Гюзель Исаевна Гумерова
Управление инновационными преобразованиями

Предисловие

   Учебное пособие «Управление инновационными преобразованиями» призвано помочь слушателям в усвоения специальных дисциплин программы профессиональной переподготовки «Управление инновационным развитием отраслей и регионов», разработанной факультетом инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ в рамках инновационного образовательного проекта.
   Наиболее эффективно материал усваивается на основе знаний и навыков, полученных в ходе изучения курсов «Современные проблемы менеджмента», «Прогнозирование научно-технического развития в отраслях и регионах».
   Современный этап развития рыночной экономики в России характеризуется изменением требований к менеджменту. Значительная часть руководителей высшего и среднего звена получила образование еще в советский период. Выпускники экономических и инженерных вузов изучали теорию менеджмента, в том числе менеджмента инноваций, однако не располагают опытом принятия решений в нестандартных ситуациях. Многие учебники по менеджменту построены на разных базовых теориях и глоссариях терминов. Поэтому назрела необходимость создания комплексной интегрированной программы с ориентацией на проектирование эффективной системы управления инновационными преобразованиями в конкретной организации.
   В пособии рассматриваются практические вопросы управления инновационными процессами в качестве современного подхода к организации инновационной деятельности во всех сферах промышленной, хозяйственной и административной деятельности. Кроме того, много внимания уделено вопросам управления инновационными преобразованиями по формированию среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятий и организации. Последнее является одной из важнейших задач управления инновационными преобразованиями.
   Пособие имеет целью выработать у слушателей умения и навыки управления инновационными преобразованиями, которые помогут выбрать эффективные организационные формы инновационных преобразований и методически правильно проводить анализ внутренней и внешней инновационной среды организации.

Глава 1
Введение в теорию и практику инноватики

1.1
Цикличность инновационного развития экономики

   Современная социально-экономическая система характеризуется переходом от воспроизводственного типа развития к инновационному. Слияние производственной и научно-технической сфер предопределило этот переход, что позволило ряду государств обеспечить технологический прорыв в различных отраслях хозяйственной деятельности.
   В связи с этим для Российской Федерации особую актуальность приобретает формирование механизма стимулирования и эффективного управления инновационными процессами, т. е. механизма инновационного менеджмента. Развитие науки об инновациях (инноватики) дает возможность получать дополнительную прибыль за счет создания и внедрения новшеств.
   Научные положения инноватики базируются на теоретических положениях российских и зарубежных ученых.
   Исследовав обширный статистический материал, связанный с чередованием фаз в промышленном производстве, русский экономист Н.Д. Кондратьев в 1925 г. установил существование длинных волн, или больших циклов конъюнктуры. Он определил, что в основе длинных волн (циклов) протяженностью 40–60 лет находится смена пассивной части капитала (здания, сооружения, коммуникации, передаточные устройства и т. д.). В средние промышленные циклы протяженностью 7–10 лет входит замена активной части капитала (станочное оборудование, транспортные средства и т. п.). Короткие волны протяженностью 3–3,5 года распространялись на рыночные конъюнктурные изменения по отношению к определенным видам промышленной продукции.
   В волновой теории Н.Д. Кондратьева австрийский экономист Йозеф Шумпетер, работавший в Гарвардском университете (США), увидел возможность преодоления кризисов и спадов в промышленном производстве за счет инновационного обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. В фундаментальной работе «Деловые циклы» (1939 г.) Шумпетером приведены три разновидности циклов. Первый связан с промышленным переворотом, начало которому положило развитие промышленности в Великобритании. Второй цикл совпал с появлением железных дорог, машиностроения, пароходов и продолжился до 90-х гг. XIX в. Третий цикл был связан с появлением электроэнергии, изобретением двигателя внутреннего сгорания, развитием химической промышленности.
   В теории и методологии инноватики приведенные Шумпетером деловые циклы принято в настоящее время связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве.
   Понятие «уклад» означает обустройство, установившийся порядок организации чего-нибудь. В современной концепции жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и протяженность около 100 лет:
   ● первая фаза – зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада;
   ● вторая – структурная перестройка экономики на базе новой технологии производства, доминирование нового технологического уклада (около 50 лет);
   ● третья – отмирание устаревающего технологического уклада.
   В тесной взаимосвязи с упомянутой сменой фаз в современной инноватике принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию продуктов. Нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в недрах экономики предшествующего технологического уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на определенном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний, которые первыми применили нововведения-продукты. Они успешно развиваются, добиваясь высокой прибыли, так как находятся под защитой закона об интеллектуальной собственности.
   Однако монопольное положение на товарном рынке может неожиданно закончиться из-за конкуренции других товаропроизводителей, которые будут стремиться произвести более совершенный продукт. Поэтому организация-монополист в период стабилизации производства нового продукта, не дожидаясь, пока появятся конкуренты, своевременно приступает к продаже лицензий на технологию производства своих изделий. В результате происходит распространение нововведений-процессов, сопровождаемое массовым перераспределением капиталов в технологические цепи нового уклада в общественном производстве. Его доминирующее положение приводит к постепенному падению прибыльности производства в предшествующем укладе.
   В свою очередь, организация, которая продала лицензии, получает в итоге дополнительные средства для проведения инновационной деятельности по созданию новой и более конкурентоспособной продукции. Отсюда берет начало очередной деловой цикл, предупреждающий спад в промышленном производстве (очередная средняя волна, по Н.Д. Кондратьеву).
   Конъюнктурные изменения (короткие волны) на рынке товаров определяются многими, часто непредсказуемыми причинами, однако наиболее часто – модернизацией выпускаемой продукции отдельными фирмами и компаниями. Это рождает дополнительный спрос, продлевает жизненный цикл продукции как инновации (англ. innovation — новое научно-техническое достижение, нововведение как результат внедрения новшества).
   Технологически развитые страны перешли от четвертого к пятому технологическому укладу, вступив на путь деиндустриализации производства. В то же время в рамках четвертого уклада проводится модификация выпускаемых моделей (например, автомобилей), чего вполне достаточно как для обеспечения платежеспособного спроса в своих странах, так и для удержания рыночных ниш за рубежом.
   В российской экономике по ряду объективных причин еще не полностью использован потенциал третьего и четвертого укладов. Однако уже созданы наукоемкие производства пятого уклада (табл. 1).
   Кроме жизненного цикла технологического уклада в современной инноватике принято выделять также жизненный цикл продукции и жизненный цикл технологии производства.

   Таблица 1
   Краткое содержание технологических укладов отечественной экономики

   Жизненный цикл продукции состоит из четырех фаз. Первая – исследования и разработки по созданию нововведения, передача отработанной технической документации в производственные подразделения промышленных организаций. Вторая фаза – технологическое освоение масштабного производства новой продукции. Первая и особенно вторая фазы связаны со значительными рискоинвестициями, которые выделяются на возвратной основе. Последующий рост масштабов производства сопровождается снижением себестоимости продукции и ростом прибыли. Это дает возможность окупить инвестиции в первую и вторую фазы жизненного цикла продукции. Третья фаза – стабилизация объемов производимой продукции. Четвертая – постепенное снижение объемов производства и продаж.
   Жизненный цикл технологии производства также складывается из четырех фаз: первая – зарождение нововведений-процессов, проведение широкого круга научно-исследовательских работ (НИР) технологического профиля; вторая – освоение нововведений-процессов на объекте; третья – распространение и тиражирование новой технологии с многократным повторением на других объектах; четвертая – рутинизация, т. е. реализация нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.
   На доминирование технологического уклада в течение продолжительного периода времени оказывает влияние государственная поддержка новых технологий в сочетании с инновационной деятельностью фирм и компаний. Нововведения-процессы улучшают качество продукции, способствуют снижению издержек производства и обеспечивают устойчивый потребительский спрос на рынке товаров.
   Таким образом, инноватика включает знания о деловых циклах, технологических укладах, инновационных процессах, а также о жизненных циклах продукции и технологии производства. Следовательно, понятие инноватики значительно шире и глубже по своему содержанию в сравнении с термином «инновация». Эти знания дают возможность видеть перспективу долгосрочного технико-экономического развития общественного производства, оказывать влияние на изменения в фазах деловых циклов, а за счет инноваций – уменьшать периоды спада производства и содействовать подъему деловой активности в промышленности.

1.2
Современные воззрения на инновации

   В современной экономической литературе существуют широкий и узкий подходы к толкованию термина «инновация».
   В широком понимании под инновацией подразумевают осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. В рамках данного подхода различные специалисты определяют нововведение либо как результат целесообразной творческой деятельности, практическое применение которого приводит к существенным изменениям в функционировании системы, либо как процесс внедрения нового вместо ранее действовавшего, но устаревшего.
   В узком смысле инновация – новое техническое решение, осуществленное на практике.
   Следует отметить, что представление инновации как новой техники является, по мнению многих специалистов, некорректным. Термин «новая техника» характеризует производственную сферу, в то время как инновации охватывают все сферы деятельности общества: производственную, экономическую, организационную, правовую, социальную.
   Официальные российские документы трактуют инновацию как конечный результат инновационной деятельности, реализованный в виде нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.
   В соответствии с международными рекомендациями инновацией признается конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, либо в виде нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.
   Итак, нововведением мы будем считать существенное изменение в любой области общественного развития, направленное на достижение положительного эффекта и реализованное на практике.
   Главной особенностью инновации является ее практическое использование и получение коммерческой выгоды или, иначе говоря, получение коммерческой выгоды от практического использования.
   Нововведения создаются для улучшения финансового состояния предприятия и получения выгоды – прямой («живые деньги») и/ или косвенной (долгосрочные конкурентные преимущества). Инициатор инновационного процесса при выборе направления разработки ориентируется на будущие высокие прибыли от коммерческого использования инновации.
   В отличие от инновации новшество, разработанное, но не внедренное в практической деятельности, называется новацией.
   В условиях рынка признаком инновации считается ее потребительская новизна. При этом продукция (услуга, метод и пр.) должна быть новой для конкретного потребителя (конкретного рынка), а не обладать глобальной новизной (быть новой для всех).
   Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями.
   Одним из побудительных мотивов создания новшеств является конкуренция на рынке, т. е. инновации связаны с рынком. Конкуренция стимулирует предприятия разрабатывать и внедрять новинки либо для удержания своих позиций на рынке, либо для освоения нового сегмента и получения дополнительных конкурентных преимуществ (в зависимости от инновационной стратегии фирмы).
   Американский специалист в области управления Питер Друкер утверждал, что «нововведение – особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг». Успех предпринимательства зависит от постоянного поиска идей для осуществления изменений внутреннего и внешнего характера.
   Связь инновации с рынком является взаимообусловленной: неудовлетворенный рыночный спрос стимулирует создание и внедрение новшества; в свою очередь появление инновации на рынке изменяет соотношение спроса и предложения, формирует новые рыночные сегменты, порождая новые рыночные потребности.
   Инновация – продукт научно-технического прогресса. Существенные новшества создаются на базе крупных научных открытий. Интеграция науки, техники и производства определяет предпосылки для возникновения и внедрения нововведений.
   Существует тесная связь между научной и производственной сферами. Это обусловлено тем, что в современных условиях устойчивый экономический рост достигается за счет ускорения процессов внедрения в хозяйственный механизм новых решений и обеспечения непрерывности инновационной деятельности.
   Процесс создания и внедрения инноваций ориентирован на получение положительного эффекта, который выражается в виде «живых денег» и / или конкурентных преимуществ, приобретаемых фирмой. При угрозе развития кризиса на предприятии своевременно предпринятые инновации могут позволить устранить возникшую опасность и предотвратить кризис.
   Однако положительный эффект в инновационной деятельности не всегда достижим, поскольку нововведения являются специфическим продуктом. Эта специфика заключается в неопределенности, возникающей при практическом использовании новшества, особенно при выводе на рынок нововведений-продуктов. Так, около 90 % инноваций не воспринимается рынком, поскольку существует масса факторов, влияющих на эффективность продвижения нововведения и затрудняющих прогнозирование масштабов его распространения.
   Таким образом, инновационная деятельность является областью высоких рисков. По этой причине внедрению новой наукоемкой продукции на рынок должна предшествовать правильно организованная рекламная кампания, в процессе которой потребитель информируется о характеристиках новинки. Информационное обеспечение инновационных процессов считается основным элементом внедрения и масштабного распространения новшеств.
   Нововведения – это результат планируемой и скоординированной деятельности субъектов инновационного процесса: разработчиков (научно-исследовательские институты, инжиниринговые компании), инвесторов (финансовые организации или крупные компании, венчурные фонды), внедренческих фирм. Качественное управление процессами нововведений позволяет значительно снизить инновационные риски и увеличить эффект от коммерциализации. Изменения, происходящие на предприятии спонтанно, инновациями не являются.
   Таким образом, нововведение:
   ● является результатом планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы;
   ● это новшество, реализованное на практике;
   ● может способствовать преодолению кризисов на макро– и микроуровнях, увеличивает конкурентоспособность;
   ● связано с рисками.
   Наконец, объектами изменений, осуществленных в результате внедрения инновации, могут быть техническая, технологическая, организационно-управленческая, финансовая, социальная, экологическая, правовая и прочие сферы.

1.3
Государственная инновационная политика

   Во всем мире инновации являются движущей силой социально-экономического развития. В вопросах регулирования и стимулирования инновационной деятельности главная роль отводится государственным структурам управления. Функции государства заключаются в обеспечении благоприятных условий для инициирования, создания и трансфера инноваций с целью повышения их экономической, социальной и экологической эффективности.
   Главными направлениями государственной инновационной политики РФ являются:
   ● аккумулирование инвестиционных ресурсов для финансирования приоритетных направлений научно-технической и инновационной деятельности за счет государственных и частных структур;
   ● формирование и совершенствование законодательного обеспечения инновационных процессов, правовая защита интеллектуальной собственности;
   ● экономическое стимулирование инновационной деятельности на предприятиях различных форм собственности через систему налоговых льгот и регуляторов;
   ● формирование инновационной инфраструктуры, включая информационное обеспечение научно-технических и инновационных процессов;
   ● создание благоприятного климата для поддержки малых инновационных предприятий;
   ● развитие международной кооперации в инновационной сфере;
   ● повышение общественного статуса инновационной деятельности.
   Для реализации основных положений государственной инновационной политики образованы фонды, обеспечивающие поддержку инновационных процессов на предприятиях, в частности:
   ● Российский фонд фундаментальных исследований осуществляет предоставление безвозмездных целевых субсидий для поощрения развития перспективных направлений фундаментальной науки;
   ● Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (разработка и реализация наукоемких инвестиционных проектов с участием малых инновационных предприятий);
   ● Венчурный инновационный фонд (финансирование высокорисковых научно-технических проектов);
   ● Российский фонд технологического развития (финансовая поддержка прикладных НИОКР);
   ● Федеральный фонд производственных инноваций (производственно-технологическая поддержка создания и практического освоения новой наукоемкой продукции и высоких технологий);
   ● Российское объединение информационных ресурсов научно-технического развития (Росинформресурс).
   Для реализации инновационного развития экономики страны целесообразно реализовать:
   ● стратегию наращивания – использование собственных разработок для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынках;
   ● стратегию заимствования – использование идей, лежащих в основе чужих разработок, и создание на их основе конкурентоспособной продукции с использованием собственного потенциала;
   ● стратегию переноса – использование современных разработок зарубежных компаний.
   Одним из эффективных способов стимулирования инновационных процессов является предоставление льгот по налогообложению. В мировой практике применяются следующие формы налогового регулирования:
   ● снижение ставок налога на прибыль инновационных предприятий;
   ● уменьшение суммы налоговых платежей на прирост инновационных затрат;
   ● предоставление «налоговых каникул» на прибыль от инновационной деятельности в течение нескольких лет;
   ● уменьшение налогооблагаемой прибыли на величину стоимости научного оборудования;
   ● ускоренная амортизация основных производственных фондов инновационного предприятия и пр.
   В России предусмотрен ряд льгот по налогообложению субъектов научно-технической и инновационной деятельности.
   Инвестиционный налоговый кредит (ИНК) – предоставление отсрочки налоговых платежей с последующей поэтапной уплатой суммы кредита и начисленных процентов. ИНК может быть предоставлен по налогу на прибыль организаций при наличии следующих оснований:
   ● проведение НИОКР либо технического перевооружения производства, в том числе для создания рабочих мест для инвалидов и защиты окружающей среды от загрязнения промышленными отходами;
   ● осуществление внедренческой и инновационной деятельности, в том числе создание новых или совершенствование применяемых технологий, создание новых видов сырья;
   ● выполнение особо важного заказа по социально-экономическому развитию региона или предоставление особо важных услуг населению.
   Срок действия ИНК составляет от 1 года до 5 лет, в течение которых ежегодные налоговые платежи могут быть снижены на 30–50 % в зависимости от оснований. Проценты по ИНК начисляются в размере от 0,5–0,75 ставки рефинансирования Центробанка РФ.
   От уплаты налога на добавленную стоимость освобождаются организации, выполняющие НИОКР за счет средств бюджета, а также средств Российского фонда фундаментальных исследований, Российского фонда технологического развития и образуемых для этих целей внебюджетных фондов; учреждения образования и науки, выполняющие НИОКР на основе хозяйственных договоров.
   Льготы по земельному налогу предусмотрены для научно-исследовательских учреждений.
   Уменьшение налогооблагаемой базы на суммы затрат, связанных с изобретательством и рационализаторством.
   Уменьшение величины Единого вмененного налога (ЕВН) до 4 % для индивидуальных предпринимателей.

Контрольные вопросы

   1. Основные идеи волновой теории Н.Д. Кондратьева.
   2. Технологические уклады (по Й. Шумпетеру).
   3. Главная особенность инноваций.
   4. Основы государственной инновационной политики.
   5. Фонды поддержки инновационных процессов на предприятии.

Глава 2
Нововведения как объект инновационного управления

2.1
Общие понятия

   Новация (новшество) – открытие (новое знание), новый продукт, способ или метод, организационная структура, порядок. С момента его применения и распространения новшество превращается в нововведение (инновацию) – конечный продукт инновационной деятельности. Инновация (нововведение) – это новшество, используемое в практической деятельности. Инновационный процесс включает создание новшества и проведение необходимых изменений для его использования.
   В общем виде инновационный процесс заключается в получении и коммерциализации изобретений, технологий, продуктов или услуг. Таким образом, чтобы быть принятой рынком, инновация должна удовлетворять спрос и приносить прибыль пользователю. Инновация – прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, продуктов, услуг, организационно-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Наличие спроса свидетельствует о конкурентоспособности и общественном признании новшества.
   Инновационный процесс – процесс создания, освоения и распространения новшества, который состоит из четырех этапов. Первый этап – фундаментальные теоретические исследования, проведение поисковых НИР, результатом которых являются открытия и новые теоретические знания. Фундаментальные исследования проводятся академическими и научно-техническими организациями промышленности, вузами. На втором этапе происходит «овеществление знаний», поиск областей практического использования, внедрение в практическую среду. В научно-технических организациях промышленности и лабораториях вузов выполняются прикладные НИР. Инвесторами на данном этапе выступают государство и частные предприятия. Третий этап – опытно-конструкторские разработки (ОКР), имеющие целью создание конкретных продуктов, процессов и т. п., выполняется в лабораториях, конструкторских бюро, опытных производствах предприятий, кафедрами вузов. Основной источник финансирования – частные и государственные инвестиции. Особенность финансирования работ на втором и третьем этапах – высокая вероятность получения отрицательного результата, как следствие – наличие экономического риска. Поэтому инвестиции этих периодов называются рискоинвестициями. Этап заканчивается передачей в производство технической документации. На последнем этапе осуществляется масштабное освоение производства новшества и его дальнейшая коммерциализация.
   Выведение инновации на рынок включает две фазы: распространение и диффузию. Распространение – информационный процесс, скорость которого зависит от особенности восприятия информации различными организациями, от их готовности к изменениям, способности к практическому использованию инноваций, а также от мощности коммуникационных каналов и их формы. В этой фазе создаются предпосылки для последующего использования инновации, полезный эффект еще не реализуется. Распространение заканчивается организацией производства нового продукта.
   Диффузия – распространение освоенной и использованной новации. На этом этапе растет число производителей и потребителей нового продукта. Скорость диффузии зависит от свойств нововведения, свойств социальной системы, способа передачи информации по коммуникационным каналам и способности организаций к восприятию новаций.
   Свойства инновации определяются ее преимуществами в сравнении с традиционными решениями, совместимостью со сложившейся практикой и существующими технологиями, сложностью и опытом внедрения. Свойства социальной системы определяются соотношением субъектов инновационного процесса. Новаторы – генераторы идей, заинтересованные в получении дохода от создания и использования изобретений. Ранние реципиенты – пионерские организации, первые освоившие новшество и стремящиеся к получению прибыли в результате выведения его на рынок. Раннее большинство – предприятия, которые первыми внедрили новшество в производство и получают дополнительную прибыль за счет его монопольного использования. Отстающие – фирмы, которые запаздывают с нововведениями и выпускают новые, но уже морально устаревшие продукты. Особенность диффузии инновации: на ранних стадиях ее потенциальная прибыльность неизвестна, по мере накопления опыта внедрения и использования новшества неопределенность и риск уменьшаются, но при этом снижаются потенциал рыночного проникновения и прибыльность. Для быстрого распространения инновации на рынке необходимы развитая инфраструктура инновационного процесса, большое количество пионерских организаций, готовность фирм к изменениям и развитые коммуникационные каналы. Инновационный процесс заканчивается утилизацией продукта.
   Таким образом, инновационный процесс заключается в получении и коммерциализации продуктов и услуг, технологий и решений производственного, финансового, административного или другого вида интеллектуальной деятельности. Этот процесс включает параллельно-последовательную научно-исследовательскую, научно-техническую, инновационную, производственную деятельность и маркетинг. Жизненный цикл инновации (ЖЦИ) шире жизненных циклов продукта (услуги) (ЖЦП) и товара (ЖЦТ), включает их и заканчивается одновременно с ними. Начало ЖЦП совпадает с окончанием второй фазы ЖЦИ, когда определена область практического использования нового знания. В соответствии с международной системой ISO 9000 он включает маркетинг (поиск и изучение рынка), проектирование (разработку технологических требований), разработку продукта, материально-техническое снабжение, подготовку и разработку производственного процесса, производство; контроль, проведение испытаний и обследование; упаковку и хранение, реализацию и распространение продукции, монтаж и эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание, утилизацию продукта после использования. ЖЦТ начинается по окончании фазы ОКР (первый этап ЖЦП) и включает выпуск и поступление на рынок первых промышленных серий продуктов и заполнение товаром свободной ниши, рост продаж, замедление роста и стабилизацию объема продаж, спад продаж.

