И. В. Васильева
Организационно-психологическая диагностика. Учебное пособие

   © Издательство «ФЛИНТА», 2013
   © И. В. Васильева, 2013

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

   Организационно-психологическая диагностика в профессиональной деятельности психолога, работающего в организации, занимает особое место. С одной стороны, это самый доступный для профессиональной деятельности инструмент, а с другой стороны – это самая опасная область, в которой легко можно увлечься процессом, забывая о главном – «ради чего?».
   Важно не только тестировать персонал, руководителей, клиентов и сделать правильные выводы, но и понимать возможности и ограничения диагностических средств.
   Учебное пособие предназначено для ознакомления со спецификой проведения диагностических процедур в организациях различного профиля и адресуется студентам университетов, обучающимся по специальности «Психология» на дистанционной форме обучения.

Методические материалы

Рабочая программа дисциплины

Пояснительная записка

   Курс «Организационно-психологическая диагностика» рассчитан на студентов, обучающихся по специальности «Психология».
   Цель курса – формирование умений по осуществлению организационно-психологической диагностики в организациях различных типов. Это предполагает решение следующих задач:
   1) ознакомить со спецификой организационно-психологической диагностики;
   2) сформировать представления об основных подходах, направлениях и концепциях организационно-психологической диагностики;
   3) сформировать навыки проведения организационно-психологической диагностики, обработки полученных данных и интерпретации выводов.
   В результате углубленного изучения курса студенты должны знать:
   – теоретические положения организационно-психологической диагностики;
   – основные психодиагностические методы, используемые в организациях разного типа;
   уметь:
   – адекватно определять «мишени» психодиагностического воздействия и выбирать соответствующие методы;
   – проводить организационно-психологическую диагностику, обрабатывать данные и интерпретировать результаты.
   Курс «Организационно-психологическая диагностика» рассчитан на 98 часов, из них 86 часов самостоятельных занятий, из них 10 часов лекционных, 2 часа практических, 1 час экзамен.
   В Государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования по специальности 02.04.00. – «Психология» отсутствуют требования к содержанию данной дисциплины. Курс «Организационно-психологическая диагностика» является составляющим вузовского компонента.

Содержание дисциплины

Тематический план

Формы контроля

Студенты выполняют практические отчеты о проведении организационно-психологической диагностики (4 штуки) в соответствии с темой 2–5 глав учебного пособия. Наличие четырех отчетов, принятых преподавателем, является основанием для допуска к теоретическому экзамену по вопросам.
Семестр завершается экзаменом по данному курсу.

Содержание лекционного курса

Календарно-тематический план работы

Методические рекомендации по отдельным видам самостоятельной работы

Указания по самостоятельному изучению теоретической части дисциплины

   В данном учебном пособии представлены теоретические положения, вопросы для самопроверки, вопросы для промежуточного контроля. Эти компоненты учебного пособия при должном их использовании помогают эффективно организовать самостоятельную работу студента по изучению данной дисциплины.
   Для оптимального распределения усилий по освоению учебного материала рекомендуем следовать следующему порядку:
   1) ознакомление с программой и содержанием курса;
   2) чтение теоретических материалов и ответы на вопросы для самопроверки;
   3) подготовка к отчетам по практической работе и выполнение их в соответствии со сроками учебного плана.

Указания по выполнению отчетных работ для студентов

Письменные работы выполняются на листах формата А 4. Отступы на странице – 3 см справа (со стороны переплета), все остальные по 2 см. Шрифт Times New Roman, размер 14, интервал межстрочный 1,5. Красная строка – отступ 1,25 см. Выравнивание по ширине.

Указания по итоговой аттестации для студентов

Для допуска к экзамену студенту необходимо выполнить 4 отчета, описывающих проведение, обработку данных и интерпретацию результатов организационно-психологического тестирования.
Экзамен по курсу предполагает устные ответы на теоретические вопросы.

Указания к промежуточной аттестации с применением балльно-рейтинговой системы оценки успеваемости

   Введение балльно-рейтинговой системы оценки успеваемости преследует цель оценки знаний и умений, полученных студентом в рамках изучаемого курса на основе индивидуального подхода. Для этого вводится дробная шкала успеваемости, ориентированная на стимулирование самостоятельной работы учащихся.
   Аттестация в рамках курса проводится в два этапа. Вторая аттестация – итоговый зачет или экзамен.
   На курс «Организационно-психологическое тестирование» (для специальности «Психология») с учетом экзамена отводится 100 зачетных единиц При этом до 60 баллов студент может получить за работу над отчетами по проведению, обработке и описанию организационно-психологической диагностики и до 40 баллов – за ответы на тестовые задания.

Критерии балльно-рейтинговой системы оценки знаний студента

1. Распределение баллов текущей аттестации между этапами

2. Распределение баллов по видам контрольных испытаний за каждую аттестацию

Теоретические материалы

Глава 1. Психологические феномены в организации и задачи психолога

   Цель – ознакомление со спецификой психологических феноменов в организации.
   Задачи:
   1) описать особенности психологических феноменов в организациях;
   2) охарактеризовать особенности функционирования психологических служб в организациях.
   3) описать задачи, решаемые психологом в организациях.

§ 1. Психологическая феноменология в организациях

   В настоящее время все большее число руководителей осознает тот факт, что успешность деятельности предприятия во многом зависит от людей, которые на нем работают. Значимость услуг по работе с персоналом организации (обучение путем проведения тренингов, мероприятия по сплочению команды, отбор и подбор персонала) возрастает. Выделяются следующие профессии, в чью компетенцию входит работа с людьми: менеджер по персоналу, внутренний тренер, психолог.
   1. Формирование кадрового состава организации:
   – подбор эффективно работающего персонала;
   – оценка профиля должности и разработка личностной спецификации;
   – методы собеседования и различные виды интервью;
   – подбор топ-менеджеров;
   – массовый рекрутинг;
   – оценка достоверности информации на различных этапах отбора. Детекция лжи.
   2. Формирование эффективной команды:
   – оценка деловых и личностных качеств персонала различного уровня;
   – оценка оптимального стиля руководства трудовым коллективом;
   – оценка эффективных взаимосвязей персонала организации;
   – оценка организации командной работы.
   3. Аттестация и оценка персонала:
   – оценка и аттестация персонала. Виды аттестации и оценки персонала;
   – методы оценки руководящих работников;
   – методика оценки «360 градусов»;
   – технология «Ассессмент-центра».
   4. Социально-психологические механизмы регуляции организационной деятельности:
   – понятие психологического климата;
   – оценка формальных (официальных) и неформальных отношений в организации;
   – мотивационный климат в организации. Зоны особой напряженности;
   – особенности корпоративной культуры.
   5. Оптимизация трудовых отношений:
   – диагностика адаптации нового персонала;
   – диагностика и управление стрессами в организации;
   – диагностика проблемных и конфликтных ситуаций. Зоны особой напряженности;
   – диагностика организационных изменений.
   6. Управление мотивационным климатом в организации:
   – оценка мотивации персонала к успешной работе;
   – оценка мотивации трудовых достижений, карьеры;
   – оценка мотивации творческой активности.
   7. Управление корпоративной культурой:
   – оценка психологического климата и корпоративной культуры;
   – методы анализа корпоративной культуры. Определение ценностей, убеждений, норм поведения, которые существуют в организации;
   – критерии оптимальности корпоративной культуры.
   Наиболее востребованная услуга психолога – это отбор и подбор работников на вакантные места (или при ротации кадров) с учетом их психологической пригодности к выполнению планируемой работы. Другая задача – это формирование команды: подбор работников, которые психологически максимально подходят друг к другу и одновременно соответствуют задаче, решаемой подразделением. Еще один раздел работы психолога на фирме – оценки профессионально значимых качеств сотрудников и руководителей. В последнее время становится актуальным изучением таких особенностей работников, как лояльность, честность. Руководители ожидают от психолога их оценки и прогноза возможных действий работника, способных нанести организации существенный ущерб.
   Организационная диагностика – сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.
   Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом), различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах. Из методов организационной диагностики называют позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются игровые методы, традиционные психодиагностические методики» [http://psyfactor.org/personal/personal14-02.htm].
   Организационно существует несколько способов включения психолога в коллектив. Он может быть прикреплен к отделу кадров, может работать как помощник руководителя, также возможна работа без его включения в какое-либо подразделение. Если же по каким-либо причинам организация предпочитает не иметь в штате психолога, возможно привлечение внешнего консультанта для решения актуальных разовых задач.
   Работа психолога связана с выполнением профессиональных этических стандартов: принцип конфиденциальности, благополучия обращающегося к психологу человека («не навреди»). Однако такие условия работы психолога с трудом понимаются руководителями и могут стать причиной непонимания между ними или конфликта.
   Психолог находится между двумя полюсами: лояльностью интересам фирмы, ее собственника или руководителя и соблюдением интересов каждого сотрудника. Авторитет, благополучие и профессиональный рост специалиста-психолога зависят от того, насколько психолог сможет выполнить поставленную перед ним задачу, не поступившись интересами каждого обратившегося к нему человека. Часто приходится преодолевать стереотипы сотрудников и руководителей относительно поводов обращения за помощью к психологу – «я не больной, у меня некоторые затруднения и с ними я справлюсь сам».
   По роду своей деятельности психолог обладает ценной информацией о положении дел в коллективе. Поэтому при принятии управленческих решений психолог должен иметь «совещательный» голос, к которому чуткий руководитель всегда прислушается.
   Психологу при работе с организацией приходится оценивать особенности и уровень организационной культуры на предприятии.
   Д. Коул выделяет четыре типа организационных культур: органическая, бюрократическая, демократическая и партиципативная. Индикаторы, по которым можно отличить один тип организационной культуры от другого, представлены в таблице 1.

   Таблица 1
   Индикаторы типов организационных культур

   Каждый из этих типов организационных культур определяет как особенную парадигму кадрового менеджмента, так и присущие только этой парадигме методы управления персоналом.
   Большинство отечественных предприятий, особенно малого и среднего бизнеса, имеют органическую культуру. Наиболее распространенный сценарий возникновения подобного типа организационной культуры следующий: несколько единомышленников организуют успешный бизнес, который, расширяясь, становится все менее и менее управляемым, так как за всем лично следить уже не хватает ни времени, ни сил, а перейти на предпринимательскую или бюрократическую стадию развития организационной культуры, заменив управление, основанное на личном влиянии, на более технологичные решения, не хватает ни знаний, ни решительности. В результате внедрение технологий управления персоналом в условиях органической культуры может привести к тому, что ранее спаянный коллектив будет дифференцироваться; внутри коллектива будут возникать напряжения, связанные с разделением людей по степени их полезности для организации, а не по длительности их работы на организацию или близости и неформальности общения с руководителями.
   Выделяется ряд областей, в которых применимы диагностические средства и приемы:
   1) диагностика в области отбора и найма персонала;
   2) диагностика в сфере адаптации и удержания персонала;
   3) диагностика в области кадрового мониторинга;
   4) диагностика в области оценки и аттестации персонала;
   5) диагностика в процессе обучения и развития персонала;
   6) диагностика в области мотивации и стимулирования персонала;
   7) организационно-функциональная диагностика. Полное описание выполняемых функций в какой-то сфере и последующее сравнение того, «что есть», с тем, как «должно быть», по следующим вопросам: 1) все ли вышеперечисленные функции выполняются; 2) должны ли они выполняться диагностируемым отделом; 3) если они не выполняются, то кто отвечает за выполнение этих функций.
   Аутсорсинг – это термин, который означает передачу некоторых функций предприятия на выполнение сторонним организациям. Для выяснения необходимости аутсорсинга в работе психолога, необходимо определить, работать ли с кадровыми агентствами по отбору персонала, или заниматься отбором и подбором самостоятельно? Иметь ли собственного специалиста по обучению, или привлекать сторонние организации для проведения обучения? Чтобы ответить на эти вопросы, одной управленческой интуиции недостаточно; наиболее эффективным методом для выбора той или иной формы работы является методика анализа управленческих решений «затраты – результативность». Передача многих функций на выполнение сторонним специалистам, пусть даже и профессионалам, не вызывает у руководителей энтузиазма, поскольку бытует мнение, что лучше иметь более слабого, но «своего» специалиста. Однако дефицит и высокие цены на высококлассных специалистов приводят к тому, что в настоящее время заметна тенденция к росту спроса на консалтинговые услуги и услуги по аутсорсингу, особенно по решению задач, связанных с оценкой персонала.
   Основная должность, на которой работают психологи в организациях – это менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении должность менеджера по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:
   1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации;
   2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует юридической подготовки;
   3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации – обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
   Если сопоставить предложенную классификацию профессиональных ролей менеджера по персоналу с типами организационной культуры, то получится следующая картина (см. табл. 2).

   Таблица 2
   Сопоставление профессиональных ролей менеджера по персоналу и типа организационной культуры

   Самой ранней парадигме кадрового менеджмента соответствует в российских условиях должность менеджера по персоналу, следующей парадигме – должность инспектора отдела кадров, и, наконец, третьей парадигме – директор (заместитель директора, помощник директора) по управлению персоналом.
   Какие же основные задачи менеджер по персоналу может решать в организации?
   Наиболее распространенные и востребованные задачи менеджера по персоналу – это отбор и подбор работников на вакантные места (или при ротации кадров). При решении этой задачи менеджер по персоналу оценивает пригодность кандидата к выполнению планируемой работы, а также его деловые и профессионально важные личностные качества.
   Другая задача, тесно связанная с первой – это формирование команды: подбор работников, которые психологически максимально подходят друг к другу и одновременно соответствуют задаче, решаемой подразделением организации. Задача подбора и формирования команд решается как путем индивидуальной работы, так и с использованием специальных групповых занятий.
   Еще один раздел работы менеджера по персоналу – оценка профессионально значимых для сотрудников организации качеств, а также помощь работникам (в том числе и руководителям) в формировании этих качеств.
   Для многих организаций в последнее время становится актуальным изучение нравственного потенциала работников: лояльность к организации, честность, прогноз возможных рисков со стороны конкретных людей как целенаправленных, так и непреднамеренных.
   Директор по персоналу (заместитель директора по управлению персоналом) входит в высшее руководство организации, и решает следующие задачи:
   – определяет кадровую политику предприятия;
   – контролирует процесс и результаты удовлетворения потребности организации в необходимом персонале;
   – контролирует подготовку, переподготовку, обучение, повышение квалификации персонала;
   – отвечает за создание благоприятного социально-психологического климата, управляет организационной культурой;
   – обеспечивает информационной поддержкой все службы предприятия (о вновь принятых или уволенных сотрудниках, о правонарушениях, о событиях, важных для работников организации и организации в целом);
   – участвует в разработке стратегии организации.
   Работа психолога в организации может быть разделена на периодическую и текущую.
   Среди той работы, которая ведется менеджером по персоналу постоянно, наибольший временной объем занимает работа по рекрутингу. Ответ на входящие звонки, прием кандидатов, собеседование, тестирование, размещение объявлений, звонки потенциальным кандидатам – все это занимает много времени.
   Под периодической работой понимаются те виды работ, которые не необходимо выполнять ежедневно, т. е. которые могут носить сезонный или периодический характер. Среди них можно отметить следующие мероприятия:
   1) аттестация персонала;
   2) обучение персонала;
   3) празднование торжественных дат;
   4) проведение социально-психологических исследований.
   Для примера приведем календарный план-график мероприятия по маркетингу персонала (см. таблица 3).
   Конкретные периоды выполнения работ зависят от количества респодентов в организации.

