   Власть вознаграждения связана с наличием у руководства разных ресурсов, которые могут быть использованы для удовлетворения потребностей подчиненных: продвижение по службе, денежные выплаты, объявление благодарности, вручение наград.
   Власть страха, которая связана с фундаментальной потребностью выживания и, как правило, используется в экономически слабых организациях, не способных защищать людей силой справедливых законов. Эта власть позволяет подчинить сотрудников приказам руководителя без обсуждения условий. Но не следует ожидать от подчиненных проявления творчества, инициативы, трудового энтузиазма. В коллективе будет присутствовать низкая производительность труда, текучесть кадров, плохой психологический климат.
   Экспертная власть основана на убеждении подчиненных в том, что начальник лучше образован, более умен.
   Информационная власть основана на позиции руководителя как центра коммуникаций. На основе информации принимаются решения, которые являются еще одним источником власти. Эта власть дает возможность принимать решение при приеме на работу, продвижение по службе, поощрении, увольнении означает возможность руководителя влиять на судьбу подчиненного.
   Власть убеждения, которая базируется на реализации принципа действия убеждения, держится на идее, что если подчиненный выполнит то, чего хочет руководитель, то он сможет удовлетворить свою собственную потребность. Подчиненного убеждают, что, сделав важное для организации, работник сделает важное и для себя.

2.3. Эффективность управления и факторы, ее обусловливающие

   Решение о возможности создания команды во многом зависит от стиля управления. Стиль управления – это манера поведения и действия руководителя по отношению к подчиненным, тип власти, которую он использует, методы работы с внешней средой, способы влияния на людей.
   Стили могут классифицироваться по разным критериям:
   1. Критерий участия исполнителей в управлении.
   Наиболее четко здесь различают три стиля:
   – авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют), подразделяющийся на диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями);
   – сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), подразделяющийся на коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совещательно), совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето);
   – автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).
   2. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
   1) слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
   2) управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
   3) клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
   4) управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
   5) сильное управление – идеальный стиль.
   Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.
   Эффективность деятельности руководителя обусловлена следующими факторами:
   – личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
   – зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, формулировка, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
   – организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
   – условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
   Авторы книги «Раскрепощенный менеджер» М. Вудкок и Д. Френсис [9] предлагают концепцию ограничений, преодоление которых способствует успеху и личному росту человека, имеющего власть.
   Ограничения – это способности менеджеров, которые они по каким-либо причинам не смогли развить или повысить. Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений представляет руководителям ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.
//-- Ограничения --//
   1. Неумение управлять собой. Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.
   2. Размытые личные ценности. От менеджера ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личностные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, которым чужды основные принципы, или они в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.
   3. Нечеткие личные ценности. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям – часто к целям, которые несовместимы с современностью. Нередко недооцениваются альтернативные варианты, и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других.
   4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться недоразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск.
   5. Недостаточность навыка решать проблемы Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
   6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развито умение творчески подходить к решениям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.
   Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе несмотря на трудности ограничен недостатком творческого подхода.
   7. Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и, в результате, не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
   8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
   9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
   10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
   11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими членами коллектива. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.
   Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере то как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твердая основа для компетентной работы.
   Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Задание 1.
   • Объясните различия и единства в понятиях «власть» и «влияние».
   • Опишите основные стили руководства.
   • Что, по Вашему мнению, необходимо, чтобы продлить власть и лидерство, трудовую активность в целом?
   • Перечислите известные Вам концепции лидерства. Дайте их краткую характеристику.
   • Согласны ли Вы с утверждением К. Аджирис: «…эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». Обоснуйте свою точку зрения.
   Задание 2. Заполните предложенную таблицу, охарактеризуйте авторитарный и сопричастный стили управления.

   Характеристика стилей управления

Задание 3. Заполните предложенную таблицу, дайте оценку эффективности различных стилей управления.

   Задание 4. Проведите тест «Ваш творческий потенциал» [34].
   Инструкция: прочитайте вопросы, подчеркните выбранные ответы.
   1. Считаете ли Вы, что окружающий Вас мир может быть улучшен?
   а) да
   б) нет, он и так достаточно хорош
   в) да, но только кое в чем
   2. Думаете ли Вы, что можете сами участвовать в значительных изменениях окружающего мира?
   а) да, в большинстве случаев
   б) нет
   в) да, в некоторых случаях
   3. Считаете ли Вы, что некоторые из Ваших идей принесли бы значительный прогресс в той сфере деятельности, в которой планируете работать?
   а) да
   б) да, при благоприятных обстоятельствах
   в) лишь в некоторой степени
   4. Считаете ли Вы, что в будущем будете играть столь важную роль, что сможете что-то принципиально изменить?
   а) да
   б) это маловероятно
   в) возможно
   5. Когда Вы решаете предпринять какое-то действие, думаете ли Вы, что осуществите свое начинание?
   а) да
   б) часто думаете, что не сумеете
   в) да, часто
   6. Испытываете ли Вы желание заняться делом, которое абсолютно не знаете?
   а) да, неизвестное Вас привлекает
   б) неизвестное Вас не интересует
   в) все зависит от характера этого дела
   7. Вам приходится заниматься незнакомым делом. Испытываете ли Вы желание добиться в нем совершенства?
   а) да
   б) удовлетворитесь тем, чего успели добиться
   в) да, но только если это Вам нравится
   8. Если дело, которое Вы не знаете, Вам нравится, хотите ли Вы знать о нем все?
   а) да
   б) нет, Вы хотите научиться только основному
   в) нет, Вы хотите удовлетворить только свое любопытство
   9. Когда Вы терпите неудачу, то:
   а) какое-то время упорствуете вопреки здравому смыслу
   б) махнете рукой на эту затею, так как понимаете, что она нереальна
   в) продолжите делать свое дело, даже когда очевидно, что препятствия непреодолимы
   10. По Вашему мнению, профессию надо выбирать, исходя из:
   а) своих возможностей, дальнейших перспектив для себя
   б) стабильности, значимости профессии, потребности в ней
   в) преимущества, которые она обеспечит
   11. Путешествуя, могли бы Вы легко ориентироваться на маршруте, по которому уже прошли?
   а) да б) нет, боитесь сбиться с пути в) да, только там, где местность Вам понравилась
   12. Сразу же после какой-то беседы сможете ли Вы вспомнить все, о чем говорилось?
   а) да, без труда
   б) всего вспомнить не можете
   в) запоминаете только то, что вас интересует
   13. Когда Вы слышите слово на незнакомом Вам языке, то можете повторить его по слогам, без ошибки, даже не зная его значения?
   а) да, без затруднений
   б) да, если это легко запомнить
   в) повторить, но не совсем правильно
   14. В свободное время Вы предпочитаете:
   а) оставаться наедине, поразмыслить
   б) находиться в компании
   в) Вам безразлично, будете ли Вы од(на)ин или в компании
   15. Вы занимаетесь каким-то делом. Решаете прекратить это занятие только тогда, когда:
   а) дело закончено и кажется Вам отлично выполненным
   б) Вы более или менее довольны
   в) Вам еще не все удалось сделать
   16. Когда Вы од(на)ин:
   а) любите мечтать о каких-то даже может быть абстрактных вещах
   б) любой ценой пытаетесь найти себе конкретное занятие
   в) иногда любите помечтать, но о вещах связанных с Вашей работой или родом занятий.
   17. Когда какая-то идея захватывает Вас, то Вы станете думать о ней:
   а) независимо от того, где и с кем Вы находитесь
   б) Вы можете делать это только наедине
   в) только там, где будет не слишком шумно
   18. Когда Вы отстаиваете какую-то идею:
   а) можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные аргументы оппонентов
   б) останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушали
   в) измените свое мнение, если сопротивление окажется слишком сильным
//-- КЛЮЧ К ТЕСТУ --//
   Подсчитайте баллы, которые Вы набрали, таким образом:
   за ответ «а» – 3 балла;
   за ответ «б» – 1 балл;
   за ответ «в» – 2 балла.
   49 и более баллов. В Вас заложен значительный творческий потенциал, который предоставляет Вам богатый выбор творческих возможностей. Если вы на деле сможете применить Ваши способности, то Вам доступны самые разнообразные формы творчества.
   От 24 до 48 баллов. У Вас вполне нормальный творческий потенциал. Вы обладаете теми качествами, которые позволяют творить, но у Вас есть и проблемы, которые тормозят процесс творчества. Во всяком случае, Ваш потенциал позволяет Вам творчески проявить себя, если вы этого пожелаете.
   23 и менее баллов. Ваш творческий потенциал, увы, невелик. Но, может быть, Вы просто недооцениваете себя и свои способности? Отсутствие веры в свои силы может привести Вас к мысли, что вы не способны к творчеству. Избавьтесь решительно от таких мыслей!
   Задание 5. Используя концепцию ограничений, напишите эссе на тему «Эффективный руководитель современной спортивной организации».
   Эссе – аргументированные размышления автора по предлагаемой теме. В написании эссе руководствуйтесь следующими правилами:
   1. Написать грамотно эссе «с наскока» невозможно. Идея должна «вызреть» в течение нескольких дней и более.
   2. Тщательно обдумайте первую фразу, чтобы увлечь преподавателя. Не скучно ли? Представьте чтение 25–30 эссе Ваших однокурсников. Что помогает Вашему эссе выделиться из общего ряда?
   3. Суть содержания эссе должна сводиться к тому, чтобы показать, что Вы разобрались в теме и это, несомненно, поможет достижению поставленных Вами целей. Для этого обдумайте содержание, прежде чем писать эссе: кто такой современный руководитель? что является важным для него? как полученные знания позволят избежать ошибок в управлении и в других видах деятельности? Подтвердите конкретными примерами. Не говорите просто: «Я умный», покажите, как Вам удалось решить сложную проблему. Не говорите просто: «Моя цель – получить оценку», продемонстрируйте, как дисциплина «Психология управления» способствует логике Вашего личного и профессионального развития.

Глава 3. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕНИЕМ

3.1. Общение как вид деятельности

   Общение считается одной из самых сложных проблем в организациях, а его неэффективность – главным препятствием на пути осуществления успешной деятельности. Ни одна группа не может существовать без адекватного общения, обеспечивающего передачу информации, обмен идеями и координацию усилий.
   Общение внутри организации необходимо для контроля, планирования, принятия решения, координации, осуществления эффективного лидерства, обучения и выполнения многих других функций менеджмента. Менеджер тратит на общение до 90 % своего времени.
   Общение – это сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.
//-- Основные цели и функции общения: --//
   • прием и передача информации (коммуникативная функция);
   • согласование действий при осуществлении совместной деятельности (регулятивная функция);
   • установление эмоциональных отношений на основе взаимного восприятия партнерами друг друга (перцептивная функция).
   Коммуникативная функция общения. Широкую популярность понятие «коммуникация» приобрело сравнительно недавно с развитием техники связи и появлением исследований информационных процессов. Созданные учеными и инженерами схемы анализа информационных процессов первоначально относились лишь к общению, опосредствованному техническими устройствами. Позднее ими стали пользоваться и при изучении непосредственного общения людей. В деятельности люди обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, настроениями, чувствами, установками, которые можно рассматривать как информацию, и тогда сам процесс общения может быть представлен как процесс передачи-приема сообщений, процесс обмена информацией. Это объясняет, почему многие исследователи интерпретируют весь процесс человеческой коммуникации в терминах теории информации. Подобное отождествление общения и коммуникации не правомерно.
   Коммуникация – связь, в ходе которой осуществляется обмен информацией. Коммуникацию также определяют как использование слов, букв, символов или аналогичных средств получения информации об объекте или событии. В условиях человеческого общения информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. В общении важен не просто обмен информацией, а выработка общего смысла, когда информация не просто принята, а понята, осмыслена. И поэтому в каждом процессе общения в единстве представлены деятельность, общение и познание.
   Регулятивная функция общения. Благодаря общению индивид получает возможность регулировать не только свое собственное поведение, но и поведение других людей. Общение почти всегда предполагает воздействие на психическое состояние или поведение партнера. Эффективность общения измеряется именно тем, насколько удалось это воздействие. В этом контексте информация, исходящая от адресата, может быть двух типов: побудительная (приказ, совет, просьба) и констатирующая.
   В многочисленных классификациях видов взаимодействия самым распространенным является деление на два противоположных вида: кооперация и конкуренция. Наряду с кооперацией и конкуренцией говорят о согласии и конфликте, приспособлении и оппозиции, ассоциации и диссоциации. За всеми этими понятиями виден принцип выявления противоположных видов взаимодействия: способствующие совместной деятельности и препятствующие ее эффективному выполнению.
   Все множество наблюдаемых взаимодействий можно описать при помощи четырех категорий:
   • взаимодействие, связанное с позитивными эмоциями (солидарность, снятие напряжения, согласие);
   • взаимодействие, связанное с негативными эмоциями (несогласие, создание напряженности, демонстрация антагонизма);
   • взаимодействие в сфере постановки проблемы (просьба об информации, просьба высказать мнение, просьба об указании);
   • взаимодействие в решении проблемы (предложение, указание, мнение, ориентация других).
   Эта схема, несмотря на ряд ограничений, может быть полезным инструментом при анализе взаимодействий.
   Перцептивная функция общения. Общение как взаимодействие начинается с восприятия человека и формирования представления о возможном партнере по контакту. То, каким будет это представление, зависит не столько от некой «объективно воспринимаемой реальности», сколько от индивидуального опыта воспринимающего, от его понимания ситуации и от само– подачи партнера.
   При установлении контакта мы проходим несколько этапов.
   – восприятие внешних характеристик партнера. Оцениваются выражение лица, мимика, жесты, походка, позы, рост, речь и голос, одежда и прическа, возраст;
   – эмоциональная оценка увиденного;
   – попытка понять причины поступков другого человека, чтобы более точно прогнозировать стратегию его поведения;
   – создание собственной стратегии поведения.
   В процесс коммуникации включены как минимум два человека, и каждый из них является активным субъектом. Следовательно, сопоставление себя с другим осуществляется как бы с двух сторон: каждый из партнеров уподобляет себя другому. При построении стратегии взаимодействия каждому приходится принимать в расчет не только свои потребности, мотивы, но и установки партнера. Очень важна установка при формировании первого впечатления о незнакомом человеке, которое зачастую надолго определяет отношение к его личности и поведению.

3.2. Фазы процесса общения. Структура коммуникативного акта

   Опираясь на работы А. Н. Занковского, мы можем сказать, что все наше поведение разворачивается по стандартной схеме, не зависимо от степени его сложности. Сначала появляется потребность (именно она побуждает нас к действию), затем мы уточняем ситуацию, в которой будем действовать: оцениваем условия, имеющиеся преимущества, возможности и ограничения. Далее разворачивается само действие, которое неизбежно начнет сворачиваться по мере удовлетворения потребности или изменения каких-то важных условий.
//-- Фазы процесса общения: --//
   • возникновение намерения, внутренняя готовность к коммуникации;
   • восприятие потенциального партнера по контакту и формулировка идеи, которая в дальнейшем оформится в конкретное сообщение, выбора способа его передачи, установление первичного контакта;
   • обмен информацией, т. е. собственно коммуникативный акт;
   • завершение взаимодействия, сворачивание контакта.
//-- Структура коммуникативного акта: --//
   • Адресант – лицо, посылающее сообщение (субъект общения);
   • Адресат – лицо, которому направлено сообщение. В организациях источниками и адресатами общения выступают сотрудники организации с их целями, мотивами, знаниями, идеями и т. д.;
   • Сообщение – содержание коммуникативного акта.
   • Код – форма, в которой идеи и цели могут быть выражены как «сообщение». Код может включать вербальные средства (т. е. средства естественного языка), математические символы, диаграммы, жесты и т. д.;
   • Цель – зачем, ради чего послано сообщение;
   • Канал связи – среда, обеспечивающая связь адресанта с его адресатом. Каналом связи может быть голос, текст, проводная связь, связь через эфир, информационные табло и др.;
   • Результат – что достигнуто в итоге общения.
   Коммуникативный процесс представляет собой пять этапов.
   I этап – начало обмена информацией; адресант должен ясно представить, что именно, с какой целью он хочет передать и какую ответную реакцию получить.
   II этап – кодирование или перевод идей адресанта в систематический набор символов, позволяющее обеспечить форму передачи адресату идеи и цели.
   III этап – выбор и передача информации через определенный канал связи: голос, жесты, мимика, текст, электронные средства связи.
   IV этап – декодирование-прием. Адресат «переводит» вербальные (словесные) и невербальные сигналы и символы в свои мысли.
   V этап – этап обратной связи или оценки реакции адресата на полученную информацию.
   Эффективность сообщения, посланного адресантом, оценивается по тому, в какой мере были достигнуты цели общения, понимания содержания сообщения и его принятие.

3.3. Особенности межличностного восприятия

   Для повышения успешности прогноза межличностного восприятия следует принимать в расчет эффекты, возникающие при восприятии людьми друг друга. Более всего исследованы эффекты «ореола» («гала-эффект»), «новизны» и «первичности», «проекции» и «стереотипизации».
   Сущность эффекта «ореола»: информация, получаемая о каком-то человеке, накладывается на образ, который был создан заранее. Этот образ исполняет роль «ореола», мешающего видеть действительные черты и проявления объекта восприятия. Так, если общее впечатление о человеке благоприятно, то его положительные качества переоцениваются, а отрицательные либо не замечаются, либо оправдываются. И наоборот, если общее впечатление о человеке отрицательно, даже его достойное поведение или не замечается, или истолковывается как случайное или неискреннее.
   Тесно связаны с этим эффектом эффекты «первичности» и «новизны». Оба они касаются влияния порядка предъявления информации о человеке на составление представления о нем. На наше восприятие незнакомых людей наибольшее влияние оказывает первичная, предъявленная в первую очередь информация. Напротив, в ситуациях восприятия знакомых людей действует эффект «новизны», который заключается в том, что последняя, более новая информация оказывается наиболее значимой.
   Эффект «проекции» выражается в неосознаваемой тенденции переноса собственных представлений, состояний и особенностей на партнера по общению.
   В более широком плане все эти эффекты можно рассматривать как проявления особого процесса, сопровождающего восприятие человека человеком, т. е. явления стереотипизации. Стереотип – относительно устойчивый и упрощенный образ социального объекта (группы, человека, социального события, явления и т. п.), складывающийся в условиях дефицита информации как результат обобщения личного опыта индивида и нередко предвзятых представлений, принятых в обществе.
//-- Типичные ошибки восприятия --//
   • ошибка неравенства: качества человека, значительно превосходящего нас по социальному, интеллектуальному, групповому статусу, переоцениваются (или резко недооцениваются);
   • ошибка общей эстетической выразительности человека: если человек нам нравится внешне, мы склонны приписывать ему лучшие личностные качества;
   • ошибка отношения к нам: те люди, которые нас любят, кажутся нам гораздо лучше.

3.4. Вербальные и невербальные средства коммуникации

   Передача любой информации возможна лишь посредством знаков, точнее, знаковых систем. Существует несколько знаковых систем, которые используются в процессе общения. Различают вербальную коммуникацию, при которой в качестве знаковой системы используется речь, и невербальную коммуникацию, при которой используются различные формы неречевых знаковых систем.
   Вербальное общение использует в качестве знаковой системы человеческую речь, естественный язык. Речь является универсальным средством коммуникации, поскольку при речевой передаче информации менее всего теряется смысл сообщения. В силу этого речь используется для закрепления и передачи научных идей, координации совместных действий, осмысления душевных переживаний человека, его взаимоотношений с людьми.
   Живая речь содержит в себе множество сведений, заключенных в разнообразных невербальных элементах общения, которые чаще всего используются для установления эмоционального контакта с собеседником и получения обратной связи.
   Среди невербальных средств коммуникации можно выделить следующие знаковые системы: оптико-кинестетическую, паралингвистическую, экстралингвистическую, проксемическую, визуальное общение.
   Оптико-кинестетическая система знаков – это использование общей моторики различных частей тела для выражения эмоциональных реакций. Она включает в себя движения рук (жестикуляцию), движения головы и мышц лица (мимику) и использование различных поз и движений тела (пантомимику). Существует специальная область знания – кинесика, исследующая этот вид общения.
   Паралингвистическая и экстралингвистическая системы знаков представляют собой дополнения к вербальной коммуникации. Они охватывают собой систему вокализации, т. е. качество голоса, его диапазон, тональность; экстралингвистические знаки – паузы, покашливание, плач, смех, вариации речевого темпа и т. п.
   В процессе общения смысловую нагрузку нередко несут пространственные и временные характеристики коммуникативного процесса. Так, например, размещение боком к партнеру по общению не способствует возникновению контакта, символизируя невнимание или желание поскорее закончить разговор. Своевременный приход на встречу с партнером косвенно выражает уважение и вежливость, даже обоснованное опоздание выглядит как проявление неуважения.
   Нормами пространственной и временной организации общения занимается проксемика, которую ее основатель Э. Холл рассматривал в качестве «пространственной психологии». Им была предложена методика оценки интимности общения на основе анализа ее пространственных характеристик.
   Необходимым «сопровождением» непосредственного вербального общения выступает визуальное взаимодействие, или «контакт глаз». «Контакт глаз» – атрибут прежде всего интимного общения.
   Анализ систем невербальной коммуникации показывает, что они, несомненно, играют большую, но в основном вспомогательную роль в процессе общения. Обладая способностью не только усиливать или ослаблять вербальное воздействие, системы невербальной коммуникации помогают выявить такой существенный параметр коммуникативного процесса, как намерение его участников.
   Для того чтобы не ошибиться в трактовке невербальных сигналов, можно руководствоваться некоторыми правилами:
   • судить следует не по отдельным жестам (они, как и некоторые слова, могут иметь несколько значений), а по их совокупности;
   • следует учитывать национальные и региональные особенности невербальной коммуникации. Один и тот же жест у разных народов может иметь совершенно разные значения;
   • трактуя жесты, старайтесь не приписывать свой опыт или эмоциональное состояние собеседнику;
   • помните о «маске», которую в той или иной степени носит каждый человек. Важно отличать эту «маску» от истинного лица;
   • обращайте внимание на незаметные проявления, так называемые мелочи. Они представляют большую ценность по сравнению с привычными протяженными движениями.
   • не забывайте о самокритике, чтобы не поддаться предубеждению.
//-- Барьеры общения --//
   Во многих ситуациях человек сталкивается с неправильным восприятием со стороны собеседника слов, побуждений, желаний ему адресованных. Может создаться впечатление, что собеседник защищается от наших слов и переживаний.
   Если рассматривать коммуникацию как влияние, которое неизбежно должно привести к каким-либо изменениям, становится понятным имеющееся сопротивление. Человек чаще всего будет защищаться от попыток повлиять на его представление о себе, свой образ мыслей, отношение с другими людьми.
   В работе Б. Ф. Поршнева «Социальная психология и история» (1979) представлен механизм создания барьеров общения. Рассматривая речь в качестве способа внушения, или суггестии, автор утверждает, что это и есть самое мощное из имеющихся у человека средств воздействия. Тем не менее далеко не каждое словесное внушение достигает цели, так как может встретить сопротивление в виде контрсуггестии, или противовнушения, являющегося главной причиной возникновения барьеров на пути коммуникации. Автор выделил три вида контрсуггестии: избегание, авторитет и непонимание.
   Избегание как вид защиты подразумевает уклонение от контактов с партнером. Это проявляется в невнимательности, в попытке под любым предлогом отвлечься или вообще прекратить разговор. Этот вид защиты от воздействия проявляется не только в избегании людей, но и каких-то определенных ситуаций.
   Действие авторитета как вида защиты от воздействия заключается в разделении людей на две группы: авторитетные и неавторитетные. В основании такого деления могут быть социальное положение партнера (статус), его привлекательность в конкретной ситуации, превосходство в какой-либо области знаний, хорошее отношение. Знание истинного основания деления людей на авторитетных и неавторитетных позволит общению быть эффективным.
   Не всегда удается распознать источник информации как опасный, неавторитетный и защититься от нежелательного воздействия. В этом случае защитой выступает своеобразное непонимание поступающей информации.
   Во многих случаях непонимание как своеобразный способ защиты от воздействия может привести к нежелательным последствиям, когда важная информация не была воспринята.
   В условиях общения могут возникать совершенно специфические коммуникативные барьеры, среди которых можно назвать следующие:
   – ошибки, обусловленные особенностями восприятия;
   – ошибки, связанные с различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, вступающих в коммуникативный обмен;
   – статусные ошибки;
   – семантические барьеры;
   – психофизиологические барьеры;
   – невербальные преграды;
   – барьеры личного пространства;
   – фальсификационные ошибки;
   – преждевременные оценки.
   Для каждого человека чрезвычайно важным является умение общаться таким образом, чтобы его слушали и слышали, правильно понимали. Эффективность общения зависит от обеих сторон общения, так как каждый из собеседников может внести свой вклад.
//-- Преодоление коммуникативных барьеров --//
   Действенным средством преодоления коммуникативных барьеров является соблюдение правил и принципов построения эффективных коммуникаций.
   Основное правило. Нельзя приступать к сообщению идеи, если она не понятна самому себе. Проясняйте для себя свои идеи перед началом их передачи.
   Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения за исполнителями «права на непонимание». Будьте готовы дать дополнительные разъяснения.
   Правило конкретности. Следует избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, а без необходимости не пользоваться незнакомыми или узкоспециальными терминами.
   Правило контроля над невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходимо контролировать мимику, жесты, интонацию, позу.
   Правило адресата. Формулируйте свое сообщение, учитывая жизненный и профессиональный опыт собеседника, его индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, ценности и интересы.
   Правило «собственной неправоты». При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной.
   Правило «места и времени». Эффективность любого сообщения, а в особенности руководящего распоряжения, резко возрастает в случае его своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, обстановки; в которой оно реализуется.
   Правило открытости означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника.
   Правило активного и конструктивного слушания – одно из основных условий эффективных коммуникаций. На эту тему есть интересное высказывание: «Природа дала человеку два уха, но только один язык, намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить».
   Выделяется три необходимых этапа конструктивного слушания: поддержка, уяснение, комментирование. На этапе поддержки важно дать возможность человеку выразить свою позицию. На этапе уяснения цель – убедиться, что вы правильно поняли собеседника; для этого задают уточняющие, наводящие вопросы. На этапе комментирования слушатель высказывает свое мнение по поводу услышанного. При этом нужно избегать некоторых ошибок, которые способны помешать даже лучшим побуждениям. В число таких промахов входят:
   • критика: пока полностью не уясним то, что говорит собеседник, не критикуем ни его, ни его идею.
   • защитная реакция: чтобы быть активным слушателем, не обязательно соглашаться со всем, что нам говорят. Но если мы раздражаемся или переходим в контратаку, как только слышим идею, с которой не согласны, то показываем, что не способны ни слушать, ни понимать;
   • полемика: некоторые хотят доказать свое превосходство, подвергая сомнению и оспаривая каждую услышанную фразу, но таким образом никогда не понять того, что хочет сказать собеседник;
   • советы: хотя все любят давать советы, лучше всего это делать только тогда, когда нас об этом просят;
   • концентрация внимания на самом себе: если наши ответы на чье-то сообщение переводят разговор на нас, наше мнение и наши интересы, значит, мы перестали слушать и стали доминировать в беседе.

