В.И. Бариленко, В.В. Бердников, О.Ю. Гавель, Ч.В. Керимова
Информационно-аналитические методы оценки и мониторинга эффективности инновационных проектов: монография

   Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

   Под редакцией профессора В. И. Бариленко

   Рецензенты:
   A. В. Брыкин, д.э.н., заместитель генерального директора по стратегическому развитию и реализации государственных программ ОАО «Росэлектроника»,
   B. Т. Чая, д.э.н., профессор, заместитель заведующего кафедрой

Введение

   Россия ставит перед собой амбициозные, но достижимые цели долгосрочного развития – обеспечение высокого уровня благосостояния населения, закрепление геополитической роли страны как одного из глобальных лидеров, определяющих мировую политическую повестку дня. Единственным возможным способом достижения этих целей является переход экономики на инновационную социально-ориентированную модель развития.
   Современный этап развития реального сектора экономики предъявляет повышенные требования к информационно-аналитическому инструментарию управления. Управление на основе преактивных оценок и упреждающих реакций на изменения внешней и внутренней экономической среды становится необходимым условием успеха в такой сложной сфере управления как менеджмент инноваций. Традиционные подходы к анализу эффективности инновационных проектов в основном сводятся к оценке проектной эффективности, важной для предварительного отбора проектов для их последующего выполнения, однако анализу реальной эффективности фактически реализуемых проектов до настоящего времени уделялось недопустимо мало внимания.
   Специфика инновационной деятельности как разновидности предпринимательской активности, в силу значительного числа эффектов и заинтересованных в её успешной реализации сторон предусматривает использование качественно иного аналитического инструментария мониторинга состояния и оценки её перспектив.
   Имеющиеся на рынке методические разработки не в полной мере учитывают такие особенности инновационной деятельности, как комплементарный эффект реализации группы проектов, значительная неопределенность клиентских предпочтений (особенно, при выводе на рынок пионерной инновации), наличие большого числа заинтересованных лиц с ведущей ролью государственных институтов управления. Успешная инновационная деятельность, традиционно сопряженная с высокими рисками, в условиях ввода антироссийских санкций требует идентификации, оценки и мониторинга достижения проектных целей всех заинтересованных сторон, а в случае привлечения государственных гарантий и бюджетного финансирования – прежде всего государственных интересов устойчивого экономического развития. Таким образом, из области частных оценок эффективности, успешная управленческая деятельность требует интегрированных оценок, учитывающих реализацию требований различных групп стейкхолдеров.
   Целью работы является разработать и апробировать методику анализа эффективности реализации инновационных проектов развития организаций реального сектора экономики.
   В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:
   • разработана методика оценки и мониторинга интегральной эффективности инновационных проектов развития коммерческих организаций;
   • разработаны и предложены к внедрению методические рекомендации по проведению оценки и мониторинга интегральной эффективности реализации инновационных проектов;
   • определена система показателей для проведения оценки и мониторинга реализации инновационных проектов;
   • сформулирована система требований к раскрытию информации для оценки и мониторинга интегральной эффективности инновационных проектов.
   В качестве исходных данных для выполнения научно-исследовательской работы были использованы научные публикации отечественных и зарубежных ученых по теме исследования, результаты монографических и экспериментальных исследований его авторов, в том числе научный отчет по результатам НИР, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию 2012 года «Разработка аналитического обеспечения инновационного развития бизнеса» [1].
   Теоретическая значимость исследования заключается в формировании методологии мониторинга и анализа интегральной эффективности инновационных проектов на основе стейкхолдерского подхода в реальной экономике.
   Практическая значимость результатов работы состоит в формировании методических рекомендаций по применению системы показателей оценки и мониторинга инновационных проектов.
   Использование методических указаний в корпоративных структурах и органах власти позволит ранжировать проекты по совокупности финансовых и нефинансовых критериев, определяя существенность каждого из них на основе экспертной оценки с учетом типа и особенностей проекта, что позволит устанавливать последовательность и приоритетность их финансирования, формируя тем самым сбалансированный портфель проектов, гарантирующий формирование премиальных значений ключевых показателей эффективности инновационной деятельности, в складывающихся условиях.
   Использование полученных методических разработок в практической управленческой деятельности позволит экономическим субъектом реализовать принцип преактивного управления, определяя направленность и характер упреждающих управленческих действий, обеспечивающих устойчивый успех в условиях повышенной неустойчивости состояния экономической среды.
   Авторы выносят благодарности:
   рецензентам профессору Чая Владимиру Тиграновичу и доктору экономических наук Брыкину Арсению Валерьевичу, согласившихся стать первыми читателями рукописи и сделавших нам ряд ценных замечаний по её содержанию, позволивших улучшить стиль изложения ряда дискуссионных моментов;
   проректору Финансового университета, доктору экономических наук, профессору Сорокину Д.Е. – за содействие в формировании научной проблематики и помощь в финансировании её разработки;
   доктору экономических наук, профессору Мельник М.В. – за помощь в формировании концепции стейкхолдерского подхода к анализу эффективности инновационных проектов развития организаций реального сектора экономики в рамках научной школы Экономического анализа в стенах Финансового Университета;
   коллегам авторов: доктору экономических наук, профессору Ильенковой Н.Д. и доктору экономических наук, профессору Ефимовой О. В. за замечания в процессе подготовки настоящей рукописи.
   В подготовке монографии принимали участие:
   Бариленко Владимир Иванович – заведующий кафедрой «Экономический анализ», доктор эконом. наук, профессор (введение, заключение, раздел 1);
   Бердников Виктор Вячеславович – доцент кафедры «Экономический анализ», к.э.н., доцент (подраздел 1.2, совместно с проф. Бариленко В.И., раздел 2);
   Гавель Ольга Юрьевна – доцент кафедры «Экономический анализ», PhD (раздел 3, приложения 1 и 2);
   Керимова Чинара Вагифовна – доцент кафедры «Экономический анализ», к.э.н. (раздел 4).
   Работа была выполнена на кафедре «Экономический анализ» Финансового университета под руководством Заслуженного работника высшей школы Российской Федерации, профессора, доктора экономических наук Бариленко В. И.
   Результаты выполнения работы могут быть использованы в учебном процессе при преподавании ряда учетно-аналитических дисциплин в бакалавриате и магистратуре, а также для последующей переподготовки научных и практических кадров, статей и квалификационных работ аспирантами и докторантами.

Глава 1
Методика оценки и мониторинга эффективности инновационных проектов развития коммерческих организаций

1.1. Особенности инновационных проектов, реализуемых в организациях реального сектора экономики

   Разработка действенной методики оценки и мониторинга интегральной эффективности сложных и многогранных процессов реализации инновационных проектов развития коммерческих организаций невозможна без адекватной, теоретически обоснованной методологической базы. Особую значимость эта проблема приобретает в условиях ориентации современного бизнеса на необходимость создания условий для своего устойчивого развития, когда инновационные проекты должны обеспечивать интегральную эффективность, формируя в неустойчивой и слабо предсказуемой внешней среде не только экономический, но и социальный, и экологический эффект в соответствии с зачастую противоречивыми требованиями его ключевых заинтересованных сторон.
   Вместе с тем, инновационная активность российского бизнеса явно отстает от требований времени, не обеспечивая должной глобальной конкурентоспособности нашей страны и требований импортозамещения. События последнего года, повышение процентных ставок для отечественных предприятий и фактическое закрытие иностранных площадок фондирования, аргументировали важность и актуальность решения задачи научного обоснования действенной методики анализа реальной эффективности инновационных проектов, реализуемых отечественными предприятиями. Однако до настоящего времени ощущается явный дефицит как научных разработок, так и успешного практического опыта в этой сфере. Это обусловливает практическую необходимость разработки и использования в практике государственного и корпоративного мониторинга современных методик аналитического обеспечения инновационной деятельности экономических субъектов на адекватной новой методологической основе.
   Рассматривая методологию в прикладном смысле, мы вправе относить к ней систему принципов и подходов к исследованию, характерную для решения конкретных научных и хозяйственных задач. Применительно к исследованию конкретных объектов и явлений, структура методологии должна включать специфические характеристики самого исследования (цели, задачи, принципы, особенности, условия, ограничения, нормы и т. п.), его логическую структуру, прикладные способы и алгоритмы, временную структуру (периодичность, фазы, стадии, этапы).
   Определение метода науки находится в центре логической структуры методологии решения поставленных задач. Как известно, под методом науки принято понимать принципиальный способ познания, способ подхода к исследованию явлений природы или общественной жизни. Характерные особенности метода определяются содержанием науки, ее задачами и ее предметом. При этом следует различать метод как принципиальную основу научной дисциплины, и его методику – как совокупность специальных способов исследования. В рамках данного исследования основу предлагаемого метода составляет стейкхолдерский подход, предполагающий, что реальная интегральная эффективность инновационных проектов зависит от удовлетворения требований ключевых заинтересованных сторон бизнеса, обеспечивающего экономические, социальные и экологические условия его устойчивого развития.
   С позиций стейкхолдерского подхода, метод аналитического обеспечения эффективной реализации проектов инновационного развития коммерческих организаций можно охарактеризовать как систематическое сравнительное изучение фактических параметров деятельности этих компаний, достигаемых в ходе выполнения этих проектов, с проектными (целевыми) параметрами. Целевые параметры определяются с учетом требований ключевых стейкхолдеров организаций. Бенчмаркинг целевых и фактических значений ключевых показателей позволяет идентифицировать проблемы бизнеса, выработать и реализовать оперативные корректирующие воздействия и обосновывать перспективные пути решения этих проблем. Выделение краткосрочного и долгосрочного горизонтов анализа и оценки позволило выделить две основные цели инновационной деятельности: формирование инновационного потенциала организации; эффективное использование инновационного потенциала посредством трансферта и преобразования неявных и явных знаний в новые продукты, с последующим их использованием в операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации и их коммерциализации.
   Характерными особенностями подобного метода являются:
   • исследования как количественных, так и качественных характеристик бизнеса, его внешней среды, состава его стейкхолдеров и их требований;
   • использование для изучения экономических явлений системы показателей, комплексно характеризующих требования ключевых стейкхолдеров, их отражение в инновационных проектах и в деятельности компаний, условия внешней среды бизнеса;
   • изучение причин, вызывающих изменения тех или иных показателей, проведение факторного анализа с выявлением воздействия внутренних и внешних факторов;
   • системный подход, выявление и измерение взаимосвязи и взаимообусловленности требований различных заинтересованных сторон и аналитическое обоснование сбалансированности их выполнения, характеристик бизнеса и отражающих их показателей;
   • сочетание приемов анализа и синтеза при изучении бизнеса, обосновании мер по его совершенствованию и прогнозировании перспектив его развития;
   • использование для анализа информации не только экономического, но и технологического, политического, социального и экологического характера.
   В отличие от метода как общего подхода к исследованию экономических явлений, методика представляет собой определенную совокупность специальных приемов и способов изучения исследуемых процессов и явлений. Методика решения аналитических задач должна включать не только специальные приемы анализа как способы обработки экономической информации (а в случае с инновационными проектами, и не только экономической), но и состав необходимой исходной информации, порядок ее сбора, обобщения и представления, выделение рабочих этапов осуществления аналитических работ, определение последовательности и оформления аналитических процедур, организацию самой аналитической работы, распределение и координацию соответствующих обязанностей и т. д. и т. п. Важным элементом рассматриваемой методики должна быть идентификация системы требований к формированию и раскрытию информации для проведения оценки и мониторинга интегральной эффективности фактически выполняемых инновационных проектов.
   При этом следует отметить, что в рамках единой методологической базы методика оценки и мониторинга реализации проектов должна быть органично увязана с методикой обоснования этих проектов и отбора их наиболее эффективных вариантов [2, с. 159–178].
   Характерной особенностью инноваций, как объекта управления, являются высокие риски, связанные с их разработкой, внедрением в производство и выводом на рынок. Нередки ситуации, когда компании, осуществляющие передовые инновационные разработки, опережающие потребности настоящего времени, не способны компенсировать доходами от их реализации понесенные затраты. Зачастую финансовая устойчивость подобных организаций – инноваторов может быть обеспечена лишь при условии их адресной государственной поддержки.
   Прогнозирование процессов инновационной активности затрудняется их значительной неопределенностью: на этапе разработки ключевые характеристики инновационных продуктов и технологий, затраты на их реальное создание, производство и продвижение к потребителям не могут быть определены с достаточной точностью. Применение при формировании бюджетов методики целевого калькулирования себестоимости инновационных продуктов (Target Costing) возможно лишь при создании улучшающих инноваций в устоявшемся бизнесе. Сложившаяся к настоящему времени практика управления проектами выглядит следующим образом:
   • формируется портфель перспективных идей, оцениваются их применимость в конкретном бизнесе и перспективы их возможной коммерциализации;
   • осуществляется отбор наиболее целесообразных для внедрения идей на основе их сравнительного анализа по критериям экономической, социальной или экологической эффективности;
   • производится оценка возможных рисков, связанных с практической реализацией отобранных идей;
   • определяются целевые показатели инвестиционных проектов, обеспечивающих реализацию инновационных идей;
   • обосновываются, разрабатываются и утверждаются соответствующие бюджеты инвестиционных проектов;
   • определяются источники финансирования проектов;
   • формируется система управления проектами на основе контроля отклонений по срокам и количественным параметрам бюджетов и фиксирования зон ответственности конкретных менеджеров за реализацию проектов, определяются центры затрат.
   В рамках подобного подхода, анализ хода реализации инновационных проектов сводится в основном к изучению по каждому из проектов отклонений фактических расходов и сроков выполнения работ от предусмотренных проектными заданиями, выявляемых итоговым контролем по факту завершения отдельных этапов и проекта в целом. При этом явно недооцениваются задачи анализа фактических доходов и других видов эффекта на завершающей стадии проектного цикла.
   При этом следует иметь в виду, что реальная инновационная деятельность современных компаний предполагает одновременное выполнение нескольких инновационных проектов, находящихся на различных стадиях своей реализации. Разнонаправленные и несбалансированные денежные потоки, генерируемые разными проектами, резко повышают риски утраты финансовой устойчивости компании даже при индивидуальной эффективности каждого из проектов.
   К тому же, в условиях ориентации на обеспечение устойчивого развития коммерческие компании вынуждены все чаще разрабатывать и реализовывать проекты, связанные с выполнением социальных и экологических требований их ключевых заинтересованных сторон. В отличие от классических инвестиционных проектов, направленных на получение финансового эффекта, подобные проекты, как правило, не обеспечивают достаточного притока денежных средств для покрытия инвестиционных расходов. Более того, само осуществление подобных проектов возможно лишь при условии достаточности денежных потоков, генерируемых основной операционной и финансовой деятельностью компании. В случае нарушения подобной сбалансированности под угрозу становится как финансовая устойчивость компании в целом, так и реальное создание условий ее устойчивого развития.
   Интегральная эффективность инновационных проектов не может быть оценена при анализе выполнения каждого из проектов в отдельности. Поэтому, важнейшим элементом методики оценки и мониторинга интегральной эффективности реализации инновационных проектов развития организаций должна стать оценка сбалансированности денежных потоков по всему портфелю подобных проектов. А поскольку такая сбалансированность может быть достигнута лишь на основе чистых денежных потоков, генерируемых текущей (операционной) и финансовой деятельностью, то предлагаемая методика объективно должна включать и процедуры анализа денежных потоков, порождаемых всеми видами операций организации. Построение такой методики на базе идеологии рефлексивного мониторинга развития бизнеса с использованием контроллинговых инструментов позволит существенно расширить возможности аналитического обеспечения инновационного развития отечественных коммерческих организаций.
   Разумеется, для использования предлагаемой методики в практике экономической работы необходима адекватная информационная база. Это требует создания в структуре финансового и управленческого учета системы сквозного и непрерывного аналитического учета денежных потоков по каждому из инвестиционных проектов на протяжении всех стадий их реализации (не выделяемых и не группируемых ныне в учете и отражаемых в различных разделах действующего отчета о движении денежных средств). Такая задача может быть успешно решена при помощи использования современных информационных технологий на платформе Business Intelligence.
   Анализ интегральной эффективности реализации инновационных проектов развития организаций предполагает интегрирование различных (количественных и качественных) критериев оценки эффективности их проектов экономической, социальной и экологической направленности. При этом идеология бизнес – анализа, независимо от характера используемых показателей эффекта и эффективности каждого из проектов, основывается на использовании единого подхода к оценке всех разнообразных инноваций – на оценке степени выполнения требований ключевых стейкхолдеров бизнеса, обусловливающих мотивацию инновационной активности компании, инициацию разработки и реализации конкретных проектов.
   Оценка эффективности инновационной деятельности компании должна осуществляться на основе интегральных оценок эффективности всей совокупности реализуемых ею проектов, а также оценок эффективности каждого из этих проектов на основе качественных и количественных критериев путем определения соответствующих баллов оценки по каждому из указанных критериев. При этом предлагаемая методика устанавливает общие требования к оценке интегральной и индивидуальной эффективности при помощи качественных и количественных критериев, допускающих их сведение и обобщение на основе принципов балльной оценки по каждому из них.
   Для разработки методики оценки эффективности реализации инновационных проектов, прежде всего, необходимо обосновать критерии ее оценки, учитывающие достижение результатов, связанных с самой мотивацией реализуемых проектов. Как известно, Питер Друкер выделял семь источников инновационных идей:
   1. Неожиданный успех или неудачу, неожиданное внешнее событие.
   2. Несоответствие (неконгруэнтность) между реальностью и нашими представлениями о ней.
   3. Нововведения, основанные на выявлении существующих недостатков и "слабых мест" действующих бизнес-процессов.
   4. Изменения в структуре рынка или отрасли.
   5. Демографические изменения.
   6. Изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках.
   7. Новые знания, допускающие их коммерциализацию [3].
   В отечественной практике мотивами к разработке и реализации инновационных проектов нередко служат просто указания вышестоящих государственных органов или материнских компаний в холдинговых структурах. Однако жизнь показывает, что подобные проекты чаще всего оказываются нежизнеспособными без должной заинтересованности предпринимателей. Систематическое отслеживание всех изменений, служащих естественными источниками инновационных идей, призвано стать основой выработки инновационных решений. Но и сама выработка таких решений нуждается в соответствующем методическом обеспечении.
   Многочисленные примеры успешного бизнеса в России демонстрируют их инновационную направленность. Причем, обладание современными трудо– и сырье– сберегающими технологиями, даже в условиях ввода санкций иностранных государств в адрес России позволяет обеспечивать экспансию отечественных компаний как на внутреннем, так и на внешнем рынках (ОАО «СИБУР», ОАО «ТЕХНОНИКОЛЬ», ООО НПП «Прима», ЗАО «Интерскол», Группа компаний «АйТи», НПО «Унихимтек» и др).
   Так, например, ЗАО «Интерскол» широко используя конверсионные разработки в проектах, направленных на повышение технико-экономических характеристик бытового и промышленного электроинструмента, создало собственный научно-конструкторский центр. Объединив технологические преимущества отечественной инженерной мысли с возможностями массового производства, создали в 2009 г. совместное предприятие с фирмой Crown Power-Tool Manufacturing из КНР, достигнув при этом существенного сокращения издержек при производстве электродвигателей. Затем, используя фактор спада потребительского спроса на рынках Старого Света приобрели завод Casals в Испании (2009 г.), модернизировали предприятие и сократили объем производства до объемов выпуска техники, ориентированной на европейский и африканские рынки. В 2012 г. компания, в связи с ростом логистических и производственных издержек в КНР, приступила к строительству нового завода в г. Алабуга (Республика Татарстан) – «Интерскол Алабуга». Запуск нового завода в свободной таможенной зоне, превосходящего в техническом отношении наиболее «молодому» конкуренту – завод компании Bosh в г. Энгельс (Саратовская обл.), введенному в эксплуатацию 5 лет тому назад, позволит укрепить основное конкурентное преимущество компании – сочетание новых технологических разработок с низкими производственно-логистическими издержками. Высокая степень автоматизации и роботизации производства, на ряде участков позволит классифицировать качество продукции по стандартам «шести сигм». Так, например, на линии производства роторного двигателя, производство происходит без участия человека (при осуществлении системы текущего контроля качества и объемов выпуска с помощью современной информационно-аналитической системы класса ERP). Внедрение новых технологий обеспечивает на участке терпопластов одному работнику обслуживать 6–8 станков, против 1–2 работника на 1 станок на заводе конкурентов. В результате кратно сокращаются затраты на персонал, и сводится на нет фактор производственного брака. В результате при сопоставимых объемах выпуска продукции на заводе «Интерскол Алабуга» занято всего 200 работников, против 500 – на заведе Bosh-Энгельс и 3 тыс. человек на заводах Crown Power-Tool в Китае.
   Ввод в действие нового предприятия обеспечивает комплементарный эффект бизнес-инноваций в других отраслях отечественной промышленности: цветная и черная металлургия, нефтехимия. Реализация проекта стала возможной лишь благодаря политики государственного протекционизма по отношению к инновационно-активным предприятиям (Особая Экономическая Зона Алабуга), что сделало возможным создать рентабельный бизнес в отечественном приборостроении.
   При этом следует отметить, что в реальных секторах экономики ведущих стран мира основными тенденциями технологического развития ныне являются:
   • развитие масштабных многофункциональных информационно-телекоммуникационных сетей;
   • широкое использование в производстве новых материалов со специально формируемыми свойствами;
   • применение в аграрном секторе и в медицине биотехнологий;
   • рост рынка нанотехнологий, развитие информационных технологий на основе наноэлектроники и оптоэлектроники;
   • вывод альтернативной энергетики на экономически выгодный уровень и повышение экологичности тепловой энергетики;
   • минимизация техногенного воздействия на биосферу за счет применения чистых технологий и совершенствования методов природоохранной деятельности.
   Это ставит перед отечественной экономикой, органами управления и всеми хозяйствующими субъектами сложные задачи обеспечения глобальной конкурентоспособности. В настоящее время наиболее вероятны три варианта инновационного развития реального сектора экономики России:
   • инерционное технологическое развитие, ориентированное на импорт;
   • догоняющее развитие с использованием импортных технологий и локальным стимулированием развития отечественных разработок, имеющих коммерческие перспективы;
   • достижение лидирующих позиций в фундаментальных исследованиях и перспективных научно-технологических направлениях, обеспечивающих конкурентные преимущества России и улучшение ее позиций на международных рынках высокотехнологичной продукции.
   Третий вариант инновационного развития в наибольшей степени соответствует долгосрочным целям «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» (утв. распоряжением Правительства РФ от 08.12.2011 г. № 2227-р). [65].
   Однако для страны со столь разнообразной отраслевой структурой не может быть универсальных вариантов технологической модернизации для всех секторов экономики. Утвержденная Стратегия инновационного развития предполагает реализацию комбинированного варианта, сочетающего достижение лидерства в сегментах экономики с наличием конкурентных преимуществ и использование принципов догоняющего варианта развития в других сегментах экономики. Как известно, наша страна в состоянии претендовать на лидерство в атомной и водородной энергетике, в сферах авиакосмических и биомедицинских технологий, горно-геологических и нанотехнологий, в производстве военной техники и композитных материалов, в судостроении, в нефтехимии, программном обеспечении, в экологии и рациональном природопользовании, в ряде других направлений.
   Но в большинстве других секторов экономики объективной необходимостью является характерное для политики догоняющего развития использование передовых зарубежных технологий и научных разработок. При этом целесообразно использовать широко применяемый в мировой практике принцип «Наилучших доступных технологий», обеспечивающий помимо экономического эффекта выполнение требований социальной ответственности и экологичность внедряемых инноваций. В качестве наилучших доступных технологий рассматриваются технологии, основанные на последних передовых достижениях науки и техники, уже применяемые на практике и экономически приемлемые для субъектов хозяйствования. Так, в Еропейском союзе в развитие данной концепции разработаны, утверждены и рекомендованы для использования коммерческим компаниями отраслевые справочники «Best Available Techniques References».
   Таким образом, отечественными организациями реального сектора экономики для разработки проектов своего инновационного развития может быть использован широкий спектр как принципиально новых, так и уже используемых передовых технологий и практик. Однако для достижения реальной эффективности подобных проектов, не только их разработка, но и фактическое выполнение нуждаются в соответствующем аналитическом сопровождении.

1.2. Традиционные подходы к оценке эффективности в инновационном анализе

   Эффективность реализации инновационных проектов, как правило, на практике оценивается в основном аналогично традиционным инвестиционным проектам. Однако при этом имеются и свои особенности. Наряду с коммерческой (финансовой) выделяются бюджетная (с позиций оценки влияния проекта на расходы (доходы) бюджета, и народохозяйственная экономическая эффективность (эффективность проекта с точки зрения всего народного хозяйства и для регионов и отраслей) [4, с.350]. Измерение этих двух аспектов нуждается в разработке и применении системы индикаторов, с соответствующими паспортами показателей, содержащими информацию о регламентах их применения, используемых информационных источниках и перечне ответственных лиц. При условии использования эвристических подходов анализа инноваций возникают проблемы с разработкой регламента и проведения экспертной оценки состояния и ожидаемых результатов проекта.
   В соответствии с рекомендациями Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (UNIDO) в отечественной и зарубежной практике в основном применяются методические подходы к оценке инновационных проектов, ориентированные на предварительную оценку эффективности проектных решений, базирующуюся на сопоставлении дисконтированных денежных потоков, генерируемых проектами на всех стадиях их осуществления. При этом главными критериями при оценке эффективности проектов являются показатели, характеризующие финансовую эффективность и финансовую устойчивость: чистый дисконтированный доход, внутренняя норма прибыли, простая норма прибыли, простая норма прибыли на акционерный капитал, коэффициент финансовой автономности проекта, коэффициент текущей ликвидности, срок окупаемости инвестиций в инновационный проект и т. п. В тех случаях, когда инвестиционные решения являются необходимыми, но не приносящими прибыли, сравнительная оценка эффективности вариантов подобных решений осуществляется по критерию минимума приведенных затрат.
   Позднее, на основании данной методики Министерством экономики РФ была разработана и в практике экономической деятельности успешно применяется методика оценки капитальных вложений, реализуемых с привлечением бюджетных средств [5]. В их основе лежит предварительный и итоговый анализ денежных потоков связанных с реализацией проекта, а также влияние оказываемое инвестициями на финансовое положение организации, на балансе которого отражаются результаты реализации проекта, а также оценочные аспекты гарантии возвратности средств привлекаемых для его финансирования [6].
   Применяемые при этом варианты прикладных методик анализа инновационно-инвестиционных проектов предназначены для обоснования выбора вариантов таких проектов по главным оценочным параметрам – параметрам экономической эффективности и риска. Вместе с тем, нельзя не признать, что мотивация инноваций и выбор вариантов инновационных решений связаны не только с текущими или завтрашними экономическими выгодами. Инновации необходимы для выживания коммерческих организаций в конкурентной борьбе и укрепления их рыночных позиций, для решения целого ряда деловых проблем, вызванных неспособностью организации в ее нынешнем состоянии удовлетворить требования ее ключевых заинтересованных сторон. При этом практика показывает, что подобные требования все чаще носят не только экономический характер и относятся к сфере социальных отношений, к сфере охраны окружающей среды, обеспечивающей нормальные условия для жизни людей не только нынешних, но и будущих поколений. Разумеется, социальные и экологические требования закладываются в проекты и учитываются при выработке их целевых параметров, однако они не учитываются пр комплексной оценке эффективности проектов и обосновании выбора их вариантов.
   Не менее важной проблемой является оценка реальной эффективности фактически реализуемых проектов. Не секрет, что параметры эффективности, закладываемые в большинство инновационно-инвестиционных проектов, на практике не достигаются. Это связано не только с тем, что при формировании проектов недостаточно были учтены все возможные риски. В значительной мере явно недостаточная эффективность реализации проектов вызвана отсутствием научно обоснованного методического инструментария для анализа хода реализации и фактической эффективности выполняемых проектов.
   Использование традиционно применяемых в проектном анализе подходов к оценке фактической эффективности затрудняется и отсутствием достаточно надежной информационной базы. Методология отечественного учета до настоящего времени не выработала способов системного отражения фактических денежных потоков на протяжении всех стадий реализации каждого конкретного из инновационно-инвестиционных проектов, носящих, как правило, долгосрочный характер. Эта проблема отчасти снимается в тех случаях, когда масштабный проект может быть обособлен в качестве реализующего его специально выделяемого юридического лица. В данной ситуации все денежные потоки этого юридического лица могут рассматриваться как денежные потоки проекта. Однако характерной особенностью инновационной деятельности современных организаций реального сектора экономики является одновременное выполнение нескольких инновационных проектов, находящихся на различных стадиях их реализации. Если на стадии осуществления инвестиционных вложений имеется возможность выделения денежных потоков по каждому из проектов, связанных с расходами денежных средств на проектирование, строительство, закупки и монтаж оборудования, пуско-наладочные работы и т. п., то на стадии эксплуатации созданных инновационных объектов генерируемые отдельными проектами притоки денежных средств «растворяются» в общем денежном потоке по текущей операционной деятельности предприятия. Это не позволяет дисконтировать и сопоставлять притоки и оттоки денежных средств по каждому проекту для оценки фактического достижения уровня NPV и других показателей эффективности, заложенных в проекты.
   В то же время при оценке бюджетной и народохозяйственной эффективности не всегда возможно применять денежные потоки, формируемые конкретной коммерческой организацией: возникают существенные противоречия между выгодоприобретателями бизнеса, а сам круг стейкхолдеров, в рамках конкретного проекта, может существенно различаться. Более того, долгосрочные и краткосрочные цели проекта могут вступать в противоречия:
   • краткосрочные интересы, традиционно, сопряжены с увеличением финансовых результатов и финансовой устойчивости;
   • долгосрочные – чаще всего, лежат в области динамики экономического роста и повышения стратегической конкурентоспособности компании.
   Кроме того, за границами области оценки остаются научно-техническая эффективность инноваций, представляющая значительный интерес с позиций накопления инновационного потенциала на различных уровнях организации инновационного процесса.
   Учитывая эти факты, ряд ученых предложили использовать, так называемые, «упреждающие» оценки последствий тех, или иных инициативных действий менеджмента в рамках управления инновационной деятельностью, что потребовало использования методики сравнительного анализа [7].
   Однако, увлечение аналитиков абсолютными финансовыми индикаторами оценки денежных потоков и индикаторами стратегической конкурентоспособности, и пренебрежение при этом текущих и долгосрочных интересов различных групп заинтересованных сторон, лежащих за пределами формирования и распределения денежных потоков, может приводить к разрушительным последствиям для организации, и её основных инвесторов в результате реализации рисков конфликта интересов.
   В этих условиях поиск методического решения проблемы ухода от конфликта интересов заинтересованных сторон через их учет с обоснованием и последующим мониторингом достижения целевых значений ключевых индикаторов, с периодической упреждающей корректировкой их состава и уровней, представляется основой для разработки современной методики интегральной оценки инновационных проектов.