   Таблица 3
   Примерный календарный план-график мероприятия по маркетингу персонала

   Типичное исследование продолжается не менее полутора месяцев при 50 % загруженности одного из работников службы персонала.
   Диагностика персонала, оценка персонала – это выстроенные по определенной схеме диагностические методики, направленные на оценку личности, с целью получения определенных личностных и поведенческих реакций. Помимо традиционных психодиагностических способов диагностика персонала может быть выстроена по следующим критериям и с разной степенью «жесткости» процедуры в технологии ассесмента (см. таблицу 4).

   Таблица 4
   Сравнение процедур диагностического практикум и ассессмент

Жизнь компаний не протекает гладко. В один прекрасный момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные руководители. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают «клубок» новых проблем, который надо распутывать. Прежде чем принимать решение, собирается необходимая информация. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих – сложнее. Оценкой (диагностикой) человеческих ресурсов организации занимается организационно-психологическая диагностика.

§ 2. Психологическая служба в организациях

   Психологическая служба в организациях и промышленности имеет богатую историю. Именно промышленные предприятия в XIX в. становились первыми заказчиками психологических исследований, с целью повышения уровня продуктивности, снижения брака в работе, формирования благоприятного социально-психологического климата.
   С того времени «ассортимент психологического заказа» предприятий и организаций психологам значительно расширился. Сейчас перед специалистами психологических служб, служб персонала стоят задачи подготовки кадрового резерва, формирования корпоративной лояльности сотрудников, снижения рисков промышленного шпионажа, консультативная работа с сотрудниками и руководителями, помощь в разрешении кризисных межличностных ситуаций, подготовка сотрудников к организационным изменениям, помощь в оценке имиджа компании на рынке услуг. Задачи, которые ставят перед специалистом-психологом руководители организаций, зависят от потребностей организации и от уровня компетентности самого специалиста-психолога. Чем выше уровень квалификации психолога, тем более сложные организационные задачи он может решать.
   Психологическая служба может быть представлена в организации кадровой службой или службой персонала и работающими в структуре этих служб отдельными специалистами психологами или собственно психологической службой как отдельным структурным подразделением. Как правило, только достаточно крупные по численности сотрудников организации могут позволить себе выделение психологической службы в структурную единицу, чаще используется вариант внедрения специалистов-психологов в кадровую службу (службу персонала). Соответственно и подчинение психологов зависит от того, в каком структурном подразделении они работают. Психолог, работающий в организации (на предприятии), должен быть компетентным в таких областях, как организационная психология, психология труда, инженерная психология, социальная психология, психология общения, психология управления.
   Ю. Тукачев предлагает выделить ряд концептуальных идей, важных для обоснования модели психологической службы на предприятии:
   – «концепция профессионального становления личности (Э. Ф. Зеер), профессионально обусловленная структура личности и деятельности;
   – концепция личностно ориентированного профессионального образования;
   – концепция ключевых квалификаций, метапрофессиональных качеств, компетенций и компетентностей;
   – концепция акмеологических инвариант профессионализма;
   – идея непрерывности образования;
   – модель сопряжения образовательных и профессиональных стандартов.
   Психологическое обеспечение промышленного производства путем создания психологической службы (на основе разработанной модели) позволит реализовать возможность многомерного движения личности работника в пространстве профессионального труда, создания оптимальных условий для такого движения, формирования конкурентоспособности и развития кадрового потенциала предприятия [http://flogiston.ru/articles/labour/psyslujba//Ю. Тукачев. К вопросу о психологической службе промышленного предприятия].
   Феноменология деятельности психологической службы может быть реализована в следующих направлениях:
   – личность сотрудника и его отношение к труду;
   – структура, функции, динамика развития организации;
   – социально-психологический климат;
   – причины возникновения и способы разрешения конфликтов;
   – процесс внедрения нововведений – подготовка к их введению сотрудников и клиентов;
   – адаптация вновь прибывших работников в организационных условиях конкретного предприятия, знакомство с особенностями корпоративной культуры;
   – личность руководителя и социально-психологические требования к личности и деятельности руководителей различных рангов;
   – подбор, расстановка и аттестация персонала в организациях;
   – организация профессионального и социально-психологического обучения работников;
   – изучение потребностей, интересов, норм, ценностей, профессионально важных качеств работников организации;
   – тип и степень удовлетворенности сотрудниками профессиональной деятельностью;
   – способы (методы) стимулирования производительности и мотивации профессиональной деятельности.
   Психологи в организациях (на предприятиях) работают преимущественно над вопросами повышения эффективности (производительности) профессиональной деятельности, учета влияния различного рода социально-психологических факторов на эффективность, надежность сотрудника.
   Л. Г. Почебут, В. А. Чикер описывают две позиции психолога, работающего в организации.
   1. Внешняя позиция – психолог-консультант и исследователь, работающий в качестве приглашенного специалиста, не входящего в штат. Чаще всего реализуются задачи «психологического аудита» – оценка и аттестация персонала, оценка психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, обучение персонала.
   2. Внутренняя позиция – практический психолог, работающий в штате организации и выполняющий задачи, традиционно ставящиеся перед психологом в организации, а также задачи, связанные с представлениями руководства о деятельности психолога в данной организации.
   Л. Г. Почебут, В. А. Чикер указывают на наличие существенной разницы между этими позициями. Психолог – внешний консультант может занимать нейтральную позицию по отношению к сотрудникам, клиентам, руководству в процессе решения организационных задач, чем обеспечивает беспристрастность, объективность, относительную неподверженность внешнему влиянию. Трудности возникают в том случае, если специалисту-психологу не хватает внешне наблюдаемой информации об организационной ситуации, требуется больше времени на определение факторов, сопутствующих условий организационной ситуации, требующей решения. Такую позицию занимают сотрудники рекрутинговых и консалтинговых компаний.
   Психолог – штатный сотрудник, с одной стороны, не испытывает трудностей с информированностью относительно той или иной организационной ситуации и имеет возможность своевременного вмешательства в кризисную ситуацию, с другой стороны, психолог, будучи включенным в ситуацию, испытывает трудности с объективной оценкой ситуации, вынужден учитывать позиции значимых членов коллектива (формальных и неформальных лидеров), возможен переход к позиции «коллективной жилетки», к которой обращаются сотрудники по любому поводу. Внутреннюю позицию занимают психологи, работающие в отделе по персоналу, отделе кадров, отделе обучения и развития.
   Л. Г. Почебут, В. А. Чикер указывают, что психолог в организации выполняет несколько функций: исследовательскую, консультационную, просветительскую.
   Исследовательская или экспертная функция. В отличие от традиционного исследования изучается не теоретическая проблема, а конкретная ситуация. Требования к проведению такого рода исследований достаточно жесткие: формулировка проблемы, постановка гипотез, обоснование выбора методов и методик, протоколируемая фиксация данных и результатов (обеспечивающая внешнюю проверку), интерпретация полученных результатов и оформление отчета.
   Когда психолог выступает в роли эксперта – это работа уже постфактум, по случившейся ситуации (разрешение конфликта, внедрение новых подходов и технологий, изменение стиля руководства), его задача – дать оценку ситуации, ее продуктивности для организации, прогноз развития ситуации.
   Значимыми факторами успешной работы эксперта являются:
   – кредитность в той области знания, которую он представляет (в нашем случае – организационной психологии) в актуальной социокультурной ситуации;
   – кредитность самого эксперта (организация, которую он представляет, ученая степень, звание, должность, опыт работы);
   – личные отношения доверия-недоверия между экспертом и заказчиком.
   Л. Г. Почебут, В. А. Чикер отмечают, что «ответственность эксперта за качество экспертного заключения является и полной и ограниченной. Это означает, что исследователь отвечает за обоснованность и соответствие своего заключения современному уровню психологических знаний в области организационной (индустриальной) психологии, но он, однако, не несет ответственности за конкретные решения руководства организации или заказчика, принятые на основе экспертного заключения. Основная задача экспертной оценки не склонить заказчика экспертизы к определенным решениям и шагам, а учесть анализ предметной ситуации, проведенный специалистом. Именно поэтому экспертное заключение должно быть понятным и локализованным (указывающим на границы точности и компетентности эксперта)» [Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. 2002. С. 6].
   Консультационная функция. Психолог консультирует как по так называемым организационным, так и по личным вопросам. К организационным могут быть отнесены:
   – прием на работу;
   – подготовка к нововведениям в организации (сокращения, увольнения, реорганизация);
   – переход на новый должностной уровень;
   – коррекция стиля управления;
   – условия организации труда;
   – условия и направления развития организации.
   К личным вопросам, с которыми обращаются к психологу, могут быть отнесены следующие:
   – конфликт между сотрудниками;
   – конфликты между сотрудниками и руководством;
   – трудности во взаимоотношениях, установлении адекватного, рабочего контакта с клиентами;
   – трудности внутриличностного и семейного характера.
   Просветительская функция связана с наличием интереса сотрудников к познанию психологии. Кроме того, люди, информированные о тех или иных особенностях работы психики, оказываются продуктивными в решении организационных и межличностных задач. Задача психолога – передавать общие знания о закономерностях и особенностях человеческой психики на доступном для неспециалистов языке. Такое просвещение выполняет профилактическую функцию: люди стремятся отрефлексировать происходящее, понять причины и найти адекватное решение.
   Задачи организационного психолога могут быть представлены в трех категориях:
   1. Работа с персоналом:
   – оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);
   – профессиональная ориентация и консультирование;
   – социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;
   – ускорение процессов адаптации работников в организации – взаимодействие руководителя с подчиненными;
   – введение нового работника в курс дел в организации. Психолог беседует с новичком об истории фирмы, о его роли в выполняемой работе, знакомит с начальством, традициями организации;
   – решение вопросов о профессиональном обучении и повышении квалификации работников. Психолог принимает решение о том, кого учить (кто и в какой учебе нуждается), чему учить, как учить, как стимулировать и оценивать результаты учебы и ее влияние на эффективность труда;
   – частные психологические консультации персонала и управляющих.
   2. Организация труда:
   – аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);
   – изучение условий труда, организации рабочих мест;
   – анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стимулирования труда, безопасности труда);
   – улучшение организации труда (уменьшение монотонии, создание эстетической среды в организации).
   3. Организационное управление и социальное планирование:
   – социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;
   – формирование групповых норм, морали, организационной культуры;
   – профилактика и разрешение конфликтов;
   – контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;
   – создание «команды»;
   – повышение дисциплины труда;
   – лояльность по отношению к организации;
   – оценка трудового вклада работников. Психолог осуществляет периодическую оценку труда каждого сотрудника и его соответствие получаемой заработной плате. Типичными пунктами оценки являются: а) качество работы; б) количество работы; в) физическая и морально-психологическая надежность сотрудника; г) степень заслуженного доверия; д) склонность к сотрудничеству с администрацией;
   – разработка средств поддержания дисциплины и эффективных приемов поощрения и наказания сотрудников;
   – участие в разборе жалоб, посредничество в переговорах рабочихипрофсоюзовс администрацией, социально-психологическое обеспечение переговорного процесса в ситуации конфликта;
   – участие в организации системы коммуникаций в организации (выбор и сравнительная оценка различных средств коммуникаций, анализ содержания и доходчивости информации);
   – организация предпринимательской пропаганды и рекламы, изучение рыночного спроса (маркетинг) [Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, 2002. С. 8].
   Приведем в качестве примера интегратор задач, которые может решать психолог в фирме-фрачайзи, основная деятельность которой – это сопровождение программного обеспечения (см. таблицу 5).

   Таблица 5

Приведем в качестве варианта оформления основополагающей документации в работе положение о психологической службе на примере ООО «Теплогазстрой».

1. Общие положения

   1.1 «Настоящее Положение определяет содержание и организацию деятельности психологической службы 000 «Теплогазстрой» (далее по тексту Службы).
   1.2. Служба предназначена для социально-психологического обеспечения управления персоналом, формирования кадрового потенциала, анализа и прогнозирования основных тенденций развития коллективов 000 «Теплогазстрой» (далее по тексту фирмы).
   1.3. Служба является структурно-функциональным объединением специалистов-психологов фирмы, осуществляющих свою деятельность на основе единых принципов, задач и методов работы.
   1.4. В своей работе Служба руководствуется законами и правовыми актами РФ, Уставом и иными нормативными документами фирмы, распоряжениями руководства открытого общества и его филиалов, настоящим Положением и нормами профессиональной этики.

2. Задачи и функции

   2.1. Служба решает следующие задачи:
   2.1.1. Повышение качества и оптимизация использования человеческих ресурсов открытое общество путем организации системы профессионально-психологического отбора и оценки персонала.
   2.1.2. Социально-психологическое обеспечение групповой деятельности и мотивирования работников к производительному труду.
   2.1.3. Развитие персонала, усиление его клиентоориентированности, повышение управленческой и социально-психологической компетентности работников.
   2.1.4. Участие в формировании резерва руководящих кадров, психологическая поддержка работников на различных этапах профессиональной карьеры.
   2.1.5. Внедрение в практику современных, научно обоснованных методов управления персоналом, активизация инновационных процессов в коллективах фирмы.
   2.2. Деятельность Службы осуществляется по следующим основным направлениям: психологическое изучение, социально-психологическая работа и психологическое сопровождение персонала. При этом проводится:
   2.2.1. Оценка индивидуально-психологических качеств, потенциала работников открытое общество и кандидатов на работу. Участие в расстановке персонала в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями и способностями.
   2.2.2. Исследование деятельности в целях определения профессионально-важных качеств работников, разработки и экспериментальной проверки критериев их профессиональной пригодности.
   2.2.3. Психологический анализ источников и состава резерва руководящих кадров, определение уровня развития деловых компетенций и управленческих навыков резервистов.
   2.2.4. Анализ эффективности и апробация технологий отбора и ротации кадров, подготовки и развития персонала фирмы проведение исследований морально-психологического климата в коллективах.
   2.2.5. Мониторинг групповых процессов и межличностных отношений, оказание помощи руководителям в оптимизации деятельности персонала, разрешении проблемных ситуаций.
   2.2.6. Организационная диагностика и консалтинг управленческого звена в филиалах фирмы, анализ принимаемых решений в области управления человеческими ресурсами.
   2.2.7. Участие в исследованиях по выявлению факторов, влияющих на имидж фирмы, эффективность его финансово-экономической деятельности и качество обслуживания клиентов.
   2.2.8. Социально-психологический анализ движения кадров, закрепляемости и удовлетворенности трудом специалистов, изучение условий труда.
   2.2.9. Участие в формировании корпоративной культуры, мотивации работников к труду, профессиональному и должностному росту.
   2.2.10. Содействие социальной и профессиональной адаптации, реализация мероприятий по поддержанию работоспособности сотрудников.
   2.2.11. Разработка и реализация программ социально-психологического обучения персонала, поддержания необходимого уровня профессионально-важных качеств, развития творческой активности.
   2.2.12. Проведение индивидуальных консультаций, оказание помощи работникам в эффективном выполнении ими функциональных обязанностей.
   2.3. формы и методы социально-психологического обеспечения определяются специалистами Службы исходя из решаемых задач, особенностей производственной ситуации, условий и возможностей их применения.
   2.4. Основными методами социально-психологического обеспечения являются: наблюдение, интервью, анкетирование, психодиагностическое исследование, эксперимент, социометрия, анализ результатов деятельности и документов, экспертиза, конкурс, социально-психологический тренинг, деловая игра, консультирование, статистический анализ данных.
   2.5. По своему статусу специалисты Службы являются экспертами по вопросам, входящим в их компетенцию.
   2.6. Применение методов психологической диагностики, проведение социально-психологических исследований работниками фирмы, не входящими в состав Службы, не допускается.
   2.7. Привлечение специалистов из сторонних организаций для проведения мероприятий социально-психологического обеспечения согласовывается с Управлением по работе с персоналом ООО «Теплогазстрой».