3.5. Психологические приемы влияния на собеседника

   Эффективность общения во многом зависит от психологической культуры собеседников. Понимание того, что разум и эмоции неразрывные составляющие в поведении человека, обуславливает их учет в реализуемой коммуникации. «Принцип симпатичности» можно рассматривать одним из значимых аргументов в достижении эффективной коммуникации, в том числе в деловом общении.
   Существует ряд психологических приемов, позволяющих повысить эффективность общения.
   Прием «Имя собственное». Звук собственного имени является всегда приятной мелодией для человека.
   Данный прием включает ряд последовательных элементов:
   1. Имя, данное человеку, сопровождает его всю жизнь. Имя и личность для него идентичны.
   2. Обращение к человеку без имени «выключает» его как личность и указывает на то, что в это момент для обращающегося человек является только носителем определенных функций.
   3. Каждый человек претендует на то, что он является личностью. Подтверждение того, что в нем видят прежде всего личность определяет настрой на восприятие информации.
   4. Удовлетворение от выстраивающегося общения сопровождается положительными эмоциями.
   5. Человек всегда стремится к тому, что вызывает положительные эмоции.
   6. Тот, кто вызывает положительные эмоции, невольно располагает к себе и формирует аттракцию.
   Прием «Зеркало отношения». Приветливое лицо, улыбка обычно притягивают людей. Уместной здесь будет детская сказка о еноте, который переходил речку по шаткому мостику и очень боялся упасть. Лицо его выражало страх и растерянность, волосы растрепались. Когда кроха енот взглянул в воду и увидел отражение, он еще больше перепугался и прибежал домой с криками ужаса. Мама, выслушав рассказ о чудовище, живущем в реке и так перепугавшем сына, посоветовала ему улыбнуться этому страшному обитателю реки. Как ни боялся кроха енот, он все же, пересилив себя, улыбнулся; в воде он увидел в ответ улыбающееся лицо.
   Принцип этого приема несложен:
   1. Большинство людей искренне улыбаются своим друзьям.
   2. Если при общении у человека приветливое лицо, приятная улыбка, окружающие воспринимают это как сигнал «Я – ваш друг»!
   3. Друг – это и единомышленник в каких-то вопросах.
   4. Друг позволяет повысить возможность реализации одной из базовых потребностей в безопасности и защищенности.
   5. Положительные эмоции вызывают чувство удовлетворения от общения.
   6. Человек всегда стремится к тому, кто вызывает положительные эмоции.
   7. Тот, кто вызывает положительные эмоции, формирует аттракцию.
   Прием «Комплименты». Человек, произносящий комплименты, обычно слегка преувеличивает достоинства собеседника. Часто произносимые комплименты имеют свойство внушения, тем самым позволяя виртуально удовлетворять мечты собеседника о желаемом.
   Комплимент следует отличать от лести и похвалы. Лесть – сильное преувеличение достоинств собеседника, а похвала – это оценка его достоинств.
   Прием «Терпеливый слушатель». Внимательно и терпеливо выслушав собеседника, вы позволяете ему удовлетворить свою потребность и испытать положительные эмоции.
   Прием «Личная жизнь». Выстраивание разговора с учетом личного интереса собеседника вызывает у него вербальную активность, которая, как правило, сопровождается положительными эмоциями и формирует аттракцию.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Задание 1.
   • Назовите основные цели и функции общения.
   • В чем заключается сущность эффекта «ореола»?
   • Назовите типичные ошибки восприятия.
   • Охарактеризуйте вербальные и невербальные средства коммуникации.
   • При помощи схемы представьте структуру коммуникативного акта.
   • Приведите примеры ситуаций, в которых использование психологических приемов влияния на собеседника позволяло достичь эффекта.
   Задание 2. Заполните таблицу, используя полученные по теме знания.

   Характеристики функций общения

Задание 3. Выполните тест «Трансактный анализ общения» [40].
Работая с содержанием теста, вы должны оценить свое отношение к предложенному высказыванию, используя девятибалльную систему.

//-- КЛЮЧ К ТЕСТУ --//
   «Родитель» – сумма №№ 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21.
   «Взрослый» – сумма №№ 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20.
   «Ребенок» – сумма №№ 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19.
   Состояние «Я», по мнению Э. Берна, представляет собой нормальные физиологические феномены. Человеческий мозг «организует психическую жизнь», продукты деятельности мозга хранятся в виде состояния «Я».
   «Ребенок» – это источник интуиции, творчества, спонтанных побуждений и радости.
   «Взрослый» – это человек, перерабатывающий информацию и вычисляющий вероятности, которые следует знать для эффективного взаимодействия с окружающим миром.
   «Родитель» осуществляет две основные функции: 1) забота о выживании рода человеческого; 2) обеспечение условий самосохранения и экономии ресурса.
   Каждое из состояний заслуживает уважения, но доминирующее состояние может предопределять модель поведения. Так, «Родитель» как правило, активен, выполняет функцию «общественной совести». «Взрослый» – объективен в самооценке и оценке происходящее, соотносит возможности и реальности с имеющимся опытом. «Ребенок» чувствует, мыслит, действует, говорит и реагирует точно так же, как делал это в детстве.
   Перечисленные роли проявляются в процессе общения.
   На основе полученных знаний о трех состояниях человека в процессе общения, заполните таблицу.

   Основные характеристики позиций родителя, взрослого и ребенка

   Задание 4.
   4.1. Прочитайте текст, обратите особое внимание на выделенное чертой.
   Это молодой человек, считающийся главным специалистом по рекламе продукции из серии спортивного питания. Наш специалист – счастливый обладатель подходящего случаю глубокого проникновенного баритона (1), в его руках аккуратный, дорогой портфель (2), мановением руки он открывает ноутбук, на экране которого тут же высвечивается нужная информация (3). Бархатный взгляд мудрых глаз (4), предельно серьезное, почти скорбное лицо без намека на какое-либо заигрывание с потенциальным потребителем (5), медленная, обстоятельная, завораживающая точным подбором терминов речь (6) завершают портрет. Даже его строгий черный костюм (7) сродни белому медицинскому халату: как хирург, изыскивающий способы избежать опасной для жизни пациента операции, он задает вопросы и прописывает последний рецепт. Он информирует клиента: долго и дотошно перечисляет возможности рекламируемой продукции, описывая плачевные последствия для тех, кто не использует возможности продукции;
   производит нехитрые математические расчеты, убеждая клиента итоговыми цифрами… Его уникальный подход в переговорах по этому поводу заключается в том, что он придерживается экспертной позиции (8) и терпеливо, очень вежливо и уважительно разъясняет (9) потенциальному клиенту перспективы и описывает выгоды (10) от потребления продукции прямо сейчас и в ближайшем будущем. Отличие эффективного информирования этого переговорщика от действий других менеджеров, ломающих копья, раздражающихся, требующих немедленного использования продукции как само собой разумеющегося, заключается в том, что он отстраняется от проблемы непонимания своих перспектив (11) и концентрируется исключительно на задаче приобретения продукции в конкретные, сжатые, предлагаемые им самим сроки. Он выстраивает отношения с клиентом так, чтобы помочь ему определиться, сохранить лицо и самоуважение (12), при этом доказательства своей позиции он приводит, опираясь на факты и на вековые понятия о красоте тела (13).
   Каким образом этот специалист управляет отношением к себе и своим словам?
   Перечитайте выделенное подчеркиванием и распределите номера по соответствующим столбцам.

   4.2. Прочитайте описание ситуации.
   Вот типичная картина, которую можно наблюдать на многих презентациях туристических фирм. Симпатичный молодой человек громко и отчетливо произносит хорошо подготовленный текст, рассчитанный на привлечение потенциальных клиентов. Один из «блуждающих» по залу подходит к выступающему, ненадолго задерживается у стенда. Молодой человек сохраняет прежнюю манеру презентации: продолжает «вещать» для клиентов, обходящих его стороной. Любознательный человек, желающий определиться в выборе туристической поездки, не получив психологического подкрепления своему смелому поведению, уходит.
   В чем ошибка молодого человека? Проанализируйте, как должно было бы меняться его поведение при сокращении дистанции с потенциальным потребителем услуги туристического агентства.
   4.3. Иногда, несмотря на все предпринятые меры, беседа переходит в конфликт, развитие которого необходимо ясно и недвусмысленно прервать. Какие способы резкого окончания разговора более правильны? Отметьте соответствующие пункты, обоснуйте.

   4.4. Ознакомьтесь с ситуацией.
   Одному восточному султану приснился страшный сон. Ему снилось, что у него один за другим выпали все зубы. Обеспокоившись, он позвал своего толкователя снов. Тот озабоченно выслушал сон и сообщил султану: «Я должен сообщить тебе печальную весть. Так же, как ты потерял зубы, ты одного за другим потеряешь всех своих родных». Толкование разгневало султана. Он повелел бросить прорицателя в темницу, потом он позвал другого толкователя снов. Этот, выслушав сон, сказал: «Я счастлив, сообщить тебе радостную весть: ты станешь старше всех своих родных, ты переживешь их всех». Султан был счастлив и богато наградил толкователя снов. Придворные удивлялись этому: «Ведь ты не прибавил ничего к тому, что сказал твой бедный предшественник. Как же случилось, что он был наказан, а ты награжден?» – спрашивали они. Толкователь снов отвечал: «Мы оба одинаково растолковали сон. Но дело не только в том, что сказать, но и в том, как сказать».
   Попробуйте побывать на месте мудрого толкователя снов. К каждому понятию попытайтесь придумать свою позитивную формулировку. Запишите ее.
   Лень – способность отказаться от явно завышенных потребностей или …
   Упрямство – способность сказать «нет», возразить авторитетам или …
   Страх – способность избегать угрожающих ситуаций и объектов или …
   Агрессивность – способность реагировать на что-либо спонтанно, эмоционально и прямо или …
   4.5. Разработайте рекомендации по преодолению коммуникативных барьеров в общении тренера спортивной школы с подростками.

