О.Ю. Грачева
Организационное поведение. Шпаргалка

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ. РЕГУЛЯТОРЫ ПОВЕДЕНИЯ СУБЪЕКТОВ В ГРУППЕ

   Организационное поведение представляет собой комплексную дисциплину, которая описывает и изучает различные элементы, влияющие на поведение людей в организации. Если менеджмент отвечает на вопрос, что нужно сделать для достижения конкретных целей, то организационное поведение призвано определить, почему так произошло. У менеджмента: что повлияло на поведение работника, как можно в последующем изменить это поведение, если оно нежелательно, как повторить его, если оно желательно для целей организации. Таким образом, менеджмент предоставляет организационному поведению материал для анализа, теорию. А организационное поведение стремится классифицировать и структурировать полученную информацию таким образом, чтобы менеджерам было удобно применять ее на практике. Конечной целью организационного поведения является совершенствование функциональности предприятия, а также навыков и опыта ее работников.
   Организационное поведение делит поведение людей на три основных уровня:
   1) поведение личности. Предполагает изучение закономерностей поведения отдельного работника организации. Изучение поведения личности очень важно при формировании групп;
   2) поведение группы. На данном уровне рассматриваются такие закономерности группового поведения, как групповое мышление, стадии формирования и развития групп, работа людей в командах и др; 3) поведение организации. Рассматривается организационная культура, философия организации и другие элементы, которые отличают поведение всех работников организации от высшего руководства до исполнителей от поведения работников и руководства других предприятий.
   Тенденции организационного поведения:
   1) доверие и взаимопомощь между руководителем и подчиненным. Авторитарный стиль управления уходит в прошлое. Отношения построены на взаимной выгоде и компромиссах;
   2) возрастающая роль кооперации при осуществлении задач;
   3) баланс между личной жизнью каждого сотрудника и его работой.
   Теперь руководитель должен учитывать психологическое состояние работника, интересоваться его семейной жизнью во избежании ситуаций, когда человек находится в стрессе из-за проблем в личной жизни и не может адекватно выполнять предписанные ему обязанности.
   Задачи организационного поведения:
   1) раскрыть потенциал работника и предоставить ему такие полномочия, которые будут в полной мере удовлетворять его потребности и использовать имеющийся у него опыт, квалификацию и т. д.;
   2) добиться научного понимания поведения работника и попытаться разработать рекомендации по управлению работниками, уделяя внимание практичности и удобству использования этих рекомендаций в реально существующих организациях.

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

   Существует несколько подходов к изучению свойств интересующих систем. Известны такие подходы:
   1) ситуационный подход, когда решение проблемы принимается исходя из особенностей ситуации;
   2) системный подход, когда система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов;
   3) процессный подход, когда система – это последовательность определенных видов деятельности;
   4) моделирование. Исследование системы путем построения и изучения ее модели.
   В рамках организационного поведения моделирование представляется как наиболее удобный и эффективный подход к изучению поведения работников. Модель представляет собой любое изображение процесса или любого объекта в виде графика, чертежа, диаграммы и других форм отображения данных с целью упрощения изучения свойств этого объекта или системы. Любой модели предписываются свойства изучаемого объекта. В рамках организационного поведения используют различные типы моделей и различные принципы моделирования. Существуют, например, модели трудового поведения, модели ролевого поведения в организации, модели мотивации сотрудников и т. д. Модели используют также для обобщения конкретных данных, для облегчения восприятия этих данных.
   Часто при осуществлении процесса управления менеджеры могут формировать определенные модели сотрудников:
   1) психологические модели, составленные на основе психологических особенностей работника. Здесь могут быть учтены темперамент работника, его эмоциональная устойчивость;
   2) экономические модели. На основе занимаемой работником должности, принадлежности его к социальному классу;
   3) различные другие модели.
   Моделей поведения человека в организации множество, и автор каждой из моделей представляет именно свою модель как самую эффективную и удобную в использовании. Иногда модели соединяются в единую комплексную модель. Чем больше факторов учтено в модели, тем сложнее получается процесс моделирования, однако такие модели, как правило, более точные и приближены к реальности.
   Каждый человек в процессе взаимодействия с внешней средой формирует различные модели. Это могут быть моделирование групп, в которых он действует, либо моделирование людей, с которыми осуществляет взаимодействие, и даже моделирование своего собственного поведения и реагирования на изменения внешнего окружения. Однако стоит понимать, что если человек сформировал определенную модель, которой пользуется в определенный момент жизни, то маловероятно, что эта модель останется неизменной в течение последующего времени. Моделирование может усложняться или, наоборот, упрощаться в зависимости от возраста, взглядов, окружения моделирующего человека.

3. МОДЕЛИ РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ

   Человек в процессе общения, исполнения трудовых и бытовых обязанностей склонен принимать на себя и исполнять определенные социальные роли. Приходя в новую организацию, работник изначально присматривается к членам группы, а группа в это время присматривается к человеку. Определение роли может быть как добровольное, когда человек самостоятельно выбирает для себя определенную стратегию поведения, которая отвечает его принципам, взглядам, либо его роль в группе устанавливается самим коллективом. В зависимости от целей разделения на роли они могут быть определены по нескольким принципам: 1) по исполняемой в организации функции, виду работ. С этой точки зрения работнику может быть предписана одна из следующих ролей:
   а) консультирование по организационным вопросам. Может быть представитель отдела маркетинга, например, который на основе анализа спроса рекомендует производственному отделу производить какой-либо новый продукт или услугу;
   б) поиск, переработка и представление информации. Как правило, те же маркетологи и работники службы конкурентной разведки;
   в) проектирование и разработка. Люди, занимающиеся моделированием процесса производства, разработкой новых продуктов, а также творческие работники, занимающиеся планированием нововведений в организации с целью повышения ее конкурентоспособности;
   г) контроль и исправление. Технологи, менеджеры, осуществляющие контроль за внутриорганизационными процессами. 2) в зависимости от модели поведения, которую от работника ожидают в этой организации. Эти роли часто определяются межличностными отношениями внутри коллектива. В соответствии с этим принципом в организации выделяются следующие роли:
   а) поддержка. Члены коллектива, которые могут успокоить и поддержать коллег, к ним, как правило, обращаются больше за эмоциональной, нежели за профессиональной поддержкой;
   б) подбадривание. Даже при кризисе в организации люди остаются позитивно настроенными и передают этот позитив коллегам. Они всегда приводят доводы в пользу того, что все складывается удачно. При отсутствии в коллективе человека с такой ролью работники могут быстро впадать в депрессию и снижать работоспособность;
   в) критика. Склонность критиковать всех и вся,
   постоянное недовольство существующим положением дел. Как правило, такие люди не очень объективны, но все же иногда помогают чрезмерным оптимистам взглянуть правде в глаза;
   г) лидерство. Такие люди могут необъективно требовать от коллег подчинения по причине самолюбия и эгоизма. Такой человек чувствует необходимым быть наделенным властью, по крайней мере, над одним человеком. В организациях существует также роль шута. Человек-шут всегда шутит, подбадривает, снимает напряжение в коллективе.

4. МОДЕЛИ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ

   Трудовое поведение – это та стратегия поведения, которую работник использует в организации. Модели трудового поведения помогают классифицировать людей по признаку их поведения в коллективе при выполнении им трудовых функций. Нередко в разных организациях человек выбирает различные модели своего трудового поведения. На основании опыта и теоретических знаний принято выделять определенные виды трудового поведения работников:
   1) внедренческое инновационное поведение. Люди, выбравшие для себя внедренческое, инновационное поведение как основную стратегию поведения, отличаются большим творческим потенциалом. Это новаторы, которые генерируют новые идеи для улучшения положения организации на рынке. Часто новые идеи, приходящие им в голову, бывают совершенно необдуманны и нерациональны, однако инновационное мышление работников и их незатвердевший рассудок помогают организациям быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды при введении и планировании нововведений;
   2) приспособительное поведение. Такую стратегию поведения избирают для себя новые работники, которые только что попали в новую организацию, или работники, для которых были изменены условия труда, коллектив, трудовые функции. В этом случае человек временно не проявляет себя как такового, а занимает позицию оценивающего, приспосабливающегося к изменениям человека. Часто такое поведение затягивается, и работнику трудно проявить себя, сняв с себя маску приспособи-тельности;
   3) предприимчивое поведение. Такой человек обладает незаурядным мышлением, готов к новому. Он постоянно стремится к успеху. Часто эти люди идут на риск ради достижения целей, ошибившись 1 раз, не боятся снова пробовать на себе все новое. Человек с предприимчивым трудовым поведением обладает отличными деловыми качествами, грамотен в общении, имеет много деловых партнеров. Многие люди этого профиля становятся предпринимателями. Они знают, как общаться и управлять людьми не из книг, а исходя из собственных чувств и ощущений;
   4) поведение, направленное на достижение целей. Часто люди идут на все ради повышения по карьерной лестнице или получения долгожданной премии к заработной плате. В том случае, если такое поведение проявляется как целеустремленность, большая работоспособность, творческая и коммуникативная активность, это благоприятно влияет как на самого человека, так и на организацию. В другом случае, когда работник ради достижения своих целей злоупотребляет служебным положением, манипулирует коллегами по работе, а также мешает другим членам коллектива, снижая эффективность работы всей организации, такое поведение нежелательно и требует вмешательства руководителя.

5. ТЕОРИИ И ВИДЫ ДЕВИАНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ. ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ДЕВИАЦИИ

   В любом обществе человеку трудно соблюдать все принятые в этом обществе нормы и правила, поэтому часто человек ведет себя противоположно тем обычаям, которые приняты в этом обществе. Такое поведение называют девиантным, а сам процесс такого поведения – девиацией. Следует отметить, что девиант – это человек, совершающий поступки, противоречащие нормам общества. В разных обществах средний уровень девиации населения будет различным. Это зависит от ряда факторов – степени экономической стабильности общества, степени жесткости и незыблемости правил, принятых в этом обществе, отношения между людьми в обществе и др. При этом в одном обществе определенное поведение индивида будет девиантным, в другом оно будет правильным и даже заслуживать поощрения. Различают следующие виды девиантно-го поведения:
   1) организационная, или административная, девиация. Проявляется в организациях, когда работники сознательно уклоняются от норм, предписанных в данной организации;
   2) групповая девиация, когда от правил уклоняется целая группа;
   3) индивидуальная девиация, когда уклоняющееся поведение проявляет один человек по каким-либо своим целям, и др. Существует ряд теорий девиантного поведения:
   1) биологические теории. Эти теории объясняют причины девиантного поведения тем, что человек рождается с заложенными в нем генетическим кодом и склонностями к девиации. Такие люди с рождения отличаются от других людей склонностью к отрицанию, конфликтам и даже при желании не могут приспособиться к существующим нормам и правилам. Причем на девиацию могут влиять пол, комплекция человека, его физиологические особенности и т. д.;
   2) теории аномии. Аномия означает разрегули-рованность. Данная теория предполагает, что девиацию стимулирует разрегулированность в обществе. Если человек жил по определенным нормам и правилам в течение достаточно долгого времени, то, когда это общество претерпевает какие-либо изменения, неустойчивое состояние общества толкает множество людей на девиантное поведение;
   3) теория привязанностей. Она объясняет причины девиантного поведения тем, что люди часто идут на отклоняющие действия для того, чтобы сохранить любыми путями хорошее мнение о себе тех людей, к кому они наиболее привязаны;
   4) теории стигмации. Это понятие означает наделение человека свойствами, присущими ему в меньшей степени, чем ему предписываются, или вообще не присущими. Другими словами, можно сказать, что, когда на человека вешают ярлык девианта (например, закоренелого преступника), он подсознательно ведет себя как преступник.
   Причинами девиации могут быть как индивидуальные особенности человека, так и причины окружения человека – общество, политика, социальная напряженность в обществе и т. д.

6. МОШЕННИЧЕСТВО. САБОТАЖ

   Организации часто становятся жертвами различного рода мошенничества. Нанимая работника, руководители не могут быть уверены, что перед ними честный, добропорядочный человек. Проверка характеристик с прошлого места работы и анализ трудовой книжки не всегда могут гарантировать достоверную и объективную информацию о будущем работнике организации. Поэтому современные организации часто терпят большие убытки от мошенничества своих работников. Основные виды мошенничества на современных организациях:
   1) воровство денег;
   2) хищение и порча имущества организации;
   3) работа на конкурентов. Работник получает так называемую заработную плату от конкурента за представление ему достоверной информации о целях организации, копии документов, планов и стратегий относительно выпускаемых услуг и продуктов. Как правило, заработная плата от конкурента в разы выше той, что работник получает на своем предприятии. Это становится основным фактором, стимулирующим работника на предательство;
   4) невыполнение своих трудовых обязанностей в своих личных целях в ущерб организации (сговор с конкурентами, поставщиками, подрядчиками);
   5) взлом компьютерных программ. Возрастающее число мошенников делают необходимым изучать причины, по которым люди идут на мошенничество. Это могут быть разного рода причины.
   Основные из них:
   1) финансовая нестабильность, когда человек идет на мелкое преступление ради выживания;
   2) вредные привычки (алкогольная, наркотическая зависимость);
   3) различные психологические причины (человек хочет совершить преступление для поднятия собственной самооценки). Существует теория, что человек пойдет на мошенничество при наличии трех факторов:
   1) человек в душе оправдывает свое преступление;
   2) у него есть возможность его совершить;
   3) обстоятельства, побуждающие и вынуждающие человека пойти на преступление.
   В целях минимизации мошенничества в организации руководство должно соблюдать простые, но обязательные правила:
   1) введение мер оперативного контроля за денежными средствами, имуществом предприятия;
   2) разработку мер, наказаний и штрафов за выявленные акты мошенничества;
   3) внимание к личной жизни работников, раскрытие их личностного и трудового потенциала, внимание к их проблемам и привычкам. Саботажем называется любая деятельность,
   снижающая эффективность работы организации. Это могут быть искусственно вызванные забастовки, не имеющие под собой почвы, отсутствие работников в рабочее время на своих местах, сговоры работников и т. д. Саботаж может быть организован как одним человеком, так и группой. Работники, как правило, не преследуют личные цели. Целью саботажа является выражение протеста существующим условиям работы, попытка обратить на себя внимание руководства.

7. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ

   Менеджеру необходимо знать, с каким работником ему предстоит работать, важно знать, к какому типу личности он относится. Личность представляет собой общий комплекс черт человека, которые определяют его уникальность и индивидуальность.
   Структура личности состоит из трех основных подсистем. Самой важной подсистемой является биологическая подсистема. Здесь рассматриваются пол человека, его возраст, характер, особенности его мышления и восприятия, темперамент, внешность, физические особенности всего организма, человека, его врожденные черты, которые достаются ему по наследству от его родителей.
   Далее следует подсистема знаний и опыта человека, т. е. те качества, которые руководитель непосредственно должен учитывать, принимая человека на работу и давая ему конкретные полномочия. Эта подсистема должна постоянно развиваться и дополняться, если человек заинтересован в том, чтобы его знания были востребованы в той или иной организации. Следующей, заключающей подсистемой является социальная подсистема, отражающая то, как человек взаимодействует с окружающими его людьми, насколько он коммуникабелен. В более обобщенном виде личность можно представить как совокупность двух основных систем:
   1) наследственные характеристики (соответствует биологической подсистеме);
   2) социальные и дополнительные подсистемы культурных особенностей человека, а также действие конкретных ситуационных факторов на поведение человека.
   Личность характеризуется основным набором черт или качеств. Наиболее распространенный подход выделяет так называемую большую пятерку черт, которая в полной мере описывает профиль той или иной личности. К ним относят:
   1) экстраверсию. Характеризует степень общительности человека. Люди, у которых эта черта выражена в низкой степени, – интроверты, как правило, очень замкнуты, предпочитают индивидуальную работу, не требующую контакта с большим количеством людей;
   2) эмоциональную устойчивость. Характеризует степень эмоциональной стабильности человека. Люди с маловыраженной чертой эмоциональной устойчивости, как правило, раздражительны, легко вступают в конфликты, несдержанны;
   3) открытость к опыту. Характеризует то, насколько человек обучаем, готов к знаниям и самосовершенствованию, насколько легко он принимает опыт и знания других людей в своем деле;
   4) готовность к взаимодействию, сотрудничеству. Люди с высокой выраженностью этого качества доверчивы, добродушны, прямы в общении;
   5) дисциплинированность, ответственность. Люди с невыраженной чертой ответственности небрежны, безответственны, часто не выполняют порученные им задания в срок. Таким людям не стоит доверять ответственные и важные задания.