3. Организация работы службы

   3.1. Служба организуется в составе подразделений по работе с персоналом и функционирует на уровне фирмы, фирм и отделений. Структура Службы утверждается руководителем открытого общества и может быть представлена подразделением (отдел, сектор, функциональная группа) или специалистом.
   3.2. Общее руководство мероприятиями социально-психологического обеспечения осуществляет Управление по работе с персоналом 000 «Теплогазстрой», которое:
   – устанавливает единые организационные и методологические принципы, разрабатывает нормативные основы функционирования Службы и контролирует их выполнение;
   – осуществляет научно-методическое руководство;
   – обеспечивает единство методических подходов в психологической работе;
   – определяет приоритетные направления развития Службы, социально-психологических исследований в системе открытого общества и организует их проведение;
   – проводит экспертную оценку применяемых в унитарное предприятие методик и методических приемов психологической работы;
   – организует повышение квалификации специалистов Службы фирм;
   – проводит оценку практической компетентности действующих специалистов и согласовывает кандидатов, рассматриваемых для работы в составе Службы;
   – формирует отчетность по итогам деятельности Службы.
   3.3. Подразделение Службы или специалисты открытого общества и организационно подчиненных ему отделений образуют региональную психологическую службу. Ответственность за ее организацию и состояние несут руководители подразделений по работе с персоналом открытого общества и отделений.
   В рамках руководства региональной службой Управление по работе с персоналом фирмы:
   – осуществляет методическое (инструментальное) обеспечение психологической работы;
   – координирует деятельность специалистов аппарата открытого общества и отделений по выполнению задач Службы и ее развитию;
   – планирует и организует взаимодействие специалистов региональной службы в целях решения актуальных проблем работы с персоналом фирмы;
   – обеспечивает условия для роста профессиональной эффективности специалистов Службы и соблюдения стандартов психологической работы;
   – проводит подбор кандидатов в состав региональной службы, организует повышение профессиональной квалификации действующих специалистов;
   – осуществляет контроль над выполнением корпоративных норм и требований к организации Службы, рекомендаций по социально-психологическому обеспечению;
   – формирует базы данных психологической информации и отчетность по итогам деятельности региональной службы.
   3.4. Управление по работе с персоналом ООО «Теплогазстрой» осуществляет руководство региональной службой отделений г. Москвы.
   3.5. Специалисты Службы работают на должностях психологов, либо руководителей подразделений Службы. Должностные обязанности специалистов Службы разрабатываются на основании соответствующих Типовых должностных инструкций.
   3.6. Деятельность подразделения Службы осуществляется на основании Типового положения. На руководителя возлагается руководство текущей деятельностью этого подразделения и координация деятельности региональной психологической службы.
   3.7. В своей деятельности специалисты Службы функционально подчиняются руководителю подразделения по работе с персоналом и руководствуются методическими указаниями и рекомендациями Управления по работе с персоналом 000 «Теплогазстрой» (фирмы).
   3.8. Специалисты Службы планируют свою работу и организуют взаимодействие с другими подразделениями, исходя из перспективных и текущих задач по социально-психологическому обеспечению. Планы работы утверждаются руководителем кадровой службы.
   3.9. При необходимости решения комплексно-исследовательских задач оценки, развития персонала и сопровождения основной деятельности открытого общества могут создаваться временные группы с привлечением специалистов Службы других филиалов и работников подразделений фирмы.
   3.10. По результатам практической деятельности специалисты Службы готовят аналитические материалы, заключения и рекомендации по вопросам, входящим в их компетенцию. Выводы по результатам исследований должны быть научно обоснованы.
   3.11. Материалы психологических исследований имеют целевое назначение и хранятся на правах конфиденциальных документов.
   3.12. Оценку прямых руководителей специалистов Службы: председателя открытого общества (управляющего отделением), руководителя кадровой службы и кандидатов на эти должности проводят специалисты Службы вышестоящей структуры управления.
   3.13. Для проведения психологической работы организуется «рабочее место психолога», предназначенное для индивидуальных психодиагностических исследований, интервью, консультаций, мероприятий психологической помощи и развития, ведения делопроизводства и хранения психологической информации.
   «Рабочее место психолога» создается в отдельном помещении и оборудуется средствами оргтехники, отвечающими системным требованиям прикладного программного обеспечения, аудио-видеотехникой, учебными и методическими пособиями, диагностическими материалами и другими необходимыми средствами труда.
   3.14. Специалистами Службы в обязательном порядке ведется следующая документация:
   – журнал регистрации психодиагностических исследований;
   – сводные таблицы социально-психологических данных;
   – протоколы психологических методик;
   – отчеты и заключения.
   3.15. Ответственность за сохранность психологической информации, инструментария и порядок их использования несет специалист Службы, а в его отсутствие – руководитель подразделения по работе с персоналом.
   3.16. Специалисты Службы готовят годовой отчет о своей деятельности по социально-психологическому обеспечению работы с персоналом, содержащий количественные и качественные показатели.

4. Научно-методическое обеспечение

   4.1. Научно-методическое обеспечение деятельности Службы осуществляют Управление по работе с персоналом ООО «Теплогазстрой» и аналогичные подразделения фирм.
   4.2. Задачами научно-методического обеспечения являются:
   – разработка методологических основ организации и проведения мероприятий социально-психологического обеспечения;
   – разработка критериев эффективности психологической работы;
   – адаптация к условиям деятельности достижений практической психологии, теории управления и менеджмента персонала;
   – внедрение новых форм и методов психологической работы, их экспериментальная проверка и разработка рекомендаций по применению;
   – совершенствование системы сбора, обработки и анализа данных;
   – создание отраслевых психологических норм;
   – обобщение, распространение накопленного опыта, подготовка аналитических и информационно-справочных материалов, программ, методических и учебных пособий;
   – взаимодействие с профильными научно-исследовательскими, учебными заведениями, Российским психологическим обществом и другими профессиональными сообществами;
   – поддержание уровня профессиональной компетентности специалистов Службы путем передачи психологических технологий и контроля (супервизии).
   4.3. Для решения задач научно-методического обеспечения деятельности Службы могут создаваться экспертные группы из числа специалистов Службы, сотрудников структурных подразделений открытого общества и внешних консультантов.

5. Подбор и повышение квалификации специалистов службы

   5.1. На должности специалистов Службы принимаются лица, окончившие профильные высшие учебные заведения по специальности «психология», которым присвоена квалификация «Психолог», и имеющие опыт практической работы по специальности не менее 3-х лет. В необходимых случаях на должности специалистов Службы могут приниматься специалисты, имеющие квалификацию «Социолог».
   5.2. Подбор специалистов в состав Службы осуществляется в соответствии с квалификационной характеристикой «Психолог».
   5.3. Кандидаты в состав Службы проходят согласование и оценку профессиональной компетентности в Управлении по работе с персоналом ООО «Теплогазстрой».
   5.4. Прием на работу специалистов Службы осуществляется в соответствии с установленным порядком.
   5.5. методические семинары для специалистов Службы проводятся фирмой и фирмами не реже одного раза в два года.
   5.6. Специалисты Службы проходят повышение квалификации в соответствии с планами обучения персонала не реже одного раза в три года» (Положение о психологической службе ООО «Теплогазстрой»//http://techdocum.ru/doc/Polozenie-o-psixologiheskoy-sluzbe-OOO-Teplogazstroy-redakciy/90/1.html).
   Приведем примерную должностную инструкцию психолога в организации.

I. Общие положения

   1. Психолог относится к категории специалистов.
   2. На должность:
   – психолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (психологическое) образование без предъявления требований к стажу работы;
   – психолога II категории – лицо, имеющее высшее профессиональное (психологическое) образование и стаж работы в должности психолога не менее 3 лет;
   – психолога I категории – лицо, имеющее высшее профессиональное (психологическое) образование и стаж работы в должности психолога II категории не менее 3 лет.
   3. Назначение на должность психолога и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника отдела организации и оплаты труда.
   4. Психолог должен знать:
   4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, относящиеся к вопросам практической психологии.
   4.2. Психологию труда и управления, инженерную и социальную психологию.
   4.3. Методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников.
   4.4. Технические средства, применяемые при изучении условий труда.
   4.5. Передовой отечественный и зарубежный опыт работы психологов.
   4.6. Основы технологии производства.
   4.7. Основы экономики, организации производства, труда и управления.
   4.8. Основы профориентационной работы.
   4.9. Законодательство о труде.
   4.10. Правила внутреннего трудового распорядка.
   4.11. Правила и нормы охраны труда.
   5. Психолог подчиняется непосредственно начальнику отдела организации и оплаты труда.
   6. На время отсутствия психолога (отпуск, болезнь, командировка) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия, которое несет ответственность за их надлежащее исполнение.

II. Должностные обязанности

   Психолог:
   1. Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.
   2. Выполняет работу по составлению проектов планов и программ социального развития, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.
   3. Проводит совместно с физиологом обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности рабочих и служащих различных профессий и специальностей, а также связанные с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.
   4. Участвует в экспериментах по определению влияния условий труда на психику работающих.
   5. Анализирует трудовые процессы и психологическое состояние работника во время его работы.
   6. Совместно с социологом и другими специалистами предприятия участвует в определении задач социального развития.
   7. Осуществляет выбор наиболее актуальных вопросов и проблем, требующих решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.
   8. Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.
   9. Участвует в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.
   10. Подготавливает рекомендации и предложения по внедрению результатов психологических исследований в производственную практику, а также мероприятия по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием, способствующие организации оптимальных трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению морально-психологического климата, условий труда и повышению работоспособности человека, осуществляет контроль за их выполнением.
   11. Анализирует причины текучести кадров, подбор и их расстановку, исходя из требований организации труда и управления производством, разрабатывает предложения по обеспечению стабильности кадров, принятию необходимых мер по адаптации работников.
   12. Принимает участие в формировании трудовых коллективов, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учетом психологических факторов и эргономических требований.
   13. Консультирует руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.
   14. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

III. Права

   Психолог имеет право:
   1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
   2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
   3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
   4. Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
   5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – то с разрешения руководителя организации).
   6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных прав и обязанностей.

IV. Ответственность

   Психолог несет ответственность:
   1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
   2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
   3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации» [Должностная инструкция психолога// http://www.rabotagrad.ru/information/164/485].
   Отечественные работодатели не готовы платить психологам только за то, что он присутствует в офисе. Руководители ждут почти мгновенного эффекта от его действий: улучшения социально-психологического климата, повышения клиентского спроса, продуктивности работающего персонала. Далеко не каждый руководитель готов ждать и вкладывать средства в проекты, которые дают отсроченный эффект. Психологу, работающему в организации, необходимо это понимать и выстраивать свою деятельность таким образом, чтобы руководство организации могло отслеживать содержание деятельности психолога, понимать его действия, направленные на достижение конкретной цели для повышения эффективности компании.

Резюме

   Деятельность психолога в организации связана с высоким уровнем ответственности относительно не только личной конфиденциальной информации, но и конфиденциальной финансовой информации.
   В практике существует две позиции психолога в организации: внешняя (психолог – внешний консультант) и внутренняя (психолог – штатный сотрудник). Каждая из этих позиций имеет свои возможности и ограничения.
   Деятельность психолога регламентируется положением о психологической службе и/или функциональными обязанностями.

Вопросы для самопроверки

   1. Опишите запросы, с которыми обращаются сотрудники к психологу в организации.
   2. Опишите запросы, с которыми обращаются руководители к психологу в организации.
   3. Опишите трудности, с которыми сталкивается психолог во взаимодействии с руководителями организации и сотрудниками.
   4. Проанализируйте возможности и ограничения различных функций психолога в организации.
   5. Опишите феномены организационного поведения, на которые распространяется сфера компетенции психолога.
   6. Опишите основные составляющие функциональных обязанностей психолога в организации.
   7. Опишите основные составляющие положения о психологической службе в организации.

Глава 2. Диагностика социально-психологического климата

   Цель – ознакомление с процедурами диагностики социально-психологического климата (СПК) в организации.

   Задачи:
   1) описать феноменологию социально-психологического климата в организации;
   2) охарактеризовать способы психологической диагностики СПК;
   3) описать ограничения и возможности используемых способов психологической диагностики СПК.