Глава 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

4.1. Психологические условия принятия управленческих решений

   Функция «принятия решений» задана социальным статусом руководителя. Поведение в процессе принятия решения связано с его психической организацией и жизненным опытом. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими в социуме отношениями, что в значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятия решений и их социальное содержание оказывают определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в социальных группах. По характеру принимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми, выполнять функции руководства, а также оценивать, как осуществляются те или иные действия в реализации решения.
   Исследование процесса принятия решения состоит в изучении выбора испытуемым одной из нескольких альтернатив развития, а задача психолога сводится к нахождению связей между независимыми переменными (вид проблем или свойства личности, принимающей решения) и зависимыми переменными (поведение человека в проблемной ситуации). Критерии оценки и выбора альтернатив поведения тесно связаны с ценностными ориентациями, социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъекта.
   Существует несколько подходов к определению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующие: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, окончательный выбор.
   Однако можно встретить и другой принцип выделения этапов: оценка проблемы, обзор альтернатив, взвешивание или оценка альтернатив, сообщение о выбранном действии, рассмотрение обстоятельств.
   Мы будем пользоваться развёрнутой схемой, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок снижения эффективности управленческого решения. К их числу относятся следующие этапы:
   – постановка проблемы;
   – селекция проблемы, или этап делегирования полномочий по выработке решений;
   – построение информационной модели проблемной ситуации;
   – построение концептуальной модели проблемной ситуации;
   – выявление и оценка альтернатив;
   – принятие решения.
   Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения и психологические предпосылки. Начнём с этапа постановки проблемы. Особенно сложно этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура «увязки корней» позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также привлечь к участию в выработке решения значительное число сотрудников.
   Однако «сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:
   1. Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации. Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.
   2. Несвоевременность постановки проблемы. Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности за выявление проблемы на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего являются высокий уровень личностной тревожности, малый опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.
   3. Навязывание решения, в основе которого могут лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.
   Сущность следующего этапа – этапа селекции проблем – состоит в определении субъекта выработки требуемого решения. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые адекватно делегируют полномочия по выработке решений своим подчинённым.
   Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:
   – число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчинёнными исполнителями;
   – степень важности делегированных решений;
   – число функций затрагиваемых решений, делегированных на более низкий уровень управления или непосредственно подчинённым;
   – степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.
   Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жёстким при необходимости информирования высшего руководства о принятом решении.
   Существуют ли какие-либо объективные ограничения на объём и полноту делегирования полномочий или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя? Объём делегирования полномочий ограничивается нормативной основой деятельности, а также особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими.
   Полнота делегирования наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Решения могут различаться по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений:
   1) контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий;
   2) структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей;
   3) решения-алгоритмы. Понятно, что объём и характер согласования деятельности исполнителя, реализующего различные по степени жёсткости решения, различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.
   В практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относятся неадекватное (по объёму и полноте) делегирование полномочий, передача полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.
   Спектр психологических предпосылок, лежащих в основе перечисленных вариантов снижения эффективности решений, достаточно широк. К их числу относятся: особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточное знание персонала, личная тревожность.
   Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи:
   – дела срочные-важные считаются приоритетной категорией, и их делегирование не допускается;
   – срочные и менее важные дела – должны делегироваться;
   – важные и менее срочные дела – могут быть осуществлены позднее;
   – менее важные и менее срочные дела – должны делегироваться.
   Таким образом, параметры делегирования полномочий достаточно чётко выделяются и операционализируются, что позволяет в конкретных случаях характеристики деятельности руководителей получить чёткое описание стиля реализации этого этапа процесса принятия решения.
   Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Важно, что на этом этапе руководитель не только сам получает информацию, но и пользуется информацией, собранной другими. Естественно, эффективность работы руководителя с информацией, чувствительность к её качеству связаны с интеллектуальным потенциалом, развитием интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.
   Далее следует этап построения концептуальной модели проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание сущности противоречия.
   Для того чтобы в полной мере представить себе особенность этого этапа, обратимся к определению проблемной ситуации. Так, Р. Акофф и Ф. Эмери рассматривают её как состояние, которым не удовлетворён целеустремлённый индивидуум и в котором он испытывает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит сложившуюся ситуацию. Выходом из данного положения, по мнению этих авторов, может быть как устранение проблемы путём изменения устремлений индивидуума, так и выбор из множества доступных действий того, которое в соответствии с имеющимися критериями у субъекта, оказавшегося в проблемной ситуации, в большей степени принесёт ему состояние удовлетворённости. Таким образом, в конкретном случае, имея идентичную информацию, различные субъекты по-разному могут увидеть сущность проблемы: кто-то – в необходимости изменения собственной позиции, кто-то – иным образом. Допустимо и сочетание двух подходов.
   Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутствием склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции.
   На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определёнными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.
   Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, либо, наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.
   На этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на приоритетность узкогрупповых или даже эгоистических мотивов перед интересами более широкой социальной общности. Именно об этом писали Г. Саймон и Дж. Марч, используя понятия «дивергенция целей» и «дивергенция критериев».
   Иногда неоптимальный выбор способа разрешения противоречия является следствием стиля конфликтного поведения субъекта, принимающего решение.
   Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнёров, их отношения, промежуточные результаты в соотношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счёт рефлексии удаётся повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально– психологических особенностей. Поэтому очень интересной характеристикой руководителей являются навыки совместной деятельности в процессе принятия решения, умение использовать групповой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации. Необходимость перехода от единоначалия в принятии решений к партисипативным методам диктуется возрастанием социальной, роли человека, его гражданской зрелости; усложнением технико-экономических условий принятия решений, что требует всесторонней проработки каждой идеи; всё большей популярностью и целесообразностью делегирования прав и ответственности, связанных с принятием решений, необходимостью обогащения содержания труда работников, всё большим осознанием ими своей причастности к результатам деятельности организации.
   Преимущество группового принятия решения заключается:
   – в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
   – в более быстром воплощении принятых решений в практическую деятельность (сами приняли – самим выполнять);
   – в эффективном взаимодействии в установлении атмосферы сотрудничества;
   – в росте самосознания, самоутверждения членов коллектива;
   – в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом.
   Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определённых условий. Главные из них:
   1) наличие ситуаций, которые для решения требуют вовлечения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);
   2) готовность работников всех уровней к решению проблем (там, где бытует философия «начальству виднее», партисипативный стиль – не лучший метод решения проблем, так как групповая деятельность для большинства не представляется естественной);
   3) соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным структурам. Основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия: «кружки качества», «бригада результативности» и т. д.);
   4) методы управления межгрупповыми процессами принятия решений (есть вещи, которых следует избегать во имя эффективного вовлечения работников в управление: защита чести мундира, политические соображения, синдром отчуждения всего, что «придумано не здесь», и т. п.).
   Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Применение партисипативного стиля неприемлемо в ситуациях, когда:
   – один человек обладает значительно большим объемом знаний о предмете, чем все другие;
   – те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство;
   – решение «самоочевидно»;
   – решение является частью должностных прерогатив работника, и неясно, согласится ли он с другими методами решения проблем;
   – время, отведённое на принятие решения, ограничено;
   – большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.
   Обсудив проблемы принятия решения в трудовой деятельности и обобщив результаты экспериментального и прикладного изучения этих процессов, психолог А. В. Карпов доказал структурно-уровневый принцип их организации. По его мнению, основной проблемой психологической теории принятия решения является вопрос о правомерности, обоснованности переноса лабораторно полученных закономерностей на условия реального поведения и деятельности субъекта.
   Как известно, хронологически психологическая теория явилась своеобразной реакцией на абстрактно-формализованный характер ряда психологических концепций в рамках психологии управления, не учитывающих реальную сложность процессов выбора из-за игнорирования роли факторов субъективного плана. Исходным и основным феноменом психологической теории принятия решений становится явление «деформации рационального выбора» под влиянием субъективных факторов. Однако выбор в целом, во всей полноте его проявлений должен быть понят, прежде всего, как один из атрибутов исходного субъекта, то есть как порождаемый, а не только реализуемый им процесс, как продукт его активности. Она проявляется перманентно, хотя и своеобразно на различных этапах процессуального развёртывания принятия решений.
   Исследования показывают, что «полный цикл решения» образован инвариантной последовательностью специфических этапов, на каждом из которых активность субъекта предстаёт в разных проявлениях.
   Во-первых, поскольку субъект живёт и действует в реальном, естественном мире, а не в среде, образованной дискретными и уже сформированными ситуациями неопределённости, он сам должен распознавать, вычленять эти ситуации из общего «потока» своей активности.
   Во-вторых, распознанная ситуация принятия решений репрезентируется далее субъектом не по типу «фотографичности», а в форме специфического образования – «субъективного представления о задаче принятия решений».
   В-третьих, ни один компонент ситуации выбора реально не задаётся в готовом виде (как это преимущественно предполагается в аксиоматике теории принятия решений).
   В-четвёртых, реализация принятого решения по определению также предполагает сложную и развернутую активность субъекта. Здесь доминирующую роль начинает играть такой важный атрибут процессов принятия решений, как феномен ответственности. В частности, эксперименты показали, что с усилением меры ответственности возрастает число субъективных структур, вовлекаемых в решения, и повышается мера их когерентности.
   В-пятых, необходимым проявлением активности субъекта, определяющим заключительные стадии процессуального развёртывания принятия решений, является феномен компенсации неудачных (и неправильных) решений. Он обусловливает обратимость большинства типов решений.
   При «выходе» принятия решений на ведущий уровень регуляции деятельности осознанной регуляции и производственному контролю в них подвержена вся совокупность компонентов выбора, поскольку субъект принимает установку не столько на выбор (связанный с риском), сколько на нахождение максимально обоснованного, своего рода «квазибезрискового» решения проблемы. Это приводит к переструктурированию нормативного хода деятельности (для создания временного резерва). Кроме того, анализ этих решений показал, что компонентами выбора в них являются не локальные деятельные образования, а их целостные функциональные блоки.
   Принятие решения на высшем уровне организации, соответствующем эмпирически описанной форме автономных решений, перестаёт быть органическим по сложности, становится «открытым» процессом. Это согласуется с одним из методологических императивов – открытостью высшего уровня истинной иерархии, что является объективным условием её устойчивости и развития.
   Многие инновационные процессы характеризуются параметрами напряжённости и рискоёмкости – в какого бы рода видах управленческой деятельности они ни проявлялись. Регуляция профессиональной деятельности и психологическая самоориентация управленца в условиях осуществления инновационного цикла предполагает его структурирование, а также определение места руководителя-инноватора.
   Это не парадокс, а констатация того факта, что в психологическом аспекте руководитель берёт на себя роль (и поочерёдно, и вместе) инвентора (индивидуума с завышенным потенциалом креативности), предпринимателя (лица, принимающего решения и комбинирующего ресурсы для его успешного осуществления), владельца венчурного капитала (человека с ригидными чертами психики, склонного сохранять и преумножать, а поэтому дающего взвешенную оценку возможностям осуществления инновации), продавца и покупателя лицензий (индивидуума, склонного к поиску состояния устойчивости в некоем юридическом и социальном поле, отсюда превалирование такого качества, как надёжность), наконец, специалиста по маркетингу (индивидуума с высоким уровнем лабильности психических качеств и ориентированностью на значимого другого).
   Руководителю необходимо вживаться в образ каждого и в то же время «не терять своего лица», видеть дальше и глубже каждого.
   Любые решения принимаются при возникновении проблемной ситуации. Проблемная ситуация – это противоречие между действительным, необходимым, возможным и должным. Решение должно снимать подобного рода противоречия.
   Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать на неопределённость, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, целей, которые в конечном итоге могут быть достигнуты, так и способов решения противоречия, критериев, в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей.
   Уже в 1960 году Г. Саймон писал, что администрирование в известной степени можно уподобить актёрскому мастерству. Задача подлинного актёра состоит в том, чтобы знать и исполнять роли, какими бы разными по своему внутреннему содержанию они ни были. Успех постановки зависит от качества пьесы и от того, насколько хорошо она сыграна. Эффективность процесса администрирования также зависит от качества организации и от той эффективности, с которой её члены «играют» свои роли.
   Психологическому подходу к налаживанию таких процедур посвящена и книга И. Л. Джаниса, считающего, что в этом вопросе вполне можно избежать творческого хаоса. Для этого существуют стратегии упрощения процедур принятия решений, в частности, ориентированные на выход из ряда ограничений, когнитивных правил по пакетированию информации и скорейшему её извлечению, эмоционального самообслуживания, тактика распределения бдительности и использования эффекта адаптивности к ситуации неопределённости.
   На основе широких и длительных исследований управленцев высшего ранга и крупнейших менеджеров Джанис выделил некоторые личностные качества, значимые в процессе принятия ключевых решений. Не менее важна и фиксация им барьеров на пути принятия управленцем ключевого решения.
   Результат – создание интегративных стилей решения проблем, а также их оптимальной сочетаемости (стиль с опорой на бдительность; бытовое и поверхностное реагирование, исходящее из позиций осмотрительности).
   Н. А. Скок подверг эмпирической проверке последовательно три гипотезы:
   – выбор руководителем альтернатив поведения в проблемных ситуациях с сильным параметром напряжённости обладает внутренней последовательностью, составляет определённую линию поведения;
   – такая линия руководителя определяется системой критериев принятия решений;
   – существует оптимальная система критериев принятия решений.
   Был выбран метод конкретных ситуаций, используемый при подготовке и переподготовке руководителей и специалистов различных ведомств. Он позволял моделировать реальные ситуации жизнедеятельности и поведения в них.
   Конкретная методика состоит из 19 проблемных ситуаций, в основу которых положены события из реальной практики руководства. Методика позволяет проследить разновидности поведения руководителя в проблемных ситуациях со следующими параметрами напряжённости:
   – нарушение субординации;
   – конфликты между подчинёнными, руководителя с подчинёнными;
   – с коллегой;
   – напряженные периоды в работе коллектива;
   – назначение заместителя;
   – недисциплинированность подчинённого и руководителя;
   – чрезвычайные происшествия;
   – реорганизация участка работ;
   – определение концепции руководства.
   Варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчинённых, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм. При этом можно обнаружить и некоторые ориентации в поведении руководителя:
   – деловую и производственную направленность;
   – направленность на групповые нормы и отношения;
   – направленность на укрепление личного авторитета, самостоятельность, принципиальность (как умение и стремление дать оценку событию, исходя из имеющихся у руководителя общих принципов, и следовать им), инициативность и сдержанность.
   Предпочтения определённого варианта поведения детерминируются наличием у руководителя привычной, проверенной и установившейся в его практике линии поведения, которая обнаруживается в последовательности решений.
   Линии поведения руководителя представляют собой логически и содержательно связанный выбор руководителем альтернатив поведения в ряде проблемных ситуаций с параметрами напряжённости.
   Подводя итоги своего эмпирического социально-психологического изучения поведения руководителя, Н. Скок выделяет в структуре его личности особое отношение, источником, регулятором и результатом которого является способность влиять на ход событий.
   Иметь эту способность – значит владеть и распоряжаться инициативой, занять такое место руководителя, благодаря которому именно действия становятся причинами событий общественной жизни и определяющих моментов жизнедеятельности организации. При этом большинство значимых решений если и не принимается руководителем непосредственно, то определяется и контролируется им.
   Способность руководителя влиять на ход событий проявляется в адекватном постижении возможности влиять на ход событий и осознанном её использовании либо осознанном предоставлении инициативы другим при сохранении контролирующей и координирующей функций.
   Эмпирически общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:
   1. Если вы способны лично, независимо ни от кого определять ход событий в проблемной ситуации, то и действуйте сами.
   2. Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.
   3. Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий.
   Постижение руководителем своей способности влиять на ход разрешения проблемной ситуации характеризуется многомерным её анализом, включающим прогноз и оценку последствий выбора альтернатив поведения. На практике такой анализ оказывается чрезвычайно, трудным, а иногда фактически невозможным, так как руководитель принимает решения в условиях острого дефицита времени. Кроме того, все последствия выбора альтернатив развития событий в проблемных ситуациях, особенно в нештатных ситуациях с неповторяющимися параметрами напряжённости и рисковости, объективно не могут быть установлены, хотя субъективно оцениваются.
   Психологическая сложность овладения процессом принятия организационных решений состоит в том, что последствия выбора альтернатив зачастую не представлены в наглядной форме (как, например, при принятии, технических решений) – руководитель не успевает осознать, почему он принял это, а не иное решение. Адекватное отношение к процессу принятия организационных решений формируется, если процесс принятия решений становится для руководителя объектом внимания, а он в свою очередь «на досуге» осмысливает возможные и реальные последствия собственных решений. При этом надо учитывать, что не существует удовлетворительной системы обучения руководителей принимать организационные решения. Каждый обучается принимать подходящий психологический инструментарий «кустарно», индивидуально вырабатывая собственные понятия и идеи, в которых фиксирует и осмысливает собственный опыт принятия организационных решений.
   Каждый из стилей неполон, оптимальное сочетание быстроты и осмотрительности, бдительности и рискованности отыскивается каждым принимающим ключевое решение самостоятельно или с помощью психологов-консультантов. Это в первую очередь несовершенство таких процедур, как извлечение неадекватной информации, пристрастное оценивание последствий, недостаток взвешенной планируемости. Эти барьеры отслеживаются психологически и преодолеваются в ходе деловых игр, тренингов и т. п.
   Важно заметить, что «стеснённость» (недостаток информации, укороченные временные интервалы, груз прежних ошибок, ограничители личностного плана) не только мешает принять правильное решение, но и выявляет симптомы дефектности в его принятии. Это чрезмерная тщательность (или, если использовать определение из мира искусства, «тщетная предосторожность»). Особенно ею грешат, по мнению американского психолога И. Л. Джаниса, некомпетентные управленцы и политики. Некомпетентность ведёт к явной неспособности «объять необъятное», ибо главное теряется. В связи с этим преувеличивается угроза одних факторов и преуменьшается других. Это приводит к резким когнитивным диссонансам и аффективным взрывам.
   Главное средство преодоления этого симптома – минимизация эмоциональных воздействий и максимизация когнитивного потенциала.
   Одним из основных препятствий в принятии решения является «синдром эгоцентризма». Его составляющие – дефективность функции суперэго, отсутствие эмпатии, эксцессивный нарциссизм. Он проявляется в сверхактивной реакции на неблагоприятную информацию, которая прорывает «заграждение эгоцентризма», порождая завышенную тревожность. Она мешает осмыслению ситуации и принятию правильного решения.
   Важная, хотя и побочная составляющая при этом – «чувство презрения к социальным ограничениям, которое порождает у некоторых людей завышенные оценки, вплоть до самооправдания любых действий».
   Особенно опасны проявления этих качеств у психопатических личностей. Но их очень трудно выявить, ибо эти личности обычно обладают приятным социальным обликом, красиво говорят об ответственности, превозносят свою честность, выдумывают оправдания своих сомнительных действий для самовосхваления.
   Конечно, подобные настроения и качества присущи многим людям. Но они мешают принимающим решения, куда в большей степени, чем остальным. Ибо им присуща в затруднительных обстоятельствах пониженная устойчивость к стрессу, которая влечёт за собой невротизм, стратегию повторения предыдущего, а в конечном счёте – психическое расстройство.
   В своей книге Джанис приводит схему, в которой демонстрирует соотношение различных ограничений в выработке управленческих решений или принятии политических стратегий (рис. 1).
   На схеме изображены два «кольца» взаимосвязей: внешнее и внутреннее. Внешнее (1–3) фактически представляет процесс принятия как бы в безличностном виде. Но блок «эгоцентрические ограничения» показывает, что личностное начало во многом корректирует и компенсирует соотношения остальных блоков. Инициируемые им связи могут повысить или понизить качество решения. Личностно окрашенные мотивы тем самым являются важными де– терминаторами выработки стратегий и ключевых управленческих решений.
   В практике создания оптимальной психологической атмосферы для принятия решений мы исходим из комплексного взгляда на субъекта управленческого решения как на личность с особым психологическим профилем. В связи с этим очерчивается задача не только её приспособления к объективным обстоятельствам, детерминирующим необходимость принятия решения, но и подстройки этих обстоятельств к личностным особенностям субъекта, принимающего решения. Это не означает отмены или игнорирования некоторых факторов среды, а определяет более пристальное внимание к её мало выявленным ресурсам. Важно не только выявить «избегаемые ошибки», «помочь определить, кто наиболее склонен делать такого рода ошибки», но и отыскать индивидуума, способного разрешать именно данную ситуацию, способного отыскать в «пространстве кризиса» то, чего не замечает никто другой. В этом плане и рассматривается проблема подготовки специалиста по разрешению проблемных ситуаций и даже специалиста по кризису, равно как и соответствующих команд или служб. Для этих специалистов или служб создаются системы тренингов, между ними проводятся систематизированные сравнения.

   Рис. 1. Соотношение ограничения в ходе преодоления дилемм процесса принятия решения

   Психологу важно определить и те «не», которыми должен руководствоваться данный специалист.
   Он не должен быть «увальнем, глупцом» – ему необходимо уметь минимизировать быстро меняющиеся угрозы, не поддаваться парализующему страху неожиданности, верить в свою способность разрешать ситуации неопределённости. Негативная сверхреакция здесь – чрезмерная покорность обстоятельствам.
   Он не должен бояться говорить «нет». Ему надо уметь различать продуктивные и неблагоприятные факторы.
   Неумение противостоять самовосхвалению – очередная опасность для управленца. Это неумение сказать «нет» себе.
   Четвёртая «не» – степень открытости новому, способность к риску, «прорыву кокона». Это поисковая тревожность, чутьё на новую информацию с элементами опасности.
   Указанные Джанисом «не» устраняются в ходе предложенных им «тренингов адекватной восприимчивости». В них также входят следующие составляющие:
   – предложенные серии стимулов, характеризующих состояние кризиса, для повышения качества, обоснованности и устойчивости решения;
   – способы научить контролировать реакции, исправлять поисковые реакции, находить короткие пути согласования решений;
   – средства повышения степени взаимообучаемости;
   – умение создавать барьеры перед страхом.
   Цель такого рода тренингов – победить когнитивную ригидность, научить считать альтернативы в стрессовых ситуациях с учётом того, что они лучше просчитываются при умеренном риске и хуже – при сверхвысоком и сверхнизком.
   Образно говоря, надо учитывать и координировать «WhenWhere-Why» (когда-где-как). С учётом результатов таких тренингов формируются группы по предотвращению кризисов и снижению уровня рисков, в которые обязательно входят психологи.
   Главная миссия психологов – точнее прояснять каналы обратной связи, часто доставляющие неблагоприятную информацию. Психолог должен диагностировать угрожающую ситуацию, предписывать психологически комфортный курс действий в её рамках, способствовать мобилизации ресурсов управленца.
   Рисковое решение характерно для выхода из проблемной ситуации и определяется такими показателями, как:
   – многоканальная информация, которую надо воспринимать и оценивать одновременно;
   – селекция сигналов для адекватных реакций на важные и игнорирование несущественных;
   – выявление предпочтительной стратегии выхода из ситуации;
   – решение в условиях недостатка информации и предвидение вероятного его исхода.
   Субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне». Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). В связи с этим следует говорить о проблеме алгоритма креативности рисковых решений и, соответственно, о научении этому алгоритму даже с учётом того, что алгоритм (где главное – предвиденная повторяемость) и риск (где главное – неожиданность) – разные феномены.
   Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых решений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив – стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

4.2. Мотивация принятия управленческих решений

   Принятие решений является частью любой управленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управления и связана со всеми аспектами управленческой деятельности.
   Решение можно рассматривать как выбор альтернативы, как универсальную форму поведения человека и социальной группы.
   Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.
   Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором управления. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. 0'Доннелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается понимание и желание реализовать эти планы.
   В ряду мотивационных факторов следует выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, к его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки.
   Управленческой практике известно принятие двух видов решений: индивидуальных и коллективных. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т. д.), обычно используются коллективные решения.
   Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.
   В группе, где доминируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя.
   Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными: например, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными; ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т. д.
   Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство – подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, как например, нежелание попасть под критику, навлечь на себя упреки.
   В условиях коллективного принятия решений происходит де– персонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов «за» и «против», каждому дается возможность обосновать свой выбор.
   Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, так как он стремится реализовать принятое решение.
   Выработка установки на успех у руководителей в процессе решения задач управления:
   1. Четкое осознание поставленной цели.
   2. Личностное осмысление цели.
   3. Четкое представление объективной управленческой ситуации, содержащей заданную цель.
   4. Продвижение к цели даже при наличии неполной информации.
   5. Включение системы обратной связи.
   6. Каждый шаг продвижения к цели сопровождается установкой на получение релевантной информации.
   7. Уверенность в себе, своих возможностях, способностях.
   8. Поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели.
   9. Умение адекватно оценивать себя и управленческую ситуацию.
   Руководитель с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях. Допуская риск в выборе способа решения задачи, он уверен в правильности своих действий. Принимая на себя ответственность, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения.
   Противоположный пример представляет собой руководитель, который настроен на избежание неуспеха в своей деятельности, то есть отрицательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели, уходит от ответственности и самостоятельности, боится неудачи и не принимает риска.
   Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность: а) принимать (или не принимать) управленческое решение, когда речь идет об индивидуальном решении; б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение. В условиях рыночной экономики важными характеристиками менеджера являются креативность, способность рисковать, неординарность экономического мышления, ответственность за принятые решения. Формулой преуспевающего, эффективного менеджера является баланс между выгодой, затратами и риском.

   Таблица 1
   Основные признаки управленческого решения

   В процессе управления менеджер принимает разнообразные решения, имеющие присущие только ему характеристики (табл. 1).
   С точки зрения повторяемости, стандартизированности управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.
   К решениям запрограммированным относятся решения, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся.
   К решениям незапрограммированным относятся решения, характерные для нетипичных ситуаций, когда нет установленных процедур и не разработан алгоритм выработки и принятия решения.

   Таблица 2
   Классификация управленческих решений

   Управленческие решения по используемым методам можно разделить на три группы: интуитивные, основанные на опыте и рациональные.
   Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что принятое им решение является единственно правильным. Это решение довольно рискованное, но в отдельных случаях бывает оправданным.
   Управленческие решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в его практике. Такого рода решения носят характер привычки, так как обычно срабатывает знакомая альтернатива.
   Рациональные управленческие решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки принимаемого решения.
   Ответственность за принятие решения, лежащее на менеджере, обуславливает необходимость системности в его деятельности. Именно поэтому процесс принятия решения представляет собой совокупность последовательно реализуемых взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации управленческого решения.

4.3. Типология руководителей в принятии решений

   1. Лидер, стремящийся к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован на выполнение поставленных задач, активен.
   2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.
   3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения, обычно прячется за группу, пытаясь сбросить с себя ответственность, пытается решать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.
   4. Руководитель, не способный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужна активность, самостоятельность, риск. Профессионально он становится непригодным к управленческой работе.
   5. Руководитель, который, оценивая управленческую цель, всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает ее значимой. В процессе работы стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.
//-- Правила положительного мотивирования исполнителей --//
   1. Не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе.
   2. Поощрять подчиненных к творчеству.
   3. Постоянно поощрять за хорошую работу.
   4. Оказывать помощь в работе своим подчиненным.
   5. Не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию.
   6. Вовремя и правдиво информировать работников.
   7. Правильная оценка временной перспективы решения задач.
   Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами: а) оказанием личного влияния на членов группы и б) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу. Чем больше руководитель причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных ее членов и группу в целом.

4.4. Приемы эффективного принятия решений

   Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Для выработки такой привычки, как и всякий другой, нужны постоянное внимание и практика.
   С зарождением науки об управлении появился список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления, который применяют для стимулирования новых идей.
   Среди вопросов могут быть следующие: для чего еще может быть использован какой-то предмет точно в том виде, в каком он находится сейчас? В сочетании с чем-нибудь другим? Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было?
   Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для формирования банка идей.
   С целью эффективного принятия решения возможно использование следующих приемов:
   Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т. д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.
   Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:
   • выберите какой-то реальный объект, подлежащий улучшению;
   • запишите все его основные составные части;
   • точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д.;
   • оцените роль и значение каждого признака для функций данной части.
   Анализ затрат и результатов. Он применим главным образом к конструированию или улучшению динамических систем. Целью этого технического приема является поиск путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов, в том числе времени и денег. Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:
   • четкое определение результатов, о которых идет речь;
   • определение имеющихся в распоряжении факторов;
   • составление списка операционных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие операционных необходимых материалов и т. д.). Если перечисленные условия выполнены, то анализ включает в себя следующие пять ступеней:
   • отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском;
   • установите должную систему проверки правильности возможных решений;
   • разработайте методологию достижения практических решений;
   • выберите оптимальную систему на деле;
   • докажите ее применяемость к данной проблеме. Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.
   Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в сознании человека с более ранними восприятиями, благодаря чему различаются предметы и идеи. Например, когда возникает проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, следует задать себе вопрос: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?». В девяти случаях из десяти вы вспомните свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом, и у вас появится здоровая основа для решения.
   Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудностей, с которыми пришлось столкнуться, помогает кристаллизации мыслей, приближающей к решению. Например, я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. Как правило, люди охотно ими делятся.
   Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, даже, если они могут казаться неожиданными. Записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.
   Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж. Гордоном – изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг.
   Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи. Чаще всего этот метод применим к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.