8. ВОСПРИЯТИЕ. ТЕМПЕРАМЕНТ. МЫШЛЕНИЕ. ХАРАКТЕР

   Поступки и поведение человека напрямую зависит от того, как он воспринимает ту или иную ситуацию, как относится к происходящему. Очевидно, что одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному, а часто и один и тот же человек по-разному реагирует на одни и те же обстоятельства. В общем смысле восприятие является процессом, с помощью которого человек получает информацию из окружающей среды, структурирует ее и интерпретирует в соответствии со своими ценностями и убеждениями. Процесс восприятия можно условно разделить на четыре этапа:
   1) получение информации из окружающей среды и ее отбор;
   2) структурирование информации;
   3) интерпретацию информации;
   4) воспроизведение информации. Существуют так называемые ошибки восприятия. Это факторы, которые по тем или иным причинам мешают человеку адекватно воспринимать информацию, провоцируют ее искажение и субъективность. Наиболее распространенными из них являются:
   1) стереотипы;
   2) мнения других лиц, группы;
   3) негативный прошлый опыт;
   4) избирательное, или селективное, восприятие. Человек воспринимает ситуацию по тем характеристикам, которые наиболее значимы для него самого;
   5) эффект Галло, (по одной характеристике судят об общем впечатлении о человеке или ситуации).
   На восприятие и поведение влияет также и темперамент человека. Польский ученый Я. Стреляу выделяет 4 основных типа темперамента:
   1) сангвиник. Живой, активным. Легко увлекается всем новым. Легко овладевает новыми знаниями навыками, но только до тех пор, пока они интересны ему;
   2) холерик. Также как и сангвиник, активен, но часто бывает несдержан, эмоции преобладают над разумом. Нетерпеливый, настойчивый, и целеустремленный. Если холерик взялся за какое-то дело, он обязательно доведет его до конца;
   3) флегматик. Обладает активностью, однако неэмоционален и сдержан. Движения и речь флегматика невыразительны и спокойны. Он не слишком коммуникабелен, чаще проводит время в одиночестве;
   4) меланхолик. Очень робок, несмел, при появлении малейших трудностей может бросить начатое дело, боится проблем, очень впечатлителен. Обидчивый, легко ранимый. Движения медленные, голос тихий, мимика, как правило, невыразительна.
   При отборе персонала следует обратить внимание на темперамент будущего сотрудника, поскольку он будет влиять на эффективность его работы. Следует учесть, что у человека редко проявляется один вид темперамента в чистом виде. Как правило, в одном человеке могут сочетаться несколько видов темперамента, просто один из них будет выражен сильнее остальных. Также необходимо учесть, что темперамент человека может меняться под воздействием его социального окружения, а также с возрастом.

9. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ И УСПЕХ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. СТРЕСС

   Психологическое состояние человека на рабочем месте напрямую влияет на эффективность его работы. Поэтому следить за психологическим состоянием работника очень важно, как важно и помогать и поддерживать работника при необходимости. В настоящее время менеджер-друг предпочтительнее, чем менеджер-диктатор. Именно взаимопомощь, взаимодоверие между начальником и подчиненным формируют прочную основу для продуктивной деятельности всего предприятия в целом. Часто основной проблемой психологического расстройства является стресс.
   Неслучайно в последнее время появляется множество литературы, посвященной проблеме стресса у современного человека. Однако стресс может быть опасен не только для здоровья отдельного человека, но и влиять на результаты работы компании.
   Стресс характеризуется психологической или физической нагрузкой. Он может быть вызван несколькими факторами: 1) организационные факторы. К ним можно отнести следующие:
   а) перегрузку работой или, наоборот, недостаточную загруженность работника;
   б) неопределенность требований, когда начальник не объяснил подчиненному, что от него требуется и как он должен этого достичь;
   в) скучную, монотонную работу;
   г) плохие физические условия работы. Это может быть плохая освещенность, постоянный шум на рабочем месте, вибрация и т. д.;
   д) плохие отношения с рабочим коллективом;
   2) личные факторы. Это могут быть ссоры с близкими, развод, различные психологические потрясения.
   Следует помнить, что разные люди могут по-разному реагировать на одни и те же факторы, у одного работника они вызовут моральное перенапряжение и стресс, другой может даже не заметить неудобств.
   Иногда стресс необходим человеку, чтобы взбодрить его, придать его мыслям новую направленность. Менеджерам необходимо научиться контролировать уровень стресса своих работников, научиться распознавать скрытые стрессы и помогать справляться с ним. Однако следует помнить о том, что полное искоренение стресса из жизни работника не удастся ни одному менеджеру, поэтому, борясь со стрессом своих подчиненных, руководитель должен сосредоточиваться на тех аспектах стресса, которые так или иначе влияют на производственную эффективность работника. Среди основных методов борьбы со стрессом, вызванным организационными факторами, выделяют следующие:
   1) подбор, обучение, планирование рабочих заданий персонала. Проводятся в соответствии с психологическими особенностями работников;
   2) изменение условий труда на более предпочтительные для работников (улучшенная система освещения, удобная мебель, звукоизоляция и т. д.);
   3) различные методы снятия напряжения в течение рабочего дня (паузы во время работы, физкультурные минутки).

10. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

   Основоположник американского менеджмента А. Мескон считает, что любая организация должна соответствовать некоторым требованиям, а именно:
   1) организация должна состоять, как минимум, из двух человек;
   2) люди, состоящие в организации, должны считать себя частью этой группы;
   3) люди, состоящие в организации, должны иметь определенную цель своей деятельности в организации и стремиться к ее достижению;
   4) члены организации намеренно функционируют вместе.
   Таким образом, наиболее точное определение организации следующее. Организация представляет собой взаимодействующую ради достижения общей цели группу людей.
   В то же время организацию можно рассматривать с трех точек зрения: как объект и как процесс, или последовательность действий.
   1. Организация как процесс представляет собой совокупность действий или операций, способствующих формированию связей между частями целого, которая регулируется различными правовыми и нормативными документами.
   2. Организация как объект представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов и соотношение их с окружающей средой.
   3. Организация как система представляет собой комплекс основных четырех подсистем: исполнительной, представительной (заключается в избрании представителей от работников в рабочий совет), законодательной и апелляционной (заключается в возможности любого работника организации обжаловать решение руководства на более высоком уровне). Каждой подсистеме в организации отводится определенная функция.
   Организация – это в первую очередь открытая система, которая должна активно обмениваться ресурсами, информацией с внешней средой. Если такого обмена не происходит, организация прекращает свое существование.
   Различают формальные и неформальные организации. К неформальным нельзя применить определение и признаки организаций, приведенные выше, поскольку неформальные организации отличаются рядом свойств. Они возникают, как правило, не ради достижения какой-либо определенной цели, а на почве общих интересов, жизненных принципов и т. д.
   Формальные организации – это основной элемент рынка. Все формальные организации можно охарактеризовать наличием определенных признаков:
   1) ресурсы, которые она использует для достижения своих целей. Это информационные, трудовые, материальные и нематериальные ресурсы;
   2) зависимость от внешнего окружения. Если во внешней среде происходят перемены, организация должна реагировать на эти изменения достаточно быстро;
   3) подразделения и функциональные службы;
   4) необходимость управления и координации.

11. КЛАССИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

   Авторы классической (или административной) концепции менеджмента имели опыт работы руководителями, а потому смогли применить свой опыт в построении данной концепции. В отличие от всех других концепций менеджмента классическая модель уделяла внимание эффективности работы всей организации в целом, а не только на уровнях производства, как, например, научная концепция Ф. Тейлора и Д. Гилберта. Основоположниками данной концепции стали Анри Файоль, которого называют «отцом» этой концепции, Л. Урвик, Д. Муни. Целью этой концепции стала разработка универсальных принципов управления организацией. Законодатели этой школы считали, что, применяя разработанные принципы на практике, руководитель непременно добьется успеха. До появления данной концепции основной функцией на предприятии считалось управление финансами, маркетингом и производством. Файоль выделил функцию управления отдельно, разделив ее на подфункции планирования и организации.
   Также были разработаны конкретные принципы управления, охватывающие всю управленческую область руководства. Основные принципы управления Файоля:
   1) принцип разделения труда. Руководитель должен стремиться, чтобы каждый работник занимался работой, соответствующей его квалификации и возможностям, это сократит время на выполнение рабочих задач, а также повысит качество работы;
   2) принцип единоначалия. Этот принцип предполагает только одного высшего руководителя у каждого работника, что позволит избежать расхождения в целях и задачах и повысит эффективность взаимодействия между начальником и подчиненным;
   3) принцип вознаграждения персонала. Если руководитель заинтересован в повышении работоспособности, а также в повышении лояльности и поддержки со стороны своих работников, необходимо предоставлять им справедливое вознаграждение за их труд;
   4) принцип корпоративного духа. Необходимо повышать корпоративную культуру, сплоченность работников, улучшать моральный климат в организации, а также разрабатывать философию компании, чтобы каждый работник чувствовал себя частью компании и стремился к достижению общих, а не только личных целей;
   5) скалярная цепь команд. Этот принцип предполагает наличие в организации иерархичности, но только в том случае, когда это необходимо. Разделять организацию на множество уровней было бы нецелесообразно в небольших организациях с маленьким количеством народа.
   Таким образом, классическая концепция в менеджменте заложила основные принципы управления, которыми пользуются до сих пор, а также выделила в отдельную область функцию управления, что помогло значительно повысить эффективность управления в организации.

12. КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ. СИЛЬНАЯ И СЛАБАЯ КУЛЬТУРА

   Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла предложили классификацию организационных культур на сильные и слабые. Слабые культуры характеризуются следующими свойствами:
   1) принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства совпадают;
   2) в философию компании заложены ценности, которые принимаются на веру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней;
   3) принципы корпоративной культуры четко определены, ясны и хорошо сформулированы. Они полностью отражают ценности корпорации и незыблемы при каких-либо изменениях;
   4) работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру;
   5) цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыблемые и стоят выше личностных корыстных интересов работников;
   6) корпоративной культурой определены все возможные методы решения проблем, установлены рамки поведения, отношений работников друг с другом и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чувствует себя защищенным и старается сделать как можно больше для своей организации. Именно чувство стабильности работников является самым действенным мотивационным фактором, снижающим текучесть персонала в организации до минимального уровня;
   7) определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки для эффективной коллективной работы, а разделяемые всеми работниками ценности практически снижают появление конфликтов на предприятии. Несмотря на то что все аналитики культуры организаций выступают за формирование изначально именно сильной культуры, этот тип культуры также имеет несколько довольно серьезных недостатков. Прежде всего, стабильность, традиции, устои в культуре не позволяют организации адаптивно реагировать на изменения во внешней среде. Руководители не могут сами проводить изменений, поскольку, нарушая разделяемые нормы, правила и принципы культуры, они рушат то, на чем держится вся организация. Поэтому при внедрении изменения организация может даже распасться, не выдержав разрушения многолетних устоев. Еще одним серьезным недостатком сильной культуры является возможность развития излишней самодостаточности организации, когда она настолько уверена в своей мощи и силе, что перестает уделять достаточное внимание окружающей среде, будучи уверенной в том, что все проблемы пройдут сами собой. Такая пренебрежительность приводит к тому, что перестают учитываться потребности клиентов, акционеров, и организация может прийти к банкротству, даже не подозревая об этом. Слабые культуры противоположны сильным. Они характеризуются противоречивостью ценностей, неуверенностью в выбранном пути развития фирмы и т. д.

13. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

   Исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. впервые использовала термин «организационная патология». Это понятие означает сбой в выполнении какой-либо функции в организации, что ведет к снижению эффективности ее работы, а также постоянное недостижение целей (либо их достижение с большим опозданием, что приводит к потерям и издержкам). Любая организация может быть подвержена риску возникновения патологии. Особенно часто плохие времена наступают у предприятий при осуществлении крупных изменений внутри самой организации либо во внешней среде (например, при изменении законодательства, появлении новых условий существования на рынке и т. д.).
   Патологии в строении организаций принято разделять на виды:
   1) преобладание структуры над функцией. Эта патология заключается в том, что руководители склонны решать проблему путем создания для их решения отдельных отделов, подразделений. Таким образом, структура предприятия усложняется, связи путаются, однако решение не всегда достигается. Следует избегать лишь структурных решений организационных проблем. Считается, что чем проще структура, тем адаптивнее организация к изменениям, а значит, более успешна. Если необходимо решить проблему, можно разработать для этого специальные программы, ввести проекты, но лишь на время, пока задача не будет решена;
   2) обособленность, излишняя самостоятельность подразделений и отделов. Эту патологию также называют «патология неуправляемости». Эта патология происходит, когда, например, цели и принципы подразделений организации не соответствуют целям и принципам высшего руководства, как будто они существуют отдельно от организации. Именно поэтому во избежание этой патологии руководитель должен заботиться о существовании на предприятии обратной связи. А также уместно будет проводить промежуточный контроль за исполнением работ и состоянием дел в подразделениях, деятельность которых не является прозрачной;
   3) несовместимость личности с функцией. Эта патология часто возникает, когда работники и руководители выполняют функции, не подходящие им по человеческим качествам, по особенностям темперамента и т. д. Пример: руководитель рекламного агентства придумывает отличные рекламные концепции, однако как управляющий персоналом он неважный специалист. Он не может грамотно распределить функции между подчиненными, мало организован и т. д.;
   4) стагнация. Этот вид патологии означает неспособность к изменениям, неумение грамотно проводить их, а также закоснелое мышление как работников, так и руководителей. Очевидно, что организация, не ориентированная на рост и изменения, обречена на неуспех, поскольку именно вовремя проведенные изменения есть залог конкурентоспособности организации.

14. ДОКУМЕНТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

   Все документы, регламентирующие отношения работника и руководителя на предприятии, принято делить на несколько групп.
   1. Документы нормативно-справочные.
   2. Организационные документы. Основными из них считаются:
   1) коллективный договор. Этот договор заключается между руководством и работниками либо их представителями. Коллективный договор регулирует такие области отношений, как:
   а) заработная плата. Устанавливаются размер и условия предоставления различного вида льгот, пособий, выплат;
   б) соотношение рабочего времени и времени отдыха, в том числе условия и время предоставления отпусков, дополнительных выходных дней;
   в) ответственность сторон друг перед другом;
   2) положение о подразделении. Это положение устанавливает функции, цели, задачи, права, обязанности, ответственность конкретного подразделения в рамках предприятия. Устанавливаются также взаимоотношения с другими подразделениями организации. Освещаются вопросы особенностей управления этим подразделением, необходимыми требованиями к работающему в этом подразделении персоналу;
   3) должностная инструкция. Цель инструкции – в разделении функций, возложенных на подразделение по конкретным должностям. Должностные инструкции содержат, как правило, несколько разделов. Первый раздел содержит общее описание должности – ее полное название, требования к работникам, претендующим на эту должность, условия принятия и увольнения работника с данной должности. Основной раздел описывает конкретные функции, операции, необходимые для данной должности, а также особенности взаимодействия с работниками других должностей;
   4) правила внутреннего распорядка. Этот документ регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Раскрываются общие правила и предписания, регулирующие взаимоотношения работников и руководства, такие как время отдыха, время работы, порядок приема отбора работников на предприятие, порядок их перемещения и увольнения, заработная плата и другие вопросы;
   5) положение о формировании кадрового резерва на предприятии;
   6) различного рода инструкции и рекомендации по соблюдению правил и норм безопасности;
   7) трудовой договор. Заключается между руководителем и подчиненным. Важными вопросами трудового договора являются вопросы оплаты труда, предоставления нормальных условий труда со стороны работодателя, выполнение должностных функций и соблюдение всех действующих в организации норм и правил. 3. Регулирующие документы и стандарты. Подробнее необходимо остановиться на второй группе документов. К этой группе относят нормы, правила, требования, регламентирующие стандарты, технические нормы и инструкции по планированию рабочих помещений, цехов и рабочих мест.

15. ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ КОММУНИКАЦИЙ И КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

   Коммуникация в общем смысле – это процесс передачи информации от человека к человеку с помощью языка, а также других языковых систем. Очевидно, что функционирование любой организации не обходится без обмена информацией ее членов между собой, а также организации с окружающей средой.
   Коммуникация в организации выполняет некоторые важные функции:
   1) информативную функцию. Самая главная функция, заключающаяся в передаче информации от отправителя к получателю и правильном ее понимании последним;
   2) мотивационную. От того, насколько четко руководитель дал задание, насколько хорошо понял переданную ему информацию исполнитель, будет напрямую зависеть его заинтересованность в работе;
   3) контроль и координационные действия. С помощью обратной связи (информации, поступающей от работников к руководителю) руководитель следит за ситуацией в организации;
   4) выражение чувств, эмоций. Так как в организации работают люди со своими чувствами, переживаниями, проблемами, то выражение этих чувств кажется закономерным. Коммуникации помогают работникам обмениваться своими чувствами, мнениями, делиться опытом. Все это положительно действует на психологический климат в организации.
   Менеджеру необходимо научиться управлять и принимать участие во всех видах коммуникаций в организации. Он должен постоянно обеспечивать своих работников достоверной и объективной информацией. Если менеджер не имеет возможности часто вступать в коммуникации со своими подчиненными, он может использовать определенные методы передачи информации. Это могут быть доски объявлений, различные информационные стенды, корпоративные газеты, журналы. При необходимости нужно проводить общеорганизационные собрания, на которых должны обсуждаться такие общие вопросы развития организации, как планирование деятельности отделов, изменение стратегических планов и выбор альтернатив. Все это помогает работнику почувствовать себя причастным к деятельности организации, понять свою роль в ней и принять на себя определенную ответственность за выполнение ее задач.
   Для эффективной работы менеджера необходимо, чтобы он был коммуникативно компетентен. Коммуникативная компетентность включает в себя культуру человека, его умение слушать и понимать своего собеседника, умение встать на его место, вжиться в ситуацию. К коммуникативной компетентности можно также отнести знание культурных норм и традиций собеседника и возможность умело пользоваться этими знаниями в конкретной ситуации.
   Коммуникативная компетентность может со временем совершенствоваться (при общении с людьми или наблюдении за другими людьми).

16. ТИПОЛОГИЯ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ

   Существует определенная классификация коммуникаций, протекающих в организации. Согласно ей все коммуникации делятся на несколько типов:
   1) по составу участников:
   а) межличностные. Подразумевают обмен информацией между конкретными работниками или руководителем и подчиненным, или двумя и более руководителями;
   б) групповые. Подразумевают обмен информацией между группами, функционирующими в организации. Это могут быть как формальные группы, так и неформальные;
   в) организационные. Подразумевают обмен информацией между различными организациями;
   2) по формализации:
   а) формальные. Подразумевают такие коммуникации, которые предписаны нормами и правилами организации, включают передачу приказов, распоряжений, а также отчетов о проделанной работе;
   б) неформальные. Возникают исходя из потребности человека к причастности. Как правило, возникают между работниками с одними интересами, взглядами;
   3) по направлению:
   а) вертикальные. Они делятся на нисходящие и восходящие. К нисходящим коммуникациям можно отнести передачу от руководителя к нижестоящим руководителям и подчиненным информации о целях, задачах фирмы, это также могут быть различные инструкции, приказы, распоряжения, отчеты по проделанной работе, распространение правил и процедур, которые работают в организации. К восходящим коммуникациям относят сообщения работников о собственных результатах работы, личные взгляды, мнения, предложения;
   б) горизонтальные. К таким коммуникациям относят передачу информации между коллегами, работниками одного уровня иерархической лестницы, просьбы о помощи, сотрудничество работников между собой;
   4) по эффективности:
   а) эффективные. Заключаются в том, что отправитель информации вкладывает в отправляемое сообщение вполне определенный смысл, и получатель этого сообщения понимает этот смысл без искажений;
   б) продуктивные. Предполагают, что отправитель использует мало ресурсов для отправления сообщения, а получатель, несмотря на это, понимает смысл сообщения полностью;
   5) по проявлению:
   а) вербальные. Происходят при помощи речи. Вербальные коммуникации включают в себя два подвида: говорение и написание;
   б) невербальные. Эти коммуникации также порой несут очень важную смысловую нагрузку. Часто невербальные коммуникации выступают самостоятельным сигналом, когда даже помимо нашей воли мы посылаем собеседнику сигналы о своих ощущениях.

17. СТРУКТУРА КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА И ТРУДНОСТИ ПРИ ПЕРЕДАЧЕ ИНФОРМАЦИИ

   Процесс коммуникации можно представить в виде определенных этапов:
   1) осознание и формулирование идеи отправителем;
   2) кодирование отправителем информации в той форме, которая будет понятна конечному получателю информации – реципиенту;
   3) выбор отправителем канала передачи сообщения;
   4) передача отправителем сообщения;
   5) получение информации получателем;
   6) декодирование, т. е. интерпретация и понимание информации получателем;
   7) обратная связь, свидетельствующая о правильном или ошибочном понимании и восприятии информации.
   В процессе коммуникации всегда участвуют, как минимум, две стороны – отправитель и получатель. Если информация проходит несколько участников, то с возрастанием количества посредников при передаче сообщения опасность искажения информации увеличивается. Часть информации может не дойти до конечного получателя, часть ее может значительно исказиться, а может появиться и какая-то новая информация, которая не была адресована получателю.
   Структура коммуникативного процесса состоит из постоянных компонентов, которые он в себе образует. В каждой коммуникации присутствует коммуникативный алгоритм. Он включает в себя следующие компоненты:
   1) знаковую информацию – т. е. вербальное и невербальное общение (то, что является
   сутью конкретного значения и психологического смысла);
   2) беззнаковую информацию. Это психический потенциал, он состоит из: либидо и психических сообщений, передаваемых при помощи визуального контакта;
   3) перенос, при котором значимые образы и отношения, связанные опытом прошлых объектных отношений, переносятся на объект;
   4) доминирующую идею. Это составляющая разных отношений между объектами, которая показывает характер для эго, суть и значение самих объектных отношений;
   5) визуализацию. Это форма переноса. В ней какие-то психологические содержания, в том числе либидо, катектируют конкретно с психической коммуникативной структурой эго объекта.
   Благодаря этому алгоритму мы можем увидеть, как компоненты коммуникации участвуют в структуре формальной и неформальной коммуникации.
   У визуализации есть еще несколько определений.
   Визуализация это:
   1) процесс внутреннего диалога из образующихся внутренних переживаний (они являются объектными отношениями прошлого с происходящим на уровне актуальных психических переживаний, т. е. здесь и сейчас);
   2) способ передачи психической информации, предполагающий в своей основе либидо и образы репрезентативного мира;
   3) регрессивный процесс. В нем равносильно состоянию сна происходит регенерация психической энергии путем взаимодействия с потенциалом репрезентативного мира объектных отношений.

18. СРЕДСТВА И КАНАЛЫ УРОВЕНЬ КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

   Средством коммуникации можно назвать способ, с помощью которого человек отправляет информацию получателю. Выделяется:
   1) вербальные средства (разговор);
   2) невербальные средства (мимика, жесты);
   3) устные средства (разговор, беседа);
   4) письменные средства (письмо, факс);
   5) личные средства (звонок по телефону);
   6) безличные средства (рассылка писем всем клиентам).
   Каналом коммуникации можно назвать маршрут, через который проходит отправленное сообщение от отправителя к конечному получателю.
   Каналы можно разделить на следующие виды:
   1) физический канал коммуникации;
   2) интерактивный канал коммуникации;
   3) личный письменный канал коммуникации;
   4) безличный письменный канал коммуникации;
   5) формальный канал коммуникации;
   6) неформальный канал коммуникации.
   Посредством физического канала используются такие средства коммуникаций, как встреча, беседа, деловое интервью. Считается, что этот тип канала самый продуктивный, так как он один позволяет видеть своего получателя информации и сразу делать вывод о наличии обратной связи. В случае, если возникает сомнение относительно того, насколько отправленная информация правильно понята получателям, можно спросить об этом сразу.
   Интерактивные каналы становятся все более востребованными в последнее время. Глобализация и расширение бизнеса привели к тому, что очень редко руководитель имеет возможность общаться с работниками своего предприятия или коллегами по работе лицом к лицу. Общение по телефону становится единственным возможным каналом коммуникаций.
   Личные письменные каналы – это индивидуально предназначающиеся письма, предложения, отчеты.
   К безличным письменным каналам коммуникации относят различного рода распоряжения, приказы, информационные газеты.
   Формальными каналами коммуникации считаются коммуникации, которые необходимы для бесперебойной работы организации. Это приказы, должностные инструкции, сметы и т. д. Сообщения, передаваемые начальством своим подчиненным, очень важны не только для работы организации, но и для мотивирования каждого сотрудника отдельно. Если информация, поступившая по формальному каналу, будет недостаточно четкой и понятной для исполнителя, он может не понять, что и для чего ему нужно сделать. Тем самым значительно снизится его заинтересованность в работе и ее результатах.
   Неформальными каналами коммуникации считаются общение сотрудников между собой и слухи. Слухами нужно уметь управлять. Иногда работники получают большую информацию именно по неформальным каналам, поэтому будет хорошо, если руководитель будет в курсе того, какие именно слухи ходят на предприятии.

19. ИСТОЧНИКИ И ВИДЫ БАРЬЕРОВ НЕПОНИМАНИЯ

   Часто непонимание информации зависит от того, что отправитель неправильно сформулировал сообщение. В неправильном понимании информации может быть виноват и сам получатель. Однако очень часто искажение информации спровоцировано определенными коммуникационными барьерами, которые могут не зависеть ни от одной из сторон коммуникативного процесса. Их довольно много, поэтому целесообразно использовать для их обобщения некоторую классификацию, например, такую:
   1) барьеры, связанные с восприятием человека – получателя информации. Это могут быть личные предубеждения, ценности человека, которые не позволят ему адекватно понять информацию и исказят ее;
   2) физические искажения информации. Это может быть шум, различные звуковые помехи, и т. д.;
   3) культурный барьер, когда отправитель и получатель информации принадлежат к разным культурам, национальностям, им это мешает им передавать друг другу информацию и понимать ее;
   4) смешанные сообщения, когда человек, отправляющий информацию, говорит одно, а его мимика и жесты говорят о противоположном;
   5) барьеры, возникающие по причине того, что отправитель сообщения самостоятельно фильтрует информацию, полагая, что она лишняя. На самом деле она может оказаться для человека-реципиента основной;
   6) технические, технологические барьеры. Например, поломанный компьютер, испорченный телефон, искажающий звук, и т. д.;
   7) недостаток или избыток информации, поступающей от отправителя сообщения. Часто отправитель не может правильно сформировать сообщение. Он добавляет ненужную информацию или, наоборот, значительно уменьшает объем;
   8) отсутствие обратной связи. Человек, посылающий сообщение, может быть уверен в том, что смысл его сообщения правильно дойдет до получателя. Однако при наличии одного или нескольких барьеров получатель может неправильно понять информацию, истолковать ее неадекватно. Однако отправитель будет продолжать отправлять информацию, и, несомненно, весь ее дальнейший смысл будет искажаться. Это породит непонимание между собеседниками;
   9) барьер, возникающий по причине того, что отправитель информации использует слова и выражения, непонятные получателю сообщения по тем или иным причинам. Это могут быть сложные научные термины, сленг, профессионализмы. При этом отправитель сообщения будет считать, что его сообщение просто и понятно, и даже не будет догадываться о том, что его сообщение несет непонятный смысл;
   10) барьер неумения правильно воспринимать информацию. Часто получатель информации по каким-либо причинам не способен или не хочет воспринимать информацию. В этом случае получатель должен разобраться, почему происходит именно так.

20. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЖИМОВ УСТНОЙ РЕЧИ

   Устная речь считается одним из самых эффективных средств передачи информации. При разговоре не только можно передать собеседнику необходимую точную информацию, но и дополнить ее смысл эмоциями, переживаниями, придать ей оттенок выразительности с помощью мимики, жестов, даже взгляда. Иногда тон нашей речи скажет собеседнику о наших чувствах гораздо больше, чем огромное содержательное письмо. Для того чтобы произвести на слушателя требуемое впечатление, нужно следовать нескольким простым правилам:
   1) оратор должен заранее подготовить план своего выступления;
   2) необходимо привести свой внешний вид в порядок, выглядеть согласно тем нормам, которые преобладают у аудитории;
   3) слова выступления должны быть четкими, ясными и недвусмысленными. Выделяются несколько видов публичных выступлений в организации в зависимости от целей их проведения:
   1) лекция, доклад. Здесь необходимо подобрать четко сформулированный материал. Если предполагается дать материал под запись, нужно заранее скомпоновать материал так, чтобы при прочтении через промежуток времени можно было вспомнить суть выступления по ключевым записанным моментам;
   2) выступления на совещании. Необходимо заранее сформулировать проблемы и только наметить возможные пути их решения. Совещание предполагает поочередность выступлений и обсуждений, поэтому выступление на совещании должно быть лаконичным, чтобы не занимать много времени, а также отражать всю сущность обсуждаемой проблемы. Условно процесс устного выступления можно разделить на три основных этапа:
   1) подготовка к выступлению. На этом этапе выступающий выбирает тему, цель, проблему выступления. Затем он ищет и отбирает нужную информацию, после чего перерабатывает ее и представляет в том виде, который будет наиболее понятен предполагаемой аудитории. На этом этапе необходимо продумать такие детали выступления, как одежда, внешний вид выступающего, прическа и т. д. Нелишним будет также проведение 2–3 репетиций для того, чтобы увидеть слабые места выступления;
   2) проведение выступления. Здесь оратор должен уметь грамотно отвечать на поступающие от слушателей вопросы, делать во время выступления минутки отдыха (посредством, например, приведения примеров из личной жизни). Необходимо уметь держать внимание аудитории. Для этого заранее, на этапе подготовки, нужно так спланировать выступление, чтобы оно было интересно и ново для слушателей;
   3) этап после выступления. Оратор анализирует выступление, реакцию самих слушателей, их вопросы и свои ответы на них. Необходимо оценить, насколько полно был отражен планируемый материал, насколько были заинтересованы слушатели, какие ошибки были совершены, и т. д.

21. КОММУНИКАЦИИ ПО ТЕЛЕФОНУ

   Коммуникации по телефону иногда просто необходимый элемент общения руководителей, работников и клиентов организации. Большинство людей все же предпочитают вербальное общение – видеть собеседника вживую, однако в современном мире не всегда есть возможность встречаться для обсуждения тех или иных проблем. При правильной подготовке коммуникации по телефону также могут стать достаточно эффективным средством общения. В области прямого маркетинга (продажа товаров по телефону) телефон является основным источником доходов всех работников компании. Поэтому, если на телефонный разговор возлагаются определенные надежды, нужно достаточно серьезно подготовиться к нему. Для этого нужно заранее учесть правила общения по телефону:
   1) узнайте заранее, в какое время человек особенно загружен работой или делами. Постарайтесь не звонить в это время, потому что человек не сможет полностью принять передаваемую вами информацию ввиду других забот и проблем;
   2) если вы звоните в компанию с определенным предложением, спросите у секретаря, с кем именно можно обсудить данный вопрос;
   3) четко спланируйте свою речь. Все внимание слушателя будет направлено только на ваш голос;
   4) поработайте над тембром и скоростью вашей речи. Ваш голос должен звучать с умеренной скоростью и громкостью, спокойно и уверенно;
   5) в начале разговора не забудьте упомянуть о том, как вы узнали о нем и его компании;
   6) отправка сообщений является неотъемлемой частью продаж по телефону. Обычно вы не можете связаться с интересующим вас лицом с первого раза, поэтому оставить сообщение на автоответчике будет единственным выходом из ситуации. При этом эффективность вашего голосового сообщения будет напрямую зависеть от того, как и что вы успеете сказать. Прежде всего нужно оставить ваше имя и телефон, а также проблему, с которой вы звоните. Необходимо заранее спланировать сообщение и проговорить его про себя. Нужно оставлять сообщение длиной не более 1 мин для того чтобы оно было лаконичным, понятным;
   7) в том случае, если во время записи вашего сообщения на автоответчик собеседник неожиданно снимет трубку, не теряйтесь. Просто нужно вспомнить план сообщения и уже в диалоге обсудить интересующую вас проблему;
   8) говорите четко, обычным тоном, но помните: вы говорите с предполагаемым клиентом и хотите, чтобы он стал вашим другом и покупателем. Избегайте штампов и жаргонных слов, которые собеседник может не понять.
   Для успешного общения по телефону необходимо обладать следующими качествами:
   1) умением общаться (требуются вежливый голос, чистое произношение, артикуляция);
   2) настойчивостью и способностью отличать отказ от несогласия (отклонения);
   3) хорошими организаторскими навыками.