1.3. Формирование методики проведения оценки и мониторинга интегральной эффективности реализации инновационных проектов на основе стейкхолдерского подхода

   В рамках стейкхолдерского подхода, развиваемого в настоящем исследовании, важным элементом мотивационного механизма, побуждающего предприятия к инновационной активности, призван стать бизнес – анализ. Это обусловливает необходимость добавления к семи источникам инновационных идей, сформулированных П. Друкером, еще и восьмого источника – требующих решения бизнес-проблем компании (разрыва между требованиями ключевых заинтересованных сторон этой компании и соответствующими фактическими параметрами ее деятельности) [3].
   Подобные разрывы принято трактовать как бизнес – проблемы потому, что их игнорирование грозит компании потерей конкурентоспособности, заказов, доверия партнеров и инвесторов, санкциями государственных органов и банков, социальными конфликтами и другими негативными последствиями вплоть до ликвидации бизнеса. Бизнес-проблемы объективно требуют своего решения. В большинстве случаев решения бизнес – проблем основываются на изменениях бизнеса, реализуемых на основе различного рода инновационных проектов. А поскольку требования различных групп стейкхолдеров компании могут носить не только экономический или научно-технический характер, но и могут быть связаны с решением социальных или экологических проблем, то и критерии оценки эффективности инновационных проектов должны учитывать весь спектр получаемых при их помощи эффектов.
   Поэтому разработку критериев для оценки эффективности реализации проектов целесообразно производить по четырем основным направлениям, ориентируясь:
   • на результативность, как на степень достижения предусмотренных проектом результатов (в том числе и степень удовлетворения признанных компанией требований ее ключевых стейкхолдеров);
   • на экономичность – наилучшее достижение поставленных задач при использовании ограниченных ресурсов компании;
   • на эффективность, понимаемую как соотношение между результатами реализации проекта и расходом ресурсов, связанным с данным проектом;
   • на выполнение запланированных в проекте показателей – объемов работ, сроков их выполнения, расходов, получаемых доходов, показателей эффективности и т. п.
   Очевидно, что все указанные направления оценки характеризуют общую оценку эффективности реализации инновационного проекта, которая по своей сущности должна носить комплексный характер. Однако интеграционный характер такой общей оценки усиливается еще и тем, что и результативность, и экономичность, и эффективность, и степень выполнения плановых заданий должны рассматриваться применительно к различным видам полезных эффектов от реализации проектов. К таким эффектам следует отнести экономический, научно-технический, социальный и экологический эффекты.
   В зависимости от специфики каждого проекта, критерии эффективности могут разрабатываться с учетом обозначенных в проектах различных целей:
   • экономических – достижения требуемого уровня рентабельности бизнеса, увеличения объема производства и поставок продукции, снижения себестоимости продукции и т. п.;
   • научно-технических – внедрения прогрессивных технологий, проектно-конструкторских решений и материалов, освоения принципиально новых наукоемких изделий и др.
   • социальных – улучшения условий труда работников и совершенствования системы стимулирования его производительности, расширение возможностей профессионального роста, решения жилищно-бытовых проблем и т. д.;
   • экологических – осуществления природоохранных мероприятий, недопущения загрязняющих выбросов и других вредных воздействий на окружающую среду, обеспечение экологической чистоты выпускаемой продукции, безопасной для потребителей.
   Методика оценки интегральной эффективности должна устанавливать требования к расчету оценочных показателей и принципы оценки эффективности проектов на основе нескольких качественных и количественных критериев. При этом для оценки интегральной эффективности реализации инновационных проектов возможно применение нескольких методических подходов, характерных для практики экономического анализа:
   1) Общая интегральная оценка эффективности проекта как сумма показателей эффективности, рассчитанных по различным критериям, с учетом соответствующих весовых коэффициентов. Такой подход целесообразен в случае сопоставимости исходных частных показателей и их единой направленности (например, уровни выполнения проектных показателей). Высшую оценку при таком подходе получает проект, при реализации которого был обеспечен максимум суммы показателей – стимуляторов или минимум суммы показателей – дестимуляторов.
   2) Интегральная оценка эффективности реализации проекта по методу суммы мест, предполагающая предварительное ранжирование показателей – стимуляторов в порядке возрастания их достигнутых значений, а показателей – дестимуляторов в порядке убывания их значений. Затем места полученных фактических значений проектных показателей суммируются и их совокупная оценка определяется по минимальной сумме мест. Такой подход удобен для сравнительного анализа степени выполнения различных проектов, но не дает возможность оценить собственную эффективность каждого из них.
   3) Интегральная оценка по методу суммы баллов. При таком подходе кроме исходных значений отобранных показателей эффективности проекта необходимо разработать шкалы для балльной оценки каждого показателя. Интегральная оценка определяется по сумме полученных баллов. При этом требуется обоснование и построение большого количества согласованных между собой шкал балльной оценки при фактически неизбежной субъективности подобных оценок.
   4) Интегральная оценка по методу расстояний. Подход предполагает построение матрицы показателей оценки реализации проекта, в которой за их эталонные значения принимаются значения, заложенные в утвержденный проект. Затем определяются и суммируются отклонения (расстояния) фактических значений оценочных показателей от эталонных значений. Критерием интегральной оценки проекта в целом будет минимум суммы полученных отклонений.
   5) Интегральная оценка эффективности реализации проекта при помощи таксонометрического метода, который является развитием метода расстояний. В основе такого подхода лежит выявление степени близости комплекса показателей эффективности фактически реализованного проекта к эталонным значениям этих же показателей, рассчитанным по данным утвержденного проекта. Метод позволяет учесть уровни исходных показателей и получить обобщающий показатель эффективности реализации проекта, который аккумулирует все отобранные аналитиком признаки, характеризующие такую эффективность. Таксонометрический метод дает возможность включать в интегральную оценку любое количество параметров проекта.
   Оценка эффективности реализации инновационных проектов должна осуществляться исходя из реально достигнутой экономической, научно-технической, социальной и экологической результативности. При этом критерии, определяющие эффективность, могут иметь не только стоимостную оценку (абсолютную), но и натуральную, например, рост объема производства в натуральных единицах измерения или сокращение вредных выбросов в атмосферу, которые для расчетов эффективности необходимо привести в сопоставимый вид.
   Министерство экономического развития РФ своим приказом № 58 от 24.02.2009 г. утвердило Методику оценки эффективности использования средств федерального бюджета, направляемых на капитальные вложения [8]. Предлагаемый Методикой порядок определения эффективности основывается на ее интегральной оценке по качественным и количественным критериям с присвоением каждому из критериев соответствующих баллов (третий вариант из приведенных выше пяти подходов).
   При этом данный подход предполагает определение интегрального показателя эффективности, который должен определяться на основе суммы показателей эффективности – экономической, социальной, экологической, косвенной (вспомогательной) с учетом баллов и весовых коэффициентов:

   И -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

= К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

x Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

+ К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

x Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

+ К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

x Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

+ К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

х Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

, (1.1)

   где ИЭП – интегральный показатель эффективности проекта;
   Кэ, Кс, Кэк, Кк – весовые коэффициенты показателей эффективности.

   Оценку показателей эффективности по качественным критериям предлагается давать на основе расчета при помощи следующего выражения:

   где:
   б -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– балл оценки i-го качественного критерия
   К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– общее число качественных критериев;
   К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– число критериев, не применимых к анализируемому инвестиционному проекту.

   В упомянутой выше Методике приведены и требования к порядку определения баллов для оценки эффективности по каждому из качественных критериев.
   Оценку эффективности по количественным критериям рекомендовано основывать на следующей формуле:
   где:

   б -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– балл оценки i-го количественного критерия;
   P -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– весовой коэффициент i-го количественного критерия, в процентах;
   К -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– общее число количественных критериев.

   Определено, что для всех количественных критериев сумма весовых коэффициентов должна составлять 100 %. При этом сами значения весовых коэффициентов для количественных критериев зависят от типа анализируемого инвестиционного проекта.
   Методика рекомендует и возможные значения баллов для оценки инвестиционного проекта по каждому из количественных критериев. При этом сама обобщающая интегральная оценка (Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) должна определяться как средневзвешенная величина всех оценок по качественным и количественным критериям при помощи следующего выражения:

   Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

= Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

x 0,2 + Э -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

x 0,8, (1.4)

   где:
   3 -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

– оценка эффективности проекта на базе качественных критериев;
   32 – оценка эффективности проекта на базе количественных критериев;
   0,2 и 0,8 – рекомендуемые весовые коэффициенты для оценок эффективности на базе качественных и количественных критериев.

   Предписывается также, что для интегральной оценки эффективности проекта минимально допустимое значение не должно быть менее 70 процентов. Значение интегральной оценки, превышающее установленное минимальное ограничение, дает основания для вывода о достаточной эффективности проекта и возможности выделения бюджетных средств для его финансирования.
   Данная методика при учете количественных и качественных критериев эффективности, наряду с недостаточно обоснованными рекомендациями для обоснования их весовых коэффициентов, не позволяет отразить в интегральной оценке эффективности реализации проекта то, какова степень фактического выполнения заложенных в проект показателей, отражающих требования ключевых заинтересованных сторон компании. Методика не содержит принципов отбора критериев по отдельным видам эффективности проектов. Между тем, именно разграничение критериев экономической, социальной и экологической эффективности необходимо для обоснованных оценок инновационных проектов. Это позволит приблизить интегральные оценки эффективности инновационных проектов к общепризнанным требованиям международных стандартов в области устойчивого развития, установленным авторитетной международной организацией «Global Reporting Initiative» (GRI).
   Руководство по отчетности в области устойчивого развития GRI совместно разрабатывалось представителями многих стран в качестве инструмента, позволяющего в стратегическом плане увязывать и координировать ранее разрозненные функции коммерческих компаний, связанным с маркетингом, производством и продажами, финансами, научными исследованиями и разработками, управлением персоналом и интеллектуальным капиталом.
   Предлагаемая GRI методология направлена на построение научно обоснованной и сбалансированной системы управления финансово-экономической, экологической и социальной результативностью коммерческих организаций, которая:
   • содержит принципиальные основы и прикладные рекомендации по подготовке отчетности фирм в области устойчивого развития на микроэкономическом уровне;
   • обеспечивает формирование отчетности широким кругом организаций, осуществляющих свою деятельность в различных сферах экономики и в различных регионах, позволяющей сопоставлять показатели их устойчивого развития;
   • создает условия для оценки и сравнительного анализа эффективности деятельности компаний по обеспечению устойчивого развития;
   • является одной из основ вовлечения в процессы устойчивого развития различных групп заинтересованных сторон.
   Методология GRI способна служить базой для обоснования подходов к отбору показателей эффективности и применительно к инновационным проектам. В соответствии с ней показатели эффективности должны быть сгруппированы в три блока, соответствующих экономической, экологической и социальной компонентам устойчивого развития организации. Однако ограничение показателей эффективности и результативности только этими тремя блоками не позволяет отразить реальную и полную картину обеспечения долгосрочной устойчивости компании, так как она зависит и от других факторов, а изменения в любом из аспектов экономической, экологической или социальной деятельности неизбежно приводят к изменениям и в других компонентах устойчивого развития.
   Именно поэтому необходима интегральная оценка всего комплекса аспектов устойчивого развития. Для такой оценки могут быть применены комплексные показатели двух основных типов [9]:
   • системные обобщающие показатели;
   • показатели, характеризующие связи между отдельными компонентами устойчивого развития.
   Системные обобщающие показатели позволяют рассматривать организацию в качестве подсистемы больших экономических, социальных и экологических систем. Например, коммерческая компания может характеризовать свою эффективность по отношению к аналогичным характеристикам подобной системы в целом, показывая свою долю в общем объеме вредных выбросов в атмосферу всех предприятий данной отрасли в конкретной стране или отношение таких выбросов к установленной их предельно допустимой норме для определенного региона.
   Системные показатели отражают степень влияния конкретной организации на результативность систем более высокого уровня. Такого рода показатели наиболее целесообразны для оценки деятельности организаций какой-либо отрасли или компактного региона.
   Другой тип показателей, характеризующих связи между компонентами устойчивого развития, позволяет оценивать и сопоставлять несколько составляющих экономической, экологической и социальной эффективности (например, рентабельность, создание новых рабочих мест, объем вредных выбросов на рубль оборота и т. п.).
   Исторически показатели экономической результативности являются наиболее разработанными. Ключевые финансовые показатели, используемые для оценки экономической эффективности инновационных проектов компании представлены в таблице 1.1.
   Разумеется, на практике выбор показателей и уточнение методики их расчета будет учитывать цели и стратегию компании.
   В то же время, существует весьма существенное отличие в подходах к использованию традиционных экономических (или более узко финансовых показателей) и показателей, характеризующих экономическую составляющую устойчивого развития.
   Область, охватываемая экономическими показателями, рассчитываемыми для целей анализа долгосрочного развития, а также их цели выходят за рамки традиционных финансовых показателей.
   Экономические показатели в контексте отчетности в области устойчивого развития в большей степени сконцентрированы на том, каким образом деятельность организации воздействует на те заинтересованные стороны, с которыми организация вступает в прямое или косвенное экономическое взаимодействие. Таким образом, оценка экономической результативности в большей степени отражает изменение экономического положения этих сторон в результате деятельности организации, чем изменение финансового состояния самой организации.

   Таблица 1.1
   Наиболее значимые финансовые показатели – критерии эффективности

   *– один из возможных вариантов расчета показателя

   Например, такой показатель денежных потоков, как «Стоимость всех приобретенных товаров, материалов и услуг» предоставляет информацию о масштабе денежных потоков между организацией и ее поставщиками.
   При составлении отчета необходимо учитывать также и косвенные воздействия организации на ее окружение, например, зависимость сообщества от деятельности организации; возможности организации по привлечению дальнейших инвестиций в регион и др.
   В качестве примеров дополнительных факторов можно привести:
   • инновации, которые могут быть оценены с помощью числа патентов и партнерств;
   • экономический эффект (положительный или отрицательный) изменений в местоположении или характере деятельности организации;
   • вклад в ВВП или конкурентоспособность национальной экономики.
   В качестве примеров воздействий на сообщества можно привести:
   • зависимость сообщества от деятельности организации;
   • возможности организации по привлечению дальнейших инвестиций в регион.
   Приобретающие все большую актуальность в настоящее время, показатели экологической результативности отражают характеристику воздействия организации на живую и неживую природу, включая экосистемы, землю, воздух и воду. Из всех трех составляющих устойчивого развития и соответствующей отчетности по экологической составляющей достигнуто наибольшее единство взглядов.
   Для полноценной и объективной оценки важно представлять информацию об экологической результативности, как в абсолютных, так и относительных величинах (например, использование ресурсов на единицу выпущенной продукции). Абсолютные значения отражают масштаб или величину воздействия или использования ресурсов, что позволяет рассматривать результативность организации в контексте тех больших систем, в которых она функционирует. Относительные измерители эффективности делают возможным проведение сравнительного анализа организаций различных масштабов.
   К числу важнейших показателей экологической устойчивости можно отнести такие, как:
   • общее количество использованного сырья, кроме воды, с разбивкой по видам;
   • доля сырья, являющегося отходами (переработанными или непереработанными) из источников, внешних по отношению к организации;
   • использование энергии с разбивкой по первичным источникам (все источники энергии, используемые организацией для собственных нужд, а также для производства и поставки энергетических продуктов (например, электричество, тепло) для других организаций;
   • общее количество используемой воды;
   • расход энергии в процессе эксплуатации основных видов продукции (например, усредненное по годам энергопотребление за весь срок службы);
   • источники воды и экосистемы/местообитания, на которые использование воды оказывает значимое влияние;
   • годовой забор поверхностных и подземных вод в процентах к количеству ежегодно возобновляемой воды, доступной из этих источников (с разбивкой по регионам) и ряд других.
   Особую общественную значимость для оценки интегральной эффективности инновационных проектов имеют показатели социальной устойчивости, которые важны для характеристики воздействия организации на социальные системы, в рамках которых она функционирует. Для оценки социальной результативности необходим анализ воздействия организации на заинтересованные стороны на местном, национальном и глобальном уровнях.
   Для оценки социальной устойчивости можно рекомендовать следующие группы показателей, отражающих такие важнейшие цели социального развития организации как формирование и сохранение кадровой базы, обеспечение необходимого уровня оплаты труда, обеспечение безопасности труда и социальная защита, развитие профессиональных навыков и компетенций, эффективное использование трудовых ресурсов, качество менеджмента. Рекомендуемые для анализа показатели представлены в таблице 1.2.
   Правильно организованный процесс составления отчета о долгосрочном развитии, построенный на диалоге с заинтересованными сторонами, позволит компании стать более привлекательной для инвесторов и деловых партнеров.
   Очевидно, что набор критериев оценки эффективности, их сочетание, соотношение количественных и качественных, относительных и динамических значений, могут быть различными в зависимости от целей анализа эффективности реализации проектов.
   Используя подобную группировку показателей, как закладываемых в проекты, так и фактически достигаемых в ходе его реализации, наиболее рациональным вариантом интегральной оценки всех выделяемых аспектов эффективности выполнения проектов представляется методика, основанная на таксонометрическом методе. Подобный подход позволяет не только оценивать интегральную эффективность реализации отдельных инновационных проектов, но и осуществлять сравнительную рейтинговую оценку реализации всех инновационных проектов компании и работы соответствующих центров ответственности.
   Данный метод применяется для сопоставления многомерных объектов, которые характеризуются большим количеством признаков. Таксономический показатель уровня развития представляет собой синтетическую величину, которая аккумулирует признаки, характеризующие исследуемое экономическое явление или процесс.

   Таблица 1.2
   Показатели, используемые для оценки социальной устойчивости

   Проф. А.Д. Шеремет предложена основанная на аналогичных принципах методика комплексной сравнительной рейтинговой оценки финансового состояния и деловой активности предприятий [10]. Однако таксонометрический метод может быть рекомендован и для комплексной оценки эффективности как выполнения отдельных инновационных проектов, так и всей их совокупности, реализуемой предприятием.
   Сущность предлагаемой методики заключается в том, что, используя исходную информацию за оцениваемый период и систему показателей для рейтинговой интегральной оценки, должна быть произведена классификация (ранжирование) проектов по их рейтингу и рассчитаны итоговые рейтинговые оценки, учитывающие все важнейшие параметры каждого из проектов и всей инновационной деятельности компании.
   Далее в таблице 1.3 представлен примерный набор исходных показателей для общей сравнительной интегральной оценки реализации инновационных проектов. Исходные данные для рейтинговой оценки объединены в четыре группы. Нерентабельные и неэффективные с позиции социальной и экологической результативности инновационные проекты в данной системе не рассматриваются. Поскольку все исходные показатели таблицы являются относительными, то необходимо осуществлять расчет их на начало либо на конец периода. Итоговый показатель интегральной оценки рассчитывается путем сравнения каждого показателя условного эталонного инновационного проекта, имеющего наилучшие результаты по всем сравниваемым параметрам.

   Таблица 1.3
   Система исходных показателей деятельности, используемая для интегральной оценки эффективности реализации инновационных проектов компании

   Исходные данные записывают в таблицу, где в строках находятся номера показателей (i), а в столбцах номера инновационных проектов (j). Далее по каждому показателю находится максимальное значение, которое заносится в столбец эталонного инновационного проекта. По исходным показателям таблицы находят отношения соответствующих значений (а -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) к максимальному (max a -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

):

Для каждого анализируемого показателя значение его интегральной оценки (Rj) определяется по формуле:

   Затем проекты ранжируются в порядке убывания интегральной рейтинговой оценки. Наиболее эффективной будет считаться реализация того проекта, у которого значение интегральной рейтинговой оценки будет минимальным. Этот же подход может быть применен и к отбору рекомендуемых для последующей реализации инновационных проектов.
   Изложенный метод может применяться для сравнения эффективности реализации инновационных проектов компаний по их завершению, за отдельные отчетные периоды и в динамике. В первом случае исходные данные рассчитываются по данным управленческого учета и бухгалтерской отчетности за каждый период, во втором случае – как темповые коэффициенты роста. Таким образом, во втором случае можно получить не только оценки текущего состояния деятельности по выполнению инновационных проектов за определенный период, но способностей предприятия изменять это состояние в динамике.
   Осуществляемая на базе комплексного и многомерного подхода интегральная оценка эффективности реализации инновационных проектов, позволяет проводить и сравнительный анализ фактических достижений организаций реального сектора экономики в области инновационной деятельности. Разумеется, для этого необходимо группировать сравниваемые предприятия по отраслевому признаку и другим условиям сопоставимости.

Глава 2
Методические рекомендации по проведению оценки и мониторинга эффективности реализации инновационных проектов

2.1. Методические указания по организации анализа и оценки эффективности реализации инновационных проектов на основе стейкхолдерского подхода

   Основными особенностями стейкхолдерского подхода является идентификация процесса создания инновационного потенциала и его хозяйственного использования как объекта планирования, анализа и контроля с многоаспектностью оценок эффективности, по стадиям формирования и вывода инновации на рынок с точки зрения достижения целей ключевых выгодоприобретателей инновационной деятельности (от органов гос. власти до работников предприятий и потребителей товаров).
   Аналитические механизмы управления инновационной деятельностью на уровне компаний обеспечивают условия для снижения риска несвоевременного вывода инновационного продукта на рынки, повышают рыночную конкурентоспособность применяющих их компаний.
   В результате реализации инновации организация получает несколько эффектов. Их идентификация и оценка – чрезвычайно важны для анализа эффективности инноваций в бизнесе. В зависимости от объектов измерения (результатов и затрат) и периода оценки целесообразно различать следующие виды эффекта и эффективности инноваций (табл. 2.1).

   Таблица 2.1
   Виды эффекта и показатели эффективности реализации инноваций

Любая деятельность, включая инновационную, сопряжена с капитальными и текущими затратами. Кроме экономических затрат в связи с критичностью фактора времени и спецификой разрыва между расходами и доходами от инноваций, принципиальное значение имеет фактор затрат времени на создание, и вывод новшества на рынок (коммерциализацию). Ускорение времени цикла создания и вывода инновации на рынок увеличивает период получения доходов от нововведения.
В основе создания успешной инновации лежат знания. Знания сами по себе являются рыночным продуктом. Однако инновация – это результат преобразования знаний в коммерчески успешный рыночный продукт. При создании системы оценки эффективности инновационной деятельностью считаем целесообразным в основу положить матрицу взаимопревращения знаний И. Нонаки (рисунок 2.1).

   Рис. 2.1. Матрица взаимопревращения знаний И. Нонаки
   Источник: I. Nonaka «On the Knowledge Creating Organization», доклад на Национальном конгрессе AIF (Посма, октябрь 1991 г.)

   Генерация знаний и их применение взаимосвязаны: применение существующих знаний открывает возможности для обучения, что увеличивает запасы знаний. Теория И. Нонака о создании знаний выделяет процессы взаимопревращения знаний – неявного в явное, а индивидуального – в организационное, что является важным моментом в создании базы знаний в организации и последующей успешной (результативной и эффективной) инновационной деятельности [11].
   Традиционный цикл создания и коммерциализации нововведения состоит из следующих этапов: формирование неявных знаний; перевод неявных знаний в явные с накоплением их критической массы и комбинированием; преобразование явных знаний в ходе НИОКР в форму новшества; коммерциализация новшества, с выводом её на внешний и внутренний рынок компании; поступление доходов от инновации с внешнего и внутреннего рынков; перевод новшества в традиционный актив с последующей его ликвидацией.
   Если рассматривать задачи управления инновационным процессом в компании, то главная цель состоит в сокращении времени создания инновации и затрат связанных с ним – на первых трех этапах, и увеличения доходов и времени их поступления – на двух последующих этапах. В этой связи, основная задача информационно-аналитического инструментария – поддержка рефлексивного мониторинга оценки достижения целевой результативности и эффективности управления инновационными проектами в их группе, с позиций обеспечения координируемости их реализации и корректировки целевых параметров с учетом оценки и прогнозирования изменения состояния экономической среды.

2.2. Обоснование индикаторов эффективности инноваций в реальном секторе экономики на основе стейкхолдерской модели

   В условиях глобализации развития экономики требование устойчивого развития бизнеса предполагает пересмотр взглядов на инновации, как источник экономического роста и сопряженного с ним риска. Для этого необходимы разработка и применение нового информационно-аналитического инструментария эффективного управления инновационным процессом.
   В работе известного специалиста в области стратегического анализа Р. Гранта выделены два основных понятия: изобретение и, собственно, инновация. Под изобретением понимается разработка новых товаров и процессов посредством создания новых знаний или благодаря новым комбинациям уже существующих. Инновации – это процесс коммерциализации изобретения посредством изготовления или продвижения нового товара или услуги, или использования нового метода производства [25, с. 328–329]. Таким образом, в основе любой инновации лежит либо новое знание, либо комбинация уже существующих знаний, которые благодаря преобразованию их в рыночный продукт становятся востребованными и доступными для широкого круга потребителей. Необходимо отметить, что инновационность, как характеристика компании, отражающая её активность в области создания и вывода новшеств на рынок (интенсивность НИОКР и частота нововведений), еще не является гарантией её устойчивого успеха. Одной из причин этого явления, по нашему мнению, служит временной разрыв между периодами инвестирования финансовых средств в НИОКР и получением дохода от инноваций; другой – феномен консерватизма потребительских предпочтений или высокой цены на инновационный товар несет потенциал риска отказа потребителя от новшества. В результате инноватор может понести финансовые потери, порой критические для непрерывности его бизнес-деятельности, а финансовые бенефиции получают фирмы «последователи», а не «пионеры». В этих условиях инновационный процесс, как период создания и коммерциализации нового продукта (услуги) и (или) временной интервал между авансированием капитала в знания до возврата средств за счет продажи продукции, товаров и услуг потребителям представляет собой достаточно сложный объект управления.
   На важность инноваций, как условия преодоления кризисных явлений экономического роста фирмы и обеспечения ему необходимой устойчивости, обратил внимание Й. Шумпетер [49]. Позже проблеме инноваций в экономике внимание уделяли П. Друкер, П. Героский Д. Александер, Н. Кондратьев, В. Полтерович, А. Юданов, М. Мельник и др. [12, 31, 35, 36, 37, 47, 48, 46]. Проведенные в Финансовом университете проф. А. Юдановым исследования подтвердили определяющее значение инноваций как условия устойчивого роста для организаций малого и среднего бизнеса в России [37]. Велико значение коммерчески успешных инноваций и для крупных компаний, что препятствует оттоку стоимости из их бизнеса на финансовые рынки [40].
   Существует устоявшееся мнение, что в основе инноваций лежат такие нематериальные аспекты, как креативность персонала и рискованное поведение. В литературе также отмечается тот факт, что инновационность, как характеристика компании, характерна, прежде всего, для субъектов малого и среднего бизнеса. В крупных корпорациях основная масса менеджеров утрачивает предпринимательские способности, превращаясь в корпоративных бюрократов, что представляет существенное препятствие инновационному процессу [41, с. 180–181]. Вместе с тем именно крупные фирмы имеют необходимые ресурсы для финансирования НИОКР, создания и коммерциализации новшества. Выходом из этого тупика могли бы стать смена поведенческих настроений руководителей компаний, его переход от пассивной стратегии надежд и ожиданий к более активному процессу управления инновациями. Одним из возможных вариантов решения этой проблемы, по мнению В.М. Полтеровича, может стать развитие индикативного планирования и введение технологических коридоров, принуждающих компании, занимающие монопольное положение на рынке, более активно участвовать в развитии национальной инновационной системе [35].
   Отметим также, что результативность инновационного процесса на уровне отдельной организации предопределяется её инновационным потенциалом, организационно-экономическим механизмом его использования и комплексом внешних и внутренних факторов, что становится условием устойчивой результативности экономического роста компании. Объектами планирования и контроля, таким образом, должны становится факторы создания инновационного потенциала компании и инструменты его продуктивного использования, что и предопределяет результативность и эффективность инновационной деятельности компании.
   В этой связи планирование деятельности отделов R&D и контроль инновационных процессов в рамках парадигмы адаптивного управления заслуживают пристального внимания. Как следствие, возникает необходимость в разработке принципиально новых подходов оценки результативности и эффективности инновационной деятельности, которые бы учитывали её уникальную особенность – высокую неопределенность результатов и условий реализации инноваций. Результаты НИОКР и применения инноваций проявляются с существенной задержкой, что формирует потребность в качественно иной системе аналитических показателей для планирования, контроля и регулирования (координации) инновационной деятельностью. Традиционные показатели инвестиционного анализа не могут рассматриваться, как достаточный инструментарий для адаптивного управления, основанного на предвидении [19].
   Особенность инноваций, которую необходимо отметить, – неявный характер её результатов, возможность их использования для реализации иных проектов развития фирмы при достижении эффекта синергии.
   Процесс разработки цели, задач и средств оценки результатов деятельности в сфере инноваций имеет ряд особенностей, учет которых создает определенные проблемы при формировании информационно-аналитического инструментария:
   Во-первых, традиционный бюджетинговый подход, использующий заранее определяемые целевые уровни ключевых показателей эффективности, может демотивировать персонал и руководителей структурных подразделений, сводя к минимуму его креативность. Цель бюджетного планирования – субоптимизация процессов с приданием чрезмерного значения достижению краткосрочных целей экономии в ущерб устойчивому развитию и экономическому росту бизнеса.
   Во-вторых, высокая степень неопределенности коммерческого успеха конкретного инновационного проекта не позволяет использовать традиционные методы оценки проектной эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.
   Таким образом, необходимо решить следующие две задачи:
   • разработать систему адаптивной оценки эффективности и результативности инновационной деятельности с помощью совокупности диагностических и прогностических индикаторов состояния и развития;
   • предложить механизм (модель) использования результатов оценок для стимулирования инновационной деятельности компании и упреждающего реагирования на открывающиеся возможности и выявляемые угрозы, учитывающие плюрализм возможных сценариев использования новых знаний и изобретений для формирования устойчивых трендов развития.
   Прикладные области применения оценок эффективности и результативности инновационной деятельности
   Целью оценки состояния и перспектив развития инновационной деятельности является повышение эффективности и результативности предпринимаемых компанией действий в сфере инноваций. В рамках этой цели мы выделим ряд подцелей и задач.
   С точки зрения перспектив устойчивого экономического роста бизнеса компании, мониторинг и оценка состояния инновационной деятельности и ее результатов могут быть использованы для:
   • во-первых, распределения/ перераспределения ресурсов (решения об участии или выходе из проектов, формирование и ликвидация рабочих групп, выделение ресурсов на перспективные проекты);
   • во-вторых, оценки, продвижения и стимулирования персонала (карьерные перспективы, заработная плата, участие в проектах, распределение бонусов);
   • в-третьих, внутренний контроль и координация деятельности (контроль, коррекция, реорганизация);
   • в-четвертых, обучение/ непрерывное развитие и повышение креативности персонала, его вовлечение в инновационный процесс (за счет доведения результатов деятельности до сотрудников).
   Существуют свидетельства того, что концептуальное использование оценки результативности инновационной деятельности оказывает существенное влияние на лидерские качества работников, качественный отбор проектов и финансовую успешность инноваций [15, 28]. Процесс оценки и полученная по его результатам информация может служить импульсом для «развития и расширения управленческой базы знаний». Если сотрудникам компании предоставлен доступ к результатам оценки и организованы соответствующие обучающие циклы, то это открывает механизм внутрикорпоративного развития инноваций и может послужить импульсом для всеохватывающего организационного обучения.
   В результате система аналитической оценки инновационной деятельности является импульсом и инструментом для:
   • успешного проведения диагностики. Выявление и точное определение «узких мест» в инновационном потенциале компании в рамках непрерывного внутреннего аудита инновационной деятельности;
   • осуществления координации и гибкой навигации в условиях открывающихся возможностей и возникающих ограничений. Непрерывное уточнение целей и задач, аналитическое обоснование направленных действий, ориентированных на текущую эффективность и стратегическую результативность;
   • идентификации рисков. Выработка риск-ориентированной модели поведения, ориентирующей внимание персонала на актуальных действиях с учетом меняющихся приоритетов и задач инновационной деятельности;
   • мотивации персонала. Создание креативной среды и соответствующих материальных и иных стимулов для вовлеченности персонала в инновационный процесс, роста его инновационной активности, что фокусирует внимание на рациональных действиях и приводит к повышению результативности и эффективности инновационной деятельности организации.
   Основные уровни оценки эффективности и результативности инновационной деятельности
   Оценка результативности и эффективности инновационной деятельности может осуществляться в рамках широкого спектра его субъектов. Этот спектр простирается от отдельных инновационных проектов на микро-уровне и до макро-уровня национальной (мировой) экономики. Результаты инноваций должны приводить к успеху на уровне фирмы, которая принимает на себя риски их реализации. В то же время компания может реализовать один проект, основанный на инновациях, или совокупность проектов, объединенных в программу, или участвовать в портфеле проектов, которые, в свою очередь, могут входить в те или иные программы. Участие компании в инновационных программах или владение (управление) портфелем проектов может сочетаться с продолжающейся деятельностью, служащей катализатором и потребителем результатов инновационных проектов, оказывая прямое влияние на её финансовое состояние и инвестиционную привлекательность.
   Использование единой системы индикаторов эффективности на различных уровнях организации ведения инновационной деятельности для целей прогнозирования и диагностики не может считаться верным, так как цели и области ответственности, состав и степень свободы распоряжения ресурсами на различных организационных уровнях существенно различаются (см. Приложения А и Б).
   Для целей диагностики результативности и эффективности инновационной деятельности были выделены следующие уровни оценки (рисунок 2.2).