4.5. Проблемы принятия решений в рисковых ситуациях

   Индивидуумы с высокой потребностью в успехе идут на умеренный риск при активном поиске новых ресурсов, они ориентированы на восприятие скрытых возможностей среды и мобилизацию личностных способностей. При этом учитываются и издержки эмоционального риска, на который предприниматели идут и который их одолевает в случае неудачи. Например, кому-то следует предоставить новое место работы, и задача формулируется следующим образом: «Пожалуйста, обозначьте наиболее вероятный шанс того, что вы, считая возможным предоставить мистеру А новое место работы, осуществите это в интересах дела. Шансы оцениваются как 1 к 10, и компания финансово обеспечит вам оптимальный выбор». Затем следует увеличение степени вероятности подобным же образом: 3 из 10, 5 из 10, 7 из 10, наконец, предусматривается возможность вовсе не предоставлять мистеру А нового места работы. Личность, избегающая риска, будет избирать последнюю альтернативу или же низкую вероятность удачного перемещения.
   Очевидно, что среди групп предпринимателей различия обнаруживаются с трудом. Потому что вероятность, предлагаемая в гипотетических ситуациях, – это объективная вероятность или, по крайней мере, представляется таковой респондентам. Если же такая вероятность будет описываться как субъективная, связанная с интересом действующего лица, то субъекту надо будет выработать суждения об адекватности восприятия неизвестного лица. Поэтому важная часть изучения предпринимательского риска – восприятие риска, то есть анализ процесса, в ходе которого личность приходит к заключению, что риск в ситуации неопределённости высок, низок или умерен.
   В целом испытуемые считают, что дело связано с достаточно большой долей риска, если оно осуществляется другими людьми, не способными к этому занятию или не желающими приложить какую-либо часть усилий, для них рисковать – это просто делать дело хорошо.
   Изучение принятия решений в рисковых ситуациях показало, что здесь имеются особые разновидности процессов обсуждения и принятия самого решения. На ход обсуждения ситуации влияет факт психологических черт и склонностей личности. Люди оперируют вероятностями в неопределённых ситуациях. Существуют три вида таких склонностей или эвристик, наиболее часто соотносимых с параметрами приемлемости, представительности (репрезентативности) и укоренённости. Иногда говорится и о такой эвристике, как конкретизируемость. Можно утверждать, что использование этих эвристик облегчает восприятие и увеличивает убеждённость в истинности суждений, что является важным индикатором оптимальности управленческих решений.
   Эвристика приемлемости предполагает, что в своих оценках руководители в большей мере, чем это «рекомендуют» расчёты, полагаются на информацию, полученную из своего опыта. Эвристика представительности указывает на зависимость оценок и расчётов субъектов управления от субъективно «приятных» образцов решения проблемных ситуаций (на этом строится и стратегия «противника»). Эвристика же укоренённости свидетельствует о глубинной привязанности руководителя к некоей опорной для него ценности. Параметр приемлемости характеризует ситуации, в которых люди оценивают частоту класса событий или вероятность события того, насколько легко соответствующие примеры и отдельные случаи могут быть обнаружены в их прошлом опыте. При этом абсолютная новизна их чаще отпугивает. Когда люди начинают оценивать некую ситуацию, они стремятся отыскать точку отсчёта, а затем, корректируя свои решения, анализируют свои действия.
   Людям присуща тенденция вспоминать информацию в практически тех же формах, в которых она им предъявлялась ранее. Эти эвристики и параметры необходимо учитывать при выработке курса руководства, чтобы не попасть в плен субъективно приемлемых, но объективно неперспективных альтернатив.
   Канадские психологи и специалисты по теории управления конкретизировали проспект-теорию исследований, касающуюся менеджеров и их рискового поведения, базирующуюся на опросниках, рассылаемых большому числу исполнителей в канадских и американских центрах бизнеса. Исследование показало, что исполнители шли на риск в бизнесе при принятии решений и в то же время старались избежать риска, когда рассматривали возможность только приобретений.
   Констатация большего риска при возможных потерях означает расширение проспект-теории, которая при этом наряду с ценностными аспектами включает вероятность, предпочтение стабильности, слежение за репутацией и т. п. Учёт такого рода факторов предполагает возможность манипулирования на исходной стадии процесса осуществления риска, равно как и изменения точек отсчёта всего оценивания, а также схему соотношения индивидуальной склонности к риску и реального хода дел в бизнесе, способности к риску как личностной характеристики предпринимателя. Первая определялась через опросы, тестирование, тренинги; успех дела фиксировался на уровне реальных показателей деятельности фирм. Одно с другим не может быть не связанным: скрытая способность к риску – это «козырная карта», даже если она не участвует в игре, а успех работы фирмы не представляется без оперирования её ресурсами руководителем, даже если это иногда проявляется через временное бездействие. Поэтому и основные параметры рискового поведения обнаруживаются, исходя из сближения указанных моментов.
   Риск – постоянный, а не эпизодический компонент управленческой деятельности, в которую вовлечены субъект управления или социальная группа. Риск чаще всего – соотношение ожидаемых благополучных и неблагополучных последствий решения с возможным влиянием на это соотношение субъективных факторов управленца.
   Если риска нет, входить в рисковую ситуацию необязательно, а психологически склонность к риску удовлетворяется, к примеру, в азартной игре или страсти к приключениям. Но если требуется рисковое поведение, то вхождение в соответствующую ситуацию имеет ряд стадий. Выбор решительного действия на интуитивной основе – это сверхриск, но и возможность добиться быстрого успеха за счёт экономии времени и ускоренного прохождения стадий контроля. Однако надо помнить, что сверхриск не имеет ничего общего с «размахиванием шашкой», так как любое управленческое решение подразумевает обостренное чувство ответственности.
   «Нормальный» риск, в отличие от сверхриска, связан с установлением типа действий (выбрать наиболее удобный момент для решения); с поиском подходящей информации (если отыскан весь её объём, рисковость ситуации может исчезнуть, но исчезнет и шанс на выигрыш); с установлением контроля над ситуацией (может случиться, правда, парадоксальная ситуация, когда система контроля есть, а то, что нужно контролировать, уже не существует).
   Попробуем изобразить стадии вхождения в ситуацию, требующую рискового поведения (рис. 2).
   Эвристический потенциал данной схемы значим для любого решения и в управлении различными процессами, в ситуациях с высокими параметрами напряжённости.
   В целом рисковым ситуациям обязательно присущи недостаток времени для решения задачи, дефицит информации, неполный контроль, причём эти «прорехи» чаще всего встречаются в комбинации. Более того, реальные рисковые ситуации, в отличие от игровых, таковы, что шансы потерь здесь нельзя вычислить с достаточной точностью. То есть что потеряно – то потеряно, а сколько – можно лишь представить.

Рис. 2. Рисковое поведение

Маккримон и Верунг ввели схему REACT (с явной отсылкой к слову react –реагировать, влиять, производить контратаку), которая включает следующие блоки: Recoguition – признание риска, Evaluation – его оценивание, Adjustuent –сборка, регулирование, корректировка, Choice – выбор, Tracking of outcome – слежение за результатом. Все блоки проверены в опросниках и признаны релевантными, поэтому схема обладает большими креаивными и эвристическими возможностями в анализе процессов принятия решений с параметрами напряжённости. Она сопровождается портфелями риска, совершающими сценарии разрешения проблемных ситуаций. Интересна схема соотношения оценки рисковой ситуации – её ПОИСКА в соотношении с формами обработки информации (рис. 3).

   Рис. 3. Соотношение поиска риска и способов его оценивания

   Система ПОИСК в сочетании с решаемостью рисковой ситуации состоит из двух частей. Блок активности индивидуума (по-английски – REACT), включающий элементы: признание рисковости ситуации (П); оценка степени риска (О); исчисление шансов выигрыша/проигрыша (И); самостоятельный выбор, личностное решение «вступить в игру» (С); курс на результативность, совокупность нестандартных действий (К). Вторая часть схемы представляет собой рисковую ситуацию, то есть то, куда входят, приняв рисковое решение и начав его осуществлять. При связывании двух частей можно её представить уже не только в аспекте тех решений, но и в аспекте его осуществления. Соотношение рисковой ситуации и рискового поведения может покрывать многие стороны деятельности предпринимателя и руководителя. Принятие решений руководителями и субъектами бизнеса и их воздействие на строй экономической жизни – сложнейший психологический процесс, в ходе которого когнитивные (познавательные) моменты своеобразно сочетаются с аффективными (чувственными).
   Как влияют аффекты на принятие решений в сфере бизнеса, предпринимательства, менеджмента, управления? Отвечая на этот вопрос, можно отметить значимость для любой разновидности поведения эмоционального компонента. В экономическом поведении мы выделяем следующие функции аффекта:
   – воздействие на организацию и интерпретацию информационных потоков о состоянии дел при наличии возможности в них вмешаться для достижения своих целей;
   – влияние на мобилизацию и распределение ресурсов: будучи эмоционально окрашенными (позитивно), поиски ресурсов и социальных связей осуществляются успешнее; это важный фактор наряду с мобилизацией, настроенностью на идею дела, её осуществлением и успехом;
   – обострение одних чувств (уверенности, твёрдости) и избегание других (тревожности, осторожности) побуждают к психологической обеспеченности дела; оно должно находиться в «берегах», но без излишней успокоенности, без чрезмерного стресса; в деле надо обладать «чувством стремнины»;
   – интенсификация межличностных (коммуникационных) связей;
   – аффект должен «позитивно окрашивать» выражение лица и жесты, усиливать воздействие предложений и способствовать взаимопониманию.
   Большинство тренингов в области обучения менеджменту направлено на поиск сбалансированности когнитивных и аффективных состояний именно в ходе подобной коммуникации – мысли и слова, с одной стороны, и чувств – с другой. Опираясь на анализ этих функций и рассмотрение практики бизнеса и предпринимательства, появился термин «менеджмент-аффект», под которым понимается совокупность эмоциональных состояний, сопутствующих принятию решения.
   «Менеджмент-аффект» – важнейший элемент ролевого поведения, включая ролевые ожидания, «накопление ролей», ролевые взаимодействия. В этом плане известное выражение У. Шекспира «весь мир – театр» значимо для усвоения истины о том, что во многих отношениях весь мир эффективного бизнеса – это рынок, выступающий как разновидность театра, и главная цель экономической социализации – правильное распределение «ролей» среди его участников к их взаимному удовлетворению. Лишь в этом случае рынок может предстать «гуманизированным», очеловеченным, а не бездушным механизмом с «невидимой рукой».
   Риск – не только просчитываемый успех, но и своеобразная незаконченность, требующая подключения волевых и интеллектуальных компонентов в ходе деятельности, опоры на самостоятельное решение индивидуума или группы в конкретных и часто непредвиденных ситуациях.
   Риск – это неуверенность в возможном результате, что в психологическом аспекте ведёт или к расхолаживанию, или, наоборот, к активизации риск-тейкера.
   С учётом неизбежности соответствующих ситуаций любой индивидуум ориентирован на рисковое поведение. Как пишут руководители и американские авторы, менеджеры планируют стратегию управления риском, но это же надо делать и в семейной жизни.
   Кроме того, авторы приводят ряд остроумных сравнений разного рода установок по отношению к риску:
   – его упразднение: не ездить на автомобиле, чтобы не разбиться;
   – предотвращение потерь и строгий контроль: пристегнуть ремни безопасности;
   – страхование: ездить, но застраховать свою жизнь;
   – поглощение через признание допустимости возможного ущерба: ездить на старой машине, чтобы не жалеть, если она разобьётся.
   Исходя из этого, даются советы по методам управления риском. Эти советы полезны руководителю любого ранга – и предпринимателю, и бизнесмену, и менеджеру, а также любому социально активному индивидууму, ставящему и решающему определённые задачи.
   Алгоритмизированный процесс управления риском включает (первая половина – формула, вторая – разъяснение):
   1) определение цели – осознание, чего же хочется комулибо;
   2) выяснение степени риска – предположение о том, что может помешать осуществлению желаемого;
   3) оценка риска совместно с экспертами и консультантами – проговаривание возможных опасностей с друзьями и близкими;
   4) выбор методов управления риском – подготовка путей наступления на удачу и ухода от неудачи;
   5) применение отобранных методов – погружение в дело с непредвиденным результатом;
   6) оценка полученного результата, сопоставление его с поставленной целью – подсчёты приобретений и потерь, суждения типа: «лучше бы в это дело не ввязываться» или же «хорошо, что я это придумал».
   Слияние в этом подходе научного и житейского – одно из свидетельств «очеловеченности» категории риска. Проблемные ситуации с параметрами напряжённости сопутствуют любой деятельности и любой сфере человеческой жизни, о чём свидетельствуют как психологическая и социологическая, так и художественная литература, а также житейский опыт и здравый смысл.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Задание 1. Дайте ответы на следующие вопросы.
   1. Что такое мотивация?
   2. Назовите основные факторы, которые влияют на удовлетворенность работой. Расположите их в порядке значимости.
   3. Какова сущность мотивационного процесса?
   4. Как Вы относитесь к утверждению: «Деньги в настоящее время не являются главной мотивирующей силой персонала в западных странах»? Аргументируйте свою позицию.
   5. Что Вы можете сказать о том, что деньги – фактор мотивации в современной российской действительности? Аргументируйте свою точку зрения.
   Задание 2. Используя полученные по теме знания, заполните таблицу.

   Задание 3. Выполните тест «Выявление оценки потребности в достижении» [16].
   Мотивация достижения – стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего во что бы то ни стало – является одним из основных свойств личности, оказывающих влияние на всю человеческую жизнь.
   Инструкция: измерить уровень мотивации достижения можно с помощью разработанной шкалы – небольшого теста– опросника. Шкала эта состоит из 22 суждений, на которые возможны два варианта ответов – «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).
   1. Думаю, что успех в жизни скорее зависит от случая, чем от расчета.
   2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.
   3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.
   4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.
   5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.
   6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
   7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
   8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.
   9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.
   10. Мои близкие считают меня ленивым.
   11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.
   12. Терпения во мне больше, чем способностей.
   13. Мои родители слишком строго контролировали меня.
   14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений.
   15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
   16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.
   17. Я усердный человек.
   18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
   19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.
   20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
   21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.
   22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
   Ключ к тесту: ответы «да» на вопросы 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22; ответы «нет» на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 15, 17, 20.
   Уровни мотивации достижения:
   • низкий – до 9 баллов;
   • средний – от 10 до 13 баллов;
   • высокий – более 13 баллов.
   Задание 4. Выполните тест «Выявление самоценки мотивации одобрения».
   В отличие от мотивации достижения, уровень мотивации одобрения – эстремление заслужить одобрения значимых окружающих людей – гораздо меньше определяет успех в делах и свершениях. Однако весьма существенно влияет на качество взаимоотношений с другими людьми.
   Инструкция: определить уровень мотивации одобрения с помощью сопряженного варианта шкалы Д. Крауна и Д. Марлоу, состоящей из 19 суждений, на которые возможны два варианта ответов – «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключом, кодируются в 1 балл. Общая сумма (min = 0, max = 20) говорит о выраженности мотивации одобрения.
   1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.
   2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.
   3. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.
   4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.
   5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.
   6. Был(и) случай(и), когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.
   7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.
   8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.
   9. Был случай, когда я придумал «вескую» причину, чтобы оправдаться.
   10. Случалось, я пользовался оплошностью человека.
   11. Иногда вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.
   12. Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.
   13. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
   14. У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, моему мнению противоположное.
   15. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что с собой взять.
   16. Были случаи, когда я завидовал удаче других.
   17. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с просьбой.
   18. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.
   19. Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.
   Ключ к тесту: ответы «да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 8, 13, 14, 15, 19; ответы «нет» на вопросы 6, 7, 9, 11, 12, 16, 17, 18.
   Задание 5. Выполните тест «Способны ли Вы стать руководителем?»
   Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и буквенное обозначение того варианта ответа, который соответствует Вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранную Вами в результате самооценки.
   1. Представьте себе, что с завтрашнего дня Вам предстоитруководить большой группой сотрудников, которые несколько старше Вас по возрасту. Чего больше всего Вы опасались бы в этом случае?
   а) можете оказаться менее осведомлённым в сути дела, чем они
   б) Вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые Вами решения
   в) не удастся выполнить работу на том уровне, как Вам бы хотелось
   2. Если Вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то Вы:
   а) постараетесь утешиться, пренебрегая ею, считая случившееся несущественным, и направитесь развеяться, например, на концерт
   б) начнёте лихорадочно раздумывать: а нельзя ли свалить вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае, на объективные обстоятельства
   в) проанализируйте причины неудачи, оценивая, в чём был Ваш промах и как исправить дело
   г) опустите руки, испытаете отчаяние, впадёте в депрессию
   3. Какое из ниже перечисленных сочетаний качеств и черт наиболее Вам подходит?
   а) скромный, общительный, снисходительный, впечатлительный, добродушный, медлительный, послушный
   б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный
   в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный
   4. Считаете ли Вы, что большинство людей:
   а) любят работать хорошо и старательно
   б) добросовестно относятся к работе только в том случае, когда их труд оплачивается должным образом
   в) считают работу необходимостью и не более того
   5. Руководитель должен отвечать:
   а) за поддержание хорошего настроения в коллективе
   б) за отличное и своевременное выполнение заданий
   6. Представьте себе, что Вы являетесь руководителем какого-либо коллектива и должны в течение недели представить вышестоящему начальству план определённых работ. Как Вы поступите?
   а) составите проект плана, доложите о нём начальству и попросите поправить, если что не так
   б) выслушаете мнение подчинённых специалистов, после чего составите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с Вашей точкой зрения
   в) поручите составить проект плана подчинённым и не станете вносить в него существенных поправок, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника
   г) проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отстаивая его положения.
   7. На Ваш взгляд, наилучших результатов достигнет тот руководитель, который:
   а) бдительно присматривает, чтобы все его подчинённые точно выполняли свои функции и задания
   б) подключает подчинённых к решению общей задачи, руководствуясь принципом «доверяй, но проверяй»
   в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает и о тех, кто её выполняет
   8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли Вы ответственность за свою собственную работу равнозначной Вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?
   а) да
   б) нет
   9. Ваш взгляд или поступок встречен другими критически. Как Вы будете вести себя?
   а) не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все «за» и «против»
   б) не спасуете, а постараетесь доказать преимущество своего воззрения
   в) в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь
   г) промолчите, но взгляда своего не измените и поступать будете по-прежнему
   10. Что лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех?
   а) поощрение
   б) наказание
   11. Хотели бы Вы:
   а) чтобы другие видели в Вас друга
   б) чтобы никто не усомнился в Вашей честности и решимости оказать помощь в нужный момент
   в) вызвать у окружающих восхищение Вашими качествами и достижениями
   12. Любите ли Вы принимать самостоятельные решения?
   а) да
   б) нет
   13. Если Вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:
   а) стараетесь сделать это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь снова к этому делу
   б) делаете это быстро, но потом долго терзаетесь сомнениями: «а не лучше ли было бы сделать иначе»
   в) стараетесь не делать никаких шагов как можно дольше
   Определите набранное число очков. Объективный результат будет получен лишь в том случае, если Вы отвечали на поставленные вопросы с предельной откровенностью.

   Таблица-ключ
   Интерпретация результатов

   Если Вы набрали больше 40 очков, значит, у Вас много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, в их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не станете терпеть в своём коллективе лодырей и не будете стараться завоевать дешёвый авторитет. Для добросовестных подчинённых будете не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания им помощи и поддержки словом и делом.
   Если Вы набрали от 10 до 40 очков, то могли бы руководить определёнными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков Вы набрали). Старались бы быть для своих подчинённых опекуном, но иногда могли бы выместить на них своё дурное настроение и гнев. Оказывали бы им помощь и давали бы разного рода советы, невзирая на то, есть ли в них необходимость или нет.
   Если Вы набрали менее 10 очков, скажем откровенно, что у Вас мало шансов достичь успехов в качестве руководителя. Возможно, у Вас хватит силы воли пересмотреть многие свои взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, потребуется обрести веру в людей и самого себя.

Глава 5. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

5.1. Сущность конфликта

   В современном, стремительно развивающемся мире, невозможно избежать конфликтов. Одной из задач руководителя является не столько предупреждение конфликта как явления, но и разрешение его на пользу организации.
   Конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и пр.) на почве соперничества, это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.
//-- Динамика конфликта --//
   Существует 3 стадии развития конфликта:
   • предконфликтная;
   • конфликтная;
   • послеконфликтная.
   Предконфликтная стадия проявляется в наличии конфликта, когда выявляются оппоненты и причины конфликта, обозначается предмет разногласий. Эта фаза характеризуется равновесным состоянием, которое предшествует противоборству. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт нужен толчок (инцидент).
   Наступление конфликтной фазы означает, что возник инцидент, но ни одна из противоборствующих сторон не утвердилась полностью в своих притязаниях. Существует самый большой шанс предотвратить нежелательное развитие событий или направить в конструктивное русло.
   Послеконфликтная стадия сопряжена с ослаблением напряжения, сглаживания причин, вызвавших противоречие. На основе изменения объективных и субъективных обстоятельств возможно разрешение конфликта.
   Ряд ученых рассматривают конфликт как преимущественно дисфункциональное явление (М. Дойч, 1973; М. Фолгер, 1993 и др.). Согласно их мнению, основным деструктивными элементами, приводящими к конфликту, являются:
   1. Искажение восприятий и пристрастий. Людям свойственно рассматривать окружающий мир на основе собственных перспектив на конфликт. При этом чем интенсивнее развивается конфликт, тем больше искажений восприятия.
   2. Процессы конкуренции. Стороны конкурируют друг с другом так как полагают, что их цели из-за противоречивости не совпадают и поэтому не могут быть достигнуты совместно.
   3. Преувеличение различий и минимизация сходства. Поскольку стороны становятся заложниками своих позиций, они убеждены в том, что именно этот факт опосредовал их непримиримость. Обычно стороны даже не пытаются найти точки соприкосновения, формируя тем самым образ врага, которого следует победить любой ценой.
   4. Уменьшение коммуникаций. Это следствие прекращающегося взаимодействия сторон. Общение сводится к попыткам нанести поражение, разоблачить, принизить и тем самым упрочить свои аргументы и позиции.
   5. Эмоциональность. Конфликт имеют тенденцию к нарастанию отрицательных эмоций из-за имеющегося у сторон раздражения, беспокойства, досады, гнева, разочарования, фрустрации. Эмоции, как правило, доминируют над разумом, что еще более обостряет конфликт.
   6. Ухудшение понимания, основного вопроса конфликта. Главные вопросы спора становятся расплывчатыми в силу возникающих обобщений. Каждая сторона спора начинает жестко придерживаться своей точки зрения, менее уступчива и восприимчива логическим доводам.
   7. Экалация конфликта. Каждая сторона уверена, что, увеличивая давление (ресурсы, стойкость, упорство и т. д.) она сможет заставить противоборствующую сторону прекратить спор и сдаться.
   Существует иная точка зрения на конфликт, который рассматривается продуктивным и функциональным.
   К конструктивным элементам конфликта относят следующее:
   1) конфликт может принести удовлетворение, так как позволяет выявить в людях противоположные представляемым качества, по-иному взглянуть на проблему, пережить эмоциональный подъем;
   2) конфликт может повысить сплоченность, укрепить взаимоотношения, упрочить групповую мораль;
   3) конфликт может повысить вероятность группового и организационного изменения и адаптации. Выявляет истинные проблемы, мешающие нормальному функционированию организации;
   4) обсуждение конфликтных ситуаций может стимулировать людей и организацию в целом на творческое решение проблем;
   5) конфликт может способствовать развитию личности;
   6) конфликт может способствовать психологическому развитию. Люди становятся более реалистичными в самооценке и оценке окружающих;
   7) конфликт может способствовать глубокому познанию как себя, так и окружающих людей.
   Современное понимание конфликта основано на принятии двух аспектов конфликта: деструктивном и продуктивном.
   А. В. Аграшенков определяет межличностные конфликты как конструктивные и деструктивные.
   Конструктивные конфликты – это противоборства, которые стимулируют развитие группы или личности. Конструктивный конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми.
   Причины конструктивных конфликтов:
   • неблагоприятные условия работы;
   • несовершенная система оплаты труда;
   • недостатки в организации труда;
   • неритмичность работы;
   • сверхурочные работы;
   • отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
   • низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины.
   Положительное разрешение конструктивного конфликта – это, прежде всего, устранение его недостатков, причин. А поскольку эти причины – объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации.
   Деструктивные конфликты – это противоборства или противоречия, которые тормозят развитие группы или разрушают ее. На уровне малой группы – это мелкие слухи, склоки, ослабевающие ценностно-ориентационную сплоченность группы, ухудшающие самочувствие людей этой группы. Особенно велики негативные последствия подобных конфликтов на социальном уровне. Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или в случае, когда один из оппонентов прибегает к нравственным осуждениям. Формы проявления таких противоборств различны, это может быть спор ради спора, когда люди стремятся высказать свое мнение без учета другого, разрядиться эмоционально; это ругань по пустякам; это, наконец, драка – решение конфликта грубыми, физическими способами.

5.2. Типология конфликтов

   Конфликты могут быть разнообразными по силе, продолжительности, количеству участников, последствиям разрушительного (или созидательного) действия и т. д. Обычно конфликты подразделяют на типы в зависимости от определенных факторов.
   Существует множество причин возникновения конфликта, среди которых следует отметить причины, порожденные психологическими особенностями человеческих отношений:

   Таблица 3
   Типология конфликта

   • взаимные симпатии и антипатии;
   • неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе;
   • плохая психологическая коммуникация;
   • нарушение принципа территориальности.
   • психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.
   Н. Ф. Вишнякова выделяет причины конфликтов типа «руководитель–подчиненные»:
   – игнорирование традиций и норм поведения, сложившихся в организации;
   – выбор приближенных и избранных, которым оказывается покровительство;
   – ироническое отношение к мнению коллектива;
   – принятие управленческих решений под давлением;
   – слабое контролирование управленческих ситуаций;
   – отсутствие интереса к проблемам подчиненных;
   – ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;
   – осуществление несвоевременного контроля за процессом исполнения управленческих решений;
   – принятие управленческих решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;
   – нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;
   – принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.
   Особо следует отметить ролевые конфликты, являющиеся разновидностью личностных. Чаще встречается межролевой конфликт, возникающий, когда разные ролевые позиции личности оказываются несовместимыми. Например, когда в группе подчиненных оказываются друзья.
   К ролевым конфликтам относится конфликт «Я–роль», возникающий между требованиями роли и возможностями личности.