2.2
Содержание инновационной деятельности

   Инновационная деятельность включает процесс преобразования научных знаний в новые виды продуктов, технологий и услуг, маркетинг, а также в комплекс технологических, экономических и организационных мероприятий, которые приводят к инновациям в различных областях деятельности человека. Она осуществляется на всех этапах инновационного процесса, а также при модернизации продукции, совершенствовании технологии и услуг, снижении себестоимости продукции и повышении прибыльности.
   Инновационная деятельность – это создание и проведение изменений в области новых продуктов, методов и т. п., их внедрение, освоение и распространение. Она направлена на обновление продукции и способов ее производства и реализации.
   Основные компоненты инновационной деятельности: новшества, инновации и инвестиции (рис. 1).

   Рис. 1. Связь между основными компонентами инновационной деятельности

   Новшества формируют рынок новаций, основной товар которого – продукт интеллектуальной деятельности. На него распространяются авторские права, оформляемые в соответствии с международными, федеральными, корпоративными и другими законодательными и нормативными актами. Изобретение – новое, обладающее существенными отличиями техническое решение задачи, которое дает положительный эффект, улучшает качество продукции, улучшает условия труда и обеспечивает его безопасность.
   Часть новшеств находит практическое применение и создает рынок инноваций. Одновременно с этим менеджеры и организации приобретают опыт по эффективному проведению изменений и превращению идей в практический результат. Конкуренция заставляет предприятия повышать технический уровень производства, улучшать качество товаров и услуг, совершенствовать организацию производства и управления, сокращать издержки и совершенствовать систему обслуживания, следовательно, участвовать в формировании рынков новаций и инноваций и выступать потребителями их товара. С другой стороны, если новация или инновация не отвечает интересам организаций, рынок отвергает ее независимо от научной или практической ценности.
   Создание новшества и его переход в инновацию требует затрат материальных, временных, финансовых и других видов инвестиций. Размер инвестиций в инновацию, срок их окупаемости, прибыльность будущей инновации и риск неудачи – основные критерии, по которым оценивают перспективность проведения инновационных изменений.
   Рынок капитала выполняет две основные функции – мобилизации и размещения капитала. Он включает следующие виды инвестиций: интеллектуальные, прямые (земля, здания, оборудование и т. п.), портфельные и финансовые. По экономической сути и целям различают реальные и финансовые инвестиции. Первые заключаются в приобретении земли, средств производства, других видов активов, необходимых для ведения бизнеса. Финансовые инвестиции – покупка ценных бумаг различных эмитентов юридическими и физическими лицами.
   Определяющую роль в инновационном процессе играют долгосрочные инвестиции. До принятия инновации рынком размер инвестиций растет. Сначала вложения в фундаментальные исследования осуществляет государство на безвозмездной основе. Остальные этапы инновационного процесса финансируются на возвратной и конкурсной основе государством, юридическими и физическими лицами. Поскольку реакция рынка на создание новшества и инновации еще не определена и риск их отторжения велик, инвестиции данного периода имеют рисковый характер. Максимального значения инвестиции достигают к моменту выведения инновации на рынок, когда необходимы вложения в производство для расширения производственных мощностей, подготовки персонала, проведения рекламной кампании и действий по продвижению товара. Вложения инвесторов в инновационный процесс окупаются после принятия инновации рынком в период ее распространения.
   Главная особенность инвестирования инновационного процесса – высокая степень риска невозврата вложений в новое, неизвестное. Поэтому наиболее перспективным видом инвестиций является покупка ценных бумаг, которые позволяют инвестору реализовать три основные цели – безопасность, доходность и рост вложений. По сравнению с другими видами инвестиций ценные бумаги (ЦБ) минимизируют риск потерь капитала, обеспечивают получение дохода через дивиденды или проценты и увеличение капитала за счет роста рыночной цены на ЦБ. В мобилизации капитала ЦБ выполняют следующие функции: обеспечение финансовой гибкости, развитие частного сектора, привлечение инвестиций и поддержание конкуренции в финансовом секторе. На состояние рынка капитала и степень его развития оказывают влияние макроэкономическая политика государства, объем приватизации, налоговая политика, развитость финансового сектора экономики, система ценообразования, уровень информационных технологий, совершенство законодательства.
   Эффективность инновационных процессов и взаимодействие между рынками новшеств, инноваций и капитала определяется состоянием и степенью развития инфраструктуры, которая включает финансовые институты: банки, страховые и инвестиционные компании, пенсионные и венчурные фонды, а также консалтинговые фирмы, биржи, СМИ.
   Современные тенденции в направлении научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятий включают рост в ассортименте продукции доли наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих услуг (инжиниринговых, консультационных и лизинговых), сокращение жизненного цикла продукта, стремление к постоянному обновлению продукции и снижению издержек производства в целях повышения конкурентоспособности традиционных продуктов.
   Инновационный менеджмент – управление нововведениями. Его главные цели: определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности; разработка и выпуск новых видов продукции; проведение изменений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.
   Сфера деятельности менеджеров включает проведение единой инновационной политики, рассмотрение проектов по созданию новых продуктов, разработку планов и программ инновационной деятельности, разработку и внедрение новой продукции, проведение изменений, координацию деятельности подразделений в этой области, обеспечение инновационного процесса персоналом, финансовыми и другими ресурсами, создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от зарождения идеи до серийного выпуска продукции.

2.3
Управление развитием

   Управление инновациями подразумевает наличие инновационной установки в организации. Главное в инновационном менеджменте – даже не научно-технические исследования, а создание инновационной организации, которая работает для постоянной и продуктивной инновации, в которой изменения становятся нормой. Процветающая экономика опирается на талант и усилия предприимчивых людей, способных направить наличные ресурсы организации и общества туда, где они дают наибольшую отдачу. На традиционных предприятиях сосредоточение всей власти, всей экономической инициативы в руках чиновников центрального аппарата ведет к постепенной стагнации, поскольку никто из них почти ничего не предпринимает, ибо сложилось положение, что инициатива бывает наказуема.
   В последние годы в развитом мире возникла новая предпринимательская экономика, преобразившая рынок труда и общество. Она основана на превращении инновации из блестящей идеи в организованную деятельность, а предпринимательства – из гениальной импровизации в систематическое предпринимательское управление и целенаправленные инновации. Инновация из технического превращается в экономический и социальный термин, поскольку критерии инноваций обусловлены изменениями в экономической и социальной среде, поведении людей как производителей и потребителей инноваций. Вопреки традиционному мнению инновация создает скорее новое богатство и новый потенциал для действий, чем новый продукт или знание.
   В инновационных организациях знают, что такое инновация, понимают ее динамику, имеют инновационную стратегию, знают, что инновации требуют иных задач, целей, планов и измерений результатов, нежели в обычном бизнесе, имеют особую структуру и инновационный менеджмент. Чтобы управлять инновациями, не надо быть техником: они обычно так погружены в свою специальность, что редко замечают события, происходящие за ее пределами.
   Менеджер по инновациям не обязательно должен быть экономистом. Он должен предвидеть уязвимые места и возможности, что плохо соответствует складу ума и характеру работы экономистов. Последние занимаются инновациями только после того, как они станут массовыми и проявятся в статистических отчетах, с которыми они работают. Менеджер по инновациям должен знать динамику, структуру и предсказуемость инноваций. Преодоление сопротивления изменениям со стороны руководителей и исполнителей – одна из центральных задач менеджмента. Правильный путь ее решения – создание инновационной организации, в которой изменения – норма, а не исключение; возможность, а не угроза.
   Если в традиционной организации высшее руководство – окончательный судья, а его главная прерогатива – право вето, право говорить «нет» в ответ на новые, недостаточно проработанные идеи, то в инновационной организации высшее руководство превращает непрактичные, «сырые» идеи в конкретную инновацию. Оно прислушивается к идеям и принимает их всерьез, так как знает, что новые идеи всегда непрактичны, что на ранних стадиях нет способа, позволяющего отличить глупость от гениальной идеи. Обе кажутся одинаково блистательными и одинаково нереальными. Надо просеять много «глупых» идей, чтобы выявить одну жизнеспособную.
   В такой организации высшее руководство – главная движущая сила инноваций, и это требует перестройки отношений между руководством и коллективом. Высшее руководство ставит задачу регулярно встречаться с персоналом для выяснения вопроса, какие возможности видят люди. Оно реализует установку на обучение как непрерывный процесс для всех членов организации. Никто не должен считать, что уже все знает. Сопротивление изменениям заключается в невежестве и страхе перед новым и неизвестным. Если на изменения смотрят как на возможность, то страха не будет. Награда – участие в работе над новым и признание достижений.
   Благодаря системе пожизненного найма в Японии у людей отсутствует страх потери работы вследствие предложения новых идей.
   В новаторской организации инновационная деятельность выделяется в отдельные организационные подразделения вне текущего производства. Нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже есть. И то и другое – сложные задачи. Люди, занятые обеспечением текущих операций, не имеют достаточного времени и средств для создания нового бизнеса; наоборот, забота о завтрашнем дне не оставляет времени на заботу о дне сегодняшнем. Обе задачи жизненно важны для организации. Попытки встроить инновационную деятельность в существующие структуры приводят к конфликту между старым и новым. Новое видится как угроза сложившимся привычкам, его лишают ресурсов, необходимых для инновации. Способнейшие люди остаются в традиционных областях, которые еще определяют возможность продвижения по службе.
   Децентрализация компании General Electric по продуктовому признаку и возложение на руководителей продуктовых направлений ответственности за текущую и инновационную деятельность не дали положительных результатов. Они не занимались инновациями. Причины: руководители не имели ни времени, ни мотивов способствовать выходу инноваций, подлинная инновация не является продолжением текущей деятельности, ее сложно включить в текущие задачи, технологию, процессы.
   Инновация должна быть организована как бизнес, а не как функция. Это подразумевает отказ от строгой временной последовательности: исследования – разработки – производство – маркетинг. Эти функции рассматриваются как части единого процесса создания нового бизнеса. Время и порядок выполнения функций определяется логикой ситуации, а не заранее разработанной последовательностью. В традиционной организации работа планируется, начиная оттуда, где мы находимся, по направлению туда, куда мы идем; в инновационной – оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны сделать, чтобы туда попасть. Поэтому в инновационной организации менеджер инновационного проекта ставится во главе чего-то нового, как только решено, что оно заслуживает внимания, и инновационная команда создается вне существующих структур, как автономное подразделение, обособленное от текущих операций.
   Обособленным должен быть и инновационный бюджет. В первую очередь потому, что подходы к формированию текущего и инновационного бюджетов различны. В текущем производстве вопросы к формированию бюджета: «Нужно ли нам это?» и «Можно ли без него обойтись?». Если ответ: «Да, нам это нужно», то неминуем следующий вопрос: «Каков минимальный уровень ассигнований на поддержание данной работы?». В инновационной деятельности вопросы следующие: «То ли мы делаем?» и если ответ положительный, то «Каков максимум способных людей и ключевых ресурсов, который можно продуктивно включить в работу на данной стадии?».
   Чтобы избежать сопротивления со стороны финансового руководства, расходы на инновационные проекты должны включаться в отдельный бюджет. На первых этапах инновация требует только инвестиций и не дает прибыли. Она портит финансовые показатели обычных подразделений. Только после выведения на рынок в коммерческих размерах и успешных продаж в течение двух и более лет она может быть включена в бюджет текущей деятельности.
   Оплата усилий инновационных подразделений содержит противоречия: с одной стороны, нужны способные люди, которым необходимо хорошо платить, с другой – результаты известны будут только через несколько лет. Для решения проблемы изобретаются методы, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, с обещанием большой награды в будущем. Компенсация должна соответствовать экономической реальности инновационного процесса, в котором риск велик, а награда в случае успеха огромна. При этом легче определить, чего делать не следует, чем дать позитивные рекомендации.
   Необходимо помнить, что люди, берущие на себя ответственность за решение инновационной задачи, рискуют. Обещание большой награды сковывает компанию. Предприятие-наниматель должно разделить риск и гарантировать возможность возвращения на прежнее рабочее место, с прежней оплатой. Нельзя награждать за неудачу, как и нельзя наказывать за неудачную попытку.
   Инновационная деятельность требует жесткой самодисциплины. Менеджер лишен обратной связи – от результатов к усилиям и инвестициям. Существует искушение вкладывать средства в перспективную инновацию без всяких результатов. Поэтому важно продумать, чего ожидать и когда. И иметь в виду три вопроса: «Какова вероятность успеха?», «Каков риск неудачи?», «Каковы необходимые усилия и расходы?». Ожидания могут меняться под влиянием событий. Но если нет промежуточных результатов, прогресса, то инновация становится неуправляемой. Важно уметь предугадать момент прекращения работы над инновацией, не дающей желаемых результатов. Если реальность не соответствует высоким ожиданиям, необходимо прекратить вкладывать силы и средства. Неудачники неспособны ликвидировать проект и признать, что идея вылилась в потерю времени, кадров и денег. Инновационные подразделения следует подчинить непосредственно одному из членов высшего руководства, у которого нет иных функций кроме того, чтобы направлять, помогать, советовать и контролировать работу таких подразделений. Только в этом случае можно реализовать инновационную стратегию фирмы и достичь поставленных целей развития предприятия.
   Переход от традиционной к инновационной организации связан с необходимостью изменения функций управления и мышления руководителей и исполнителей с функционального на проектное (инновационное). Если первое обусловливает ограниченность восприятия задач и уход от ответственности за конечный результат всего дела, то второе предполагает, что все функции, включая проектирование, маркетинг, производство, являются звеньями одной цепи. Поэтому они должны служить одной цели: решению проблем потребителя через выпуск нового продукта. Инновация всегда должна быть направлена на рынок, на удовлетворение потребностей, а не на продукт. Ориентация на продукт ведет только к чудесам технологии и обескураживающим результатам. Подобный переход связан с реализацией следующих этапов:
   ● осознание необходимости наличия инновационной установки и стратегии;
   ● организация действующей цепочки: лидер – концепция – команда – полномочия;
   ● реализация стратегического инновационного маркетинга;
   ● сегментирование рынка и позиционирование продукта;
   ● ранжирование и инвестиции стратегических задач по установленным приоритетам потребления ресурсов и очередности решений;
   ● обеспечение качества работ, организация бездефектной работы;
   ● переход на отношения стратегического партнерства с поставщиками, партнерами, потребителями;
   ● сжатие процесса во времени, переход на параллельно-итерационный метод работы;
   ● проведение организационно-структурных инноваций;
   ● реализация операционного инновационного маркетинга: подготовка продукта к рынку, организация сервиса и поддержки продукта;
   ● реализация операционных инноваций: работа с текущими разработками и проведение изменений.
   Исходные условия для начала внедрения инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны, так как организации больше думают не о развитии, а о выживании в сегодняшней ситуации. Только нацеленность на постоянное развитие позволит организации успешно конкурировать на рынке сегодня и в будущем. Именно это и требуется осознать.
   Для проведения операционных изменений достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегические изменения требуют лидера, способного объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса. Только лидер может выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные) и единственно возможные решения в тупиковых ситуациях, только ему в этих случаях могут поверить люди. Лидер способен выдвигать, поддерживать и развивать новые идеи и концепции их реализации, опираясь на возможности и потенциал сотрудников, на знания и предвидение состояния внешней среды. Помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению лидер определяет принцип построения структуры новой организации, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок, работать в команде и продвигать дело в координации с другими подразделениями и исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом. Соответствующие руководители подбираются исключительно по деловым качествам, исходя из намеченной структурной схемы. Для успешной инновационной деятельности предприятие должно встроить предпринимательство в свою систему и выявлять собственных сотрудников с предпринимательским потенциалом. Отсутствие команды высшего руководства – причина неудач многих организаций, особенно инновационных. При создании такой команды необходимо следующее:
   ● определить ключевые виды деятельности, те специфические области, от которых зависит успех предприятия (две присутствуют всегда – управление финансами и людьми);
   ● определить, что каждый из ключевых сотрудников фирмы делает хорошо;
   ● выявить, кто лучше всего подходит для деятельности в каждой определенной области и может взять на себя ответственность на данном участке работ;
   ● в каждой ключевой области установить цели, задачи и сроки их достижения;
   ● окончательную ответственность несет руководитель проекта, поэтому он должен обеспечить себя необходимой информацией.
   При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Они чрезмерно нагружаются ответственностью, но не обладают достаточными правами. В инновационной организации, организованной по проектному принципу, такой путь нецелесообразен. Команде предоставляются широкие полномочия по решению своего круга вопросов по применению различных технологий и ресурсов, что повышает мобильность и ответственность руководителей и исполнителей. Преобразование структуры организации – залог успеха.
   Реализация стратегического инновационного маркетинга предполагает сегментирование рынка и позиционирование инновации. Руководитель нового подразделения (инновационного проекта) должен решить, какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Он в самом начале должен предвидеть появление иных возможностей по сравнению с теми целями, что планировались в начале инновационного проекта. В противном случае будут созданы возможности для конкурентов. Типичная ошибка: предприниматель знает заранее, для чего предназначена инновация. Если появляются новые возможности, он их отвергает.
   Особенность изучения рынка: нельзя исследовать рынок для чего-то нового, чего еще нет на рынке. Чтобы не упустить возможность, необходимо изучать малейший интерес со стороны непредвиденных покупателей. Нельзя жалеть времени на клиентов и собственных продавцов. Необходимо и наблюдать, и слушать, и постоянно помнить, что продукт или услуга определяется покупателем, а не продавцом. Величайшая опасность – знать лучше покупателя, каким должен быть продукт или услуга, как его покупать или использовать. Предприятиям платят за удовлетворение покупателей, а не за их перевоспитание.
   В силу ограниченности ресурсов необходимо ранжирование задач по приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений. Неудачи многих инноваций и новых предприятий на стадии роста (успешный запуск продукции и растущие прибыли) во многом объясняются их неспособностью своевременно найти инвестиции, необходимые для дальнейшего развития, потерей финансового контроля, беспорядком в издержках и запасах. Рост нового предприятия, развитие инновации требуют постоянной финансовой подпитки. Поэтому необходимы анализ, прогноз и управление денежными потоками. Найти деньги в спешке нелегко и всегда разорительно, поскольку отвлекает ключевых людей в самый критический момент. Как правило, в период экстренного поиска денег возникают наибольшие возможности, которые безнадежно упускаются из-за нехватки времени. Надежный прогноз – наихудший. Он допускает, что счета придется оплачивать на два месяца раньше, а платежи поступят на два месяца позже. Худшее, что может случиться, – временный избыток денег. За год вперед желательно знать, сколько денег понадобится, когда и на какие цели. В этом случае можно всегда вовремя профинансировать денежные потребности. В период роста необходима реструктуризация капитала, поскольку первоначальные источники (частные фонды, капитал учредителей) становятся недостаточными.
   Для завоевания рынка в долгосрочной перспективе инновация должна отвечать соответствующим требованиям потребителей по качеству с самого начала ее внедрения. Чтобы обеспечить это, управление должно ориентироваться на стратегическое партнерство с поставщиками, партнерами и потребителями.
   При современных темпах обновления рынка необходимо сжатие инновационного процесса во времени. Даже применения наиболее короткого параллельного принципа организации работ становится недостаточно. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя, поскольку для инноваций необходима многократная увязка решений, принимаемых исполнителями. Поэтому менеджеры инновационных проектов должны уделять значительно больше внимания, по сравнению с текущей деятельностью, работе с людьми. Традиционно любые изменения отрицательно воспринимаются людьми. Но степень их сопротивления и скорость адаптации у разных людей различны. Они могут выражаться как приспособленчество (полное или частичное), безразличие, бегство (обособление) и сопротивление (активное и пассивное). Для продвижения инновации необходимо своевременно распознать и устранить возможные препятствия. Менеджерам не следует жалеть время на обсуждение своих решений с исполнителями, не забывая при этом, что ответственность за рискованное решение лежит на управлении. Преодолеть сопротивление на пути инновационных преобразований можно, реализуя следующую схему работы с сотрудниками: проведение технических совещаний – обучение новому через работу – сопричастность сотрудников к инновации – моральное и материальное стимулирование – превращение критиков в единомышленников – незадействование и как крайняя мера – увольнение противников.
   Эффективная коммуникация между руководителями и исполнителями через технические совещания, совместная работа в безиерархических малых рабочих группах – «кружках качества», интенсивные консультации по инновациям, сокращение до минимума числа ступеней, через которые обмениваются информацией «низ» и «верх», возможность исполнителям самостоятельно принимать решения на своем рабочем месте, а также стимулирование инициативы существенно повышают интенсивность информационного обмена и ускоряют инновационный процесс.
   На этапе выведения инновации на рынок необходимы интенсивный операционный маркетинг (подготовка продукта к рынку, сервис и поддержка) и проведение операционных изменений инноваций как реакция на действия рынка.

Контрольные вопросы

   1. Классификация по базовым признакам новшества.
   2. Классификация по базовым признакам инновации.
   3. Особенности инновационного процесса.
   4. Этапы инновационного процесса.
   5. Особенности выведения на рынок инновации в виде распространения.
   6. Суть диффузии инновации.
   7. Особенности жизненного цикла инновации.
   8. Товар на рынке новации.
   9. Цель и задачи инновационного менеджмента.