   Рис. 2.2. Уровни оценки результативности и эффективности организации инновационной деятельности

   Уровень единичного инновационного проекта, как правило, рассматривается как элементарный, хотя в рамках проекта могут выделяться процессы и подпроцессы, вплоть до рабочего места специалиста-инноватора, которые также становятся объектами планирования, мониторинга, контроля и регулирования. Проекты могут оцениваться на различных стадиях своего жизненного цикла от бизнес-идеи до вывода новой операционной бизнес-единицы, готового продукта, услуги или процесса. Наряду с определением технической сложности или степени инновационности, основной целью становится прогноз потенциального рыночного успеха проекта на различных этапах его реализации. В связи с природой инноваций такие индикаторы результативности, как объем продаж, являются величиной неизвестной до момента вывода их на рынок. Таким образом, в этом случае необходимым становится использование косвенных показателей характеристики результативности (оценка рисков реализации проекта, потребность в финансировании и фондировании, требования к квалификации работников и соответствие потребностям потенциального покупателя и др.). Перечисленные индикаторы относятся к компетенции менеджера проекта или сотрудника департамента стратегического развития, когда тем нужно принять решение о перераспределении ограниченных ресурсов, которое, в конечном итоге, ведет к решению управленческой дилеммы «реализовать/отказать» между проектами или сместить сроки реализации работ в рамках проекта.
   Инновационно-активные компании для диверсификации сопряженного с этой деятельностью риска, как правило, реализуют несколько инновационных проектов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Инновационные проекты, базирующиеся на родственных базовых компетенциях, могут быть объединены в «программы», которые также становятся объектами мониторинга и оценки. Критериями для объединения являются в основном техническое и тематическое сходство, а также возможные формы синергии между проектами. С точки зрения управленческого контроля, целесообразно оценивать именно программу в комплексе, а не отдельные её составляющие. Такой подход позволяет учесть неотъемлемый риск, свойственный проектам. Например, последствия несвоевременного выполнения или отказа от проекта, характеризовавшегося ранее высокой степенью инновационности и, соответственно, риска, могут компенсироваться за счет участия организации в нескольких менее значимых, но надежных с позиций волатильности ожидаемых результатов проектов. Это создает необходимый стимул для сотрудников, ответственных за реализацию комплексной программы. В результате чего достигается комбинация высокорисковых проектов с более надежными, основывающаяся на общих результатах исследований и компетенциях. Такой подход повышает возможность маневра и сводит к минимуму риск реализации всей программы.
   Портфель инновационных проектов охватывает проекты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Как правило, формируют такой портфель либо венчурные фонды, либо крупные корпорации. Оценка результативности и эффективности на этом уровне проводится с двух позиций. Во-первых, все проекты и программы оцениваются в совокупности для выявления общей ценности проектов, находящихся в стадии развития. Во-вторых, оценке подвергается структура самого портфеля инноваций с позиций соответствия стадии развития экономики (сектора экономики) и риск-аппетита ключевых инвесторов. В результате объектом оценки являются не только общие суммы потенциальных денежных поступлений и расходов, но и сбалансированность проектов с точки зрения сроков их реализации, технической и научно-технологической сложности, ожидаемой успешности на рынке и уровня риска. Перечисленные оценки могут сводиться воедино на практике при помощи графиков и схем процессов, использующих тот же логический подход, что и матрица БКГ (рост/доля рынка). Кроме того, инновационные портфели являются объектами качественной оценки с точки зрения их соответствия стратегии развития компании и её бизнес-модели.
   Хотя уровни отдельного проекта, программы, инновационного портфеля и компании в целом частично пересекаются, последний представляет собой отдельный, четвертый уровень оценки эффективности и результативности со своими специфическими субъектами. Как понятно из названия, оценка на этом уровне подразумевает целостную оценку всех инновационных действий и их результатов в рамках компании. Некорректно определять результативность и эффективность инновационной деятельности компании на основе анализа прибыли, формируемой за счет реализуемых ею новых продуктов и услуг. Тем не менее, такие подходы широко распространены в практике комплексной оценки проектов [32]. Оценке подлежат как компания в целом, так и её инновационные подразделения, отдельные функциональные службы, такие, например, как центры R&D, где, собственно, воспроизводятся инновации. Такой подход к дальнейшему структурному разделению инноваций отражает концепцию «организационного дуализма», лежащего в основе параллельного учета двух разнонаправленных аспектов:
   во-первых, исследования и создания новых рыночных продуктов, т. е. поиска новой информации, создания и развития новых идей и знаний;
   во-вторых, использования и капитализации знаний, т. е. вывода продукта на рынок и его коммерциализации.
   Области оценки результативности и эффективности на уровне компании включают капитальные расходы и текущие затраты, параметры инновационного процесса и его результаты. Они также должны учитывать контекстные факторы, такие как организационная культура или стратегия инновационного развития. Используемые на практике показатели могут быть как общими и универсальными, например, доля товарных инноваций, так и частными и специальными, как склонность лиц, принимающих решения, к решительному, но рисковому поведению. Последней тенденцией в сфере оценки результативности и эффективности является концептуализация и оценка инновационного потенциала фирмы [49].
   Такой подход будет далее рассматриваться как альтернативный при разработке информационно-аналитического инструментария оценки эффективности и результативности инновационной деятельности компании. При этом используется концепция «открытых инновации» (Open Innovation), которая не ограничивается традиционными рамками фирмы [14].
   Кроме уровней, сфокусированных на инновационной деятельности компании и внутри компании, существуют подходы к оценке эффективности инновационного процесса на мезо– и макро-уровнях. Они ориентированы на такие объекты, как состояние отрасли в целом, географического (территориального) сегмента и страны в целом, а также сложившихся технологических кластеров компаний: «газелей»; инновационно-активных компаний Новосибирского Академгородка; Томского национального исследовательского университета, г. Дубны и т. д. Это позволяет в рамках однородных совокупностей концентрировать внимание на небольшом числе оценочных показателей, используемых для оценки инновационного потенциала компаний, что обеспечивает необходимые уровни репрезентативности и информативности. Ключевой целью такой оценки является аудит инновационной активности отраслей промышленности и АПК, информирование о состоянии, тенденциях и перспективах развития разработчиков мероприятий государственной политики (министерств экономического и социального развития, регионального развития, финансов и др. ведомств). В результате формируется информационно-аналитическая база для прогнозирования развития и оценки эффективности НИС на различных уровнях её идентификации.
   Принцип комплексности при оценке инновационной деятельности
   Несмотря на наличие в практике управления инновациями оценочных показателей, они используются неупорядоченно, что не обеспечивает реализацию принципа комплексности. Как правило, в оценке преобладают финансовые, итоговые индикаторы результатов процесса. Для обеспечения принципа комплексности необходимо структурировать показатели по ряду критериев, обеспечив их систематизацию. Система показателей должна включать нефинансовые (организационно-технологические, социальные и экологические) оценки, с выделением обобщающих, общих и частных индикаторов состояния (диагностические индикаторы), и прогностические показатели динамики развития (динамические индикаторы) инновационного процесса.
   Одним из наиболее распространенных подходов при построении системы показателей комплексного экономического анализа является модель «ресурсы-процессы-продукты-результаты» (Inputs-Process-
   Outputs-Outcomes model, IP2Out Model), получившая широкое признание благодаря проф. Шеремет А.Д. [14]. Использование этого подхода к инновационной деятельности компании, ориентированной на создание и эффективное использование интеллектуального капитала позволяет её структурировать в виде динамической системы, ядром которой становится подразделение R&D [20, 22].
   Результативность и эффективность его деятельности могут быть оценены посредством диагностики значений показателей конверсии делегируемых в распоряжении структурного подразделения ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и иных) в инновационные продукты (патенты, товары, процессы и т. п.). Впоследствии, эти продукты, свою очередь, переходят в распоряжение производственного, маркетингового и других подразделений фирмы, что приводит к получению результатов следующего уровня, таких как продажи, экономия производственных или иных издержек, совершенствование потребительских свойств и качества продукции. Однако эта модель полагается на сложные контуры обратной связи и системное понимание инновационного процесса внутри компании, который далеко не всегда доступен для такого понимания, и, фактически, не нужен для оперативного управления инновациями. Кроме того, в этом случае основное внимание уделяется достижению целевых уровней ключевых показателей эффективности, привязанных к деятельности подразделений R&D, что будет противоречить целям коммерциализации инноваций в тех компаниях, которые располагают прикладными инновационными центрами, ориентированными не на теоретические исследования, а на практические разработки и внедрение продуктов на рынок.
   Другим методическим подходом к оценке результативности и эффективности инновационной деятельности является использование ориентированной на инновации системы взаимосвязанных показателей (Innovation-centered Balanced Scorecard Model, ICBSM). Основываясь на популярной в настоящее время концепции, сбалансированной системы показателей, модель выделяет четыре основных «перспективы» для оценки инновационной деятельности: финансы; внутренняя среда (бизнес-процессы); инновации, развитие и обучение персонала; клиенты и потребители. Одним из преимуществ данного подхода является объединение ключевых показателей эффективности в группы «опережающих» – прогностических (отражают ожидаемые результаты инноваций) и «запаздывающих» – диагностических (отражают состояние, но с эффектом времени) индикаторов [34]. Однако этот эффективный подход имеет определенные ограничения при его использовании для мониторинга и прогнозирования результативности и эффективности инновационной деятельности. Он не учитывает такие аспекты оценки, как соответствие поставленным стейкхолдерами целям развития, управление знаниями (например, увеличение и использование внутрифирменной базы знаний). Тем не менее, как IP2Out Model, так и ICBSM имеют большое значение для обеспечения эффективного управления инновационным процессом.
   Наряду со ставшими традиционными в анализе и оценке инновационной эффективности и результативности методиками, повышенное внимание вызывает подход, основанный на использовании специфических сфер оценки инновационной деятельности. Основанная на использовании экспертных оценок, применении метода Дельфи предлагаемая модель выделяет шесть ключевых областей мониторинга и оценки, связанных с инновационной деятельностью фирмы. Для обеспечения универсальности практического использования в этой модели опущен ряд моментов традиционных кибернетических моделей управления, таких, как, например, контуры обратной связи. Это обусловлено тем, что основные модели управления инновациями ощутимо различаются и формируются, в первую очередь, в контексте используемых информационно-аналитических технологий. Перечень и приоритетность видов деятельности в рамках инновационного процесса могут значительно варьировать в зависимости от специфических особенностей организаций и проектов. При этом успешность управления ими определяется конечным числом факторов, которые, собственно, и составляют основу этого оценочного подхода. Предлагаемая модель оценки эффективности инноваций отражает перенос приоритетов с факторов успешности реализации инноваций (коммерческая эффективность) на измерение потенциала создания инноваций (технологическая и социальная эффективность) и его использования для удовлетворения потребностей стейкхолдеров. Такой подход в полной мере соответствует современной парадигме управленческого учета [24, 45].
   Концентрация внимания аналитика на оценке состояния инновационного потенциала организации (статический аспект) и возможностях его роста, повышения результативности использования в будущем (динамический аспект), а также сопряженных с реализацией альтернативных управленческих решений рисков, вызывает необходимость внимательного изучения результатов исследований в области генезиса инноваций и теории организаций [13, 25, 29, 30, 32, 47]. Недостаточная интегрированность методов информационно-аналитической поддержки адаптивного управления в практику управления жизненненным циклом инноваций вызывает определенные трудности у аналитиков и контроллеров при попытке практической реализации стейкхолдерской модели управления инновациями. Использовать множественную шкалу оценок с переменным составом индикаторов для оценки результативности инновационного процесса гораздо сложнее, чем просто подсчитать количество поданных патентных заявок, полученных патентов, доходов от их использования или передачи.
   Таким образом, традиционные модели оценки эффективности инноваций в неполной мере соответствуют требованиям системы управления в условиях быстрых изменений в связи с тем, что они не охватывают все необходимые аспекты и временные ракурсы оценки и уделяют слишком большое внимание финансовым аспектам инновационной деятельности. Устранить этот недостаток возможно применяя интегральную оценку различных областей инновационного процесса (с позиций интересов ключевых стейкхолдеров), т. е. интегрированную стейкхолдерскую модель оценки инновационной деятельности (Integrand Stockholder Management the Innovation Model, ISMIM). Применение стейкхолдерского подхода к оценке эффективности инноваций позволяет свести к минимуму риски, связанные с финансированием и осуществлением инновационной деятельности, коммерциализацией её результатов. Такой подход соответствует требованиям формирования условий для достижения устойчивого экономического роста бизнеса [27].
   Модель включает шесть сфер измерений и оценки эффективности инновационной деятельности. Фокус внимания контроллера в ней переведен с традиционных фиксированных показателей эффективности, интенсивности и результативности инновационной деятельности на оценку результативности осуществляемых действий и критических факторов успеха реализации инновационной задачи, т. е. реализует принцип многоаспектности анализа (рисунок 2.3). Вместе с тем каждый из видов результата оценивается с позиций соответствия его достижения интересам стейкхолдеров, что отвечает за снижение вероятности риска конфликта интересов при формировании и коммерциализации инновации, что соответствует взглядам на социальноответственную экономику.
   Ключевые инновационные аспекты управления инновациями размещены в центре рисунка (жирный шрифт), а контекстные факторы – на периферии (отмечены италикой). В свою очередь результаты оцениваются путем соответствия стейкхолдерских интересов с позиций ожидаемых производственно-технологических, финансово-экономических, социальных и экологических последствий разработки и реализации той или иной инновации, в пределах реализуемой программы или портфеля. Предложенный подход охватывает все этапы инновационного процесса, начиная от сбора и анализа информации на первом этапе (ресурсы и идеи) – аспект экономичности, оценку механизмов преобразования идей и ресурсов в продукт посредством конкретных процессов – аспект продуктивности, т. е. конверсия ресурсов в продукты, и реализация результатов через призму удовлетворения потребностей стейкхолдеров – аспект результативности. Таким образом, ISMIM ориентирована на оценку динамики между начальными и конечными стадиями инновационного процесса и наблюдение за их состоянием. Динамическая оценка изменений в полной мере соответствует современному взгляду на фактор времени, как наиболее ценный и ограниченный ресурс в любом бизнесе [41]. Мониторинг таких областей оценки инновационного процесса, как инновационная стратегия, состояние критических факторов успеха, управление идеями, необходимо проводить в режиме реального или нужного времени. Мониторинг продуктов и результатов (финансовых, технологических, социальных и экологических) требует некоторого периода накопления данных и, таким образом, предполагает применение «запаздывающих» индикаторов. Поэтому, в системе аналитических индикаторов оценки преобладают опережающие показатели, которые, наряду с запаздывающими (диагностическими), составляют панель управления инновационного менеджера.

Рис. 2.3. Мультиаспектная модель оценки результативности и эффективности инновационной деятельности

ISMIM ориентирована на основной оценочный уровень – организацию, что представляет повышенный интерес для большинства стейкхолдеров бизнеса. Тем самым предполагается формулировка и последующее выполнение требований к необходимому раскрытию информации в интегрированной отчетности, а сама аналитическая оценка может быть выполнена не только в интересах инвесторов, но и конкретной группы заинтересованных лиц. Объектами оценки являются, прежде всего, инновационный потенциал компании, результативность и эффективность его использования. Интегральный характер модели позволяет раскрывать и оценивать показатели уровней инновационных портфеля, программы и проекта. Таким образом, предлагаемый подход к мониторингу и диагностике оптимален для решения задач управления инновациями на уровне организации, позволяя оценивать не только внутреннюю, но и внешнюю среду фирмы, динамику и результаты использования инновационного потенциала в виде инновационных продуктов и критических факторов успеха.

Глава 3. Система показателей для проведения оценки и мониторинга реализации инновационных проектов

3.1. Требования к системе показателей оценки и мониторинга реализации инновационных проектов

   Оценочные показатели в контексте контроллинга в первую очередь предназначены для отражения отдельных элементов управляемого процесса для мониторинга эффективности и прогнозирования результативности. Использование системы показателей, как индикаторов состояния, или (и) динамики развития управляемого процесса, дает возможность контроллеру комплексно охватить все аспекты инновационного процесса как совокупности четких и нечетких взаимосвязей во внутренней и внешней среде хозяйствующего субъекта через элементарные, поддающиеся измерению единицы наблюдения. Эти единицы (элементы), в свою очередь, могут стать базой для глобальной оценочной системы в соответствии с ISMIM.
   Традиционные оценочные показатели в сфере инновационной деятельности ориентированы либо на измерение инновационной активности, как правило, через понесенные затраты на НИОКР, либо на измерение финансовой отдачи этих затрат, что связано с преобладанием затратного подхода в оценке результативности и эффективности.
   Во внутрифирменном контексте задачами инноваций является, в первую очередь, создание конкурентных преимуществ в виде снижения операционных издержек по продолжающейся деятельности и получения экономических дополнительных выгод от освоения новых технологий, продуктов и услуг. Обобщение практик хозяйствования инновационно-активных компаний входящих в группу «Российские Технологии» показало, что использование «абсолютных» оценочных показателей по-прежнему остается приоритетным на уровне фирмы при планировании и контроле инновационных процессов. Однако оценка инноваций исключительно по конечным результатам имеет свои минусы. Главный из них – отсутствие учета разрыва во времени между созданием инновационного потенциала компании и результатами его использования, а также недостаточная детализация факторов, столь необходимая для оперативного управления инновационным процессом.
   Разделение инновационной деятельности на ряд областей и использование сбалансированной системы показателей оценки позволяет преодолеть ограничения, связанные с применением стандартных оценочных подходов. Такой альтернативный способ предполагает применение совокупности косвенных факторов, влияние которых на успешность инновационной деятельности компаний доказано эмпирически. Полученная при подобном подходе система оценочных показателей более детализирована, что позволяет использовать ее для прямого контроля и управления. Часть этих показателей, структурированных по шести областям, описанным в предложенном выше подходе, представлена ниже. При этом одни индикаторы являются результатом концептуальных разработок, тогда как другие представляют собой более привычные абсолютные или относительные показатели, используемые для оценки инновационной деятельности (например, процент роста продаж после внедрения нового продукта). В силу того, что существует некий разрыв между нормативной (то, что должно быть оценено) и описательной (то, что на самом деле измеряется) сторонами оценки инновационной деятельности, такая структуризация представляется важной. Поскольку существует значительное число плановоконтрольных показателей оценки, не имеющих под собой адекватного теоретического обоснования, или признанных непригодными на практике, компании, используя их, оперируют показателями, которые не способны точно оценить ни факторы создания инновационного потенциала, ни результаты его успешного использования. В качестве примера можно привести такие, как «затраты на инновации» или «интенсивность НИОКР», столь любимые менеджментом государственных компаний. Несмотря на это, они широко используются в практиках управления инновациями аудиторскими и консалтинговыми фирмами, что связано с высокой живучестью устаревших взглядов на управление инновациями. Обобщение данных статистики по инновационно-активным фирмам показывает, что в реальности наблюдается u-образная зависимость между интенсивностью НИОКР (затраты в млн. рублей) и эффективностью разработки новой продукции (дополнительные денежные поступления от продажи новой продукции). Не отрицая значимость капитальных затрат на R&D, такой подход является затратным: не существует четкой зависимости между размером затрат и будущими результатами от реализации проекта, в инновациях чрезвычайно велико значение интуиции. Оправданий для широкого использования таких показателей эффективности не существует.
   В то же время успешные в области инноваций компании используют собственные информационно-аналитические разработки, имеющие характер «nay-hay», не нашедшие пока еще широкого применения в сфере практики мониторинга и оценки инновационной деятельности. Внимательное изучение и творческая адаптация и применение новейших теоретических разработок в практике оценочной деятельности имеет хорошие перспективы повышения управляемости инновационной деятельностью.
   Система показателей оценки результативности инновационной стратегии может основываться на технологии т. н. психометрии, когда подчиненные оценивают своих руководителей с точки зрения лидерских качеств или их действий в части постановки и реализации задач инновационного развития организации (создания и использования инновационного потенциала). Кроме того, деятельность руководителей может оцениваться с позиций их индивидуальных предпочтений при отборе к финансированию инновационных проектов. Практика хозяйствования свидетельствует, что во многих организациях отсутствуют специальные функциональные подразделения, занимающиеся исключительно инновациями, что усложняет идентификацию сфер ответственности за реализацию проектов.
   Рассмотрим аспект ресурсного обеспечения проектной деятельности. Достаточность ресурсов может быть оценена с использованием различных шкал, например, такой, как шкала оценки «Инновационного рабочего поведения». Этот интегральный показатель включает 10 индикаторов, охватывающих 4 области оценки (выявление идей, генерация, защита и развитие, реализация идей), которые оцениваются руководителями по 5-балльной шкале Лайкерта («никогда – всегда») (таблица 3.1).

   Таблица 3.1
   Ключевые показатели оценки ресурсного обеспечения инновационной деятельности

   Применявшие на практике этот подход эксперты отметили его простоту и наглядность. Напротив, показатель интенсивности НИОКР имеет определенные ограничения при его использовании на этапе целеположения. Среди специалистов встречается непонимание того, как тот или иной вариант распределения бюджета на НИОКР может становиться оценкой результатов деятельности инновационного центра.
   Оценка эффективности организационной структуры и культуры также может быть проведена с помощью использования опросных листов для рядовых сотрудников, которые используют инновационный потенциал фирмы (таблица 3.2). Для этих целей сотрудников просили дать общую оценку организационного климата или стиля поведения их руководителей (тип лидерства). По результатам сравнительного анализа применения этих индикаторов установлено, что имеется тесная связь их позитивной динамики с уровнем успешности инновационной деятельности компании. Это позволяет рекомендовать их к применению для управления инновационным процессом.

   Таблица 3.2
   Ключевые показатели оценки организационной структуры и культуры

   Ключевыми оценочными показателями в области управления знаниями и идеями являются количество предложенных новаций и их результативность (таблица 3.3). Однако без идентификации механизма и регламента четкого определения того, как оценить приращение знаний и, что подразумевается под определением «высококачественная идея», компании рискуют перейти на стимулирование «вала» большого числа малоперспективных идей с низким потенциалом приращения знаний. Так, например, определение эффективности работы НИОКР по числу патентных заявок, приводит к распылению сил и средств направляемых в R&D. Значимость патентов для формирования критических факторов успеха бизнеса существенно различается. Она сильно варьирует в зависимости от фазы цикла развития отрасли, специфики самого бизнеса и форм организации рабочих групп. Поэтому достижение определенного числа зарегистрированных патентов должно быть лишь дополнительной целью.

   Таблица 3.3
   Ключевые показатели оценки системы управления идеями и знаниями

   Применение показателя степени вовлеченности потребителей в проектную деятельность, напротив, способствует активизации инновационной деятельности, что делает его привлекательным при постановке и контроле достижения целей. В то же время, в пользовательском контексте, к нему следует относиться с определенной осторожностью, так как процесс трансферта технологий от потребителя всегда имеет определенные ограничения, обуславливаемые спецификой его интересов.
   Отдельный инновационный проект традиционно рассматривается как объект планирования и контроля. Правильный выбор индикаторов для планирования и мониторинга реализации проекта чрезвычайно важен для принятия упреждающих корректирующих решений, направленных на формирование наилучших результатов в складывающихся условиях. Традиционные показатели проектного анализа, основывающиеся на временных и финансовых критериях, вызывают неоднозначную оценку со стороны экспертов. Так, например, показатель «процент проектов, запущенных в соответствии с графиком», равно как и «лидерство по времени вывода нового изделия на рынок» больше подходят для того, чтобы ускорить инновационный процесс в организации. При этом они не отражают уровень неопределенности и новизны, характерный инновациям. Кроме того, выход на рынок раньше конкурентов не всегда гарантирует получения высокой прибыли, а неоправданная поспешность при реализации проекта может негативно отразиться на многих его параметрах, включая качество и вклад в формирование инновационного потенциала компании. При этом такие показатели, как «количество успешно переданных для дальнейшего развития проектов» или «дополнительные средства, выделенные инновационным проектам», напротив, экспертами были отмечены как положительно влияющие на эффективность управления проектами (таблица 3.4).

   Таблица 3.4
   Ключевые показатели оценки эффективности проектного управления

Таким образом, формируется единое информационно-аналитическое поле управления инновационном процессом на различных уровнях его организации, с учетом специфики каждого этапа цепочки создания стоимости для стейкхолдеров.

3.2. Показатели комплексной оценки эффективности управления пулами (группой) проектов

   Следующей областью оценки является диагностика эффективности управления портфелем проектов. Эти показатели ориентированы, прежде всего, на совокупность (пулы) инновационных проектов компании, и представляют оценку преимущественно финансовых последствий для их участников. Данная группа показателей вызывает негативную оценку у большинства экспертов-практиков в сфере инноваций. Причиной послужило то, что они характеризуются: либо как слишком непрактичные для применения в крупных организациях; либо как излишне общие, не учитывающие факторы риска вывода инноваций на рынок. Например, восприятие продукта потребителями, степень соответствия потребностям (в случае разработки «продуктовой платформы») и др. В то же время, индикатор «сбалансированности портфеля», то есть конкретный подбор элементов портфеля проектов с целью распределения рисков, был признан наиболее удачным для измерения эффективности инновационного процесса в компаниях с децентрализованной структурой управления (таблица 3.5). Фактическая оценка может быть проведена при помощи графиков и схем процессов, использующих тот же логический подход, что и знаменитая Бостонская матрица (рост/доля рынка).
   Для оценки продуктов и результатов инновационной деятельности в практике контроллинга широко применяются такие показатели, как «общий объем продаж», «рентабельность продаж» или «относительная экономия затрат». Однако, с точки зрения целеполагания, эти показатели являются ориентиром для проектной деятельности компании в целом, либо для её операционных бизнес-единиц (SBU), но не для R&D. Например, выручка от реализации новых товаров и услуг так и не стала рекомендуемым большинством экспертов показателем. В то же время, такой показатель, как число потребителей, лояльных к новому продукту в момент его вывода на рынок, характеризуется как наиболее важный для оценки продуктово-клиентского восприятия инновации. Индикатор «процент коммерчески успешных проектов» был признан эффективным экспертами для ориентированных на рынок инновационных центров (инжиниринговые услуги), а не «чистых» НИОКР.
   Показатель «количество стартапов или проектов-ответвлений, возникших в ходе инновационного процесса» получил смешанные оценки (таблица 3.6). Последний индикатор признан ограниченно применимым в технологических или инфраструктурных проектах. При этом в ряде компаний проекты-ответвления характеризовались как «упущенные возможности».