   Условия, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на результативность их профессиональной деятельности, удовлетворенность процессом и результатами труда. С одной стороны, это санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места, а с другой стороны – это характер взаимоотношений в группе, доминирующий в ней эмоциональный, мотивационный настрой. Для обозначения настроя группы введено понятие «социально-психологический климат».
   «В одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других – люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.
   Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:
   – совокупность социально-психологических характеристик группы;
   – преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
   – характер взаимоотношений в коллективе;
   – интегральная характеристика состояния коллектива.
   Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания.
   Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность.
   Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
   – уровень текучести кадров;
   – производительность труда;
   – качество продукции;
   – количество прогулов и опозданий;
   – количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
   – выполнение работы в срок или с опозданием;
   – аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
   – частота перерывов в работе.
   Предложенные ниже вопросы помогают оценить атмосферу в коллективе.
   1. Нравится ли вам ваша работа?
   2. Хотели бы вы ее поменять?
   3. Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
   4. Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
   5. Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
   6. Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
   7. Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
   8. Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
   9. Устраивает ли вас объем работы, который вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
   10. Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
   11. Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
   12. Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
   13. Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
   14. Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
   15. Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?» [Жданов О. И. Социально-психологический климат в коллективе/ http://www.elitarium.ru/2007/ll/14/klimat_v_kollektive.html].
   Факторы, оказывающие воздействие на социально-психологический климат (СПК) в коллективе, можно классифицировать по разным основаниям: широта воздействия (глобальный и локальный уровни), физические и психологические параметры СПК.
   «Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических условий, стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
   Локальная макросреда, т. е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический).
   Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК» [Жданов О. И. Социально-психологический климат в коллективе/http://www.elitarium.ru/2007/ll/14/klimat_v_kollektive.html].
   Психологическими факторами, влияющими на качество социально-психологического климата, являются: удовлетворенность работой, соответствие характера выполняемой работы психологическим особенностям конкретных сотрудников, особенности организации совместной деятельности в коллективе и психологическая совместимость сотрудников, характер коммуникаций в коллективе и стиль руководства.
   «Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
   – в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
   – в общении и дружеских межличностных отношениях;
   – в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
   – творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.
   Характер выполняемой деятельности: монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность – все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.
   Организация совместной деятельности (формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели) влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
   Психологическая совместимость – способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга, легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу, «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.
   На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.
   Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:
   Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
   Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
   Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентаций, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию» [Жданов О. И. Социально-психологический климат в коллективе/ http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html].
   Характер коммуникаций, способы установления контактов в организации выступают в качестве фактора СПК. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания создают условия для успешной коммуникации в организации.
   Стиль руководства в создании оптимального СПК является решающим. Выделяют три стиля руководства: демократический, авторитарный, попустительский.
   «Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
   Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как, например, в спорте или в армии.
   Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах» [Жданов О. И. Социально-психологический климат в коллективе/ http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html].
   методы изучения климата могут быть самыми разнообразными. Наиболее часто используются:
   1) наблюдение – базовый метод работы психолога;
   2) интервью с руководителями и работниками;
   3) опрос работников по специально разработанной анкете;
   4) анализ документации фирмы, отражающей трудовую активность, производительность, качество труда;
   5) тест «Удовлетворенность трудом» В. П. Захарова;
   6) тест «Самочувствие – активность – настроение»;
   7) тест «Цветопись» А. Н. Лутошкина;
   8) тест конкретных ситуаций А. А. Ершова;
   9) тест «Стиль руководства» А. А. Журавлева;
   10) тест «Пульсар» Л. Г. Почебут.
   11) тест изучения психологической атмосферы Ф. Фидлера;
   12) экспресс-опросник изучения социально-психологического климата в производственных бригадах (Михалюк, Шалыто);
   13) тест изучения сплоченности в малой группе К. Сишора.
   Экспресс-опросник по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе (Михалюк, Шалыто).
   Эта методика используется для мониторинга психологического климата в коллективе и выработки конкретных рекомендаций по его оптимизации. Подобная психодиагностическая оценка может быть полезна для изучения адаптации новых работников, их отношения к труду, анализа динамики текучести кадров, оценки эффективности руководства, анализа путей повышения продуктивности деятельности коллектива. Методика позволяет выявить три наиболее важных компонента отношений между членами коллектива – эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Это означает, что опросник оценивает степень эмоциональной привлекательности труда (нравится – не нравится); желание или нежелание работать в данном коллективе и общаться с сотрудниками; знание или незнание особенностей своих коллег по работе.

Определение индекса групповой сплоченности К. Сишора

   Групповая сплоченность – параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое.
   Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма – 19 баллов, минимальная – 5). В ходе опроса баллы не указываются.
   I. Как Вы оценили бы свою принадлежность к группе?
   1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).
   2. Участвую в большинстве видов деятельности (4).
   3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).
   4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2).
   5. Живу и существую отдельно от нее (1).
   6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).
   II. Перешли бы Вы в другую группу, если бы предоставилась такая возможность (без изменения прочих условий)?
   1. Да, очень хотел бы перейти (1).
   2. Скорее, перешел бы, чем остался (2).
   3. Не вижу никакой разницы (3).
   4. Скорее всего, остался бы в своей группе (4).
   5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5).
   6. Не знаю, трудно сказать (1).
   III. Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы?
   1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
   2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
   3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
   4. Не знаю, трудно сказать (1).
   IV. Какие у Вас взаимоотношения с руководством?
   1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
   2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
   3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
   4. Не знаю (1).
   V. Каково отношение к делу (учебе и т. п.) в Вашем коллективе?
   1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
   2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
   3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
   4. Не знаю (1).
   Для общей оценки некоторых проявлений психологического климата коллектива можно использовать карту-схему А. Н. Лутошкина. В левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).
   Инструкция для испытуемого: «Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине».
   Надо иметь в виду, что оценки означают:
   +3 – свойство, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;
   +2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
   +1 – свойство проявляется достаточно часто;
   О – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;
   – 1 – достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);
   – 2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
   – 3 – свойство проявляется всегда.
   Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.
   Однако возможна более простая оценка – через периодический замер эмоциональных состояний с помощью созданной тем же А. Н. Лутошкиным методики цветописи, в которой, например, сотрудникам отдела предлагают выбрать, с каким цветом у них ассоциируется пребывание в данном коллективе, ситуативное настроение. При этом используются следующие цвета: красный – восторженное настроение; оранжевый – радостное; желтый – светлое, приятное; зеленый – спокойное, уравновешенное; фиолетовый – тревожное, напряженное; черный – уныние, полное разочарование, упадок сил (см. таблицу 6).

   Таблица 6
   Стимульный материал карты-схемы А. Н. Лутошкина

Методика оценки атмосферы в группе

   Психологическая атмосфера в группе – динамичная составляющая психологического климата, оценивается посредством методики, выстроенной по принципу семантического дифференциала. Стимульный материал – десять противоположных по смыслу пар слов. Испытуемый должен поставить крестик под черточкой между каждой из пар, причем черточки, задающие «дистанцию» между парами, кодируются по девятибалльной шкале слева направо по схеме:
   Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценивать и по составляющим).
   Дружелюбие________________Враждебность
   Согласие________________Несогласие
   Удовлетворенность________________Неудовлетворенность
   Увлеченность________________Равнодушие
   Продуктивность________________Непродуктивность
   Теплота________________Холодность
   Сотрудничество________________Отсутствие сотрудничества
   Взаимная поддержка________________Недоброжелательность
   Занимательность________________Скука
   Успешность________________Неуспешность

Диагностический опросник социально-психологического климата группы

   Методика позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.
   Дается краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы, в которой указываются: численность группы, половой и возрастной состав, число членов группы (в %), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение. В зависимости от задач исследование в опросник можно включить дополнительные вопросы относительно жилищных условий работников, количества детей, обеспеченности детскими учреждениями. Еще один блок вопросов направлен на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный, когнитивный, поведенческий. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1,0 или -1. Полученные в группе данные заносятся в протокол.
   Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях: +++, ++0, ++-; отрицательная оценка – при сочетаниях: —, – +, – 0; при сочетаниях: 000, 00-, 00+ оценка неопределенная (противоречивая). Для каждого компонента можно подсчитать среднюю по группе оценку. Анализ позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой (с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе); соотношение официальной и неофициальной структуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства; дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя.

Тест «Стиль руководства» А. А. Журавлева

   Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.
   Испытуемому предлагается 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике – по 5 вариантов ее проявления. Испытуемый выбирает один из пяти вариантов проявления оцениваемой характеристики. Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.
   «Диагностируется доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
   – Д-1-1 – директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4);
   – К-1 – коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
   – Л – либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9).
   Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
   – Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3);
   – К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7);
   – Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
   – Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).
   При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
   – одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;
   – одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
   – одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя.
   Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3). Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств и стиля руководства» [http://vsetesti.ru/158/ Диагностика стилей руководства А. Л. Журавлев] (Таблица 7).

   Таблица 7
   Соответствие профессионально важных качеств и стиля руководства

Таблица 8
Соответствие морально-психологических качеств коллектива и стиля руководства

Резюме

Социально-психологический климат в организации – это феномен, который, с одной стороны, не «потрогать», а с другой стороны, это фактор, который оказывает мощное влияние на результативность всей организации. Социально-психологический климат складывается не только из психологических характеристик (стиль руководства, удовлетворенность трудом, профессионально важные личностные качества сотрудников), но и объективных факторов (санитарно-гигиенические условия труда, продолжительность рабочего дня, вознаграждаемость труда).
Диагностические средства оценки социально-психологического климата основаны на самоотчете (в рамках субъективного подхода в психодиагностике). Для повышения точности прогноза используются психосемантические приемы, экспертная оценка.

Вопросы для самопроверки

   1. Опишите проявления социально-психологического климата в организации.
   2. Охарактеризуйте методику «Карта-схема А. Н. Лутошкина».
   3. Охарактеризуйте методику «Стиль руководства» А. А. Журавлева.
   4. Охарактеризуйте методику «Определение индекса групповой сплоченности» К. Сишора.
   5. Охарактеризуйте экспресс-опросник по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе (Михалюк, Шалыто).
   6. Опишите объективные показатели социально-психологического климата.
   7. Проанализируйте методические приемы создания методик, оценивающих социально-психологический климат.

Глава 3. Диагностика взаимоотношений в трудовом коллективе

   Цель – ознакомление с методами диагностики взаимоотношений в трудовом коллективе.

   Задачи:
   1) описать феноменологию взаимоотношений в коллективе;
   2) охарактеризовать способы психологической диагностики взаимоотношений в коллективе;
   3) описать ограничения и возможности используемых способов психологической диагностики взаимоотношений в коллективе.

   Коллектив не возникает внезапно, существуют различные формы коллективных отношений, которые проходят определенные этапы развития: номинальная группа, группа-ассоциация, группа-кооперация. От кооперации до коллектива группа проходит уровень автономизации, для которого характерно довольно высокое внутреннее единство по всем общим качествам, кроме интергрупповой активности. Именно на этом уровне члены группы идентифицируют себя с ней (моя группа). Однако группа-автономия может уйти в сторону от коллектива. Возможно развитие группы в отрицательном направлении, когда развитие группы приводит ее к положению замкнутой извне группы, но отличающейся внутригрупповой антипатией, межличностным эгоцентризмом и эгоизмом, агрессивностью. В результате развития своих членов развивается и сам коллектив: чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным в общественном своем качестве является и коллектив в целом. Любое взаимодействие людей, даже при минимальном их количестве, начинается с распределения функций, без этого не возможно существование группы как единого целого. А. В. Петровский предлагает определять степень развития групп, учитывая характер межличностных отношений, формирующихся в зависимости от ценностно-ориентационного единства группы (оптимальное совпадение целей, связывающих личность, группу, общество). Иерархия реальных контактных групп может быть представлена следующим образом:
   1. Диффузная группа – в ней взаимоотношения опосредуются не содержанием групповой деятельности, а только симпатиями и антипатиями.
   2. Ассоциация – группа, в которой взаимоотношения опосредуются только личностно значимыми целями.
   3. Корпорация – взаимоотношения опосредуются личностно значимым, но асоциальным по своим установкам содержанием групповой деятельности.
   4. Коллектив – взаимодействия опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности (бригада, экипаж, расчет). В них оптимально могут сочетаться личные, коллективные и общественные цели и ценности.
   Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определенно относиться друг к другу), затем могут становиться конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Все это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включен в данный момент времени.
   Согласно интеракционистской теории личность, будучи внутренне относительно устойчивой в своих базовых свойствах, внешне может проявлять себя по-разному в зависимости от складывающихся обстоятельств. Замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отличается от коллектива и чем ближе она находится к корпорации, тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.
   Диагностика межличностных отношений включает в себя изучение взаимоотношений в малых контактных группах.
   Признаки малой группы (Ш. Бюлер):
   – взаимоотношения и взаимовлияние членов малой группы, без чего группа не существует;
   – определенность ролей, которые выполняют определенные индивиды;
   – обособление лидеров, влияющих на мнение остальных;
   – определенная общая цель, деятельность, организация;
   – существование у членов группы чувства «мы», единства группы;
   – сплоченность, чья степень зависит от силы взаимного притяжения между ее членами и от интереса, вызванного деятельностью в группе.
   Малая группа – такое объединение людей, образование которого вызвано объективной необходимостью в сотрудничестве и субъективной потребностью в общении (Я. Л. Коломинский).
   Малая группа является частью непосредственной социальной среды человека, обыкновенно насчитывает от 2–3 до 40–45 человек.
   Одним из основных инструментов социально-психологического исследования структуры малых групп обычно выступает социометрия, также она выступает методом изучения личности.
   Термин «социометрия» предложен Дж. Морено (1934 г.). Процедура социометрии – акт выбора испытуемыми других членов группы для совместной деятельности. Социометрия основана на выборе партнера и попытке на этой основе представить иерархию группы. Она фиксирует факт предпочтения или установку, выраженную человеком в отношении взаимодействия с другими людьми в определенных ситуациях. Преобладающим содержанием этой установки является потребность субъекта в общении с объектом выбора.
   Вопросы (критерии) социометрии: общие (сильные) и специфические (слабые). Чем важнее для человека деятельность, для которой производится выбор партнера, чем более длительное и тесное общение она предполагает, тем сильнее критерий выбора. Обычно в социометрии вопросы формулируются так, чтобы выявить стремление человека к общению с другими членами группы в различных видах деятельности: труд, досуг, учение. Вопросы должны касаться не взаимоотношений членов группы, а желания участвовать в совместной деятельности.
   Социометрия проводится в двух формах: параметрической (ограничение числа выборов) и непараметрической (без ограничения числа выборов).
   Непараметрическая форма социометрии
   Условие – при малой численности группы 10–12 человек, когда испытуемый себя не оценивает.
   Достоинства – выявление эмоциональной экспансивности каждого члена группы, срез многообразия межличностных связей в группе.
   Недостаток – большая вероятность получения случайного выбора, одинакового подхода ко всем участникам группового взаимодействия.
   Параметрическая социометрия
   Достоинства – позволяет снизить вероятность случайного ответа (социометрическое ограничение). Человек более внимательно относится к своим ответам, выбирая только тех членов группы, которые действительно соответствуют предлагаемым критериям. Возможность стандартизации ответов по выборке, как следствие, возможность сопоставительного анализа.
   Недостаток – невозможность раскрыть многообразие взаимоотношений в группе. Позволяет выявить только наиболее субъективно значимые связи и не дает информации об эмоциональной экспансивности членов группы.
   Требования к критериям (вопросам) социометрии:
   – сформулированы конкретно, на основе реальной ситуации;
   – ограничено количество критериев;
   – выборы должны быть связаны между собой;
   – вопросы должны вызывать активный интерес у большинства испытуемых;
   – смысл должен быть понятен всем испытуемым;
   – учтены социально-демографические, профессиональные, психологические, возрастные признаки;
   – связаны с деятельностью, которой занимаются участники группы.
   Примеры сильных критериев для сотрудников организации:
   С кем из коллег вы хотели бы работать в одной команде над важным проектом?
   Кого из коллег вы бы пригласили на свой день рождения?
   С кем бы из коллег вы хотели бы находиться в одном кабинете?
   Двойные и одинарные критерии
   Двойные критерии предполагают взаимный выбор (например, коллеги по проекту), одинарные (в вопросе о выборе неформального лидера).
   Возможна положительная и отрицательная форма постановки вопросов. Отрицательные критерии позволяют более четко выявить негативное отношение к некоторым членам группы, чтобы ориентироваться в направлении изменений этого отношения.
   Примеры: «Кого из членов вашей группы вы бы выбрали в качестве лидера при выполнении ответственной работы?» «Кого бы вы в последнюю очередь выбрали в качестве лидера при выполнении ответственной работы?»
   Способы обработки результатов социограммы: графический и количественный.
   Социограмма – графическое изображение структуры межличностных отношений в группе. Она является «картой» группы, на которой с помощью специальных графических символов обозначаются позитивные и негативные выборы, сделанные каждым членом группы.
   Типы социограмм: произвольного вида (наиболее удобное расположение членов группы по результатам выборов), локограммного вида (социограмма отражает реальное расположение членов группы в помещении, где протекает основная жизнедеятельность), мишеневые (мишень из 4-х окружностей, чем выше положительный статус, тем ближе к центру круга располагается член группы, и наоборот).
   Социограмма позволяет выявить структурные элементы межличностных отношений внутри группы – лидера, психологические группы, типы их коммуникативных связей, изолированных и исключенных индивидов.
   Анализ социограммы начинается с отыскания центральных, наиболее влиятельных членов, затем взаимных пар и группировок. Группировки составляются из взаимосвязанных лиц стремящихся выбирать друг друга. Группировки выполняют роль эмоционально-психологических ядер систем общения. Их наличие или отсутствие характеризует психологический климат группы. В хорошо организованных, сплоченных группах лидеры группировок положительно взаимосвязаны. Часто встречаются группировки из 2–3 членов, реже из 4-х и более.
   Недостатки графического способа: произвольность построения схемы отношений и «трудночитаемость» (если в группе более 15 человек).
   Количественный анализ предполагает построение социоматрицы (по принципу матрицы интеркорреляции) и расчет социометрических индексов – индивидуальных, групповых.
   Основной индивидуальный показатель – индекс социометрического статуса – количество полученных человеком выборов.
   Социометрический статус – свойство личности как элемента социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию в ней. Статус также измеряет потенциальную способность человека к лидерству.
   По результатам социометрии можно отнести респондента к определенной группе: звезда, принятый, изолированный, отвергаемый; оценивать психологическую экспансивность – желание сотрудничать с остальными членами группы.
   Характеристика группы как целостной системы выражается групповыми индексами, важнейший – индекс групповой сплоченности (ИГС) – это степень взаимосвязанности индивидов, теснота их эмоциональных связей, поэтому характеризует социально-психологическую атмосферу группы. ИГС прямо коррелирует с эффективностью совместной деятельности.
   Ограничения социометрического метода – неэффективен для задач подбора, предсказания развития группы.
   В диагностике межличностых отношений могут применяться и методики опросникового типа:
   1) тест «Психологическая атмосфера» (Ф. Фидлер);
   2) тест «Сплоченность в малой группе» (К. Сишор);
   3) опросник «Преобладающий тип отношений к другим людям» (Т. Лири);
   4) калифорнийский личностный опросник (CPI).
   Возможности опросников:
   – воссоздать «внутреннюю» картину формирования внутриколлективных связей
   – проанализировать источники межличностных конфликтов
   – выявить специфику настоящего и прошлого эмоционального опыта членов группы
   – диагностировать устойчивые характеристики личностных и групповых взаимоотношений
   Для определения преобладающего типа отношений взрослого человека к другим людям, выявления индивидуального стиля интерперсонального поведения используется опросник Т. Лири (первые публикации в 1972 г.).
   В основе методики (128 пунктов) – косвенная дифференциация самооценки своих отношений с помощью опросника, рассчитанного на сравнительную оценку 8 типов отношений. В круговой схеме межличностного поведения (дискограмме) они выделяются как сектора, которые характеризует следующие психологические тенденции (первый вариант – адаптивный, чем дальше, тем глубже дезадаптация):