Глава 3
Подготовка и реализация инновационных изменений

3.1
Организация управления инновационной деятельностью

   Понимание роли и значения инновационной деятельности, усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой стратегии.
   Анализ динамических процессов, происходящих внутри и вне организации, при условии стабильной ситуации в экономике в целом позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних (табл. 2).
   Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.
   Кроме того, организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества оргструктур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации в сравнении как с прежним уровнем, так и с уровнем организации конкурентов.

   Таблица 2
   Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру управления

   Важным моментом в решении организационных вопросов управления инновационными преобразованиями в организации является выбор конкретного типа оргструктуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть:
   ● от готовности организации к изменениям;
   ● основных тенденций долгосрочной технологической политики;
   ● наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;
   ● степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;
   ● состояния внутренних и внешних коммуникаций;
   ● климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.
   Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные приемы и методы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т. д.
   Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности, определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.
   Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации управления нововведениями.
   В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются организации:
   ● со специализированными структурами, обособленно управляющими инновационной деятельностью;
   ● не имеющие специализированных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями);
   ● со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.
   Важной характеристикой организации управления инновационной деятельностью является то, что в ней задействованы практически все функциональные и производственные подразделения организации. С повышением степени их участия активнее протекают инновационные процессы и пропорционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рациональной является третья форма организации управления инновационной деятельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное производство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом, собственной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли.
   Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие:
   ● организационное обособление служб перспективного развития, т. е. внедрение инновационных структур;
   ● использование рыночно-стратегических структур и их разновидностей;
   ● развитие форм горизонтальной координации, т. е. проектного управления.
   Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается:
   ● в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих служб, возглавляющих этот процесс;
   ● во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.
   От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропроизводителем.
   В мировой практике инновационного менеджмента все известные организационные формы разработки и освоения нововведений условно подразделяются на несколько больших групп:
   ● специальные подразделения по разработке новых продуктов (стали образовываться в 50-е гг.);
   ● группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы – центры по развитию новых сфер бизнеса);
   ● подразделения, объединяющие пограничные сферы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.

3.2
Структуры организации инновационной деятельности

   Одним из характерных признаков нынешнего этапа технологической революции является создание и широкое распространение в индустриально развитых странах территориальных научно-производственных систем, ориентированных на ускоренное воплощение результатов научных исследований в новую технику, технологии и материалы. Они стали важным фактором усиления отдачи науки, интеграции ее основных звеньев с производством.
   По нарастанию степени сложности такие научно-производственные системы можно расположить следующим образом: инкубаторы бизнеса, технологические парки (технопарки), технополисы, регионы науки и технологий.
   Инкубатор бизнеса — это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий деятельности малых инновационных организаций, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Инновационная организация в зависимости от ее технологического профиля покупает или арендует у инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда обязательно входит аренда помещения. Инкубационный период организации-клиента длится обычно 2–3 года, реже – 5 лет, по истечении этого срока инновационная организация покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность.
   Свое назначение инкубатор бизнеса осуществляет посредством выполнения следующих функций:
   ● обеспечение систем поддержки организаций за счет оказания материальной (осязаемой) и нематериальной (неосязаемой) поддержки. Осязаемая – это предоставление на льготных условиях помещений, места в офисе, оборудования (лабораторного и офисного), опытного производства, рекламных, информационных, консультационных услуг и пр. Неосязаемая – это обеспечение доступа начинающих и неизвестных широкому кругу предпринимателей и малых организаций к интеллектуальному потенциалу университета, связям с органами власти, крупными корпорациями, а также рекомендации и гарантии доступа к финансовым источникам;
   ● достижение успешной стратегии коммерциализации рисковой технологии. За счет создания тепличных условий на начальном этапе становления организации инкубатор должен подготовить эту организацию к действиям в рыночных условиях. За время пребывания организации в инкубаторе она должна стать успешной, т. е. построить свои каналы товародвижения, разместить производство, найти первых покупателей и получить первые заявки и контракты;
   ● осуществление бизнес-образовательной функции в виде обучения в свободной обстановке или организации бесплатных семинаров, обеспечение условий для овладения практическими навыками бизнеса студентами и выпускниками университета. Высокотехнологичный бизнес ориентирован на квалифицированные кадры, вместе с тем он рискован и непредсказуем и требует от будущего предпринимателя особых личностных и психологических качеств.
   Инкубатор устанавливает критерии отбора для размещения в нем малых организаций, основу которых составляют:
   ● технологически обоснованный продукт или услуга, под которые будет реализован инновационный проект в целом;
   ● предпринимательские способности команды, претендующей на поддержку;
   ● потенциал менеджмента организации – опыт и качества лидера организации;
   ● наличие бизнес-плана инновационного проекта, в котором показываются условия успешной реализации проекта и возникающие проблемы;
   ● потенциал роста на рынке для разрабатываемой продукции – наличие емкого и перспективного рынка;
   ● создание рабочих мест в регионе – в какой степени инновационный проект позволит сохранить и создать новые места.
   Инкубаторы бизнеса могут функционировать и вне технопарков, как самостоятельные организации. В этом случае в их деятельности можно выделить ряд особенностей. Они:
   ● поддерживают только вновь создаваемые и находящиеся на ранней стадии развития организации;
   ● поддерживают не только организации высоких технологий, но и малый бизнес самого широкого спектра;
   ● не имеют земли, а следовательно, и программ привлечения на нее филиалов и представительств крупных корпораций, не могут сдавать в аренду участки под строительство офисов и других помещений самими клиентскими организациями;
   ● соблюдают политику постоянного обновления клиентов жестче, чем технопарки.
   Между инкубаторами существуют национальные различия. Особенности европейских инкубаторов: широкое участие в их организации крупных корпораций, большой уровень специализации, сильная ориентация на наукоемкий бизнес, целенаправленная поддержка безработных. Характерные черты американских инкубаторов: поддержка широкого круга предпринимательства, стремление обеспечить обязательный рост малой организации и превращение ее в среднюю, а затем и в крупную организацию.
   Отечественные инкубаторы, как правило, создаются в составе технопарков и являются первой фазой их развития. Такой подход в целом упрощает организационный проект создания технопарка в специфических условиях отечественной экономики.
   Перечень услуг (в порядке убывания их значимости), наиболее часто востребуемых отечественными малыми организациями:
   ● бизнес-планирование, поиск инвесторов и предоставление финансирования;
   ● доступ к средствам информации и связи, информационным источникам;
   ● проведение маркетинговых исследований, изучение рынка и каналов товародвижения;
   ● регистрация организации, создание команды и оказание других организационных услуг;
   ● оказание юридических консультаций и правовой защиты;
   ● предоставление помещений офисного и производственного характера;
   ● доступ к научному потенциалу;
   ● предоставление социально-бытовых услуг;
   ● предоставление в аренду оборудования и технологических линий.
   Технологический парк (технопарк) – самостоятельная организационная структура в сфере науки и научного обслуживания, создаваемая для поддержки малого научно-технического предпринимательства и формирования среды для освоения производства и реализации на рынке высокотехнологичной продукции.
   Основные задачи технопарков:
   ● превращение знаний и изобретений в технологии;
   ● превращение технологий в коммерческий продукт;
   ● передача технологий в промышленность через сектор малого наукоемкого предпринимательства;
   ● формирование и рыночное становление наукоемких организаций;
   ● поддержка организаций в сфере наукоемкого предпринимательства.
   Технопарки позволяют сформировать экономическую среду, которая обеспечивает устойчивое развитие научно-технологического и производственного предпринимательства, создание новых малых и средних организаций, разработку, производство и поставку на рынки конкурентоспособной наукоемкой продукции.
   Технологический парк осуществляет, как правило, прибыльный экспериментально-производственный трансфер, действует преимущественно со стадии опытно-конструкторских и экспериментальных работ до организации серийного производства новой продукции (освоения новой технологии), имеющей почти гарантированный спрос на рынке. Организации технопарка реализуют готовую документацию (ноу-хау), производят новый продукт (возможно малыми партиями) или участвуют в его серийном производстве. Здесь очевидна главная роль бизнес-поддержки.
   Регион, способствуя созданию и развитию технопарков, получает возможность формирования и ускоренного развития научно-производственной и социальной инфраструктуры, привлечения в регионы высококвалифицированных специалистов, поддержки и развития экономики региона и в связи с этим создания новых рабочих мест.
   Промышленным организациям предоставляется возможность в полной мере использовать потенциал научно-технического комплекса региона для увеличения конкурентоспособности своей продукции, ускоренного внедрения новых технологий, целевого отбора выпускников вузов, прошедших школу работы в малых инновационных и рисковых организациях.
   Технопарки можно классифицировать по следующим группам:
   ● исследовательский парк – осуществляет неприбыльный, как правило, фундаментально-прикладной научный трансфер, действует от стадии завершения фундаментальных исследований. Его основным объектом являются новейшие, авангардные научные идеи и вытекающие из них проекты и разработки, могущие иметь или имеющие прикладное значение, нередко в долгосрочной перспективе (свыше 10 лет). Поэтому государственная поддержка здесь должна быть определяющей;
   ● научно-технологический парк – осуществляет прибыльный или неприбыльный прикладной научно-экспериментальный трансфер, функционирует преимущественно от стадии прикладных НИОКР до стадии производства опытно-экспериментальной партии нового продукта (отработки новой технологии), нередко в среднесрочной перспективе (свыше 5 лет). Организации технопарка тиражируют техническую документацию и готовят продукт (технологию) к освоению в производстве (выпуск первой промышленной партии). Здесь следует говорить о паритетной поддержке государством и бизнесом;
   ● промышленно-технологический парк – осуществляет прибыльную деятельность, связанную с предоставлением во временное пользование площадей, помещений и оборудования для организации производства новой продукции по новой технологии. Такого рода парки могут полностью поддерживаться бизнесом.
   Технопарк отличается от традиционной производственной и внедренческой организаций тем, что:
   ● представляет собой своеобразную фабрику по производству и выпуску малых и средних инновационных организаций (непрерывное формирование нового наукоемкого бизнеса является основной функцией технопарка);
   ● как и организация, технопарк располагается вблизи источника сырья, которым в данном случае выступает интеллект, но фундаментальное отличие состоит в том, что технопарк не столько потребляет интеллект, сколько способствует его развитию, работает на него;
   ● предоставляет комплекс услуг всем, чьи предложения и проекты признаются перспективными и направленными на существенное улучшение социально-экономической ситуации в регионе, где располагается технопарк;
   ● организация не может оставаться в нем навсегда, должен соблюдаться закон кругооборота, притока свежих сил, в этом состоит принципиальное отличие технопарков от других научных и производственных структур, в которых, как правило, состав подразделений постоянный;
   ● исключительно рыночная нацеленность деятельности технопарка, т. е. здесь занимаются не просто любыми технологиями и продуктами, а теми технологиями и продуктами, которые имеют спрос на рынке, нужны потребителю.
   Технополис представляет собой целостную научно-производственную структуру, созданную на базе отдельного города, в экономике которого заметную роль играют технопарки и инкубаторы. Новые товары и технологии, разработанные в научных центрах, используются для решения всего комплекса социально-экономических проблем города. Технополисы могут быть образованы на основе как новых городов, так и реконструирующихся. Существуют также технополисы «размытого» типа; обычно они возникают на базе больших городов, которые при отсутствии четко очерченных высокотехнологичных зон располагают, тем не менее, развитыми инновационными структурами.
   Регион науки и технологий охватывает значительную территорию, границы которой могут совпадать с границами целого административного района. В экономике такого района большую роль играет инновационная деятельность, поддерживаемая технопарковыми структурами. Научно-производственный комплекс представляет здесь единое целое, поскольку новые технологии, создаваемые в научных центрах, сразу же внедряются в производственном секторе. В регионе науки и технологий функционируют крупные научные учреждения и промышленные предприятия, специализирующиеся на производстве наукоемкой продукции. В этот комплекс входят также производственная и бытовая инфраструктуры, малый и средний бизнес, фонды и финансовые институты, зоны отдыха и культурные учреждения и др. На перспективность такого региона большое влияние оказывают природные условия. Регион науки и технологий может включать технополисы, технопарки и инкубаторы, а также широкую инфраструктуру, поддерживающую научную и производственную деятельность.

3.3
Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

   Инжиниринг бизнеса — набор приемов и методов по проектированию и развитию бизнеса в соответствии с его целями. Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) положительных изменений в решающих показателях деятельности – стоимости, качестве, сервисе, темпах.
   Как отмечалось ранее, выживание организаций в современных динамично изменяющихся условиях возможно лишь при их постоянном приспособлении к этим условиям. Именно эти стратегические задачи должны решаться при проектировании и развитии нового бизнеса и самой организации. Современные методики инжиниринга включают:
   ● пошаговые процедуры проектирования бизнеса;
   ● систему обозначений, описывающую проектирование бизнеса;
   ● творческие и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия проектируемого бизнеса заданным целям.
   Задачи, решаемые методами реинжиниринга, по сложности и значению разделяют на два класса:
   ● эволюционные, направленные на постепенное улучшение и совершенствование, рационализацию деловых процессов;
   ● радикальные, приводящие к глобальным изменениям деловых процессов. В результате достигается качественно новый уровень решений и количественные показатели изменяются существенно, а не на несколько процентов.
   Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач, возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, включающих ответы на вопросы: «Почему мы делаем то, что делаем?», «Почему мы делаем это таким способом?», «Какой должна стать фирма?».
   При поиске ответов выявляются и переосмысливаются правила и гипотезы, лежащие в основе существующего способа ведения бизнеса. Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не их поверхностные проявления. В этом случае отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы (т. е. изобретение, а не модификация), обеспечивающий скачкообразное (по крайней мере в 10 раз) улучшение показателей, сокращение стоимостных или временных затрат не менее чем на 90 % либо 90 – процентное повышение качества. В этом различие между реинжинирингом и модификацией (табл. 3).

   Таблица 3
   Различия между реинжинирингом и усовершенствованием деловых процессов

   Объекты реинжиниринга. Объектами реинжиниринга могут быть технология деловых процессов и сама организация. Следовательно, реинжиниринг может быть как методом инновационной деятельности, так и разновидностью инновационной стратегии. Его инновационный характер состоит в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций и приводит в новое состояние другие элементы производственно-хозяйственной системы организации.
   Выделяют следующие типы организаций, для которых необходимо и целесообразно проведение реинжиниринга:
   ● организации, находящиеся в кризисной ситуации (на грани краха в связи с неблагоприятной ценовой, спросовой или качественной ситуацией). У них нет выбора: если не провести радикальных изменений, они разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы;
   ● фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, руководители которых предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, их поведением, требованиями потребителей и партнеров, изменениями состояния макросреды;
   ● фирмы-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем, но не удовлетворяются существующим положением и хотят добиться большего.
   К настоящему времени примерно половина проектов по реинжинирингу заканчивались неудачно.
   Типичные ошибки:
   ● подмена реинжиниринга усовершенствованием, попытки лишь улучшать существующий процесс вместо его перепроектирования; согласие довольствоваться малым, не ущемляя ничьих интересов; ограниченная постановка задачи; преждевременное завершение реинжиниринга;
   ● перепроектирование лишь части деловых процессов без учета остальных (концентрация внимания только на производственном процессе, процессе управления и т. п.);
   ● недооценка ценностей и убеждений исполнителей, отступление перед сопротивлением со стороны сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; препятствие реинжинирингу со стороны укоренившихся корпоративной культуры и принципов управления;
   ● попытка осуществить реинжиниринг снизу вверх, а не наоборот;
   ● назначение некомпетентного менеджера, ответственного за реинжиниринг; проведение реинжиниринга за год или два до отставки исполнительного директора;
   ● недостаточное выделение ресурсов, совмещение реинжиниринга с множеством других мероприятий, большое число проектов по реинжинирингу;
   ● затягивание процесса перепроектирования, концентрация исключительно на замыслах.

   Факторы успеха:
   ● мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
   ● поддержка сотрудников, четкое определение их роли и обязанностей;
   ● прозрачность проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;
   ● концентрация на приоритетных целях, автономный бюджет проекта;
   ● технологическая поддержка и консультационное сопровождение.
   Для успешного проведения реинжиниринга необходимо ясно представлять организацию основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, процессов управления, их цели, назначение, содержание, взаимосвязь, а также требуемые инструменты, методы и подходы. Их арсенал многообразен и включает информационные технологии, сети коммуникаций, работу с персоналом, базы данных и экспертные системы; способы трансформации проектов и системы поддержки принятых решений; принципы реинжиниринга, проектный подход, методы творческого мышления, моделирование процессов, методы работы с людьми.

   Участники проекта реинжиниринга:
   ● лидер проекта – член высшего руководства; менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
   ● специалист, отвечающий в компании за развитие методов поддержки реинжиниринга и координирующий реализацию различных проектов;
   ● команда проекта – группа специалистов (сотрудников и приглашенных экспертов); комитет наблюдателей из представителей высшего руководства, цель которого – определение стратегии реинжиниринга и контроль над ходом работ.
   Чтобы сократить время на разработку новой продукции, фирма Kodak применила реинжиниринг, включающий:
   ● анализ процесса разработки. Применялся последовательный принцип организации процесса. Он позволял сократить объем выполняемых работ, так как не приходилось устранять несоответствия между компонентами, которые неизбежны при параллельной организации и могут свести на нет ее преимущества. Однако продолжительность последовательной организации процесса разработки слишком велика;
   ● решение использовать параллельно-последовательный принцип организации при разработке продукта и проектировать новое изделие с помощью компьютерных технологий, не прибегая к чертежам на бумаге;
   ● новый процесс разработки (одновременная инженерия), позволивший сократить срок выпуска нового продукта с 70 до 38 дней.
   Компания Ford приняла решение: за счет применения компьютеров уменьшить расходы на содержание отдела оплаты счетов (ООС), сократив численность с 500 человек до 400 (на 20 %). Но вскоре выяснилось, что в компании Mazda в аналогичном подразделении работают всего 5 человек. Было решено переосмыслить процесс, реализуемый в ООС, для чего был предпринят ряд шагов.
   Анализ процесса поставок, в котором участвовал ООС, показал, что процесс начинается с отправления заказа поставщику, а копия заказа направляется в ООС. При получении комплектующих работник снабжения составляет документ, описывающий товар, и отправляет его в ООС, одновременно сюда приходит и накладная на товар от поставщика.
   В ООС находится три документа на товар: заказ, документ получения и накладная. Если они соответствуют друг другу, счет оплачивается.
   При несоответствии документов, что бывает крайне редко, необходимо найти ошибку. Основное время (более недели) работник ООС тратит на обработку именно такой ситуации (80 % усилий тратится на 20 % работы).
   Решение: разработать новый процесс оплаты счетов. Теперь отдел заказов, посылая заказ, вводит его одновременно в базу данных; при прибытии товара отдел получения проверяет через базу данных соответствие присланного товара заказанному. При их соответствии товары принимаются, информация об этом заносится в компьютер, который автоматически отправляет поставщику чек об оплате. Если обнаруживается несоответствие, груз возвращается поставщику.
   Суть изменений состоит в авторизации оплаты, выполняемой отделом получения. Устранение накладной позволило сократить объем работы и фактически устранить ООС, переведя работников в отдел получения и сократив их численность до 125 человек.

   Основные предупреждения при создании инновационной организации.
   1. Нельзя объединять обычные и инновационные подразделения и делать инновацию целью для людей, занятых текущими операциями, оптимизацией того, что уже производится.
   2. Нецелесообразно набирать предпринимателей со стороны, не изменяя при этом собственную политику и методы.
   3. Не создавать совместных предприятий из традиционных и инновационных (предпринимательских) организаций. Менеджеры традиционного предприятия считают новаторов безответственными авантюристами, а предприниматели их – перестраховщиками и бюрократами. Предприятие добивается успеха только тогда, когда использует своих собственных сотрудников, которые все понимают, которым доверяют, которые умеют управлять инновационными процессами и с которыми можно работать. Но это предполагает, что вся компания проникнута инновационным духом.
   4. Для успешной инновации необходимо встроить предпринимательство в организацию и выявлять собственных сотрудников с предпринимательским потенциалом.
   5. В инновационной деятельности не следует выходить далеко за пределы своей сферы. Новое и так внедряется трудно, поэтому не следует вводить новшества в тех областях, о которых имеется мало знаний. Поэтому инновацию не следует смешивать с диверсификацией.
   6. Бесполезно приобретать мелкие инновационные фирмы, их предприимчивые сотрудники вряд ли будут работать в крупной фирме. Выгоднее инвестировать подобные предприятия, участвуя в их капитале.

Контрольные вопросы

   1. Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру управления.
   2. Эффективная организационная форма.
   3. Понятие «полезная модель».
   4. Профили хозяйствующего субъекта.
   5. Способы освоения конкретных нововведений.
   6. Группы организационных форм разработки и освоения нововведений.
   7. Содержание понятия «реинжиниринг».
   8. Объекты реинжиниринга.