   Таблица 3.5
   Ключевые показатели оценки эффективности управления портфелем проектов

   Практическое применение системы оценки эффективности инновационной деятельности
   Приведенные выше подходы к отбору ключевых показателей эффективности могут быть представлены в качестве универсальных «блочных модулей» при создании универсальной оценочной системы для измерения эффективности инноваций. Однако и здесь имеет место разрыв между процедурой оценки и последующими за нею корректирующими действиями, которые, в идеале, должны быть ее результатом.

   Таблица 3.6
   Ключевые показатели оценки инновационные продукты/результаты

Система оценки эффективности инновационной деятельности может применяться для целей диагностики текущей ситуации за счет идентификации «узких мест» и «слабых сторон» компании в инновационной сфере. Одновременно, выявляя наиболее перспективные проекты, изучая и тиражируя лучшие практики организации их ведения и управления, такие действия позволяют повышать результативность и эффективность инновационного процесса за счет постоянной корректировки приоритетов и целей развития на основе нового видения требований стейкхолдеров, повышая мотивацию персонала. Это не только стимулирует рост инновационного потенциала компании, но и обеспечивает успешную диффузию инноваций в практику бизнеса, что, собственно, и является основным драйвером развития инновационной деятельности. Для достижения этих целей необходимо сконцентрировать внимание на вопросах диагностики, координации (уточнение локальных целей и задач), наблюдении (мониторинге) и, собственно, организации процесса (корректирующие действия). Каждое из этих направлений управленческой деятельности характеризуется своей спецификой, а интеграция фаз цикла управления обеспечивает синергетический эффект и комплексность результатов, формируемых для каждой из групп стейкхолдеров.
Особую актуальность представляют комбинация научно-технической, производственно-технологической, социально-экономической, и экологической эффективности инновационных проектов сопряженная с требованиями различных групп заинтересованных лиц, что возможно интерпретировать в матричном виде.

3.3. Диагностика состояния и идентификация бизнес-проблем на основе анализа ключевых показателей эффективности

   Основной сферой применения системы оценочных показателей на практике является диагностика. Использование диагностических показателей позволяет оценить деятельность R&D и иных структурных подразделений, задействованных в инновационном процессе, с различных сторон, что обеспечивает получение целостной картины состояния инновационной деятельности в организации и соответствие направлений её развития интересам ключевых стейкхолдеров. Для более детального анализа сбор данных, преобразование их в аналитическую информацию и сама оценочная процедура могут быть ограничены конкретными направлениями оценки или структурной / функциональной частью компании, например, подразделением R&D, конкретной SBU (стратегической бизнес-единицей) и т. д.
   Так, например, при проведении анализа инновационной культуры, рациональным выбором могут быть показатели из блоков «Организационная культура и структура» и «Ресурсы». Для комплексной оценки рекомендуются пространственный и динамический бенчмаркинг. Тенденция к снижению или сравнительно низкие значения индикаторов свидетельствуют о необходимости изменений или корректировки в организационной культуре. Таким же образом инновационная деятельность, интерпретируемая как зависимая переменная, может служить критерием для оценки результатов тех или иных действий управленческого характера. Несмотря на то, что причинно-следственный анализ сложен в осуществлении из-за значительного числа влияющих факторов, его применение для оценки эффективности инновационной деятельности весьма эффективно даже на уровне установления вербальных связей, которые впоследствии могут конкретизироваться в стохастические модели внутрифирменной инновационной системы. Применение такой модели обеспечит, с одной стороны, возможность оценки инновационного потенциала организации, а, с другой, выявление уровня и резервов повышения эффективности его использования.
   Идентификация драйверов (факторов) и типа взаимосвязей требует наличия достаточного временного ряда наблюдений при условии стабильности бизнес-модели компании. Таким образом, оценка состояния и эффективности инновационной деятельности не должна быть разовым мероприятием. Её проведение необходимо с определенной периодичностью, которая определяется состоянием внешней среды. Интервал оценки может совпадать с периодом формирования управленческой отчетности и (или) интегрированной отчетности в организации. При условии наличия прогноза (плана) развития НИОКР и разработанных на уровне компании паспортов показателей, имеется возможность обеспечения сопоставимости получаемых в процессе инновационно-инвестиционной деятельности результатов.
   Формализацию и практическое использование прогностикодиагностической модели целесообразно провести на основе идеологии «стоимостной цепочки инноваций» (Innovation Value Chain, IVC), что позволяет выявлять слабые стороны инновационной системы компании и определять вероятные «стратегические разрывы» (рисунок 3.1).
   Диагностика состояния и эффективности использования инновационного потенциала с использованием модели стоимостной цепочки инноваций (IVC Model, IVCM) может проводиться с позиций трех составных этапов инновационного цикла: генерирование идей, материализация идей и распространение идей. Благодаря формированию корректных опросных листов на каждом этапе аудита эффективности возможно выявить пробелы и «бутылочные горлышки» в каждой компоненте, что обеспечивает своевременную идентификацию рисков снижения эффективности инновационной системы и возможность перераспределения ресурсов в перспективные или проблемные области [28, 31]. Модель представляет инструмент идентификации возможностей и рисков и упреждающего реагирования на них, что в полной мере соответствует парадигме упреждающего бизнеса [42, 38]. Заложенная в ней логика обеспечивает комплексный подход к оценке эффективности инновационной деятельности и имеет определяющую роль в реализации риск-ориентированной стратегии управления инновационным процессом на уровне организации.
   Применение IVCM является инструментом визуализации и аналитического осмысления проблемных областей и открывающихся возможностей в инновационной деятельности компании. Лежащая в её построении логика подтверждает факт того, что комплексный подход к оценке эффективности инновационной деятельности предполагает интеграцию оценок различных видов эффективности и результативности инноваций и может играть определяющую роль в формировании стратегической ориентации компании на устойчивое развитие.

   Рис. 3.1. Модель цепочки создания и коммерциализации инноваций на основе стейкхолдерского похода

   Постановка, корректировка и координация целей
   Наряду с выполнением диагностических задач, оценочные показатели также могут использоваться для постановки целей развития на различных уровнях организации инновационного процесса (от компании в целом до рабочего места исследователя). Это направление использования ключевых показателей эффективности наиболее распространено на предприятиях промышленности как дополнение к традиционным финансовым, операционным и частичным бюджетам. Определение целевых уровней ключевых факторов и соответствующих им индикаторов состояния и развития позволяет впоследствии проводить оценку достижения глобальных и локальных целей. Существуют разнообразные методы, стимулирующие достижение целевых уровней ключевых индикаторов состояния и развития сотрудниками организации, основанные на индивидуальном и групповом стимулировании [22, 39]. Формы поощрения могут варьировать от, например, денежного вознаграждения и до расширения зоны ответственности, предоставления большей самостоятельности, общефирменного признания новаторских заслуг со стороны топ-менеджеров компании с присвоением работнику почетного звания. Применение к сотрудникам различных штрафных санкций за недостижение целевых уровней ключевых индикаторов эффективности стоит проводить с большой осторожностью: инновационная деятельность связана с существенной неопределенностью и высокой степенью риска. Использование системы контроля, основанной на страхе вероятных потерь, может снизить креативность сотрудников. По мнению Г. Хэмела, использование системы, основанной на механизме команд и контроля, говорит о глубоком недоверии к компетенциям сотрудников и их ответственности [44, с. 41–58]. Придание чрезмерного значения санкциям, как инструменту для получения вынужденного согласия работников, приводят к отказу сотрудников от инициативы, что губительно для результативности инновационной деятельности и конкурентного успеха компании в будущем. Поэтому, чтобы уйти от необходимости находить компромисс между дисциплинированностью и инновационностью, система контроля в инновационной деятельности должна больше полагаться на самоконтроль и экспертные оценки и меньше – на ведомственный контроль. То есть, вопрос должен быть поставлен не «Как должен был сделать, но не сделал?», а «Мог сделать, но не сделал?». В этих условиях, основанная на экспертных оценках и ассиметричная система вознаграждения, предоставляющая стимулы для достижения целей, но не включающая штрафы в случае их недостижения, представляется наиболее приемлемым вариантом для стимулирования инновационной активности персонала и повышения его лояльности, что не менее важно для исследуемой нами сферы, чем следование ранее утвержденным регламентам.
   Для использования ключевых показателей эффективности инновационной деятельности на систематической основе в качестве объектов целеполагания и координации, целесообразно использовать матрицу, устанавливающую взаимосвязь между показателями инновационной активности и результатами деятельности отдельных организационных и (или) функциональных подразделений (рисунок 3.2).

   Рис. 3.2. Система ключевых показателей оценки эффективности инновационной деятельности

   * Справочно:
   KPI 1 – удельный вес продаж (выпуска) новой продукции, %;
   KPI 2 – количества успешно переданных в подразделения для дальнейшей реализации проектов законченных разработок, единиц;
   KPI 3 – прибыль в расчете на одну тысячу рублей капитальных затрат, ассигнованных на финансирование НИОКР, рублей;
   KPI 4 – процент снижения текущих эксплуатационных затрат за счет использования инновации в производственном процессе;
   KPI 5 – число коммерчески успешных рационализаторских предложений, шт.

   Рабочие цели должны определяться и доводиться до отдельных сотрудников, занятых в инновационной сфере, профильных рабочих групп всего инновационного подразделения (R&D), или тех организационных единиц, которые выводят инновационные продукты и услуги на рынок. Процесс целеполагания и «каскадирования», а также согласования целей имеет принципиальное значение, поскольку далеко не каждый ключевой показатель эффективности подходит для использования на том или ином организационном уровне. В его основу может быть положено оптимальное сочетание ответственности каждого организационного элемента с его фактическим вкладом в достижение цели.
   Доведение одной и той же цели, (например, достижение определенного количества успешно переданных в подразделения для дальнейшей реализации проектов законченных разработок, KPI 2 на рисунке 3.2) одновременно для двух исполнителей (например, для инновационного центра и для основной компании) должно быть обосновано. С одной стороны, наличие подобной общей цели может способствовать преодолению обычной разобщенности между занимающимися инновациями подразделениями и выполняющими ключевые функции (например, маркетинг и продажи, обслуживание) линейными подразделениями, что является критическим для успеха инноваций. С другой, степень влияния на достижение общих целей на различных уровнях организации инновационного процесса в компании существенно различается. Следующим принципом целеполагания является обеспечение сбалансированности общих и индивидуальных целей. Наличие индивидуальных целей обеспечивают персонификацию ответственности сотрудников, тогда как общие цели ставятся в том случае, когда текущая инновационная задача требует участия различных сторон. При этом необходимо ограничиваться принципом минимальной достаточности. В том случае, если сама общая система оценки является объемной, то число выбранных показателей, непосредственно связанных с поставленными целями, не должно превышать семи на одного сотрудника с указанием двух-трех основных, подлежащих внешнему контролю.

   Мониторинг состояния
   Мониторинг состояния и хода реализации проектов представляется необходимым элементом эффективной системы управления инновациями. Его целями может быть наблюдение за состоянием внешней и внутренней среды, бизнес-процессами, контролируемыми компанией и внешними по отношению к компании процессами, имеющими принципиальное значение для успешного выполнения инновационных программ развития. Любое существенное отклонение от ранее определяемых через «облако индикаторов» целевых значений ключевых индикаторов эффективности должно предполагать анализ последствий таких отклонений. Механизм анализа отклонений и вероятных последствий достаточно хорошо изложен в научно-практических публикациях ряда авторов [30, 31]. Перспективным направлением является применение рефлексивного мониторинга при наблюдении за сложными экономическими системами [17,19].

   Корректирующие действия и организация их исполнения
   Процесс целеполагания, сам по себе, приносит большую пользу для последующей координации действий. Идентификация целей, их структурирование и доведение до исполнителей фокусируют внимание последних на текущую эффективность и перспективную результативность инновационного процесса. Предлагаемый подход рекомендуется для создания системы мотивации персонала различных структурных подразделений, развития у него чувства сопричастности к достижению общих целей инновационного развития компании. При этом корректирующие и координирующие действия преследуют цель повышения экономичности и продуктивности инновационного процесса. Постановка целей, делегирование правомочий и определение пределов ответственности и стимулов их достижения позволяют разработать эффективную систему навигации в инновационной деятельности. При этом цели для конкретных участников инновационного процесса должны быть аналитически обоснованы и скоординированы.
   В компаниях, использующих авторитарный тип управления, постановка целей инновационного развития производится «сверху вниз», а контроль их достижения осуществляется на регулярной основе с применением традиционной бюджетной модели. Такая модель свойственна крупным государственным компаниям (Газпром, Роснефть, РЖД и др.), среди целей которых важное место занимают не только достижение максимального экономического роста на основе интенсивных факторов развития, но и выполнение социальных функций.
   Поэтому с учетом особенностей бизнеса, отбираются специфические оценочные показатели, и задаются их целевые значения. По истечении определенного времени текущая ситуация оценивается и сопоставляется с ожидаемым видением. Такой подход координации целей оставляет мало свободы для выбора вариантов действий персоналу, оставляет за рамками допустимых действий любые творческие инициативы. При выработке целевого поля инициатив необходимо согласовывать его параметры с движением стейкхолдерских интересов. То есть реализация инициативы должна быть в русле тренда поля стейкхолдерских интересов, а в идеале совпадать друг с другом.
   Обеспечение обратной связи происходит путем формирования итоговых отчетов, а ключевые показатели эффективности используются как инструменты для установления «фиксированных» целей и выявления индивидуальных достижений.
   Более прогрессивной, по нашему мнению, является демократическая модель управления инновациями, основанная на целеполагании «снизу-вверх». Оценивая требования ключевых заинтересованных сторон и реальные возможности развития, структурные подразделения заявляют о перспективных проектах развития, которые, после внутреннего аудита формируют проектный портфель, который даже сам по себе представляет весьма ценный нематериальный актив. Часть из этих проектов, соответствующая приоритетам и возможностям развития в рамках средне– и долгосрочного периода развития, принимается к реализации. Осуществление НИОКР производится в тесной связи между работниками линейных и функциональных подразделений (инициаторов проектов) со специалистами подразделения исследования и разработок (R&D), осуществляющих функции координатора инициатив (компания «СИБУР», например). Административный контроль в таких организациях все больше уступает самоконтролю, а для мотивации эффективных действий в области инноваций предлагается модель оценки отклонений от значений, определяемых на основе имитационных моделей как «максимум из возможного в складывающихся условиях».
   При использовании демократической модели управления инновациями широкое применение могут находить различные методы психометрии (например, шкалы «инновационного рабочего поведения»), включающие также и элементы самооценки со стороны сотрудников, что в дальнейшем может служить базой их карьерного развития. В общем, это более интерактивный и «мягкий» метод для управления и контроля инновациями. Кроме того, он позволяет выработать адекватные стимулы и индивидуальные рычаги мотивации, развивая при этом инновационный потенциал компании.
   Инновационные рабочие группы в рамках SBU или инновационные организационные подразделения (R&D) должны вовлекаться во внутрифирменную конкуренцию с использованием принципов внутрифирменного коммерческого расчета. Коллективы организационных единиц, добившихся наилучших результатов, получают вознаграждение: В качестве методики оценки сравнительной эффективности структурных подразделений и рабочих групп целесообразно использовать внутренний бенчмаркинг. Этот инструмент не должен становиться источником внутренних конфликтов и инициаций фальсификации результатов НИОКР, его следует использовать для выявления и изучения лучших практик с целью последующего их преобразования в полезные знания и нематериальные активы компании.
   Сопоставление результатов оценки инновационной деятельности с отраслевыми конкурентами или лидерами в области инноваций из других отраслей может стимулировать укрепление корпоративного духа и способствовать повышению результативности инновационного процесса. Это достигается методами внешнего бенчмаркинга. Однако, поскольку подобная информация чаще всего не является публичной, база данных для подобных сравнений зачастую может оказаться излишне отвлеченной или слишком общей для корректной оценки инновационной деятельности фирмы.
   Направления использования перечисленных аналитических инструментов координации действий не исчерпываются вышеперечисленными примерами. Конкретный выбор наиболее подходящего для конкретной организации метода инициации «правильных» действий основывается на ее культуре, устройстве, сфере деятельности и наборе применяемых в контроллинговой подсистеме управления оценочных показателей.
   Сторонники классического управленческого контроля придают особое значение конечным результатам инновационной деятельности. Выраженные в абсолютных показателях («число полученных патентов», «доля новых продуктов в линейке» или «выручка от реализации новых продуктов», например) такие цели являются конечными измерителями успеха в области инноваций, однако на деле, ориентируют усилия персонала на достижение краткосрочных, а в ряде случаев и невыполнимых целей. К тому же целями инновационной деятельности не могут считаться количество патентов или доля новых продуктов в линейке. Такие формальные индикаторы могут просто дезориентировать предприятия. Эта практика, получившая название «принуждения к инновациям», как правило, не приносит организациям её использующим ожидаемых бенефиций. Например, широко известным, является негативный опыт компании GM по «отвоёвыванию» рынка сбыта легковых автомобилей в США у японских конкурентов, приведшая её к финансовому краху на рубеже 2008/2009 гг. Новая продукция не соответствовала изменившимся требованиям одних из самых главных стейкхолдеров – покупателей автомобилей, она по сути, являлась рестайлингом прежней, а стимулирование её продаж подорвало маржинальность продукции.
   В то же время демократическая модель управления инновационным процессом, основывающаяся на использовании оценочного подхода и предполагающая использование стимулов в зависимости от поведения, предлагая при этом «мягкий» вариант для активизации работников, сосредотачивает внимание на показателях, на достижение которых сотрудники имеют непосредственное влияние.
   Таким образом, эти конфликтующие точки зрения представляют две различные парадигмы: ставшую классической – авторитарную, основанную на доводимых до работников в рамках традиционного бюджетинга целевых значений ключевых показателей эффективности и жесткой системе внутреннего контроля, и демократическую, основанную на поиске потенциальных возможностей развития и идентификации связанных с их использованием (или неиспользованием) рисков, пытающуюся повысить эффективность деятельности путем создания оптимальных условий для развития инноваций.
   Таким образом, эти конфликтующие точки зрения представляют две различные парадигмы: ставшую классической – авторитарную, основанную на доводимых до работников в рамках традиционного бюд-жетинга целевых значений ключевых показателей эффективности и жесткой системе внутреннего контроля, и демократическую, основанную на выявлении необходимости в инновациях и поиске потенциальных возможностей развития, на идентификации связанных с их использованием (или неиспользованием) рисков, пытающуюся повысить эффективность деятельности путем создания оптимальных условий для развития инновационной активности.
   В условиях повышения роли инноваций в бизнесе, как основного драйвера его устойчивого роста, возникает необходимость в разработке и применении новых подходов к оценке их результативности и эффективности инновационной деятельности, учитывающих специфику, связанную с высокой долей неопределенности осуществления и формируемых во временном горизонте организационно-технологических, социально-экономических и иных результатов. Оценка инновационной деятельности должна быть увязана с учетом сбалансированного выполнения требований различных групп ключевых заинтересованных сторон компании (в том числе экономических, научно-технических, социальных, экологических). Именно выполнение этих требований должно быть главным критерием эффективности инноваций, обеспечивающих создание условий устойчивого развития этой компании.
   Использование модели комплексного анализа эффективности и результативности инновационной деятельности обеспечивает весомые преимущества при проведении диагностики, постановке и корректировке целей, мониторинге их исполнения и обосновании корректирующих действий. Модель предполагает шесть объектов измерения, по которым могут формироваться целевые значения индикаторов в режиме нужного времени. Это формирует базы для последующего проведения сравнительного анализа воздействия инициатив на формирование значений ключевых индикаторов, что важно для упреждающего реагирования на открывающиеся возможности и возникающие риски аналитический инструментарий.
   При выборе индикаторов оценки для включения их в панели управления контроллеры должны соблюдать баланс между необходимостью иметь достаточно широкий набор областей оценки и опасностью формирования избыточного числа показателей состояния и развития инновационного процесса, совместное применение которых снижает информативность восприятия каждого из них. Для целей создания эффективной системы мотивации работников НИОКР следует избегать индикаторов, связывающих их инициативу бюджетными ограничениями, что препятствует повышению креативности и лояльности работников, провоцируя их на манипуляции с отчетностью. Организация инновационного процесса в компаниях, как правило, сопряжена с долгосрочными инвестициями, не способными обеспечить моментальную отдачу. Состав проектов, их профиль и масштабы предопределяются стратегическими целями бизнеса, которые должны отражать требования его ключевых стейкхолдеров. Результатами инвестиций в инновационную деятельность становятся инновационный потенциал фирмы, определяемый, наряду с бизнес-моделью, как её ключевой нематериальный актив. Доходность этого актива может обеспечиваться при его использовании в организации бизнес-процессов, контролируемых компанией, так и за счет передачи прав третьей стороне на договорных условиях. Тем самым достигается участие инновационно-активной компании в так называемых «решетках» создания стоимости, что обеспечивает сокращение периода возврата на инвестиции и контроль за технологическим уровнем развития компаний – прямых конкурентов. При оценке доходности инновационного потенциала необходимо принимать во внимание как текущие, так и ожидаемые операционные и инвестиционные результаты. Оценка ожидаемых результатов должна проводиться на основе применения в прогностическом анализе имитационных моделей доходности с анализом их устойчивости на изменение состояния среды. Использование прогностических стохастических моделей обеспечивает контроллерам возможность проведения сравнительного проектного анализа затрат-результатов и риска, сопряженного с их осуществлением.
   Для корректной оценки результативности и эффективности инновационной деятельности контроллерам необходимо разрабатывать внутрифирменные регламенты с уточнением форм и структуры итоговой и прогнозной отчетности по проектам.
   В регламентах необходимо фиксировать используемые техники оценки результатов (например, субъективная оценка руководства; оценка независимой третьей стороной; обратная связь от внутренних или внешних потребителей; объективная оценка на основании количественной шкалы). Система оценочных показателей для оценки инновационной деятельности должна удовлетворять следующим основным требованиям:
   • сбалансированности, т. е. содержать количественные и качественные, финансовые и нефинансовые, прогностические и диагностические индикаторы состояния и развития инновационного процесса по каждому инновационному проекту и по всему их портфелю;
   • прозрачности, что предполагает открытость регламентов обоснования и расчета планово-целевых и формирования в учете фактических отчетно-диагностических показателей, доводимых до объекта управления, а также его возможность напрямую влиять на их достижение;
   • гибкости, что позволяет их корректировать в случае изменения требований заинтересованных сторон и условий развития, корпоративных целей и модели бизнеса;
   • комплексности, что обеспечивается моделированием связей между различными уровнями инновационной деятельности во времени и пространстве, позволяющей учитывать происходящие изменения во внутренней и внешней бизнес-среде, интегрированием оценок экономической, научно-технической, социальной и экологической эффективности инновационных проектов;
   • ориентации на интересы различных групп стейкхолдеров, что ограничивает риски, связанные с неприятием инноваций потребителями, деловыми партнерами, собственниками, инвесторами и регуляторами. Тем самым, обеспечивается баланс интересов между внешними и внутренними выгодоприобретателями бизнеса, а также балансировка стоимости риска и прогнозов доходности;
   • система показателей должна оказывать стимулирующее влияние на развитие компании на основе инновационных драйверов.
   Основным фактором успеха разработки и применения системы оценки эффективности инновационной деятельности должен стать учет специфических особенностей конкретной организации. Среди них в первую очередь следует выделить: цели развития и основные области применения в процессе оценки; особенности бизнес-модели и риск-аппетит инвесторов; инновационную стратегию; размеры бизнеса компании и её организационную культуру; отраслевые условия и особенности организации инновационного процесса. Использование предлагаемой системы комплексного анализа в практике контроллинга инновационной деятельности будет способствовать устойчивому развитию компании за счет накопления инновационного потенциала и повышения эффективности его использования.
   Система аналитического обеспечения инновационной деятельности, построенная на основе стейкхолдерского подхода, способна также служить действенным инструментом для создания условий устойчивого развития экономических субъектов.

Глава 4
Система требований к раскрытию информации для целей мониторинга и оценки реализации проектов

4.1. Цели и задачи системы информационного обеспечения анализа эффективности инновационной деятельности

   Управление разработкой и реализацией инноваций напрямую связано с постоянным принятием решений хозяйствующими субъектами в области инновационных проектов и осуществлением контроля за их исполнением. Оба процесса предполагают получение и обработку определенной информации – как о внешней, так и внутренней среде экономического субъекта. В этих условиях становится возможным говорить о существовании внешней и внутренней информационных сред, в которых потенциально содержится необходимая информация как для принятия решений об инновациях и контроля за их реализацией, так и для оценки их фактической эффективности. Предлагаемый стейкхол-дерский подход предполагает, что требования ключевых заинтересованных сторон, используемые в качестве баз для сравнений с результатами выполнения инновационных проектов, содержатся и во внутренней, и во внешней информационных средах, что объективно обусловливает необходимость систематизации и интегрирования применяемых в анализе данных.
   Информационная среда является важнейшим и неотъемлемым основополагающим элементом процессов разработки и реализации нововведений. Она требует для своего формирования и поддержания немалых усилий и значительных ресурсов на всех стадиях инновационного процесса. Без надлежащего информационного обеспечения успех нововведений может оказаться случайным, а иногда недоучет определенных факторов, возникший в результате недостаточной информированности, может явиться причиной отказа от внедрения инновационной разработки на более поздних этапах ее реализации.
   Информация является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Использование соответствующей информации позволяет в конкретной управленческой ситуации любому заинтересованному пользователю минимизировать для себя неопределенность и риски.
   Информационное обеспечение инновационных процессов, на наш взгляд, должно соответствовать определенным принципам и требованиям. К основным принципам построения информационного обеспечения инновационных процессов можно отнести:
   • преобладание экономического содержания над юридической формой;
   • непрерывность и систематическую актуализацию информации;
   • сопоставимость данных;
   • преемственность и многократность использования данных.
   Принцип преобладания экономического содержания над юридической формой в процессе информационного обеспечения инновационных процессов означает, что информация должна правдиво представлять происходящие события, соответствовать сущности, т. е. экономической реальности событий, а не только их юридической форме.
   Экономическая сущность событий не всегда отвечает тому, что следует из их юридической формы. В юриспруденции, в первую очередь, имеют значение права и обязательства участников хозяйственных процессов, связанные с фактом хозяйственной жизни, а в экономике – влияние данного факта или события на финансовые результаты деятельности участников.
   Принцип непрерывности информационного обеспечения инновационных процессов предполагает, что все участники данного процесса постоянно нуждаются в актуальной информации, на основании которой принимаются управленческие решения, осуществляется текущая операционная деятельность, выстраивается стратегическое развитие.
   Принцип сопоставимости данных в информационном обеспечении инновационных процессов подразумевает сопоставимость информации разных видов и уровней, ее непротиворечивость и согласованность в процессе принятия управленческих решений.
   Следует отметить, что данный принцип не всегда реализуется в практической деятельности хозяйствующих субъектов. Имеют место прецеденты, когда отдельные показатели, размещаясь в различных базах данных, в конечном итоге не стыкуются и не согласовываются между собой. Такое положение предопределяется как неразвитостью самих технологий, так и несовершенством алгоритмов расчета интегральных показателей, характеризующих оценку эффективности инновационных процессов.
   Сущность принципа преемственности и многократного использования данных в информационном обеспечении инновационных процессов состоит в возможности разовой фиксации данных и многократного их использования для формирования различных инновационных процессов (без повторной фиксации, регистрации или расчетов). Данный принцип, активно используется в современных концепциях построения систем управленческого учета. Обычно либо прямо декларируется исследователями, либо косвенно следует из экономической логики анализа учетной информации.
   Информация, используемая в процессе разработки и реализации инновационных проектов, должна быть понятной, полезной, существенной, достоверной и надежной.
   Специфика инновационной деятельности заключается в том, что для разработки и внедрения инновационных проектов и обеспечения объективной оценки их экономической, экологической и социальной эффективности должна быть использована как систематизированная учетная, так и внеучетная информация, которая, в свою очередь, требует систематизации (рисунок 4.1). На протяжении всего жизненного цикла инновационного проекта становится актуальным создание структурированных массивов экономической, технологической, технической и социальной информации с определением и выявлением учетно-контрольных потоков данных, имеющих наибольшую значимость в процессе принятия управленческих решений.