22. ВЛИЯНИЕ НА ВОСПРИЯТИЕ ЖЕСТОВ И ПРОСТРАНСТВА ОБЩЕНИЯ

Очень часто на наше восприятие влияют не только слова, которые мы слышим от собеседника. Оказывается, на наше восприятие влияют также жесты (как наши, так и собеседника) и пространство общения. Считается, что пространство и обстановка в кабинете у начальника могут сразу настроить работника на определенный лад, придать восприятию определенную направленность. Например, если руководитель при встрече с работниками хочет, чтобы его воспринимали не как диктатора, а как наставника и товарища, не стоит отделять место директора от кресла, предназначенного для работника, какими-либо нагромождениями, так как они создают у работника ощущение отдаленности от руководителя. Поэтому служащие не могут быть открыты для продуктивных бесед, работник будет чувствовать себя неудобно. Не нужно также садиться на стул, который по высоте выше, чем стул подчиненного. Работник будет чувствовать превосходство начальника над ним, страх и неуверенность, он не сможет раскрепоститься и поговорить с руководителем откровенно. Считается также, что при проведении важных сделок гораздо продуктивнее располагаться не за прямоугольным столом, а в мягких, расслабляющих креслах. По мнению специалистов, сделка приобретает очертание не делового разговора, а дружеской беседы. Это сближает людей, участвующих в сделке, они не выходят на конфликт, чаще соглашаются друг с другом и идут на компромиссы. При проведении переговоров можно повесить картины с изображением природы, водопадов. Это помогает снять напряжение и настроиться на дружеский лад. Кресла для переговоров, в которых участвует много народа, рекомендуется ставить кругом, что также помогает в достижении компромисса и настроя на сотрудничество.
Жесты оказывают на восприятие немалое влияние. Например, разберем жесты говорящего или слушающего. Если голова выдвигается вперед, это говорит о повышенном интересе к диалогу; в случае, если она отводится назад, можно сделать вывод о том, что слушатель уклоняется от говорящего и ему не нравится разговор. Если голова повисла, это говорит об апатии, отсутствии эмоций и отрешенности. Поглаживание подбородка, касание или поглаживание волос на голове, касание рта, касание носа, потирание щек, пожимание за мочку уха, потирание или почесывание бровей, сжимание губ при диалоге говорят о том, что собеседник скорее всего говорит неправду или старается что-то скрыть от вас. Если вы хотите дать понять собеседнику, что разговор не представляет для вас особого интереса, достаточно не смотреть ему в глаза, а опустить веки и свесить голову либо наклонить ее набок.

23. ПИСЬМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

   Письменные коммуникации составляют значительную часть современного общения как руководителей предприятий между собой, так и руководителей со своим подчиненными. Если вы собираетесь отправить кому-либо деловое письмо, необходимо заранее подготовиться к этому, для того чтобы произвести на получателя вашего послания хорошее впечатление. Для этого специалисты рекомендуют воспользоваться несколькими несложными правилами:
   1) определите получателя письма заранее и исходя из этого составляйте текст. Письмо должно производить впечатление адресованно-сти, т. е. впечатления, что оно направлено конкретному человеку (даже если вы рассылаете это сообщение, к примеру, нескольким своим деловым партнерам);
   2) несколько раз проверьте правильность написания на конверте имени и фамилии получателя. Допустив малейшую ошибку, вы рискуете сразу вызвать негативную реакцию на письмо;
   3) если вы знаете должность, звание получателя, обязательно напишите его в письме при обращении к нему;
   4) в письме старайтесь избегать таких выражений, как «мы», «нами», «для нас», «в наших интересах» и т. д. Вместо них старайтесь употреблять (желательно писать с большой буквы) выражения «для Вас», «Вами», «Вы». Это создаст у получателя впечатление, что в письме учитываются ЕГО нужды и интересы, а это повысит вероятность положительного отношения и отклика на ваше послание;
   5) соблюдайте так называемый принцип KISS – «Keep it Short and Simple» – «пишите понятнее и короче». На чтение и написание разного рода писем, сообщений к руководителям уходит более 50 % времени. Поэтому в коротких, четких и ясных сообщениях заинтересованы как получатели, которые вынуждены читать их, так и отправители. Старайтесь, чтобы в вашем деловом письме было как можно меньше слов, они были однозначны, просты для понимания и коротки. Если есть возможность, представляйте информацию наглядно – поместите в письмо распечатку графиков, диаграмм, вставьте картинки. Графическая информация воспринимается гораздо быстрее и остается в памяти дольше;
   6) избегайте ненужных фраз, клише, слов-паразитов, повторяющихся выражений и многословных сочетаний. Не заботьтесь о красоте своего послания, думайте о том, насколько легко и быстро оно воспримется человеком, который читает десятки таких писем в день;
   7) употребляйте меньше прилагательных и больше глаголов;
   8) старайтесь не употреблять слова с частичкой «не», например вместо «Мы не вышлем товар, пока вы не оплатите счет» используйте «Мы сразу вышлем товар по получении вашего платежа». Это создаст доброжелательный тон письма и настроит на компромисс. Организация может разработать ряд бланков для деловой переписки, указав заранее все необходимые данные о себе. Аккуратное, краткое и содержательное послание – это залог успешного делового письменного общения.

24. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

   Роль обратной связи при обмене информацией между отправителем и получателем огромна. В общем смысле обратной связью можно назвать реакцию реципиента (получателя информации) на то, что он увидел, услышал, прочитал и т. д. Если обмен информацией будет односторонним, т. е. информация будет поступать только от отправителя к получателю, то процесс коммуникации нельзя будет назвать эффективным. Обратная связь показывает:
   1) меру понимания сообщения;
   2) степень доверия к сообщению;
   3) степень согласия с сообщением.
   При осуществлении процесса обратной связи первоначальный получатель сообщения становится отправителем, посылая первоначальному отправителю свою реакцию, свой отзыв на полученное сообщение. В организации руководитель обязан следить за осуществлением обратной связи. Существует несколько распространенных способов по установлению обратной связи в процессе коммуникации. Один из таких способов – вопросы. Этот метод особенно эффективен при вербальной коммуникации, когда отправитель сообщения может в процессе разговора задать вопрос относительно того, насколько получателю понятно сообщение и насколько хорошо оно воспринимается. Также обратную связь можно установить путем наблюдения над ходом выполнения заданий. Возможно и такое, что по первоначальному проявлению обратной связи руководитель был уверен, что его распоряжения понятны для окружающих, а впоследствии рабочие задания выполнялись совершенно не так, как это было задумано руководителем; в этой ситуации вы можете прямо попросить собеседника повторить ваши слова в его понимании и высказать свою интерпретацию. Еще один способ установления и поддержания обратной связи на необходимом уровне – проведение бесед, собраний со своими подчиненными. Благодаря таким встречам в отношениях между руководителем и подчиненными не должно быть недосказанности, работники всегда чувствуют себя причастными к деятельности организации; что их мнение ценно. А руководитель, в свою очередь, приобретает уверенность в том, что работа выполняется согласно плану, а работники информированы правильно и объективно. Руководитель может выделить определенное время для бесед со своими подчиненными, когда они могут прийти к нему и задать вопросы относительно трудового процесса. Однако ограничить это время необходимо, поскольку подчиненные могут почувствовать в руководителе «своего парня» и отвлекать его от работы ненужными предложениями и вопросами.
   Несмотря на то что двусторонний обмен информацией (т. е. обмен информацией с обратной связью) проходит почти вдвое дольше, чем односторонний процесс обмена информацией, он считается самым эффективным и повышает уверенность отправителя в том, что его сообщения восприняты получателем.

25. ПЕРСОНАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ С ПОДЧИНЕННЫМИ

   Персональное интервью с подчиненными является эффективнейшим инструментом обратной связи в организации. Часто руководители не находят достаточно времени, чтобы напрямую пообщаться со своими работниками и узнать о состоянии их дел на рабочем месте. Однако ситуация оборачивается против них: работники либо недопонимают указания и распоряжения сверху, либо имеют какие-либо вопросы и претензии, а, не имея возможности разрешить эту проблему непосредственно с начальством, показывают ухудшающиеся рабочие результаты.
   Таким образом, руководитель, заботящийся об эффективной обратной связи со своими работниками, должен хотя бы 1 раз в месяц устраивать так называемые интервью. Это могут быть индивидуальные встречи по желаниям работников, по инициативе самого руководства или регулярные общие собрания. Однако опыт показывает, что общее собрание не имеет большой эффективности, так как работники либо стесняются высказывать свои точки зрения, либо воспринимают эти встречи как обычные совещания. Персональное же интервью помогает работнику не только отчитаться о проделанной работе, но и предложить свои идеи по поводу той или иной проблемы.
   Если речь идет о персональном интервью, необходимо по возможности проводить их в свободное от рабочих операций время. Нужно понимать, что данные встречи не должны восприниматься работником как отчет о проделанной работе. Такие встречи имеют цель улучшить производственные, управленческие результаты, поэтому их следует воспринимать как возможность поделиться опытом, дать рекомендации (не только со стороны руководителя, но и со стороны работника). Чтобы встреча носила определенный, запланированный характер, нужно подумать о предмете обсуждения, для того чтобы и руководитель, и подчиненный могли подготовиться к разговору. Нужно записывать принятые решения и обсуждать их в процессе коммуникации, тогда встреча не окажется пустым разговором. Важно, чтобы в ходе интервью работник ощущал свою значимость и не боялся высказывать свои мысли руководителю. Руководитель, в свою очередь, должен создать доброжелательную обстановку в процессе разговора и не критиковать работника. Пусть это будет беседа, а не официальная встреча руководителя и подчиненного. Темами для разговора могут стать личные проблемы, обмен информацией относительно рабочих операций, предложение своих взглядов на решение возникнувших у организации проблем и т. д.

26. ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

   В связи с ростом количества огромных предприятий, транснациональных компаний, представляющих собой союз представителей различных стран и даже континентов, возникает необходимость разделения компаний по регионам путем отделения филиалов и дочерних компаний. Иногда на один головной офис приходится более сотни филиальных структур. Это связано с тем, что современные рыночные структуры и обостренная конкуренция побуждает организации находиться как можно ближе к своему потребителю, а также расширять долю занимаемого рынка. В связи с этим происходит отделение главного руководства компании от ее конечных исполнителей. А поскольку именно персонал в современном мире бизнеса представляет собой основной и бесценный капитал предприятия, то именно поток информации о персонале, управление им и получение от него обратной связи становятся необходимым в современных организациях. Но, будучи отдаленным от своего работника, руководство вынуждено находить и применять новые методы управления персоналом на расстоянии. Такое управление именуется дистанционным управлением. Дистанционное управление требует не меньшего внимания со стороны начальства, чем управление работниками на местах. Оно, конечно, осложнено невозможностью личного контакта руководителя с работником, но также может быть эффективно при соблюдении ряда правил, а именно:
   1) выбор в качестве руководителей филиальной сетью ответственных людей, для которых цели организации будут всегда стоять выше собственных личных целей;
   2) установление формы отчета с использованием компьютерных технологий. Это может быть не только электронная почта, но также видеоконференции с сотрудниками, общение через программы мгновенного обмена сообщениями. Важно, чтобы общение было двустороннее, чтобы руководитель понимал, что его слова поняты правильно;
   3) формирование командного типа коллектива. Если эти правила не будут выполнены, то, возможно, сотрудники начнут злоупотреблять отсутствием слишком жесткого контроля, почувствуют свою свободу. Для достижения собственных целей работники могут предоставлять удаленному начальству неверные данные, покрывая акты мошенничества. В таком случае возможен сговор сотрудников ради своих целей. В этом случае руководство может не скоро узнать о делах, происходящих в его организации.
   Однако установление постоянного жесткого контроля также может подорвать отношения руководства и подчиненных. Работники могут подумать, что начальство не доверяет им.
   Начальству следует хотя бы раз в полгода лично встречаться со своими подчиненными, запланировав на встречи с сотрудниками определенное время в году.

27. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ

   Организация представляет собой хорошо скоординированную взаимосвязанную систему, состоящую из нескольких основных элементов. Этими элементами являются прежде всего люди, сырье, технологии, а также опыт и знания. Каждая организация создается для осуществления определенной деятельности, которая должна приводить к достижению определенных целей. Для одних организаций это будет удовлетворение нужд клиентов, для других – как можно большая доля рынка. Но как бы то ни было существует понятие организационных результатов. Это та степень, в которой организация достигает своей цели, выполняет свою миссию, долгосрочные и краткосрочные планы. Результативность можно оценить количественно или качественно. Количественную оценку можно дать, например, при рассматривании соотношения общих затрат организации к ее прибыли или по оценке имеющейся доли рынка, если организация ставит перед собой цель увеличить ее. Можно оценивать результативность организации и качественно. Путем опросов и интервью со своими клиентами выясняют степень их удовлетворенности продуктом или услугами, оказываемыми данной фирмой. В любом случае нужно определить, что прежде всего является показателем успешной деятельности организации и каких результатов она добивается.
   Помимо общих интересов организации, которые основаны на изначальной цели и миссии, у фирмы формируются так называемые группы интересов. Это те группы, которые заинтересованы в эффективности деятельности организации с разных точек зрения. Основные группы, имеющие различные интересы в деятельности организации, – это:
   1) клиенты. На интересы клиентов организация должна ориентироваться прежде всего. Для того чтобы продать произведенный продукт, организация должна быть уверена, что то, что она производит, нравится ее покупателям. Таким образом, качественный и приемлемый по цене товар интересует клиентов больше всего;
   2) поставщики, заинтересованные в том, чтобы оплата поставляемого ими сырья и материалов производилась вовремя. Последнее время партнерским отношениям «предприятие – поставщик» уделяется большое внимание. Организация должна обеспечить все условия, чтобы поставщикам было легко и комфортно работать. Это могут быть премии за высокое качество, контракты с поставщиками на долгий срок, проведение различных семинаров и тренингов относительно того, товары какого качества предприятие ждет от поставщиков, и др.;
   3) работники организации, также имеющие свои интересы. Для удовлетворения сотрудников работой компании необходимо не только выплачивать им заработную плату, но и обеспечивать хорошие условия труда. Необходимо рассматривать работников как основу всей деятельности предприятия, проявлять к ним уважительное отношение и заботу.

28. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ. ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ, УСТАНОВКИ НА ТРУД

   Мотивация персонала издавна рассматривается различными экономистами как одна из основных задач менеджмента. На сегодняшний день существует огромное количество теорий поведения людей в организации с точки зрения мотивированности. Существует два основных класса теорий мотивации работников. Первый класс включает в себя теории, основанные на структуре и содержании потребностей человека. Этот класс получил название «Содержательные теории мотиваций». Второй класс содержит процессуальные теории, основанные уже не на потребностях человека, а на процессе работы механизмов мотивации. К содержательным теориям относят:
   1) теория пирамиды Маслоу. Это ученый разделил все потребности человека на пять уровней, начиная с самых необходимых для человека. Это физиологические потребности (во сне, еде, отдыхе), потребности в безопасности, потребности в причастности, дружбе, любви и т. д. Далее идут потребности в признании и уважении, а затем – потребности в самореализации, личностном и духовном росте. Считается, что, не удовлетворив потребность первого порядка, человек не может перейти на второй уровень. Управлять мотивацией работника следует, предварительно узнав, на какой ступени потребности он находится в данный момент;
   2) теория Д. Альдельфера. Согласно ей человек имеет три основные потребности: в существовании, связи (дружбе, общении), росте (успехе);
   3) двухфакторная теория Герцберга. Она основана на том, что на мотивацию человека оказывают влияние два вида факторов – гигиенические и мотивационные. К гигиеническим факторам относят те факторы, наличие которых в процессе работы человек считает необходимыми, и в случае их отсутствия его неудовлетворенность работой резко возрастает. Это нормальные условия труда, заработная плата и т. д. К мотивационным факторам относят факторы, которые непосредственно повышают мотивацию сотрудника к работе (премии, надбавки, карьерный рост и т. д.);
   4) теория Макклеланда. Согласно ей человек имеет три основные потребности: в успехе, власти и причастности.
   К процессуальным относят теории:
   1) ожидания Врума. Человек заинтересован в работе только тогда, когда он знает, что его усилия приведут к определенному результату, результат повлечет за собой определенное поощрение, а поощрение это будет ценным и важным для работника;
   2) теории справедливости. Работник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждениями других работников;
   3) теорию целеполагания. Чем яснее цель, тем больше мотивированность.
   Отношение человека к труду формируется на основе его мотивов и внешних стимулов, а также на его оценке условий труда, положения в коллективе и других организационных факторов.