Глава 4
Организационные формы инновационной деятельности

4.1
Организационные формы и функции специалистов в инновационной деятельности

   Инновационный процесс охватывает многих участников и может развиваться на различных уровнях:
   ● фирменном (в виде типовых новаторских образований) – временные творческие коллективы, рисковые подразделения, новаторские бригады, венчурные фирмы;
   ● международном – альянсы, консорциумы, совместные предприятия;
   ● отраслевом – НИИ, КБ, лаборатории, испытательные станции;
   ● региональном – учредительский центр, центр нововведений, центр промышленных технологий, университетско-промышленный центр, промышленный двор, инженерные центры при университетах;
   ● федеральном – технопарки, технополисы.
   Отраслевые формы характерны в первую очередь для отраслей централизованной, плановой, бесконкурентной экономики. К таким отраслям в настоящее время можно отнести оборонные, где еще остались подобные инновационные центры, разрабатывающие новые технологии, продукты, формы организационного строения и передающие их на соответствующие предприятия отрасли.
   Для реализации региональных научно-технических и социальных программ организуются объединения научных, промышленных и финансовых предприятий. К разработке и реализации федеральных программ особой важности, рассчитанных на длительный срок, привлекаются большие ресурсы, создаются научные и технологические парки и технополисы.
   Коммерческий успех конкретного предприятия в современных условиях обеспечивается реализацией двух различных по своей сути процессов (стабильного производственного и инновационного), а также интеграцией усилий и вовлечением широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Повышение роли конкурентных параметров (новизна, цена, качество, надежность, индивидуальность товара) ставит перед большинством сотрудников и перед предприятием в целом задачу постоянного и всеобщего поиска и проведения инноваций. Это ведет к необходимости создания новой области деятельности предприятия – зоны развития, дополняющей зону функционирования.
   Целенаправленное формирование зоны развития влияет на текущую деятельность и меняет ориентацию всей деятельности предприятия: повышается эффективность деятельности вследствие использования новых технологий, техники, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала персонала и более широкого его участия в управлении производством; расширяется понятие эффективности деятельности при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений; при оценке результатов наряду с производственными учитываются инновационные технологии.
   Под эффективностью понимают не столько учет сиюминутной выгоды, сколько интегральное рассмотрение производственной и инновационной деятельности за определенный период. Инновационная организация может иметь традиционную исполнительскую или объектную структуры. Главное, что ее отличает, – постоянная нацеленность на развитие и обновление.
   Основное препятствие к превращению инновационной деятельности в равноценную производственной – несоответствие действующего организационно-хозяйственного механизма новым задачам. Это ведет к скрытому сопротивлению сложившихся структур. Первое условие в преодоления этого препятствия – обязательная заинтересованность в процессе первого лица и подчинение ему всех процессов развития.
   Внутренняя среда любой организации содержит факторы, блокирующие, поддерживающие и усиливающие инновационную деятельность.
   К блокирующим относятся недоверие менеджеров к идеям, выдвигаемым снизу; множественность согласований для новых идей; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительная критика и угроза увольнения при допущении ошибок; контроль каждого шага новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; передача нижестоящим подразделениям указаний, сопровождаемых угрозами; наличие у руководства синдрома всезнающих экспертов.
   К факторам, поддерживающим новаторство, относятся предоставление свободы при разработке новшеств; обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; поддержка высшим руководством; ведение дискуссий и обмен идеями; поддержание эффективных связей с коллегами внутри и вне организации; углубление взаимопонимания между работниками.
   Факторы, усиливающие новаторство, включают поддержку стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий; преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; предоставление объективной деловой информации; проведение регулярных совещаний рабочих групп; убедительную аргументацию необходимости проведения изменений и постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.
   Процесс формирования инновационной деятельности требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом, учета интересов всех участвующих сторон. Толчком для начала инновационного процесса служит признание членами организации и в первую очередь руководством недостатков или возможностей улучшений. Менеджмент должен сформировать у работников критичное сознание, чувство потребности в изменениях через стимулирование взятия под сомнение современного решения проблемы и снижения удовлетворенности настоящей ситуацией. Это постоянная борьба между радостью от инновации и неудовлетворенностью. Опасность при этом состоит в замедлении или позднем прерывании инновационного процесса. Задача менеджеров – создать реалистическое отношение к ожидаемым результатам, связанным с возможностью перемен.
   Менеджерам также необходимо выбрать правильный стиль руководства. Процесс поиска идей может начинаться с постановки задачи руководителем, уже осознавшим недостатки, или его подчиненными. В первом случае генератором идей является сам руководитель. Однако часто начальник связан решением большого круга вопросов, существующими ритуалами, поэтому не может быть творческой личностью. Тогда ему необходимо реализовывать сопричастный стиль руководства и культивировать предпринимательскую интуицию у подчиненных. Он должен держать при себе творческие, молодые, нестандартно мыслящие кадры и при перепоручении им решения части задач обеспечивать как стабильное выполнение привычных работ, так и свободу для творческого труда.
   Не менее сложная и важная задача – обучение и подбор персонала для выполнения инновационных проектов и преобразований, в первую очередь – выбор и обучение сотрудников, склонных к инновациям. Таких людей отличают высокая степень гибкости и независимости от привычных норм, высокая нагрузочная способность при стрессовых ситуациях (из-за нерешенности проблемы), радость риска и самоуверенность – отсутствие страха перед неудачами; радость при получении заданий, страсть к знаниям и исследовательское поведение, высокий уровень компетентности и самодисциплина.
   В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний и исполнители разных функций. Как показала практика, для создания, реализации и успешного продвижения инновации требуются три типа работников: предприниматели, новаторы и организаторы. Предприниматели обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации, распространяют и применяют ее в организации. Генераторы идей инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств. Организаторы формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.
   Предприниматели (руководители):
   ● антрепренер — ключевая фигура инновационного управления, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, в том числе собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для него характерны специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Он ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, координацию служб, взаимодействие с субъектами внешней среды, продвижение нового продукта, поиск и формулирование потребностей в новых разработках. Обычно антрепренеров в организации немного и они занимают пост руководителя проекта или подразделения разработки нового продукта;
   ● интрапренер — специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы и инновационное предпринимательство. Круг задач: организация «мозговых штурмов» – первичного поиска новых идей, вовлечение сотрудников в инновационный процесс и обеспечение критической массы новаторов, необходимой для инновационной организации. Обычно это руководитель группы с повышенной творческой активностью;
   ● предприниматель ориентирован в будущее, стремится изменить динамику работы фирмы, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы;
   ● деловой ангел — инвестор инновационных проектов (старшие служащие компании или пенсионеры). Их кредит существенно дешевле, так как, в отличие от венчурных фондов, не имеет накладных расходов.
   Новаторы:
   ● золотой воротничок — высококвалифицированный ученый или специалист, обладающий предпринимательским подходом к использованию профессиональных знаний. Большинство из них работают по найму в корпорациях, университетах и консалтинговых фирмах. Некоторые совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью: организацией внутрифирменных венчурных предприятий, работой в нескольких фирмах;
   ● генераторы идей способны вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследований, стремятся к решению сложных проблем, независимы в суждениях. Ими могут быть ведущие ученые и специалисты, инженеры, специалисты функциональных подразделений и квалифицированные рабочие, выдвигающие «вторичные» инновации. Их активность стимулируется, в том числе продвижением по служебной лестнице;
   ● вольный сотрудник — новатор, еретик, возмутитель спокойствия, мечтатель, чудак, гений, имеет полную свободу действий на пять лет. Его главная роль – сотрясать систему организации фирмы;
   ● альтернативный персонал — внештатные временные сотрудники, используемые в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Умелым привлечением их к работе можно добиться превосходства над конкурентами, включая такую меру, как сокращение штатов за счет этих работников в периоды спада, оставляя основной коллектив неизменным.
   Организаторы (содействующие):
   ● лидер — человек, который стремится к новому, предвидит ход дела, умеет общаться с людьми, способен распознать потенциал каждого сотрудника и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Специфическая роль – разработка и реализация инновационных проектов;
   ● администратор — менеджер, который занимается планированием, координацией и контролем реализации инновационного проекта, когда требуются жесткий контроль и экстраполярное планирование на перспективу при предположении, что существующие тенденции сохранятся в будущем. Акцент в требованиях к данному руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы;
   ● плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности и направляя их на достижение поставленной цели;
   ● научно-технические привратники, или информационные звезды — ключевые специалисты лабораторий и бюро, отличаются от других работников ориентацией на внешние информационные источники. Они лучше знакомы со специальной литературой, поддерживают широкие и долговременные контакты со специалистами из других организаций, служат посредниками между коллегами и внешним миром. Они эффективно соединяют свою организацию с научной и технической деятельностью внешнего мира.

4.2
Формирование инновационных подразделений в корпорациях

   Корпоративный бизнес ориентирован на четыре ключевых инновационных параметра: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы; самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов. Особенность реализации корпоративной стратегии – построение организационной структуры по принципу общности применяемых технологий. Непрерывный процесс инновационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. Его реализация различными корпорациями осуществляется по-разному. Но можно отметить общие принципы.
   Главным звеном инновационной деятельности корпораций традиционно являются исследовательские подразделения. Уровень задач и распределение риска зависят от того, к какому иерархическому уровню они принадлежат. Центральные лаборатории заняты поиском кардинальных, стратегических решений, касающихся деятельности всей корпорации. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для организаций, входящих в корпорацию, а на уровне функциональных подразделений задачи имеют преимущественно прикладной характер: разработка изделий, программ, рекомендаций, снижение издержек и т. п. В корпорациях действует глобальная сеть исследовательских центров, для которых основное – эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.
   Рост конкуренции, сокращение жизненного цикла продукции заставляют организации превращать новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Для решения этой задачи в корпорациях организуют временные творческие коллективы. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологий предопределили бригадный метод работы. Человек, действующий в одиночку, не в состоянии быть одновременно разработчиком и исследователем рыночной конъюнктуры, решать, что считать удачным продуктом, как, когда и для кого его выпускать. На успех может рассчитывать лишь новаторский коллектив, который имеет знания и навыки в смежных областях.
   Рисковые подразделения – небольшие автономные специализированные предприятия. Многие крупные фирмы, в первую очередь американские, стали практиковать создание независимых исследовательских подразделений внутри своей организационной структуры на правах дочерних компаний. Они возглавляются специалистами – инициаторами перспективных разработок, которые подбирают коллектив исследователей по собственному усмотрению и получают полную самостоятельность в выборе направления исследований, организации работы и расходовании ресурсов. Такой подход позволяет предотвратить уход талантливых работников и привлечь на работу специалистов из других фирм. Обычно компания принимает на себя многие финансовые вопросы новой фирмы, что позволяет контролировать до 80 % ее доходов. Однако убытки на первых порах приходится также брать на себя.
   Рисковая форма предпринимательства в случае успешной разработки и реализации проекта предусматривает долевое участие разработчика в прибыли. Субсидирующая компания не может получить 100 % прибыли, поскольку рисковая фирма не принадлежит ей полностью. Если же новая фирма является полной собственностью материнской компании (последняя владеет 100 % капитала), то сотрудники-основатели имеют право приобретения акций нового предприятия по льготной цене в течение нескольких лет, а по истечении определенного срока они могут получить доход от прироста капитала, продавая принадлежащие им акции компании и держателю контрольного пакета. Творчество и риск инициаторов получают значительное материальное вознаграждение, которое часто позволяет организовать собственное дело, предварительно рассчитавшись с кредитором.
   Разрабатывая новые технологии и продукты, апробируя их экономическую эффективность, рисковое предпринимательство позволяет находить новые направления деятельности и воздействовать на научно-технический прогресс. Рисковые предприятия стимулируют конкуренцию, подталкивая крупные фирмы к инновационной активности.
   Практика японских корпораций в организации инновационного процесса. Основными носителями НТП в Японии являются крупные фирмы. Система организации инновационного процесса базируется на тесной кооперации науки и производства.
   К началу 70-х гг. определилось серьезное отставание Японии от США и европейских стран в электронике и производстве компьютеров. Для решения этой проблемы на базе наиболее крупных производителей ЭВМ была создана ассоциация, объединившая ученых – теоретиков и практиков разных научных направлений и школ. Главной задачей являлся поиск наиболее перспективных решений. Полученные результаты поступали в объединенные лаборатории для разработки базовых технологий с последующей их передачей корпорациям-участницам. Каждая из них впоследствии самостоятельно доводила базовую технологию до конечного промышленного продукта. Уже к концу 70-х гг. успехи японцев почувствовали все производители электронной промышленности. Три японские компании имели компьютеры с быстродействием в 1,5–2 раза выше, чем у IBM. Разрыв между ними постепенно сокращается в области и доходов, и прибыльности.
   Сокращение срока между разработкой фундаментальной идеи и ее воплощением в готовый продукт до 2–4 лет обусловлено следующими факторами:
   ● работа в единой команде представителей фундаментальной и прикладной науки, университетов и фирм, ученых разных школ и направлений обеспечивает интенсивный обмен информацией и идеями;
   ● совместные действия людей превращают теоретические и прикладные разработки и их внедрение в единый процесс. Внедрение новшества включено в научную разработку и является ее непосредственным и запланированным результатом. В свою очередь, научная разработка новых технологий и продуктов – необходимая предварительная стадия производственного процесса, предусматриваемая в стратегических планах фирм;
   ● сочетание принципов кооперации, плановой организации и координации процесса из одного центра на начальной стадии процесса с острой конкурентной борьбой между участниками на стадии производства и проверки окончательных результатов рыночным спросом.
   Для постановки будущих разработок на наиболее развитую материально-техническую и кадровую базу при образовании исследовательских ассоциаций среди фирм предварительно проводится конкурс, имеющий целью отобрать участников с наиболее сильным производственным и кадровым потенциалом и наибольшим заделом в новых методах производства. Конкуренция на стадии доведения новшества до конечного продукта позволяет каждой фирме достичь своих частных целей, облегчает совершенствование новых производственных методов, определяет именно тот вид продукции, который отвечает спросу и уменьшает риск неверного выбора конкретной модификации продукта. Повышается интенсивность обратной связи между исследованиями и производством: конкуренты апробируют базовую технологию с разных сторон. Все это многократно уменьшает инновационный риск и неизбежные потери, сокращает затраты и увеличивает конкурентоспособность новых продуктов.
   Японская инновационная система обеспечивает передачу импульсов, побуждающих всех производителей совершенствовать инновационный процесс и повышать его эффективность через широкую сеть поставщиков вплоть до надомников. Фирма, возглавляющая систему, строго следит за качеством и сроками поставки. Это заставляет даже самого мелкого производителя поддерживать свой технологический процесс на высоком уровне. Те, кому не удается выйти на необходимый уровень технического оснащения и эффективности, выпадают из системы. Результат – быстрое внедрение робототехники и компьютерных технологий как в крупное, так и в мелкое производство.
   Объем производства, делегированный поставщикам, значителен, а добавленная стоимость на головных предприятиях невелика: в японской корпорации Toyota – 15 %; в середине 80-х гг. в Европе у концерна Volkswagen, у корпорации Renault, у компании Daimler-Benz – 40–50 %. Наблюдается своеобразное разделение труда между поставщиками и головным предприятием: сосредоточение у последних конечных стадий производства с высокими технологиями, проектированием и опытно-конструкторской разработкой превращает головную фирму в мозговой инновационный центр.
   Европейская межфирменная кооперация в инновационном процессе обусловлена узким (по сравнению с американским) национальным рынком. Большие вложения в инновационный процесс для рентабельной реализации требуют крупных масштабов производства, а те в свою очередь – широких рынков сбыта. При небольших объемах реализации стоимость инновации растет, а конкурентоспособность падает. Поэтому естественный путь для развития – международная кооперация с целью расширения рынков. Потеря конкурентоспособности продукции на собственном рынке, необходимость перехода на новые технологии подталкивают к объединению капиталов и интеграции фирм.
   Интенсивное развитие совместных проектов на ключевых направлениях НТП отмечается с начала 80-х гг. При поддержке государства создаются совместные проекты: программа использования информационных технологий (ESPRIT); исследовательское координационное агентство (Eurika); проект «Siemens – Philips»; датско-германский проект по разработке суперчипов. Интеграция повысила эффективность разделения труда при организации проектов, а также эффективность научных потенциалов разных фирм. В соглашении, как правило, участвуют фирмы, имеющие достижения в области проекта.
   Лидерами инновационного процесса в европейских странах являются крупные корпорации. На них приходится основная часть частных и государственных вложений. Расходы на НИР они рассматривают как один из вариантов выхода из кризисов. Даже в критические годы объем вложений в НИР увеличивался.
   Особенность европейских фирм – их высокая диверсификация, обусловленная узким национальным рынком. Это мешает эффекту использования крупномасштабного производства. Но многоотраслевая структура фирм позволяет разрабатывать варианты новых технологий для многих отраслей и облегчает тем самым распространение нововведений.
   Европейские фирмы делают акцент на способы взаимодействия с поставщиками (японский вариант) с целью повышения качества поставок и перевооружения производства. Однако здесь отсутствует жесткость во взаимоотношениях между партнерами, что не способствует быстрому росту качества.
   Доходило до того, что телевизионный завод Matsushita в Великобритании был вынужден вернуть 30 % комплектующих английского производства из-за их низкого качества. В Японии норма такого возврата не превышает 1 %. Японские эксперты считают: потребуется 10 лет, чтобы заставить английские предприятия производить продукцию требуемого качества.
   Отладка взаимоотношений с поставщиками – один из важнейших методов рационализации производства, сокращения затрат и передачи новых технологий.
   Головные фирмы также стремятся передать поставщикам большую часть производственного цикла, чтобы сосредоточиться на разработке новых продуктов и технологий и завершающей стадии их производства. Они держат в своих руках начало и завершение процесса, что позволяет контролировать все его стадии. А так как именно на начальной и конечной стадиях применяются новейшие разработки, то наиболее значимые условия и результаты сосредоточены у головных фирм, хотя они стимулируют совершенствование производства у своих поставщиков.
   Российская практика включает два направления разукрупнения существующих предприятий. Одно направлено на создание оптимальных по размерам и выполняемым функциям производственно-финансовых холдингов материнских предприятий с сетью малых фирм партнеров, второе – на формирование в организационной структуре предприятий подразделений, отвечающих за инновационную деятельность. При этом решается ряд важных задач: повышение рыночной чувствительности предприятия и конкурентоспособности неэффективных подразделений; изменение мотивации труда; сохранение существующих и создание новых рабочих мест с обеспечением необходимой занятости; расширение спектра предоставляемых услуг.
   Перечень проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия в ходе разукрупнения, включает определение следующего: оптимальный размер предприятия; степень свободы новых фирм, которая обеспечит им свободное развитие и не навредит материнской фирме; какой должна быть степень опеки; как преодолеть нехватку руководителей для новых предприятий; преодоление негативного отношения сотрудников к реструктуризации; оценка стоимости собственности, передаваемой новым фирмам; обучение сотрудников и руководителей. Причем вопросы управления новой фирмой становятся важнейшими.
   Если на действующем предприятии главным препятствием инновационному развитию служит существующая система управления, то на новом – ее отсутствие. Самый острый дефицит при реструктуризации – дефицит подготовленных руководителей. Новое предприятие может иметь идею, продукт и даже продажи, но если оно не имеет хорошего управления, оно не выживет. Поэтому при проведении реструктуризации необходим предварительный анализ целесообразности создания нового предприятия с точки зрения материнской фирмы и готовности к выделению с позиции выделяемого подразделения. Метод экспертных оценок (по 10-балльной шкале), применяемых при подобном анализе на Чебоксарском ПО «Промприбор», приведен в табл. 4.

   Таблица 4
   Оценка целесообразности предоставления самостоятельности подразделениям фирмы

   Проведенный анализ показывает, что наиболее подготовленным к выделению и ведению самостоятельной деятельности является третье подразделение.
   Следующий шаг – предоставление определенной самостоятельности подобному подразделению как центру финансовой ответственности (ЦФО), обучение персонала такого центра и тех, кто будут с ним взаимодействовать. Взаимоотношения между предприятием и ЦФО строятся на основе хозяйственных договоров по купле-продаже услуг и продукции по внутренним ценам. Доходы ЦФО являются их собственностью. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем счете, аналогичном банковскому. Баланс интересов достигается переговорами, а не директивами материнской компании, что является необходимым и важнейшим условием успеха. Подобная практика превращения отдельных подразделений в самостоятельные малые предприятия во многом сходна с американской, а создание ЦФО является необходимым подготовительным этапом по отработке взаимоотношений между материнской фирмой и новым предприятием, а также по обучению персонала.
   Второе направление развития инновационной деятельности связано с формированием на действующих предприятиях системы управления изменениями, которая обеспечивает разработку стратегии развития фирмы, формирование инновационной деятельности и реализацию инновационных проектов, обеспечивающих мобилизацию творческого потенциала и активное развитие. Ответственность за реализацию этих функций должна быть возложена на службу стратегического развития, которая должна решать задачи по стратегическому планированию и управлению изменениями.
   Стратегическое планирование включает круг вопросов, рассматриваемых в курсе «Стратегический менеджмент», – выбор миссии и целей, разработка стратегии и стратегического плана развития предприятия, координация работы подразделений по стратегическим направлениям, формирование структуры предприятия и перечня инновационных проектов, координация процесса реализации проектов и анализ результатов проводимых изменений.
   К задачам управления изменениями относятся выявление проблем и поиск идей, формирование приоритетных направлений развития предприятия и климата новаторства, обеспечение необходимых условий и контроль проведения изменений, формирование банка идей и разработка системы их представления, рассмотрения и отбора, материально-техническое обеспечение и реализация инновационной деятельности.
   Формирование и осуществление инновационной деятельности – трудоемкий процесс. Он затрагивает интересы всего персонала, заставляет менять привычки и стереотипы, вызывает скрытое или явное противодействие, поэтому требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом и учета интересов всех сторон, участвующих в процессе.
   Алгоритм инновационного процесса может включать: создание условий для творческой работы; поиск идей и выбор источника инноваций; отбор творческих личностей; подготовку ресурсов; преодоление сопротивления и создание условий для продвижения и внедрения инноваций. При этом необходимо реализовать следующие условия: заинтересованность первого лица, материально-техническое, правовое и информационное обеспечение, стимулирование и обучение персонала.
   Особенность процесса обучения состоит в том, что он должен быть непрерывным, обеспечивающим решение конкретных задач и превращение знаний в практический инструмент работы. Целесообразно применение группового метода, когда наряду с выделением и решением приоритетных вопросов появляется возможность выявить способности каждого члена группы.