   Рис. 4.1. Информационное обеспечение управления инновационными проектами

   Для того чтобы имеющаяся в распоряжении информация отвечала перечисленным требованиям и оказалась полезной в процессе разработки, выполнения инновационных проектов и реализации их результатов, необходимо структурировать состав информационных потоков. По своей направленности информационные потоки целесообразно подразделять в соответствии с критерием адресности (рисунок 4.2).
   Информация для внутренних пользователей инновационного процесса необходима для выполнения управленческих и информационных функций внутри организации. Она применяется для разработки и оценки текущих и перспективных планов развития компании и принятия на этой основе оперативных и стратегических управленческих бизнес-решений.
   Информация для внешних пользователей предназначена для удовлетворения потребностей заинтересованных лиц, исходя из разнообразия их интересов: государственных органов управления – информацией о реализации государственной политики в сфере инновационного развития и соблюдении действующего законодательства; инвесторов – сведениями о доходности и риске инновационных проектов, ценности и перспективности акций компании и ее способности выплачивать дивиденды; кредиторов – о способности возвратить займы и выплачивать проценты; поставщиков – о ее жизнеспособности и выполнении их требований к выпускаемой продукции; налоговые органы – о способности компании пополнять государственный бюджет и реальном выполнении своих обязательств по уплате налогов; общественные организации – о социальной ответственности фирмы и тенденциях развития ее экономики и т. д. [53].

   Рис. 4.2. Пользователи информационных потоков

   Комплексное использование источников информации и грамотное их сочетание в процессе проведения экономического анализа позволяет заинтересованному лицу всесторонне изучать деятельность компании и более полно выявлять резервы ее экономического и социального развития. Чем полнее и разнообразнее будет представлена информация, необходимая для обеспечения принятия управленческих решений заинтересованными пользователями инновационного процесса, тем глубже и действеннее будут обоснованы выводы и предложения по повышению эффективности инновационной деятельности хозяйствующих субъектов. В этой связи каждый внешний стейкхолдер инновационного процесса должен быть обеспечен возможностью получать информацию о выполнении организацией согласованных с ним требований. А внутренние стейкхолдеры должны обладать:
   • возможностью получать общую и специальную информацию для каждого из участников инновационного процесса в рамках их статуса, полномочий и компетенций;
   • возможностью увеличения, аккумуляции и наращивания сведений о конкретной научно-технической разработке (в данном случае становится целесообразным хранить историю инновации, начиная от разработки новой полезной идеи до осуществления выпуска инновационной продукции и направлений и сфер ее возможного применения);
   • доступом к различным источникам информации, которые необходимы для принятия оптимальных управленческих решений (при отсутствии данной информации – к потенциальным контрагентам, которые могут данной информацией располагать или ее подготовить);
   • наличием сведений о потенциальных партнерах инновационного проекта на всех этапах его разработки и реализации;
   • наличием платформы, способной выполнять определенные сложные “интеллектуальные” функции (в случае отсутствия в банках данных объектов с конкретными определенными параметрами, необходимыми участнику инновационного процесса, должна быть обеспечена возможность формировать перечни объектов с близкими к запрашиваемым параметрам значениями, частично соответствующих запросу, при необходимости выдавать адреса субъектов инновационной деятельности, которые могут осуществить разработку необходимых объектов и т. д.).
   В процессе разработки и реализации инновационных проектов субъектам инновационного процесса (руководителям и специалистам организаций, участвующих в реализации инноваций, отдельным физическим лицам, осуществляющим инновационные исследования и разработки самостоятельно) становится необходимым готовить и принимать различные управленческие решения, которые для своего обоснования требуют использования информации о состоянии внешней среды (рыночной, научно-технической, производственно-технологической, финансово-экономической, и прочей информации). В этой связи, развитие и совершенствование информационного обеспечения инновационных процессов, на наш взгляд, должно иметь комплексный характер и вестись по следующим основным направлениям [54]:
   • развитие государственной системы научно-технической информации и совершенствование информационных ресурсов, необходимых для обеспечения эффективной информационной поддержки всех стадий инновационной деятельности экономических субъектов;
   • создание системы взаимодействия и информационного обмена с ключевыми заинтересованными сторонами компании;
   • совершенствование методологии учетного отражения инновационной активности экономических субъектов;
   • модернизация компьютерной сети и телекоммуникационных технологий в целях обеспечения условий для эффективного взаимодействия всех сторон и участников инновационной деятельности;
   • разработка и внедрение новых информационных технологий, способных повысить эффективность функционирования информационной инфраструктуры научной инновационной сферы.
   В процессе разработки и реализации инновационных проектов субъектам инновационного процесса становится необходимым готовить и принимать разнообразные решения, для обоснования которых необходимо располагать данными о состоянии внешней и внутренней среды. Обеспечение информационной поддержки инновационной деятельности должно осуществляться на всех стадиях жизненного цикла инновационных проектов.
   На стадии появления идеи об инновации особое значение имеет внешняя информация. Источниками такой информации, как правило, служат данные вне хозяйствующих субъектов. К примеру, для продвижения на рынок новой продукции, в особенности в пищевой и легкой промышленности, информационной базой могут служить результаты маркетинговых исследований. Для внедрения технологических и технических инноваций в качестве наиболее эффективного источника информации большинство обследованных организаций называют различные выставки, семинары и др.
   Как показали исследования, в советское время этой работой занимались отраслевые научно-исследовательские институты, которые доводили соответствующую информацию до предприятий с помощью информационных листов или специализированных журналов, регулярно проводились семинары и конференции по вопросам научно-технического прогресса в отраслях, обмену опытом и т. п. В наши дни эта система практически полностью оказалась разрушена. Многие журналы либо вовсе прекратили свой выпуск, либо стали практически недоступны большинству хозяйствующих субъектов по причине высокой стоимости. Оставшиеся отраслевые научно-исследовательские институты также испытывают трудности с получением информации, а информацию, которой они располагают, распространяют преимущественно на коммерческой основе. Таким образом, в настоящее время информация становится таким же товаром, как и сама продукция фирм.
   Многие коммерческие организации отмечают в качестве одного из основных источников информации об инновациях взаимодействие с иностранными компаниями, участие в зарубежных выставках, контакты и связи с иностранными специалистами, стажировки в крупных компаниях, заграничные командировки. Однако такие возможности доступны далеко не всем организациям, в связи с чем, в нашей стране наблюдается информационный голод. Также в качестве еще одного источника информации указывается Internet, однако исследования показывают, что Internet используется преимущественно организациями в целях рекламирования собственной продукции.
   Многие руководители коммерческих организаций отмечают случайный характер инноваций. Информация об инновациях в компанию поступает от друзей, знакомых, партнеров по бизнесу. В некоторых случаях организация получает информацию от заказчиков новой продукции. С разрушением отраслевых министерств, также осуществлявших ранее информационное обеспечение предприятий, создаются ассоциации производителей определенных видов продукции [53]. Ассоциации осуществляют централизованно связи с потребителями продукции и информируют своих членов о нововведениях в отрасли, поддерживают связи с зарубежными учеными, осуществляют выход на европейские и мировые источники информации.
   Таким образом, в условиях информационного бума с одной стороны, и с другой – информационного голода коммерческих организаций в области новой техники и технологий, информация об инновациях приходит в хозяйствующие субъекты разными путями.
   Роль информационной поддержки инновационного процесса возрастает на стадии принятия решения об инновации. Качество принимаемого управленческого решения во многом зависит от достоверности, всесторонности, точности, объективности, полноты и др. качеств информации, которая используется при принятии решения. На этом этапе внешняя информация должна взаимоувязываться с внутренней. Желаемые параметры нововведения должны соизмеряться с возможностями организации, ее готовностью к реализации инновации. Возможности организации представляются собой ее производственный, кадровый потенциал, финансовое состояние, положение на рынке и др.
   На практике нередко возникают ситуации, когда недостаточность информации внешнего характера, а также трудности ее получения приводят к принятию необоснованных решений. К примеру, ЗАО «Колбасы и деликатесы «Сетунь» было вынуждено отказаться от инновации, так как на стадии принятия решения об инновации не были приняты во внимание особенности технологии производства для нового вида продукции.
   В практике хозяйственной деятельности коммерческих организаций нередко возникают ситуации, когда в связи с неполнотой информации об инновации в процессе разработки инновационного проекта выявляются побочные эффекты, которые, в свою очередь, могут привести к дополнительным затратам или необходимости изменения технологии.
   Вместе с тем, большое значение на стадии принятия решения также имеет внутренняя информация, которая связана с оценкой собственных возможностей хозяйствующих субъектов. Она служит для оценки затрат организации на инновационные разработки и внедрение инноваций, источников и методов финансирования нововведений, определения сроков окупаемости и эффективности инновационных проектов.
   В данном случае в более выгодном положении оказываются организации, внедрившие в свою деятельность компьютеризированные системы управления. Информационные технологии позволяют фирмам в короткий срок получать полезную, полную и достоверную информацию о ходе производственного процесса, основных поставщиках, потребителях, конкурентах на рынке и др. Из обследованных коммерческих организаций действенная компьютеризация управления внедрена лишь на немногих. В большинстве экономических субъектов лишь отдельные функциональные области управления оказываются автоматизированными: компьютеризация носит скорее прикладной, нежели комплексный характер. Нередко отдельные приложения оказываются информационно не связанны между собой, в результате чего информация, поступающая из различных приложений, зачастую оказывается противоречивой.
   На стадии внедрения инноваций с формированием и представлением полной, достоверной, адекватной информации также возникают определенные проблемы. В частности, при освоении новой техники и технологии множество проблем возникает при наладке оборудования и доведения технологии. Как показали исследования, ранее для заимствования каких-либо идей, технических, технологических параметров, режимов обработки и т. п. предприятия обменивались опытом друг с другом, однако в современных рыночных реалиях это стало практически невозможным. Для разработки и реализации технологических и технических инноваций в некоторых случаях на договорной основе привлекают специалистов научно-исследовательских институтов, в особых случаях заключают договора об информационном обслуживании. Однако в действительности организациям приходится внедрять инновации преимущественно самостоятельно. Это может быть продиктовано и тем, что некоторые инновации направляются на освоение производства «новой» продукции взамен импортного аналога без приобретения лицензий, патентов и другой документации. Главной задачей таких нововведений становится снижение стоимости продукта, повышение его конкурентоспособности за счет низкой цены. Исследования показали, что в качестве одного из основных источников информации в основном используются неформальные каналы.
   Для продвижения на рынок своей продукции и поддержания спроса на нее, экономические субъекты заинтересованы в распространении информации о производимой и реализуемой ими продукции с помощью информационных каналов. Для этого организации выпускают рекламную продукцию (буклеты, каталоги, проспекты и др.), запускают рекламные объявления в средства массовой информации – газеты, журналы, на телевидение, радио, в Интернет. Возможность распространить информацию о своей продукции также дает телефонная, почтовая, наружная, транспортная реклама, участие в выставках, конкурсах, презентациях, конференциях, ярмарках с привлечением потенциальных потребителей товаров, работ, услуг и других публичных мероприятиях.
   Все участники инновационного процесса должны быть обеспечены достоверной, адекватной, полной и полезной внешней и внутренней информацией, состав которой определяется несколькими группами факторов.
   Состав внешней информации в первую очередь характеризуется типами задач, решаемых участниками инновационного процесса, определяется характером вырабатываемых ими решений, применяемыми методами решения задач, а также возможностями участников самостоятельно создавать и поддерживать необходимые им специальные информационные базы (рисунок 4.3).
   В составе задач, решаемых участниками инновационного процесса, могут присутствовать разовые и многократно решаемые задачи. В этой связи информационная система должна быть способна обеспечить внешней информацией задачи, которые многократно (постоянно) решаются участниками инновационной деятельности, а также предоставить возможность использовать иные источники информации для решения специальных (разовых) задач.

   Рис. 4.3. Факторы, влияющие на состав внешней информации, которой должны быть обеспечены участники инновационного процесса

   Характер вырабатываемых участниками решений определяется преимущественно задачами инновационных проектов. Решаться могут как “рутинные”, характерные для большинства инновационных проектов, так и уникальные задачи. Для первого типа задач, как правило, отработаны процедуры принятия решений, определен перечень условий и состав параметров, необходимых для принятия соответствующих решений. Соответственно в рамках информационной системы для обеспечения решения данных задач могут формироваться и поддерживаться соответствующие базы данных и “прецедентов” решения подобных задач, создаваться алгоритмы и программные комплексы, формализующие процедуры получения необходимых данных [53].
   Для решения второго типа задач участниками инновационного процесса могут использоваться специальные методы требоваться уникальные наборы показателей, которые способны обеспечить принятие обоснованных управленческих решений.
   На состав внешней информации, необходимой для удовлетворения информационных потребностей участников инновационного процесса также влияют применяемые ими методы решения задач. Каждый участник инновационного процесса на момент подготовки решений вырабатывает определенный набор доступных для него методов и способов решения соответствующих задач, который может быть определен:
   • наличием готовых к практическому применению методик решения задач;
   • характеристиками имеющихся у него программных продуктов и технических средств, позволяющих реализовать существующие методики решения задач;
   • уровнем его подготовки (квалификации);
   • временем, которое он может затратить (располагает) для получения решения поставленных задач;
   • требуемым качеством получаемых решений (точное или приближенное решение задач).
   Состав внешней информации определяется также возможностями участников инновационной деятельности самостоятельно создавать и поддерживать необходимые специальные информационные базы данных. При создании таких баз данных информационная система может выполнять либо функции пополнения этих баз за счет предоставления имеющейся в ней информации (корректировка имеющихся данных, дополнение информационных массивов и т. п.), либо функции доступа к иным информационным системам, содержащим необходимые заинтересованным участникам инновационного процесса “внешние” данные [15].
   При этом в рамках системы в первую очередь должны формироваться информационные массивы, позволяющие решать задачи нескольким различным участникам инновационного процесса.
   В условиях турбулентной экономической среды перед экономическими субъектами возникает необходимость создания информационной системы, которая была бы способна адекватно обеспечить запросы заинтересованных информацией, необходимой для определения направлений дальнейшего инновационного развития и решения текущих проблем, связанных с инновационным процессом. В этих условиях особое внимание должно быть направлено на создание информационно-аналитической базы для обеспечения своевременного реагирования менеджмента компании на смену текущих обстоятельств и предвосхищения возможных критических ситуаций в организации, которая бы явилась основой для оперативного и стратегического планирования инноваций [2].
   Принимая во внимание важность и необходимость учета особенностей, характеристик, свойств деятельности экономического субъекта для постановки системы информационного обеспечения, нами были сформулированы основные требования к содержанию и структурированию информационного массива как основополагающего базиса информационно-аналитического обеспечения управления бизнес-процессами в организации, занимающейся инновациями (таблица 4.1)

   Таблица 4.1
   Требования к содержанию и структурированию информационного массива как основы информационно-аналитического обеспечения управления инновационными проектами в коммерческих организациях

   Необходимость в системной интеграции элементов информационного обеспечения управления инновационными процессами является одной из основных предпосылок к внедрению концепции контроллинга бизнеса [2].
   Системный подход позволил сформулировать понятие контроллинга инновационных процессов как системы информационно-аналитической поддержки оперативного и стратегического управления инновационными процессами, взаимодействие элементов которой агрегирует релевантную информацию для выработки и принятия решений в сфере оперативного и перспективного планирования, последующего контроля, анализа текущего функционирования и оценки результатов в отношении инновационной деятельности компании. В данном контексте нами были сформулированы задачи информационно-аналитического обеспечения контроллинга инновационной деятельности (таблица 4.2).

   Таблица 4.2
   Задачи информационно-аналитического обеспечения контроллинга основных функциональных подсистем и бизнес-процессов компании, осуществляющей инновационную деятельность

На наш взгляд, формулировка задач информационно-аналитического обеспечения контроллинга основных функциональных подсистем и бизнес-процессов компании, осуществляющей инновационную деятельность, позволит довести задачи информатизации менеджмента до уровня информатизации управления инновационным процессом и должна рассматриваться как методическая основа постановки бизнес – модели организации, реализующей инновации. Систематизация компонентов контроллинга бизнес-процессов под задачи информационно-аналитического обеспечения управления инновациями на уровне конкретного экономического субъекта позволит проанализировать степень выполнения задач информатизации, а также оценить уровень загрузки элементов системы в целях определения их оптимального состава для данного бизнеса.

4.2. Анализ возможностей применения информационных технологий для аналитического обеспечения управления инновационным развитием компании

   В условиях турбулентной экономической среды, когда информация является не только фактором производства, но и одним из важнейших видов продукции, решение вопросов информационного обеспечения участников инновационной деятельности во многом определяется их финансовыми возможностями.
   Для многих экономических субъектов практически невозможным становится получение полных массивов необходимой информации или самостоятельный поиск нужных данных. Вместе с тем, участникам инновационной деятельности для анализа и оценки перспектив и эффективности инновационных проектов необходимы сведения, имеющиеся в различных базах данных.
   На практике нередко возникают ситуации, когда значительная часть участников инновационного процесса не может получить интересующую их информацию в необходимом объеме. Решением данной проблемы, на наш взгляд, может стать разделение информационного пространства на два основных уровня:
   • общая информация о существующих направлениях исследований, научно-технических, опытно-конструкторских работах и разработках, потенциальных партнерах и т. п.
   • детальная (конкретная) информация для принятия решений в рамках отдельного инновационного проекта [55].
   Первый уровень информационного пространства позволит предоставить возможность доступа к базам данных для всех заинтересованных участников инновационного процесса – не только потребителей, но и для продавцов информации, которым обеспечивается возможность дальнейшей реализации полученных результатов. В этой связи считаем целесообразным обеспечивать возможность предоставления пользователям свободного доступа к информационным ресурсам и бесплатного пополнения баз данных владельцами полезной информации и другими заинтересованными лицами. Вместе с тем, использование информации первого уровня позволит заинтересованному лицу сократить область и время поиска источников информации что, в конечном итоге, позволит снизить расходы на ее получение.
   На уровне частной (конкретной, технологической) информации возможны два подхода:
   • в первом случае заинтересованный участник инновационного процесса приобретает информацию у ее владельцев (научно-исследовательских институтов, других организаций, фирм, создающих и поддерживающих соответствующие базы данных);
   • во втором случае становится целесообразным формирование информационных баз данных с бесплатным доступом. При таком подходе расходы на создание и поддержание баз данных должны нести госструктуры и сообщества, объединяемые по профессиональным и иным признакам. К ним могут быть отнесены, прежде всего, базы данных, содержащие информацию о нормативно-правовых условиях осуществления инновационной и иных видов деятельности, о социальных и экологических требованиях, о требованиях безопасности и т. п.
   Исследования показали, что в современных условиях существует ряд технологий, прямо или опосредованно ориентированных на информационную поддержку инноваций. Наиболее распространенными среди них являются технологии Интернет-порталов, CALS-технологии, информационные системы В2В (Business-to-Business) и виртуальные организации, корпоративные информационные системы.
   В настоящее время в целях информационной поддержки инноваций прежде всего могут быть использованы корпоративные информационные системы (КИС). КИС представляет собой масштабируемую систему, предназначенную для комплексной автоматизации всех направлений и видов деятельности коммерческих организаций, в том числе и крупных корпораций и холдингов, состоящих из групп компаний, но требующих единого управления. В качестве КИС принято рассматривать систему, автоматизирующую не менее 80 % бизнес-процессов организации. Корпоративные информационные системы, как правило, ориентируются на крупный бизнес и могут обеспечивать поддержкой территориально разрозненные сети или узлы. Они имеют преимущественно иерархическую структуру. Для таких систем характерна многоуровневая архитектура.
   Однако несмотря на априорную многофункциональность, масштаб КИС меняется в широких пределах от малых интегрированных информационных систем, реализованных на базе файл-серверной архитектуры («1С-Предприятие», «Парус», и т. п.) до крупномасштабных систем, инкапсулирующих в себе целый спектр различных информационных технологий и системных архитектур (SAP/R3, OracleЕ-BusinessSuite, Exapta – Microsoft и др.) [53].
   Главной особенностью КИС является их ориентация на использование в рамках одной корпорации, имеющей четко определенную, как правило – иерархическую, организационную структуру и реализующую заранее определенный набор бизнес-процессов, ориентированный на производство некоторого, также определенного, продукта. Следствием этого является использование в корпоративных системах технологических решений, опирающихся на централизованную архитектуру хранения данных и управления, довольно жесткая регламентация информационных задач, решаемых системой, фактическое отсутствие поддержки начальных этапов жизненного цикла новых продуктов и технологий. Централизованная архитектура при этом если не исключает полностью, то существенно ограничивает возможности реализаций механизмов саморазвития и самоорганизации информационной системы, снижает её масштабируемость, расширяемость и отказоустойчивость.
   В исследовании рассматривалось программное обеспечение, созданное для оказания помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и её окружении (бизнес-аналитика), необходимой для принятия оптимальных управленческих решений по инновационным проектам. Бизнес-аналитика представляет собой методы и инструменты, используемые для преобразования, хранения, анализа, моделирования, доставки и трассировки информации в ходе работы над задачами, связанными с принятием решений на основе фактических данных. При этом с помощью этих средств лица, принимающие решения, должны при использовании подходящих технологий получать нужные сведения (информативные отчёты о текущей ситуации) и в нужное время.
   Нами были рассмотрены основные современные программные продукты технологии обработки данных OLAP (англ. on-line analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени). Их основной функционал состоит в подготовке суммарной (агрегированной) информации на основе больших массивов данных, структурированных по многомерному принципу. Они являются компонентами программных решений класса бизнес-интеллекта (BI), используются для информационной поддержки управления на всех стадиях инновационного процесса.
   Термин OLAP неразрывно связан с термином «хранилище данных». Данные в хранилище попадают из оперативных систем, которые предназначены для автоматизации бизнес-процессов. Анализировать данные оперативных систем напрямую невозможно или очень затруднительно. Это объясняется различными причинами, в том числе разрозненностью данных, хранение их в форматах различных СУБД и разных уголках корпоративной сети. Таким образом, задача хранилища – предоставить «сырье» для анализа в одном месте и в простой, понятной структуре. В качестве такого инструмента и выступает OLAP [63].
   В области информационных технологий всегда существовали два взаимодополняющих друг друга направления развития:
   • системы, ориентированные на операционную обработку данных – системы обработки данных, например, EXCEL;
   • системы, ориентированные на анализ данных – системы поддержки принятия решений, например, OLAP.
   Еще до недавнего времени большой упор в развитии информационных технологий делался исключительно на операционную обработку данных. Однако за последние два-три года ситуация существенно изменилась. Это связано с тем, что сложилась следующая ситуация: информация существует, в довольно большом объеме, но она неструктурированна, несогласованна, разрозненна, не всегда достоверна, ее практически невозможно найти и получить. Именно на разрешение этого противоречия нацелена концепция построения аналитических систем (OLAP – систем).
   Сегодня системы обработки данных исправно работают. Основное значение таких систем – оперативная обработка, используются данные не более, чем за несколько месяцев. После того, как данные устаревают, они выгружаются и вычищаются из операционной базы данных. Включение же в аналитическую систему данных из различных электронных статистических сборников, прогнозов развития региона, законодательной базы, позволит по-новому взглянуть на многие стороны протекания инновационного процесса в реальном секторе экономики.
   Сформулируем основные, на наш взгляд, требования к данным об инновационных бизнес-проектах в хранилище данных (рисунок 4.4).

   Рис. 4.4. Основные требования к данным в хранилище данных и их характеристика

   В основе OLAP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого количества сотрудников организации, наделенных соответствующими полномочиями. Изменение данных производится через функции (функциональные возможности) системы.
   Основными функциями OLAP-систем служат:
   • ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
   • формирование планов продаж и производства;
   • планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
   • управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
   • планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования;
   • оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
   • управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации [53].
   Таким образом, OLAP предоставляет удобные быстродействующие средства доступа, просмотра и анализа деловой информации. Пользователь получает естественную, понятную модель данных, организуя ее в удобном виде, например, многомерного куба. Осями многомерной системы координат служат основные атрибуты анализируемого бизнес-проекта. Таким образом, при помощи куба становится возможным вывести на экран необходимую информацию об интересующем нас инновационном бизнес-проекте, и предоставить ее, например, инвестору. Последний будет иметь полную информацию о бизнес-проекте, что, в свою очередь, позволит принять решение о целесообразности инвестирования в данный проект.
   По различным оценкам в настоящее время на мировом рынке существует более 500 подобных информационных систем. По данным Gartner и META Group на рынке, бесспорно, лидируют компании SAP, Oracle, SAS, IBM, Microsoft, Baan. Интересные решения предлагают также компании Actuate, Arcplan, Brio, Cognos, Computer Associates, Crystal, Hummingbird, Hyperion, Informatica, Information Builders, MicroStrategy, Peoplesoft, ProClarity, Siebel и другие (рисунок 4.5).
   Выбор подхода и инструмента для его реализации в первую очередь зависит от преследуемой стейкхолдером цели: компании всегда вынуждены балансировать между повышением качества обслуживания пользователей инновационного процесса, с одной стороны, и экономией бюджета, с другой. При этом нужно учитывать, что в стратегическом плане формирование и использование корпоративных информационно-аналитических систем преследует, прежде всего, цели достижения конкурентных преимуществ, а не избежания расходов на автоматизацию. Так, КИС может предоставлять необходимую, своевременную и достоверную информацию о деятельности фирмы, публикация которой обеспечит потенциальным инвесторам прозрачность и предсказуемость данной компании, что, в свою очередь, неизбежно станет предпосылкой для повышения ее инвестиционной привлекательности.

   (источник: www.gartner.com, апрель 2014)
   Рис. 4.5. Основные лидеры рынка OLAP-систем

   Первый в истории и единственный, на текущий день, полностью интегрированный комплекс приложений для электронного бизнеса, работающий в глобальной сети Интернет и локальной сети Интранет был разработан компанией Oracle. Данный комплекс включает в себе набор решений, необходимых для автоматизации управления современным бизнесом.
   Oracle E-Business Suite позволяет на единой платформе решать широкий спектр задач:
   • Управление эффективностью организации на основе системы корпоративных показателей;
   • Бюджетирование и консолидация;
   • Учет и отчетность;
   • Управление производством;
   • Управление запасами и цепочками поставок;
   • Управление персоналом;
   • Управление качеством;
   • Управление продажами;
   • Управление инновациями [58].
   Пакет бизнес-приложений Oracle E-Business Suite включает в себя более 150 интегрированных программных модулей, позволяющих коммерческой организации решать бизнес-задачи в области управления производством, финансами, материально-техническим снабжением, запасами и сбытом, инновациями, маркетингом и продажами, взаимодействием с поставщиками и отношениями с покупателями. Кроме того его применение обеспечивает эффективное управление кадровой политики, управленческого учета и проводить операции через электронные торговые площадки.
   Корпорация Oracle предлагает полный комплекс технологий для построения IТ-инфраструктуры и управления современным предприятием:
   1. семейство базовых программных технологий OraclelOg;
   2. готовое решение для коллективной работы Oracle Collaboration Suite;
   3. полнофункциональный комплекс бизнес-приложений Oracle E-Business Suite;
   4. интеграционное решение для управления данными Oracle Data Hub [58].
   В России решениями, построенными на Oracle пользуются многие государственные институты, а также компании Вымпелком, МТС, ПромстройБанк, Магнитогорский Металлургический Комбинат, Объединенная Металлургическая Компания, Чусовской Металлургический завод, «Уралкалий», СИБУР, и многие другие [58].
   Основным конкурентом компании Oracle на рынке OLAP-систем является компания SAP. Решения SAP BusinessObjects содержат широкий спектр инструментов и приложений, разработанных для повышения эффективности инновационной деятельности бизнеса путем объединения людей, информации и деятельности разных компаний с помощью бизнес-сетей. Средства бизнес-аналитики SAP BusinessObjects предлагают исчерпывающий набор функциональных возможностей, позволяющих пользователям принимать эффективные, компетентные решения на основе достоверных данных и проведенного анализа.
   Для реализации возможности выпуска высококачественных инновационных продуктов компанией был разработан пакет решений SAP Business Suite, который обеспечивает необходимую «прозрачность» деятельности организации, что, в свою очередь, способствует эффективности производства и эксплуатации, а также необходимой гибкости.
   Данное решение позволяет стимулировать разработки инновационной продукции для обеспечения роста организации и конкурентных преимуществ, сотрудничать с партнерами для сокращения времени до получения прибыли и обеспечивать соответствие продукции законодательным требованиям для устойчивого развития бизнеса.
   Компания SAP в странах СНГ продолжает оставаться лидером рынка решений для управления бизнесом, с долей 49,6 % по данным отчета IDC (ведущей международной исследовательской и консалтинговой компании, IDC Russia Enterprise Application Software 2008–2012 Forecast and Vendor Share). [59]
   Клиентами SAP в России являются 9 из 10 крупнейших компаний в рейтинге журнала «Эксперт» – Газпром, Роснефть, РЖД, Лукойл, Норильский Никель, Сургутнефтегаз, НЛМК, Газпромнефть, НоваТЭК, Башнефть, КАМАЗ, Allianz, Бинбанк, Банк Москвы, МИИТ, Amazon.com, Mobistar и др. [59]
   Особое место на рынке OLAP-систем занимает компания SAS – крупнейшая в мире частная IT-компания, специализирующаяся на разработке и продаже решений и услуг в области бизнес-аналитики. SAS Business Intelligence предоставляет возможность получать необходимую информацию в требуемое время в требуемом формате. Интеграция данных в масштабах всего предприятия и возможность бизнес-пользователей самостоятельно строить отчеты и анализировать данные по инновационным процессам позволяет IT тратить меньше времени на запросы, а бизнес-пользователям – на поиск информации. SAS Business Intelligence также предлагает интегрированный, надёжный и гибкий уровень представления полного спектра возможностей SAS Analytics, включая статистический анализ, предиктивную аналитику, интеллектуальный анализ данных (data-mining), интеллектуальный анализ текста (text-mining), прогнозирование и оптимизацию инновационных процессов. Все перечисленные возможности, объединенные внутри бизнес-контекста, позволят повысить скорость и эффективность принимаемых решений в области инновационной деятельности организации.
   Клиентами SAS в России и СНГ являются РЖД, МТС, Мегафон, МГТС, Сбербанк России, группа ВТБ, Газпромбанк, Альфа-банк, ЮниКредит банк, Райффайзенбанк, Ситибанк, GE Consumer Finance, Банк «Возрождение», Банк «Тинькофф Кредитные Системы», Райффайзен Банк Аваль, Приватбанк, Укрсиббанк, Банк Форум, Кредит-промбанк, Казахтелеком, Налоговый Комитет Республики Казахстан, НП «Совет рынка» и другие компании [60].
   Чтобы повысить эффективность информационного обеспечения процессов инноваций, на наш взгляд, необходимо, прежде всего, обеспечить возможность унифицированного доступа к информационным ресурсам инновационной деятельности как к единому целому. Логическая интеграция ресурсов позволит обеспечить пользователя свободным доступом к семантически разнородным данным, хранящимся на различных технологически и организационно разнородных информационных серверах [54].
   Поэтому на данный момент актуальна задача построения системы интеграции распределенных ресурсов инноваций, объединяющей их в единое информационное пространство. Создание единого информационного пространства позволит участникам инновационной деятельности искать все нужные сведения, используя принцип «единого окна», а также позволит разработчикам информационных ресурсов по инновациям интегрировать их данные в единое информационное пространство. В выигрыше остаются и пользователи, и разработчики за счет упрощения использования и увеличения экспозиции информационных ресурсов инновационной тематики.
   Учитывая финансовые и иные возможности реализации инновационных процессов в России формирование информационной среды инновационной деятельности целесообразно начать с создания интегрированной информационной системы, которая обеспечит доступ к бесплатным информационным ресурсам информационного пространства.