Типы отношений

   1) тенденция к лидерству – властность – деспотичность,
   2) уверенность в себе – самоуверенность – самовлюбленность,
   3) требовательность – непримиримость – жестокость,
   4) скептицизм – упрямство – негативизм,
   5) уступчивость – кротость – пассивная подчиняемость,
   6) доверчивость – послушность – зависимость,
   7) добросердечие – несамостоятельность – чрезмерный конформизм,
   8) отзывчивость – бескорыстие – жертвенность.
   По результатам опросника определяются следующие показатели:
   – степень благополучия человека в группе;
   – степень осознания личностью мнения группы о нем;
   – значимость группы для личности.
   Ограничения этой методики – невозможность прогноза развития группы.
   Для диагностики межличностных отношений с целью выявления индивидуальных личностных свойств, которые проявляются и влияют на процессы общения, используется «Калифорнийский психологический опросник (CPI)»: 480 утверждений, шкала ответов дихотомическая – «да-нет», двадцать содержательных шкал, из них три – контрольные.
   Прогноз межличностных отношений на основе законов группового взаимодействия предлагает осуществлять В. Шутц, используя опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях». Надежность методики – 0,7, валидность – на основе теоретических воззрений автора. Ограничения – оценка безотносительно вида деятельности; возможно применение только в исследовательских целях.
   Опросник изучения поведения в конфликте К. Томаса (1973 г.). Построен на двухмерной модели реагирования: кооперация (внимание к интересам других), напористость (акцент на собственных интересах), сочетания которых дают возможность оценить стили поведения в конфликте – соревнование, приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество. Методика построена из двенадцати суждений, скомбинированных в разных вариантах между собой в тридцать пар; используется метод вынужденного выбора.
   Диагностика потенциала коммуникативной импульсивности (В. А. Лосенков). Тест-опросник содержит 20 вопросов, к каждому из вопросов дана четырехбалльная шкала ответов. В процессе обработки результатов подсчитывают величину показателя импульсивности как сумму баллов, набранную по шкалам всей методики.
   Импульсивность – это черта, противоположная волевым качествам: целеустремленности и настойчивости. чем больше величина показатели импульсивности, тем выше импульсивность.
   «Высокий уровень импульсивности характеризует человека с недостаточным самоконтролем в общении и деятельности. Импульсивные люди часто имеют неопределенные жизненные планы, у них нет устойчивых интересов, увлекаются то одним, то другим. Люди с низким уровнем импульсивности, наоборот, целенаправленны, имеют ясные ценностные ориентации, проявляют настойчивость в достижении поставленных целей, стремятся доводить начатое дело до конца» [http://vsetesti.ru/68/ Диагностика потенциала коммуникативной импульсивности В. А. Лосенкова].
   Определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко). методика позволяет определить помимо тонких форм проявлений агрессивности и потребности в ней, и степень агрессивного заражения, и способность к торможению, и способы переключения агрессивности.
   Опросник позволяет вывести «индекс агрессии» с учетом 11 параметров, каждый из которых оценивается отдельно в интервале от нуля до 5 баллов. за каждый ответ, соответствующий ключу, начисляется один балл; чем выше оценка, тем больше проявляется измеряемый показатель агрессивности.
   «Отсутствие или очень низкий уровень агрессии обычно свидетельствует о неискренности ответов респондента, о его стремлении соответствовать социальной норме. Такие показатели встречаются у людей со сниженной самокритичностью и завышенными притязаниями. Невысокий уровень агрессии отмечается у большинства опрашиваемых. Он обычно бывает обусловлен спонтанной агрессией и сопряжен с неумением переключать агрессию на деятельность и неодушевленные объекты (в этом, возможно, нет необходимости). Средний уровень агрессии обычно выражается в спонтанности, некоторой анонимности и слабой способности к торможению. Повышенный уровень агрессии – наличие феноменов расплаты, провокации. Очень высокий уровень агрессии связан с получением удовольствия от агрессии, перенятием агрессии толпы, провоцированием агрессии у окружающих» [http://vsetesti.ru/69/Определение интегральных форм коммуникативной агрессивности В. В. бойко].
   Методика «Шкала совестливости» (В. В. Мельников, Л. Т. Ямполъский). «Шкала совестливости предназначена для измерения степени уважения к социальным нормам и этическим требованиям. Для лиц с высоким значением фактора совестливости характерны такие особенности личности, влияющие на мотивацию поведения, как чувство ответственности, добросовестность, стойкость моральных принципов. В своем поведении они руководствуются чувством долга, строго соблюдают этические стандарты, всегда стремятся к выполнению социальных требований; высокая добросовестность обычно сочетается с хорошим самоконтролем» [http://psylist.net/praktikum/meths.htm/ Методика «Шкала совестливости»]. Методика выстроена по типу опросника, состоит из 14 утверждений, имеет дихотомическую шкалу ответов.
   Диагностика межличностных отношений (А. А. Рукавишников). Опросник межличностных отношений (ОМО) содержит три основные шкалы: включение, контроль и аффект. Каждая шкала делится на показатели: выраженное поведение и требуемое поведение.
   Включение
   Выраженное поведение – стремление принимать остальных, чтобы они имели интерес ко мне и принимали участие в моей деятельности; активно стремлюсь принадлежать к различным социальным группам и быть как можно больше и чаще среди людей.
   Требуемое поведение – стараюсь, чтобы остальные приглашали меня принимать участие в их деятельности и стремились быть в моем обществе, даже когда я не прилагаю к этому никаких усилий.
   Контроль
   Выраженное поведение – пытаюсь контролировать и влиять на остальных: беру в свои руки руководство и стремлюсь решать, что и как будет делаться.
   Требуемое поведение – стараюсь, чтобы остальные контролировали меня, влияли на меня и говорили мне, что я должен делать.
   Аффект
   Выраженное поведение – стремлюсь быть в близких, интимных отношениях с остальными, проявлять к ним свои дружеские и теплые чувства.
   Требуемое поведение – стараюсь, чтобы другие стремились быть ко мне эмоционально более близкими и делились со мной своими интимными чувствами.
   «Оценки по этим шкалам – числа в промежутке от 0 до 9, результат выражается суммой шести однозначных чисел. Комбинации этих оценок дают индексы объема интеракций и противоречивости межличностного поведения внутри и между отдельными областями межличностных потребностей, а также коэффициенты совместимости в диаде или группе, состоящей из большого количества членов» (http://vsetesti.ru/84/Диагностика межличностных отношений А. А. Рукавишников).
   Самооценка эмоционально-мотивационных ориентаций в межгрупповом взаимодействии (модифицированный вариант Н. П. Фетискина).
   Назначение: определение ориентаций и форм межгруппового взаимодействия, включая стратегии «сотрудничества – корпоративности» (соперничества), осуществляемых в полярных условиях групповой эмпатии и рефлексии.
   Опросник состоит из 14 биполярных утверждений, каждое из которых необходимо оценить по четырех балльной шкале.
   Данная методика позволяет определить социально-психологические особенности межгруппового взаимодействия: межгрупповая эмпатия, ориентация на межгрупповое сотрудничество-соперничество, направленность межгрупповых установок.
   Экспресс-оценка глубины конфликта (А. М. Бандурка, С. И. Бочарова, Е. В. Земянская).
   Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.
   В методике представлены восемь позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача испытуемого состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора (утверждения) в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается в 1 балл, а правой – в 5 баллов.
   После оценки каждой позиции подсчитывается общая сумма баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.
   «Первый уровень: свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.
   Второй уровень указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегать в основном к психологическим мерам разрешения конфликта.
   Третий уровень свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих» (http://vsetesti.ru/113/Экспресс-оценка глубины конфликта [А. М. Бандурка, С. И. Бочарова, Е. В. Земянская].

Резюме

Организация не может существовать без своих сотрудников. Сотрудники, взаимодействуя каждый день, выстраивают разного рода отношения, которые способствуют или препятствуют эффективной работе организации. Конфликты между сотрудниками могут оказаться не только опасными, но и способствующими развитию идей, отношений, способов работы.
Диагностика отношений в малой группе, коллективе работающих в рамках одной организации необходима для оптимизации социально-психологического климата, профилактики деструктивных конфликтов, оптимизации рабочего настроя. Важной задачей диагноста является прогноз отношений будущего сотрудника со сложившимся коллективом учреждения.

Вопросы для самопроверки

   1. Охарактеризуйте методику В. Шутца «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях».
   2. Сравните психологические характеристики малой группы и коллектива.
   3. Опишите социометрию как метод оценки состояния группы.
   4. Сравните возможности и ограничения социометрии и методик опросникового типа.
   5. Сравните возможности и ограничения параметрической и непараметрической социометрии.
   6. Проанализируйте типы социограмм на предмет возможностей и ограничений использования в практике.
   7. Охарактеризуйте методику «Интерперсональный диагноз» Т. Лири.
   8. Охарактеризуйте методику «Калифорнийский личностный опросник.»
   9. Охарактеризуйте опросник стратегий поведения в конфликте К. Томаса.

Глава 4. Диагностика особенностей корпоративной культуры организации

   Цель – ознакомление с особенностями диагностики корпоративной культуры организации.

   Задачи:
   1) описать феноменологию корпоративной культуры в организации;
   2) охарактеризовать способы психологической диагностики корпоративной культуры;
   3) описать ограничения и возможности используемых способов психологической диагностики корпоративной культуры.

   «Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
   – принятая система лидерства;
   – стили разрешения конфликтов;
   – действующая система коммуникации;
   – положение индивида в организации;
   – принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы» [http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная__культура].
   В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
   В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
   «Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
   В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
   В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
   В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура – источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
   Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук).
   По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
   По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
   По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.
   По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:
   – отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
   – отношение работников к предприятию;
   – функциональные и межличностные отношения сотрудников.
   Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная – отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры.
   Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:
   – восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
   – осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
   – ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
   Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.
   Российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».
   Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
   Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.
   Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
   В рамках рационально-прагматической концепции организационной культуры постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной – формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.
   Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем» [Шейн Э. X., 2002. С. 31].
   В корпоративной культуре есть две группы проблем:
   1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы;
   2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.
   Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.
   Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений.
   Артефакты – это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
   Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
   В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. Тогда провозглашаемые ценности будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень – уровень базовых представлений.
   Базовые представления – это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.
   Базовые представления, или предположения, – «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают большой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
   Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.
   Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Изменение организационной культуры

   Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.
   Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.
   Наиболее распространенный подход к идентификации типов корпоративной культуры предложен Ч. Хэнди – культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Стержневым моментом культуры власти является подчеркнутая разница между высшим руководством и остальным персоналом. В качестве основы организационных процессов в рамках корпоративной культуры опираются на отдельные личности, их власть и авторитет. В основе корпоративной культуры роли лежит модель классической бюрократии. В фирмах с этой культурой присутствуют строго функциональные и специализированные участки (службы), работа которых координируется связующим звеном управления. Эффективность такой культуры в рамках управления персоналом зависит от рационального распределения работы и ответственности. Культура задачи сориентирована на проект. Для нее характерны высокая степень автономии исполнителей, оценка работы по результатам, обоюдное уважение способностей, а не положения и возраста. Такая корпоративная культура при определенных обстоятельствах легко может трансформироваться в культуру роли. Корпоративная культура личности встречается редко. В ней личность сотрудника находится в центре внимания. При такой культуре невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием (см. таблицы 9, 10).