29. УПРОЩЕНИЕ, РАСШИРЕНИЕ И РОТАЦИЯ ТРУДА. МОДЕЛЬ ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТ

   Каждый руководитель встречается с задачей оптимизации работы сотрудников с целью более эффективного их использования. Структурирование работы (разделение ее на составляющие) помогает работникам лучше понять свои функции, однако иногда руководителям приходится принимать более сложные решения по вопросу того, каким образом можно сделать работу сотрудников более эффективной, сохранив в то же время мотивацию сотрудников к работе.
   Основные стратегии руководства по отношению к организации работы сотрудников: 1) упрощение работы. Руководитель разбивает работу на элементарные операции. Примером упрощения работы может быть работа на конвейере, когда каждый работник выполняет постоянно повторяющиеся операции. Мыслительные и творческие процессы сводятся к минимуму, что экономит усилия работников. Положительные стороны упрощения работы:
   а) сотрудников легко обучить простым операциям;
   б) экономия на заработной плате, так как, как правило, такой механический труд оплачивается ниже, чем мыслительный;
   в) повторяющиеся операции позволяют снизить риск ошибок в работе, к таким заданиям гораздо легче адаптировать нового сотрудника.
   Отрицательные стороны упрощения работы:
   а) при выполнении однотипных операций работник не видит их результат, что может значительно снизить его мотивацию;
   б) кругозор, профессиональные навыки работника значительно снижаются, если не давать ему хотя бы изредка проявлять свои творческие и мыслительные способности;
   2) ротация, или перемещение по должностям. Смысл этого вида структурирования работы состоит в том, что работник время от времени выполняет обязанности других работников. Например, работник склада принимает решение по оформлению упаковки, а работник, занимающийся оформлением и заполнением документации, на некоторое время наделяется полномочиями общения с клиентами и заключения с ними сделок. Это делается для расширения знания и опыта работы сотрудника в различных областях, что повышает его общую компетенцию;
   3) расширение работы. Смысл почти такой же, как и при ротации, только перемещение работника по должностям и наделение его новыми, несвойственными для него полномочиями происходят не в качестве разового мероприятия, а на постоянной основе. Однако расширение труда больше подходит для групп, команд. Когда перед рабочей группой ставятся задания, работники самостоятельно выполняют его, находя необходимые ресурсы, распределяя полномочия. Работники могут выполнять в пределах своей группы разные задания, совмещать свою обычную деятельность с новыми задачами. Это один из самых эффективных способов конструирования работы сотрудников, заключающийся в предоставлении работнику большей свободы.

30. ТЕОРИЯ ГРУПП. ЛИЧНОСТЬ И ГРУППА. РОЛИ В ГРУППЕ

   Группой принято называть объединение нескольких человек, которые взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Любая группа должна быть взаимосвязанной, т. е. ее члены должны быть объединены общими целями, а также нормами и правилами. При этом если речь идет о формальной группе, то нормы и правила будут установлены начальством извне, если это стихийно образовавшаяся, неформальная группа, то нормы и правила рабочие формируют для себя сами. Каждая группа должна быть управляемой, для этого руководитель должен назначить лидера группы, который будет заниматься координацией групповой работы.
   В организации работник рано или поздно вступает в определенную группу. Влияние группы на человека огромно. Это может быть позитивное влияние:
   1) группа помогает человеку формировать свои взгляды;
   2) при выполнении общих задач группа помогает работнику в выполнении этих задач;
   3) в группе человек находит близких себе по духу, могут завязаться дружба и отношения, основанные на взаимопомощи и поддержке.
   Однако группа также может отрицательно влиять на работника:
   1) при работе в группе человек может потерять свою индивидуальность, подчинив свои идеи и мысли групповым идеям и убеждениям;
   2) иногда вместо дружбы человек приобретает в группе конфликт, тогда работа выполняется медленнее и менее продуктивно, чем в дружных группах.
   Однако, несмотря на отрицательные аспекты, люди все же стремятся объединяться в группы. На это есть несколько причин:
   1) каждый человек хочет быть причастен к обществу;
   2) человек чувствует себя в безопасности, когда он принадлежит какой-то группе, так как группа обладает большей силой, чем один человек;
   3) человеку необходимо делиться чувствами и переживаниями. В группе появляется возможность общаться более тесно и доверительно;
   4) каждый человек хочет развиваться. В группе работники получают возможность обмениваться своим опытом и знаниями.
   В группе, как и в организации, существуют свои роли, которые устанавливаются как самими работниками, так и извне. Часто роли распределяются начальством на основе тех функций, которые должен выполнять работник в группе. Однако еще чаще роли закрепляются за каждым человеком в зависимости от того, каким он видится в глазах окружающих. Можно привести условную классификацию ролей в группе:
   1) руководитель группы;
   2) заместитель руководителя группы;
   3) сторонники руководителя;
   4) оппозиция руководителя.
   На основе поведения в группе могут выделяться такие роли, как шут, козел отпущения, сопереживающий, побуждающий и т. д.
   Часто в организации может проходить так называемый конфликт ролей, когда человеку приписывают не одну роль, а несколько.

31. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ГРУПП

   Группы, подобно всем системам, зарождаются, развиваются, функционируют и умирают. Таким образом, любая группа проходит все стадии жизненного цикла. В теории групп выделяют пять основных стадий развития группы:
   1) стадия зарождения группы. В этот момент люди объединяются в группы. С этого момента группа становится одним целым. Отношения участников группы отличаются динамичностью, а сам процесс ее развития – динамикой групп. В самом начале работы группы ее члены еще плохо знают друг друга, однако уже появляется чувство общности между ними. «Я» отдельного человека превращается в групповое «мы». Знания о целях, обязанностях группы, а также об отношениях ее членов между собой. Лидера еще нет, потому что он не успел утвердиться, и участники группы еще плохо знают характер каждого из членов группы;
   2) стадия группового конфликта (стадия бурления, или стадия бури и штормов). На этом этапе происходит определение и распределение ролей между социальными группами. Роли воспринимаются участниками с большей или меньшей охотой. Если самооценка человека не совпадает с той ролью, которую группа определила для него, происходит конфликт группы и человека. Возможны также серьезные межличностные конфликты. На этой стадии некоторые члены могут покинуть группу, или, наоборот, закрепить свое положение в ней. Эта стадия характеризуется активной борьбой за лидерство, участники отстаивают свое положение в группе. На этом этапе также формируются нормы и правила, как формальные, так и неформальные. По завершении этой стадии в группе уже формируется вполне ясная иерархия, определены роли и положения каждого участника группы;
   3) стадия нормирования ролей. Нормы и правила, сформировавшиеся на предыдущей стадии, принимаются, устанавливаются участниками группы. Отношения участников группы становятся более прочными, у группы появляются общие групповые ценности, нормы и правила. Человек может гордиться, что он член группы, и часто выполняет неформальные нормы и правила, установившиеся в коллективе, чтобы быть более причастным к нему. Группа чувствует себя сплоченной, появляется чувство групповой принадлежности;
   4) стадия действия. Теперь, когда конфликты! преодолены, группа может приступить к выполнению целевых заданий. Члены группы настроены на общую цель, чувствуют ответственность за работу всей группы. Чем больше на этой стадии будет проявляться групповая сплоченность, тем больше будет эффективность работы группы. Эта стадия, как правило, основная и олицетворяет собой то, ради чего первоначально была создана группа;
   5) стадия распада. Эта стадия является заключительной. На этой стадии члены расформированной группы часто становятся членами других, новых или уже существующих групп.

32. КОМАНДА. ТИПЫ КОМАНД. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ В КОМАНДАХ

   Команда – это идеальное состояние группы. Когда члены группы работают эффективно, чувствуют себя одним целым и гордятся, что они объединены одной целью, говорят, что это уже не просто группа, а команда. Команда отличается от группы и степенью сплоченности работников, и эффективностью труда и общностью интересов. Можно привести ряд признаков, отличающих команду от группы работников:
   1) в команде существуют как формальные, так и неформальные связи, причем эти связи не порождают конфликтов, а укрепляют взаимосвязь и сплоченность команды;
   2) в команде личные потребности и ценности отдельного работника совпадают с потребностями и ценностями группы;
   3) успехи команды объясняются огромной общностью и сплоченностью команды, а не внешним воздействием руководства;
   4) общая цель команды воспринимается всеми ее членами как основная и самая главная;
   5) в команде проявляются такие человеческие качества, как взаимодоверие, сопереживание, слаженность в работе и др. Существуют определенные типы команд:
   1) команды управленцев. До процесса глобализации бизнеса управление организации осуществлялось не очень слаженно. Постоянные конфликты между отделом планирования закупок и транспортным цехом, производственным отделом и отделом маркетинга тормозили деятельность организации. Каждый функциональный руководитель преследовал свои собственные цели. Например, на основании анализа рынка маркетологи компании приходили к решению разрабатывать и выпу-скать определенный вид продукции, на что начальник производственного отдела утверждал, что производственные мощности предприятия не позволяют организации выйти на новый вид продукта. Управленческий тип команд подразумевает взаимодействие руководителей всех уровней предприятия, направленное на достижение общей цели предприятия, возможно, в ущерб конкретным подразделениям. Такое взаимодействие подразумевает четкую слаженность в работе и скоординированность, направленные на улучшение положения организации на рынке;
   2) производственные команды. Такие команды формируются на предприятиях с целью повышения эффективности работы в производственных цехах. На выполнение производственных заданий отбираются необходимые специалисты (в том числе контролеры, операторы станков). Такие команды позволяют сократить объем контроля за процессом производства со стороны высшего руководства. Так как ответственность назначается не за мелкие операции на производстве, а за весь процесс в целом (либо за производство определенной детали или продукта), то работники совместно несут за это ответственность;
   3) специальные команды. Такие команды собирают для быстрого решения какой-либо нестандартной проблемы.

33. ОПАСНОСТЬ ПРОЯВЛЕНИЯ ГРУППОВОГО МЫШЛЕНИЯ

   Часто при достаточно большом времени функционирования группы может возникнуть групповое мышление. Это явление по своей сути является опасным не только для работы данной группы, но также и для всей организации. Групповым мышлением принято считать процесс, когда отдельные индивиды изменяют свою точку зрения под воздействием мышления группы. Таким образом, вся команда будет склоняться к одному решению (по своим субъективным причинам). Существует ряд причин, по которым люди подвержены групповому мышлению:
   1) прямое давление со стороны большинства на лица, мнение которых отличается от мнения этого большинства;
   2) стремление поддержать авторитетную личность или лидера группы. Члены группы хотят показать авторитету, что они полностью согласны с его мнением, в то время как авторитет может не иметь ни достаточной информации, ни сообразительности для принятия правильного рационального решения. В этом случае группа слепо верит своему авторитету, слушается его во всем;
   3) консервативное мышление. Иногда все члены группы просто не могут по-новому взглянуть на проблемы в организации и, находя поддержку у членов этой же группы, уверены в своей правоте еще больше;
   4) иллюзия уверенности. Если в прошлом группа прошла через кризисы и смогла выжить, а тем более показала при этом неплохие результаты, ее члены становятся уверенными в том, что их сила – в их связи. Таким образом, они думают, что, разделяясь во мнении, они теряют свою сплоченность, и отгоняют все «неправильные» мысли от себя. Групповое мышление мешает членам группы и всей организации двигаться дальше. Творческие люди, способные находить нестандартные решения проблемам, просто не могут, а со временем и не хотят делиться своим мнением. Однако в настоящее время рынок очень динамичен, и именно креативное мышление должно преобладать над закоснелыми, консервативными взглядами. Для того чтобы организация не столкнулась с такой проблемой, как групповое мышление, необходимо следовать некоторым правилам:
   1) при формировании группы включите в ее состав критика. Это могут быть критик-специалист или человек, который сам по себе не принимает мнение большинства, пока он не убедится, что оно самое оптимальное из возможных;
   2) при формировании взгляда на определенную проблему руководитель должен в самую последнюю очередь высказывать свое мнение, чтобы не спровоцировать мнения других членов коллектива;
   3) поощряйте новые, нестандартные точки зрения в группах;
   4) если группа приходит к одному и тому же решению, однако руководитель сомневается, не является ли оно результатом группового мышления, необходимо попросить одного из работников найти как можно больше отрицательных последствий данного решения и прилюдно рассказать о них.

34. ДЕВИАНТНОЕ ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ. «ЯСТРЕБЫ» И «ОСЛЫ». «ВОЛЧЬИ СТАИ» И «СТЕРВЯТНИКИ»

   Организациям, как и любой социальной системе, свойственно проявление группового поведения. Отклонение, или девиация, часто становится именно групповым явлением по раз-личным причинам. Это могут быть недовольство условиями работы либо групповой сговор против несправедливого начальника. Существует определенная классификация участников группового девиант-ного поведения в организации. Эта классификация основана на двух подходах к организации де-виантных групп в фирме. Первый подход учитывает фактор вовлеченности человека в группу, проявляющую отклоняющееся поведение. На основе этого подхода выделяют типы «ястребы» и «стервятники».
   «Ястребы» обладают меньшей вовлеченностью в группу. Это активные, независимые от мнений других лиц люди. Они обладают инновационным мышлением, любят творческую работу. В роли девианта эти люди способны лишь на мелкое мошенничество, но лишь если это мошенничество действительно необходимо им. Они способны на мелкие обманы начальства. Групповые нормы для них малоценны. Если они недовольны чем-либо в организации, они могут без объяснений покинуть ее. Однако такие люди важны в организации, так как, не способные на крупное предательство, они все же несут в организации положительную энергию действия. «Стервятники» отличаются большей вовлеченностью в групповую девиацию, если таковая происходит в организации. Примером может стать сговор работников – торговых представителей одного предприятия. У каждого работника при этом остаются собственные правила и нормы поведения, при этом они все зависят в своей деятельности от политики (заказов) головного офиса.
   Второй подход предполагает разделение участников девиантного поведения в группе на «ослов» и «волчьи стаи». Этот подход оценивает степень самоорганизованности членов группы при осуществлении девиантного поведения, т. е. насколько частники могут действовать самостоятельно и насколько они нуждаются во внешнем управлении и введении в их деятельность четких правил, норм и процедур. «Ослы» отличаются сильными жесткими правилами, ограничивающими свободу работников. При этом само руководство стремится ограничить общение таких работников между собой. Работники при этом ощущают излишний контроль и недостаток общения, тем самым происходит подсознательное желание вырваться из-под опеки начальства. Это могут быть сговоры различных кассиров, работающих на одном пункте обслуживания. «Волчьи стаи» представляют собой хорошо организованные бандитские группировки со своими гласными и негласными правилами, своими законами и порядками и чувством групповой принадлежности.

35. ОБЩИЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

   Для того чтобы групповая деятельность была эффективной, нужно прежде всего соблюдать ряд правил:
   1) старайтесь, чтобы все без исключения члены группы чувствовали удовлетворенность от работы в ней. Это может быть не только материальная мотивация, но и достаточно тонкие стимулы, такие как климат в коллективе, личные отношения с работниками и т. д.;
   2) обеспечьте высокий уровень выполнения заданий в группе. Для этого необходимо наделить группу всеми необходимыми ресурсами, в том числе информацией, технологией, техникой, необходимыми материалами и т. д.;
   3) при формировании группы учтите, что оптимальный размер группы должен быть 5–9 человек;
   4) назначьте лидера группы на основе не только профессиональных навыков, но и человеческих качеств. Этот человек должен быть доброжелательным, легко входящим в контакт, вызывающим уважения и доверие подчиненных;
   5) для того чтобы каждый работник чувствовал свой вклад в работу оцененным, не оценивайте работы группы в целом, а выясняйте, кто и сколько сделал для того, чтобы был достигнут конечный результат;
   6) если для работы требуется большая группа (более 9 человек), нужно по возможности разбить ее на подгруппы для повышения сплоченности группы;
   7) определите для группы общие цели и взгляды. Трудясь на благо одной цели, группа будет чувствовать сплоченность и общую целенаправленность;
   8) при формировании группы учитывайте возраст ее членов. Чем больше будет людей в пределах одного отрезка возраста, тем больше вероятность того, что у работников будут совпадать интересы и появятся неформальные связи и дружба;
   9) при формировании группы необходимо учитывать гомогенность группы. О группе говорят, что она гомогенна, если в ее состав входят люди одного пола, возраста и приблизительно с одинаковыми профессиональными качествами. Гетерогенная группа отличается, напротив, людьми, различными как по полу, так и по возрасту, образованию, интересам, профессиональным качествам. Считается, что гетерогенная группа работает эффективнее, так как одни ее работники дополняют других, однако в них больше конфликтов, особенно на стадии бурления, когда распределяются роли и иерархия в группе;
   10) давайте группе поочередно творческие и рутинные задачи;
   11) постоянно следите за межличностными отношениями в группе. Иногда скрытый конфликт между членами группы очень тормозит ее деятельность;
   12) распределяйте ресурсы между всеми группами одинаково, в зависимости от необходимости. Не выделяйте одну из групп в «любимчики», относитесь к группам справедливо и вознаграждайте различные группы на предприятии в соответствии с их достижениями.

36. СОВМЕСТНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

   В любой организации неизбежны конфликты. Самым простым и эффективным способом является их совместное решение:
   1) установите причину проблемы с оппонентом, проанализируйте положение дел;
   2) установите дружную теплую обстановку. Не кричите, выслушайте партнера и приведите свои аргументы;
   3) установите индивидуальную и общую цель решения проблемы. Пусть каждый из вас выскажет свое мнение по поводу того, что его не устраивает в текущем положении дел, а затем определите, есть ли цель, которая заинтересовывает вас обоих в разрешении возникшего конфликта;
   4) оценивайте человека не по его прошлым поступкам, а по его аргументам;
   5) предложите свой вариант решения, обратите внимание оппонента на его положительные стороны, но не настаивайте.
   Если речь идет о совместном решении проблем между руководителем и работником, можно использовать один из следующих методов: 1) метод «мозгового штурма». Если существует проблема и необходимость ее решить, найдя новые варианты решений, нужно воспользоваться этим методом. Руководитель собирает работников, чье мнение для него является важным, и определяет проблему. Далее по очереди каждый из работников начинает высказывать свое видение проблемы и способы ее решения. При этом руководитель выслушивает и записывает все предложения, даже самые немыслимые. После того как все сотрудники высказались (возможно, даже не 1 раз), руководитель либо обсуждает лучшие идеи с самими сотрудниками, либо самостоятельно выбирает оптимальное решение, либо обращается за помощью к специалистам с целью выбора оптимального решения проблемы;
   2) «адвокат дьявола». Этот метод противоположен вышеописанному методу решения проблем совместно с сотрудниками. Здесь после высказывания всех идей и предложений один из работников, назначенный для этих целей руководством, начинает критиковать идеи, приводя разумные аргументы в пользу того, что эти идеи не являются оптимальными для предприятия. Конечно, эти убеждения должны быть рациональными. Если ни одно такое убеждение против высказанного варианта решения не будет найдено, можно считать, что это решение и есть оптимальное;
   3) метод номинальных групп. После того как на собрании руководитель объяснил проблему, каждый по очереди высказывает свой вариант решения проблемы. Все предложения записываются на карточку, после чего каждый из работников оценивает по балльной системе все без исключения предложения. Можно пустить по кругу карточку со списком всех предложений и дождаться, пока будут выставлены баллы всеми присутствующими. После этого выбирается предложение, набравшее максимальное количество баллов.

37. МЕТОДЫ И ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ

   Для того чтобы компания всегда могла быть в курсе событий, конкурировать на рынке, необходимо знать определенную информацию о фирмах, с которыми организация так или иначе сталкивается в процессе своей деятельности. Чаще всего ценность представляют данные о конкурентах. Проанализировав положение конкурентов на рынке, можно либо применить эти знания на своей фирме, либо, наоборот, избежать ошибок, проследив их неудачный опыт. Конкурентами могут быть просто организации поставщиков, посредников, информацию о которых вам нужно знать для принятия верных тактических и стратегических решений.
   Осуществлять сбор информации об интересующей фирме можно двумя методами:
   1) нелегальным. Здесь идет речь о промышленном шпионаже, который подразумевает использование актов незаконного получения информации путем кражи документации, подкупа сотрудников организации, данные о которой необходимо получить. Такие нарушения закона не только наказываются административными пресечениями, но также способствуют потере имиджа компании и доверия со стороны потребителей. Поэтому этот метод является нежелательным для любого рода организаций;
   2) легальным. Этот метод предполагает осуществление в организации так называемой корпоративной разведки. Для осуществления сбора информации на предприятии может даже функционировать отдельная служба – служба разведки. Работники этой службы собирают информацию из различных доступных источников. Это могут быть:
   а) первичные источники. Работники компании получают данные непосредственно у исследуемой организации (это информация, полученная при беседе с руководством компании, изучение документации и др.);
   б) вторичные источники. Это информация о компании, находящаяся в свободном доступе: различные статьи, публикации об организации, посещение выставок, семинаров, пресс-конференций, в которых принимает участие интересующая организация. Сведения о компаниях можно получить у различных информационных агентств, а также при анализе торговых регистров, прайс-листов организации. Основным вторичным источником информации в последнее время стал Интернет.
   Как правило, первичные источники всегда объективнее и точнее, нежели вторичные. Однако на их получение уходит больше средств и времени. На основании всех полученных сведений составляется отчет по конкретной организации. В досье входят заполненная анкета изучаемой организации и рекомендации по использованию данных сведений. В анкете указываются основные данные о фирме, начиная с года ее выхода на рынок и заканчивая ее деловыми контактами и наличием судебных исков по данной организации.

38. АНАЛИЗ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ. АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

   Любая организация образовывается не стихийно, а вполне обдуманно, с определенными целями. Миссия представляет собой формулировку основных ценностей предприятия, видение своей роли для общества, наиболее общие перспективы ее деятельности. Значение миссии огромно для организации, на ее основе руководители всех уровней предприятия определяют для себя стратегические цели и планы и уже на их основе детализируют действия, необходимые для достижения основной цели.
   По миссии организации к ней формируют определенное отношение ее клиенты, работники, инвесторы, а также акционеры. Миссия организации является основным маяком деятельности предприятия. При анализе миссии организации необходимо учитывать, что она должна содержать:
   1) направление деятельности организации (какие продукты и услуги она предоставляет, каким клиентам предлагает эти услуги и т. д.);
   2) внешнее окружение компании;
   3) внутреннюю культуру организации (какого типа работники работают на предприятии, какова философия компании).
   Многие руководители недооценивают роль миссии в последующей деятельности организации. Многие из них считают, что основная миссия – это цель организации, а целью организации, по их мнению, является получение прибыли. Однако миссия описывает ценности и ориентиры предприятия, делая основной упор не на внутреннюю проблему, а на удовлетворение потребностей окружающей среды. Миссии – это социальная роль организации на данном рынке.
   На основе миссии организации формируются ее цели. Цели могут быть долгосрочными (стратегическими), среднесрочными (тактическими) или краткосрочными (оперативными). Вне зависимости от того, какую цель мы устанавливаем, необходимо, чтобы каждая цель соответствовала таким требованиям, как:
   1) измеримость. Это основное требование к целям. Для того чтобы можно было следить за тем, насколько выполнены цели, существует понятие измеримости целей. Когда цель задана качественно (выпустить хорошую продукцию), невозможно достичь этой цели на практике, потому что для одного человека хорошая продукция означает высокое качество, а для других – приемлемую цену;
   2) ориентация во времени. Каждая цель должна быть задана в определенных временных рамках. Например, выпустить продукцию с долей брака менее 20 % в течение года;
   3) достижимость целей. Если поставить цель перед работниками организации, заранее зная, что ее будет невозможно достичь, руководители теряют не только временные и материальные ресурсы, но и нервы сотрудников, переживающих за то, что цели не были достигнуты. Помимо прочего, это снижает заинтересованность людей в труде.

39. АНАЛИЗ ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО. ФОРМУЛИРОВКА ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО

   Любая организация должна постоянно заботиться о своем будущем. Прогнозирование будущего, или форсайт, используется на современных предприятиях все чаще. Для осуществления форсайта необходимо определить следующие вещи:
   1) изучить историю организации, определить факторы ее успеха в историческом аспекте, выявить, что в процессе управления организации приносит ее деятельности успех и каких ошибок следовало бы избежать в будущем;
   2) наметить ожидаемый и оптимальный план развития организации в будущем, какие количественные и качественные характеристики должны соответствовать организации через 1 месяц, 1 год, 5 лет и т. д. (Временные рамки выбираются исходя из особенностей организации и ее развития.);
   3) определить, какие стратегические, тактические и оперативные цели должны быть достигнуты в заданные промежутки времени. Образ будущего должен вызывать у заинтересованных в деятельности организации групп положительное отношение и ожидание этого будущего. Причем в видении будущего предприятия должны быть по возможности учтены интересы каждой из этих групп. Формулирование видения будущего. Недостаточно проанализировать состояние организации и ее развитие и просто определить необходимые цели. Важно проинформировать об этом каждого работника (вплоть до уборщицы), чтобы каждый работник был в курсе того направления, по которому движется организация.
   Для формулирования видения будущего руководители организации должны учесть:
   а) традиции и ценности организации;
   б) традиции и ценности работников.
   По сути, видение будущего может содержать одну фразу, но это также могут быть и какие-либо рассказы, сказки, которые легко запоминаются и вызывают у работников неподдельное уважение и стремление к успеху совместно с предприятием. Для того чтобы видение будущего было с воодушевлением воспринято работниками, клиентами, другими заинтересованными людьми, важно использовать не только точные термины, вселяющие уверенность и стабильность, но также и метафоры, прилагательные и выразительные словосочетания, вселяющие во всех, для кого предназначается эта формулировка, восторженность и радость. Важно также осуществлять обратную связь после оглашения руководством предприятия концепции видения будущего. Это необходимо, поскольку, если работник не увидит в концепции будущего развития удовлетворения своих потребностей или ему будет непонятна эта формулировка, дальнейшая его работа на данном предприятии будет менее эффективной, если он вообще не захочет уйти с нее. Таким образом, важно заинтересовать работников либо посредством личного интервью, либо посредством других способов связи.

40. АНАЛИЗ ФИЛОСОФИИ И ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОЗИЦИИ ПЕРСОНАЛА

   Философия управления работниками (персоналом) организации представляет собой совокупность принципов и ценностей, которыми начальство руководствуется при управлении работниками и принятии управленческих решений в области управления персонала.
   Философия должна состоять из одной или нескольких фраз и отражать сущность политики руководства по отношению к персоналу четко и понятно. Однако на практике часто философия компании не соблюдается, а сохраняется лишь формально. Еще одним отрицательным моментом является то, что руководитель, часто будучи отделен от подчиненных (филиальная сеть), не может оценивать выполнение принципов философии компании в подразделениях. На деле получается, что в главной организации (головной) принципы и ценности, заложенные в формулировку философии, стараются соблюдаться и контролироваться со стороны высшего руководства, однако в филиалах образуется своя, возможно, даже противоположная главной философия. Например, в главной организации философия отношения к сотрудникам будет выражена как стремление к развитию и совершенствованию работников, формирование у них новых взглядов и творческого мышления. Однако в филиале философия может быть выражена как сохранение традиций и традиционных взглядов у работников. В том случае, если менталитет работников филиала будет подходить выбранной философии, то, возможно, это не навредит общему направлению развития организации. Однако, если такая разрозненность будет наблюдаться в рамках одного предприятия (не разделенного на филиалы), такая разрозненность будет не только сбивать с толку службу управления персонала, но и вызывать смятение и непонимание у работников. Основные принципы, заложенные в философию управления персоналом и позиции руководства по отношению персоналу, должны на современном этапе развития общества включать следующие моменты:
   1) учет при распределении рабочих заданий не только профессиональных знаний, опыта и мастерства, но также и личных качеств, особенностей характера, менталитета, а также положения дел в семье на данный момент;
   2) подход к работнику не как к винтику в производственном механизме, а как к личности со своими потребностями и желаниями;
   3) акцент на развитии личных и деловых качеств у работника, повышении его удовлетворенности работой;
   4) учет всех требований законодательства, относящихся к области управления персоналом;
   5) справедливое вознаграждение в соответствии с выполненной работой;
   6) развитие у работников чувства преданности к организации, ее целям и принципам работы;
   7) забота о здоровье, психологическом состоянии работников.
   Каждый работник должен быть информирован о философии, которой придерживается руководство компании по отношению к персоналу.

41. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

   Существует достаточно большое количество организационно-правовых форм организации. Наиболее распространенными в настоящее время являются следующие.
   1. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – каждый участник общества вкладывает в уставный капитал средства. В случае банкротства организации он несет ответственность только в пределах своих вкладов. Это один из основных плюсов этой организационно-правовой формы организации. При этом органом управления организации является собрание вкладчиков. Полномочия данного органа – распределение полученной прибыли, решение о ликвидации, реорганизации (слиянии, поглощении, отторжения части предприятия). Компетенция высшего органа управления – изменение установленного размера уставного капитала.
   2. Акционерное общество (АО). Уставный капитал разделен на акции, принадлежащие акционерам. В случае банкротства акционеры несут ответственность в пределах стоимости их акций. Законодательством определен минимальный размер уставного капитала. Для открытых акционерных обществ эта сумма должна быть не менее 1000 МРОТ (минимальный размер оплаты труда), для закрытых нижняя граница уставного капитал – 100 МРОТ. При регистрации у организации должно быть не менее 50 % уставного капитала, остальную сумму акционеры должны донести в уставный капитал не позднее чем через год после регистрации АО. Акционерное общество открытого типа может свободно продавать свои акции всем желающим, однако только после полной оплаты уставного капитала.
   Число акционеров в обществе такого типа не ограничено. Акционерное общество открытого типа обязано ежегодно опубликовывать финансовую отчетность (годовой отчет, бухгалтерский баланс и т. д.) для возможности анализа состояния общества потенциальными и существующими акционерами.
   Акции акционерного общества закрытого типа распределяются лишь среди учредителей и заранее указанного круга людей. Количество участников акционерного общества допускается до 50 человек. Законом не запрещено преобразование закрытого общества в открытое, и наоборот. Это не рассматривается как изменение организационно-правовой формы.
   3. Полное товарищество – это объединение лиц (двух или более), участники которого занимаются предпринимательской деятельностью от имени данного товарищества. Вкладчики солидарно несут дополнительную ответственность всем своим имуществом по возникающим обязательствам товарищества. Однако если имущества товарищества недостаточно для погашения долгов, то вкладчики отвечают принадлежащим им лично имуществом. Человек может быть участником только одного полного товарищества. Количество участников не ограничено.

42. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

   Социальное партнерство представляет собой метод разрешения социальных противоречий в обществе, организации, малых и средних группах.
   Говоря о социальном партнерстве в пределах одной организации, можно сказать, что это процесс урегулирования и поддержания толерантного (терпимого) отношения различных групп (групп по интересам, целевых рабочих групп, функциональных групп) по отношению друг к другу.
   Конфликты между группами в организации могут быть вызваны различными причинам. Это и ограниченность ресурсов, когда каждая группа борется за то, чтобы они достались ей, и разные направления деятельности (отдел маркетинга заинтересован в рекламе, однако бухгалтерия не выдает средств на ее осуществление), и др. Цель социального партнерства – максимально снизить уровень конфликтности социальных и других групп между собой и направить их внимание на достижение не целей группы, а целей всей организации в целом. Необходимо также смириться с тем, что эти конфликты неизбежны. Однако настоящий руководитель должен уметь управлять конфликтами таким образом, чтобы это не вышло за рамки поведения и ни в коем случае не снизило результаты деятельности фирмы.
   Социально-психологический климат в коллективе – это неотъемлемое условие успешного функционирования фирмы на рынке. Так как именно человек является основой всей деятельности организации, о нем необходимо заботиться в первую очередь. В компании с плохим социально-психологическим климатом в коллективе вряд ли надолго задержится работник, какая бы заработная плата ни была ему назначена. Руководители, не заботящиеся о моральном климате, теряют много времени, ища истоки проблем в технологии производства, снабжении. Стоит обратить внимание на отношения работников в коллективе, и можно сразу сделать вывод о влиянии на результаты работы организации. Таким образом, можно говорить о неблагоприятном моральном климате в том случае, если:
   1) работники неуважительно относятся друг к другу, распускают неприятные слухи и стараются помешать нормальной работе других людей; распространены равнодушие, агрессия, хамство;
   2) имеются агрессивное отношение к новеньким работникам, нежелание впустить их в свой круг;
   3) отмечается большая текучесть кадров при наличии всех благоприятных условий работы в данном коллективе;
   4) члены группы не хотят трудиться и избегают как саму работу, так и ответственность за нее всеми возможными путями. Распространен принцип «Поскорее выполнить и уйти домой»;
   5) преобладает нетворческое отношение к работе;
   6) результаты групповой деятельности снижаются, работники не могут объяснить, в чем конкретная проблема.

43. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

   Любой руководитель должен заботиться о качестве трудовой жизни своего работника. Качество трудовой жизни конкретного работника зависит от разного рода факторов. Можно выделить следующие факторы:
   1) удовлетворенность работника предоставляемыми ему поощрениями, мотивационными механизмами. Следует отметить, что речь идет не только о материальных поощрениях. Некоторые работники отмечают, например, что на качество их трудовой жизни влияют в основном такие виды нематериального стимулирования, как моральный климат в коллективе, признание коллегами заслуг, уважение начальства и т. д.;
   2) чувство удовлетворения от работы. Это, пожалуй, одно из основных условий, обеспечивающих высокое качество трудовой жизни. Если человек не получает удовлетворенности от проделываемой работы, вполне вероятно, что это не только скажется на его самочувствии, но и в значительной мере снизит производительность его труда;
   3) моральный климат в коллективе и теплые отношения с руководством;
   4) гигиенические факторы (по определение Герц-берга). Это такие факторы, наличие в процессе работы которых работник считает необходимым. Это приемлемый уровень шума в офисе, освещенность, заработная плата, т. е. все факторы, позволяющие работнику нормально выполнять свои трудовые функции;
   5) повышение по карьерной лестнице. Имея возможность получать повышение, работник
   больше стремится к эффективному выполнению трудовых заданий, а с получением этого повышения значительно повышается удовлетворенность от проделанной работы. Повышение играет роль мощного мотивационного механизма.
   Качество трудовой жизни работника выступает критерием успешной работы организации, поскольку утверждение о том, что работник – это всего лишь винтик в механизме организации, ушло в прошлое. Сейчас работник воспринимается ведущими организациями как основной и самый ценный капитал предприятия. Именно поэтому необходимо постоянно проводить мониторинг качества трудовой жизни. Для его определения можно использовать индивидуальные интервью с работниками, выяснять их отношение к выполняемой работе, их предложения и претензии.
   Для повышения качества трудовой жизни важно не только следить за выполнением рабочих операций в срок, но также обеспечивать эффективные коммуникации между работником и менеджером. Важно справедливо распределять заработную плату работника в зависимости от результатов, которых ему удалось добиться.
   Таким образом, на качество трудовой жизни влияют не только физические составляющие (организация рабочего места, оснащение необходимыми ресурсами), но также и психологическая удовлетворенность.

44. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

   Каждая организация при создании выбирает для себя ту структуру, которая ей наиболее удобна и эффективна для достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов структуры управления организацией:
   1) линейная структура. Руководитель имеет непосредственную власть над всеми подчиненными. Осуществляется принцип единоначалия. Таким образом, работник подотчетен только одному начальнику, что помогает избежать конфликта ролей и путаницы в распоряжениях. Этой структурой в основном пользуются небольшие организации (численностью до 30 человек). Ответственность за невыполнение рабочих заданий несет один руководитель. Возможно и несколько руководителей подразделений (функциональные руководители), осуществляющих разные функции. Так, например, у отдела маркетинга будет свой руководитель, у отдела финансов – свой. При этом каждый функциональный руководитель имеет право управлять и давать распоряжения работникам только своего подразделения. Руководитель должен быть хорошо специализирован в производстве, маркетинге, финансах, потому что работа всех отделов держится на нем. Его достоинство – гибкость к любым изменениям во внешней среде, так как руководитель максимально приближен к своим подчиненным и может быстро менять направление работы организации при необходимости;
   2) функциональная структура. Функциональные руководители также подвластны главному руководителю, однако наделены полномочиями влиять на работу подчиненных (исполнителей) других отделов. Эта структура, как и предыдущая, имеет свои достоинства и недостатки. Недостатком является нарушение принципа единоначалия. Так, например, работник может получить разные задания от главного руководителя и руководителя подразделения, в котором он работает;
   3) линейно-функциональная структура, совмещающая в себе преимущества линейной и функциональной структур, избегающая их недостатки;
   4) матричная структура. Работники делятся на определенные проектные группы, выполняющие (единовременно) определенное задание. На каждую группу назначается свой руководитель проекта. Получается, что во время выполнения данного задания подчиненные подвластны как своему руководителю проекта, так и начальнику подразделения, который функционирует на предприятии постоянно;
   5) матрично-штабная структура. В этой структуре одновременно осуществляют управление линейные руководители, руководители проекта, а также координационные руководители и координационные исполнители, которые реализуют деятельность организации как хорошо скоординированную и организованную управляемую систему.

45. ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

   В связи с тем, что организация представляет собой открытую систему, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой, часто появляется необходимость проведения перепроектирования самой организации или ее работы. Перепроектирование требует тщательного планирования и исследовательских работ. Оно может быть вызвано необходимостью повышения эффективности работы, повышения удовлетворенности работников, сокращения финансовых затрат, выхода на новый рынок продукции или другими причинами. Однако, несмотря на многообразие факторов, побуждающих руководителей к перепроектированию, оно должно обладать рядом характеристик, таких как:
   1) определенная измеримая цель. Изначально руководители принимают (самостоятельно или совместно с сотрудниками) решение о необходимости перепроектирования. Определяется цель, которая должна содержать количественное описание желаемых результатов перепроектирования. Например, повысить производительность организации на 52 % в течение 6 месяцев. Это позволит отследить эффективность поведения перепроектирования;
   2) учет влияния перепроектирования на персонал. Невозможно планировать изменения в деятельности организации, не учитывая персонал. Нужно заранее просчитать, какие кадры будут затронуты перепроектированием, понадобится ли нанимать новый персонал или сокращать уже нанятый штат работников. Необходимо учесть все запланированные издержки;
   3) перепроектирование должно быть эффективным. Это означает, что затраты, которые понесет организация на системном уровне, будут меньше, чем полученный результат в денежном выражении;
   4) улучшение положения организации. По окончании проведения перепроектирования организация должна получить определенные выгоды. Это или снижение издержек, или увеличение чистой прибыли за счет повышения производительности. Перепроектирование может быть осуществлено по нескольким направлениям:
   1) изменение в структуре персонала. Возможно, понадобится сокращение значительной доли персонала в соответствии с проведенными изменениями. Могут измениться возраст ухода на пенсию персонала, стратегия набора персонала (если раньше персонал нанимали и обучали, то теперь может проводиться стратегия набора уже обученного персонала, при этом возрастут затраты на отбор именно тех кадров, в которых нуждается организация);
   2) изменения в процессе производства;
   3) изменения в организационной структуре;
   4) изменения в выпускаемом продукте, услуге. Все это, возможно, повлечет сопротивления
   проводимым изменениям, однако цель менеджера заключается в убеждении работников в необходимости проведения преобразования.

46. ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

   Само по себе понятие команды отличается от понятия группы. Команда работает эффективнее, члены ее гордятся пребыванием и работой именно в этой команде, а общая цель работы принимается как основная для каждого отдельного члена команды. Однако, несмотря на то что команда имеет возможность функционировать сама по себе (имеются лидеры внутри, которые могут часто меняться), необходимо все же ответственно подойти к этапу проектирования командной работой. Именно от того, насколько точно и рационально будет спроектирована дальнейшая работа, зависит успех в будущем. Организация состоит из различного рода команд:
   1) целевые команды, создаваемые специально для разового участия в осуществлении какого-либо проекта;
   2) продуктовые команды, осуществляющие процесс производства того или иного продукта. Несмотря на разнообразие видов команд, руководитель должен обеспечить ее работу следующими факторами:
   1) определить первоначальную и последующую цели работы. Если предполагается работа команды более 1 года, нужно разработать тактические и стратегические цели. Если их выполнение не достигается, работа в команде должна быть прекращена;
   2) обеспечить всеми необходимыми ресурсами для выполнения командных заданий. Ресурсы могут быть информационными, материальными, финансовыми;
   3) обеспечить взаимодействие членов команды с другими командами организации. Несмотря на то что команда имеет свою, отдельную от других цель, необходимо, чтобы это взаимодействие было налажено в случае возникновения проблем в работе и возможной ограниченности информации у команд;
   4) обеспечить выработку и принятие командой внутренних норм, правил и процедур;
   5) разработать методику контроля работы команды. В команде можно выделить для этих целей отдельного человека. Определенное время он может докладывать начальству о проделанной работе, ошибках и мерах их исправления;
   6) определить режим работы в группе. График работы одной команды (проектной) может быть отличным от графика работы других.
   При процессе проектирования необходимо уделить внимание двум основным функциональным областям:
   1) производственной области. Если группа выполняет производственные задания, командная работа будет вписываться в работу основного производства всей организации. Нужно посмотреть, какое оборудование необходимо для выполнения командной работы, проверить его исправность и т. д.;
   2) области управления. Как правило, лидеры в команде выбираются самими членами группы, однако они меняются часто.
   Для управления производственной структурой можно выделить формальных руководителей, которые направляли бы процесс работы в группе.

47. РАЗНООБРАЗИЕ ФАКТОРОВ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

   Организационная среда представляет собой совокупность внутренней и внешней среды. Внутреннюю среду руководство организации формирует самостоятельно и может изменять ее в соответствии с изменениями, происходящими во внешней. В зависимости от динамики и сложности этих двух составляющих и формируется поведение организации на рынке. Внешнюю среду можно подразделить на среду прямого и косвенного воздействия.
   В свою очередь, к среде прямого воздействия на организацию относят:
   1) поставщиков организации. Именно от выбранных поставщиков зависит качество выпускаемой продукции. Если поставщиков мало, то предприятие вынуждено изменять цену на выпускаемую продукцию (если стоимость сырья поставщиков будет расти);
   2) законодательство. При изменении законов, касающихся (даже в малой степени) области деятельности организации, предприятие будет подстраиваться под эти законы и пытаться находить альтернативные выходы (при запрете на рекламу увеличится упор на стимулирование сбыта, различные акции мероприятия, не относящиеся к рекламе);
   3) клиентов. Эта группа наибольшим образом влияет на поведение организации в условиях рынка. Именно потребители решают, какой товар, какого качества и по какой цене они будут согласны приобрести у фирмы. Таким образом, клиенты задают организации основную направленность деятельности. Напомним, что основной целью современной развивающейся организации является не выживание на рынке и получение определенной прибыли, а ориентация на требования клиентов и удовлетворение их явных и предполагаемых потребностей. Таким образом, компании, чье поведение изначально ориентировано на потребителя, ждет 100 %-ный успех; 4) конкурентов. Обостряющаяся конкуренция вынуждает организации производить конкурентоспособный товар, находя новые решения и методы производства, для того чтобы занять свое место на рынке.
   К среде косвенного воздействия на организацию относят:
   1) экономическое состояние страны в целом, региона или города;
   2) научно-технические факторы;
   3) социальные и культурные факторы;
   4) политическую стабильность страны в целом, региона или города;
   5) международные факторы.
   К внутренней среде относят:
   1) человеческий капитал организации;
   2) цели организации. При изменении целей организации изменяются направленность ее функционирования, приоритеты и ценности, таким образом, меняется все поведение организации;
   3) структуру организации. В зависимости от изменения структуры организации меняются порядок распределения полномочий и взаимоотношения руководителей с подчиненными;
   4) технологию производства организации;
   5) задачи организации.

48. ПОНЯТИЕ И ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ

   Управление, или менеджмент, имеет не один десяток определений. М. Паркер считает, что эффективное управление заключается в труде и способностях окружающих для достижения собственных целей. Управление – это отдельный вид профессиональной деятельности, который направлен на достижение целей и выполнение задач организации. Управление предполагает эффективное использование имеющихся ресурсов, координацию деятельности в соответствии с изменением условий существования организации.
   Необходимо отметить, что конечный результат управления проявляется не внутри организации и не сразу, а после выхода продукта деятельности на рынок.
   Управление можно также представить как совокупность функций планирования, мотивации, координации и контроля. Основные задачи управления:
   1) производство работ, услуг, продукции с ориентацией на требования клиентов;
   2) эффективное использование кадрового потенциала, обучение, мотивация;
   3) обеспечение прибыльности путем сокращения затрат, повышения конкурентоспособности и других методов.
   Управленец, или менеджер, имеет дело с большим количеством работников, а потому не последними по значимости выступают следующие функции управления:
   1) направить работников на достижение одной общей для всех участников коллектива цели, а также вызвать стремление добиваться ее;
   2) дать возможность сотрудникам осознать свои потребности и предоставить им способы их удовлетворения;
   3) снизить недостатки работников путем упора на их достоинства (с помощью поощрений различного рода).
   Управление имеет несколько аспектов:
   1) социально-психологический. Предполагает, что управленец должен работать с людьми с различными психологическими особенностями. При этом для каждого рабочего необходимо учитывать эти особенности для удовлетворения его потребностей;
   2) экономический. Заключается в том, что каждый руководитель имеет дело с такими экономическими категориями, как заработная плата, управление производственным процессом, координация всех ресурсов;
   3) правовой. Проявляется в том, что как руководители, так и подчиненные имеют свои права и обязанности перед государством. Любое решение начальства может быть обжаловано работниками на более высоком уровне. Управление как отдельная область научных знаний имеет в своей основе определенные законы, основанные на опыте и теоретических разработках исследователей процесса управления. Основными законами управления являются закон о возможности управления всеми системами, закон о единстве анализа и синтеза, закон эффективности управления и др.
   Знание законов управления помогает моделировать поведение руководителя с наибольшей эффективностью.

49. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

   Основоположник классической школы менеджмента Анри Файоль разработал знаменитые четырнадцать принципов управления:
   1) принцип разделения труда. Он заключается в том, чтобы каждый работник исполнял определенный вид деятельности. Это позволит значительно сэкономить растрачиваемые усилия и повысит работу организации в целом. Задача руководителя – правильно распределить работу между подчиненными, максимально учитывая их потребности и нужды в организации;
   2) полномочия и ответственность за них. Невозможно передать полномочия, не передавая ответственности за их выполнение, так же как и ответственность не может возникнуть без полномочий;
   3) дисциплина на рабочем месте. В организации должны выполняться все предписанные нормы, правила и процедуры, а также применяться заранее установленные меры наказания работников;
   4) принцип единоначалия. Это когда отдельный работник получает распоряжения и приказания только от одного руководителя, при этом понижается риск их непонимания;
   5) единство целей и направления. Важно, чтобы коллектив, достигающий одной цели, координировался лишь одним руководителем, общими нормами и технологией работы;
   6) принцип вознаграждения работников. Если работник не будет получать достойное (в том числе по его мнению) вознаграждение, это не только отразится на его психологическом состоянии (неудовлетворение потребностей в справедливой оценке), но и скажется на общих показателях эффективности работы предприятия;
   7) централизация. В зависимости от потребностей и особенностей организации необходимо грамотно определять, где нужна централизация, а где незаменима децентрализация (множество руководителей, принимающих управленческие решения);
   8) скалярная цепь. Это цепочка подчиненных друг другу по должности работников, начиная от высшего уровня и заканчивая исполнителями самого низкого порядка. Необходимо понимать, когда нужно применить принцип единоначалия, а когда его нужно избежать в целях повышения гибкости структуры организации;
   9) справедливость. Руководитель должен справедливо оценивать вклад работников в общую цель организации, однако при необходимости применять меры пресечения в случае нарушения работниками предписанных норм;
   10) порядок. Порядок на рабочем месте – залог эффективной работы;
   11) подчинение индивидуальных интересов общим. Необходимо, чтобы и цели организации, и ее интересы стояли выше, чем индивидуальные желания работников. Только тогда компании удастся добиться поставленных целей;
   12) корпоративный дух;
   13) стабильность кадров. Принцип стремления снизить текучесть кадров на предприятии;
   14) инициатива. В организации необходимо проявлять инициативу не только руководителю, но и подчиненным всех уровней.

50. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

   Методы управления бесчисленны, и каждый руководитель может придумать и внедрить в управление свой собственный метод. Однако, для того чтобы каким-либо образом классифицировать многочисленные методы, принято разделять их на три большие группы:
   1) организационно-распорядительные;
   2) экономические;
   3) психологические.
   К первой группе относят различные письменные и устные приказы, распоряжения. Это могут также быть инструкции, расписания работы, графики производства. Эти методы достаточно эффективны, однако они не учитывают потребностей работников и их особенности. Основа этих метод – приказ.
   Ко второй категории относят использование различных экономических механизмов воздействия на работника. Главный инструмент – это заработная плата, которой можно регулировать мотивацию персонала.
   К третьей группе относят методы психологического воздействия. Это могут быть изменение морального климата в коллективе, похвала, различные виды нематериального вознаграждения.
   С точки зрения характера воздействия предполагается разделение методов управления на прямые и косвенные. Прямые методы предполагают такие механизмы, которые приведут к результату в короткое время (например, приказ на выполнение операции в течение 2 ч). Косвенные методы лишь создают условия для успешного выполнения работы в течение долгого времени. Возможно, руководитель поместит работника в группу работников, схожих с ним по темпераменту, возрасту и т. д. В этом случае работник окажется в близком по духу коллективе, может повысить производительность своего труда. Сравнивая прямые и косвенные методы между собой, можно сказать, что прямые более быстродействующие и незаменимы в случае необходимости получить результат здесь и сейчас. Однако косвенные методы создают благополучную основу не только для осуществления одного (как в прямых методах), но также и в перспективе на неопределенное количество рабочих заданий.
   Можно разделить методы управления по признаку их формальности. Формальные методы – это методы, которые можно прописать в долж-ност-ных инструкциях, письменные разъяснения, распоряжения и др. Неформальные методы включают различного рода беседы с сотрудниками, влияние на производительность путем изменения психологического климата коллектива, нематериального стимулирования и др. Очень часто методы управления соответствуют стилю управления, который выбрал для себя руководитель. Так, руководитель-автократ использует только формальные прямые организационно-распорядительные методы, либерал скорее всего будет использовать неформальные методы, в основном психологические, основанные на доверии и дружеском отношении с подчиненными. Руководитель может сочетать те или иные методы в управлении.

51. МОДЕЛЬ КОНТРОЛЯ НА ОСНОВЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

   Модель контроля на обратной связи – одна из самых эффективных моделей контроля, так как она позволяет руководителю мгновенно узнавать информацию о проделанной работе. Эта модель также применима для проверки степени понятности исполнителями рабочего задания. При отсутствии обратной связи на предприятии руководитель не может адекватно оценивать работу подчиненных. В современных условиях, когда руководитель максимально удален от исполнителя, эта модель незаменима. Обратная связь заключается в ответной реакции получателя информации (работника) об истолковании распоряжения или о результатах проделанной работы. Процесс обратной связи может проходить в различные временные рамки. Если руководитель и подчиненный находятся в пределах одного предприятия, то обратная связь может осуществиться за несколько минут. Если они разделены географически, то процесс обратной связи может занять до недели. Каналы обратной связи также могут быть отличными. Основные из них:
   1) обратная связь по телефону. В этом случае либо руководитель звонит в отдел, от которого необходимо получить обратную связь, либо назначается определенный срок, по истечении которого исполнители самостоятельно звонят руководителю и отчитываются;
   2) обратная связь при личном контакте. В этом случае руководитель назначает определенное время встречи со своими подчиненными для обсуждения возникающих проблем, не допонимания между руководством и подчиненными и других необходимых для разрешения вопросов. Как правило, этот метод получения обратной связи – самый эффективный, поскольку руководитель имеет возможность общаться с подчиненным в режиме реального времени и улаживать вопросы по мере их возникновения; 3) обратная связь с использованием письменной передачи информации, а также информации, передаваемой по электронным средствам связи (таким как телефон, электронная почта и т. д.). Этот метод получения обратной связи занимает большее количество времени, нежели личный контакт, однако в современных условиях развития бизнеса именно этот метод является в основном самым эффективным и доступным. Когда руководители не имеют возможности встретиться с подчиненными (например, пообщаться с работниками филиала, который находится в другом городе), связь при помощи отчетов по электронной почте также дает свои результаты. Неважно, какой метод осуществления обратной связи выберет руководитель, однако он должен систематически контролировать этот процесс. В случае, если руководитель не сможет получать от своих работников необходимую информацию, вряд ли он сможет объективно принимать дальнейшие управленческие решения и рационально управлять организацией.

52. ИЗМЕНЕНИЕ ФИЛОСОФИИ КОНТРОЛЯ

   Руководитель должен постоянно контролировать положение дел в своей организации. Говоря об изменении философии контроля на предприятии вообще, важно отметить, что внимание акцентируется теперь не на конечные результаты труда, а на стадию их разработки. Например, для контроля производства деталей на заводе раньше существовала служба технического контроля, которая уже на выходе детали с конвейера проверяла наличие в ней брака (в этом случае деталь отбраковывалась, часто выкидывалась). Такие затраты были очень большими. Со временем стало очевидно, что чем больше средств вкладывается в планирование и разработку изделия и контроль продукта еще на испытуемом образце, тем меньше средств тратится на последующие жизненные циклы товара. Таким образом было сформулировано правило 10-кратных затрат, согласно которому с переходом на последующий этап жизненного цикла на осуществление корректировки в данном изделии и устранение в нем ошибок уходит в 10 раз больше средств. Таким образом, если на контроле и корректировке на стадии планирования было сэкономлено 100 рублей, то на исправление недостатка в конструкции на этапе производства будет потрачено уже 1000 рублей. Если и в данный момент руководство не исправит ошибки, то на этапе использования изделия потребителем при обнаружении им недостатков производитель понесет затраты в размере 10 000 рублей. Таким образом, к контролю стали подходить не как к завершающему этапу производства, а как к постоянному, непрерывному процессу, охватывающему не только технические характеристики продукта, но и качественные составляющие.
   Контроль делится по времени проведения на:
   1) постоянный (ежедневный, ежечасный и т. д.);
   2) промежуточный (1 раз в месяц, квартал);
   3) регулярный (например, каждую неделю);
   4) периодический (проверка проводится по истечении определенного периода времени). Регулярный контроль требует, как правило, больше средств и усилий, но он является самым эффективным.
   По принципу отбора:
   1) сплошной. Проверяется весь поток изделий или вся группа персонала.
   2) выборочный. По определенному принципу проводится выборка (несколько деталей, несколько работников), по результатам контроля которых судят о состоянии дел всей проверяемой совокупности.
   Процесс контроля:
   1) установление цели контроля, который предполагается провести в ближайшее время;
   2) определение критериев, по которым будет проводиться контрольная оценка;
   3) назначение ответственных за проведение контроля работников;
   4) разработка мотивации к процедуре контроля;
   5) обеспечение необходимыми для проведения контроля ресурсами (документацией, измерительными приборами, трудовыми ресурсами, доступом к информации и т. д.);
   6) проведение контроля.

53. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В СФЕРЕ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ

Контроль качества. На современном этапе развития бизнеса и связанной с этим развитием напряженной конкуренции любая организация должна задумываться о том, каким образом сохранить свое положение на рынке и добиться конкурентоспособности своей продукции. Качество предоставляемой на рынок продукции и услуг выходит на первый план. Для того чтобы потребитель купил продукцию, необходимо, чтобы она была качественная и соответствовала определенным техническим нормам и стандартам. Система стандартов ИСО 9000 (1994 г.) устанавливает общие рекомендации по осуществлению контроля качества производимых слуг или работ. В частности, система стандартов ИСО 14 000 представляет экологические стандарты, ИСО 10.012 обеспечивает качество измерительного оборудования и т. д. Организации для подтверждения качества своей продукции могут использовать также сертификацию – процедуру, посредством которой независимые от организации компании подтверждают соответствие продукции (работ, услуг и т. д.) установленным формам. Сертификация может быть добровольной и обязательной, однако многие компании для повышения имиджа и закрепления своих позиций на рынке часто сами заинтересованы в сертификации. На предприятии используются все новые методы анализа и контроля качества продукции, среди которых такие как FMEA-анализ (или анализ возможных причин и последствий отказов), функционально-стоимостной анализ (ФСА-анализ). Последнее время все больше компаний переходят на такие концепции управления качеством продукции, как концепция бережливого производства, концепция «6 сигм» и др. Суть концепций в том, чтобы при сравнительно небольших затратах на обеспечение и контроль качества продукции (либо бизнес-процессов) повысить и закрепить качество объекта на желаемом уровне.
Финансовый контроль. Одним из современных направлений финансового контроля является управление открытыми бухгалтерскими книгами. Этот метод заключается в том, что все финансовые отчеты и полученные данные финансового анализа свободно представляются для изучения и анализа всем работникам, желающим этого. Для этого руководители могут устраивать специальные собрания, где работники отдела бухгалтерии либо сам руководитель рассказывают или демонстрируют работникам анализы финансового состояния (как то доля прибыли, рентабельность, расходы и поступления в кассу организации). Это нужно для того, чтобы каждый работник знал о положении дел в своей организации и мог видеть причины принятия тех или иных управленческих решений, которые без знания им финансового состояния предприятия могли показаться ему необдуманными, а также смог сам принимать участие в некоторых вопросах финансового контроля и видеть свой вклад в развитие организации.

54. ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА. ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА И РОЛИ

   Принято считать, что если человек ведет за собой группу людей и управляет ими, то этот человек – руководитель или лидер. Однако руководитель может не быть лидером. Руководитель может быть назначен только формально и обладать лишь формальной властью, в то время как лидер может быть признан самими работниками (неформальный лидер). Власть лидера, в отличие от руководителя, может быть как формальной, так и неформальной (власть экспертная, власть референтная, основанная на доверии и добром отношении со стороны работников). В современном мире ощущается острая необходимость именно в руководителях-лидерах, способных эффективно управлять работниками для достижения общих целей. Необходимость лидера в организации обусловлено несколькими причинами:
   1) людям не хватает вдохновения, и часто они мотивированы лишь заработной платой. Лидер, в свою очередь, воспитывает в работниках соревновательный дух и вдохновляет их на результативную работу;
   2) работникам не на кого равняться в коллективе. Руководитель проявляет себя как формальный лидер, дает распоряжения и осуществляет контроль, лидер своим примером показывает приверженность к работе.
   Лидерство нужно завоевать. Существуют два основополагающих аспекта лидерства:
   1) статус по должности;
   2) завоеванный статус.
   Завоеванный статус лидер зарабатывает очень долго. Его намного проще потерять, нежели в течение долгого времени доказывать сотрудникам, что именно этот человек достоин статуса лидера в организации.
   Несколько способов стать лидером в организации:
   1) определите свой собственный стиль управления сотрудниками, а также общения с коллегами и другими руководителями;
   2) постарайтесь, чтобы выбранный вами стиль ни у кого не вызывал раздражения и недовольства. Всем своим видом, общением вы должны производить благоприятное впечатление на всех, с кем бы вы ни общались, будь то самый строгий руководитель или уборщица из цеха;
   3) будьте справедливы;
   4) показывайте подчиненным пример эффективной работы;
   5) проявляйте искреннюю заботу как о производственных результатах труда, так и о личной жизни сотрудников;
   6) необходимо, чтобы работники видели в вас справедливого, честного и беспристрастного руководителя. Стремитесь к этому образу каждый день.
   Лидер играет в организации следующие роли:
   1) управление, распределение и представление работникам информации;
   2) руководитель по должности, авторитет по признанию коллектива;
   3) распределитель ресурсов;
   4) регулировщик конфликтов;
   5) дипломат.
   Авторитет лидера складывается из поведенческих (качества лидера) и ситуационных (то, как лидер ведет себя в различных ситуациях) факторов.

55. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

   Властью считают возможность человека управлять людьми для достижения определенных целей. Власть отличается от лидерства тем, что лидерство – это способность эффективно управлять людьми. Власть может принадлежать как отдельному человеку, так и всему подразделению. В организационном поведении большое внимание уделяется именно личной власти. Личная власть имеет несколько источников.
   1) формальная власть:
   а) законная (легитимная). Эта власть основана на должностных преимуществах. Сотрудники воспринимают эту власть как саму собой разумеющуюся и по своему должностному статусу покоряются ей;
   б) власть наказания. Эта власть дается определенному человеку и сводится к праву наказывать сотрудников, нарушивших условия, нормы и правила работы в данной организации. Наказание может происходить в форме штрафов, увольнений, снижения заработной платы. Зная, что от данного менеджера зависит их дальнейшее пребывание на данной должности, работники вынуждены слушаться. Однако такая власть не является прочной, так как при малейшей возможности сотрудники стремятся отомстить вредному начальнику и сделать ему назло какое-либо нарушение;
   в) власть поощрения. Также сводится к конкретному праву, но только не наказывать, а поощрять. Средствами проявления этой формы власти являются повышения заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, надбавки, премии и другие поощрения;
   г) информационная власть. Если у человека есть полномочия и доступ к определенной информации, которой нет у других, этой человек тоже наделен формальной властью. Работники, не обладающие такой информацией, обращаются за необходимыми данными к представителю этой власти;
   2) неформальная власть:
   а) экспертная власть. Если у работника или менеджера существуют отличные знания в какой-либо области работы организации и он с блеском демонстрирует эти знания окружающим, то работники прислушиваются к его мнению и выполняют его распоряжения и просьбы;
   б) харизматическая власть. Этой властью обладают люди, наделенные харизмой – даром от Бога. Такие люди отличаются от других работников невероятной способностью убеждать и производить на людей положительное впечатление;
   в) референтная власть. Представитель этой власти всегда заботливо и уважительно относится к своим сотрудникам, помогает им в трудных рабочих и даже личных ситуациях. Он всегда доброжелателен, сострадателен. Сотрудники любят такого лидера не за его профессиональные качества, а за личные характеристики.
   Говоря о преимуществах и недостатках той или иной формы власти, можно сказать, что неформальная власть формирует более преданные и доверительные отношения между сотрудниками и руководителями.

56. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТРУДОВОМ ПОТЕНЦИАЛЕ

   Для того чтобы человек мог работать в организации, у него должен быть определенный потенциал. Говоря о трудовом потенциале, необходимо отметить, что эта категория не появляется у человека при рождении. Трудовой потенциал личности состоит из следующих компонентов:
   1) здоровья. Для каждой специализации и профессии необходимы определенные составляющие здоровья. Так, например, у врачей должна быть большая сопротивляемость организма к вирусным инфекциям;
   2) профессионального образования. Каждая организация нуждается в кадрах, чья специализация будет точно подходить под обязанности работника. Редко случается, когда приходит человек без определенных навыков. Однако возможно и переобучение персонала в соответствии с изменившейся спецификой работы;
   3) нравственного капитала. Если человек будет обладать отменным здоровьем и иметь подходящее компании образование, однако будет совершенно некоммуникабельным, он не задержится в коллективе надолго. Для того чтобы эффективно работать, необходимо легко входить в контакт с коллегами, а также проявлять свои положительные человеческие качества. Даже на работе необходимо уметь эффективно разрешать конфликты, проявлять поддержку и заботу о коллегах, находить решения из непростых ситуаций;
   4) творческого капитала. В последнее время от работников все больше требуются способность к нестандартному мышлению, креативность, особенно в таких видах деятельности, как рекламный бизнес, журналистика и т. д. В некоторых профессиях (например, бухгалтер) креативное мышление будет не к месту, однако тот факт, что человек обладает способностью свежего взгляда на мир, значительно увеличивает его шансы при поиске работы. Следует отличать понятия трудового и личностного потенциала человека.
   Личностный потенциал включает в себя компоненты трудового потенциала, однако учитывает также:
   1) способность к лидерству. Это может быть лидерство не только в работе, но также в межличностных отношениях;
   2) способность к групповому взаимодействию. То, как человек взаимодействует с окружающей средой, влияет на его оценку другими людьми. Поэтому способность к групповому взаимодействию необходимо развивать;
   3) потенциал развития. Характеризует степень, в которой человек способен обучаться, воспринимать новое, а также то, с каким желанием он это делает.
   Личностный потенциал можно представить как произведение двух компонентов – интеллектуальных характеристик человека и так называемую динамику личности. При этом к интеллекту будут относиться приобретенные навыки человека (способность анализа, оценки), а к динамике личности – характеристики характера человека (целеустремленность, активность и т. д.).

О.Ю. Грачева Организационное поведение. Шпаргалка