4.3. Роль информационно-консультационных служб в организации трансфера инноваций

   Обеспечение эффективной реализации задач перехода страны на инновационной путь развития требует формирования и развитии механизмов многостороннего взаимодействия между органами государственной власти, бизнесом, научными и образовательными организациями, организациями гражданского общества [52].
   В настоящее время возникает потребность в создании и развитии сетей распространения информации, в том числе с использованием механизма государственно-частного партнерства, организации информационно-консультационной службы. Основной задачей государства в области информационной политики должно стать содействие пополнению информационных фондов и баз данных, развитие на основе коммуникационных технологий информационной системы, способной обеспечить участникам инновационного процесса максимально свободный доступ к информационным ресурсам в различных областях экономики, науки, государственной политики, технологий и образования, помощь в ведении производственной деятельности. При этом главной задачей системы информационно-консультационного обеспечения является не обоснование решений за товаропроизводителей, а помощь в ознакомлении с новыми организационно-технологическими и финансовыми решениями ведения эффективного бизнеса, с последними законодательными, нормативными и международно-признанными требованиями в области техники и технологий, в сфере безопасности, социальных отношений и экологии.
   В последнее время одним из эффективных аналитических инструментов в области информационного обеспечения конкурентоспособного бизнеса рассматривается бенчмаркинг. Механизм эталонного сопоставления позволяет выявить факторы конкурентного успеха, повышая качество хозяйственных процессов.
   Так, для консолидации информации об отдельных аспектах деятельности наиболее рентабельных и эффективно функционирующих сельскохозяйственных организаций при участии Министерства сельского хозяйства России и Агропромсоюза был организован российский рейтинг предприятий – Клуб "Агро-300". В него входят триста наиболее крупных и эффективно развивающихся сельскохозяйственных организаций. При этом рейтинги организаций определяются, исходя из двух основных показателей: выручка и прибыль от реализации сельскохозяйственной продукции.
   В клуб включены хозяйства всех отраслей, но преобладают птицеводческие и зерновые предприятия.
   Кроме основного рейтинга публикуются также и отраслевые рейтинги, определяющие наиболее крупные и эффективно функционирующие предприятия России по производству различной сельскохозяйственной продукции:
   • зерна – Клуб «зерно—100»;
   • подсолнечника – Клуб «подсолнечник—100»;
   • сахарной свеклы – Клуб «сахарная свекла—100»;
   • картофеля – Клуб «картофель—100»;
   • овощей в открытом грунте – Клуб «овощи—100»;
   • молока – Клуб «молоко—100»;
   • говядины – Клуб «говядина—100»;
   • свинины – Клуб «свинина—100»;
   • яиц – Клуб «яйцо птицы—100»;
   • мяса птицы – Клуб «мясо птицы—100» [61].
   В отраслевые рейтинги включается по 100 организаций.
   Примером успешной реализации инновационного проекта, учитывающего требования и интересы ключевых стейкхолдеров, можно считать проект компании ООО «XYZ» «Комплексная геоинформационная система для управления аграрным бизнесом (Agro-Clever)» (Приложение В).
   Согласно Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013–2020 годы [52], на первый план выдвигается необходимость повышения конкурентоспособности российской сельхозпродукции на внутреннем и внешнем рынках.
   Информационное обеспечение инновационной деятельности агропромышленного комплекса, на наш взгляд, возможно осуществлять по следующим основным направлениям:
   • проведение маркетинговых исследований спроса и предложения, товарного ассортимента, рынков сбыта, колебания цен на внутреннем и внешнем рынках сельскохозяйственной продукции;
   • налаживание информационного взаимодействия предприятий АПК с деловыми партнерами, региональными органами власти, с местным сообществом;
   • издание обзорной, аналитической, оперативной и другой информации о текущем состоянии отрасли и конъюнктуре рынка сельхозпродукции;
   • издание информационных материалов и оказание консалтинговых услуг малым формам хозяйствования и сельскохозяйственным потребительским кооперативам;
   • создание демонстрационных объектов в целях показа и распространения передового опыта ведения производства сельхозпродукции, апробации и распространения передовых технологий;
   • проведение выставок, ярмарок, конференций, семинаров, круглых столов, совещаний по вопросам повышения эффективности производства сельхозпродукции.
   По мере того, как глобализация продолжает ослаблять национальные границы и привлекать внимание мировой общественности к трансграничным проблемам, возрастает потребность государств в принятии международных стандартов и норм, позволяющих искать общие решения глобальных проблем. В частности в настоящее время многие страны мира применяют международные стандарты системы качества в сельском хозяйстве, которые должны учитываться при анализе инновационных проектов и отечественными товаропроизводителями.
   Так, для сельского хозяйства разработан международный стандарт на основе ISO 9001:2008 – ISO 22006:2009 «Quality management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2008 to crop production» – (Системы менеджмента качества – Руководящие указания по применению ISO 9001:2008 в растениеводстве) [62].
   Рекомендации ISO 22006:2009 могут применяться системой менеджмента качества в организациях, занятых в растениеводстве. В частности, при выращивании, обработке, сборе, ежегодных посадках зерновых культур, культивируемых многолетних растений, диких растений, садовых растений, включающих различные виды фруктов и овощей и декоративных растений, многолетних кустарников и деревьев, а также корнеплодов.
   Кроме указанного выше международного стандарта в сельском хозяйстве широкое применение получил «стандарт» GAPs – Good Agricultural Practices (хорошие сельскохозяйственные практики). GAPs представляет собой набор рекомендаций, который может помочь улучшить качество и повысить безопасность выращиваемой продукции. Руководящие указания, приводимые в этом стандарте, могут быть адаптированы и применены к любым системам производства сельхозпродукции. GAP обращает внимание на четыре первичных компонента процесса производства сельскохозяйственной продукции – почва, вода, персонал, средства обработки и производства.
   Выполнение принципов, входящих в каждый из этих элементов позволяет сельхозпроизводителю организовать и построить систему управления качеством и безопасностью выращиваемой продукции, включив эти требования в механизм бизнес-модели, основанной на инновациях. Применение стандартов обеспечивает необходимый уровень качества продукции: охватывая весь жизненный цикл производимой и реализуемой продукции, стандарты обеспечивают стратегические и оперативные процессы повышения качества инновационной продукции, эффективный контроль и надзор за ее безопасностью и соответствием требованиям технических регламентов. Стандартизация основных процессов позволяет также исключить широкую дифференциацию инноваций и обеспечить сосредоточение инвестиций хозяйствующих субъектов на объективно важных инновационных направлениях.
   В целях дальнейшего повышения уровня информационно-консультационного обеспечения экономических субъектов агропромышленного комплекса, необходимым становится создание единой интегрированной сети. Для достижения заданной цели требуется сопряжение всех информационных потоков и ресурсов, компьютерно-телекоммуникационных сетей как структур, входящих в информационно-консультационную систему, и других формирований АПК, проведение работ по сбору, обработке и хранению информации отраслевых банков и баз данных, обеспечение доступа заинтересованных пользователей к этой информации, что в конечном итоге позволит:
   • создать благоприятные условия для эффективного и результативного взаимодействия между органами государственного управления сельским хозяйством разных уровней и с сельхоз товаропроизводителями на основе широкого внедрения информационно-компьютерных технологий;
   • формировать и использовать информационные ресурсы путем создания интегрированных справочно-информационных фондов, информационно-мониторинговых систем, подготовки и издания печатной информационной продукции (каталогов, справочников, журналов, бюллетеней, учебно-методической литературы для консультантов и др.);
   • мониторинга различных категорий пользователей ИКС и удовлетворение их информационных потребностей.
   Однако опыт функционирования системы государственного информационного обеспечения в агропромышленном комплексе показал ряд недостатков.
   Во-первых, формирование и использование системы информационно – консультационного обеспечения агропромышленного комплекса основывается на применении компьютерных и других информационных технологий. Однако не все сельские территории нашей страны имеют возможность использовать компьютерную технику. Недостаточным образом используются компьютерные технологии в органах государственного управления сельским хозяйством на уровне районов нашей страны, доступ к информационным ресурсам самих товаропроизводителей значительно затруднен.
   Во-вторых, для обеспечения эффективного консультирования товаропроизводителей недостаточным образом проявляется опытно-демонстрационная деятельность. Ввиду отсутствия средств на подготовку и содержание, на постоянной основе не работают специалисты – консультанты по животноводству, растениеводству и другим производственным отраслям.
   В-третьих, действующая на сегодняшний день система информационно-консультационного обеспечения агропромышленного комплекса в недостаточной степени использует в научно-технический потенциал нашей страны.

4.4. Совершенствование государственной системы научно-технической информации в целях обеспечения эффективной информационной поддержки субъектов инновационного процесса

   Эффективное управление инновационным развитием экономики в современных условиях возможно обеспечить путем создания благоприятной инфраструктуры инноваций. Важнейшим компонентом инновационной инфраструктуры инновационной деятельности в существующих экономических и социально-политических условиях является информационная среда.
   Задача информационной поддержки инновационного развития, трактуемая как создание открытой расширяемой устойчивой многофункциональной виртуальной бизнес-среды инноваций, на сегодняшний день является сложной и многоаспектной. В указанной трактовке информационная поддержка инноваций представляет собой комплекс задач:
   • сбор, обработку, хранение и распределенный доступ к информации, относящейся к инновационной деятельности;
   • интеграция технологически и семантически разнородных информационных ресурсов;
   • автоматизированные формирование потенциальных инновационных структур и поиск бизнес-партнеров для реализации инновационных проектов;
   • обеспечение пользователей эффективными средствами имитационного моделирования инновационных процессов;
   • информационная поддержка начальных этапов жизненного цикла инновации (генерации инновационных идей и проектов);
   • информационная поддержка жизненного цикла наукоемких изделий;
   • обеспечение информационной среде развития инноваций свойств открытости, саморазвития и самоорганизации (рисунок 4.6) [56].

   Рис. 4.6. Основные направления повышения качества информационного обеспечения разработки и реализации инновационных проектов

   Как показали исследования, существующие системы и информационные технологии, тем или иным образом ориентированные на информационную поддержку инноваций, не в полной мере обеспечивают решение проблем формирования устойчивой саморазвивающейся информационной среды для поддержания и осуществления компаниями инновационной деятельности, охватывающей все стадии жизненного цикла инновационных проектов. Применяемые и используемые методы, технологии и средства информационной поддержки инновационных процессов, если и адресуют проблематику информационного обеспечения инноваций, то подразумевают оперирование информационными потоками уже сформированных бизнес-структур, бизнес-планов и проектов, то есть не охватывают начальные фазы жизненного цикла инноваций, связанные с зарождением и развитием инновационной идеи.
   Еще одним принципиальным ограничением существующих в настоящее время информационных технологий, методов и средств является определенная закрытость создаваемых информационных систем, которая предопределяется их узкой ориентацией на информационную поддержку конкретной определенной организации, определенного проекта или изделия.
   В этой связи актуальной представляется задача разработки комплекса методов и технологий формирования и функционирования открытой расширяемой информационной среды, направленной на поддержание разработки и реализации инноваций, способной обеспечить разностороннюю информационную поддержу инновационной деятельности на всех этапах жизненного цикла инновационных проектов, и, прежде всего, – на начальных.
   Для обеспечения эффективного перехода страны на инновационной путь развития в настоящее время особо актуальным становится формирование и развитие механизмов многостороннего взаимодействия между государственными структурами, коммерческими организациями, научными и образовательными организациями, институтами гражданского общества.
   Для достижения заданной цели федеральными органами исполнительной власти должны проводиться консультации по проблемам разработки и реализации государственной инновационной и научно-технической политики, анализу и оценки эффективности реализации бюджетных программ, совершенствования механизмов государственно-частного партнерства в инновационной среде, осуществляемые при этом на регулярной и постоянной основе. Особая роль при этом должна принадлежать взаимодействию государственных структур с объединениями предпринимателей и организациями гражданского общества, что, в свою очередь, будет способно обеспечить условия для эффективного государственно-частного и общественно-государственного партнерства.
   Особо значимым механизмом изучения требований заинтересованных сторон, координации между органами государственной власти и институтами гражданского общества может стать создание действующих на постоянной и регулярной основе консультационных советов с участием представителей общероссийских объединений предпринимателей, отраслевых бизнес-ассоциаций и профессиональных объединений, представители научного и образовательного сообщества, благотворительных и экспертных организаций и т. д.
   Работа консультационных советов позволит осуществлять разработку и экспертизу государственных программ в сфере научно-технической и инновационной деятельности, а также входящих в их состав подпрограмм и федеральных целевых программ и оценку эффективности их реализации.
   Главным резерв повышения эффективности работы научно-исследовательской системы может стать слаженное взаимодействие существующих и вновь создаваемых составляющих компонентов инновационной системы между собой и между ее основными элементами – сектором исследований и разработок, инновациями в бизнесе, коммерциализацией, а также инструментами государственной инновационной политики.
   Ключевым инструментом аналитического обоснования инновационных проектов и оценки эффективности их реализации может быть механизм технологических платформ, который в рамках национальной инновационной системы должен стать основой выработки наукой, бизнесом, потребителями и государством общего видения перспектив и направлений технологического развития конкретной отрасли, формирования перспективных программ исследований и разработок. Определяемые при этом требования способны стать важными перспективными ориентирами при проведении анализа реализации инновационных проектов.
   Важнейшими задачами должны стать определение и формирование ключевых технологических приоритетов развития, отбор и реализация прорывных инновационных проектов в рамках этих приоритетов, создающих базу для получения российской экономикой глобальных конкурентных преимуществ в перспективе.
   В каждом из элементов национальной инновационной системы должен быть выстроен координационный механизм, который позволит максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении и создаваемые инструменты и механизмы поддержки инновационной деятельности. Вместе с тем должны быть обеспечена разработка отраслевых (секторальных) стратегий инновационного развития, либо специальных разделов, посвященных реализации целей инновационного развития в составе стратегических документов развития отраслей (секторов) экономики и социальной сферы.
   Важным инструментом обеспечения координации национальной инновационной системы представляется также эффективное функционирование «инновационного лифта», представляющего собой сеть созданных государственной властью институтов развития, направленных на поддержание инновационных проектов на всех стадиях их разработки и реализации. В рамках такого «инновационного лифта» может быть создан механизм обмена информацией о прорывных и перспективных инновационных проектах, налажена «передача» таких проектов от одного института развития к другому. «Инновационный лифт» может стать эффективным инструментом «стыковки» сферы исследований и разработок с бизнесом, формирования новых предприятий на основе результатов прикладных исследований.
   Так, согласно Проекту стратегии инновационного развития до 2020 года [64], в рамках такого координационного механизма будут взаимодействовать Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, ОАО «Российская венчурная компания» (и ее посевной фонд), венчурные фонды, созданные с участием государства и РВК, ГК «Роснанотех» (ОАО «Роснано» после преобразования), Внешэкономбанк, отдельные федеральные органы исполнительной власти – Минобрнауки России, Росмолодежь, а также биржевые институты – в частности, торговая площадка ММВБ, созданная для высокотехнологичных компаний. Будет создана публичная база данных, включающая краткую информацию (не содержащую коммерческой тайны или технологических «ноу-хау») обо всех поддерживаемых институтами развития инновационных проектах.
   На наш взгляд, деятельность «инновационного лифта» должна опираться на созданную инновационную инфраструктуру – технопарки, бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий, центры коллективного пользования, в том числе инфраструктуру, создаваемую ГК «Роснанотех» и регионами в рамках программ поддержки малого бизнеса. При этом в отношении объектов инновационной инфраструктуры должна быть создана система мониторинга эффективности их использования. В этих целях может быть сформирован федеральный реестр объектов инновационной инфраструктуры, созданных с привлечением государственных средств.
   Отдельным важным аспектом эффективного развития отечественной инновационной системы является координация федеральной и региональной инновационной политики, повышение эффективности действующих и формирование новых инструментов поддержки инновационного развития на уровне субъектов федерации.
   Любой инновационный проект имеет «региональную привязку» и его успех в огромной степени зависит не только от эффективности федеральной системы поддержки, от финансирования со стороны институтов развития, от качества созданной инновационной инфраструктуры, но и от сформированной на уровне конкретного региона и муниципалитета институциональной и бизнес-среды, от степени развития социальной инфраструктуры, комфортности жилищных условий и т. д.
   Сбалансированное развитие федеральной и региональной составляющих инновационной системы будет реализовываться через повышение эффективности использования действующих институтов – технико-внедренческих особых экономических зон, технопарков, а также через расширение поддержки инновационных кластеров в рамках софинансирования из федерального бюджета региональных программ поддержки малого бизнеса, а также через разработку дополнительных мер федеральной поддержки регионов, активно инвестирующих в создание региональной инновационной системы. В этих регионах должна быть обеспечена более тесная увязка используемых как федеральным центром, так и самим регионом инструментов стимулирования инноваций, а также мер по развитию инфраструктуры [64].
   Таким образом, формирование и реализация механизмов координации деятельности в области поддержки инновационной деятельности для всех основных заинтересованных лиц и сторон, позволит максимально эффективно использовать потенциал государства, бизнеса и организаций гражданского общества в этой сфере.
   Предложенные меры по совершенствованию государственной системы научно-технической информации, на наш взгляд, позволят повысить уровень информационной поддержки субъектов инновационного процесса, давая возможность национальным производителям стать более конкурентоспособными и жизнестойкими в современной экономической ситуации.

Заключение

   Устойчивое развитие организаций реального сектора отечественной экономики предполагает смену бизнес-модели их развития с экстенсивной, ресурсоемкой, на интенсивную, ресурсосберегающую. Такой переход требует качественного изменения отношений российских экономических субъектов к инновациям и инициации инновационной деятельности, успешное осуществление которой невозможно без современного информационно-аналитического инструментария в целом и методик оценки её эффективности, в частности.
   Ставшие традиционными при управлении инвестициями, основанные на оценке денежных потоков проектный анализ и итоговый контроль, привнесенные в российскую практику из инструментария, разработанного для беднейших стран мира организацией UNIDO, явно недостаточны для успешного выбора и мониторинга эффективности реализации инновационных проектов в рамках соблюдения концепции устойчивого развития. Множественные эффекты инновационных проектов (научно-технический, производственно-технологический, социально-экономический, экологический, финансовый и др.) имеют долгосрочный характер, и, в условиях неустойчивой экономической среды, достаточно трудно идентифицируемы на этапе предпроектного анализа, имея различные оценки со стороны отдельных групп заинтересованных сторон. Стейкхолдерские интересы (требования) существенно различаются от проекта к проекту и имеют неустойчивый характер, отражающийся в целевых значениях целевых показателей эффективности в зависимости от стадии реализации проекта и состояния экономической среды. Более того, связанность проектов, когда один из них высокоэффективен, а другой – неэффективен, изначально требует оценки проектов связанными пулами (портфелями). Интересы заинтересованных сторон также могут меняться по мере реализации инновационных проектов. То, что вначале как идея часто отвергается большинством сторон, впоследствии может вызывать высокие оценки у них же. Устранить этот недостаток может применение методики интегральной оценки эффективности проектов, основанная на стейкхолдерском подходе. В качестве её центральной компоненты предлагается использовать таксонометрический метод, позволяющий комбинировать в интегральном оценочном показатели различные существенные характеристики инновации.
   Процесс формирования и вывода инноваций на рынок представляет собой многоэтапную цепочку: от практики – к неявному знанию, от неявного знания к явному, и от явного знания к новшеству, преобразуемому в инновационный продукт. Это предполагает разделение управленческих целей на различных этапах формирования и коммерциализации инноваций. Достижение эффективности при условии неизменности жизненного цикла инноваций может достигаться за счет сокращения продолжительности и затрат на первых этапах с увеличением периода полезного использования и доходности от коммерциализуемой инновации. Сохранение и наращение инновационного потенциала и успешное преобразование его в наиболее доступные технологии, обеспечивающие повышение конверсии сырья и материалов в готовые продукты – представляет собой важный нефинансовый результат инновационной деятельности, обеспечивающий устойчивые и не спекулятивные доходы в будущем для организаций реального сектора экономики.
   В работе предложена система индикаторов оценки эффективности проектов с весомой научной составляющей, как результата инновационных деятельности экономических субъектов. Сформулированы методические указания проведения предварительного и текущего анализа инновационных проектов, основанные на комбинировании различных оценок проекта с позиций интересов заинтересованных сторон. Рекомендованы подходы мониторинга состояния портфелей проектов и инновационной деятельности компании в целом на основе технологии рефлексии, с использованием упреждающих оценок.
   Успешное осуществление текущего контроля и мониторинга эффективности инновационных проектов, реализуемых в организациях реального сектора экономики, на различных этапах их жизненного цикла, предполагает применение современных информационных технологий на платформе систем бизнес-интеллекта, позволяющих формировать многоаспектные аналитические оценки в режиме текущего и нужного времени. Для обеспечения информационно-аналитической поддержки инновационно-активных предприятий и облегчения процедур трансферта знаний и технологий предлагается широко использовать опыт деятельности информационно-консультационных служб, облегчающих доступ экономических субъектов к передовым технологиям и формам организации производства и товаропродвижения. Совершенствование государственной системы научно-технической информации может стать основой для развития практики консультирования и инжиниринга не только для субъектов малого и среднего бизнеса, но и для предприятий, входящих в состав крупных корпоративных структур с государственным участием. Это может стать особенно актуальным в условиях реализации рисков запрета обращения за консультационными услугами к крупным иностранным аудиторско-консалтинговым компаниям в условиях информационной блокады России.
   Государственным институтам, призванным осуществлять поддержку инновационной деятельности экономических субъектов в условиях ограниченности предназначенных для этого финансовых бюджетов с использованием модели особых экономических зон, целесообразно проводить сравнительный анализ проектов компаний с инновационной составляющей по совокупности ключевых индикаторов, учитывающих научно-технические, социально-экономические и экологические эффекты с применением модели интегральной оценки эффективности проектов, что обеспечит более рациональное использование выделяемых на эти цели бюджетных средств. Интегральные оценки реальной эффективности фактически реализуемых инновационных проектов позволят органам государственного управления более обоснованно определять конкретные меры по регулированию инновационных процессов, с учетом национальных интересов, выделяя перспективные направления развития отечественной экономики.

Литература

   1. Разработка аналитического обеспечения инновационного развития бизнеса: отчет о научно-исследовательской работе, выполненной за счет бюджетных средств по Государственному заданию 2012 года.
   2. Аналитическое обеспечение реализации инновационных программ развития реального сектора экономики: Монография / под ред. проф. В.И. Бариленко. – М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2013 – 284 с.
   3. Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту. Пер. с англ. – Московская школа управления «Сколково»: М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 220 с.
   4. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000. – 475 с.
   5. Приказ Минэкономразвития России от 24.02.2009 № 58 (ред. от 02.04.2014) «Об утверждении Методики оценки использования средств федерального бюджета, направляемых на капвложения (зарегестрирован в Минюсте РФ 27.04.2009 № 13833
   6. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова – М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. – 240 с.
   7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.;
   8. Ранадиве В. Предвидение: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса / В.Ранадиве; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2008 – 240 с.;
   9. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 288 с.
   10. Методика оценки эффективности использования средств федерального бюджета, направляемых на капитальные вложения (утв. приказом Министерства экономического развития РФ от 24 февраля 2009 г. N 58)
   11. Бариленко В.И., Бердников В.В., Булыга Р.П. и др. Оценка эффективности использования бюджетных средств в условиях реализации планов модернизации экономики: монография. – М.: ВивидАрт, 2013. – 182с.
   12. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник, 4-е изд., перераб. и испр., М.: Финансы и статистика, 1997. – 480с.
   13. I. Nonaka and H Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (Oxford: Oxford University Press, 1995
   14. Абалкин Л., Кондратьев Н., Яковец Ю., Макашева Н. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. М.: Экономика, 2002. – 768 с.
   15. Аакер Д.А..Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003. – 544 с.
   16. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник, 4-е изд., перераб. и испр., М.: Финансы и статистика, 1997, 480 с.
   17. Бариленко В.И., Ефимова О.В., Бердников В.В., Керимова Ч.В. Аналитическое обеспечение инновационного развития бизнеса: Монография. Под ред. проф. В.И. Бариленко. – М.: Издательский дом «Экономическая газщета», 2013. – 304 с.
   18. Бердников В. В., Гавель О.Ю. Аналитические инструменты разработки и мониторинга эффективности бизнес-моделей // Аудит и финансовый анализ, № 3, 2013, с. 283–294
   19. Бердников В. В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 3. С. 304–313;
   20. Бердников В.В. Контроллинг персонала и его роль в повышении его стратегической эффективности агробизнеса // Вектор науки Тольятинского государственного университета, № 2 (16), 2011, с. 143–146
   21. Бердников В. Рефлексивный мониторинг – эффективный инструмент контроллинга инновационно-инвестиционных проектов // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 5. – С. 285–291
   22. Булыга Р., Кохно П. Интеллектуальный капитал человека // Интеллектуальная собственность. Промышленная собственность. – М., 2007, № 11. – С. 4–11
   23. Булыга Р.П., Кохно П.А. Экономическая стратегия России на основе теории прибавочной стоимости К.Маркса // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научноаналитический журнал, № 1 (25), 2008, – С. 105–113
   24. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI М.: Альпина Паблишер, 2013. – 224 с.
   25. Гавель О.Ю. Аналитическое обоснование риск-ориентированных бизнес-стратегий развития агробизнеса [Текст] // Аудит и финансовый анализ, 2013. – № 5. – С. 54–75.
   26. Гариссон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет. 12-изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 592 с. (Серия «Классика МВА»);
   27. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.
   28. Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту. Пер. с англ. – Московская школа управления «Сколково»: М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 220 с.
   29. Ефимова О.В. Анализ устойчивого развития компании: стейкхолдерский подход /О.В. Ефимова // Экономический анализ. Теория и практика, – 2013 – № 45 (348), 2013, с. 26–40
   30. Иванова Е.И. Аудит эффективности в рыночной экономике: учебное пособие / Е.И. Иванова, М.В. Мельник, В.И. Шлейников; под ред. С.И. Гайраджи. – М.: Кнорус, 2007. – 328 с.;
   31. Ильенкова Н.Д.Риски инновационных проектов и их особенности. Глава в учебнике Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 335 с. С. 105–127.
   32. Мельник М.В. Анализ и контроль в коммерческой организации: учебник / Мельник М.В., Бердников В.В. – М.: Эксмо, 2011. – 560 с.
   33. Мельник, М. В. Экономический анализ в аудите: учеб. пособие / М.В. Мельник, В.Г. Когденко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 543 с.
   34. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. – М.: Эксмо. – 464 с.
   35. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности компаний. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей; Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 304 с.
   36. Ольве Нильс-Горан, Петри Карл-Йохан, Рой Жан, Рой Софи Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
   37. Полтерович В.М. Проблема формирования национальной инновационной системы //Экономика и математические методы, № 2, 2009, 3-18.
   38. Полтерович В.М. Принципы формирования национальной инновационной системы //Проблемы теории и практики управления, 2008, № 11, с. 8–19.
   39. Полунин Ю., Юданов А. Средний бизнес и консервативные экономические ценности // Эксперт, 23–29 июня 2014 № 26 (905), с. 13–21.
   40. Раналиве В. Предвидение: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса / В. Ранадиве; Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2008. – 240 с.
   41. Рапапорт Альфред Как привязать оплату труда руководителя к результату // Система оплаты труда: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 212 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review), с. 9–37
   42. Сливоцки Адр. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? [Текст] Адр. Сливотски; пер. с англ. – Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 432 с.
   43. Сури Р. Время – деньги. Конкурентное преимущество быст-рореагирующего производства / Р. Сури; пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 326 с.
   44. Хитер Кен Экономика отраслей и фирм: пер. с англ. / Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 480 с.
   45. Хоуп, Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с англ. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
   46. Хэмел Гэри, Прахалад К. Борьба за будущее // Управление в условиях неопределенности / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 213 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review)
   47. А.Д. Шеремет; О.Е. Николаева, С.И. Полякова Управленческий учет: учебник / Под ред. А.Д. Шеремета – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. – 344с.
   48. Alexander, D., Flynn, J., and Linkins, L. (1995) Innovation and global market in the pharmaceutical industry, Review of Industrial Organization, 10, 187–207.
   49. Drucker P. (2003) The Age of Discontinuity: New Brunswick, NL add London: Transaction Publishers, p. 56–57.
   50. Geroski, P. and Shhwalbach, J. (eds.) (1991) Entry and Market Contestability: An international comparison, Blackwell
   51. Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, Alien and Unwin
   52. Inventions and globalization: Innovation potential by countries Presented by Andras VEDRES PhD, the President of IFIA, Электронный ресурс. Режим доступа:
   http://www.inventionifia.ch/office/August/Innovation%20potential%20by% 20countries.pdf (дата обращения: 14.12.2014 г.)
   53. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (утв. Распоряжением Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р)
   54. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013–2020 годы (утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 г. № 717)
   55. Аналитическое обеспечение инновационного развития бизнеса: Монография. Под ред. проф. В.И. Бариленко. – М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2013. – 304 с.
   56. Бариленко В.И., Ефимова О.В, Бердников В.В, Керимова Ч.В. Аналитическое обеспечение реализации инновационных программ развития реального сектора экономики // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – № 1. – С. 106–117.
   57. Barilenko V.I., Berdnikov V.V., Kerimova Ch.V. The analytical support of innovation development programs for companies in the real sector of economy // Экономика. Бизнес. Банки. – 2013. – Т. 4. – С. 35–56.
   58. Керимов В.Э. Об организации управленческого учета / В.Э. Керимов // Бухгалтерский учет. – 2003. – № 14. – С. 44–45.
   59. www.gatrner.com
   60. www.oracle.com
   61. www.sap.com
   62. www.sas.com
   63. www.wikipedia.com
   64. www.iso.com
   65. www.olap.com
   66. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года «Инновационная Россия – 2020», Минэкономразвития, М., 2010
   67. http://www.garant.rU/products/ipo/prime/doc/70006124
   /#ixzz3H DPeQoTK (дата обращения: 14.12.2014 г.)