   Таблица 9
   Сравнительный анализ различных типологий организационной культуры

Таблица 10
Сравнительный анализ типов организационных культур по содержательным характеристикам деятельности и управления

   [http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=23090/зябриков В. В. Организационные системы: теория и практика управления] феномен карьеры в психологическом пространстве организации тесно связан с ее организационной культурой. Д. Сьюпер рассматривал феномен карьеры в рамках биографического подхода. Он выделил пять стадий профессионального развития: I стадия – роста (от рождения до 14 лет), II стадия – исследования (15–24 года), III стадия – завоевания положения (25–44 года), IV стадия – поддержания стабильности (45–64 года), V стадия – спада (от 65 лет и выше).
   Карьера понимается Д. Сьюпером как «цепь событий, которые составляют жизнь», последовательность профессиональных занятий и ролей, выбираемых личностью в соответствии с моделью саморазвития.
   Типы карьеры, выделяемые Д. Съюпером:
   – стабильная (в рамках одной профессии – дело жизни);
   – обычная (совпадает с нормативными стадиями);
   – нестабильная (более 2-х смен профессии);
   – карьера с множественными пробами;
   – карьера домохозяйки (для женщин);
   – карьера двухлинейная (семья и профессия, для женщин);
   – карьера прерванная (для женщин в связи с рождением детей).
   Д. Мак-Клеланд выделил три основных мотива в выборе личной карьеры.
   Первый мотив – стремление к власти. Люди с ярко выраженным мотивом к власти энергичны, откровенны в выражении своих мыслей и чувств, не боятся конфронтации и отстаивают свои позиции. Они требуют к себе внимания, стремятся к лидерству. Люди, достигшие высшего уровня управления, часто имеют такую ориентацию, их мотив отражается в их речи так: «Я руковожу отделом (корпорацией), я – генеральный (исполнительный, коммерческий) директор».
   Второй мотив в построении карьеры – стремление к успеху. Чаще всего такой мотив удовлетворяется непровозглашением успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения, определенного ее окончания. В построении своей карьеры эти люди рискуют умеренно. Люди с ярко выраженным мотивом стремление к успеху говорят: «Мы реализовали этот проект. Мы разрабатывали и внедряли новую технологию».
   Третий мотив – это мотив причастности. Он формируется под влиянием желания быть включенным в определенное социальное и профессиональное окружение, потребности в общении, помощи другим, общественной работе и отражается в речи так: «Я – преподаватель Тюменского государственного университета, я – сотрудник Газпрома». Э. Шейн выделил восемь основных карьерных ориентации («якорей»).
   1. Профессиональная компетентность. Эта установка связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Люди с такой установкой хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно эти люди ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, подобающем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие в организации компетентных решений.
   2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Такая работа требует не только аналитических навыков, но и навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя власти и ответственности. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия: финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами.
   3. Автономия (независимость). Первичная забота для личности с этой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему, самому решать, когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее время, место работы, форменная одежда). Конечно, каждый из нас до некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе и от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.
   4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Необходимо различать два типа стабильности – стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках-пенсионерах и платит большие пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой ориентацией – его часто называют «человеком организации» – ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания. Человек второго типа, ориентированный па стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это не сопровождается его «срыванием с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и подниматься на высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей.
   5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше». Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды, проверки качества продукции и товаров, защиты прав потребителей.
   6. Вызов. Основные ценности в карьерной ориентации этого типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы «бросать вызов». Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процессы борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Например, торговый агент может рассматривать каждый контакт с покупателем как игру, которую надо выиграть. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность, и, если все происходит слишком просто, им становится скучно.
   7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья или только карьера, или только саморазвитие. Он хочет, чтобы все это было сбалансированно. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом где живет, как совершенствуется, чем конкретную работу, карьеру или организацию.
   8. Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою «марку», свое дело, финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек, для него главное – создать дело, концепцию или организацию, построить ее так, чтобы это было как бы продолжением его самого, вложить туда душу. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать» [Почебут Л. Г., Чикер В. А. 2002. С. 207–210].
   Методиками, позволяющими диагностировать корпоративную культуру и сопряженные феномены, являются:
   – опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна;
   – анкета для диагностики организационной культуры (Ч. Хэнди);
   – диагностика корпоративной культуры по классификации Хофстаде;
   – анкета на определение некоторых элементов корпоративной культуры;
   – тест «Уровень организационной культуры»;
   – тест «Пульсар» (Л. Г. Почебут);
   – тест «Стиль работы руководителя с документацией» (И. В. Липсиц);
   – тест «Административный стиль управления» (адаптация Е. Е. Туник).
   Тест «Якоря карьеры» (адаптирован В. А. Чикер) состоит из 41 утверждения, субъективную важность которых испытуемому необходимо оценить по шкале от 1 до 10.
   По каждой из восьми карьерных ориентаций подсчитывается количество баллов. Для этого суммируются баллы по каждой ориентации и полученная сумма делится на количество вопросов. Таким образом определяется ведущая карьерная ориентация – количество набранных баллов должно быть не менее пяти. Иногда ведущей не становится ни одна карьерная ориентация – в таком случае карьера не является центральной в жизни личности респондента.
   Методика Г. Хофстаде предлагает корпоративную культуру характеризовать в шести измерениях:
   – организация на процесс или на результат;
   – ориентация на людей или на задачу;
   – основная связь с организацией или с профессией;
   – открытая или закрытая;
   – жесткий или мягкий контроль;
   – прагматичная или нормативная.
   Тест «Уровень организационной культуры» позволяет выявить следующие характеристики: отношение к работе; коммуникации; управление, мотивация и мораль.
   Анкета для диагностики организационной культуры (Ч. Хэнди) выстроена по принципу незавершенных предложений со стандартизированным выбором завершения. Анкета фактически оценивает представления сотрудников организации по таким блокам, как образ идеального руководителя, образ идеального подчиненного, факторы успеха в данной организации, отношение организации к сотруднику, мотиваторы деятельности, способы разрешения конфликтов, стратегии поведения в конфликте, способы управления, стратегии взаимодействия с окружающей социальной средой.
   Тест «Пульсар» (Л. Г. Почебут) выстроен по типу экспертной оценки. Приводятся семь критериев: подготовленность к деятельности, направленность, организованность, активность, сплоченность, интегративность, референтность. Респондент, основываясь на предлагаемых критериях, подробно описанных для каждого уровня, оценивает свою организацию на предмет уровня развития группы (организации).
   Диагностика управленческих ориентаций (Т. Санталайнен). Методика направлена на выявление ориентаций руководителя на людей и на задачу. Опросник содержит 35 утверждений, отражающих особенности управленческого поведения. Использована частотная шкала ответов: от всегда до никогда.
   Стиль работы руководителя с документацией (И. В. Липсиц). Состоит из 12 суждений, обработка организована в четыре шкалы, они отражают стили работы с документацией: «суперисполнитель», «распасовщик», «антибюрократ», «волокитчик». Название стилей носит метафорический характер.
   Суждения в тесте объединены в четыре группы (по три суждения в каждой). Испытуемый должен оценить, насколько то, о чем сказано в суждении, верно по отношению к нему. Шкалы оценки располагаются в континууме от совершенно справедливо до совершенно не так.
   «Стиль «суперисполнителя». Склонность к личному выполнению любой бумажной работы. «Бумажный трудоголик» не разгибается до тех пор, пока внимательно не изучит всю входящую информацию: служебные записки, инструкции, приказы, отчеты. В этом контексте он считается незаменимым работником, так как отчетная пунктуальность ценится не меньше любой другой деятельности.
   Стиль «распасовщика». Характеризуется выраженной склонностью к делегированию полномочий. Увлекаясь делегированием, подобные руководители предают забвению обучение, инструктирование и контроль за деятельностью подчиненных. Руководитель-распасовщик всю бумажную работу перекладывает на плечи подчиненных, руководствуясь резолюциями типа: «Прошу разобраться» или «Необходимо решить». Руководители данного типа способны довольно быстро раскидать гору бумаг, до предела загрузив подчиненных, не задумываясь при этом о качестве выполнения своих поручений.
   Стиль «антибюрократа» проявляется в склонности игнорировать важность бумажной работы. Такие руководители часто похожи на борцов с бумажками, убежденных в том, что 99 % поступающей к нему корреспонденции – мусорный хлам. Немалую часть корреспонденции он, едва взглянув, отправляет прямиком в корзину. Необходимый минимум информации «антибюрократ» собирает за счет личных контактов с другими руководителями.
   Стиль «волокитчика». Руководитель подобного типа испытывает отвращение к любой бумажной работе и, проводя минимум времени за столом, постоянно откладывает просмотр корреспонденции. Данный стиль проявляется в постоянном запаздывании с отчетностью, в замедленной реакции на важные документы. Руководитель-волокитчик предпочитает «тянуть отчетность» до последнего звонка и работать в условиях аврала и острого дефицита времени. В результате не остается временного резерва на проверку рекомендаций и поиск более эффективных путей решения» (http://vsetesti.ru/150/ Стиль работы руководителя с документацией И. В. Липсица).
   Определение административного стиля управления (адаптированный вариант Е. Е. Туник).
   Методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано на суждениях, характеризующих следующие административные сферы:
   – как я управляю (руковожу) и контролирую;
   – мое отношение к руководствам и правилам;
   – моя реакция в кризисной ситуации;
   – мое отношение к планированию.
   Опросник состоит из четырех разделов, обозначенных цифрами от 1 до 4. В каждом имеется семь утверждений, обозначенных буквами от А до Ж.
   В ходе работы необходимо проранжировать ответы в буквенной форме таким образом, чтобы первое место в верхней строчке заняло такое утверждение, которое присуще в большей мере, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое респонденту фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е.
   Диагностируемые стили: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный деспот, властный.
   Демократический. Высший уровень демократического административного управления отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между администратором или управленческой группой и членами коллектива. Сотрудники и административная группа вместе работают над целями, планами, методиками, проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены группы. Иллюстрацией демократического стиля может являться рабочая группа из числа руководителей и персонала, которой дано право рекомендовать и внедрять бюджетные изменения.
   Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Участников процесса управления консультируют по вопросам, которые, по мнению администратора, им интересны. Комитет – это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Таким образом, сотрудники являются одновременно членами органов управления. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет.
   Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Здесь подразумевается использование каких-либо предложений или идей, предлагаемых учителями. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Это не значит, что все возможные предложения будут использованы руководством. Вариантом проявления этого стиля является создание групп с целью обновления принципов корпоративного существования. Однако конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.
   Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству, кооперации или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управления являются официальные документы, регламенты, правила учреждения или другие руководства к действию. Место в иерархической структуре – это главное и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалирует традиция и стабильность, изменения редки и, конечно, никогда не устанавливаются снизу. Главное отличие этого административного стиля – озабоченность рангом и продвижением в соответствии с существующими правилами и законами.
   Невмешательский, хаотичный (отстраненный). Данный стиль находится в стороне от любого другого административного стиля. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песок в затруднительных ситуациях. Он отворачивается от тех, кто поступает неверно, позволяя каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в экстренном случае. Одной из особенностей этого стиля является то, что подчиненные ничего не знают о способах контроля за дисциплиной, с которой связаны многие проблемы. Каждый сотрудник сам по себе решает проблемы или терпит неудачи в зависимости от своих возможностей решать те или иные вопросы.
   Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, кладет вам на плечи руки, когда слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает так, как сам считает нужным. Такое поведение либо является исполнением заранее выбранного плана, либо приводит к запланированным результатам. Этот руководитель действительно может заботиться о чувствах людей, с которыми имеет дело, внимательно слушать какие-либо факты от сотрудников. Однако принятие решения всегда принадлежит руководителю.
   Одна из иллюстраций этого стиля проявляется в показных выражениях благожелательности, например: «Я слушаю вас», «Я понимаю, но…», «Мы, может быть, вскоре примем ваше предложение» или «Дайте мне еще немного времени об этом подумать». Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки, а потом услышать: «Вперед на полной скорости в моем направлении».
   Властный, авторитарный. Все, кто находится под властью этого человека, никогда не принимают участия в анализе ситуации, не говоря уже о ее решении. Он всегда находится в стороне, деловой на вид, указывающий всем сверху и не выносящий никаких отступлений от собственных планов. Для этого стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категоричной форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет руководитель. Зачастую власть используется прямо, для того чтобы достичь целей, воплотить решения и получить их признание персоналом. Например, автократ будет вести хронологические записи негативного поведения персонала, чтобы спланировать увольнения или помешать повышению по службе, если сотрудник не будет послушен ему, «играть на его стороне». Его девиз: «Быть в форме или уйти». Он мало значения придает индивидуальным мотивациям. Он знает «что лучше» для персонала и будущего своего учреждения» [http://vsetesti.ru/154/ Определение административного стиля управления адаптированный вариант Е. Е. Туник].

Резюме

Корпоративная культура складывается из многих компонентов работы организации: это и объективные условия развития организации – уровень ее доходности, скорость развития на рынке, длительность существования, государственная или частная принадлежность; и субъективные условия – нормы, традиции, правила формальные и неформальные, ценности реализуемые и декларируемые. Корпоративная культура является конгломератом характеристик, по которым можно отличать организации, прогнозировать способ их взаимодействия с клиентами, сотрудниками, внешними специалистами.
Диагностика корпоративной культуры – это чаще всего самоотчеты сотрудников и/или руководителей, выступающих в качестве носителей норм, ценностей и представлений, того, в чем отражается и закрепляется корпоративная культура.

Вопросы для самопроверки

   1. Проанализируйте составляющие корпоративной культуры как психологического феномена.
   2. Проанализируйте положительные и отрицательные корпоративные культуры.
   3. Проанализируйте эмпирически выявленные отечественные варианты корпоративных культур.
   4. Опишите карьерные ориентации по Э. Шейну.
   5. Проведите сравнительный анализ типов корпоративной культуры по Ч. Хэнди и Д. Зонненфельду.
   6. Опишите методику «Якоря карьеры» Э. Шейна.
   7. Опишите анкету для диагностики организационной культуры (Ч. Хэнди);
   8. Опишите тест «Пульсар» (Л. Г. Почебут);
   9. Опишите тест «Стиль работы руководителя с документацией» (И. В. Липсиц);
   10. Опишите тест «Административный стиль управления» (адаптация Е. Е. Туник).

Глава 5. Организация профессионального психологического отбора и аттестации персонала

   Цель – ознакомление с особенностями диагностики в рамках психологического отбора и аттестации персонала.

   Задачи:
   1) описать особенности диагностики профессионально важных качеств в рамках психологического отбора персонала;
   2) описать особенности диагностики при проведении аттестации.
   3) охарактеризовать особенности проведения ассессмента в рамках профотбора и аттестации персонала.