5.3. Стили конфликтного поведения

   Стиль поведения в конфликте представляет собой совокупность методов и способов действия в конфликте, ориентированных на достижение определенных целей и реализацию интересов.
   Выделяют пять основных стилей поведения в конфликте: соперничество, приспособление, уклонение, компромисс, сотрудничество.
   Стиль поведения в конфликте определяют ряд факторов:
   • в какой мере оппоненты стремятся осуществить интересы другой стороны;
   • их ориентация на удовлетворение собственных интересов;
   • насколько активно или пассивно отстаиваются эти интересы;
   • каким действиям отдается предпочтение, совместным или индивидуальным.
   Уклонение – такое поведение в конфликте, когда участник стремиться выйти из конфликта, осуществляя тактику нежелания активно отстаивать свои и чьи-то интересы.
   Это стиль пассивного поведения. Чаще всего используется в межличностных конфликтах, когда причина лежит в плоскости субъектного, личностного.
   Этот стиль конфликта выбирают люди эмоционально уравновешенные, умеющие правильно оценить ситуацию.
   В случае объективного основания конфликта уклонение как стиль неэффективен, так как сама проблема остается нерешенной.
   Приспособление – стиль, ориентированный на интересы соперника. В его основе лежит желание сгладить конфликт и нормализовать отношения путем уступок и готовности пойти на компромисс.
   Пассивный стиль конфликтного поведения в отличие от уклонения направлен на совместные действия.
   Конфронтация – стиль поведения, направленный на достижение собственных интересов без учета интересов оппонента или в ущерб им, основан на стремлении во чтобы то ни стало победить. Обычно этот стиль конфликта проявляется в открытом противостоянии, проявлении силы, шантаже, угрозах и т. д.
   Использование этого стиля конфликтного поведения может привести к нежелательным последствиям, разрушению отношений, разрыву, состоянию вражды.
   Сотрудничество – стиль поведения, ориентированный на совместный поиск конфликтующими сторонами конструктивного взаимовыгодного решения. Этот стиль ориентирован на достижение конфликтующими собственных целей, но путем совместного поиска решений, удовлетворяющих интересы всех.
   Использование этого стиля позволяет разрешить конфликт без нанесения ущерба обеим сторонам и может привести к укреплению взаимоотношений.
   Компромисс – стиль поведения, ориентированный на урегулирование конфликта путем взаимных уступок и частичного удовлетворения интересов обеих сторон.

5.4. Психологические механизмы разрешения конфликтов

   Разрешение конфликта сможет быть конструктивным либо деструктивным.
   Конструктивное преодоление конфликта означает, что у обеих сторон отсутствуют болезненные тревожные состояния, связанные с конфликтом, повышается качество профессиональной и иной деятельности.
   Признаками деструктивного разрешения конфликта является ситуация неудовлетворенности способом разрешения конфликта, которая может привести к развитию невротического состояния или фобий.
   В ходе разрешения конфликта возможно использование психологических механизмов: регрессии, идентификации, вытеснения, отрицания, сублимации, замещения, проекции и рационализации.
   Регрессия представляет собой пассивный уход от неприятных переживаний. В большинстве случаев регрессия является неэффективным способом преодоления конфликта. Человек, оказавшийся не в состоянии разрешить конфликтную ситуацию, стремится дистанцироваться от нее, возвращаясь к тому состоянию, которое было комфортным.
   Идентификация – способ разрешения внутриличностного конфликта, при котором человек пытается моделировать поведение другого, более самостоятельного, психологически устойчивого человека, для того чтобы повысить собственную самооценку или понизить уровень тревожности.
   Вытеснение – способ ухода от внутриличностного конфликта, при котором тревожные состояния как бы убираются в бессознательное, оседают там и могут оказывать отрицательное воздействие на психику и поведение человека, всплывая в самые неожиданные моменты.
   Отрицание – способ защиты, основанный на сдерживании негативных эмоций, вызванных внутриличностным конфликтом. Этот способ заключается в подмене необходимых качеств и свойств психики и психического состояния принятия решения игнорированием самого решения.
   Сублимация – способ переключения психической энергии вытесненного неприятного чувства на социально одобряемый вид деятельности – музыкальное творчество, занятия спортом и т. д.
   Замещение – механизм разрешения конфликта, который реализуется для сдерживания эмоций гнева, направленных на более сильного или стоящего выше по социальной лестнице человека, посредством вымещения агрессии на более слабом «другом», или на самом себе.
   Проекция – перенос собственных качеств и свойств психики и психических состояний на других людей. Проекция предполагает приписывание источнику трудности различных негативных качеств для внутреннего оправдания самого себя.
   Рационализация позволяет человеку маскировать свои истинные цели и намерения, придумывать различные мотивировки своим поступкам с целью улучшить осмысление и защитить свое поведение от людей, с которыми он вступает во взаимоотношения, оправдаться перед ними.

5.5. Личность руководителя в конфликте

   Руководитель, являясь лицом, наделенным властными полномочиями, должен компетентно действовать в конфликте.
   Он должен поддерживать функциональные (позитивные) конфликты, которые идут на пользу деятельности организации и вовремя разрешать деструктивные конфликты, последствия которых носят негативный характер и могут нанести организации вред.
   В конфликте руководитель может выступать как его непосредственный участник, так и в качестве посредника, помогающего конфликтующим достичь согласия.
   Ситуация, когда руководитель является непосредственным участником конфликта, для него нежелательна. Это свидетельствует о недостаточном профессионализме. Лучшая позиция для руководителя – арбитр по отношению к конфликтующим сторонам.
   К административным мерам разрешения конфликта следует прибегать в крайних случаях, когда метод объяснения и разъяснения не достигли результата. Применяя эти крайние меры, следует строго руководствоваться существующим законодательством РФ.
   Для того чтобы подчиненные видели в руководителе способность принимать единственно верное решение, руководителю рекомендуется развивать в себе следующие качества:
   • высокий профессионализм;
   • преданность организации;
   • четкое понимание стоящих перед организацией целей и задач;
   • понимание интересов сотрудников;
   • понимание тонкостей всех отношений среди сотрудников;
   • умение реально оценивать сильные и слабые стороны подчиненных;
   • беспристрастность;
   • справедливость;
   • умение нестандартно мыслить;
   • ответственность в целом за организацию, результаты ее деятельности.
   Управление конфликтами – это деятельность, направленная на возможное предупреждение, урегулирование и разрешение конфликтов.
   Искусство управления конфликтом состоит в умении применить общие принципы и технологии управления конфликтами в каждой конкретной ситуации.
   Управление конфликтами заключается в осуществлении совокупности определенных видов деятельности.

   Рис. 4. Управление конфликтом

   Основные этапы управления конфликтом:
   • сбор информации о конфликте;
   • диагностика причин конфликта, анализ целей, интересов, возможностей конфликтующих сторон;
   • построение вероятностных моделей хода конфликта и его результатов;
   • выбор оптимальной модели развития и последствия конфликта, постановка целей управляемого конфликта;
   • применение адекватных способов разрешения конфликта.
//-- Правила поведения в условиях конфликта --//
   Поскольку конфликты порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, следует придерживаться следующих правил, запрещающих:
   – критически оценивать оппонента;
   – приписывать ему низменные или плохие намерения;
   – демонстрировать знаки превосходства;
   – обвинять и приписывать ответственность только партнеру;
   – игнорировать его интересы;
   – видеть все только со своей позиции;
   – уменьшать заслуги, вклад партнера;
   – раздражаться, кричать, нападать;
   – задевать «болевые точки» и уязвимые места;
   – обрушивать на партнера претензии.
   Для успешного разрешения конфликта можно руководствоваться некоторыми принципами.
   Принцип «принудительного слушания оппонента». Ссора происходит в Вашем присутствии. Вы неожиданно останавливаете ссорящихся и предлагаете оппонентам повторить последнюю реплику друг друга. Обычно ссорящиеся не в состоянии воспроизвести реплику, поскольку каждый слышит в основном только себя, а обидчику приписывает те высказывания, которых тот в действительности не произносил. Непривычность, неожиданность такой ситуации уменьшает накал страстей и взаимного ожесточения, способствует росту самокритичности.
   Принцип «обмена позиций». Вы останавливаете развернувшуюся на Ваших глазах ссору, просите враждующих поменяться местами и взглянуть на предмет ссоры глазами оппонента. Этот прием обладает универсальной эффективностью, то есть, уместен при устранении конфликтов любого типа.
   Принцип «расширения духовного горизонта» участников конфликта. Побуждая конфликтующих ссориться в своем присутствии, вы тем или иным способом протоколируете ссору (используя диктофон или видеокамеру). Остановив ссору, вы воспроизводите ее запись, как правило, оппоненты испытывают подавленность от того, что услышали, поскольку обе стороны начинают понимать, что вели себя недостойно. Вы приступаете к разбору ссоры, указывая на эгоизм каждой стороны.
//-- Картография конфликта --//
   Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта. С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций.
   В первую очередь следует определить проблему конфликта в общих чертах (например, при конфликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаграмму распределения нагрузки). На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее. Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы, – важно определить саму природу конфликта, отображением которого Вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.
   На следующем этапе решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
   На третьем этапе следует выявить, каковы их подлинные потребности. Теперь Вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.
   Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса. Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам. В таком случае может быть полезным привести эту потребность под всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.
   Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте.
   Вам не нужно обсуждать, насколько опасения реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К примеру, у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным: тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса – возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи. Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей.
   Карты могут помочь делу при близких отношениях; подготовке к деловым переговорам; переговорах, зашедших в тупик; разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства; трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека»; семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях; совещаниях по планированию; предстоящих переменах (например, при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях).
   Составление карты – взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.
   Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.
   Как читать Вашу карту:
   • ищите новую информацию и новое понимание, что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее. Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека;
   • ищите общую «точку опоры» – общие потребности или интересы;
   • ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками;
   • ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте;
   • ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;
   • ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?
   • ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Обозначьте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если Ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами;
   • ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон;
   • предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.
   Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следующему этапу – выработке вариантов решений.
   Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества:
   • ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя;
   • создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы;
   • предоставляет возможность сказать, что нужно;
   • создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были непонятыми;
   • позволяет Вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
   • придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему;
   • наталкивает на новые направления в выборе решений.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Задание 1. Работа с ключевыми понятиями.
В таблице представлены ключевые понятия, с которыми вы будете работать по ходу изучения темы. Используя знания по предмету «Психология», дайте определения ключевым понятиям до начала изучения темы. После того как познакомитесь с темой, внесите уточнения и дополнения в данные вами определения.

   1. Дайте общую социально-психологическую характеристику конфликта.
   2. Какие типы конфликтов Вы знаете?
   3. Назовите причины конфликта.
   4. Как Вы понимаете высказывание Гете: «Из двух ссорящихся виноват тот, кто умнее»? Аргументируйте.
   5. В конце двадцатых годов Э. Мэйо [39] высказал идею бесконфликтного существования в организациях. Он считал возможным обучить администрацию предприятия определенным методам, с помощью которых можно решать конфликты мирным путем.
   5а. Как Вы думаете, прав Э. Мэйо?
   5б. Какие методы решения конфликтных ситуаций Вам известны?
   6. Изложите основные пути и условия профилактики и преодоления конфликтов в малой группе.
   Задание 2. Продолжите список качеств руководителя спортивной школы, позволяющих ему выступать в роли арбитра:
   ✓ профессиональная компетентность;
   ✓ преданность организации, забота об имидже;
   ✓ беспристрастность;
   Составьте структурно-логическую схему базы знаний по теме «Психология управления конфликтом».
   Задание 3. Выполните тест «Атмосфера в группе» [16].
   Инструкция. Замерять психологическую атмосферу в группе, т. е. динамичную составляющую психологического климата, можно с помощью несложной методики, в которой приводятся десять противоположных по смыслу пар слов. Испытуемый должен поставить крестик под черточкой между каждой из пар, причем черточки, задающие «дистанцию» между парами, кодируются по девятибалльной шкале слева направо по схеме:

Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценивать и по составляющим).

Глава 6. ПСИХОЛОГИЯ ВЛИЯНИЯ

6.1. Виды психологического влияния

   Под термином «влияние» принято понимать процесс и результат изменения одним человеком поведения, намерений, взглядов, оценок другого человека, которое происходит в ходе взаимодействия с ним.
   В зависимости от уровня организации принято различать непреднамеренное и целенаправленное психологическое влияние.
   Непреднамеренное влияние не имеет цели, может быть как позитивным, так и негативным, поскольку зависит от природного обаяния, манер, слов и действий человека. Как правило, используются методы заражения и подражания.
   Заражение следует рассматривать как передачу эмоционального состояния от одного человека другому на внешнем и психофизиологическом уровне.
   Подражание предполагает следование какому-нибудь примеру, образцу, идеалу.
   Целенаправленное влияние направлено на то, чтобы объект отказался от имевшихся у него убеждений. Методами, позволяющими реализовать эти цели, являются внушение, убеждение, предоставление образца для подражания, утаивание части информации, поддержка собеседника, отбор необходимых аргументов, принудительное согласие, презентация, выборочное опровержение, провоцирование.
   Наряду с универсальным потенциалом влияния, позволяющим достичь успеха, у каждого человека есть свой коммуникативно-личностный потенциал влияния.
   К основным типам комуникативно-личностного влияния относятся: социальный интеллект, личный магнетизм, фрустрационное влияние, доверительно-партнерское влияние.
   Социальный интеллект объединяет людей, хорошо адаптирующихся в любой ситуации, уверенных в себе, удовлетворенных жизнью. Стиль общения – партнерский.
   Личный магнетизм характеризуется более выраженным социальным интеллектом, чувством собственного достоинства, высокой адаптивностью, уверенностью в себе и в силу этого влияющего на других. Такие личности более других удовлетворены жизнью и общением с близкими им людьми, они дружелюбны, хорошо понимают эмоциональное состояние других людей. Это зрелые личности, что позволяет отнести «личный магнетизм» к высшему уровню проявления влияния.
   Фрустрационный тип личного влияния встречается у общительных, обаятельных, наделенных чувством юмора, самоуверенных, импульсивных, умеющих рисковать, ориентированных на карьеру людей. Им свойственно самоуважение, самообладание, рефлексивность в сочетании с авторитаризмом, стремление центрировать собеседника на своих проблемах. Психическое состояние таких людей характеризуется напряженностью, дискомфортом; удовлетворенность жизнью низкая.
   Доверительно-партнерский тип влияния свойственен скромным, внимательным, уступчивым, застенчивым, эмпатичным, альтруистичным людям. В целом такие люди довольны жизнью.
   К компенсаторным типам личного влияния относятся: манипулятивная адаптивность, ответственность и компетентность, «воинствующая добродетель».
   Манипулятивная адаптивность предполагает наличие достаточных навыков общения, адаптации и манипуляции, в том числе тактической гибкости, дипломатичности, настойчивости в контактах. Такие люди отличаются устойчивостью во взглядах и суждениях, осторожны в принятии решений. Стремятся избегать неудач, отличаются недоверчивостью к другим людям. Им, как правило, не доверяют, и они никому не доверяют.
   Ответственность и компетентность свойственна застенчивым, осторожным в решениях, кропотливым, высокоморальным людям. Их мнению доверяют, высоко ценят их как работников.
   «Воинствующая добродетель» – такой тип влияния встречается редко, он свойственен людям с высокими моральными установками, но низкой рефлексией. Под предлогом выполнения предписанной морали такие люди способны совершать любые манипулятивные действия.

6.2. Механизмы манипулятивного воздействия и защиты от манипуляций

   Манипуляция – это психологическое воздействие, направленное на неявное побуждение другого к совершению определенных манипулятивных действий.
   Манипулятивное общение – это общение, при котором к партнеру относятся как к средству достижения внешних по отношению к нему целей. В таком общении важно продемонстрировать собеседнику то, что поможет достижению цели. Мы предлагаем партнеру стереотип, являющийся наиболее выгодным в данный момент.
   Не следует делать вывод, что манипуляция – это всегда негативное явление. Значительное количество профессиональных задач предполагает именно манипулятивное общение. По сути, любое обучение, убеждение, управление всегда включает в себя манипулятивное общение. Это достаточно распространенный вид общения, встречающийся в основном там, где существует совместная деятельность.
   Процесс психологического воздействия можно представить с помощью следующих общих механизмов: 1) удержание контакта; 2) психические автоматизмы; 3) мотивационное обеспечение.
   Удержанию контакта во время манипуляции способствуют потребность адресанта в общении, в объединении с манипулянтом, предметные интересы обеих сторон, принудительная сила (обстоятельств, третьих лиц, самого манипулятора).
   Психический автоматизм – это такое структурно-динамическое образование, актуализация которого с большой вероятностью приводит к стандартному результату.
   Мотивационное обеспечение позволяет манипулятору достичь успеха. Оно возможно благодаря таким способам как прямая актуализация требуемого мотива (используется для маскировки основного воздействия); мотивационное опосредование (эмоциональное переключение на основе воображаемых или восстанавливаемых событий).
   Впервые проблема защитных действий была рассмотрена в трудах З. Фрейда, посвященных изучению динамики психических процессов в ходе психотерапевтической работы. Позднее понятие психологических защит неоднократно детализировалась и дополнялась. В настоящее время многими авторами к внешним поведенческим проявлениям данного состояния относятся:
   • нетерпеливость, двигательное возбуждение, выражающееся в повышении напряжения мышц, беспокойстве пальцев, курении;
   • деструктивность, проявляющаяся в агрессивных действиях;
   • фантазирование о желаемом, грезы;
   • стереотипные формы поведения;
   • регрессия, проявляющаяся в возврате к свойственным более раннему возрасту формам поведения.
   Механизмы психологических защит подразделяются на неспецифические и специфические.
   Неспецифические защитные действия возникают на угрозу и не учитывают ее характер.
   Признаки возникновения неспецифических защит являются:
   – легкое покачивание человека головой в горизонтальной плоскости в момент, когда готов согласиться;
   – упавший голос и чуть замедленное движение в момент, когда ловушка захлопнулась, но адресант этого явно не понял;
   – острые позывы в туалет в момент принятия решения.
   Специфические защиты всегда учитывают специфику манипулятивного процесса. Выделяют два вида подобных защит:
   • защиты, релевантные особенностям угрозы и локализованные в личностных (мотивационных) структурах – их основной разрушительный эффект заключается в изоляции одной из частей его личности;
   • защиты, релевантные автоматизмам, т. е. психическим процессам, с помощью которых реализуется манипулятивное воздействие. Наиболее универсальным защитным приемом является непредсказуемость, невозможность для манипулятора предугадать действия адресанта.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Вопросы для самоконтроля:
   1. Что относится к методам непреднамеренного влияния?
   2. Назовите признаки манипуляции.
   3. Кто применил термин «психологическая защита» впервые?
   4. Охарактеризуйте виды лидеров.
   Задание 1.
   • разработайте алгоритм распознавания манипуляций;
   • разработайте рекомендации для защиты от манипуляций.
   Задание 2. Проведите тест «Исследование степени внушаемости».
   Инструкция. Поставьте по вертикали друг под другом пять цифр: 1, 2, 3, 4, 5 – это будут номера заданий, которые необходимо быстро выполнить. Услышав задание, следует очень быстро написать против соответствующего номера первое, что придет в голову. Повторяться задания не будут, поэтому ели не успели ответить на одно, пропускайте и отвечайте на другое. Сигналом для выполнения задания является слово «пора».
   1. Напишите фамилию любого писателя, например, Гоголь; вообще любого писателя… Пора!
   2. Напишите любую короткую фразу, например, «зима наступила», вообще любую короткую фразу…Пора!
   3. Напишите название любого предмета, например, «стол», вообще любого предмета…Пора!
   4. Изобразите любой предмет, например, треугольник, вообще любой предмет…Пора!
   5. Напишите любое число, например, девять, вообще любое число…Пора!
//-- КЛЮЧ К ТЕСТУ --//
   • если при выполнении задания был воспроизведен именно тот пример, который предлагался, то ответ оценивается в 4 балла;
   • если пример достаточно близкий по смыслу и содержанию – 3 балла;
   • скорее далекий, чем близкий по смыслу пример – 2 балла;
   • совершенно не связанный с содержанием примера – 1 балл.
   Полученные баллы суммируются. Чем больше баллов набрано, тем с большей уверенностью можно говорить о повышенной внушаемости. 20 баллов будут максимальной оценкой. Минимальной суммой может быть 5 баллов.
   Задание 3. Разработайте несколько реклам с призывами о здоровом образе жизни. Покажите, что Вы учитывали, воздействуя на адресанта.

РАЗДЕЛ II
Психологические аспекты организационных и управленческих закономерностей в сфере физической культуры и спорта

Глава 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРЕНЕРА

7.1. Основные функции тренера

   Управление поведением и деятельностью спортсменов на уровне формальной структуры осуществляет тренер. Он является тем человеком, в руках которого сосредоточено официальное руководство спортивным коллективом. Деятельность тренера как официального руководителя команды довольно многогранна. Анализ этой деятельности позволяет выделить следующие основные функции тренера.
   Информационная функция. Здесь тренер рассматривается как специалист, обладающий необходимыми знаниями в области спорта и смежных дисциплин: теории и методики спортивной тренировки, педагогики, психологии, физиологии и др. Очень важно, чтобы тренер постоянно следил за новейшими достижениями в области развития современной спортивной науки.
   Обучающая функция. Тренер как человек, постоянно работающий с коллективом, выполняет функции педагога. Под его руководством спортсмены совершенствуют свои двигательные навыки и умения, физические качества, разучивают технико– тактические комбинации.
   По сравнению с другими педагогическим профессиями деятельность тренера осложняется тем, что ему часто приходится обучать спортсменов таким действиям, которые они сами в настоящий момент не в состоянии выполнить на требуемом уровне.
   Воспитательная функция. Тренер своим примером оказывает целенаправленное влияние на развитие и формирование личности спортсменов, воспитывает у них высокую сознательность и ответственность за выполнение поставленных целей. Очень важно, чтобы тренер обладал социально-положительными чертами и был профессионалом в своем деле. Воспитание в значительной степени происходит стихийно благодаря эффекту подражания своему воспитателю. К. Д. Ушинский писал: «…Главнейшее всегда будет зависеть от личности непосредственного воспитателя, стоящего лицом к лицу с воспитанником: влияние личности воспитателя на молодую душу составляет ту воспитательную силу, которую нельзя заменить ни учебниками, ни системой наказаний и поощрений».
   Руководящая функция. В тренерской деятельности данная функция является центральной. В ней наиболее полно раскрывается профессионализм и мастерство тренера. Как руководитель команды тренер несет ответственность за всех членов команды, за формирование и достижение высоких спортивных результатов, за нацеленность команды на высокие результаты.
   Административная функция. В обязанности тренера входит выполнение ряда административно-хозяйственных обязанностей: организация и проведение сборов и соревнований, нахождение спонсоров, обеспечение спортсменов инвентарем и др.