Приложение A
Методика отбора инновационных проектов в группе компаний на основе анализа комплексной эффективности

   Приложение А
   Документ 1

   ПОРЯДОК
   проведения экспертизы эффективности инновационных проектов организаций интегрированной структуры
   1. Общие положения
   1.1. Настоящий Порядок проведения экспертизы инновационных проектов (далее – Порядок) организаций интегрированной структуры (далее – ИС) устанавливает базовые принципы и общие положения проведения экспертизы инновационных проектов организаций ИС и внешних организаций, с которыми оформлены соответствующие договорные отношения.
   1.2. Экспертиза инновационных проектов (далее – экспертиза) осуществляется в целях отбора технически реализуемых, конкурентоспособных, обладающих новизной и экономически эффективных инновационных проектов для дальнейшей их реализации в ИС и/или в сотрудничестве с другими организациями на основе заключаемых договоров и соглашений.
   1.3. Отбор инновационных проектов осуществляется в соответствии с мировыми тенденциями развития областей техники, соответствующих перспективным направлениям деятельности ИС, а также установленными настоящим Порядком принципами и критериями оценки.
   1.4. К материалам по инновационным проектам организаций ИС, направляемым на экспертизу должны быть приложены экспертные заключения о возможности опубликования.
   1.5. В настоящем Порядке используются следующие термины и определения:
   группа экспертизы – группа экспертов, назначенных для проведения экспертизы по инновационному проекту;
   задание на проведение экспертизы – документ, содержащий цели, задачи, критерии оценки, сроки и методы проведения экспертизы;
   заявитель – физическое или юридическое лицо, группа лиц или структурные подразделения организаций ИС, представляющие инновационный проект;
   инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта (услуги), реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности;
   инновационная деятельность – выполнение работ и (или) оказание услуг, основанных на использовании достигнутых результатов научно-технической деятельности ИС и направленных на:
   • решение выявленных бизнес – проблем организации путем удовлетворения признанных требований ее ключевых заинтересованных сторон;
   • создание и организацию производства принципиально новой или с новыми потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);
   • создание и применение новых или модернизацию старых существующих способов (технологий) ее производства, распространения и использования;
   • применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции (товаров, работ, услуг), обеспечивающих значительное улучшение основных показателей эффективности производственных процессов;
   инновационный проект – комплекс взаимоувязанных по ресурсам, исполнителям и срокам мероприятий, направленный на получение экономического эффекта путем создания и реализации инновационной продукции;
   сводное экспертное заключение – обобщенный результат экспертизы инновационных проектов (научно-технической и/или экспертизы экономической эффективности), полученных от всех участвующих в экспертизе экспертов;
   субъект экспертизы – заявитель, экспертный совет ИС по инновационной деятельности, инновационный центр ОАО «ХХХ» (далее – ИЦ), группа экспертизы, эксперт;
   эксперт – ведущий специалист по основным направлениям научно-технической, производственно-технологической, маркетинговой, патентно-лицензионной и финансово-экономической деятельности ИС, имеющий подтвержденную квалификацию, включенный в состав экспертного совета ИС по инновационной деятельности;
   экспертиза – процедура анализа инновационного проекта на предмет соответствия целям и критериям оценки;
   экспертное заключение – оформленный каждым экспертом результат проведенной экспертизы инновационного проекта;
   экспертный совет ИС по инновационной деятельности – структура ИС, осуществляющая экспертизу инновационных проектов (далее – Экспертный совет).
   1.6. Блок-схема проведения экспертизы инновационных проектов организаций ИС приведена в приложении № 1.1.

   2. Организация проведения научно-технической экспертизы
   2.1. Экспертиза осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, руководящими документами организаций ИС, Порядком формирования и реализации инновационных проектов организаций ИС, Положением об Экспертном совете, а также настоящим Порядком.
   2.2. Непосредственно проведение экспертизы осуществляют члены Экспертного совета.
   2.3. Экспертиза представляет собой оценку инновационных проектов по критериям (приложение № 1.2), проводимую по утвержденной председателем Экспертного совета методике.
   2.4. Проведение экспертизы состоит из двух этапов:
   проведение научно-технической экспертизы с целью оценки
   технической реализуемости, конкурентоспособности и новизны инновационного проекта в соответствии с критериями оценки;
   проведение экспертизы экономической эффективности с целью оценки возможности привлечения финансовых средств и коммерциализации инновационного проекта, а также оценки инвестиционных и финансовых рисков в соответствии с критериями оценки.
   2.5. Для проведения экспертизы председателем Экспертного совета из состава экспертов в соответствии со специализацией назначается группа экспертизы. В случае отсутствия в составе Экспертного совета специалистов по тематике поступившего инновационного проекта председатель Экспертного совета уполномочен привлекать для экспертизы ведущих специалистов сторонних организаций на договорной основе.
   2.6. Оценка инновационных проектов проводится членами группы экспертизы одновременно и независимо с последующим сопоставлением полученных результатов.
   2.7. ИЦ осуществляет информационное и методическое обеспечение экспертных работ. Члены группы экспертизы вправе запросить у
   ИЦ дополнительные данные, необходимые для проведения экспертизы.
   2.8. Результатом экспертизы является обоснованное сводное экспертное заключение по проекту.

   3. Информационно-техническое обеспечение экспертизы
   Информационно-техническое обеспечение экспертизы включает в себя:
   информационную инфраструктуру – подача заявок на экспертизу, доступ экспертов к материалам инновационного проекта, оформление экспертных заключений и мониторинг этапов экспертизы может осуществляться через портал ИЦ с использованием специализированной информационной системы – автоматизированной системы управления реализацией инновационных проектов ОАО «ХХХ» (далее – АСУ РИП);
   базы данных АСУ РИП (нормативно-справочной информации; аналитических и обзорных материалов по тенденциям развития ракетно-космической отрасли и других отраслей и сфер, связанных с применением космических технологий; результатов научно-технической деятельности ИС; объектов интеллектуальной собственности ИС; формируемых и реализуемых инновационных проектов и другие базы данных);
   доступные внешние источники информации в рассматриваемой области;
   аппаратно-программные средства для обмена информацией между субъектами экспертизы.

   4. Порядок проведения экспертизы
   4.1. Руководитель рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС (далее – руководитель рабочей группы), председатели оргкомитетов конкурсов в области инновационной деятельности, проводимых в ИС, в том числе конкурса «Лучшая молодежная инновация», начальник инновационного комплекса ОАО «ХХХ», а также другие руководители инновационных подразделений организаций ИС направляют запрос на проведение экспертизы сформированного в соответствии с Порядком формирования и реализации инновационных проектов организаций ИС инновационного проекта председателю Экспертного совета с целью проведения экспертизы.
   4.2. Председатель Экспертного совета формирует и утверждает задание на проведение экспертизы инновационного проекта в соответствии с формой, представленной в приложении № 1.3, а также назначает состав группы экспертизы.
   4.3. В соответствии с утвержденным заданием эксперты проводят экспертизу с оформлением экспертных заключений.
   4.4. Инновационный проект может быть отклонен или отправлен на доработку по результатам экспертизы на любом этапе.
   4.5. На основании экспертных заключений председатель Экспертного совета утверждает сводное экспертное заключение и направляет его автору запроса на проведение экспертизы.

   5. Финансовое обеспечение проведения научно-технической экспертизы
   5.1. Финансовое обеспечение экспертизы заключается в соблюдении принципа платности услуг эксперта независимо от результатов экспертизы.
   5.2. Объем вознаграждения зависит от степени сложности рассматриваемых материалов и трудоемкости проведения экспертизы.
   5.3. Председатель Экспертного совета ежегодно представляет на утверждение первому заместителю генерального директора ОАО «ХХХ» планируемые объемы вознаграждения (премирования) за проведение экспертизы.
   5.4. В течение 30 дней от даты окончания проведения экспертизы председатель Экспертного совета представляет первому заместителю генерального директора ОАО «ХХХ» на утверждение смету проведенной экспертизы, рассчитанную в соответствии с утвержденными объемами вознаграждения (премирования).
   5.5. Выплата вознаграждения (премирование) экспертам производится в ближайший день выплаты заработной платы (в соответствии с коллективным договором) со дня утверждения сметы экспертизы.
   5.6. Средства на финансирование экспертизы выделяются из централизованных фондов ИС.

   Приложение А Документ 1
   к Порядку _______ №_____

   * Порядок распределения прав на результаты интеллектуальной деятельности и объекты интеллектуальной собственности определяется на этапе оформления инновационного проекта.

   Приложение А Документ 2
   к Порядку _______ №_____

   Критерии оценки инновационных проектов на этапе научно-технической экспертизы
   1. Бизнес – проблема организации и необходимость реализации инновационного проекта для научно-технического и технологического обеспечения ее решения.
   2. Соответствие проекта основным направлениям деятельности и научно-технического развития ИС.
   3. Научно-техническая и технологическая реализуемость.
   4. Степень реализуемости по инженерно-эксплуатационным ресурсам (энергетика, водоснабжение и сток, теплоснабжение, доступность площадей, обеспеченность дополнительными ресурсами (АТС, Интернет и т. д.).
   5. Степень новизны инновационного проекта.
   6. Статус правовой охраны.
   7. Сравнительная оценка технического уровня продукта с аналогами ведущих мировых фирм-лидеров по патентной и научно-технической информации.
   8. Конкурентоспособность.
   9. Наличие потенциальных рынков сбыта (конъюнктура рынка).
   10. Уровень готовности проекта к реализации.

   Критерии оценки инновационных проектов на этапе экспертизы финансово-экономической эффективности
   1. Необходимые инвестиционные затраты на реализацию инновационного проекта.
   2. Степень обеспеченности проекта инвестициями.
   3. Возможность привлечения средств из госбюджета.
   4. Возможность привлечения средств частных инвесторов.
   5. Объемы, динамика развития потенциального рынка и перспективы коммерциализации.
   6. Обоснование потенциального спроса на рынке.
   7. Оценка экономической окупаемости проекта.
   8. IRR (внутренняя норма доходности проекта через 5 лет).
   9. NPV (чистый приведенный доход через 5 лет).
   10. Оценка инвестиционных и финансовых рисков.

   Приложение А Документ 3
   к Порядку _______ №_____

   Рекомендуемая форма задания на проведение научно-технической экспертизы

   УТВЕРЖДАЮ
   Председатель Экспертного совета
   __________________________________

ЗАДАНИЕ
на проведение экспертизы инновационного проекта

Приложение Б
Методика мониторинга хода реализации инновационных проектов в реальном секторе экономики

   Порядок отбора инновационных проектов развития организаций интегрированной структуры к финансированию

   1. Общие положения
   1.1. Настоящий Порядок формирования и реализации инновационных проектов (далее – Порядок) организаций интегрированной структуры (далее – ИС) регламентирует деятельность структурных подразделений, инициативных творческих групп, отдельных сотрудников организаций ИС и внешних организаций, с которыми оформлены соответствующие договорные отношения, по формированию и реализации инновационных проектов.
   1.2. Руководство и контроль деятельности, регламентируемой настоящим Порядком, осуществляется руководителем рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС.
   1.3. В настоящем Порядке используются следующие термины и определения:
   стейкхолдеры – группы заинтересованных лиц, способных оказывать воздействие на деятельность компании и зависящих от ее деятельности;
   требования стейкхолдеров – признанные и документально оформленные условия или характеристики, необходимые заинтересованным сторонам и которые должны быть удовлетворены компанией;
   бизнес-проблема – существенный разрыв между требованиями стейкхолдеров и соответствующими фактическими параметрами деятельности компании, требующий реализации инновационного проекта;
   заявка – представляемое на рассмотрение инновационное предложение и/или инновационный проект с регистрационной формой заявителя;
   заявитель – физическое или юридическое лицо, группа лиц или структурные подразделения организаций ИС, представляющие инновационное предложение или инновационный проект;
   инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта (услуги), реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности;
   инновационное предложение – научно-техническое и производственное решение и предварительное коммерческое предложение по созданию инновационного продукта или услуги;
   инновационная деятельность – выполнение работ и (или) оказание услуг, основанных на использовании достигнутых результатов научно-технической деятельности ИС и направленных на:
   решение бизнес – проблем компании путем выполнения признанных требований ее ключевых заинтересованных сторон с последующим уточнением параметров бизнес-модели;
   создание и организацию производства принципиально новой или с новыми потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);
   создание и применение новых или модернизацию старых существующих способов (технологий) ее производства, распространения и использования;
   применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции (товаров, работ, услуг), обеспечивающих значительное улучшение основных показателей эффективности производственных процессов;
   инновационный проект – комплекс взаимоувязанных по ресурсам, исполнителям и срокам мероприятий, направленный на получение экономического эффекта путем создания и реализации инновационной продукции;
   Программа инновационного развития ИС – документ, содержащий описание комплекса мероприятий, направленных на разработку и внедрение новых технологий, разработку, производство и вывод на рынок новых инновационных продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню, содействие модернизации и технологическому развитию организации путем значительного улучшения основных показателей эффективности производственных процессов;
   сводное экспертное заключение – обобщенный результат проведенной экспертизы (научно-технической и/или экспертизы экономической эффективности) каждого эксперта;
   эксперт – ведущий высококвалифицированный специалист по основным направлениям научно-технической, производственно-технологической, маркетинговой, патентно-лицензионной и финансово-экономической деятельности ИС, имеющий подтвержденную квалификацию, включенный в состав экспертного Совета ИС по инновационной деятельности;
   экспертиза – процедура анализа инновационного проекта на предмет соответствия материалов проекта целям и критериям оценки;
   экспертное заключение – оформленный каждым экспертом результат проведенной экспертизы инновационного проекта;
   экспертный совет ИС по инновационной деятельности – структура ИС, осуществляющая экспертизу инновационных проектов (далее – Экспертный совет).
   1.4. Формирование и реализация инновационных проектов в ИС осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, руководящими документами организаций ИС, Порядком проведения экспертизы инновационных проектов организаций ИС, Положением об экспертном совете ИС по инновационной деятельности, Положением о проведении конкурса «Лучшая молодежная инновация», а также настоящим Порядком.
   1.5. Блок-схема формирования и реализации инновационных проектов организаций ИС приведена в Документе 1.

   2. Источники формирования инновационных проектов
   2.1. Источниками формирования инновационных проектов являются:
   – обоснования проектов как способов решения бизнес – проблем, выявляемых в ходе сравнительного анализа требований ключевых стейкхолдеров компании и фактических параметров ее деятельности;
   – поступающие руководителю рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС инновационные предложения и инновационные проекты;
   – результаты корпоративного конкурса «Лучшая молодежная инновация»;
   – результаты анализа полученных объектов интеллектуальной собственности (далее – ОИС) и результаты научно-технической деятельности (далее – РНТД) в рамках деятельности организаций ИС с целью их коммерческого использования;
   – другие инновационные предложения и проекты.
   2.1.1. Корпоративный конкурс «Лучшая молодежная инновация» ежегодно проводится в ИС в соответствии с Положением о проведении конкурса «Лучшая молодежная инновация».
   По результатам конкурса оргкомитет может рекомендовать включение конкретных конкурсных заявок (помимо проектов-победителей) в перечень формируемых инновационных проектов ИС.
   На основании данного решения инновационный центр ОАО «ХХХ» (далее – ИЦ) организует дальнейшую работу по формированию инновационного проекта в соответствии с настоящим Порядком.
   2.1.2. Анализ РНТД и ОИС представляет собой их оценку полученных РНТД и объектов интеллектуальной собственности, хранящихся и актуализирующихся в специализированных базах данных организаций ИС на предмет их коммерческого использования и применения в рамках формирования и реализации инновационных проектов.
   Оценка осуществляется путем сопоставления научно
   технических результатов, полученных при выполнении НИОКР в организациях ИС, с потребностями рынка и возможностями их коммерческого использования с учетом соблюдения прав интеллектуальной собственности третьих лиц.
   Анализ РНТД и ОИС осуществляется подразделениями организаций ИС, отвечающими за организацию инновационной деятельности совместно с тематическими подразделениями организаций ИС, подразделениями маркетинга и развития бизнеса в организациях ИС.
   По результатам анализа формируются соответствующие рекомендации по использованию РНТД и ОИС с целью их коммерциализации. Рекомендации являются основанием для формирования совместного инновационного предложения с потенциальными исполнителями проекта.
   Результаты анализа сведений о РНТД и ОИС оформляются в соответствии с общей рекомендуемой структурой инновационного предложения (приложение № 2).
   2.2. В качестве заявителей инновационных предложений и проектов могут выступать:
   организации ИС;
   структурные подразделения организаций ИС;
   инициативные творческие группы;
   отдельные сотрудники организаций ИС;
   сторонние организации, заинтересованные в реализации инновационного проекта совместно с организациями ИС.
   2.3. Инновационные предложения и проекты должны обладать новизной и конкурентоспособностью, иметь возможность научно-технической и технологической реализуемости, соответствовать мировому уровню развития техники и потребностям рынка в данном направлении деятельности, в том числе государственного сектора рынка, а также соответствовать следующим формальным требованиям:
   рекомендуемой структуре описания инновационного предложения и структуре бизнес-плана инновационного проекта (в зависимости от содержания заявки);
   основным направлениям деятельности и научно-технического развития организаций ИС.

   3. Формирование инновационных проектов
   3.1. Для принятия решения по реализации инновационного проекта заявитель направляет руководителю рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС для рассмотрения заявку инновационного предложения (по форме согласно Документу 2) или заявку инновационного проекта (по форме согласно Документу 3), содержащую бизнес-план, или технико-экономическое обоснование (далее – ТЭО) инновационного проекта.
   Бизнес-план инновационного проекта разрабатывается, как правило, в случае обоснования внедрения производственно-технологических или организационно-управленческих инноваций и представляет собой краткую характеристику инновации, анализ и расчет экономических показателей проекта, оценку затрат и результатов внедрения инновации.
   Бизнес-план разрабатывается в случае обоснования процесса создания новой продукции (услуг), связанного с выходом на рынок и представляет собой программу действий в части производственных, маркетинговых и организационных бизнес-процессов, содержит в себе постановку целей инновационного проекта и пути их достижения, оценку рисков и расчеты экономической эффективности.
   В особых случаях при обосновании инноваций в части создания новой продукции (услуг), как правило, для государственных нужд, разработки бизнес-плана не требуется: разрабатывается бизнес-план в соответствии с известными требованиями потенциального инвестора (государственного заказчика).
   Материалы заявки представляются в бумажном виде и на электронном носителе вместе с анкетой заявителя (по форме согласно таблице 2.4).
   Руководитель рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС направляет заявку в ИЦ для регистрации и проведения процедуры проверки соответствия заявки формальным требованиям согласно п. 2.3 настоящего Порядка.
   По результатам формальной проверки руководитель рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС принимает решение о дальнейшем рассмотрении заявки. В случае, если заявка не соответствует формальным требованиям, она отклоняется, а заявителю направляется соответствующее уведомление. Информация о принятом решении, а также заявка вносятся в базу данных инновационных проектов.
   3.2. В случае представления заявителем инновационного проекта распоряжением руководителя рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС назначается менеджер проекта, осуществляющий координацию дальнейшего рассмотрения проекта.
   В случае представления заявителем инновационного предложения и положительного решения о его дальнейшем рассмотрении распоряжением руководителя рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС создается рабочая группа по разработке бизнес-плана (ТЭО) инновационного проекта (далее – рабочая группа), назначается менеджер проекта, устанавливаются порядок, сроки и ответственные за проведение необходимых работ.
   В рабочую группу в обязательном порядке включаются представители заявителя, специалисты ИЦ, представители подразделений маркетинга в организациях ИС, патентно-лицензионных подразделений и других структурных подразделений, участие которых необходимо для подготовки и реализации проекта.
   На основании материалов по инновационному проекту рабочей группой организуется проведение маркетинговых и патентных исследований. Патентные и/или маркетинговые исследования могут проводиться сторонними организациями на договорной основе.
   По результатам проведенных исследований по инновационному проекту рабочей группой разрабатывается бизнес-план (ТЭО) инновационного проекта в соответствии с рекомендуемой структурой (по форме согласно приложению № 3).
   3.3. Бизнес-план/ТЭО инновационного проекта направляется руководителем рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС в Экспертный совет с целью проведения экспертизы.
   Экспертиза инновационного проекта осуществляется в соответствии с Порядком проведения экспертизы инновационных проектов организаций ИС.
   Утвержденное председателем Экспертного совета сводное экспертное заключение направляется руководителю рабочей группы по развитию инновационного потенциала ИС для принятия решения. В случае решения о нецелесообразности реализации заявленного инновационного проекта инновационный проект отклоняется и принимается решение о прекращении деятельности рабочей группы с уведомлением заявителя.
   В случае целесообразности реализации инновационный проект в установленном порядке включается в Программу инновационного развития ИС для последующей реализации.

   4. Реализация инновационного проекта
   4.1. Организация реализации инновационного проекта основана на следующих принципах:
   взаимозаинтересованность и взаимовыгода всех участников реализации проекта (заявителей, исполнителей инновационного проекта, авторов создаваемых и используемых РНТД и ОИС, инвесторов и других субъектов);
   соблюдение интересов организаций ИС и признанных требований ее ключевых заинтересованных сторон, требований действующего законодательства и установленного порядка ведения хозяйственной деятельности в Российской Федерации;
   экономическая эффективность (окупаемость) проекта; применение экономически-эффективных организационных форм и механизмов для реализации проекта;
   гибкость и оперативность принятия решений по результатам реализации этапов проекта.
   4.2. Формирование решения по организации реализации инновационного проекта осуществляется исходя из следующего:
   реализация проекта должна обеспечить решение выявленной бизнес – проблемы организаций ИС;
   реализация проекта должна принести организациям ИС конкретные финансовые и другие выгоды, обеспечивающие преимущества на рынке, в том числе государственном секторе рынка;
   реализация проекта преимущественно должна обеспечить использование и развитие научно-технического задела организаций ИС;
   реализация проекта не должна наносить ущерб имущественному комплексу и кадровому обеспечению организаций ИС;
   организация реализации проекта с участием организаций ИС должна предусматривать возможность поэтапного контроля процесса реализации.
   4.3. В случае положительного заключения о целесообразности реализации инновационного проекта рабочая группа и (или) менеджер проекта готовит обоснованное решение о возможной форме реализации инновационного проекта, определяет потенциальные источники финансирования, при необходимости организует оформление инвестиционных предложений (заявки на финансирование) в соответствии с требованиями инвестора, в том числе с целью привлечения финансирования из собственных средств.
   4.4. В зависимости от необходимых условий реализации заявленного инновационного проекта, экономической целесообразности и ресурсных возможностей ИС могут быть приняты следующие решения по форме реализации проекта:
   реализовать инновационный проект в организации ИС с привлечением собственных средств организаций ИС и (или) средств любых инвестиционных источников, либо только средств инвестиционных источников;
   создать дирекцию совместного инновационного проекта с привлечением собственных средств организаций ИС и (или) средств любых инвестиционных источников, либо только средств инвестиционных источников;
   передать (уступить) по договору право реализовать проект третьему лицу;
   образовать для реализации проекта с участием организаций ИС юридическое лицо;
   другие формы.
   Решение о форме реализации проекта принимается руководителями организаций ИС – участников инновационного проекта.
   4.5. Инвестиционное предложение (заявка на финансирование) должно содержать основной (неполный) набор существенных условий предполагаемого инвестиционного контракта (договора).
   4.6. Инвестиционное предложение (заявка на финансирование), согласованное с руководителями организаций ИС – участниками инновационного проекта, направляется потенциальным инвесторам на рассмотрение с целью заключения инвестиционного контракта (договора).
   4.7. Рабочая группа в зависимости от результата рассмотрения потенциальными инвесторами инвестиционного предложения организует:
   доработку и дальнейшее согласование инвестиционного предложения (заявки на финансирование);
   подготовку решения (приказа) о реализации инновационного проекта;
   подготовку инвестиционного предложения (заявки на финансирование) другому потенциальному инвестору.
   4.8. Допускается оформление инвестиционных предложений (заявок на финансирование) нескольким потенциальным инвесторам с целью выбора наиболее предпочтительного либо определения в дальнейшем оптимальной формы реализации инновационного проекта на принципах долевого участия нескольких инвесторов.
   4.9. В случае принятия потенциальным инвестором инвестиционного предложения (одобрения заявки на финансирование) в установленном порядке принимается решение о реализации инновационного проекта и заключении инвестиционного контракта для реализации инновационного проекта. В случае отказа инвестора финансировать инновационный проект рабочая группа проводит поиск других потенциальных источников финансирования.
   4.10. Координация и контроль реализации инновационного проекта осуществляется менеджером проекта в рамках реализации Программы инновационного развития ИС.
   4.11. Информационное отражение всех этапов и итогов реализации проекта, анализ связанных с ним расходов, доходов, денежных потоков и финансовых результатов.
   4.12. Оценка степени выполнения требований ключевых стейкхолдеров компании, достигнутой в результате реализации проекта.

   Приложение Б
   Документ 1
   к Порядку _______ №_____

   Приложение Б
   к Порядку _______ №_____
   ОПИСАНИЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

   1. Состав участников инновационного предложения.
   2. Научно-технологическое обоснование инновационного предложения.
   2.1. Введение.
   2.2. Научно-техническое описание и обоснование инновационного предложения.
   2.2.1. Цель работ.
   2.2.2. Требования ключевых заинтересованных сторон в данной предметной области, их сопоставление с фактическими параметрами деятельности компании, формулировка бизнес – проблемы и определение путей ее решения при помощи инноваций.
   2.2.3. Обоснование инновационного предложения.
   2.2.4. Взаимосвязь исследований и разработок, ОКР и производства.
   2.2.5. Актуальность предложения, ключевые проблемы.
   2.2.6. Описание научных методов и подходов, технологических основ.
   2.2.7. Обзор современного состояния исследований и разработок.
   2.2.8. Опыт заявителей.
   2.2.9. Ожидаемые результаты.
   2.3. Описание конечного продукта и технологий.
   2.3.1. Описание продукта.
   2.3.2. Описание аналогов.
   2.3.3. Сравнительный анализ характеристик продукции.
   2.3.4. Данные об используемых и внедряемых технологиях.
   2.3.5. Правовая охрана продукта.
   2.4. Описание инновационной составляющей инновационного предложения и ее роли в реализации проекта.
   2.5. Состояние работ по инновационному предложению.
   2.5.1. Планируемые сроки освоения продукции (срок начала производства).
   2.5.2. Уровень готовности инновационного предложения к реализации.
   2.6. Имеющиеся и требуемые ресурсы, оборудование.
   3. Рынки сбыта (со ссылкой на источники информации).
   3.1. Характеристика отечественного и зарубежного рынка.
   3.2. Состояние маркетинговых исследований по предложению.
   4. Общая сумма необходимых и произведенных инвестиционных затрат.
   5. Оценка предварительной экономической эффективности инновационного предложения.
   6. Оценка возможной степени выполнения требований ключевых стейкхолдеров компании в результате реализации проекта.