   Ассессмент (assessment) – стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры. Используется при приеме на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.
   Ассессмент-центр – метод оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков (ассессоров) за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения целей, личностные особенности.
   Ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к конкретным должностям. Ассессмент-центр предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью или тестирование.
   Приблизительный перечень оценочных процедур:
   1) психологическое тестирование (тесты на оценку интеллекта, память, внимание, нормативные тесты-опросники);
   2) профессиональное тестирование (ситуационно-поведенческие тесты);
   3) индивидуальные упражнения;
   4) групповые упражнения;
   5) ролевые игры;
   6) интервью;
   7) анализ результатов;
   8) составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.
   Тесты, направленные на оценку интеллектуального уровня: краткий отборочный тест (КОТ автор Бузин), прогрессивные матрицы Дж. Равена, тест структуры интеллекта Амтхауэра, краткий интеллектуальный тест (КИТ СПЧ, Н. А. Батурин).
   Тесты-опросники, направленные на оценку личностных качеств: СМИЛ (стандартизированное многофакторное исследование личности Л. Н. Собчик), FPI (форма В) (Фрайбургский личностный опросник), 16 факторный опросник Кеттелла, CPI (Калифорнийский личностный опросник), опросник «Интерперсональный диагноз» Т. Лири. Опросники CPI и «Интерперсональный диагноз» Т. Лири используются также для того, чтобы оценить профессиональные качества сотрудника в межличностных коммуникациях.
   Характеристиками сотрудника могут оказаться тип акцентуации, уровень тревожности, который, как правило, тесно связан с качеством ответственности. Акцентуации характера могут быть оценены такими методиками, как тест акцентуации Шмишека, тест личностных акцентуаций В. П. Дворщенко. Тревожность как личностная черта может быть оценена 16-факторным опросником Кеттелла (фактор О), методикой СМИЛ Л. Н. Собчик (шкала тревожности). Оцениваемые психологические характеристики, если они значимы для продуктивности сотрудника в профессиональной деятельности, называются профессионально важными качествами.
   Профессионально важные качества руководителя – индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т. е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции.
   Основные профессиональные (деловые) качества руководителя: интеллект, самооценка, профессиональная компетентность.
   Практический интеллект – способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественно-научным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество, как социальный интеллект.
   Социальный интеллект – способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.
   Адекватная самооценка – выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективным результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.
   Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня.
   По мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции. Т. е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.
   Менеджеры и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:
   – выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;
   – принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;
   – оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.
   С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах. На более низких уровнях управленческой иерархии берется во внимание склонность к систематической повседневной работе и способность к быстрой переориентации при изменении ситуации.
   Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании. Результаты ассесмент-центра помогают решить, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников.
   Помимо ассесмента – дорогого, имеющего срезовый (единовременный) характер и длительного по проведению, используется процедура оценки персонала.
   Оценка персонала – система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка.
   Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям:
   – выполнение должностных обязанностей;
   – соблюдение требований и норм корпоративного поведения;
   – достижение цели (объем выполненной работы, ее качество);
   – уровень компетентности (знание иностранных языков, владение ПК);
   – личные качества и черты характера;
   – командные (лидерские) качества.
   В отечественной практике оценка персонала нередко отождествляется с аттестацией.
   Аттестация – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.
   Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов.
   Аттестацию – регламентированную трудовым законодательством процедуру – необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценку результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала – система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот (см. таблицу 11).

   Таблица 11
   Цели аттестации (оценки) персонала

   Существует несколько типов аттестации (оценки):
   1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы);
   2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей;
   3) методика «360 градусов» – круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
   В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).
   Основные психологические правила аттестации (оценки):
   1) обязательное сообщение результатов работнику;
   2) оценку нельзя соединять с критикой;
   3) нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда;
   4) в обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
   По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
   Негативные стороны аттестации (оценки) персонала – частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
   Поиск персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
   Можно выделить следующие необходимые условия поиска персонала:
   – существование потребности в подборе работников определенного профиля;
   – наличие лиц, из кого можно выбирать;
   – участие лица, осуществляющего поиск и профессиональный отбор.
   Администрация предприятия определяет основные цели и задачи поиска персонала, например, привлечение сотрудников с высоким уровнем квалификации:
   – готовых трудиться на фирме в течение длительного срока;
   – имеющих низкие показатели брака и аварийности;
   – умеющих общаться с коллегами, клиентами.
   Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска персонала. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие «выйти» на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.
   Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам поиска (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).
   Основные способы поиска кандидатов:
   1. Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. При поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат может уже найти работу или куда-нибудь уехать.
   2. Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.
   3. Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении.
   4. Обращение в центры занятости. Центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.
   5. Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить.
   6. Иногда может быть более эффективным обращение в конкретные агентства, специализирующиеся, например, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, на технические (например, специалистов IT), персонала для сферы услуг. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные «рамки» могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.
   7. Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Такой способ поиска может быть результативным при подборе на вакансию технических работников низового уровня (грузчиков, уборщиц).
   8. Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию, а также их лояльность фирме недостаточно точно определены.
   9. Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа – в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации неформальным путем, «из первых рук».
   10. Лизинг персонала.
   11. Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.
   12. Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.
   Процедура подбора кадров – определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.
   Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.
   Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов – это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим. Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц – тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе – «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией.
   Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получить возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены.
   Основные этапы подбора кадров:
   1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий;
   2. Анализ представленных соискателями документов;
   3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках;
   4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др;
   5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.
   6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.
   7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».
   8. Анализ результатов.
   9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
   10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.
   11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.
   Профессиональный отбор – процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют четыре компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам – медико-биологическим и психологическим.
   Основная цель отбора – привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. В широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.
   При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.
   Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника (т. е. не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности). При нормальном (без специальных протекций) отборе предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям.
   Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, т. к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей. Основные этапы психологического профессионального отбора:
   1) извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;
   2) формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;
   3) верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.
   Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.
   Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.

Резюме

Главное сокровище организации – это ее сотрудники. Найти сотрудника, который адекватно «встроится» в существующие в коллективе отношения, примет нормы корпоративной культуры и, главное, принесет организации прибыль, пользу, в этом – цель таких процедур, как ассессмент, профессиональный психологический отбор, аттестация персонала.
Здесь важно не «увлекаться» только диагностикой, но всегда помнить «верхнюю» цель – «ради чего»? Тогда и дорогостоящая процедура ассмессмента и относительно традиционная диагностика в рамках профессионально психологического отбора будут полезны, работая на эффективность организации.

Вопросы для самопроверки

   1. Опишите и проанализируйте технологию ассессмент-центра.
   2. Опишите и проанализируйте процедуру аттестации персонала.
   3. Сделайте сравнительный анализ процедур оценки персонала и аттестации персонала.
   4. Опишите и проанализируйте процедуру профессионального психологического подбора персонала.
   5. Проанализируйте возможности и ограничения аттестации.
   6. Опишите и проанализируйте типы аттестации персонала.
   7. Проанализируйте и сравните процедуры подбора кадров и ассессмента.

Заключение

   Так сложилось в практике, что психологу, приходящему на работу в организацию, приходится отстаивать сферу своей компетентности, демонстрировать необходимость психологического вмешательства в такие области, как реклама, брендинг, корпоративные стандарты.
   Организационно-психологическая диагностика необходима как инструмент для прогнозирования пути развития организации, способов выхода организации из кризиса, получения конкурентных преимуществ на рынке труда.
   Большая часть психодиагностических инструментов оценки организации создана на основе субъективного подхода в психодиагностике (опросники, анкеты), их усиливает прием экспертной оценки. Эти методы наименее затраты как по финансовым вложениям, так и по времени. Технология ассессмент-центра создана в рамках объективного подхода как тест действия. Это, с одной стороны, позволяет максимально объективизировать процедуру психологической оценки, но, с другой стороны, требует больших финансовых вложений и временных затрат.
   Перспективы развития организационной психологической диагностики связаны с такими методическими разработками, которые позволят получать максимально объективный результат и тратить сравнительно небольшое количество времени на достижение конечной оценки сотрудника, руководителя, фирмы.

Задания для контроля

Тесты для самоконтроля

Тема 1. Психологические феномены в организации и задачи психолога.

   1. Ансамбль стандартизированных, стимулирующих определенную форму активности, часто ограниченных во времени выполнения заданий, результаты которых поддаются количественной и качественной оценке и позволяют установить индивидуально-психологические особенности личности:
   а) тест;
   б) задание;
   в) испытание;
   г) диагностика.

   2. Оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда:
   а) аттестация;
   б) квалификация;
   в) проверка;
   г) кадровый менеджмент.

   3. Типы аттестации персонала:
   а) объективный, субъективный, круговой субъективный;
   б) субъективный, 360 градусов, внутренний;
   в) внешний, внутренний, необъективный;
   г) объективный, необъективный, круговой внешний.

   4. Верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации:
   а) эффективность;
   б) организованность;
   в) лояльность;
   г) исполнительность.

   5. Объединение людей, образование которого вызвано объективной необходимостью в сотрудничестве и субъективной потребностью в общении:
   а) большая группа;
   б) группировка;
   в) малая группа;
   г) группа по интересам.

   6. Численность малой группы:
   а) от 50 человек;
   б) от 1 человека;
   в) от 2 до 45 человек;
   г) от 1 до 3 человек.

   7. Соотношение понятий профессиограмма и психограмма:
   а) психограмма часть профессиограммы;
   б) профессиограмма и психограмма обозначают одно и то же;
   в) профессиограмма часть психограммы;
   г) профессиограмма и психограмма никак не связаны.

   8. Виды профессиональных позиций психолога, работающего в организации:
   а) открытая/закрытая;
   б) интернализированная/экстернализированная;
   в) внешняя/внутренняя;
   г) тайная/явная.

   9. Практический психолог, работающий непосредственно в организации, занимает_____профессиональную позицию:
   а) внешнюю;
   б) внутреннюю;
   в) открытую;
   г) интернализированную.

   10. Функции психолога в организации:
   а) экспертная, консультативная, просветительская;
   б) терапевтическая, педагогическая, организаторская;
   в) организаторская, коррекционная, развивающая;
   г) контролирующая, регулирующая, диагностическая.

   11. Процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив:
   а) социально-психологическая адаптация;
   б) социально-организационная адаптация;
   в) психофизиологическая адаптация;
   г) административно-трудовая адаптация.

   12. Направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач:
   а) активное приспособление;
   б) самостоятельное приспособление;
   в) пассивное приспособление;
   г) активно-самостоятельное приспособление.

   13. Поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения:
   а) активное приспособление;
   б) самостоятельное приспособление;
   в) пассивное приспособление;
   г) активно-самостоятельное приспособление.

   14. Основным инструментом__________является список специальных и определенным образом сгруппированных вопросов:
   а) анкетирования;
   б) эксперимента;
   в) функциональной пробы;
   г) индивидуального консультирования.

   15. Анкетирование по способу проведения:
   а) оплачиваемое/бесплатное;
   б) консультативное/оценивающее;
   в) скрытое/открытое;
   г) прямое/заочное.

   16. Передача внешним экспертам функций работы с персоналом:
   а) аутсорсинг;
   б) аутплейсмент;
   в) ассессмент;
   г) абсентеизм.

   17. Метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути и личных жизнеописаний:
   а) экспертный;
   б) терапевтический;
   в) биографический;
   г) диагностический.

   18. Изменение качеств личности (стереотипов восприятия, ценностных ориентаций, характера, способов общения и поведения), которые наступают под влиянием длительного выполнения профессиональной деятельности:
   а) профессиональная деформация;
   б) профессиональный рост;
   в) личностный рост;
   г) профессиональное совешенствование.

   19. Средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности методом поиска новых способов ее выполнения:
   а) тренинг;
   б) деловая игра;
   в) индивидуальная консультация;
   г) групповая консультация.

   20. Набор характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий определенную должность:
   а) должностная инструкция;
   б) функциональные обязанности;
   в) квалификационная карта;
   г) карта наблюдения.

Тема 2. Диагностика социально-психологического климата

   21. Преобладающий тип отношений взрослого человека к другим людям, выявление индивидуального стиля интерперсонального поведения, оценивается методикой:
   а) Калифорнийский многофакторный личностный опросник (CPI);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   22. Профили личности по методике Т. Лири:

   а) дискограммы;
   б) графики;
   в) диаграммы;
   г) гистограммы.

   23. В методике Т. Лири диагностируется ___ типов межличностных отношений:
   а) 10;
   6) 9;
   в) 7;
   г) 8.

   24. Метод, предназначенный для оценки личностных характеристик и предсказания поведения людей в специфическом контексте:
   а) Калифорнийский многофакторный личностный опросник (CPI);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   25. Общий эмоционально-динамический настрой коллектива:
   а) коллективное настроение;
   б) структура рабочих отношений;
   в) социально-психологический климат;
   г) рабочая атмосфера.

   26. Тест К. Томаса «Стратегии поведения в конфликте» ориентирован на выявление___стратегий:
   а) 5;
   6) 3;
   в) 4;
   г) 6.

   27. Двухмерная модель реагирования на конфликтную ситуацию заложена в методику:
   а) Калифорнийский многофакторный личностный опросник (CPI);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   28. Кооперация как внимание к интересам других и напористость как акцент на собственных интересах являются основополагающими шкалами методики:
   а) Калифорнийский многофакторный личностный опросник (CPI);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   29. Экспресс-опросник по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе (Михалюк, Шалыто) позволяет выявить следующие компоненты отношений между членами коллектива:
   а) соперничающий, сотрудничающий, уклоняющийся;
   б) позитивный, негативный, нейтральный;
   в) эмоциональный, поведенческий, когнитивный;
   г) конфликтный, компромиссный, дружелюбный.

   30. Методика, оценивающая степень неудовлетворенности социальными достижениями в основных аспектах жизнедеятельности:
   а) диагностика уровня социальной фрустрированности (Л. И. Вассерман);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   31. Методика, использующая метафоры в описании состояния коллектива:
   а) методика диагностики коллектива А. Н. Лутошкина;
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   32. Методика диагностики личностной креативности (Е. Е. Туник):
   а) любознательность, воображение, склонность к риску, сложность;
   б) беглость, продуктивность, сложность, оригинальность;
   в) склонность к риску, мотивация к успеху, любознательность;
   г) склонность к риску, воображение, мотивация к успеху.

   33. Методика позволяющая выявлять устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечение комфорта и социального статуса:
   а) диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) диагностика личностных и групповых базовых потребностей (А. Маслоу);
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   34. Методика, использующая метафоры в описании состояния коллектива:
   а) методика диагностики коллектива А. Н. Лутошкина;
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) Интерперсональный диагноз Т. Лири;
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   35. Методика, нацеленная на определение основных коммуникативных ориентаций и их гармоничности в процессе формального общения:
   а) диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И. Д. Ладанов, В. А. Уразаева);
   б) опросник изучения поведения К. Томаса;
   в) диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман);
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   36. Методика «Диагностика мотивов аффилиации» (А. Мехрабиан) оценивает:
   а) стремление к власти и стремление быть принятым;
   б) стремление к познанию и маргинальные мотивы;
   в) стремление к принятию окружающими людьми и страх быть отвергнутым другими людьми;
   г) стремление к безопасности и защите от рискованных поступков.

   37. Потребность преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде, самосовершенствоваться, соперничать с другими и опережать их, реализовывать свои таланты и тем самым повышать самоуважение:
   а) мотив достижения успеха;
   б) мотив риска;
   в) мотив преодоления опасности;
   г) мотив избегания неудачи.

   38. Компоненты мотивации трудовой деятельности (по К. Замфир):
   а) внутренняя положительная, внутренняя отрицательная, внешняя;
   б) внутренняя положительная, внешняя отрицательная, внешняя положительная;
   в) внутренняя, внешняя положительная, внешняя отрицательная;
   г) внешняя нейтральная, внутренняя нейтральная, биполярная.

   39. Методика, оценивающая внутреннюю, внешнюю положительную, внешнюю отрицательную виды мотивации:
   а) диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И. Д. Ладанов, В. А. Уразаева);
   б) методика «Исследование деятельностной мотивационной структуры» (К. Замфир);
   в) диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман);
   г) опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц).