7.2. Стили руководства тренера

   В психологии принято условно выделять три основных типа руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Условно, потому что типов руководства может быть больше, и они зависят, в том числе, и от индивидуально-личностных особенностей самих тренеров, от опыта их работы и общения со спортсменами.
   Авторитарный стиль работы тренера характеризуется высокой централизацией руководства, большой требовательностью, жестким контролем, четким выполнением поставленных задач. При работе со спортсменами авторитарный тренер требует четкого исполнения и подчинения его требования, не любит проявления самостоятельности и инициативы, жестко наказывает нарушителей дисциплины, не терпит возражений и обсуждений своих приказов.
   Следует отметить, что авторитарный стиль руководства, по мнению спортивных психологов, является наиболее подходящим в спортивной практике.
   Надо иметь в виду, что существует еще и авторитарно– диктаторский стиль руководства, характеризующийся полным единоначалием со стороны тренера. Все указания отдаются в виде ультимативных распоряжений и жестких приказов к исполнению. Отклонения от указаний рассматриваются как неподчинение и караются административными санкциями: выговоры, взыскания, лишение денежных премий, льгот и др. Административно-диктаторский тренер признает только свою абсолютную власть, ни с кем ее не делит, его слово считается законом для всех, малейшее проявление самостоятельности рассматривается как грубое нарушение субординации и дисциплины. Такой тренер хорошо относится к тем спортсменам, которые с ним не спорят, выполняют все его распоряжения и поддерживают его начинания.
   Демократический стиль руководства предполагает опору тренера на своих помощников, на распределение функций между ними и внимательное отношение к спортсменам.
   Демократический руководитель старается управлять командой таким образом, чтобы спортсмены почувствовали себя ответственными за достижение намеченной цели, проявляли самостоятельность и инициативу в достижении этих целей. Этот тип тренера ориентируется на мнения команды, считается с их пожеланиями, особенно с мнением капитана команды. Пожелания спортсменов его действительно интересуют, и поэтому спортсмены охотно обсуждают с ним свои личные проблемы, чувствуют себя самостоятельными и охотно делятся своими мыслями по совершенствованию спортивного мастерства.
   Тренер с демократическим стилем руководства хорошо осведомлен о внутренней жизни команды, хорошо знает заботы и тревоги своих спортсменов. Уверенность в своих силах, тактичность, коллегиальность – вот главные особенности тренера демократического стиля руководства.
   Либеральный стиль руководства предполагает незначительное участие тренера в управлении командой. Тренер старается как можно меньше вмешиваться в дела команды, предоставляя спортсменам возможность самим принимать решения и корректировать свое поведение. Контроль деятельности спортсменов осуществляется эпизодически, в своих требованиях он непоследователен, основной своей функцией считает снабжение спортсменов информацией и консультативными советами, однако предпочитает это делать только в тех случаях, когда спортсмены сами обращаются к нему за советами или за помощью.
   В основном его замечания, похвала носят формальный характер, не любит вмешиваться в выяснения отношений по поводу нарушения дисциплины и невыполнения заданий. В команде, которой руководит либеральный тренер, спортсмены в основном предоставлены сами себе, поэтому ожидать высоких результатов очень сложно, если только в команде не собрались очень самостоятельные и волевые спортсмены.
   Следует помнить, что в спортивной практике редко встречается только какой-то один из перечисленных стилей руководства. Как уже упоминалось, стиль руководства во многом зависит от индивидуальных особенностей тренера, а также от социально-психологических феноменов окружающей среды.

7.3. Управление общением в команде

   Управление поведением спортсмена сводится к предсказанию поведения в определённой ситуации и организации этого поведения в нужном направлении. Регуляция коммуникативного поведения спортсменов может осуществляться: 1) через непосредственное управление поведением и общением исходя из конкретных требований ситуации и задач взаимодействия; 2) опосредованно через такие формы организации совместной деятельности, которые с необходимостью приводили бы к желательным межличностным влияниям.
   В рамках этих подходов тренер или психолог сталкивается с задачами трех уровней: 1) внутригрупповому (общение в команде вообще, между многими участниками); 2) межличностному (нормализация общения между двумя конкретными партнёрами или несколькими); 3) интрапсихическому (собственно личностному).
   Первой задачей управления общением в команде является снятие или предупреждение агрессивных реакций по адресу ошибающихся партнёров и установление коммуникативных связей между взаимодействующими игроками, по разным причинам не общающихся в игре.
   Агрессивная реакция несёт в себе отрицательные последствия. Простое запрещение агрессии не даёт эффекта. Как здесь действовать? В любом отношении к другому человеку выделяется три компонента:
   – познавательный (оценка его компетентности и деловых качеств);
   – эмоциональный (симпатия или антипатия);
   – поведенческий (конкретная программа действия и поведения по отношению к конкретному человеку).
   Наиболее подвижным и управляемым является поведенческий компонент. Чтобы изменить поведение конкретного человека, необходимо предложить ему определённую (новую) программу действий.
   Управление общением в команде предусматривает следующие аспекты: работа с командой в целом; работа с лидерами; работа с ведомыми.
   1. Работа с командой в целом. Вначале целесообразно регулировать коммуникативное поведение посредством специальной инструкции, ориентирующей всех спортсменов на желаемое общение с указанием активно обращаться, выражать свои чувства в меру, помогать партнёрам, одобрять других. Необходимо регулировать направленность общения, чтобы связи совпадали с игровыми связями, соответствовали логике и требованиям процесса взаимодействия.
   2. Работа с лидерами команды. Нередко лидеры проявляют непонятную пассивность, становятся источником конфликтов, дезорганизации коллективных действий. Причинами такого поведения могут быть:
   – личностные особенности этих лидеров (повышенная самооценка, конфликтность, агрессивность, возбудимость и др.);
   – отсутствие необходимых навыков общения;
   – неблагоприятные деловые или межличностные отношения с определёнными партнёрами;
   – своеобразие их прошлого спортивного и эмоционального опыта.
   Коррекция их поведения сводится к следующему:
   а) провести наблюдение за общением и результативностью лидера, чтобы выяснить в каких именно ситуациях поведение этого спортсмена является нежелательным, а также насколько типично такое поведение, и на кого бывают направлены негативные реакции лидера. На основе наблюдений составляется картина круга общения лидера, его результативность и результативность команды;
   б) выяснить внутреннюю психологическую картину этих конфликтных ситуаций в ходе бесед и опросов участников деятельности. Как каждый партнёр воспринимает эти ситуации, каковы его реакции на них;
   в) проанализировать поведение лидера с ним самим, пытаясь выяснить, как он понимает и воспринимает своё поведение в ситуациях, какую он роль отводит себе при управлении командой, знает ли он о том, насколько неблагоприятно действует на состояние и деятельность других.
   Далее составляется программа конкретных действий лидера в конфликтных ситуациях с ориентацией спортсмена на контакт с определёнными партнёрами. Необходимо научить лидера навыкам эффективного общения с партнёрами в ситуациях реального взаимодействия и сформировать у него способность более чутко реагировать на состояние своих партнёров (сопереживать, вставать на их место и т. д.).
   Для успешного налаживания коммуникативных связей между лидером и ведомыми необходимо соблюдать следующие принципы:
   Принцип контрастности воздействий предполагает:
   а) по возможности неожиданность, внезапность организуемых социальных влияний;
   б) большой эффект воздействия, если оно исходит от партнёра, с которым игрок находится в холодных, неприязненных отношениях или к которому он испытывает одностороннюю симпатию. Опора только на положительные связи приводит к закреплению существующих взаимоотношений, появлению устойчивых группировок и расколу коллектива.
   Принцип авторитетности воздействия подразумевает организацию общения с обязательным учётом статусных отношений между воздействующим и опекаемым. Учёт индивидуальнопсихологических, социально-психологических и деятельностных факторов при организации желаемых взаимовлияний предполагает, прежде всего чёткую ориентацию на особенности конкретных личностей с прогнозированием возможного эффекта планируемых воздействий.
   Практически доказана возможность организации желаемых коммуникативных связей в спортивных командах (Ю. Л. Ханин). В результате такой работы достигалось следующее:
   1) предотвращались психологические срывы у отдельных спортсменов;
   2) формировались желаемые способы коммуникативного поведения у отдельных спортсменов по отношению к партнёрам, снималось излишнее напряжение с воздействующих благодаря переключению их сознания на опеку, поддержку своих товарищей и создание благоприятной атмосферы в команде;
   3) создавалось и сохранялось необходимое групповое настроение и предотвращались неизбежные в трудных играх спады настроения и возможные конфликты;
   4) укреплялись игровые связи за счёт облегчения коммуникаций между спортсменами и организации оптимальных взаимовлияний.
   Такой способ организации общения лидеров возможен не только в игровых видах спорта.
   При организации коммуникативных связей встречается две сложности, когда лидеры не могут справиться с поставленной перед ними задачей. Во-первых, если у самого лидера «не пошла игра», или он начинает допускать ошибки. При этом ему довольно сложно поддерживать других. Здесь надо подключать другого лидера к спортсмену. Во-вторых, иногда встречается недостаточная мотивация, нежелание общаться с определёнными партнёрами, помогать им. Это чаще встречается в индивидуальных видах спорта.
   3. Работа с ведомыми. Активизация межличностных контактов ведомых, чаще всего молодых и только что пришедших в команду спортсменов, имеет не только результативную сторону (повышение эффективности их деятельности), но и социально– психологические аспекты (ускорение адаптации спортсмена, улучшение его эмоционального самочувствия, формирование навыков продуктивного общения и т. д.).
   Поведение и общение молодых спортсменов характеризуется следующим:
   а) они имеют малую коммуникативную активность по сравнению с другими, у них преобладает пассивный круг общения;
   б) в конфликтных ситуациях они чаще других являются объектами агрессии со стороны партнеров;
   в) на агрессию со стороны других чаще всего реагируют либо уходом в себя и неблагоприятными эмоциональными переживаниями, либо ответными эмоциональными переживаниями, либо ответными эмоциональными вспышками с попыткой оправдаться, выразить несогласие;
   г) они редко являются инициаторами общения, почти никогда не оценивают действия других, в лучшем случае соглашаются с их мнением.
   Причинами такого поведения являются:
   – личностные особенности этих спортсменов (заниженная самооценка, высокая личностная и коммуникативная тревожность, повышенная ориентация на мнение других, обидчивость и др.);
   – несформированность коммуникативных навыков;
   – низкий статус, изолированность или отверженность в команде;
   – неблагоприятные установки на межличностные контакты и взаимодействие с другими людьми.
   Часть этих причин по мере роста спортивного мастерства спортсмена снимается. Сложнее обстоит дело в случаях, когда недостаточная активность в общении связана с недостаточной потребностью в межличностных контактах вообще, либо с боязнью общения, проявляющейся в повышенной напряжённости в ситуациях непосредственного взаимодействия. Подобное поведение это крайний случай и встречается не так часто.
   Тренер и психолог при работе с такими спортсменами должны обучать их навыкам эффективного общения и умению активно противодействовать неблагоприятным воздействиям извне и формировать у них благоприятные установки и отношение к межличностным контактам с другими партнёрами.
   На основе наблюдений за ведомыми (так же как и за ведущими) разрабатывается тактика систематических воздействий на них со стороны тренера и психолога. Примером подобного социально-психологического тренинга являются следующие мероприятия:
   а) научение социально-психологической ориентировке в ситуациях взаимодействия с партнёрами и пониманию своей роли в межличностных связях;
   б) снятие чрезмерной чувствительности к некоторым психотравмирующим и конфликтным ситуациям (приучение к необходимости активно общаться с любыми партнёрами);
   в) подбор желательных и нежелательных партнеров и обучение способам активного противодействия неблагоприятным межличностным и микросредовым влияниям.
   В ходе обучения умению адаптироваться к средовым неблагоприятным воздействиям, агрессивным реакциям со стороны товарищей по команде или тренера спортсмену предлагается специальная программа определённых действий (способов решения задач деятельности, проявление внимания, старания, самоотверженности и способов общения и реагирования на собственные ошибки и замечания партнёров признание вины, согласие с указанием партнёра и т. д.).
   Адекватные формы межличностного реагирования это по существу коммуникативные умения и навыки, позволяющие эффективно взаимодействовать с партнёрами, находить с ними общий язык, активно участвовать в планировании и согласовании совместных действий.
   После анализа конфликтных ситуаций и составления программы ролевого поведения спортсмена можно имитировать (проиграть) типичные ситуации, в которых он чувствует затруднение. Подобная игра с психологом позволит спортсмену скорее освоить желательные образцы и формы поведения.
   Процесс обучения общению с партнёрами значительно ускоряется, если тренер постоянно учитывает содержание и общий объём коммуникативной активности конкретного спортсмена и вместе с ним анализирует изменения в общении.
   Необходимо, чтобы у спортсмена сформировалось положительное отношение к общению со своими партнёрами, а это требует систематических занятий с ним.
   Опекаемый низкостатусный спортсмен, получая неожиданную помощь от неприятного ему, но авторитетного спортсмена, чувствует к нему признательность и начинает пересматривать своё отношение к нему, чаще к нему обращается, сопереживает его успеху или неудаче.
   Подобного рода работа, как с командой в целом, так и с отдельными её членами выступает как существенный фактор воспитания моральных и волевых качеств у спортсменов, развитию у них навыков коллективной работы, нормализации межличностных отношений, сплочения коллектива, улучшения климата в команде.
   Опосредованная (косвенная) регуляция взаимовлияний в команде осуществляется через специальную организацию совместной деятельности. В основе этого подхода лежит представление о деятельности как о некой целостности, заставляющей человека вести себя определённым образом, а также концепция деятельностного опосредствования межличностных отношений в группе.
   Применительно к спортивной деятельности это означает, что существуют определённые виды упражнений и совместных действий, которые по своей логике требуют от каждого участника чёткого выполнения отдельных элементов процесса взаимодействия, без которых невозможно решить общегрупповую задачу.
   По существу, распределение функций между игроками представляет собой пример «расчленения» деятельности с предписанием того, что именно, как и в какой последовательности должен выполнять каждый её участник для успешного решения определённой технико-тактической задачи. Помимо этого, для обеспечения согласованности и слитности совместных действий спортсмены вынуждены эмоционально реагировать друг на друга, общаться между собой.
   Деятельность как бы задаёт характер межличностных отношений и общения, вынуждает спортсменов реагировать на происходящее. Желательные или нежелательные взаимовлияния спортсменов во многом зависят от способов организации их совместной деятельности. В основе взаимных влияний и эмоционального реагирования лежат ролевые отношения партнёров, их функциональная взаимосвязь.
   Конфликты и неадекватные реакции возникают, как правило, при рассогласованности из-за различного объёма работы партнёров, нечёткого распределения их функций, несоответствия их психофизиологических возможностей с характером выполняемых функций. Различное восприятие ситуаций взаимодействия, различная, ориентация и мотивация могут быть дополнительными факторами, способствующими возникновению нежелательных межличностных влияний и конфликтов.
   Рекомендуются два основных направления в практическом применении косвенного способа управления межличностными влияниями в команде через специальную организацию совместной деятельности:
   а) специальный анализ уже применяемых средств и методов учебно-тренировочной работы со спортсменами с точки зрения того, какие межличностные контакты и взаимовлияния при этом возникают. При этом особое внимание надо обращать на ситуации вынужденного общения;
   б) проектирование и использование педагогически и социально психологически целесообразных форм организации совместной деятельности и ситуаций вынужденного общения и изоляции.
   При необходимости формирования положительных межличностных установок между новыми и недостаточно знающими друг друга партнёрами или спортсменами, находящимися в нейтральных и неприязненных личных отношениях, целесообразно применять упражнения, требующие интенсивного вынужденного общения, положительных эмоций и сопереживания. Это способствует формированию у спортсменов благоприятного первого впечатления и коррекции существующих отношений, а также нормализует и активизирует рабочую обстановку в команде, создаёт повышенный эмоциональный фон.
   Для предупреждения или временного исключения межличностных конфликтов между партнерами можно использовать упражнения требующие минимальных контактов или вообще исключающие взаимодействие.
   Управление межличностными влияниями в процессе подготовки команды целесообразно проводить в следующей последовательности:
   – групповые упражнения и виды деятельности, исключающие конфликтность, напряжённость, соревнование, ролевую неопределённость;
   – групповые упражнения, стимулирующие положительные эмоции, сопереживание, взаимную помощь, поддержку, заинтересованность, а также интенсивное общение участников;
   – групповые задания предпочтительно с общей оценкой деятельности группы, линии, пары для формирования общезначимой групповой цели, чувства принадлежности к команде;
   – коллективная и индивидуальная работа с «проблемными» игроками после выявления лидеров и сформирования ядра команды;
   – организация микросреды через подключение лидеров в активные коммуникативные связи;
   – создание «псевдоконфликтных» ситуаций, жёсткого стимулирующего режима общения;
   – обучение отдельных спортсменов активной адаптации к средовым и межличностным влияниям;
   – создание дискомфортных, напряжённых условий деятельности введением «конфликтогенных» упражнений (разбивка нежелательных группировок, пар).

7.4. Лидерство в спорте

   Проблему лидерства часто обсуждают как спортсмены, так и тренеры. Иногда речь идет о выявлении лидера среди членов команды, а иногда члены команды пытаются оценить эффективность работы самого тренера как лидера.
   Тренеру необходимо знать характеристики (параметры) лидерства по следующим причинам:
   1. Часто бывает полезно выявить потенциальных лидеров среди членов команды – тех ее членов, которые примут на себя ответственность за деятельность команды, будут направлять энергию других членов команды в нужное русло и уравновешивать положение, если группа или ее отдельные члены попадут в условия соревновательного стресса.
   2. Это помогает формировать необходимые лидерские качества у отдельных спортсменов, когда в команде нет явного лидера. Тренер может также поработать с ними индивидуально, если команда неохотно выбирает того или иного лидера.
   3. Данные о динамике лидерства часто оказываются полезными для тренера при анализе его собственного поведения. Некоторые тренеры считают, что если какой-то руководящий орган или комитет удостоил их звания тренера, то это автоматически обеспечивает их и определенными лидерскими качествами. Обнаружив, что спортсмены не подчиняются их распоряжениям, они подчас не могут объяснить, почему это происходит, затрудняются проанализировать свои действия и свое возможное личное влияние на команду.
   Для психологов и социологов очевидно, что выявление факторов, влияющих на формирование руководителей и лидеров, приводит к созданию сложной модели, в которой необходимо учитывать характер группы, ее структуру, тип задачи, стоящей перед группой, признаки власти лидера, а также возможные качества и количество взаимодействий между лидером и ведомыми.
   К основным параметрам, которые необходимо учитывать при изучении лидерства, относятся ориентация лидера на решение групповой задачи или ориентация на характер межличностных отношений. Однако выяснилось, что ни один тип отношений в группе или поведения лидера нельзя считать наилучшим. Лидеры, относящиеся уважительно даже к самым бесполезным членам команды и придающие значение установлению хороших межличностных отношений, в некоторых ситуациях могут быть более эффективны, чем лидеры, ориентированные на определенную деятельность. Такой тип терпимого руководителя оказывает на членов команды терапевтический эффект, т. е. влияние, которое может привести к положительным результатам в умеренных стрессовых ситуациях. С другой стороны, лидер, ориентирующийся на членов группы, не делает существенного различия между наиболее и наименее желательными партнерами. Даже самые неловкие и неумелые, с его точки зрения, достойны уважения. Он не будет, как лидер, ориентированный на задачу, подчеркивать и акцентировать недостатки в характере или личности членов группы, которые вносят наименьший вклад в решение групповой задачи, и чрезмерно переживать, если не будут достигнуты цели группы, за исключением случаев, когда неудачное выступление влияет на отношения в группе.
   В целом данные исследования свидетельствуют о том, что как у лидеров с ориентацией на задачу, так и у лидеров с ориентацией на межличностные отношения имеются свои преимущества и недостатки.
   Лидер, ориентированный на задачу, мало времени тратит на межличностное общение, быстро распределяет задания в ситуациях, требующих решения четко сформулированных задач. Эффективен также в ситуациях, очень благоприятных для лидерства, а именно, когда необходимо сильное влияние лидера, задачи очевидны, и в ситуациях, чрезвычайно неблагоприятных для лидерства, неструктурных задачах или когда члены группы выражают несогласие, недовольство. Вместе с тем такой лидер может повысить уровень тревожности у некоторых членов группы. В жертву целесообразности приносит уверенность и спокойствие членов группы, неэффективен в умеренно стрессовых ситуациях, когда члены группы стремятся к общению. Может неудачно общаться с подчиненными, играющими важную роль в деятельности, а также не удовлетворяет потребности других во вторичном лидерстве.
   Преимущества лидера, ориентированный на группу в том, что он способен снизить тревожность в ситуациях, когда задача не была решена. Лучше работает с людьми, не уверенными в себе. Может действовать эффективно в ситуациях, умеренно благоприятных для лидерства и когда членам группы обычно нужна большая свобода в принятии решений. Недостатки данного лидера заключаются в том, что он не придает значения успешному решению задачи. Менее эффективен в экстремальных стрессовых ситуациях или там, где лидер должен обладать большим влиянием (властью). Может вызвать тревожность у членов группы с выраженной ориентацией на задачу.
   Анализ лидерства в спорте осложняется тем обстоятельством, что в команде существуют самые различные как реальные, так и потенциальные возможности для лидерства. Например, в команде может появиться относительно влиятельный человек, если тренер как лидер слаб, и в этом случае группа не будет испытывать дискомфорта, поскольку в стрессовых ситуациях члены команды обычно нуждаются в сильном лидере. Когда с командой работают два тренера, наблюдаются ситуации, когда один из них больше ориентирован на задачу и менее чувствителен социально, а другой больше ориентирован на группу и находит время, чтобы побеседовать с членами команды об их личных проблемах.
   Тренера, ориентированного на задачу, скорее всего не будут интересовать конфликты в команде или чрезмерная конкуренция среди спортсменов. Напротив, он будет это рассматривать как здоровый признак той же, что у него, ориентации на задачу и деятельность игроков.
   С другой стороны, тренер, ориентированный на межличностные отношения, будет обращать внимание даже на небольшие конфликты в команде, иногда психологически безвредные или полезные, свидетельствующие о том, что игроки с ориентацией на задачу недовольны недостаточной активностью менее способных членов команды.
   При анализе успешно и неуспешно выступающих команд и характера руководства со стороны тренера следует учитывать особенности спортивной деятельности.
   С одной стороны спортсмены действуют независимо друг от друга при достижении общей групповой цели (например, участники соревнований в большинстве видов легкой атлетики, в плавании, включая и эстафеты). В совместно действующих командах спортсмены действуют отдельно, но последовательно. Их усилия неразрывно связаны между собой, как, например, у членов команд в эстафетах по плаванию или легкой атлетике. Спортсмены также могут действовать как бы параллельно, например участники соревнований по стрельбе из лука и пулевой стрельбе, которые выступают одновременно или раздельно. Однако независимо от этого их индивидуальные показатели входят в общекомандный успех.
   С другой стороны, группа может взаимодействовать. Спортивная деятельность требует от игроков постоянного взаимодействия друг с другом, активных действий своих товарищей по команде и интеграции этих действий. Кроме того, подобная ситуация может предполагать взаимозаменяющиеся роли или высокоспециализированные функции членов команды. Например, деятельность баскетболистов или футболистов, когда игрокам приходится участвовать и в нападении, и в защите, вести мяч, делать передачи, а также забивать голы.
   В совместно действующих командах спортсмен чувствует себя относительно самостоятельным, и поэтому со стороны тренера требуется более умелое и чуткое руководство, чем в командах, где сама спортивная деятельность порождает тесный контакт и взаимодействие участников.
   Дэйл Нэлсон исследовал природу лидерства в командах с непосредственным взаимодействием. Отобрав игроков и тренеров из 31 лучшей баскетбольных школьных команд, он выявил сначала, кто из них демонстрировал типично лидерское поведение, а кто нет. Тренерам и игрокам был предложен опросник типа «угадай, кто это» с просьбой оценить остальных игроков команды по 20-ти вопросам, характеризующим поведение лидера. После этого испытуемые выполнили два теста, чтобы определить, есть ли различия в личностных характеристиках между группами лидеров и ведомых. Было установлено, что эти группы отличались одна от другой по 5 из 16 личностных факторов, выявленных с помощью тестов. Лидеры проявляли больший интерес к людям, были более доступными, эмоционально зрелыми, экстравертированными, предприимчивыми и в значительно меньшей мере, чем их ведомые, были склонны воспринимать угрозы извне.
   Джон Лой на основании обширных данных доказывал, как функции спортсмена, его положение влияют на вероятность того, что он станет лидером, и объяснял его возможный успех в этой роли.
   Оказалось, что более 50 % всех тренеров по бейсболу были в годы своих активных выступлений подавальщиками мяча (23,4 %) и ловящими (27,07 %), т. е. выполняли самые ответственные задачи. Из всех тренеров колледжей 12 % играли на первой границе (базе, станции), а 17,1 % – на третьей, т. е. занимали центральные позиции. Из 293 обследованных тренеров лишь 5,5 % выполняли второстепенные задачи. Такая же тенденция была обнаружена и среди капитанов команд.