4.3
Формы рискового (венчурного) инновационного предпринимательства

   Инновации требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности, способности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации не отвечают этим требованиям и неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Для них выгоднее финансировать мелкие внедренческие фирмы и двигаться по проложенному пути.
   Рисковая (венчурная) фирма – организация, создаваемая для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Ее создают несколько человек, располагающих оригинальной идеей, но не имеющих средств для производства, и инвестор. Руководитель такой фирмы должен быть компетентен не только в сферах производства и управления, но и в областях управления финансами и реализации продукции. Он осуществляет общее руководство фирмой и руководит рядом направлений ее деятельности до того момента, когда рисковое предприятие, добившись успеха, передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-промышленной группировке.
   Роль малых рисковых фирм. По данным исследователей, более половины важнейших изобретений ХХ в. приходится на долю мелких фирмы или самостоятельных изобретателей: телевизионная электронная трубка, электростатические копировальные машины, транзисторы, миксеры, реактивный двигатель, шариковые авторучки, пылесосы, тостеры, застежка «молния» и т. д. Из 51 изобретения на долю крупных предприятий приходится 12, мелких – 6, независимых изобретателей – 33.
   На рынке готовой продукции производственного назначения малые фирмы непосредственно сталкиваются с крупными предприятиями. McLaws steel corporation первой в США ввела кислородное дутье при производстве стали. Лишь через 10 лет U. S. steel corporation и Bethlehem steel ввели этот передовой метод в производство. Только седьмая часть новшеств была создана в лабораториях крупных предприятий, входящих в алюминиевую промышленность США. Эти факты свидетельствуют не столько о неспособности крупных фирм к нововведениям, сколько о возможности тормозить НТП. На этом сегменте рынка постоянно возникает множество мелких предприятий, основателями которых являются инженеры и техники, желающие конкретизировать свою идею. Большое влияние на быструю смену моделей, приспособление к спросу оказывает прямой контакт таких предприятий с клиентами. Опрос фирм показал, что идея нового продукта чаще всего возникала в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос в новейших отраслях позволяет мелким предприятиям сохранить свою жизнеспособность (производство сложнейших инструментов и приборов для молекулярной биологии и генной инженерии).
   На рынке потребительских товаров малые предприятия также конкурируют с крупным капиталом. Но так как силы не равны, то они занимают ниши, не заполненные крупными предприятиями: в легкой и пищевой промышленности, в производстве оригинальных новейших товаров, которые требуют большой фантазии и технического опыта создателя. На рынке полуфабрикатов, комплектующих и подсистем это фирмы-субподрядчики крупных предприятий по производству промежуточных продуктов.
   Успех малой фирмы во многом зависит от предпринимателя, которого отличают настойчивость и упорство, оригинальность мышления, техническая компетентность, склонность к анализу фактических данных и результатов эксперимента; оригинальность, творческий характер, часто не приспособленный к окружающей среде; открытость внешнему миру; деловые качества сочетаются с человеческими, с житейской сметливостью, умением убеждать, склонностью к преувеличению; умение контактировать с персоналом для создания в фирме благоприятного климата, хорошая коммуникабельность. В малом бизнесе именно хозяин определяет политику фирмы, поэтому многое зависит от его индивидуальности.
   Основные преимущества малых предприятий:
   ● быстрая адаптация к рынкам (через контакты с клиентами они постоянно в курсе изменяющегося спроса и могут быстро и эффективно на него реагировать);
   ● гибкость управления (динамичный руководитель предприятия с высокой технологией постоянно контролирует производство, быстро реагирует на необходимость его изменения и берет на себя деловой риск);
   ● гибкость внутренних коммуникаций.
   Американская практика. Организация поисковых исследований и внедрение результатов в производство породила рисковый бизнес. Законченную форму он обрел в 70 – 80-х гг. XX в. Основная сфера деятельности рисковых предприятий – быстрорастущие наукоемкие отрасли: электроника, информатика, химия и др. Небольшие предприятия заняты разработкой научных идей, превращением их в новые технологии и продукты. Размер рискового капитала не превышает нескольких процентов от валовых капиталовложений в промышленность. Однако рисковым капиталистам принадлежит половина собственности новых предприятий в пионерных областях.
   Инициаторы таких предприятий – талантливые ученые, менеджеры, изобретатели, желающие работать над перспективной идеей без бюрократических ограничений, неизбежных в лабораториях крупных фирм с их жесткими программами и централизованными планами. Рисковые предприятия – своеобразная форма защиты талантов от потерь, которые возникают на начальной стадии инновационного процесса из-за неприятия новшеств администрацией крупных фирм.
   Преимущество рискового бизнеса – гибкость, подвижность, способность мобильно переориентироваться, изменять направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи. Стремление к прибыли, давление рынка и конкуренции, конкретно поставленная задача, жесткие сроки вынуждают разработчиков действовать результативно и быстро. Сокращается процесс внедрения новшеств, так как производители получают готовый результат.
   Стартовый капитал рисковые предприятия получают от крупных предприятий или государства на льготных условиях, позволяющих им распоряжаться этими средствами для научных целей. Изначально результат поисковой работы неизвестен, существует значительный риск. Если предприятие добивается успеха, оно превращается в самостоятельную хозяйственную единицу или переходит в собственность главных вкладчиков капитала. Оно выполняет роль связки между фундаментальными исследованиями и массовым промышленным производством.
   Фундаментальные исследования требуют больших финансовых, материальных и человеческих ресурсов. Поэтому они выполняются крупными фирмами. Доводкой научных открытий до промышленной технологии и передачей их в массовое производство занимаются венчурные предприятия.
   Так была осуществлена «электронная революция»: Bell laboratories, входящая в корпорацию АТТ, провела фундаментальные исследования в области полупроводниковой технологии, разработав семейство транзисторов. Доведением научного результата до промышленной технологии и конструкции конечного продукта занимались венчурные фирмы Texas instruments и Fairchild Semiconductor.
   «Смертность» венчурных организаций очень высока: из 250 рисковых фирм, основанных в 60-х гг., выжила треть, 32 % было поглощено крупными компаниями и 37 % обанкротилось. Лишь единицы – Xerox, Intel, Apple computer – превратились в крупные предприятия. Но отдача «оставшихся в живых» огромна с точки зрения прибыли и развития производства. Рисковый капитал дает до половины всех нововведений в промышленность США. Венчурные предприятия создают также новый инвестиционный механизм, адекватный потребностям рынка.
   Как считают исследователи, главный вклад рискового предприятия Apple computer состоит не в создании и производстве персонального компьютера, а в том, что оно побудило гигантскую корпорацию IBM к поискам новых технологий и совершенствованию организационной структуры.
   Рисковое предпринимательство создает новые представления о ценностях и деловой этике, культуре производства и организационных структурах. Оно возрождает значение личной инициативы, творчества и гибкости в принятии решений. Возрастает мотивация деятельности, особенно на начальных стадиях разработки идей, когда еще отсутствует прибыль. Повышается скорость обновления продуктов и технологий, скорость реакции на изменения рыночной ситуации, меняются стиль и методы управления. Развитие рискового предпринимательства – фаза подъема нового цикла Н.Д. Кондратьева, «период великих возможностей, быстрорастущей занятости и интенсивного всеобщего роста».
   В других странах венчурное предпринимательство появилось после того, как его эффективность стала очевидной. Наибольшее развитие оно получило в Великобритании, которая исповедует американский стиль развития производства. Вначале рисковый капитал представлялся коммерческими банками и правительственными структурами, в наибольшей степени заинтересованными в безопасности своих кредитов. С 80-х гг. начинается бум в рисковом предпринимательстве: образование рисковых фондов, фирм, аналогичных американским.
   Франция, Германия. Во Франции и Германии крупные фирмы держат под контролем как разработки, так и внедрение новшеств. Рисковые предприятия находятся под контролем крупных фирм или государства, которое часто играет роль заказчика, организатора, финансиста и источника научно-технической информации.
   Япония. В Японии американский вариант рискового предпринимательства получил интенсивное развитие в 80-х гг. Венчурные фирмы появляются в наукоемких отраслях: биоинженерии, микроэлектронике, программном обеспечении, производстве материалов. Главным препятствием развитию рискового предпринимательства служат национальные традиции: пожизненный наем квалифицированных работников, идеология фирмы-семьи и т. п. Широкую поддержку рисковому бизнесу оказало государство. Правительство Японии одним из стратегических направлений обеспечения лидерства страны к началу ХХI в. выбрало развитие рисковой формы предпринимательства. Разработаны программы субсидирования и налогообложения, стимулирующие мелкий бизнес в фундаментальных и прикладных исследованиях, в разработке принципиально новых продуктов.
   Многие высокотехнологичные фирмы строят стратегию выживания через инкубаторные программы. Фирма-инкубатор создается либо крупными предприятиями, либо местными органами власти. Они сдают в аренду за невысокую плату вновь создаваемым предприятиям служебные помещения, предоставляют им на льготных условиях консультационное обеспечение по управленческим, техническим, коммерческим, экономическим и юридическим вопросам. Существует три типа инкубаторов:
   ● бесприбыльные – самые многочисленные фирмы, субсидируются местными органами власти, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона; арендная плата на 15–50 % ниже среднего уровня; арендаторы – промышленные, конструкторские и сервисные организации («Нижегородский дом малого бизнеса»);
   ● прибыльные – частные организации, численность которых постоянно увеличивается; они не предлагают пониженных тарифов, но, предоставляя широкий спектр услуг, позволяют арендаторам платить только за те, которыми они воспользовались;
   ● филиалы вузов оказывают помощь компаниям, предполагающим разработку и выпуск технологически сложных изделий; арендная плата включает возможность пользования лабораториями вуза, библиотекой, вычислительной техникой, техническим обслуживанием, иметь контакты с преподавателями.
   По истечении 3–5 лет «жизни» в инкубаторе фирма-арендатор может достигнуть устойчивости, позволяющей вести самостоятельный бизнес вне инкубатора. Корпорации General Electric, IBM организуют рисковые исследовательско-конструкторские, опытно-экспериментальные предприятия, которые после достижения определенного успеха и устойчивости скупаются материнской компанией.

4.4
Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационном процессе

   Основа успеха мелких высокотехничных фирм – узкая специализация научных поисков или разработка небольшого круга научно-технических идей.
   Мелкие предприятия ведут разработки в основном на первых этапах исследований – от поиска идеи до рыночных испытаний, когда еще не требуется больших материальных и кадровых затрат. На первых четырех этапах затраты у малых предприятий меньше, чем у крупных (табл. 5).
   Между крупным и мелким бизнесом сложилось определенное разделение труда: малые предприятия берут на себя риск, сосредоточиваясь на фазе вывода новшества на рынок, а крупные имеют выгоду от серийного производства, отбирая наиболее перспективные новшества, прошедшие рыночную апробацию.

   Таблица 5
   Распределение затрат на нововведение по этапам разработки (%)

   Эффективность затрат на НИОКР у мелких фирм обусловлена также их большей заинтересованностью в нововведениях. Их руководство наблюдает за ходом НТП и активно внедряет в производство новые продукты. Примерно 75 % таких предприятий выпускают новый продукт в течение двух лет, а 86 % имеют проекты новых изделий на ближайшее будущее.
   Малые фирмы стремятся завоевать какую-то часть отраслевого рынка, принимая принципиально новые технические решения. Иного выхода в условиях жесточайшей конкуренции у них нет.
   Монопольные цены в сочетании с гигантскими размерами производства и сбыта позволяют крупным фирмам довольствоваться эволюционным совершенствованием техники и технологии, приносящим большие прибыли. Освоение новых товаров ведет не только к большему риску, но и ухудшает положение на старых рынках и может привести к падению цен.
   Для поддержания высоких темпов нововведений в молодых отраслях должны преобладать малые и вновь создаваемые предприятия. В зрелых отраслях новым предприятиям доступ затруднен, а условием эффективного проведения любых НИР становится размер предприятия, осуществляющего нововведение.
   Особенность современного этапа развития экономики – взаимозависимость и взаимодополняемость крупного и малого бизнеса, особенно в отраслях высоких технологий.
   Французский профессор Рибу выделил три типа исследований, максимальная эффективность которых может быть достигнута предприятиями разного размера. Специализированные разработки и исследования наиболее эффективны на малых и средних предприятиях. Они проводятся для крупных корпораций на субподрядной основе. И если крупные фирмы выполняют диверсифицированные исследования без учета своей основной деятельности, то транснациональные монополии обязательно учитывают основные направления своей деятельности.
   Альянс и его разновидности: консорциум, совместное предприятие. В последнее время в сфере международных отношений наметилась тенденция к кооперации в финансовых, технических и других вопросах для пионерных отраслей НТП. Для решения подобных задач необходимы значительные финансовые, материально-технические и людские ресурсы. В отличие от обычных контрактов «заказчик – поставщик», стратегические альянсы в отраслях высоких технологий имеют следующие особенности:
   ● они преимущественно охватывают сферу НИОКР (49–64 % общего числа альянсов). Это НИР, направленные на проведение фундаментальных исследований в заданном направлении с возможной адаптацией к конкретному рынку и отработкой наиболее эффективных вариантов внедрения;
   ● комплексность соглашений, охватывающих основные области производственного цикла: НИОКР – организация производства – производство – сбыт. Кооперация на стадиях производства и маркетинга позволяет уменьшить финансовые затраты, рационализировать производство, использовать совместный опыт в освоении рынков. Кооперация на всех стадиях производства необходима в тех случаях, когда вырабатываются стандарты, существенно отличающиеся от существующих;
   ● разнообразие видов соглашений. Это повышает устойчивость альянсов и их адаптацию к существующим условиям. Наличие ключевых технологий позволяет партнерам варьировать номенклатуру, типы и модели выпускаемых товаров.
   Основной причиной стремления корпораций к альянсам служит необходимость разделения финансового риска. Чем сложнее выпускаемая продукция и применяемая технология, чем шире спектр проводимых исследований и разработок, тем больше средств приходится направлять на НИОКР и тем выше вероятность неудачи. Желание разделить финансовый риск становится естественным.
   Кооперация позволяет ускорить процесс внедрения идей, снизить издержки начального этапа и создать необходимый запас прочности на стратегическом направлении компаниям, входящим в альянс. Этот запас включает набор ключевых технологий и ноу-хау, которые обеспечивают быструю перестройку производства в соответствии с рыночной ситуацией. Высокое качество и общность стандартов обеспечивают уменьшение количества операций, способствуют совершенствованию методов и приемов производства. Сокращение срока жизни технологий повысило роль подготовки производства и превратило ее в стратегическую переменную деятельности фирмы. Особенность высоких технологий – универсальный характер их применения. Потребителями электроники, робототехники, биотехнологий стали машиностроение, сельское хозяйство, энергетика, производство материалов и т. д. Поэтому универсальность применения ключевых технологий является достаточным условием для заключения соглашений в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка.
   Совместная научно-техническая, производственная и предпринимательская деятельность подразумевает наличие соглашения о долгосрочном обмене взаимодополняющей технической информацией, технической документацией и ноу-хау. Такой технологический трансферт имеет бартерную основу, а научно-техническая информация распространяется только между участниками соглашения. Конечный успех определяется сложением возможностей каждого из партнеров.
   Консорциумы предполагают совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР и разработку технологий и стандартов. Обязательное условие – распространение результатов исследований между участниками для их дальнейшего самостоятельного использования. В США это вид соглашений с 1984 по 1988 г. вырос в три раза (с 20 до 60 %). Варианты объединений:
   ● консорциумы с постоянным персоналом, собственными лабораториями и научными центрами для проведения собственных НИР (разработка технологий в области телекоммуникаций и микроэлектроники);
   ● консорциумы, стимулирующие НИР «на стороне». Их участники – корпорации и университеты (полупроводниковые технологии). Финансирование НИР – за счет корпораций. Преимущества в организации исследований – возможность одновременного участия одних и тех же фирм в различных проектах.
   Совместные предприятия составляют от 25 до 30 % соглашений. Успешное завершение НИР позволяет продолжить кооперацию на стадиях производства и маркетинга. Совместные предприятия образуются для совместной взаимодополняющей разработки технологий, производства и сбыта принципиально новой продукции. Благодаря наличию ключевых технологий, позволяющих производить новые виды конечных продуктов, они определяют будущую стратегию корпораций.
   Кооперация в сфере НИОКР, производства и сбыта снимает конкуренцию между участниками на конечной стадии. Она позволяет ведущим корпорациям наиболее эффективно решать вопросы генерирования идей, разработки технологий и их внедрения в производство. В конечном счете кооперация позволяет им удерживать ключевые позиции на рынках наукоемких технологий.

4.5
Признаки и формы инновационного предпринимательства

   Активным фактором экономического развития страны, коммерциализации, творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях рыночной экономики становится инновационное предпринимательство. Под ним понимается особый вид коммерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем создания и активного распространения инноваций во всех сферах народного хозяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательства, инновационное основывается на поиске новых путей развития действующего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно ориентированного предприятия. Понятие «инновационное предпринимательство» не отражает какой-либо определенной организационно-правовой формы инновационной деятельности, регламентированной Гражданским кодексом РФ.
   К категории инновационного предпринимательства в отечественной и зарубежной практике обращаются чаще всего для того, чтобы выделить во всех сферах экономики страны специфические субъекты хозяйственной деятельности, составляющие постоянно развивающийся особый сектор экономики, требующий специальных инструментов менеджмента и форм государственной поддержки. В связи с этим возникает необходимость в установлении характеристических признаков малых инновационных предприятий (МИП) как особой формы организации инновационной деятельности. Инновационное предпринимательство осуществляется в двух принципиально различных организационных формах:
   ● индивидуальное предпринимательство (ИП), без создания предприятия как самостоятельного юридического лица;
   ● самостоятельное предприятие как отдельное юридическое лицо с правом осуществления всей хозяйственной деятельности от его имени – МИП.
   В первом случае предприниматель как физическое лицо несет полную персональную имущественную ответственность за результаты осуществляемого бизнеса. Во втором случае имущественная ответственность за ведение инновационной предпринимательской деятельности переносится на создаваемое новое юридическое лицо. Участники МИП, в зависимости от его организационно-правовой формы и степени своего личного участия, несут ответственность за результаты деятельности.
   Каждая из этих форм инновационного предпринимательства имеет достоинства и недостатки. Инновационное ИП используется, как правило, в качестве начальной, переходной формы начала предпринимательской деятельности. В практике оно чаще всего связано с созданием и использованием гражданами (физическими лицами) инновационных объектов в виде приобретений, полезных моделей или промышленных образцов. Нередко в качестве индивидуального предпринимателя выступает автор, т. е. физическое лицо, творческим трудом которого создан новый объект промышленной собственности, или даже патентообладатель, т. е. физическое лицо, которому в соответствии с законодательством выдан патент на изобретение, промышленный образец или свидетельство на новую полезную модель. В качестве индивидуального предпринимателя в инновационной сфере может выступать и лицензиат, т. е. физическое лицо, получившее право на использование объекта промышленной собственности в соответствии с лицензионным договором, заключенным с патентообладателем. Индивидуальный предприниматель имеет право привлекать для инновационной деятельности другие физические лица и организации. Однако практические возможности расширения инновационной деятельности индивидуального предпринимателя всегда ограничены (табл. 6).

   Таблица 6
   Основные преимущества и недостатки ИП в сравнении с МИП

   Итак, наиболее существенные различия в механизмах хозяйствования ИП и МИП:
   ● порядок и условия государственной регистрации и ликвидации;
   ● состав и условия налоговых и других социальных платежей;
   ● наличие и условия пользования специальными льготами для малого бизнеса;
   ● состав отчетности и налоговой ответственности.
   При выборе формы малой инновационной предпринимательской деятельности следует учитывать различия в формальных процедурах их организации при открытии бизнеса. Начало инновационного предпринимательства обязательно связывается с государственной регистрацией открываемой деятельности. Основные требования к порядку государственной регламентации ИП и юридических лиц определены Гражданским кодексом РФ.
   Наиболее существенной для развития экономики и эффективной формой инновационного предпринимательства следует считать создание МИП как самостоятельного юридического лица. Прошедшее государственную регистрацию МИП может иметь разнообразные организационно-правовые формы из числа предусмотренных ГК РФ. Их выбор зависит от характера, масштабов, научно-технических направлений и других особенностей осуществляемой инновационной деятельности. Независимо от выбранной организационно-правовой формы предприятие может обладать статусом малого и инновационного при наличии ряда характеристических признаков.
   Принадлежность предприятия к категории инновационных организаций необходимо связывать с характером осуществляемых услуг и работ, используемых материальных и трудовых ресурсов, составом реализуемой продукции. Для осуществляемых научно-производственных процессов МИП характерны следующие признаки:
   ● разработка и продвижение на рынок новых продуктов и передовых технологий;
   ● высокая доля НИОКР для создания новых конкурентоспособных продуктов и услуг;
   ● масштабное влияние инноваций, новых изделий и передовых технологий на прибыль и оборот МИП;
   ● высокая доля инвестиций в НИОКР и связанное с ними обновление производства в общей инвестиционной политике МИП;
   ● значительная доля научных и инженерно-технических работников в общей численности персонала МИП;
   ● значительная доля научного, лабораторного и испытательного оборудования в основных фондах МИП;
   ● высокий уровень риска, связанного с осуществлением инновационных проектов.
   Перечисленные признаки не имеют строгих нормативных характеристик, а инновационный характер деятельности МИП не связывается с конкретными льготами и формами финансирования. Принципиальное значение для деятельности МИП имеет его принадлежность к категории малых для получения определенных налоговых и других льгот в соответствии с нормативными и законодательными актами.
   Законодательство предусматривает для субъектов малого предпринимательства ряд неналоговых льгот:
   ● условия кредитования и страхования;
   ● поддержка внешнеэкономической деятельности на частичной компенсационной основе;
   ● приоритетное предоставление государственных заказов;
   ● развитие информационной инфраструктуры;
   ● поддержка в развитии производственно-технологической базы.
   Налоговое законодательство предусматривает налоговые льготы для малых предприятий.
   Законодательство устанавливает признаки для отнесения предприятий к категории малых. Это дает им право на определенные льготы. Основными критериями при этом являются среднесписочная численность работников МИП и состав учредителей.
   Оговаривается также, что к МИП относятся коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 %; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 %.
   Разнообразие видов МИП характеризуют две группы признаков, имеющих существенное значение для построения системы менеджмента (рис. 2).