   Форма № 1
   Приложение Б Документ 3
   к Порядку _______ №_____

   АНАЛИЗ ХОДА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
   (рекомендуемый вариант документа)

   1 РЕЗЮМЕ
   2 ОПИСАНИЕ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА.
   3 НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА.
   3.1 Введение.
   3.2 Научно-техническое описание и обоснование проекта.
   3.2.1 Цель работ.
   3.2.2 Характеристика требований ключевых стейкхолдеров и оценка степени их фактического выполнения. Формулировка бизнес – проблемы и определение путей ее решения при помощи инноваций. Обоснование необходимого для этого проекта.
   3.2.3 Взаимосвязь исследований и разработок, ОКР и производства.
   3.2.4 Актуальность проекта. Ключевые проблемы.
   3.2.5 Описание научных методов и подходов, технологических основ.
   3.2.6 Обзор современного состояния исследований и разработок.
   3.2.7 Опыт заявителей.
   3.2.8 Ожидаемые результаты.
   3.3 Описание конечного продукта и технологий.
   3.3.1 Описание продукта.
   3.3.2 Описание аналогов.
   3.3.3 Сравнительный анализ характеристик продукции, требования к продукции.
   3.3.4 Данные об используемых и внедряемых технологиях.
   3.3.5 Описание системы менеджмента качества.
   3.3.6 Описание сырья, комплектующих и их поставщиков.
   3.3.7 Обеспечение безопасности работ, выполнение требований стандартов.
   3.3.8 Защита интеллектуальной собственности.
   3.4 Описание инновационной составляющей проекта и ее роли в реализации проекта.
   3.5 Научно-технические и внедренческие работы по проекту.
   3.5.1 Планируемые и фактические сроки выполнения работ.
   3.5.2 Описание исследований и разработок, их внедрения.
   3.5.3 Основные технические риски.
   3.6 Имеющиеся и требуемые ресурсы, оборудование.
   3.6.1 Описание производственной площадки и новых потребностей.
   3.6.2 Описание имеющегося лабораторного оборудования.
   3.6.3 Описание имеющегося производственно-технологического оборудования.
   3.6.4 Данные о применяемых средствах измерений, измерительном и испытательном оборудовании.
   3.6.5 Наличие других ресурсов.
   3.6.6 Необходимое оборудование и средства измерений.
   3.6.7 Наличие других требуемых нефинансовых ресурсов (в том числе кадровые, количество создаваемых рабочих мест).
   4 РЫНКИ СБЫТА.
   4.1 Характеристика отечественного и зарубежного рынка.
   4.2 Размер рынка, сегменты, потенциальные потребители.
   4.3 Барьеры для выхода на рынок.
   4.4 План рекламы и маркетинга – стратегия продвижения продукции проекта, оценка степени ее достижения.
   4.5 Стратегия развития продаж продукции.
   4.6 Резюме конкурентных преимуществ проекта.
   5 РАСЧЕТЫ ОКУПАЕМОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА.
   5.1 Стоимость НИР, ОКР, проектирования. Общая структура распределения инвестиций на НИОКР.
   5.2 Стоимость патентования и сертификации.
   5.3 Стоимость строительства и монтажа, испытаний.
   5.4 Основные издержки производства.
   5.5 Планируемая и фактическая себестоимость единицы продукции.
   5.6 Планируемая и фактическая рыночная цена единицы продукции. Политика ценообразования.
   5.7 Производственная программа – динамика объема производства.
   5.8 Движение финансовых потоков.
   5.9 Балансовая прибыль, в том числе чистая прибыль.
   5.10 Отчисления в бюджет.
   5.11 Описание налогового окружения. Льготы.
   5.12 Источники финансирования проекта.
   5.13 Фонды и программы, финансирующие проекты данного типа.
   5.14 Общая сумма инвестиционных затрат. График финансирования отдельными инвесторами, выявление отклонений от плана.
   5.15 Оценка стоимости нематериальных активов.
   5.16 Расчет окупаемости проекта. Оценка экономической эффективности проекта (NPV, IRR, PB). Описание использованной финансовой модели.
   5.17 Оценка достигнутого уровня выполнения требований ключевых стейкхолдеров организации.
   6 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ, ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ, ОБЩЕ-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ПРОЕКТА И Т.П.
   7 ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ РИСКИ ПРОЕКТА, СТРАТЕГИЯ ИХ СНИЖЕНИЯ.
   8 SWOT – АНАЛИЗ ПРОЕКТА.
   9 ОБЩИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ГРАФИК РАБОТ. ПРИЛОЖЕНИЕ.

   Форма № 2
   Приложение Б Документ 3
   к Порядку _______ №_____

   СТРУКТУРА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА (рекомендуемая)
   1. Наименование инновационного проекта.
   2. Краткий обзор состояния бизнес – проблемы.
   3. Обоснование предлагаемого решения.
   4. Характеристика создаваемой научно-технической продукции.
   5. Содержание работы.
   6. Сроки разработки, затраты и источники финансирования.
   7. Соответствие создаваемой научно-технической продукции требованиям российских и международных стандартов, степень ее конкурентоспособности.
   8. Технические характеристики создаваемой научно-технической продукции.
   9. Предполагаемый завод – изготовитель.
   10. Объемы средств и источники финансирования подготовки производства, начало серийного освоения.
   11. Анализ рынков сбыта создаваемой продукции, в том числе двойного назначения.
   12. Расчет экономической эффективности от реализации инновационного проекта.
   13. Определение социальной и экологической результативности инновационного проекта.

   Приложение Б Документ 4
   к Порядку _______ №_____

   АНКЕТА ЗАЯВИТЕЛЯ
   для юридических лиц

АНКЕТА ЗАЯВИТЕЛЯ
для физических лиц

Контактный телефон: +код страны (код региона) номер
Е-mail:

Приложение В
Информационная модель мониторинга состояния эффективности использования сельскохозяйственных угодий

Бизнес-план проекта

«Комплексная геоинформационная система для управления аграрным бизнесом (Agro-Clever)»

Титульные данные

   Бизнес и стратегия
   Цель проекта

   Целью проекта является завершение ООО «XYZ» совместно с Всероссийским научно-исследовательским институтом по информатизации АПК (ФГУП ВНИИ «АГРОСИСТЕМА») разработок в области информационных систем и бизнес-консалтинга для сельского хозяйства и организация на их основе производства коммерческих продуктов для агробизнеса, способных улучшить информационное обеспечение управления организациями АПК.

   Предпринимательский замысел (бизнес-идея)
   Предпринимательский замысел проекта состоит в эффективной коммерциализации в сельскохозяйственной отрасли результатов внедрения конкурентоспособной навигационной аппаратуры, в том числе, отечественного производства для массового потребителя. Реализация проекта предполагает синергию технологий спутникового позиционирования (GPS, ГОЛНАСС) с другими современными информационными технологиями (базовые технологии и BI-продукты компании Oracle, геоинформационные системы, а также ERP-системы OracleJDEdwards).

   Характеристика продукции проекта
   Продукт Agro-Clever – комплексная информационная система для управления аграрным бизнесом. Система создается ООО «Квазар-Микро» совместно с IMAT (Институтом современных аграрных технологий) для выхода на рынок информационных систем и бизнес-консалтинга для сельского хозяйства.
   Продукт решает как специфичные аграрные задачи, такие как подбор полей с использованием архива предшественников, формирование оптимального севооборота, формирование агротехнологических карт, ведение картографической информации о полях и работ техники и т. п., так и традиционные задачи управления предприятием, такие как управление финансами, закупками, продажами, управление складами.
   Решение включает в себя следующие компоненты:
   1. Front-office – компонент, автоматизирующий основную операционную деятельность агрокомпании: от замера полей до выполнения технологических операций с оптимизацией движения техники по полям, контроля выполнения операций, оценки эффективности примененных технологий.
   Блок имеет максимально упрощенный интерфейс, понятный пользователям с низким уровнем компьютерной грамотности («Руки агронома»).
   Компонент Front-office построен для карманных персональных компьютеров (КПК). Ключевые возможности блока front-office базируются на системе спутникового позиционирования GPS/ГЛОНАСС:
   • функциональность блока:
   – точный замер площадей полей – производится путем объезда полей хозяйства по периметру, регистрация препятствий, находящихся внутри поля;
   – формирование схематического графического изображения сельскохозяйственных площадей и вспомогательных объектов;
   • выполнение и отчет о выполнении технологических операций:
   – автоматическое определение номера поля;
   – разбивка полей на гоны;
   – параллельное вождение техники;
   – контроль за передвижением технических средств;
   • оценка качества выполненных операций:
   – автоматическое определение номера поля;
   – контроль и оценка качества выполненных операций с учетом погодных факторов.
   2. Middle-office – центральный компонент системы, реализующий задачи стратегического планирования и управления аграрным бизнесом. Данный компонент построен на базе аналитической системы Oracle BI.
   3. Back-office – решает задачи финансового, бухгалтерского и управленческого учета и оперативного планирования деятельности агрокомпани.
   Архитектуру продукта Agro-Clever приводит Рис. 1.
   Внедрение продукта позволяет добиться следующих результатов:
   • повышение урожайности на 15–20%
   • снижение себестоимости аграрного производства на 15–25%
   • повешение качества земель и ускорение рекультивации
   • построение контрольной среды для аграрного бизнеса
   Продукт уникален в данном сегменте рынка – является единственным комплексным решением для крупных и средних сельскохозяйственных компаний, автоматизирующих все процессы управления аграрным бизнесом. Конкурирующие продукты на российском рынке отсутствуют. Существуют конкурирующие компании на рынке Западной Европы и США, использующие GPS.
   Потенциальный объем рынка. При оценке рынка использовалась следующая методика: предполагалось, что средняя цена проекта составляет 1–5% от средней себестоимости одного производственного цикла клиента. Исходя из оценки общего объема производства в разрезе трех стран (Россия, Украина, Казахстан), средней рентабельности по отрасли и внутренних закупочных цен оценивается объем рынка внедрения информационных систем в аграрном бизнесе.

Рис. 1. Архитектура продукта Agro-Clever

Комментарий: рынок России специфичен – низкий объем рынка связан с жестким регулированием внутренних закупочных цен государством, с другой стороны – активы сконцентрированы у малого числа игроков. Фактически число компаний целевого рынка ограничено 5–7, среди них «Иволга», «Алиби», ФГБУ «Россельхозземмониторинг» и др. Этот фактор повышает шансы выхода в лидеры на рынке Казахстана.

   Рис. 2. Оценка потенциального объема рынка

   Поскольку на рынке нет аналогичных продуктов, а доля рынка локальных систем (автоматизирующих органичный набор бизнес-процессов, например, только учетные функции, или только функции автоматизации агротехнологических операций) составляет не более 20 %, то объем рынка оценивается от80 до 400 млн. USD.
   С учетом планируемой в рамках настоящего проекта динамики внедрения продукта Agro-Clever к пятому году реализации проекта будет освоено около 25 % нижней границы потенциального рынка услуг.
   Целевым сегментом являются аграрные частные компании, с объем посевных площадей не менее 10 тысяч гектаров, расположенные на территории России, Украины, Казахстана и Литвы.
   Существующие аналоги, конкуренты
   Продукты с аналогичными функциональными характеристиками на целевом рынке отсутствуют.
   На рынке СНГ присутствуют локальные компании, которые решают отдельные задачи по управлению аграрным бизнесом (например, внедрения 1С для реализации бухгалтерского учета http://www.adeptis.ru/tk.html).
   На рынке Западной Европы и США выделяются следующие конкуренты:
   • SST Software

http://www.sstsoftware.com/

• Agrocom (Германия)

http://www.agrocom.com

• Farm Works Software

   ttp://www.farmworks.com/

   Представительств этих компаний в странах СНГ нет.
   В ходе развития и коммерциализации ГНС ГЛОНАС можно ожидать появления аналогичных продуктов, продвигаемых системными интеграторами, работающими на рынке СНГ.

   Рис. 1. Результаты SWOT-анализа

   Выводы и предложения
   Для успешного выполнения бизнес плана необходимо:
   1. Разработать политику привлечения трудовых ресурсов (консультантов) в данное направление.
   2. Сформировать устойчивую команду для завершения разработки продукта.
   3. Развивать отраслевую компетенцию команды.
   4. Активно формировать спрос на основании политики продвижения продукта.
   5. При разработке решения уделять внимание специфичным функциям для позиционирования относительно будущих конкурентов, вопросу регистрации торговой марки и ее защиты, авторских прав.

   Программа реализации проекта
   С целью разработки, продажи и внедрения продукта Agro-Clever необходимо реализовать следующий комплекс мероприятий:
   1. Разработка продукта Agro-Clever
   • Обеспечение конкурентоспособности продукта Agro-Clever за счет его технологического и функционального совершенствования.
   • Обеспечение адекватной политики ценообразования и продвижения продукта Agro-Clever.
   • Разработка продукта Agro-Clever, включая:
   – формализацию требований;
   – проектирование решения;
   – настройка демонстрационного прототипа системы;
   – разработку, тестирование и документирование.
   • Профильное обучение сотрудников, занятых в продажах и внедрении продукта Agro-Clever.
   2. Маркетинг продукта Agro-Clever
   • Тактическое планирование и выполнение маркетинговых мероприятий (в технологической части) в сельскохозяйственной отрасли для продвижения продукта Agro-Clever.
   3. Продажи продукта Agro-Clever
   • Ведение цикла presale продукта Agro-Clever.
   • Управление взаимоотношениями с клиентом.
   4. Реализация проектов
   • Управление проектами внедрения продукта Agro-Clever.
   • Обеспечение полного проектного цикла (включая обеспечение консалтинговыми ресурсами и ресурсами разработчиков) внедрения продукта Agro-Clever. Существует проблема привлечения ресурсов в департамент в связи с «непрестижностью» отрасли и тяжелых бытовых условий при выполнении проектов. Для решения данной проблемы используется система мотивации, которая включает:
   – бонусы для менеджеров департамента;
   – обучение консультантов и разработчиков за счет «Квазар-Микро» по направлениям
   – JD Edwards
   – Базовыетехнологии Oracle (Oracle Portal, Oracle BI ипр.)
   – По функциональным направлениям, в том числе по агротехнологиям.
   – Иностранные языки
   – льготные «бытовые» условия при выполнении проектов (частые поездки к месту проживания, оплата мобильной связи, личного автотранспорта и пр.)
   5. Сопровождение
   • Сопровождения реализованных проектов внедрения Agro-Clever.
   С целью охвата потребителей с различным уровнем платежеспособности предполагается внедрение так называемых больших и малых проектов:
   • большой проект включает следующие компоненты
   – Front-office
   – Middle-office
   – Back-office
   • малый проект включает компоненты
   – Front-office
   – Middle-office
   Срок внедрения большого проекта составляет в среднем 9,5 месяцев, малых проектов – 5 месяцев.
   Представленные ниже данные приводят объем заключаемых договоров и закрытых проектов по годам:

   Таблица 1
   Прогноз по числу заключаемых и расторгаемых договоров

   Реализация проекта
   Доходы проекта
   При планировании доходной части проекта принималось, что к 2011 году будет освоено 25 % – 30 % (530 000 – 636 000 тыс. руб.) потенциального рынка услуг по внедрению IT-решений на основе ГНС ГЛОНАС для управления сельхозпредприятиями (в соответствии с нижней границей оценки рынка, см. раздел «Ошибка! Источник ссылки не найден.») в следующей динамике:

   В рамках каждого договора с заказчиком выполняются консалтинговые работы по внедрению продукта и поставка программного обеспечения (продажа лицензий). После завершения проекта «XYZ» предлагает услуги по сопровождению промышленной эксплуатации системы.
   Формирование выручки проекта базировалось на основе следующих данных:

   Таблица 2
   Прогноз доходов от реализации проекта

   Выручку от продаж инновационного продукта по годам реализации приведена в табл.3.

   Таблица 3
   Прогноз выручки от продаж инновационного продукта

   Затраты проекта
   Операционные затраты
   Операционные затраты определены исходя из опыта деятельности «XYZ».
   Приобретение лицензий Oracle
   Затраты на приобретение лицензий Oracle приводят табл. 4 и табл. 6.

   Таблица 4
   Расходы на приобретении лицензий на программные продукты ORACL – Front-office, Middle-office (без НДС)

Таблица 5
Расходы на поддержку продукта Back-office (без НДС)

   Объем затрат на приобретение лицензий по годам приведено в табл. 7.

   Оплата труда персонала
   Трудоемкость внедрения одного большого проекта составляет в среднем 10 чел. – мес., малого проекта – 3,5 чел. – мес. Норма оплаты труда одного человека в течение одного месяца составляет 79 500 руб. Объем затрат на оплату труда персонала по годам приведено в табл. 7.

   Затраты на научно-технические и иные проектные разработки
   В течение 1 года проекта одновременно с началом внедрения продукта Agro-Clever планируется завершение разработок. Общий объем соответствующих затрат составит 11 925 тыс. руб. (без НДС) (см. табл. 7).

   Затраты на продвижение продукции
   Затраты на продвижение продукта Agro-Clever принимались в размере 1 987,5 тыс. руб./год (без НДС) – в первый год проекта, 662,5 тыс. руб./год (без НДС) – во 2-й – 5-й годы проекта. Объем затрат на продвижение продукта по годам приводит см. табл. 7.

   План маркетинга
   Этапы продвижения продукта:
   1 год проекта
   • пробный маркетинг продукта в России (телемаркетинг Зебра-Телеком). Формирование набора презентационных материалов;
   • формирование спроса. Методы – статьи в отраслевой прессе, семинары, бизнес-ланчи для потенциальных клиентов, проявивших интерес к продукту. Основная задача – заключение первых «крупных» контрактов, информирование о продукте только целевого рынка;
   • завершение первых проектов для крупных заказчиков, по итогам их реализации основной упор переносится на «агрессивный маркетинг» для занятия среднего рынка.

   2 – 5 годы проекта
   • поддерживающие маркетинговые мероприятия для обеспечения выхода на запланированный в рамках проекта объем продаж
   Каналы продаж:
   • продажи продукта через Департамент Корпоративных Продаж «XYZ»;
   • продажи через IMAT;
   • продажи через поставщиков аграрных компаний (поставщиков средств защиты растений, семян, техники и пр.).

   Прочие операционные расходы
   Прочие операционные расходы рассчитывались на основе представленных ниже данных:

   Таблица 1
   Прочие операционные расходы связанные с реализацией проекта

   Общий объем прочих операционных затрат по годам приведен в табл. 7.
   Ниже представлена табл. 7 рассчитанная с учетом описанных выше статей затрат и планируемого графика внедрения продукта Agro-Clever динамика суммарных операционных затрат проекта.

   Таблица 2
   Расчет операционных затрат на реализация проекта

   Инвестиционные затраты, связанные с проектом
   Инвестиции во внеоборотные активы в рамках настоящего проекта отсутствуют.
   Потребность в финансировании оборотных активов формируется в период развития проекта вследствие принятого графика оплаты заказчиками консалтинговых работ по внедрению продукта Agro-Clever, поставки программного обеспечения и формирования операционных затрат (кредитование покупателей).

   Финансые расчеты окупаемости затрат по проекту
   Ниже представлены основные результаты расчетов, характеризующие финансовую состоятельность проекта и его эффективность с учетом следующих допущений и приближений:
   – расчетный период – 5 лет;
   – шаг расчета – 1 месяц;
   – ставка дисконтирования – 20 %;
   Отчет о финансовых результатах
   Расчеты демонстрируют (Таблица 3), что выполнение планируемой производственной программы обеспечит объем накопленной чистой прибыли в размере 162 052 тыс. руб. Годовой объем чистой прибыли к 5-му году реализации проекта достигнет при этом уровня 68 578 тыс. руб. при среднем уровне рентабельности продаж 12 %.

   Таблица 3
   Фрагмент отчета о финансовых результатах (по проекту)

   Отчет о движении денежных средств
   Реализация проекта обеспечивает объем CashFlow от операционной деятельности за расчетный период на уровне 162 052 тыс. руб., поток реальных денег с учетом прямых безвозвратных инвестиций на покрытие потребности в оборотном капитале (CashFlow проекта) составляет 188 091 тыс. руб. (см. табл. 9).

   Таблица 4
   Фрагмент отчета о движении денежных средств (по проекту)

   Реализация проекта требует привлечения 26 516 тыс. руб. на финансирование потребности в оборотном капитале.
   Максимальная потребность в финансировании приходится на 13й месяц проекта.
   Оценка финансово-коммерческой эффективности инвестиций Расчеты демонстрируют, что выполнение планируемой инвестиционной программы при принятом уровне доходов и затрат обеспечит высокую эффективность инвестиций:

Таблица 5
Показатели эффективности инвестиций в проект «Агро-Клевер»

   Терминальная стоимость бизнеса рассчитывалась по модели Гордона (коэффициент роста 0 % в год, ставка дисконтирования 20 %) и составляет 342 746 тыс. руб.
   IRR с учетом терминальной стоимости составляет 112 %.
   Высокая инвестиционная эффективность проекта создаст благоприятные условия для страхования рисков изменения ставки фондирования проектных инвестиций и рассматривается как основа для выполнения основных обязательств перед различными группами его стейкхолдеров.

Annotation

   The development strategy of Russian economy suggests a course for its modernization and restructuring. However, simple modernization and accretion of production capacities in industry and agriculture do not guarantee their competitiveness and efficiency during the integration of Russia into the global economic system. As the analysis of best business practices shows, a major factor in improving the competitiveness and sustainability of commercial organizations is the application of effective business innovation resulting from the successful implementation of innovative projects.
   The innovative project activity refers to an ordered group of stakeholders, aimed at the creation, registration and commercialization of rights to new technologies and products that meet the interests of the majority of stakeholders.
   Under modern conditions of economic environment it is difficult for the majority of domestic companies to transfer new technologies from outside in the real sector. Experience of domestic companies, involved in the expansion of domestic and foreign markets, shows that sustainable development is characteristic only for those companies that use active innovation policy, reflected in the existence and implementation of a portfolio of interrelated and complementary innovative projects.
   Sustainable business development involves extensive use of innovation in business practices. The stability of the rate of economic growth depends on balancing innovation with its other species (operational and financial) and other state and development prospects (financial, process and client). Meeting these challenges will require the development and application of appropriate analytical tools of measurement and evaluation for innovation companies with the aim to develop and implement proactive management decisions for the establishment and effective use of innovative potential of the company. In these circumstances, traditional methods of project analysis are inadequate. Firstly, an innovative project is characterized by dependence on changes in external conditions and highrisk, having the same impact on all spheres of economic life of the organization. Secondly, the effects (organizational and technological, environmental and socio-economic) of successful innovations occur with a significant delay in relation to the period of investment in R & D, and their contribution to the effectiveness of the company's perspective is difficult to assess in advance.
   The use of key performance indicators in the project analysis and monitoring staff motivates companies to execute previously approved budgets and avoid risks accompanying innovation. In these circumstances, it becomes necessary to develop a special controlling tools for innovative potential of the organization. The article presents the controlling model of the innovation process, based on a combination of diagnostic and prognostic key performance indicators. It is focused on the information needs of stakeholders in the evaluation of the effectiveness and efficiency of innovation companies. The objects of monitoring are: management of ideas and knowledge; organizational culture and structure; competitive strategy of innovative development; capital and current expenses; products and results; management system innovation potential, including a model of planning and control of projects and their portfolios.
   Four areas of controlling innovation are highlighted: diagnosis and strategic analysis; goal setting and planning; monitoring and control; justification options corrective actions and their implementation. At the stage of diagnosis and strategic analysis it is necessary to identify potential opportunities and risks associated with their implementation, evaluation methods and refined a system of financial and non-financial performance indicators. Goal-setting and subsequent planning for their achievement involves the identification of priorities and the development and use of innovative potential, specification of the target values of indicators with bringing them to functional units for motivating employees.
   Monitoring and control focus on the assessment of the factors creating innovative potential and transforming it into the value of the business organization, which involves assessment of the innovation processes, the identification of "bottlenecks" and areas of inefficiency in the innovation system of the company. Rationalization and implementation of coordinating actions involve the selection of tools aimed at adjusting the current development goals with plans to achieve them in real time, which should provide an increase in the competitiveness of the business model of the company.
   Investments in innovation involve significant risk, defined primarily by temporary and commercial factors. High uncertainty of reactions of individual stakeholders groups in the innovation involves, on the one hand, the increase in the cost of attracting funding, and, on the other, the increased demands on the individual stakeholders with regard to the characteristics of the innovative product. As a result of this, the process of evaluating, monitoring and analysis of innovation takes a multi-pronged character.
   The result of the innovation activities of companies are:
   firstly, the innovative potential, which is a set of explicit and implicit knowledge used in the development and promotion of innovative products for consumer markets;
   secondly, preservation and increasing of stakeholders’ satisfaction in achieving the objectives;
   thirdly, creation of conditions for sustainable development companies due to receipt of economic, social and environmental effects.
   Evaluation of the effectiveness and efficiency of innovation companies should be regarded through the prism of compounding innovative capacity of the organization, and compliance of formed (actual) and expected (projected) results of operations and financial performance with the objectives of its key stakeholders, among which an important place belongs to the government.
   An important factor in the successful management of the innovation process is the creation of a national innovation system, which requires a fundamentally new information-analytical tools in the form of integrated subsystem of evaluation of the effectiveness and the implementation of innovative projects.
   The main focus of investors and business owners in the late twentieth century was traditionally allotted to financial indicators and prospects of companies. Project-based approach in the analysis of business performance was extremely widespread, the interests of the majority of stakeholders were not taken into account, resulting in a conflict of interests of the parties and the protracted economic crisis. The impact of the results of the implementation of a project on the situation of society as a whole and the development of the innovative capacity of companies, in particular, in the evaluation of its effectiveness are not generally accepted.
   As a result, the scale of speculative financial economy came into conflict with the growth parameters of the real economy. This approach has led to the neglect of a significant number of enterprises for innovation, in general, and its research component, in particular. The result was a large-scale degradation of scientific and technological potential of the country. A significant part of innovative projects, a priori, cannot be seen from the perspective of assessing the effectiveness of their business. Projects and programs within the framework of innovation and investment should be considered and evaluated as interrelated: the results of the successful implementation of some of them create the necessary conditions for the commercial success of others.
   Connectivity factor in the analysis of innovation effectiveness may take into account only in the evaluation of scientific and technical component of the effectiveness of projects, along with its other aspects.
   Consequences of the accumulation and use of innovative potential are shown for several periods. Thus, it could be a multi-pronged evaluation of the project, taking into account the corresponding results of their implementation requirements of key stakeholders. In addition to scientific and technical effect, which manifests itself in the growth of the innovation capacity of the organization, it is also necessary for the object of analysis and evaluation to consider the socio-economic, industrial, technological, environmental and financial performance.
   In order to ensure adequate assessment of the innovation effectiveness it is advisable to develop and implement a system of key performance indicators formed on the integration principles of the implementation of innovative projects that have individual character to each organization, but integral estimates that are comparable and allow for the possibility of comparative analysis. Accounting for this individuality in combination with comparability is possible through the use of stakeholders approach, based on the study, identification and prediction of changes in the requirements of key stakeholder groups.
   Various requirements of stakeholders in accordance with their strength and individualization necessitate assessment indicators for each company, and the differences in the extent of achievement of target levels of require integrated assessment methods.
   Critically assessing well-known methodological approaches towards the analysis of the effectiveness of innovation in organizations and innovation systems of a state as a whole, it is notable that in the selection of project scientists and practitioners concentrate on funding and final control as well as weakening development methodology for monitoring their implementation, and evaluation of their actual effectiveness.
   In our opinion, it greatly reduces the possibility of management response to changes in the external and internal environment that are of fundamental importance to innovation at the enterprise level, and regulate the development of the innovation system at the country level. As a result, target distribution of the budgets of various levels allocated to support innovative enterprises, in accordance with the national interests of business development are not guaranteed. The results of scientific and applied research cannot find application in sectors of the national industry and agriculture, and commercialize abroad for the benefit of other beneficiaries.
   Thus, we need a different technique for different levels of innovation in organization, that allows opportunities to identify, monitor and evaluate the most effective innovation, development and commercialization. They will also significantly improve the technological level of the national business and its competitiveness, increase the country's intellectual potential and develop national economy.
   The proposed method of integral evaluation of the innovation effectiveness in organizations is based on the analytical taxonometrical method. Its application allows to use a complex level analytical algorithm taking into account the differences in the level of achievement of the objectives among different stakeholder groups. Different stages of innovative projects implementation persuade management to take solutions, provide tools to develop a proactive evaluation of flexible corrective actions, allowing, inter alia, to take into account changes objectives of innovation. Along with the current developments analysis suggests greater use of predictive analysis to estimate possible deviations from targets in developing conditions, which correspond to the implementation of the model proactive control. Based on various projections, reflexive monitoring will provide greater stability to achieve goals in a changing environment.
   The use of analytical tools to monitor, analyze and evaluate the effectiveness of the implementation of innovative projects, in particular, and innovation in general suggests the need for appropriate structural changes in the information and analytical support.
   As a result of budget research the following tasks have been resolved: elaborating a method of assessement and monitoring the effectiveness of the integrated development of innovative projects of commercial organizations;
   proposing guidelines in assessing and monitoring the effectiveness of the integrated implementation of innovative projects;
   developing the system of analytical indicators for assessing and monitoring the implementation of innovative projects and programs;
   establishing a system of requirements for the formation of information and analytical databases to assess and monitor the effectiveness of the integrated innovation projects.
   As a result of implementing topics the following results were obtained with the scientific relevance and practical importance:
   developing and testing guidelines for assessing and monitoring the effectiveness of the integrated implementation of innovative projects;
   developing a method of creating databases for comparative effectiveness of projects proposed for implementation in the real sectors of the economy (agriculture);
   tailoring business analytical tools for assessing and monitoring projects in the real economy.
   The results presented in this report allow you to adjust the existing regulations on the practice of selecting and monitoring the effectiveness of projects with innovative component implemented by domestic companies of the real sector, to meet the requirements of stakeholders and stages of their implementation.
   The significance of the research work is highlighted by a methodology for monitoring and analysis of the integrated efficiency of innovative projects in the real economy on the basis of stakeholders’ approach.
   The practical significance of results is available for use by the formation of guidelines for the application of the system of indicators for assessement and monitoring the effectiveness of innovative projects in the real economy.
   The scope of research results constitutes an improvement of activity regulations of economic power for identifying priority projects for business development based on innovation and practice of project management at the level of large corporate structures. We have proposed methodological developments for the selection and evaluation of development projects companies in the real sector of the economy with an innovative component, the use of which will allow the implementation of innovative development programs for the benefit of the national economy of Russia.
   Experience the best practices of innovation-active companies gives reason to believe that the achievement of sustainable economic growth is possible only through a combination of process and product innovation, and positive financial results – achieved only if there is an introduction of the regime of special economic zones.
   Successful implementation of innovative projects that are focused on technological innovation involves the implementation of the policy of state protectionism, which is expressed in the practice of refinancing / rates on loans issued to finance projects with a high innovation component at the expense of the Russian Central Bank, or other development institutions (VEB etc.) that would allow to fund such projects at 3–4% per annum for up to 15–20 years.
   A transfer of successful technological innovations and business models will contribute to the creation of a national database on the best practices of business with broad involvement of consulting engineering firms. The experience of information technology consulting in agriculture can be useful to support innovation-active businesses in industries and other areas, where the technical and technological backwardness of Russia is observed.
   Authors
   ea@fa.ru

В.И. Бариленко, В.В. Бердников, О.Ю. Гавель, Ч.В. Керимова Информационно-аналитические методы оценки и мониторинга эффективности инновационных проектов: монография