   При объяснении результатов своих исследований Джон Лой опирался на концепции двух социальных психологов – Т. Хопкинса и Г. Зеттерберга, которые выдвинули предположение о наличии специфической последовательности событий, когда речь идет о положении в группе, качествах лидерства, возможности и успешности управления усилиями других.
   Таким образом, тренеры могут оказывать нужное влияние на лидерство в спортивных группах, используя для этого перемещение спортсменов на центральные, ключевые или менее важные позиции, так как определенное место в команде может в значительной мере способствовать проявлению лидерских качеств.
   Недостаток лидерских качеств у отдельных спортсменов можно исправить путем изменения роли этих спортсменов в команде, а также с помощью индивидуальных бесед.
   Восприятие тренера спортсменами может быть весьма неоднозначно. Его авторитет обычно провозглашается сверху. Он может принимать решения о приеме новых членов или отчислении из команды, распределении обязанностей в команде, определять пути достижения цели командой. Более того, он обладает большей по сравнению с другими членами команды информацией и мастерством, поэтому находится в более благоприятном положении, чтобы способствовать достижению группой своих целей.
   Однако, как уже указывалось, успех лидера частично зависит от восприятия членами группы его статуса, компетентности и личностных качеств. Канадский ученый Ллойд Персиваль анализировал свое поведение как тренера с помощью киносъемки, магнитофонных записей, а также замечаний своих друзей. В результате этого самоанализа он пришел к выводу, что его собственная самооценка себя как тренера существенно расходилась с мнениями тех, кто наблюдал за ним. При этом наибольшие несовпадения были обнаружены между мнением его воспитанников и его самооценкой. Результаты, которые были собраны в ходе свободных бесед и специальных опросов имели самые различные мнения и суждения о тренерах примерно у 382 спортсменов, представителей 25 видов спорта – альпинистов и тяжелоатлетов, теннисистов и боксеров, борцов и фигуристов. Кроме того, он опросил 66 тренеров, которые оценили свое поведение и деятельность.
   Были обнаружены существенные различия в средних показателях, когда спортсменам предложили оценить их тренеров по 10-балльной шкале и сопоставили эти оценки с самооценками самих тренеров. Оценки отличались от суждений тренеров примерно на 40 %. Средние оценки тренеров были примерно 7 баллов из 10, тогда как спортсмены оценивали своих тренеров на 4 балла по той же шкале. Эти различия сохранялись и тогда, когда оценку тренерам давали спортсмены различного класса.
   Дальнейшее исследование проблемы, когда предлагалось спортсменам и тренерам дифференцировать оценки по четырем основным категориям: 1) мнение о «личности» тренера (общее отношение, его тренерское кредо, особенности поведения и эмоционально-волевая сфера); 2) мнение о его «технике и методике» (организация тренировочного процесса, методы работы, тактика и способность решения технических вопросов); мнение о его «знаниях» (информированность о психологических и физиологических факторах спортивной деятельности, знание правил и т. д.); 4) мнение о «биомеханике» (т. е. о том, какие навыки необходимы, основы обучения технике, тренировки, знание структуры навыка) показало следующее.
   Наибольшие расхождения между суждениями ведомых (спортсменов) и самооценками лидеров (тренеров) оказались по «личностному параметру». По мнению 72 % тренеров, они обладают «положительными для тренера личностными особенностями», однако лишь 32 % спортсменов дали им такую же оценку. Большая часть тренеров (66 %) получили общую отрицательную оценку со стороны 382 обследованных спортсменов, только 24 % из них оценили роль тренера положительно, а 10 % дали нейтральные ответы.
   При сопоставлении этих результатов в индивидуальных и командных видах спорта оказалось, что более критически оценивают тренера представители командных видов спорта. Это можно объяснить тем, что в командных видах спорта менее способных тренеров часто игнорируют благодаря поддержке со стороны товарищей по команде и партнеров по взаимодействию. В индивидуальных видах спортсмен лишен такой поддержки со стороны команды. Он почти полностью зависит от своего тренера, непосредственно общается с ним и получает эмоциональную поддержку и техническую помощь.
   Опытные спортсмены высокого класса более критически оценивают тренера как лидера по сравнению с более молодыми и менее искушенными спортсменами. Однако и последние, оглядываясь на свой прошлый опыт, могут потерять уважение к тренеру, который по своим лидерским качествам и профессиональным знаниям не соответствует требованиям, предъявляемым к специалисту, работающему в условиях соревновательного стресса.
   В результате анализа высказываний спортсменов Ллойд Персиваль, не претендуя на категоричность своего мнения, построил несколько моделей типов тренеров. Он выделил две группы, поместив в одну тренеров с преобладанием отрицательных качеств, а в другую – тренеров с преобладанием положительных качеств. Среди отрицательных типов были:
   «Оскорбляющий» – тип тренера, которого больше всего не любят.
   «Крикун» – считающий, что успех его работы зависит от величины шума, который он создает.
   «Мститель» – внушающий спортсменам, что их неудачи ставят под угрозу его место в команде, и потому готовый мстить им за недостаточное старание.
   «Душитель» – хорошо работающий на тренировках, но по мере приближения соревнований впадающий в шоковое состояние. Похож на «трясуна».
   «Трясун» – теряющий самообладание во время соревнований, «закуривает сразу две сигареты».
   «Генерал Кастер» – не меняющий своей тактики и стратегии выступлений на любых соревнованиях, что и приводит его к поражению, как известного генерала Кастера.
   «Герой» – бросающийся поздравлять своих воспитанников, чтобы все видели, кто именно их тренер.
   «Профессор» – настраивающий себя и своих воспитанников с помощью сверхсложных установок и планов на игру и другие мероприятия.
   Среди других типов тренеров, в шутку выделенных Персивалем, можно найти «бормотуна», «тюремщика», «хвастуна», «суеверного», «лодыря» (появляется, когда вся работа уже сделана), «обвинителя» (постоянно штрафует спортсменов), «Рокни» (считает, что единственный выход – «накачки»), «сверхдруга» и «белую трость» (никогда не знает, что происходит).
   Персиваль приводит также по данным опроса канадских спортсменов ряд положительных типов тренеров. К ним относятся:
   «Поддерживающий» – всегда рядом со спортсменом, готов поддержать эмоционально в трудных ситуациях, предостерегает от возможных ошибок и ободряет, ориентируя их на будущие успехи.
   «Хладнокровный» – сохраняет спокойствие в напряженных ситуациях и принимает верные решения в условиях стресса, всегда является примером самообладания для своих воспитанников, критические замечания высказывает с глазу на глаз, может успокоить спортсменов, если они перевозбуждены.
   «Психолог» – может довести спортсменов до оптимального уровня возбуждения перед соревнованиями, так же успешно руководит командой после поражения, может превратить страх в преимущество, понимает и чувствует состояние спортсменов до и во время соревнований.
   «Турист» – контактирует со всеми членами команды, как со «звездами», так и с запасными; беседует и работает со спортсменами, выступающими удачно, и с теми, у кого есть те или иные проблемы; в курсе всех событий, каждому уделяет какое-то внимание.
   Среди других положительных типов, выделенных Персивалем, есть также «консультант» (объясняет спортсменам, как достичь лучшего результата), «доктор» (может помочь при травмах и заболеваниях), «оратор» (удачно пользуется словом, настраивает спортсменов на более активную работу без излишнего давления).

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Вопросы для самоконтроля:
   1. Общение в спорте: функции, значение.
   2. Влияние личностных факторов на процесс общения.
   3. Управление общением в спортивной команде.
   4. Природа лидерства и его особенностей в спортивной команде.
   5. Стили руководства спортивным коллективом.
   Задание 1. Проанализируйте ситуацию.
   Вышестоящее руководство внезапно заменило тренера с демократическим стилем руководства в команде баскетболисток, в последнее время часто проигрывавшей. Новый тренер сразу же стал демонстрировать авторитарный стиль руководства. Спортсменки обратились с просьбой к руководству о возврате бывшего тренера, на что руководство не отреагировало. Далее последовал постепенный уход спортсменок из команды.
   1. Правильно ли поступило вышестоящее руководство?
   2. Чем, по Вашему мнению, обусловлено поведение спортсменок?
   3. Как Вы поступили бы на месте участников данной ситуации?
   Задание 2.
   А) Дайте ответы на вопросы теста по выявлению педагогических способностей.
   Б) Проанализируйте полученные результаты.
   В) Сформулируйте свое мнение о значимости педагогических способностей тренера в управлении деятельностью спортивной команды.
   Инструкция: внимательно прочитайте суждения, представленные в опроснике, и оцените выраженность у ceбя каждого из них, выбрав один из трех ответов.
   1. При разговоре с людьми для меня характерно устойчивое настроение:
   а) да
   б) не всегда и не со всеми
   в) нет
   2. Мне удаётся подолгу удерживать в памяти знания о личностных качествах знакомых людей:
   а) да
   б) не совсем так
   в) нет
   3. При входе в новый коллектив мне удается быстро разобраться во взаимоотношениях людей:
   а) да
   б) не всегда так
   в) нет
   4. В большинстве случаев мне удается убедить людей в целесообразности моих предложений, идей:
   а) да
   б) не всегда
   в) нет
   5. При разговоре с человеком мне удается понять его намерения, помыслы, настроение:
   а) да
   б) не всегда
   в) нет
   6. Мне не нравится убеждать других людей, навязывать им свое мнений:
   а) да
   б) не всегда так
   в) нет
   7. Испытываете ли Вы потребность в анализе своих поступков, действий в процессе учебы, работы?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   8. Мне удастся легко уладить разногласия и назревающий конфликт между людьми:
   а) нет
   б) не всегда
   в) да
   9. Как долго Вас беспокоит чувство обиды, причиненной вам кем-либо?
   а) подолгу
   б) не очень долго
   в) быстро проходит
   10. Если Вы совершаете какой-либо проступок, то:
   а) быстро забываю
   б) не очень быстро
   в) долго переживаю
   11. При разговоре с человеком я мысленно ставлю себя на его место:
   а) да
   б) не всегда
   в) нет
   12. Если меня кто-то сильно расстроит, то при этом у меня и понимаю, что они несущественны:
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   13. Часто ли в решении каких-либо задач Вы берете инициативу на себя?
   а) да
   б) иногда
   в) нет
   14. Я могу сохранить спокойствие, когда другие допускают в отношении меня несправедливость:
   а) да
   б) иногда
   в) нет
   15. Правда ли, что Вы быстро утомляетесь в компании, Вам хочется побыть одному?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   16. Стремитесь ли вы к доказательству своей правоты?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   17. В школе (когда Вы были учеником) к Вам часто обращались учителя за помощью?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   18. Часто ли Вы анализируете поведение своих товарищей?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   19. При обращении с человеком Вы прогнозируете его ответную реакцию на ваши слова?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   20. Нравится ли Вам организовывать деятельность других людей?
   а) да
   б) иногда
   в) нет
   21. Испытываете ли Вы при этом чувство азарта, воодушевления?
   а) да
   6) иногда
   в) нет
   22. Когда у ваших товарищей или знакомых что-либо не получается, Вы предпочитаете:
   а) помочь им
   б) не всегда так
   в) не делаю этого
   23. Насколько критично Вы относитесь к результатам своей деятельности (учебной, трудовой, спортивной)?
   а) считаю, что мало работаю над собой и стремлюсь к большему
   б) знаю, что мало работаю, но заставить себя сделать больше не могу
   24. Как Вы считаете, насколько важно проявление творчества в работе?
   а) не задумывался над этим
   б) просто необходимо
   в) не так уж оно и важно
   25. Окружающие считают меня оптимистом и полным энтузиазма:
   а) нет
   б) не всегда так считаю
   в) да
   26. Выступая перед коллективом своих товарищей или другими людьми, я:
   а) готовлюсь мало
   б) когда как
   в) очень тщательно готовлюсь к этому
   27. Обычно я предпочитаю выполнять свои дела заблаговременно, не спеша:
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   28. Когда я чем-то расстроен, мне не удается скрыть это от окружающих:
   а) да
   б) иногда
   в) нет, удается
   29. Если человек обманывает меня или что-то скрывает, я не всегда могу определить это по его лицу:
   а) да
   б) иногда
   в) чаще удается
   30. Бывают такие минуты, что мне ни с кем не хочется встречаться:
   а) да
   б) редко такое бывает
   в) не бывает такого
   31. Употребление людьми выражений, оскорбляющих личность, мне неприятно слышать:
   а) да
   б) смотря каких выражений
   в) нет
   32. Когда окружающие ведут себя непристойно и неблагоразумно, то я предпочту:
   а) подойти, сделать замечание, высказать свое мнение
   б) смотря кому и смотря где
   в) не услышать и не заметить
   33. Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства, стеснения, если приходится проявлять инициативу при знакомстве с людьми?
   а) нет
   б) иногда
   в) да
   34. Как часто Вы испытываете потребность решить задачу новым способом или внести что-то свое, оригинальное?
   а) довольно часто
   б) иногда
   в) очень редко
   35. Проходя по улице, Вы увидели двух дерущихся ребятишек, вы предпочтете:
   а) пройти мимо: сами разберутся
   б) сказать им, чтобы они разошлись, и пойти дальше
   в) подойти, поговорить с ними, убедить, чтобы не дрались
   36. Насколько часто Вы прибегаете к анализу своей деятельности и достигнутых результатов?
   а) редко
   б) иногда
   в) часто
   37. Характерно ли для Вас проявление творчества в чем-либо (учебе, труде, спорте и т. д.)?
   а) редко проявляется такое стремление
   б) не всегда и не во всем
   в) часто проявляется
   38. Работаете ли Вы над развитием своих личностных качеств (характера, способностей, воли и т. п.)?
   а) очень мало работаю
   б) работаю, но не над всеми
   в) да, работаю почти над всеми качествами
   39. Правда ли, что Вы сдерживаете себя, когда окружающие хохочут над чем-нибудь смешным, и не следуете им?
   а) да
   б) смотря в каком кругу людей
   в) нет
//-- КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ --//
   Ответы в вопросах 1, 2, 3, 4, 5, 11, 12, 13, 14, 15, 21, 22, 23, 24, 25, 31, 32, 33, 34, 35 оцениваются следующим образом: а) – 3 балла, б) – 2, в) – 1 балл. В остальных вопросах оценка ответов такова: а) – 1 балл, б) – 2, в) – 3 балла. Находится общая сумма баллов, характеризующая уровень развития педагогических способностей последующей шкале:
   • высокий уровень – 101–120 баллов,
   • средний – 89–100 баллов;
   • низкий – 88 баллов и менее.

Глава 8. ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ В СПОРТИВНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Взаимопонимание – предпосылка эффективности в общении

   Молодой специалист, приступив к самостоятельной работе в школе, обнаруживает, что для успешного труда недостаточно только знаний и приобретенных умений. От него требуется нечто большее – умение общаться со школьниками различного возраста, с коллегами, родителями учащихся, руководством.
   Умение общаться имеет значение в адаптации не только к коллективу, но и к своей профессии. Конечно же, не всем дан дар «глаголом жечь сердца людей», но научиться этому можно и нужно, если человек выбрал профессию педагога. Причем очень важно осознать, что субъект действительно обнаруживает конкретные недостатки в умении общаться с другими.
   Почему человек оказывается недостаточно эффективен в общении? Кто в этом виноват? В себе мы даже и не пытаемся отыскать причины. Оказывается, прежде всего это зависит от самого человека, а не от других. Причина кроется в излишнем внимании субъекта к своему образу и отсутствии внимания к партнеру по общению. Излишнее внимание к Я-образу заслоняет осознание им межличностной ситуации, и её решение осуществляется с позиции «Я», а не «Мы» и не «Он». Именно в этом кроются истоки недостаточного внимания к своему собеседнику: наблюдать за ним, слушать его, понимать, вникать в его мысли и говорить с учётом уместности своих высказываний в таком случае сложно.
   Спортивно-педагогическая деятельность тем и характерна, что эффективность ее в значительной степени обеспечивается характером межличностного взаимодействия педагога и учащегося, а не индивидуальными усилиями первого или второго. Обе стороны должны понимать, что даже их субъективные достижения носят не индивидуально-психологический, а социально-психологический характер. Находясь на таких позициях понимания результатов межличностного взаимодействия, обе стороны будут стремиться к взаимопониманию.
   Зачастую процесс коммуникации педагога с учеником осуществляется по схеме «педагог–ученик». Такая схема коммуникации не всегда и не со всеми учениками будет эффективной, а педагог может не добиться желаемого в общении с учеником. В такой схеме общения участвуют только двое – педагог и ученик. Каждый видит (слышит) только своего партнера. Отсюда всевозможные конфликты, обусловленные непониманием своего партнера, неприятием его представлений, образа о другом. Значительно эффективней процесс общения будет протекать по схеме, представленной И. М. Юсуповым.
   Эффективность общения по такой схеме достигается за счет следующего. Педагог в своем представлении (воображении) осознает и создает образ своего «Я» и образ своего партнера (ученика), не ограничиваясь только его материальным созерцанием. Аналогичным образом должен поступать и ученик, однако его надо постоянно этому учить. Он должен знать, какую роль в общении играет педагог, зачем он с ним занимается, в чем заключается ответственность ученика в учебном процессе.
   Создание такого процесса коммуникации во всех ситуациях общения является необходимым с обеих сторон.

   Рис. 5. Схема эффективного общения

   Установление взаимопонимания – длительный процесс и прохода через ряд этапов [Е. П. Ильин, 2000].
   Первый этап – возникновение первого впечатления о партнере по общению. При этом одни люди опираются на физические данные, другие – на психологические характеристики. На создание первого впечатления могут влиять «эффект ореола», когда человеку приписываются положительные оценки, в настоящий момент не обнаруживающие себя; «эффект стереотипизации», когда суждение о человеке выносится на основании своего ограниченного прошлого опыта или устоявшегося мнения других; «эффект-новизны» (проявляется в ситуациях со знакомым человеком, когда наиболее значимой в ситуациях восприятия оказывается новая, т. е. последняя информация о знакомом); «эффект снисходительности» – щедрая, излишняя благожелательность при восприятии другого человека; «эффект первичности» – при встрече с незнакомым человеком у воспринимающего преобладает первая информация о нем.
   Второй этап – изучение и понимание партнера по общению, т. е. проникновение во внутренний мир собеседника. Педагог должен разобраться в целях, мотивах поведения ученика, его переживаниях, установках, состоянии. Важным средством для педагога здесь выступает его эмпатийность как свойство личности. Используются здесь также идентификация (отождествление себя с другим человеком) и рефлексия, предполагающая постановку вопроса: «А если бы я был бы на его месте?».
   Третий этап – обеспечение понимания себя другим. Для этого педагог должен решить две задачи: найти наиболее приемлемую для учащихся форму самовыражения; позаботиться о самоограничении. Первая задача решается с помощью рефлексии: учитель должен ответить на вопросы: «Что ученик думает обо мне?», «Как он понимает мою позицию в этом вопросе?», «Как он воспринимает мои действия?». Исходя из этого и надо строить свои высказывания, свое поведение и т. п. Вторая задача – самоограничения в эмоциях, словах, оценках и др. – направлена на сближение с учеником, на проникновение ученика в мир учителя.
   Четвертый этап – сближение позиций и поддержание взаимопонимания. Здесь педагогу необходимо не только понять мотивы, цели, установки ученика, но и принять их, разделить с собой. Это позволяет устанавливать отношения более близкие (дружба, симпатия, любовь).
   Наибольший успех в общении с учениками имеют педагоги с развитой эмпатией. Это чрезвычайно важное профессиональное качество педагога. В. А. Сухомлинскнй отмечал: « … учителю следует начинать с элементарного, но вместе с тем и наитруднейшего – с формирования способности ощущать душевное состояние другого человека, уметь ставить себя на место другого в самых разных ситуациях». Эмпатия – сопереживание, способность поставить себя на место ученика и проявлять эмоциональную отзывчивость на переживание своих воспитанников, это свойство способствует сбалансированности межличностных отношений между педагогом и учащимися, столь необходимой для успешной деятельности педагога. Оно присуще каждому, но развито не у всех одинаково. Для женщин-педагогов характерен более высокий уровень эмпатийности, чем для мужчин. И это вполне объяснимо их социальной ролью в воспитании детей.
   Эмпатия в общении – это своеобразная установка не только на понимание сказанного партнером, но и проникновение в смысл сказанного, его состояние и переживания. Начинающему педагогу не мешало бы знать, насколько у него развита эмпатийность. Это можно сделать, используя опросник И. М. Юсупова.
   Общение, в процессе которого проявляется эмпатия, называется эмпатийным. Оно складывается из следующих компонентов: эмпатийное слушание, положительная установка на собеседника; проявление внимания, памяти, воображения.
   Эмпатийное слушание обеспечивает обратную связь с партнером по общению. Для обеспечения эмпатийного слушания рекомендуется соблюдение следующих правил:
   – проявлять полную заинтересованность в собеседнике;
   – подчеркивать улыбкой свое расположение к собеседнику;
   – не отвлекаться, слушая собеседника;
   – дать собеседнику высказаться, не перебивая его;
   – быть внимательным к высказываниям собеседника;
   – находить истинный смысл его слов.
   Установки в межличностном взаимодействии различают положительные и отрицательные. При положительном отношении к собеседнику принимается всепрощенческая позиция, закрываются глаза на его недостатки. Одобрительная установка по отношению к собеседнику создает обстановку свободы и непринужденности, он становится самокритичным, выражая свои мысли и чувства более открыто и честно. Отрицательная установка на собеседника воздвигает незримый барьер отчуждения, разрушить который трудно. Развитая память, направленное внимание на собеседника в воображении позволяют заранее мысленно строить процесс общения, предвидеть затруднения, разрешать их и добиваться успеха при непосредственном общении.