   Рис. 2. Классификация МИП

   Первая группа объединяет признаки, отражающие целевые функции МИП. В зависимости от характера сочетания науки и производства можно выделить МИП научного (разрабатывающие), производственного (осваивающие производство новых изделий и технологий) и смешанного (научно-производственного) профиля. Число стадий инновационного процесса во многом определяет пространственные условия и характер организационной структуры МИП. Одностадийные МИП специализируются, как правило, на предпроизводственных стадиях (например, сборочно-монтажные предприятия). Многостадийные МИП специализируются чаще всего в узкой области инноваций, при единичном производстве уникальной техники. Характер научно-производственных процессов связан, как правило, с объективными особенностями инновационных процессов: например, непрерывный цикл в химических производствах, выращивании и обработке кристаллов; дискретность, повторение, чередование и распределение во времени которых зависит от менеджера.
   Вторую группу образуют признаки, влияющие на организационные формы МИП. Количество собственников (индивидуальное или коллективное МИП) часто определяется исходной потребностью в инвестициях или сложностью научно-производственных процессов. Оно существенно влияет на выбор организационно-правовой формы МИП, построения механизма хозяйствования. Продуктово-тематический профиль делит МИП на специализированные и диверсифицированные (многопрофильные) предприятия. Молодые МИП чаще всего представляют собой узкоспециализированные структуры, появление которых первоначально связано с одной определенной инновационной идеей или продуктом. Пространственная организация МИП определяется характером осуществляемых процессов, составом контрагентов, кооперацией, разделением трудовых процессов, структурой поставщиков. Расположение МИП и его структурных звеньев влияет на построение коммуникационных систем и структуры управления МИП.

Контрольные вопросы

   1. Организационные формы инновационной деятельности: отраслевые, региональные, федеральные, внутрифирменные, межфирменные.
   2. Факторы, поддерживающие, блокирующие и усиливающие новаторство.
   3. Особенности деятельности интрапренера, предпринимателя, делового ангела, золотых воротничков.
   4. Пять ключевых инновационных параметров.
   5. Работа рисковых подразделений.
   6. Инновационные проекты в японских корпорациях.

Глава 5
Концепция проектирования инновационных преобразований

5.1
Источники инноваций

   Инновация не обязательно должна быть технической или чем-то вещественным: продажа в рассрочку превосходит многие вещественные новации. Успех Японии во многом основан на социальных новациях. Японцы сконцентрировали усилия на инновациях в социальной сфере, на имитации, импортировании и адаптации технологических инноваций, и это принесло им ошеломляющий успех. «Инновация» – это скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Грамотное управление инновациями означает мониторинг источников инноваций, целенаправленный, организованный поиск изменений и систематический анализ тех возможностей, которые данные изменения могут дать.
   Новшества и инновации, их источники различаются по степени новизны, глубине проводимых изменений, потенциалу и степени распространения. Часть источников находится внутри конкретной отрасли или предприятия, другая часть – за пределами отрасли и включает социальную, политическую и интеллектуальную среды.
   В первой группе можно выделить четыре источника.
   Неожиданное событие – успех, неудача. Неожиданный успех связан с наименьшими риском и затратами, он уже есть, его только надо заметить и развить. Однако им практически всегда пренебрегают, так как руководство предприятия вынуждено признать, что было не право, что любая его деятельность не может продолжаться вечно. Причины «слепоты» руководителя следующие: традиционно акцент делается на тех областях, которые, по мнению руководства, считаются приоритетными, где результаты ниже ожидаемых. Кроме того, мешает узость кругозора и ограниченность знаний (высшее руководство вырастает, чувствуя себя уверенно в одной области и выполняя одну функцию). Потому успех во второстепенной сфере вызывает раздражение. Неожиданный успех требует анализа и получения ответов на следующие вопросы: «Какие фундаментальные изменения необходимы в бизнесе, в поведении на рынке, в технологии?», «Что это нам даст в будущем?», «Что и как надо сделать, чтобы развить успех?». Если неожиданный успех в одной из областей деятельности организации вовремя не замечен руководством, то им воспользуется конкурент и вытеснит лидера не только с нового, но даже с традиционного рынка. Для развития неожиданного успеха необходимо выделять специальное время и лучших людей, ибо его возможности значительны.
   Неожиданная неудача – результат либо грубых ошибок, некомпетентности в планировании или исполнении плана, либо скрытых изменений, когда предпосылки, на которых строилась стратегия развития, больше не соответствуют реальности (изменения ценностей и предпочтений, возникновение новых рынков и т. п.). Не обязательно даже понимать, почему изменилась реальность. Важно установить факт изменений – источник инноваций. Анализа в этом случае недостаточно, в первую очередь необходимо обнаружить происхождение чего-то важного в организации.
   Несоответствие между реальностью и представлением о ней, как правило, очевидно, но его редко замечают, поскольку считают, что так было всегда. Недостаточная прибыльность производства при устойчивом росте спроса на продукт – несоответствие между экономическими реалиями. Оно обычно обусловлено несовершенством производственного процесса, применяемого в отрасли. Новатор, осуществивший радикальные изменения процесса, может рассчитывать на длительную свободу в действиях, так как крупные предприятия для устранения несоответствия заняты улучшением существующего процесса и снижением затрат. Когда серьезные сосредоточенные усилия не улучшают, а ухудшают положение дел на предприятии, они, вероятно, неверно направлены, руководители опираются на ошибочное представление о реальном положении дел в отрасли, они сосредоточивают внимание на областях, где результата нет. Решение – смена области приложения усилий.
   Наиболее распространенный феномен – несоответствие между ценностями потребителя и представлениями о них. Производитель и продавец почти всегда плохо понимают, что в действительности покупает потребитель (так, женщина покупает не косметику, а привлекательную внешность). Непонимание ценностей потребителя – потери для одних и огромные возможности для других. Несоответствие в рамках производственного процесса всегда осознается потребителем, недостает только людей, готовых выслушать и заняться их проблемами всерьез, получив при этом возможность для высокоэффективной инновации. Подобное несоответствие видно только практикам. Те, кто знакомы с проблемой поверхностно, вряд ли сумеют распознать и использовать данную возможность.
   Потребности производственного процесса обусловлены необходимостью новаций из-за демографических изменений или несовершенства производственного процесса. Решение требует новых знаний. Для успешной инновации необходимо определить проблему, сделать ее ясной, четкой и затем произвести новое знание. Чем меньше проект и чем точнее сфокусирована задача, тем лучше. Когда потребность процесса обнаружена, необходимо проанализировать ее соответствие по следующим критериям: законченность и самодостаточность процесса; наличие слабого или недостающего звена; ясное видение цели; наличие четкого решения и понимание высокой восприимчивости потребителя. При этом потребность должна быть понята, а не просто ощущаться, необходимо наличие достаточных знаний, решение должно соответствовать привычкам и ценностям потребителей, способу, с помощью которого люди выполняют работу.
   Изменения в структуре рынка или отрасли. Структура многих отраслей и рынков долгое время не меняется и кажется незыблемой. Однако подобное состояние чрезвычайно зыбкое и рассыпается от малейшего толчка. Когда это происходит, необходимо действовать. Придерживаться традиционной стратегии чрезвычайно опасно: в лучшем случае можно потерять лидерство, в худшем – стать банкротом. В этот период от руководства требуется предпринимательская инициатива. Необходимо вновь спросить: «В чем состоит наш бизнес?» И ответ на этот вопрос должен быть иным, чем прежде. Признаками грядущих изменений служат быстрый рост отрасли до момента, когда она перестает адекватно понимать и обслуживать рынок, конвергенция (слияние) технологий, быстрое изменение характера операций. Инновации должны быть простыми. Они особенно эффективны, если в отрасли доминирует один или небольшое число лидеров, которые привыкают к многолетнему успеху, заражаются высокомерием и поначалу пренебрегают новичками, считая их дилетантами. Последние несколько лет имеют свободу для действий.
   Ко второй группе источников инноваций относят те, что находятся за пределами отрасли.
   Демографические изменения – изменения численности населения, возрастной структуры, состава, уровня занятости, образования и доходов. Эти изменения влияют на спрос, обычно однозначны и имеют легко предсказуемые последствия. Однако их редко учитывают в повседневной практике: они протекают медленно, поэтому считается, что они не имеют практического значения. Пренебрежение со стороны большинства предпринимателей подобными изменениями дает возможность отдельным предприятиям вести дело без конкуренции. Конкуренты воспримут эти изменения как реальность, когда уже появятся новые изменения и возникнут новая реальность и новые возможности. Анализ демографических изменений должен давать ответы на следующие вопросы:
   ● какие возможности дает рост численности определенной целевой группы;
   ● каковы ценности этой группы;
   ● куда смещается центр тяжести в возрастном распределении населения (наиболее крупная и быстрорастущая целевая группа);
   ● какие изменения происходят в распределении групп с определенным доходом, уровнем образования, квалификацией?
   Изменения в восприятии потребителей происходят быстро и не всегда диктуются экономикой. Факты остаются, меняется только их значение. Люди по-новому воспринимают свое социальное положение, по-новому относятся к образованию, здоровью и т. д. При этом неважно – существует или нет социологическое или экономическое объяснение подобных явлений. Факты конкретны, их можно описать, проверить и использовать. Инновация в этой области должна начинаться с малого и быть точно нацеленной, так как многие из подобных изменений краткосрочны – некий преходящий каприз, который зачастую нелегко отличить от подлинного и прочного изменения.
   Новое знание, в отличие от предыдущих источников, включает все этапы жизненного цикла, следовательно, имеет длинный временной лаг, требует сочетания знаний из разных областей и больших инвестиций, дает огромные возможности пользователю и обладает наибольшим риском неудачи. В соответствии с перечисленными особенностями для введения инновации в данной области необходимы тщательный анализ всех факторов и четкая ориентация предприятия на стратегическое господство. Анализ позволит избежать провала, выявит факторы (социальные, психологические, экономические, технические и т. д.), которых еще нет в наличии, чтобы оценить возможность их создания. Если подобной возможности нет, инновацию следует отложить как неосуществимую. Новаторы считают, что уже все знают, и поэтому редко прибегают к подобному анализу, вследствие чего «отцами» великих научно-технических инноваций оказываются предприниматели.
   Четкая ориентация на стратегическое господство на рынке позволяет сразу попасть в цель. Метод проб и ошибок в данном случае не пригоден. Многообещающая инновация привлекает конкурентов – второго шанса не будет. Чтобы добиться успеха, необходимо ориентироваться на достижение трех главных целей. Первая – создание всеохватывающей системы обслуживания, обеспечивающей потребителям все необходимое, а фирме – господство на рынке (изобретатели настолько зачарованы собственным изобретением, что часто забывают о покупателе). Вторая – четкая рыночная ориентация, создающая спрос и новый рынок, определяющая лидирующее положение. Наконец, третья цель – занятие ключевой стратегической позиции, не уязвимой для бурных изменений, которым подвержены отрасли и рынки на ранних стадиях внедрения крупных инноваций; предпринимательский менеджмент – риск в этой области велик, но велика и награда за правильную стратегию.
   Существуют новации, которые возникают благодаря гениальным озарениям. Но они невоспроизводимы. Нельзя научиться быть гением. Такие озарения чрезвычайно редки, не поддаются внедрению и остаются блестящими идеями. Девяносто процентов эффективных инноваций – результат анализа и систематической упорной работы. Целенаправленная инновационная деятельность должна учитывать следующие рекомендации и предупреждения.
   Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям и привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Ответ на вопрос: «Что должна отражать инновация, чтобы потребители увидели в ней свои возможности и захотели ею пользоваться?» – необходимо получить у самих потребителей. В противном случае можно создать правильную новацию в неправильной форме.
   Инновация должна быть простой и точно нацеленной. Все сложное по конструкции и в эксплуатации с большой долей вероятности обречено на неудачу. Величайшая похвала новатору: «Но это же очевидно! Как я до этого не додумался!» Эффективные инновации начинаются с малого, грандиозность противопоказана. Начинать лучше с небольших денег, немногих людей и ограниченного рынка. Иначе не хватит ни времени, ни средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
   Инновация требует концентрации вокруг небольшого ядра. Поэтому не следует разбрасываться и выполнять несколько дел сразу. Диверсификация этому мешает. Люди, работающие над инновацией, должны хорошо понимать друг друга. Эффективная инновация должна иметь целью лидерство и ориентироваться на настоящее, на конкретные потребности. В противном случае она создаст шансы для конкурентов.
   Инновация – это работа. Она требует знаний, изобретательности, таланта и сосредоточенности. Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны. Инновационные возможности следует искать в широком диапазоне. Затем необходимо решить, какие из них наилучшим образом подходят. При этом имеют в виду как технические, так и другие (например, психологические) факторы.
   Инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, поведении покупателей и производителей. Поэтому она должна быть ориентирована на рынок и потребности рынка. Кроме систематической работы инновация требует особой стратегии, особого менеджмента и организационной структуры.

5.2
Проектирование инновационных преобразований

   Процесс выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре стадии:
   ● постановку целей; определяется миссия организации, в которой декларируется приверженность к инновационной деятельности, формулируется цель развития организации и строится дерево целей;
   ● проведение стратегического анализа; анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал организации, исследуется внешняя среда и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;
   ● выбор инновационной стратегии, устанавливается базовая стратегия развития организации и ее инновационные составляющие, оцениваются альтернативные инновационные стратегии, выбирается и формулируется предпочтительная инновационная стратегия;
   ● реализацию инновационной стратегии, разрабатываются проект стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению, план реализации проекта; организуется контроль реализации проекта; оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая коррекция проекта, стратегий, целей и миссии.
   Процесс реализации стратегии вызывает лавину изменений. Так, переход на новую технологию вызывает необходимость обновления состава ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектирования основных и вспомогательных процессов (НИОКР, производство, сбыт, обслуживание), изменения системы и аппарата управления, организационной структуры. Поэтому для успешного проведения этих изменений инновационный проект должен включать определенный комплекс (блок) преобразований.
   Блок изменений результатов деятельности включает новую или обновленную продукцию с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли и рынки; новые услуги, оказываемые клиентам и потребителям новой продукции; новые экономические и социальные результаты деятельности организации.
   Блок изменений ресурсов включает: материально-техническую базу (сырье, материалы и комплектующие, оборудование и рабочие места, производственные площади, поставщиков и партнеров, логистику потока ресурсов), информацию (научно-техническую, производственную, экономическую, коммерческую, базы данных, логистику информационных потоков), трудовые ресурсы (новые знания, сотрудников, менеджеров, социальную среду, движение кадров), финансы (задачи финансирования инновационного проекта, финансовые потоки).
   Блок изменений деловых процессов включает НИОКР (новые задачи, сокращение временного лага), производство (перераспределение работ между производственными звеньями и заказов между субподрядчиками, подготовку производства к освоению новых технологий), реализацию (обновление сети сбыта, маркетинга, коммерческих задач), обслуживание (подготовку к оказанию новых услуг, поддержку новых клиентов).
   Блок изменений организационной структуры включает функции (выявление новых производственных и управленческих функций), структурные звенья и уровни управления (создание новых звеньев и наделение их функциями), связи между звеньями по функциям, отношения в организации (формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями).
   После решения вопросов инвестирования инновационного проекта формируют состав мероприятий в виде плана или инновационной программы, в которой мероприятия формулируются в виде работ с указанием сроков, исполнителей и затрат (табл. 7).

   Таблица 7
   Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию

   Инновационные цели и потенциал организации. Показатели, по которым практически оценивают инновационную активность и конкурентоспособность организации, можно разбить на следующие группы: затратные, временные, динамичности и структурные.
   Затратные показатели: удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие наукоемкость продукции; удельные затраты на приобретение лицензий, патентов и ноу-хау; затраты на приобретение инновационных фирм; наличие фондов на развитие инноваций.
   Показатели динамичности инновационного процесса: показатель инновационности – время с момента осознания потребности изменений или спроса на новый продукт до момента его отправки потребителю или выведения на рынок в больших количествах; длительность разработки нового продукта, технологии; длительность подготовки производства; длительность производственного цикла нового продукта.
   Показатели обновляемости: количество разработок или внедрений инноваций продуктов и процессов; динамика обновляемости портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет); количество приобретенных (переданных) новых технологий; объем экспортируемой инновационной продукции; объем предоставляемых новых услуг.
   Структурные показатели: состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических подразделений; состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции; численность и структура сотрудников, занятых НИОКР; состав и количество творческих инициативных временных бригад и групп.
   Наиболее часто используют показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме продаж, показатель инновационности и численность научно-технических подразделений.
   Реализация инновационной стратегии как средства достижения цели требует наличия целевого управления, т. е. цели. Инновационными целями могут быть создание нового продукта или услуги, переход на новую технологию, оргструктуру, систему управления или новый ресурс.
   Поскольку область возможных преобразований очень широка, инновационные цели отличаются большим разнообразием, но их формулировка должна отвечать единым требованиям:
   ● начинаться с глагола в неопределенной форме, в повелительном наклонении и характеризовать выполняемые действия («повысить», «понизить», «разработать» и т. д.);
   ● конкретизировать требуемый конечный результат в качественном и количественном выражении и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели. Например, «уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % ранее установленного бюджета»; здесь качественное выражение – «затраты на содержание аппарата управления», количественное – «уменьшить на 20 %», способ измерения – «ранее установленного бюджета»;
   ● конкретизировать срок достижения цели («к концу текущего года»; «к 20 декабря 2000 г.»);
   ● конкретизировать максимальную величину допустимых затрат (ограничения на выделяемые ресурсы) («на реализацию программы выделить… денежных средств»);
   ● оговаривать, что и когда должно быть сделано, не вдаваясь в детали, почему и как это должно быть сделано;
   ● утверждаться в качестве управленческого решения, фиксироваться документально, в письменном виде, и доводиться до исполнителя.
   Пример: «Производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 мес. по утвержденному проекту и в соответствии с принятой сметой затрат».
   Построение дерева инновационных целей (ДИЦ) также должно отвечать определенным правилам:
   ● комплекс подцелей на каждом уровне ДИЦ должен быть достаточен для достижения вышестоящей цели;
   ● расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДИЦ возможно только по одному признаку;
   ● каждая подцель как промежуточный результат должна относиться к организационно обособленному субъекту деятельности организации (подразделению);
   ● декомпозиция цели заканчивается на том структурном уровне (организация, подразделение, исполнитель), когда можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.
   Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:
   формулируется главная (генеральная, основная) цель;
   устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла продукта: НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителя.
   Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:
   ● формулируется главная (генеральная, основная) цель;
   ● устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретение, подготовка (адаптация), внедрение;
   ● устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу по каждой цели, включая следующие блоки: ресурсы, технологии, управление, организационная структура;
   ● устанавливаются частные подцели по элементам, по сложным структурным блокам (ресурсный блок: цели по трудовым, материально-техническим, информационным и финансовым ресурсам).
   Расчет параметров ДИЦ включает расчет коэффициентов относительной важности подцели и взаимной полезности. Коэффициент относительной важности (В) – важность для достижения вышестоящей цели данной подцели – устанавливается, исходя из ее значимости для достижения только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100 %, или 1,0) будет достижение всех ее подцелей, т. е. сумма В -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

подцелей должна равняться 1,0.
   Коэффициент взаимной полезности (Р) – важность, полезность подцели для главной цели – рассчитывают путем перемножения В на пути от данной подцели к главной цели.
   Развитие организации и ее подразделений – реакция на изменения внешней среды. Степень адекватности реакции, а также выбор и реализация инновационной стратегии зависят от состояния инновационного потенциала организации, который в свою очередь определяется внутренней средой организации, включающей:
   ● продуктовый блок – направления деятельности и их результаты (продукты, услуги, проекты и программы);
   ● функциональный блок – производственные функции и деловые процессы деятельности сотрудников по преобразованию ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях ЖЦТ;
   ● ресурсный блок – все виды ресурсов;
   ● организационный блок – организационная структура и культура, организация процессов (применяемые технологии) по всем функциям и проектам;
   ● блок управления – общее руководство организацией, система и стиль управления.
   Для частной и интегральной оценки готовности организации к реализации конкретного проекта, а также текущего состояния по всем или части уже реализуемых проектов применяют соответственно детальный и диагностический анализ инновационного потенциала.
   Детальный анализ дает системную информацию, но имеет большую трудоемкость. Его проводят на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения по следующей схеме:
   ● устанавливают качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам и параметрам, которые обеспечат достижение инновационной цели и ее составляющих;
   ● устанавливают фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам и параметрам;
   ● анализируют соответствие фактического состояния потенциала требуемому, выделяя его сильные и слабые стороны;
   ● составляют перечень по инновационному преобразованию организации – усилению слабых сторон.
   Диагностический анализ проводят по ограниченному и доступному для внутренних и внешних аналитиков кругу параметров, когда полная информация об организации отсутствует или недоступна (анализ конкурентов), нет специалистов, способных провести системный анализ, или сроки анализа ограничены.
   Обязательные условия проведения подобного анализа:
   ● использование знаний системной модели и системного анализа;
   ● наличие знаний взаимосвязей между диагностируемыми и другими важными параметрами системы, что позволит по состоянию одного или ряда анализируемых параметров оценить состояние всей системы или ее существенной части;
   ● наличие достоверной информации о значениях выбранных параметров.
   Диагностические параметры могут быть локальными (указывающими на один дефект системы) и комплексными (указывающими на ряд недостатков, ряд элементов и блоков). Они могут быть также зависимыми (для выявления дефекта требуется диагностика нескольких параметров) и независимыми (достаточно одного параметра).
   Внешние параметры характеризуют внешние проявления системы. Входные: численность работающих и количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на оплату труда и т. п. Выходные: продолжительность выполнения работ, уровень и качество продукции и услуг, затраты на выполнение работ, текучесть кадров, объем выполняемых работ и т. п. Эффективность использования ресурсов оценивают с помощью отношения выходных (интегральных) показателей к входным.
   Внутренние структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас различных ресурсов и организационных средств (технологий, методов, оргструктуры). Функциональные параметры определяют рациональность и эффективность функционирования системы по отношению к использованию организационного потенциала, ресурсов и управляющему воздействию.
   Например, по диагностируемому элементу «кадры» можно оценить состояние системы в целом. Ресурсными параметрами этого элемента будут квалификация, сотрудничество и лояльность к фирме, навыки и опыт, средний возраст; функциональными – уровень профессионального разделения труда, специализации и совмещения, учет личностных характеристик сотрудников и руководителей.
   Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и наличия информационной базы. Схема его проведения включает следующие элементы:
   ● ведение каталогов управляющих воздействий, ситуаций с состоянием среды, параметров, характеризующих внешние проявления и внутреннее состояние;
   ● установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы, наблюдение за ними, обработка данных и оценка частных и комплексных параметров, характеризующих инновационный потенциал.
   Для проведения анализа применяют специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров (табл. 8), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале: 5 – очень хорошее состояние параметра для достижения цели (очень сильная сторона); 4 – хорошее состояние, не требующее изменений (сильная сторона); 3 – среднее состояние, которое требует проведения некоторых ограниченных изменений для достижения требуемого значения; 2 – плохое состояние, требующее серьезных изменений (слабая сторона); 1 – очень плохое состояние, требующее радикальных преобразований (очень слабая сторона).
   Инновационный климат как состояние внешней среды организации оказывает влияние на инновационный потенциал и содействует (или противодействует) достижению инновационных целей. Состояние макросреды организации, степень ее влияния на компоненты микросреды и внутренней среды организации, ее инновационный потенциал зависят от социальной, технологической, экономической и политической компонент.

   Таблица 8
   Оценка инновационного потенциала

   По результатам Step-анализа устанавливают их влияние на инновационный макроклимат (цели и стратегии). Ближнее окружение организации оказывает непосредственное влияние на инновационный потенциал организации и инновационный микроклимат.
   Анализ инновационного климата проводят экспертным путем (табл. 9). Оценка компонентов внешней среды дается экспертами по 5-балльной шкале: 5 – состояние параметра отличное и позволяет предприятию полностью использовать имеющийся инновационный потенциал; 4 – состояние параметра хорошее и дает некоторую возможность для использования инновационного потенциала; 3 – состояние параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 2 – состояние параметра вызывает тревогу (угроза для организации), оно отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 – состояние параметра угрожающее (опасная угроза).
   Инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении инновационного потенциала и инновационного климата (внешней и внутренней среды организации) с помощью методов, аналогичных оценке стратегической позиции, например матрицы SWOT-анализа. Поле SIB наиболее благоприятно, нет необходимости что-либо менять. Поле SIY фиксирует те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала и требуют применения специальных мер по их сохранению. Поле SLY – наихудшее сочетание параметров, снижение угроз возможно лишь при радикальном преобразовании состояния организации. Поле SLB свидетельствует о том, что внешняя среда не добавляет проблем и необходимо реализовать мероприятия по усилению инновационного потенциала.
   Количественно инновационную позицию (П -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) можно рассчитать как произведение либо сумму

   где ИП – инновационный потенциал;
   ИК – инновационный климат.

   Таблица 9
   Оценка состояния инновационного климата

   При оценке ситуации реально оцениваются не только инновационная позиция, но активность и сила организации. Параметры инновационной активности определяются как среднее арифметическое значений параметров, приведенных в табл. 10. Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале.
   Инновационную силу (С -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) определяют путем перемножения значений инновационной позиции и инновационной активности (А -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

).

   С -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

= П -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

А -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

.

   Таблица 10
   Оценка инновационной активности организации

Контрольные вопросы

   1. Источники инноваций.
   2. Поводы для инноваций.
   3. Обоснование причины инновации ростом требований к качеству.
   4. Следует ли считать рационализацию одним из средств повышения качества товара?
   5. Определение инновационной силы организации.

Глава 6
Инновационные стратегии

6.1
Понятие и виды инновационных стратегий

   Инновационная стратегия — способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т. д. Обычно она начинается с вопросов:
   ● в чем состоит наш бизнес;
   ● каким он должен быть?
   Текущий бизнес предполагает сохранение существующего производства, продукции, рынков, каналов сбыта, технологий и процессов. Поэтому первая цель такого бизнеса – оптимизация и модернизация того, что уже делается. Главная предпосылка инновационной стратегии – все существующее стареет: текущая продукция, технология, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон. Поэтому основа инновационной стратегии – плановая и систематическая ликвидация стареющего и умирающего. Девиз традиционного предприятия – «Больше и лучше», инновационного – «Новое и иное». Модернизация всего существующего так же сложна и требует больших инвестиций, как и создание нового. Поэтому предприятие, реализующее инновационные стратегии, не тратит ни времени, ни сил на защиту «вчерашнего дня». Только систематическая ликвидация вчерашнего может высвободить ресурсы (особенно самый скудный – способных людей) для работы над новым. Неготовность к этому – крупнейшее препятствие инновациям.
   Административные функции в управлении предприятиями (особенно крупными) долго превалировали над управлением инновациями. Под инновацией понимали совершенствование, повышение эффективности того, что уже делалось. На нее смотрели как на чисто исследовательскую работу, задачу одиночек. Особенности развития инноваций в современных условиях связаны с ростом возможностей, которыми обладают крупные предприятия, несопоставимых с прежними, сокращением сроков реализации новшеств с 40 лет (с середины XIX в. по 20-е гг. XX в.) до 3–5 лет (с середины 80-х гг.), ростом расходов на пути от идеи до нового продукта или услуги. На 1 руб., потраченный на генерирование идеи, приходится 10 руб. на исследования и превращение идеи в изобретение, 100 руб. – на разработки и от 1000 до 10 000 – на выведение нового продукта на рынок, т. е. на создание инновации.
   Цели любой инновации должны быть высокими: на стадии проработки идеи обычно отвергается до 80 % проектов, далее «смертность» падает; 70 % исследований не дает коммерческого результата; 80 % новых продуктов, поступающих на рынок, не имеет успеха и снимается с производства; 9 из 10 инновационных проектов, принятых к реализации, потерпят неудачу, а расходы будут огромными. Поэтому успешное направление должно дать такие результаты, которые компенсируют убытки 9 неудачных и собственные затраты. Риск неудачи велик. Трудно предсказать успех инновации и его начало. Превосходство парохода было доказано еще в 1835 г., но лишь через 50 лет он заменил парусные суда, оставаясь долгое время «завтрашним днем». Дальнейший стремительный успех паровых судов создал новый продукт, новую отрасль и новый рынок, которые предсказать вначале было невозможно. Долгое время инновация требует только усилий и инвестиций и не дает результатов. Первые из них обычно не те, что будут пользоваться спросом у покупателя, первые рынки редко главные. Водяная турбина, изобретенная в Древней Индии, сначала служила для вращения молитвенных колес, пока древние греки не применили ее для размола зерна.
   В рамках общей стратегии развития фирма может реализовать различные виды инновационных стратегий, которые создают дополнительные проблемы в управлении организацией, – повышается уровень неопределенности результата по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать функцию управления инновационными рисками; повышаются инвестиционные риски проектов, особенно средне– и долгосрочных, к которым относятся инновационные проекты, за счет новизны решаемых проблем; усиливается поток изменений в организации, обусловленный инновационной реструктуризацией, его необходимо сочетать со стабильно протекающими производственными процессами и с учетом существующих технологий, организационной структуры, продуктов, спроса и ЖЦП; усиливаются противоречия в руководстве в связи с различием интересов и подходов к управлению у менеджеров, что обусловливает потребность в дополнительном времени на принятие согласованных решений во всех областях деятельности организации.
   По отношению к внутренней среде организации различают стратегии продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг и рынков), функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные), ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические), организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) (рис. 3).

   Рис. 3. Инновационные стратегии

   Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий:
   ● развитие инноваций по инициативе производителя или потребителя;
   ● технологическое лидерство или следование;
   ● собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий).
   Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией.
   При развитии инновации по инициативе производителя предприятие сосредоточивает усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом, и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования. Если инициатором инновации выступает потребитель, то он развивает идею о желаемом продукте или об улучшении существующего продукта, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Изготовитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике. Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации. Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, так как устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и к зависимости производителя от него, а если последний найдет собственное решение, то и к падению спроса на продукт предприятия-изготовителя. Идеальной является стратегия, сочетающая как внутреннюю, так и внешнюю инициативу.
   Технологическое лидерство предприятия в инновационном развитии требует от него больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. В случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль при отсутствии конкуренции. Технологическое следование (копирование опыта пионеров и поздний старт), когда рынок и спрос на продукт уже созданы, позволяет минимизировать издержки и риски, но формируется в условиях жесткой конкуренции, поэтому его потенциал ограничен.
   Что предпочесть – собственные разработки или использование чужой инновации? В первом случае предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и ОКР, это предполагает наличие хорошей исследовательской и конструкторской базы; во втором – оно приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки.
   Количественными критериями выбора инновационной стратегии предприятия служат имеющийся производственный, исследовательский и изобретательский потенциал, возможности маркетинга, финансовые ресурсы, затраты на инновацию и ее прибыльность. Решающий фактор успеха – время. Не абсолютное время на инновацию, а время, выигранное у конкурента. Своевременная возможность появления продукции на рынке или своевременная готовность к внедрению новых технологий в итоге определяет успех инновации.
   В условиях динамичного окружения предприятия для достижения успеха должны применяться такие инновационные стратегии или их комбинации, которые в наибольшей степени отвечают конкретной ситуации. Для этого необходимо адекватно оценить место предприятия в отрасли и на рынке, четко представлять, насколько научно-производственные, технологические, финансовые, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим и будущим потребностям, что можно предпринять для достижения такого соответствия с минимумом затрат. Поэтому первой задачей менеджеров, занимающихся инновациями, является идентификация организации и выбор соответствующего поведения в инновационной области. Теоретические разработки Л. Г. Раменского и Х. Фризевинкеля по классификации конкурентного поведения предприятий могут оказать существенную помощь.

6.2
Классификация типов конкурентного поведения организаций

   Согласно биологическому подходу, предложенному Л. Г. Раменским, и теории ассоциирования с поведением животных швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля можно выделить четыре типа инновационного поведения организаций (табл. 11):
   ● виолентное, характерное для крупных компаний, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;
   ● патиентное, заключающееся в приспособлении к конкретному сегменту рынка за счет выпуска специализированной новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
   ● эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

   Таблица 11
   Характеристика предприятий по типу инновационного поведения

   ● коммутантное, предполагающее приспособление к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого «виолентами» или «патиентами», освоение новых видов услуг, новых продуктов и технологий после их появления, имитация новинок и предложение их потребителям.
   Чтобы определить, к какому типу поведения относится конкретная организация, необходимо:
   ● составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли и рынка;
   ● идентифицировать организацию по типу поведения с помощью морфологической матрицы (табл. 12);
   ● провести анализ морфологического описания и с помощью табл. 11 установить соответствие одному или нескольким типам инновационного поведения.

6.3
Разновидности стратегии предприятий в зависимости от типа поведения

   Стратегии «виолентов». Крупные предприятия, осуществляющие массовое производство, обладают большими ресурсами, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение. Они обладают большим размером, множеством филиалов и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом продукции. Они выделяются большими расходами на НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, потребностями в серьезных инвестициях и загрузке мощностей.
   Продукция «виолентов» имеет высокое качество, обусловленное высокой степенью стандартизации, унификации и технологичности, а также низкой ценой. Сфера деятельности «виолентов» неограниченна, они могут работать в различных отраслях – машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. «Виоленты» участвуют в основном в создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники, в проведении текущих, плановых программно-целевых поисковых и прикладных НИР с предсказуемым результатом (продуктовые инновационные стратегии). Многие из них представляют транснациональные компании. Четкое различие между «виолентами» можно обнаружить лишь по этапам развития в зависимости от динамики (табл. 13).

   Таблица 12
   Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу инновационного поведения

Таблица 13
Характеристика «виолентов» по этапам эволюционного развития

   «Лев» – динамичное развитие, лидеры, инновационная инициатива исходит от производителя, который осуществляет собственные разработки и исповедует стратегию технологического лидера.
   «Слон» – менее динамичное развитие, расширенная диверсификация – компенсация за потерю позиции лидера, инновационные стратегии, их комбинация.
   «Бегемот» – потеря в динамике развития и в развитии технологии, преобладание стратегий следования за интересами потребителей, приобретение чужих инноваций, чрезмерное увлечение диверсификацией, распыление сил.
   Недостатки «виолентов» – консерватизм, бюрократия, неуправляемость, расточительность – объясняются их большими размерами. Инновационные изменения требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности, готовности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации с их многоуровневой структурой, бюрократическими процедурами и ограничением инициативы исследователей, как правило, не отвечают этим требованиям. Имея мощную материальную базу и устойчивые позиции на рынке, они неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Жизненно важное значение для крупных фирм имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что чаще всего, копируют у предприятий-пионеров. Для них выгоднее сохранить за собой серийное производство стандартной массы товаров, отбирая для этого наиболее перспективные инновации, прошедшие рыночную апробацию, финансировать мелкие внедренческие фирмы и в случае их успеха двигаться по проложенному пути, диверсифицируя производство. В крупной компании, как правило, интересы изобретателя и управляющего не совпадают: первый заинтересован внедрить свое новшество и поэтому стремится к конечному результату, а второй желает быстро получить дополнительную прибыль и поэтому отвергает сомнительные, с его точки зрения, проекты или проекты, не дающие быстрого эффекта.
   Могущественная и превосходно управляемая General Electric не смогла стать производителем компьютеров. Это объяснялось тем, что компания не сумела перебросить на работу в этой области лучших специалистов. Точнее, такая группа была создана, но специалистам не давали работать в ней долго. На прежних местах возникали возражения: «Мы не можем без них обойтись» – и специалистов возвращали на прежние места совершенствовать то, что уже было когда-то сделано и производилось.
   Наиболее удачно инновации осуществляют мелкие и средние предприятия, более гибкие и сильно зависящие от рынка. Но лучшие инновационные фирмы – крупные предприятия, обладающие несопоставимыми инновационными возможностями по сравнению с мелкими и средними фирмами: Sony, Fiat, Marc & Spencer, IBM, Procter & Gamble и др. Вместе с тем эти предприятия также составляют основу экономики любой страны, так как создают от 30–50 % валового национального продукта и более 50 % всей промышленной продукции.
   Новые крупные фирмы появляются в новейших отраслях экономики (компьютерные технологии, биотехнология) или в динамично развивающихся государствах (Япония, Южная Корея). Для успеха новой компании необходимы взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
   ● создание крупного производства;
   ● создание общенациональной, а затем интернациональной маркетинговой и сбытовой сети;
   ● создание эффективного управленческого аппарата.
   Особенность России – редкое доведение до крупномасштабного производства из-за отсутствия инвестиций новых идей и проектов, таких как изобретение паровоза, непрерывной разливки стали, телевизора, радара, лазера и т. п.
   «Лев» – фирма с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли), технологический лидер в выпуске «своего» массового продукта, конкурентная позиция которого определяется техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка (Philips — производство ламп, Toyota — компактные автомобили, СП «Хруничев – Локхид» – ракетоносители для тяжелых коммерческих спутников и т. п.). Сила «львов» – концентрация на узком, массовом и перспективном виде продукта; большие расходы на НИОКР, создание мощных научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, остаются при любых обстоятельствах. Такие фирмы применяют механизм самоускоряющегося роста, осуществляя массированное вторжение на рынок с новым и качественным продуктом по доступным ценам. Пример: внедрение операционной системы Windows для ПК корпорацией Microsoft. Создание приложений для данной системы многими программистскими фирмами стало дополнительным аргументом для потребителей в пользу приобретения системы Windows, через которую они получили доступ к другим программам. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на единицу продукции сократились, а цена снизилась, что в еще большей степени увеличило спрос. С каждым витком самоускоряющегося роста такая фирма все больше отрывается от конкурентов.
   Через определенное время потенциал роста сегмента, в котором развивался «лев», иссякнет. Динамичное развитие предприятия заканчивается, и оно переходит в позицию «слона», приобретая повышенную стабильность. Устойчивость фирме в течение десятилетий обеспечивают три фактора: большие размеры, диверсификация и наличие широкой сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции и стабильности рынка «слон» применяет стратегию «ловкого второго» при появлении нового продукта и действует лишь тогда, когда успех новинки заметен. Быть все время первым невозможно, так как риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. В данном случае фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретение имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и глубокой диффузии в разные области. В этом проявляется преимущество стратегии «слона», который извлекает наибольшую пользу из новинки. Его цель – снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Для этого предприятие создает специальные подразделения стратегической разведки, которые следят за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Если «лев» быстро развивает весь бизнес, то «слон» удачно развивает лишь некоторые направления деятельности. IBM во многих случаях была второй, но систематически продавала больше тех, кто имели лучшую технологию и были пионерами. Секрет заключался в системном подходе к сбыту. Она знала, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки.
   Со временем динамизм «слона» уменьшается, падает его созидательная способность и он превращается в «бегемота». Сохраняя гигантский оборот, предприятие постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и может стать убыточным. Причины:
   ● стратегические ошибки, обусловленные слишком широкой диверсификацией и распылением сил;
   ● общий упадок отрасли, «омертвление капитала», отсутствие перспектив производства.
   Ситуацию можно поправить за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в остающихся подразделениях. В табл. 14 показаны позиции «виолентов» в конкурентной борьбе.

   Таблица 14
   Характеристика «виолентов» по их роли в конкурентной борьбе

   Стратегия «патиентов» («хитрых лисов») – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна стандартная продукция. В стратегии «патиента» четко прослеживаются две составляющие: дифференциация продукции и сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка. Это позволяет ему занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря ее высокой потребительской ценности. Поэтому «патиенту» необходимо точно определить и обеспечить ее. Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая должна отличаться устойчивой обособленностью.
   Пути решения:
   ● модификация серийной продукции, исполнение специфических заказов;
   ● создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки;
   ● накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области;
   ● максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов.
   При этом растут оборот и популярность нового товара с особыми достоинствами, о которых узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Она может быть малой, средней и (реже) крупной. Типичная численность работающих 200–500 человек.
   На этапе зрелости «патиент» сталкивается с необходимостью изменения производственного профиля. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность. «Патиент», много вложивший в узкую нишу, становится ее заложником. Научно-производственная гибкость при этом теряется, изменение производственного профиля становится почти невозможным.
   Кварцевые часы погубили многих производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, само производство ушло с механических заводов к фирмам, производящим электронику. Причина везде одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
   Возможны три пути развития «патиентов». Первый: смена стратегии и превращение в крупного «виолента».
   Второй: поглощение «виолентом». Для последних подобный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, тогда как прямое вторжение на рынок, контролируемый «патиентом», может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Поэтому рыночный успех «патиента» превращает его в возможный объект поглощения. Поглощая «патиента», «виолент» приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Оптимальный способ взаимодействия – превращение «патиента» в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Реструктуризация ведет к потере способности к самообучению и накоплению опыта.
   При поглощении английской фирмы Jaguar (производитель дорогих спортивных автомобилей) различными компаниями она не теряла своих традиций и определенной самостоятельности.
   Третий путь: стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей – типичный путь «патиента», достигшего критических размеров. Стратегия «патиента» в этом случае – узкая специализация и переход в стационарное состояние. Если ниша растет, то и «патиент» увеличивается в размерах, а в случае стагнации рынка фирма прекращает свой рост и проводит сокращение.
   Стратегия «эксплерентов» («ласточек») – небольшие фирмы создают инновации (радикальные, «прорывные» нововведения): продукты и технологии в различных отраслях экономики. Они (пионеры) отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идеей, целеустремленностью, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства (по большей части привлеченные) тратятся на ОКР. Главная задача фирмы – подготовка нового конкурентоспособного продукта. В России «питомником» предприятий, оснащенных множеством новых технологических разработок, является оборонный комплекс.
   Подготовительный, дорыночный этап имеет скрытый характер (первоначально на рынок ничего не поставляется). На этом этапе пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Поиск нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей. В последние десятилетия поддержка пионеров приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций.
   Удачливые, воплотившие идею в жизнь вступают во второй этап – период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительная ценность нового продукта по сравнению с существующей оказывается очень велика. Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец – возможность быстро наращивать объем продаж и получать высокую прибыль. После рыночного успеха у компаний-пионеров появляется много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Наступает этап массового производства, пионеров вытесняют с рынка «виоленты» («слоны»). Подобную конкуренцию выдерживают немногие предприятия-пионеры. Уступив лидерство, «эксплерент» превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимает опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым.
   В настоящее время при все более узком круге обновляющихся отраслей шансов выжить у «эксплерентов» немного. Чтобы действовать успешно после того, как новый товар стал массовым, и стать крупной специализированной фирмой или новым лидером, «эксплерент» должен переродиться, сменить стратегию – превратиться в «патиента», сформировав четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т. п., превращаясь в «виолента».
   Стратегия «коммутантов» («серых мышей») – многочисленных малых фирм: обслуживание локальных потребностей и удовлетворение узкогруппового и индивидуального спроса; производство комплектующих для крупных предприятий. Такие малые фирмы выполняют объединительную и связующую роль в экономике государств. Они берутся за все, что не вызывает интереса у других типов предприятий, тем самым содействуя диффузии, продвижению инновации, ее рутинизации путем копирования и имитации, расширению и ускорению инновационного процесса. «Мыши» активно продвигают новые продукты и технологии, в массовом порядке создают новые услуги и рабочие места (особенно в непромышленных населенных пунктах), стимулируют предприимчивость граждан и наполняют инфраструктуру производственного процесса.
   Создание таких малых фирм на первых порах не вызывает особых трудностей. Сфера и вид деятельности выбираются в соответствии с интересами и возможностями основателей. Чтобы закрепиться на рынке и устоять в конкурентной борьбе, «коммутанты» используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок.
   Традиционно «коммутанты» на протяжении всего периода своего существования сохраняют небольшие размеры. В противном случае теряется гибкость и управляемость, растут издержки и снижается устойчивость. Падение спроса на производимые товары и услуги автоматически ведет к ликвидации «коммутантов». Однако они довольно легко переносят подобные трудности и возрождаются на новом сегменте рынка.
   На рынке предметов производственного назначения «коммутанты» стремятся заполнить ниши специализированными продуктами: уникальным и мелкосерийным оборудованием, сложными и точными приборами, приспособлениями и инструментом. Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм. Они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручают субпоставщикам-«коммутантам». На этом сегменте постоянно создается много мелких фирм, основателями которых являются инженеры и техники, желающие реализовать свои идеи. Прямой контакт таких предприятий с клиентами оказывает большое влияние на быструю смену моделей и приспособление к спросу. Чаще всего идея нового продукта возникает в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос позволяет «коммутантам» сохранять свою жизнеспособность в данном сегменте.
   На рынке потребительских товаров «коммутанты» производят продукцию лучшего качества, надежности, эстетичности и внешнего вида, дополняющую массовую; оригинальную, требующую большой фантазии и опыта создателя продукцию индивидуального спроса с быстрой сменой моды или скоропортящегося характера. Подражание во всем мире – одна из самых распространенных сфер деятельности малого бизнеса. Производство легальных копий продуктов известных фирм – распространенный вид деятельности «коммутантов». В ряде отраслей (мебельной, швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В фармацевтике и электронике срок патентной защиты короче ЖЦТ. Это позволяет «коммутантам» копировать лучшие разработки известных фирм, ускоряя их диффузию и распространение. Имитатор имеет значительные преимущества перед разработчиком: издержки на копирование существенно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; нет необходимости в выпуске большого объема стандартных товаров, позволяющего распределить равномерно расходы на НИОКР; отсутствует риск неприятия рынком и т. п., появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом.
   Российская специфика. Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность и использовать весь набор стратегий. По основной тематике они «патиенты», так как занимают узкоспециализированную нишу и в силу ограниченности спроса не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты. По многочисленности уникальных разработок они «эксплеренты», поскольку способны довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания в современной ситуации им приходится реализовывать стратегии «коммутантов», занимаясь удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей и оказанием различных услуг.
   Предприятия-«виоленты» – это конечные производители сложной, системной, наукоемкой продукции. Ориентация на масштабные и стабильные рынки сбыта стандартной продукции массового спроса обеспечивает им конкурентные преимущества за счет минимизации издержек и формирования массового спроса. Для успеха этим предприятиям необходимо также иметь прочную репутацию в финансовых и банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику в НИОКР. «Виоленты» действуют в двух конкурентных зонах, используя различные стратегии и способы их осуществления (табл. 15).