8.2. Стили педагогического общения и барьеры в общении

   В психологической литературе выделяются следующие стили педагогического общения.
   Совместное творчество – наиболее продуктивный стиль общения учителя с учащимися. Продуктивность заключается не только в конечном результате, но и в воспитательном эффекте. Общение с учащимися протекает по деятельностно-диалоговой схеме, когда ставятся общие цели и совместными усилиями (учителя и ученика) находятся решения.
   Дружеское расположение. По своим характеристикам сходен с предыдущим стилем. В основе этого стиля лежит искренний интерес к ученику, уважительное отношение к каждому, независимо от личности ученика. Использование его в общении с учащимися – предпосылка успешной совместной деятельности. Крайней формой стиля «дружеское расположение» рассматривается заигрывание. Такого стиля обычно придерживаются начинающие учителя, стараясь войти в расположение к учащимся, завоевать у них авторитет, причем учащиеся понимают это стремление учителя. Как правило, подобный авторитет оказывается ложным.
   Устрашение – стиль общения, возникающий как следствие собственной неуверенности, неумелости организовать взаимодействие учащихся. Элементы его часто используют молодые педагоги, исчерпав другие способы. Учитель стращает, что из-за плохого отношения ученика к физкультуре он не поставит ему положительной оценки за полугодие или год. Такая установка учителя не даст положительных результатов, и отношение ученика вряд ли изменится в лучшую сторону. Принимая подобное решение, учитель расписывается в своем бессилии. Процесс общения учителя с учеником оказывается жестко регламентированным. Между ними возводится незримый барьер, который в дальнейшем трудно преодолеть. Деятельность при данном стиле общения мало продуктивна. Молодые педагоги нередко скатываются к такому стилю общения в силу своего характера и недостаточной профессиональной подготовленности.
   Дистанция – довольно распространенный в школе стиль общения, часто приводит к неудачам в деятельности и в общении с учащимися. Для этого стиля характерно субъективное подчеркивание различий между учителем и учащимися. Однако без соблюдения определенной дистанции общение может скатиться к панибратско-снисходительным отношениям. Дистанция должна выступать как показатель ведущей роли педагога, а не различий его и учеников. Абсолютизирование дистанции может резко ограничивать творческий потенциал совместной деятельности и провоцировать авторитарные отношения при управлении педагогическим процессом. Искусство педагога заключается в нахождении разумного диапазона при выборе дистанции, что происходит с годами.
   Менторский стиль представляет собой разновидность предыдущего. Назидание, покровительство как составляющие этого стиля нередко приводят к увеличению разрыва между учителем и учащимися и могут служить предметом насмешек, шаржирования. Менторский стиль может привести к полной утрате контактов с учащимися.
   В педагогической практике (особенно школьной) довольно часто между учителем и учеником возникают барьеры общения, осложняющие выполнение учителем своих функций и приводящие к конфликтным ситуациям. Даже в самых благоприятных условиях установление контакта с учеником может быть затруднено. Этому мешает темперамент, характер и отрицательные эмоциональные состояния.
   Барьер темперамента встречается, как правило, между людьми с разными типами темперамента. Ученик с высокой реактивностью, вспыльчивый, начиная диалог с учителем без мысли о ссоре, внезапно на какую-то реплику разряжается вспышкой негодования и даже может нагрубить учителю. Для другого ученика такое же замечание означает сущий пустяк. Иными словами, представители разного темперамента на одно и то же слово реагируют по-разному. Неосведомленность начинающего педагога о типе темперамента ученика может привести к полному разрыву отношений между ними.
   Барьер характера возникает при неучете акцентуации характера собеседника. Под акцентуацией понимаются крайние варианты нормы, при которых отдельные черты усилены до высоких пределов. Это вызывает избирательную уязвимость со стороны некоторых воздействий. Причиной возникновения барьера характера является не только его акцентуация, но и низкая эмпатия общающихся. Какие же черты характера могут отталкивать партнеров по общению?
   У гипертимного типа характера – легкомысленность, склонность к аморальным поступкам, раздражительность, недостаточно серьезное отношение к обязанностям. У гипотимного типа характера такие черты: пассивность, замедленность мышления, неповоротливость отрыв от коллектива.
   У возбудимого типа – раздражительность, вспыльчивость, неадекватные вспышки гнева и ярости с рукоприкладством, жестокость, ослабленный контроль над своими влечениями.
   У застревающего типа – обидчивость, уязвимость, подозрительность, мстительность, ревность, непомерность требований к окружающим, самонадеянность.
   У тревожно-мнительного типа – беззащитность, тревожность, мнительность.
   У демонстративного типа – эгоизм, хвастливость, лживость, необузданность поступков.
   Барьер отрицательных эмоций. Эмоции могут оказывать серьезное влияние на восприятие партнера по общению. Устойчивая отрицательная эмоция способна воздвигнуть барьер между педагогом и учеником. К таким эмоциям относятся: страдание, гнев, отвращение, презрение, страх, стыд и вина. Часто в педагогической деятельности проявляется барьер плохого настроения. Педагогу надо знать, что его плохое настроение переносится на ученика. Идти на занятие с плохим настроением – значит заведомо обречь урок на провал. Плохое настроение педагога снижает работоспособность учащихся и отталкивает от него учащихся.

8.3. Коммуникативная компетентность как условие успешности педагогической деятельности

   Важным показателем социально-психологической приспособленности человека к спортивно-педагогической деятельности является коммуникативная компетентность – обобщенная интегральная характеристика личности, формирующаяся на основе психологических знаний и в значительной мере опосредованная личностными особенностями субъекта. В силу специфичности спортивно-педагогической деятельности коммуникативная компетентность должна рассматриваться как одна из составляющих профессионального мастерства педагога. Учитывая значение коммуникативной компетентности в решении профессиональных задач спортивного педагога, в отдельных случаях можно говорить о профессиональной непригодности субъекта к спортивно-педагогической деятельности, особенно при акцентуированном проявлении отдельных черт характер.
   Спортивный педагог, начав свою трудовую деятельность, быстро обнаруживает имеющиеся у себя недостатки, затрудняющие осуществление своих функций. Как правило, в качестве таких недостатков выступает коммуникативная компетентность. Причем в период обучения, как считают студенты, сформированность коммуникативных умений у них достаточно высока [Г. Д. Бабушкин, 2005]. В этой связи они не уделяют особого внимания развитию коммуникативной компетентности в силу их неадекватного представления ее сущности, которая сводится лишь к коммуникативным умениям. Значимость в этой характеристике свойств личности вообще не рассматриваются. Однако есть ряд свойств личности, обусловливающих коммуникативную компетентность и не претерпевших существенных изменений у зрелого человека под влиянием внешних воздействий. Здесь гораздо эффективней внутреннее понимание, самосознание личностью недостатков в своем личностном развитии.
   В основе коммуникативной компетентности лежат не просто владение техникой общения (чему можно научить), а особенности личности в целом, единство чувств, мыслей и действий, разворачивающихся в конкретной ситуации. Быть коммуникативно компетентным еще не значит знать, что и как сказать, здесь необходимо обладать свойством коммуникабельности, проявляющимся в процессе общения безотчетно, бессознательно.
   Составными компонентами коммуникативной компетентности являются коммуникативные способности и формирующиеся на их основе коммуникативные умения, проявляющиеся непосредственно в общении и имеющие решающее значение в реализации функции общения. Формирование коммуникативных умений связано с наличием в интеллектуальном багаже субъекта того объема психологических знаний, который необходим для построения эффективного общения с окружающими. Проявление коммуникативных умений в процессе общения во многом обусловлено определенными свойствами личности и характером психического состояния на момент общения. Так, одной из существенных причин конфликтного поведения тренера зачастую служат отрицательные свойства его личности: эгоизм, грубость, низкая общительность, невыдержанность и т. д. [Г. Д. Бабушкин, 2005]. Причем ряд свойств наиболее ярко проявляется в возбужденном состоянии педагога, что значительно снижает его коммуникативную компетентность.
   Рассмотрим ее составные компоненты. Психологические знания включают необходимый уровень знаний о проявлениях психики человека в общении, позволяющий наиболее эффективно строить этот процесс. Однако далеко не все специалисты, не говоря уже о студентах, обладают подобным уровнем знаний. Психологические знания оказывают влияние на развитие коммуникативных способностей и формирование умений общения, а также на характер психического состояния педагога и воспитание у себя отдельных свойств личности.
   Коммуникативные способности включают в себя следующие свойства: стремление к установлению новых контактов с людьми, желание проводить свободное время среди людей, скорость установления контактов и освоения в новой компании, понимание психического состояния другого, проявление инициативы при знакомстве с новыми людьми. На развитие коммуникативных способностей оказывают влияние темперамент, характер и психологические знания. В свою очередь, коммуникативные способности обеспечивают формирование коммуникативных умений и проявление того или иного психического состояния.
   Коммуникативные умения – отражение в общении знаний и способностей. Постоянство проявления их в общении зависит от свойств личности (темперамента, характера) и психического состояния педагога. Коммуникативные умения – самая динамичная характеристика коммуникативной компетентности. Так, излишне возбужденное состояние педагога, связанное со свойствами темперамента и характера, отрицательно сказывается на проявлении коммуникативных умений в общении.
   Среди широкого разнообразия проявления характера и темперамента есть такие свойства, которые влияют на процесс общения положительно (доброжелательность, спокойствие, эмоциональная устойчивость, внимательность, отзывчивость и пр.). Другие же свойства личности (вспыльчивость, неуравновешенность, агрессивность, скрытность и т. п.) оказывают отрицательное влияние на процесс общения, способствуя формированию таких психических состояний, как тревожность, напряженность, аффект и др., при которых уровень коммуникативной компетентности резко снижается. В подобных состояниях человек, даже зная, что поступать подобным способом нельзя, все же действует.

   Pиc. 6. Структура коммуникативной компетентности

   Одни свойства темперамента оказывают положительное влияние на формирование коммуникативных способностей и умений, другие – отрицательное.
   Проявление того или иного психического состояния в общении обусловлено наличием у субъекта определенных психологических знаний о закономерностях проявления психики, отдельными свойствами личности (перечисленными выше) и коммуникативными способностями. В свою очередь психическое состояние влияет на проявление коммуникативных умений и некоторых свойств личности в общении. Нормальное адекватное ситуативное психическое состояние позволяет в полной мере реализовать в общении имеющиеся коммуникативные умения и психологические знания. В этой связи очень важной для развития коммуникативной компетентности начинающего педагога является способность управлять своим психическим состоянием.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

   Вопросы для самоконтроля:
   1. Взаимопонимание педагога и ученика, этапы установления взаимопонимания.
   2. Значение эмпатии в деятельности педагога.
   3. Стили педагогического общения.
   4. Коммуникативная компетентность как предпосылка эффективности деятельности педагога.
   Задание 1. Проанализируйте ситуацию.
   Директор школы поручил учителю физкультуры после проведения последнего урока вместе с учениками подготовить зал для проведения запланированного на следующий день праздника. Учитель в суматохе дел забыл обратиться к ученикам с просьбой остаться и оформить зал. О поручении директора он вспомнил, когда все дети уже разошлись, кроме двух мальчиков, самых нерадивых учеников класса, постоянно использующих любую возможность не посещать уроки, в том числе и физкультуры. Учитель предложил им остаться и помочь ему в оформлении зала, пообещав хорошую оценку за четверть.
   1. Правильно ли поступил учитель?
   2. Как Вы поступили бы на месте учителя?
   Задание 2.
   А) Дайте ответы на вопросы теста по выявлению коммуникативной компетентности.
   Б) Проанализируйте полученные результаты.
   В) Сформулируйте свое мнение о значимости коммуникативной компетентности тренера в управлении деятельностью спортивной команды.
   Инструкция: внимательно прочитайте суждения, представленные в опроснике, и оцените выраженность каждого из них у ceбя, выбрав один из трех ответов.
   1. В большинстве случаев мне удается убедить других в целесообразности моих предложений, идей:
   а) да
   б) не всегда и не со всеми
   в) нет
   2. При разговоре с человеком я ставлю себя мысленно на его место:
   а) да
   б) не всегда и не со всеми
   в) не делаю этого, считаю излишним
   3. Меня подолгу беспокоит чувство обиды, причиненной мне кем-нибудь:
   а) нет
   б) не всегда
   в) да.
   4. Чтобы понять поведение других людей, мне приходится анализировать их поступки:
   а) да
   б) иногда
   в) очень редко, можно сказать нет
   5. При разговоре с человеком мне удается спрогнозировать его ответную реакцию на мои слова:
   а) да
   б) иногда
   в) нет
   6. Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства, стеснения, если приходится проявлять инициативу при знакомстве с людьми?
   а) да
   б) иногда, смотря с кем
   в) нет
   7. Если собеседник что-то скрывает от меня, я всегда могу заметить это по выражению его лица и по разговору:
   а) нет
   б) не всегда и не со всеми
   в) да
   8. Когда я чем-то расстроен, мне удается скрыть это от окружающих:
   а) чаще мне это не удается
   б) не всегда и не со всеми
   в) чаще удается
   9. Я могу сохранить спокойствие, когда другие допускают по отношению ко мне несправедливость:
   а) чаще мне это не удается
   б) не всегда и не со всеми
   в) чаще удается
   10. Мне почти всегда удается понять точку зрения своего собеседника:
   а) чаще не удается
   б) иногда удается
   в) чаще удается
   11. В разговоре с товарищами, коллегами и другими людьми я предпочитаю говорить больше о своих интересах, нежели об интересах других людей:
   а) нет
   б) не всегда и не со всеми
   в) да
   12. Испытываете ли Вы потребность в анализе своих поступков, действий?
   а) да
   б) не всегда
   в) в большинстве случаев нет
   13. Как правило, мне удается запомнить имена людей, с которыми меня знакомят где-либо:
   а) да
   б) не всегда удается запомнить
   в) многих имен не запоминаю
   14. При встречах со знакомыми большую часть времени говорит мой собеседник:
   а) да
   б) не всегда
   в) нет
   15. У меня, как правило, не хватает времени интересоваться другими людьми, с которыми приходится общаться:
   а) интересуюсь почти всеми, с кем общаюсь
   б) иногда проявляю интерес
   в) да
   16. Мне не удается подолгу удерживать в памяти знания и личностные качества знакомых людей
   а) да
   б) не совсем так
   в) вовсе не так
   17. При разговоре с людьми для меня характерно устойчивое настроение:
   а) в большинстве случаев не так
   б) не всегда так и не со всеми
   в) да, так и есть
   18. Разговаривая с человеком, мне удается понять его намерения, помыслы, настроение:
   а) чаще не удается
   б) не всегда и не со всеми
   в) да, так и есть
   19. При входе в новый коллектив мне удается быстро разобраться во взаимоотношениях людей:
   а) это так
   б) не всегда так
   в) да, так и есть
   20. В ссоре с другим человеком я, как правило, одерживаю победу:
   а) предпочитаю не спорить
   б) не всегда это удается
   в) да, так и есть
   21. Если докладчик или мой собеседник по моим соображениям не прав, я стараюсь высказать это и доказать его неправоту:
   а) не делаю этого
   б) не всегда так поступаю
   в) да, так и есть
   22. Свою неправоту в чем-либо я никогда не признаю:
   а) почти всегда признаю
   б) не всегда
   в) да, так и есть
   23. Дружелюбный тон в общении с людьми не во всех случаях уместен:
   а) нет
   б) иногда
   в) да, так и есть
   24. Начиная беседу с другим человеком, мне всегда удается вызвать у него согласие:
   а) да
   б) не всегда
   в) нет
   25. При разговоре с человеком я стараюсь сделать так, чтобы моя идея принадлежала ему:
   а) да
   б) не всегда
   в) нет
   26. В общении с людьми необходимо сочувственное отношение к их мыслям и желаниям:
   а) нет
   б) не всегда
   в) да
   27. Считаю, что похвала и признание достоинств собеседника совсем не лишнее в беседах с ними: а) да
   б) не всегда
   в) да
   28. Критика своих собеседников мне, как правило, удается:
   а) да
   б) не всегда
   в) мне не нравится критиковать других
   29. Мне удается легко уладить разногласия и назревающий конфликт между людьми:
   а) чаще не получается
   б) не всегда и не со всеми
   в) да, так и есть
   30. Насколько часто Вы прибегаете к анализу своей деятельности и достигнутых результатов?
   а) очень редко
   б) иногда
   в) постоянно
//-- КЛЮС К ОПРОСНИКУ --//
   Ответы в утверждениях с 1 по 5, с 11 по 15, с 21 по 25 оцениваются: а – 3 балла; б – 2 балла; в – 1 балл. В остальных утверждениях ответы оцениваются: а – 1 балл; б – 2 балла; в – 3 балла. Затем вычисляется общая сумма баллов. Уровень коммуникативной компетентности определяется по следующей шкале:
   • высокий – 74–90 баллов;
   • средний – 64–74 балла;
   • низкий – 63 балла и менее.

Словарь основных терминов и понятий

   Авторитаризм как определенный стиль поведения характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных.
   Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.
   Активность – внутренняя потребность человека в эффективном освоении внешней действительности, самовыражении.
   Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением.
   Аттракция – привлечение, притяжение.
   Группа – союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретных целей.
   Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.
   Защитный механизм – механизм поведения, препятствующий осознанию личностью истинных причин негативных переживаний. Благодаря этому личность сохраняет устойчивость поведения при конфликтных или экстремальных ситуациях.
   Интерес – мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности. В условиях формирующейся познавательной деятельности содержание интереса может обогащаться. Интерес связан с собственно человеческим уровнем освоения действительности в форме знаний.
   Конфликт – процесс, который начинается в том случае, когда одна сторона начинает ощущать негативное воздействие на нее другой стороны.
   Конгруэнтность – способность человека точно воспринимать и словесно выражать свои чувства, эмоциональные переживания.
   Мировоззрение – система взглядов на объективный мир и место в нем человека. Отношение человека к окружающей его действительности и самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, ценностные ориентации.
   Моббинг – ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.
   Мотивация – желание людей проявлять усилия для достижения целей.
   Направленность – «совокупность устойчивых мотивов, ориентирующих деятельность личности и относительно независимых от наличных ситуаций» (А. Н. Леонтьев), «динамическая тенденция личности» (С. Я. Рубинштейн).
   Подозрительность в отношениях указывает на оппозицию, недоверчивость, сопротивление влиянию извне, постоянное отстаивание своих позиций, даже если на них никто не посягает. Если это лидер, то он ведет с подчиненными оборонительную «войну», тайно тщеславен, подозрителен и мстителен.
   Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.
   Потребности – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
   Релевантная информация – информация, непосредственно относящаяся к рассматриваемому вопросу, изучаемому делу.
   Самооценка – оценка человеком ценности и значимости своей личности. Отражает степень удовлетворенности человека самим собой.
   Смысловая установка – выражение личностного смысла в виде готовности к совершению определенным образом направленной деятельности.
   Стресс – динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей и препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов.
   Толерантность – 1) устойчивость к состояниям неопределенности, стрессу, конфликту; 2) способность к терпеливости, сдержанности, неагрессивности в поведении; 3) допустимое отклонение – «граница» терпения по отношению к другому, если его поведение вызывает неприятие и непонимание.
   Уверенность в себе – переживание человеком своих возможностей как адекватных тем задачам, которые он перед собой ставит.
   Эффективность – отношение полученного результата к затратам, обусловившим его достижение.
   Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т. е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие ко всему прочему.
   Эмпатия – эмоциональная отзывчивость человека на переживания других людей.

Приложение

Структура личности

Структура характера

Структура мотивационно-потребностнойсферы

Основные потребности личности

Виды памяти

Общая характеристика речи
(по МаклаковуА.Г.)

Виды мышления

Классификация психических состояний

Типы эмоциональных переживаний

Головина Т. В., Смоленцева В. Н. Психология управления в спорте

ПРЕДИСЛОВИЕ

РАЗДЕЛ I Психологические условия и особенности управленческой деятельности

Глава 1. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

1.1. Содержание и основные понятия психологии управления

1.2. Предмет, цель и задачи психологии управления

1.3. Психологическое содержание деятельности руководителя

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Глава 2. ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Психологические аспекты лидерства и руководства

2.2. Понятие власти. Основы власти

2.3. Эффективность управления и факторы, ее обусловливающие

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Глава 3. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕНИЕМ

3.1. Общение как вид деятельности

3.2. Фазы процесса общения. Структура коммуникативного акта

3.3. Особенности межличностного восприятия

3.4. Вербальные и невербальные средства коммуникации

3.5. Психологические приемы влияния на собеседника

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Глава 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

4.1. Психологические условия принятия управленческих решений

4.2. Мотивация принятия управленческих решений

4.3. Типология руководителей в принятии решений

4.4. Приемы эффективного принятия решений

4.5. Проблемы принятия решений в рисковых ситуациях

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Глава 5. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

5.1. Сущность конфликта

5.2. Типология конфликтов

5.3. Стили конфликтного поведения

5.4. Психологические механизмы разрешения конфликтов

5.5. Личность руководителя в конфликте

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Глава 6. ПСИХОЛОГИЯ ВЛИЯНИЯ

6.1. Виды психологического влияния

6.2. Механизмы манипулятивного воздействия и защиты от манипуляций

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

РАЗДЕЛ II Психологические аспекты организационных и управленческих закономерностей в сфере физической культуры и спорта

Глава 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРЕНЕРА

7.1. Основные функции тренера

7.2. Стили руководства тренера

7.3. Управление общением в команде

7.4. Лидерство в спорте

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Глава 8. ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ В СПОРТИВНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Взаимопонимание – предпосылка эффективности в общении

8.2. Стили педагогического общения и барьеры в общении

8.3. Коммуникативная компетентность как условие успешности педагогической деятельности

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Словарь основных терминов и понятий

Приложение

Рекомендуемая литература

Головина Т. В., Смоленцева В. Н.
Психология управления в спорте

РАЗДЕЛ I
Психологические условия и особенности управленческой деятельности

РАЗДЕЛ II
Психологические аспекты организационных и управленческих закономерностей в сфере физической культуры и спорта