   Таблица 15
   Конкурентные стратегии российских «виолентов» и способы их реализации

   Компании-«патиенты» сосредоточены в оборонном комплексе и производят готовые узлы и комплектующие для конечных производителей, а также вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т. д. Подобная специфика предопределяет широкие возможности в нишевой специализации. Обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации помогает российским «патиентам» занимать достойные конкурентные позиции на мировом рынке. Из трех факторов дифференциации продукции – качестве, сервисе, рекламе – они, к сожалению, преуспевают только в первом.
   Своеобразная форма коммутантной стратегии возникла в результате копирования и адаптации российскими предприятиями импортных технологий и продуктов к конкретным местным и отраслевым потребностям. Масштабные конверсионные преобразования и трансформации рынков под влиянием НТП открыли перед оборонными предприятиями перспективу выживания путем удовлетворения локального спроса. Однако «коммутантная» стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных фирм, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям. Они отягощены крупными производственными фондами, базовыми технологиями, специализированной рабочей силой и поэтому обладают невысокой гибкостью и не готовы к быстрой смене деятельности.
   Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве, когда в стране сформируются мощные, конкурентоспособные, глобальные компании, которые будут в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. Основное внимание при этом должно быть обращено на предприятия оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, не имеющие аналогов.

Контрольные вопросы

   1. Главная предпосылка инновационной стратегии.
   2. Разновидности инновационных стратегий.
   3. Типы инновационного поведения организаций.
   4. Особенности стратегии «виолентов».
   5. Стратегия фирм, относящихся к «львам».
   6. Стратегия фирм, действующих с позиции «слона».
   7. Особенности стратегии «патиентов».
   8. Особенности стратегии «эксплерентов».
   9. Особенности стратегии «коммутантов».
   10. Особенности стратегии российских инновационных организаций.

Глава 7
Проекты и программы в инновационной деятельности

7.1
Определение, основные элементы и участники инновационного проекта

   В отечественной практике концепция управления проектами (Project management) нашла отражение в широком применении (как в современных, так и в прежних условиях) программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию целевых комплексных программ, представляющих собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Развернутая система проектов и программ реализуется в научной и инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.
   Определение и основные элементы инновационного проекта. Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов.
   Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций, это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект – это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»). Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все аспекты понятия «инновационный проект», можно дать следующее его определение.
   Инновационный проект — это система взаимосвязанных целей и программ их достижения, представляющая собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (скоординированных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.
   К основным элементам инновационного проекта относятся:
   ● сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;
   ● комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;
   ● организация выполнения проектных мероприятий, т. е. координация их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;
   ● основные показатели проекта – от целевых (по проекту в целом) до частных (по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.
   Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.
   Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает:
   ● комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;
   ● количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;
   ● непрерывное, сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;
   ● обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;
   ● сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;
   ● межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.
   Основные участники инновационного проекта. Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.
   Заказчик — будущий владелец результатов проекта и пользователь. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.
   Инвестор — физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
   Инвесторами в РФ могут быть органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица – граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.
   Проектировщик — специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор – это лицо или организация, имеющая право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер – это лицо или организация, имеющая лицензию на занятие инжинирингом, т. е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.
   Поставщик – организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).
   Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) – юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся инновационные, индивидуальные предприятия, производственные предприятия, вузы и т. д.
   Научно-технический совет – ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
   Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии – project manager) – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами, предусмотренными в проекте: планированием, контролем и координацией работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.
   Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.
   Поддерживающие структуры проекта – это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т. п.

7.2
Виды и содержание инновационных проектов

   Классификация инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.
   В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические, период реализации которых превышает 5 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет) и краткосрочные (менее 3 лет).
   С точки зрения характера целей проект может быть конечным (отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом) или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем.
   По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых.
   Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление их:
   ● на введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта;
   ● введение нового или усовершенствованного метода производства;
   ● создание нового рынка;
   ● освоение нового источника поставки сырья (полуфабрикатов);
   ● реорганизацию структуры управления.
   По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются:
   ● на федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в состав федеральных научно-технических программ;
   ● региональные инновационные проекты, задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы;
   ● отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ;
   ● инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП.
   Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом. Единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления инновационными проектами.
   Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта: по стадиям инновационной деятельности, процессу формирования и реализации, элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.
   В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации лежит концепция ЖЦ инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.
   Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы:
   ● формирование инновационной идеи (замысла) – процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники;
   ● разработка проекта – процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимосвязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации, разрабатывается план реализации инновационного проекта, решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта), производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;
   ● реализация проекта – процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;
   ● завершение проекта – процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается ЖЦ инновационного проекта.
   Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

7.3
Критерии инвестиционной привлекательности инновационных проектов

Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную НИР прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели инновационного проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и оформлением проектно-сметной документации.
Концепция инновационного проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов проекта, а также возможную эффективность инновационного проекта. В процессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить следующие этапы (рис. 4): формирование инновационной идеи и постановка цели проекта, маркетинговые исследования идеи проекта, структуризация проекта, анализ риска и неопределенности, выбор варианта реализации проекта.

   Рис. 4. Содержание и этапы разработки концепции инновационного проекта

   Возникновение инновационной идеи является отправной точкой, с которой начинается разработка инновационного проекта. Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновационная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в отрасли, регионе, на действующем предприятии и т. п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный план действий, т. е. способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процесса, она может быть результатом коллективной экспертизы или индивидуального анализа.
   К методам генерирования и формирования инновационных идей относятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие как методы выявления мнений (метод интервью, метод анкетирования – выборочных опросов, написание сценария и т. д.) и творческие методы (мозговая атака, морфологический анализ, метод Дельфи и т. д.).
   Маркетинговые исследования идеи проекта. Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкретных количественных показателей на стадии выбора и обоснования проблемы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установления промежуточных задач ее реализации по отдельным временным периодам для различных вариантов реализации.
   С этой целью:
   ● устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;
   ● анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции;
   ● изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими и т. д.;
   ● анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта;
   ● исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.
   На этапе маркетинговых исследований должны использоваться общие методы маркетинга инноваций. Результаты маркетинговых исследований выражаются в конкретных, количественных значениях целевых параметров проекта.
   Структуризация проекта, т. е. разработка перечня необходимых мероприятий, осуществляется в следующей последовательности:
   ● изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых параметров за счет расширения объемов производства традиционной техники;
   ● формулируются мероприятия по освоению в производстве результатов ранее законченных НИОКР;
   ● при недостаточности научного задела изучается возможность и намечаются мероприятия по использованию опыта зарубежных стран на основе приобретения лицензий, оборудования или документации;
   ● разрабатываются предложения по направлению и конкретной тематике НИР.
   Совокупность работ, установленных по элементам низшего уровня дерева целей, объединяется на последующих стадиях разработки проекта в темы, задания и этапы, связанные с созданием соответствующих элементов высшего уровня. Получаемое таким образом дерево работ представляет собой один из возможных вариантов реализации проекта.
   Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем и работ), выполнение которых необходимо для достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.
   Анализ риска и неопределенности. Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проектов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Эти факторы подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в определении вероятностей реализации альтернативных вариантов.
   Выбор варианта реализации проекта. Выбор из альтернативных вариантов инновационного проекта самого жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки проекта.
   Основными задачами этого этапа являются:
   ● установление основных критериев (показателей) эффективности инновационного проекта;
   ● расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта с учетом вероятностей их реализации;
   ● сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.
   Для оценки эффективности инновационных проектов используется система показателей, установленная специальными методиками. Для учета неопределенности условий реализации варианта проекта рассчитываются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономического – на уровне народного хозяйства, коммерческого – на уровне ИП).
   Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект (Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) рассчитывается по формуле математического ожидания

   где Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

и Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– наибольшие и наименьшие из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;
   h – специальный норматив для учета неопределенности эффекта (его рекомендуется принимать на уровне 0,3).

   Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется проводить с использованием следующих методов:
   ● чистый дисконтированный доход или ожидаемый интегральный эффект;
   ● индекс доходности;
   ● внутренняя норма доходности;
   ● срок окупаемости;
   ● расчет точки безубыточности.

   Могут использоваться и другие методы, отражающие интересы участников или специфику проекта. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки инновационного проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.
   Разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования инновационного проекта (от определения цели до выбора наиболее эффективного варианта его достижения).
   Таким образом, если инновационный процесс включает несколько стадий (НИОКР, производство, коммерцию и потребление) или сложные этапы отдельной стадии, то разрабатывается инновационный проект. Он имеет соответствующую структуру, для него подбираются исполнители. Важными моментами в инновационном проектировании следует считать надежность и эффективность полученных результатов.

Контрольные вопросы

   1. Элементы инновационного проекта.
   2. Основные участники инновационного проекта.
   3. Виды инновационных проектов.
   4. Этапы инновационного проекта.
   5. Порядок разработки инновационного проекта.
   6. Особенности дерева целей инновационного проекта.
   7. Формула для определения ожидаемого интегрального эффекта от реализации инновационного проекта.

Глава 8
Виды и методы оценки эффективности инноваций

8.1
Комплексная оценка эффективности

   Эффект инновационной деятельности является многоаспектным, а именно научно-техническим, социальным и экономическим. Эти эффекты разнокачественные, но взаимосвязанные. Они могут характеризовать результаты инновационной деятельности раздельно или совместно, но всегда только по присущим им критериям и показателям.
   Размер эффекта от реализации инноваций проявляется в следующих областях:
   ● продуктовая (улучшение качества, рост товарных ассортиментов);
   ● технологическая (рост производительности труда);
   ● организационная (рост эффективности управления);
   ● социальная (улучшение условий труда).
   Определяется же эффективность инноваций конкретной способностью сберегать:
   ● соответствующее количество труда (уменьшение трудоемкости);
   ● время (сокращение продолжительности работ);
   ● сырье (уменьшение расхода материалов);
   ● деньги (снижение переменных и постоянных расходов на единицу товара).
   Сложность точной оценки научно-технического эффекта связана с невозможностью получения на стадии НИОКР определенных числовых показателей. Поэтому здесь применяются методы экспертных оценок с установлением баллов:
   1) каждому научному результату присваивается определенный балл (от 1 до 5);
   2) при наличии нескольких критериев эффективности каждому из них присваивается определенный «вес», характеризующий значимость ожидаемого частного результата в общей результативности научного исследования;
   3) при проведении оценки научной результативности значения баллов по каждому частному виду научного результата умножаются на соответствующее значение весового коэффициента и суммируются.
   В настоящее время балльно-экспертный метод оценки значимости научных исследований является основным при решении вопросов финансирования и поддержки научно-технических разработок как на государственном уровне, так и на уровне конкретной фирмы.
   Оценка социальных эффектов инноваций относится к наиболее сложным. Дело в том, что многие проявления социального эффекта трудно или невозможно измерить. Как правило, чем значительнее социальное достижение, тем сложнее дать ему интегральную количественную оценку.
   Отдельные компоненты социальной эффективности отражаются в расчетах экономической эффективности проектов:
   ● изменение количества рабочих мест;
   ● улучшение культурно-бытовых условий работников;
   ● изменение состояния здоровья персонала;
   ● улучшение взаимоотношений между работниками.
   Выявление социальной эффективности инновации может быть осуществлено посредством анкетирования людей, включенных в инновационный процесс, или путем голосования тех, чьи интересы будет затрагивать внедренный инновационный проект.
   Экономическая же эффективность инновационного проекта непосредственно связана с комплексной оценкой. Порой она становится доминирующей и всегда выражается числовыми показателями. Составляющие компоненты: сокращение времени, расходов, выбор поставщика и учет научно-технического прогресса.
   Далее сравниваются два варианта проекта, один из которых инновационный.
   Эффективность определяется по формуле

8.2
Методы оценки эффективности отдельных новаций

   Необходимость установления эффективности возникает на стадии НИОКР, т. е. тогда, когда определяется потенциальная конкурентоспособность единицы товара или разового инновационного преобразования. Для различных новаций (продуктовых, технических, технологических, организационных) существуют соответствующие формулы. Предпочтение тех или других связано с возможностью получения необходимых исходных данных и с наибольшей убедительностью результатов расчета. Следует условиться, что с индексом «1» будут представлены в формулах показатели, оценивающие новое, более совершенное, а с индексом «2» – существующее, старое, менее предпочтительное.
   Эффективность по времени (Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) связана с сокращением рабочего времени (Т) при выполнении операций.

   Данная формула может применяться не только для сопоставления отдельных операций в организационных инновациях, но и для комплексных процессов, например, при сравнении критических путей в сетевом моделировании до оптимизации (Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) и после оптимизации (Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

).
   Важнейшим условием повышения производительности труда следует считать увеличение процента выполнения нормы выработки (W -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

). Данный показатель определяется по формуле

Наиболее часто в технической и технологической областях инноватики применяется расчет, связанный с определением эффекта от сокращения расхода сырья при производстве товара. Экономия в данном случае возникает в результате уменьшения отходов и / или потерь сырья.

   где М -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– затраты сырья по норме;
   М -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– затраты сырья конструктивные;
   М -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– величина отходов сырья, т. е. не применимых по прямому предназначению;
   М -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– величина потерь сырья, т. е. безвозвратно утерянных для производства.

   При использовании передовой технологии и / или техники отходы и потери минимальные.
   Сокращение количества работников на фирме (при реорганизации, реструктуризации или реинжиниринге) приводит, как правило, к экономии фонда заработной платы. Следует учесть, что она может начисляться сдельно (ЗП -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) или повременно (ЗП -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

). Экономический эффект определяется по формулам

   где КП -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– количество продаж инновационного товара за год;
   ПрР -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– переменные расходы на единицу товара, руб.;
   СО -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– стоимость оборудования, руб.;
   Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– нормативное время эксплуатации оборудования, лет.

   В каждом конкретном случае на соответствующем этапе НИОКР выбирается расчетная формула, составляющие параметры которой ясны и в полной мере отображают характеристики новации.

8.3
Экономическая эффективность инновационных проектов

   При оценке проекта исходят из условий приведения денежных потоков к единому моменту времени, т. е. их дисконтированию, и возможности потенциального инвестора вкладывать денежные средства в гипотетические источники накопления капитала, гарантирующие ему некоторый доход, что определяет ставку дисконтирования.
   Экономическая эффективность инновационного проекта в настоящее время определяется на основе упомянутых выше методик.
   Основными показателями эффективности являются:
   ● чистый дисконтированный доход (ЧДД);
   ● индекс доходности (ИД);
   ● внутренняя норма доходности (ВНД);
   ● срок окупаемости (Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

).

   Чистый дисконтированный доход характеризует эффективность инновационного проекта при известном значении ставки дисконта.

   где Д -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– доходы по проекту в t-м году;
   Р -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– расходы по проекту в t-м году;
   d — ставка дисконта;
   Т — срок реализации проекта.

   Инновационный проект считается эффективным при ЧДД > 0.
   Индекс доходности определяется по формуле

   где Р' -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– расходы по проекту в t-м году без учета капиталовложений;
   К – дисконтированные капиталовложения

   К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– капиталовложения в t-м году.

   Инновационный проект считается эффективным при ИД > 1.
   Внутренняя норма доходности представляет собой ставку дисконта, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю.
   Найденное значение ВНД сравнивается с требуемой инвестором ставкой дохода на капиталовложения. Инновационный проект считается эффективным, если ВНД ≥ d (d — ожидаемая норма дохода на инвестируемый капитал).
   Если при сравнении двух альтернативных вариантов по показателям ЧДД и ВНД получены следующие результаты: ЧДД -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

> ЧДД -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

и ВНД -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

< ВНД -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

, то приоритетным является показатель ЧДД.
   Срок окупаемости (Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) – период, за который дисконтированные расходы будут компенсированы дисконтированными доходами.
   Инновационный проект считается эффективным, если Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

≤ Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

. Здесь Т -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– нормативный срок окупаемости капиталовложений (обычно от 1 года до 5 лет, в зависимости от капиталоемкости проекта).

   Таким образом, эффективность отдельных новаций и инновационных проектов характеризуется системой показателей, значительную роль в которых играют экономические. Соотношения доходов и расходов позволяют судить об экономической привлекательности проекта для его участников и об экономических преимуществах одного проекта над другим.

Контрольные вопросы

   1. Разновидности эффектов, присущие инновациям.
   2. Компоненты, влияющие на эффективность инновационного проекта.
   3. Показатели экономической эффективности отдельных новаций.
   4. Показатели экономической эффективности инновационных проектов.

Гюзель Исаевна Гумерова Управление инновационными преобразованиями

Предисловие

Глава 1 Введение в теорию и практику инноватики

1.1 Цикличность инновационного развития экономики

1.2 Современные воззрения на инновации

1.3 Государственная инновационная политика

Контрольные вопросы

Глава 2 Нововведения как объект инновационного управления

2.1 Общие понятия

2.2 Содержание инновационной деятельности

2.3 Управление развитием

Контрольные вопросы

Глава 3 Подготовка и реализация инновационных изменений

3.1 Организация управления инновационной деятельностью

3.2 Структуры организации инновационной деятельности

3.3 Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Контрольные вопросы

Глава 4 Организационные формы инновационной деятельности

4.1 Организационные формы и функции специалистов в инновационной деятельности

4.2 Формирование инновационных подразделений в корпорациях

4.3 Формы рискового (венчурного) инновационного предпринимательства

4.4 Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационном процессе

4.5 Признаки и формы инновационного предпринимательства

Контрольные вопросы

Глава 5 Концепция проектирования инновационных преобразований

5.1 Источники инноваций

5.2 Проектирование инновационных преобразований

Контрольные вопросы

Глава 6 Инновационные стратегии

6.1 Понятие и виды инновационных стратегий

6.2 Классификация типов конкурентного поведения организаций

6.3 Разновидности стратегии предприятий в зависимости от типа поведения

Контрольные вопросы

Глава 7 Проекты и программы в инновационной деятельности

7.1 Определение, основные элементы и участники инновационного проекта

7.2 Виды и содержание инновационных проектов

7.3 Критерии инвестиционной привлекательности инновационных проектов

Контрольные вопросы

Глава 8 Виды и методы оценки эффективности инноваций

8.1 Комплексная оценка эффективности

8.2 Методы оценки эффективности отдельных новаций

8.3 Экономическая эффективность инновационных проектов

Контрольные вопросы

Рекомендуемая литература

Дополнительные интернет-ресурсы

Гюзель Исаевна Гумерова
Управление инновационными преобразованиями

Глава 1
Введение в теорию и практику инноватики

1.1
Цикличность инновационного развития экономики

1.2
Современные воззрения на инновации

1.3
Государственная инновационная политика

Глава 2
Нововведения как объект инновационного управления

2.1
Общие понятия

2.2
Содержание инновационной деятельности

2.3
Управление развитием

Глава 3
Подготовка и реализация инновационных изменений

3.1
Организация управления инновационной деятельностью

3.2
Структуры организации инновационной деятельности

3.3
Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Глава 4
Организационные формы инновационной деятельности

4.1
Организационные формы и функции специалистов в инновационной деятельности

4.2
Формирование инновационных подразделений в корпорациях

4.3
Формы рискового (венчурного) инновационного предпринимательства

4.4
Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационном процессе

4.5
Признаки и формы инновационного предпринимательства

Глава 5
Концепция проектирования инновационных преобразований

5.1
Источники инноваций

5.2
Проектирование инновационных преобразований

Глава 6
Инновационные стратегии

6.1
Понятие и виды инновационных стратегий

6.2
Классификация типов конкурентного поведения организаций

6.3
Разновидности стратегии предприятий в зависимости от типа поведения

Глава 7
Проекты и программы в инновационной деятельности

7.1
Определение, основные элементы и участники инновационного проекта

7.2
Виды и содержание инновационных проектов

7.3
Критерии инвестиционной привлекательности инновационных проектов

Глава 8
Виды и методы оценки эффективности инноваций

8.1
Комплексная оценка эффективности

8.2
Методы оценки эффективности отдельных новаций

8.3
Экономическая эффективность инновационных проектов