   40. Поведенческая характеристика, выражающаяся в том, что человек постоянно следит за собой, хорошо осведомлен, где и как себя вести. Управляет своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем испытывает значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любит непрогнозируемых ситуаций:
   а) высокий коммуникативный контроль;
   б) низкий коммуникативный контроль;
   в) средний коммуникативный контроль;
   г) избыточный коммуникативный контроль.

Тема 3. Диагностика взаимоотношений в трудовом коллективе

   41. Критерии социометрии:
   а) сильные и слабые;
   б) внешние и внутренние;
   в) объективные и субъективные;
   г) интерактивные и проективные.

   42. Термин «социометрия» предложил:
   а) Дж. Морено;
   б) Я. Коломинский;
   в) А. Н. Леонтьев;
   г) В. Райх.

   43. Социограмма по месту расположения членов коллектива:
   а) параметрическая;
   б) непараметрическая;
   в) локограммная;
   г) мишеневая.

   44. Акт выбора испытуемыми других членов группы для совместной деятельности:
   а) ассессмент-центр;
   б) референтометрия;
   в) социометрия;
   г) ситуативный тест.

   45. Преобладающее содержание установки, выраженной человеком в отношении взаимодействия с другими людьми в определенных ситуациях, фиксируемое методом социометрии, является потребность субъекта в_________
   а) общении;
   б) поощрении;
   в) одобрении;
   г) поддержке.

   46. Социограмма, в которой задано ограничение в количестве выборов:
   а) параметрическая;
   б) непараметрическая;
   в) локограммная;
   г) мишеневая.

   47. Социограмма, в которой отсутствует ограничение в количестве выборов:
   а) параметрическая;
   б) непараметрическая;
   в) локограммная;
   г) мишеневая.

   48. Критерии социограммы, предполагающие взаимный выбор:
   а) одинарные;
   б) двойные;
   в) сильные;
   г) слабые.

   49. Тип графического отображения социограммы:
   а) параметрическая;
   б) непараметрическая;
   в) локограммная;
   г) мишеневая.

   50. Взаимосвязанные лица, стремящиеся выбирать друг друга:
   а) неформальная группа;
   б) малая группа;
   в) группировка;
   г) дружная группа.

   51. Методика, направленная на диагностику черты, противоположной волевым качествам: целеустремленности и настойчивости:
   а) определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко);
   б) диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман);
   в) диагностика потенциала коммуникативной импульсивности (В. А. Лосенков);
   г) диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И. Д. Ладанов, В. А. Уразаева).

   52. Методика, позволяющая определить формы агрессивности и потребность в ней, степень агрессивного заражения, способность к торможению, способы переключения агрессивности:
   а) определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко);
   б) опросник изучения агрессии и агрессивности (Басса, Дарки);
   в) диагностика потенциала коммуникативной импульсивности (В. А. Лосенков);
   г) диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И. Д. Ладанов, В. А. Уразаева).

   53. Методика, предназначенная для измерения степени уважения к социальным нормам и этическим требованиям:
   а) определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко);
   б) опросник изучения агрессии и агрессивности (Басса, Дарки);
   в) методика «Шкала совестливости» (В. В. Мельников, Л. Т. Ямпольский);
   г) диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И. Д. Ладанов, В. А. Уразаева).

   54. Шкалы методики «Диагностика межличностных отношений» (А. А. Рукавишников):
   а) контроль, аффект, включение;
   б) конфликт, кооперация, сотрудничество;
   в) приспособление, сотрудничество, конфликт;
   г) эмпатия, аффилиация, агрессия.

   55. Методика, измеряющая в отношениях контроль, аффект и включение:
   а) определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко);
   б) опросник изучения агрессии и агрессивности (Басса, Дарки);
   в) методика «Диагностика межличностных отношений» (А. А. Рукавишникова);
   г) диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И. Д. Ладанов, В. А. Уразаева).

   56. Методика, направленная на определение ориентаций и форм межгруппового взаимодействия, включая стратегии «сотрудничества – корпоративности» (соперничества), осуществляемых в полярных условиях групповой эмпатии и рефлексии:
   а) определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко);
   б) самооценка эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии (модификация Н. П. Фетискина);
   в) методика «Диагностика межличностных отношений» (А. А. Рукавишникова);
   г) методика диагностики стилей поведения в конфликте К. Томаса.

   57. Групповая сплоченность:
   а) мера активизации группой составляющих ее личностей;
   б) степень принятия членами группы группового эталона, их идентификация с эталоном групповых ценностей;
   в) степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое;
   г) самочувствие каждой личности в группе, ее удовлетворенность группой, комфортность в ней.

   58. Автор методики «Определение индекса групповой сплоченности»:
   а) Томас;
   б) Сишор;
   в) Мехрабиан;
   г) Сьюпер.

   59. Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт:
   а) определение интегральных форм коммуникативной агрессивности (В. В. Бойко);
   б) экспресс-оценка глубины конфликта (А. М. Бандурка, С. И. Бочарова, Е. В. Земянская);
   в) методика «Диагностика межличностных отношений» (А. А. Рукавишникова);
   г) методика диагностики стилей поведения в конфликте К. Томаса.

   60. Силовая стратегия решения конфликта. Цели очень важны, взаимоотношения – нет. Им неважно, любят ли их. Считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем второй. Метафорически эта стратегия может быть обозначена как___________
   а) сова;
   б) медведь;
   в) акула;
   г) лиса.
   Тема 4. Диагностика особенностей корпоративной культуры организации

   61. Э. Шейн выделил _____ основных карьерных ориентации
   («якорей»):
   а) 8;
   б) 9;
   в) 5;
   г) 7.

   62. Основание классификации типов карьеры по Д. Сьюперу:
   а) успешность;
   б) мобильность;
   в) стабильность;
   г) динамичность.

   63. Успешое продвижение в научной, общественной, профессиональной деятельности:
   а) профессиональный рост;
   б) профессиональная карьера;
   в) личностный рост;
   г) профессиональная успешность.

   64. Карьера, характеризующаяся продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной деятельности:
   а) обыкновенная;
   б) нестабильная;
   в) стабильная;
   г) с множественными проблемами.

   65. Карьера, характеризующаяся двумя или несколькими пробами, смена профессиональной деятельности происходит после определенного периода стабильной работы в предыдущей профессиональной сфере:
   а) обыкновенная;
   б) нестабильная;
   в) стабильная;
   г) с множественными проблемами.

   66. Мотивы построения карьеры (по Д. Мак-Клеланду):
   а) стремление к успеху, мотив причастности, мотив власти;
   б) стремление к успеху и принятию, мотив аффилиации;
   в) мотив власти, мотив достижения успеха, мотив соперничества;
   г) стремление к обеспечению безопасности, мотив стабильности, мотив власти.

   67. Методика «Якоря карьеры» (Шейн) предназначена для диагностики:
   а) преобладающих потребностей в карьерном росте;
   б) преобладающих мотивов карьеры;
   в) ценностных ориентаций в карьере;
   г) субъективных представлений о карьере.

   68. Тест «Пульсар» (Л. Г. Почебут) предназначен для диагностики:
   а) зрелости производственной группы, способности выполнять ответственные задания;
   б) социально-психологического климата;
   в) карьерных ориентации;
   г) качеств руководителя.

   69. Анкета диагностики корпоративной культуры Ч. Хэнди предназначена для диагностики следующих типов организационных культур:
   а) клановая, адхократическая, бюрократическая, рыночная;
   б) Власти, Роли, Задачи, Личности;
   в) Цели, Мотива, Лидера, Миссии;
   г) сильная, слабая, сверхсильная, ослабленная.

   70. Тип организационной культуры (Камерон, Куинн), сочетающий внутренний фокус, интеграцию, гибкость и дискретность:
   а) клановая;
   б) адхократическая;
   в) бюрократическая;
   г) рыночная.

   71. Типология организационных культур предложена:

   а) К. Камероном и Р. Куинном;
   б) С. Мадди и Ф. Перлзом;
   в) М. Г. Ярошевским и А. В. Петровским;
   г) Ч. Хэнди, Э. Шейном.

   72. Методики «Диагностика управленческих ориентации» (Т. Санталайнен) направлена на выявление ориентации руководителя:
   а) на власть и на повиновение;
   б) на понимание и на принятие;
   в) на людей и на задачу;
   г) на достижение финансового результата и на уважение персонала.

   73. Стиль работы руководителя с документацией по методике И. В. Липсица. Склонность к личному выполнению любой бумажной работы. Руководитель не разгибается до тех пор, пока внимательно не изучит всю входящую информацию: служебные записки, инструкции, приказы, отчеты. В этом контексте считается незаменимым работником, так как отчетная пунктуальность ценится не меньше любой другой деятельности:
   а) суперисполнитель;
   б) распасовщик;
   в) антибюрократ;
   г) волокитчик.

   74. Стиль работы руководителя с документацией по методике И. В. Липсица. Выраженная склонность к делегированию полномочий. Руководитель всю бумажную работу перекладывает на плечи подчиненных, руководствуясь резолюциями типа: «Прошу разобраться» или «Необходимо решить». Может быстро «раскидать гору бумаг», до предела загрузив подчиненных, не задумываясь о качестве выполнения своих поручений:
   а) суперисполнитель;
   б) распасовщик;
   в) антибюрократ;
   г) волокитчик.

   75. Стиль работы руководителя с документацией по методике И. В. Липсица, выражающийся в склонности игнорировать важность бумажной работы. Убежден в том, что 99 % поступающей корреспонденции не нужно. Необходимый минимум информации собирает за счет личных контактов с другими руководителями:
   а) суперисполнитель;
   б) распасовщик;
   в) антибюрократ;
   г) волокитчик.

   76. Стиль работы руководителя с документацией по методике И. В. Липсица, выражающийся в том, что руководитель испытывает отвращение к любой бумажной работе и постоянно откладывает просмотр корреспонденции. Характерно постоянное запаздывание с отчетностью, замедленная реакция на важные документы. Руководитель предпочитает «тянуть отчетность» до последнего звонка и работать в условиях аврала и острого дефицита времени. В результате не остается временного резерва на проверку рекомендаций и поиск более эффективных путей решения:
   а) суперисполнитель;
   б) распасовщик;
   в) антибюрократ;
   г) волокитчик.

   77. Административный стиль управления (адаптация Е. Е. Туник): отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между управленческой группой и членами коллектива. Решения принимаются всеми членами коллектива и ответственность принимают на себя все члены группы:
   а) ограниченное участие;
   б) кооперативный;
   в) демократический;
   г) бюрократический.

   78. Административный стиль управления (адаптация Е. Е. Туник): часть полномочий по управлению передана коллективу. Участников процесса управления консультируют по вопросам, которые, по мнению администратора, им интересны. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов управленческого комитета. Таким образом, сотрудники являются одновременно членами органов управления:
   а) ограниченное участие;
   б) кооперативный;
   в) демократический;
   г) бюрократический.

   79. Административный стиль управления (адаптация Е. Е. Туник): основным источником управления являются официальные документы, правила учреждения. Место в иерархической структуре – это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Превалирует традиция и стабильность, изменения редки и никогда не устанавливаются снизу. Главное отличие этого административного стиля – озабоченность рангом и продвижением в соответствии с существующими правилами и законами:
   а) ограниченное участие;
   б) кооперативный;
   в) демократический;
   г) бюрократический.

   80. Административный стиль управления (адаптация Е. Е. Туник): характерна видимость делегирования полномочий, поручения даются в категоричной форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет руководитель. Власть используется прямо, для того чтобы достичь целей, воплотить решения и получить их признание персоналом:
   а) авторитарный;
   б) кооперативный;
   в) «благожелательный деспот»;
   г) бюрократический.

Тема 5. Организация профессионального психологического отбора и аттестации персонала

   81. Авторы методики оценки лояльности персонала, созданной на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Л. Терстоуна:
   а) К. Камерон, Р. Куинн;
   б) Л. Терстоун, Г. Мюррей;
   в) Л. Г. Почебут, О. Е. Королева;
   г) М. Г. Ярошевский, А. В. Петровский.

   82. Способы проведения аттестации персонала:
   а) экспертная оценка, тестирование, биографические данные и производственная характеристика;
   б) экспертная оценка коллег, руководителя, объективные показатели производительности труда;
   в) объективные показатели производительности труда, наличие/ отсутствие дисциплинарных нарушений, тестирование;
   г) наличие/отсутствие дисциплинарных нарушений, тестирование, самоотчет.

   83. Метод оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий:
   а) социометрия;
   б) референтометрия;
   в) ассессмент;
   г) тестирование.

   84. Способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных:
   а) стиль руководства;
   б) метод воздействия;
   в) способ управления;
   г) корпоративная культура.

   85. Стиль руководства, характеризующийся распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными:
   а) директивный;
   б) демократический;
   в) либеральный;
   г) попустительский.

   86. Процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей:
   а) ассессмент-центр;
   б) профессиональный отбор;
   в) аттестация;
   г) квалификационная комиссия.

   87. Методики, позволяющие оценить интеллектуальный уровень сотрудника:
   а) КОТ, прогрессивные матрицы Равена, тест структуры интеллекта Амтхауэра;
   б) КОТ, СМИЛ, 8 цветовой тест М. Люшера;
   в) КОТ, СМИЛ, прогрессивные матрицы Равенна;
   г) СМИЛ, прогрессивные матрицы Равенна, 8 цветовой тест М. Люшера.

   88. Методики, позволяющие оценить личностные характеристики сотрудника:
   а) FPI (В), социометрия, 8 цветовой тест М. Люшера;
   б) социометрия, СМИЛ, 16 факторный опросник Кеттелла;
   в) СМИЛ, 8 цветовой тест М. Люшера, прогрессивные матрицы Равенна;
   г) СМИЛ, FPI (В), 16 факторный опросник Кеттелла.

   89. Индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности:
   а) индивидуально-психологические особенности руководителя;
   б) профессионально-важные качества руководителя;
   в) стиль руководства;
   г) стиль взаимодействия с подчиненными.

   90. Методики, предназначенные для оценки особенностей межличностного взаимодействия сотрудников:
   а) Калифорнийский личностный опросник, Интерперсональный диагноз Лири;
   б) FPI (В), Калифорнийский личностный опросник;
   в) Интерперсональный диагноз Лири, Калифорнийский личностный опросник;
   г) самоотчет, Калифорнийский личностный опросник.

   91. Аттестация по минимально необходимой информации:
   а) биографические данные, производственная характеристика;
   б) данные экспертной оценки;
   в) экспертная оценка, индивидуально-психологическая характеристика;
   г) отсутствие дисциплинарных нарушений, данные экспертной оценки.

   92. Аттестация с использованием максимально полной дополнительной информации:
   а) биографические данные, производственная характеристика;
   б) данные экспертной оценки;
   в) экспертная оценка, индивидуально-психологическая характеристика;
   г) отсутствие дисциплинарных нарушений, данные экспертной оценки.

   93. Основной результат аттестации:
   а) увольнение профессионально непригодных сотрудников;
   б) наказание недисциплинированных сотрудников;
   в) обоснование премирования сотрудников;
   г) индивидуальный план развития каждого специалиста.

   94. Негативный эффект частых аттестаций персонала:
   а) ориентация сотрудников на достижение личного успеха в ущерб успеху организации;
   б) снижение возможностей премирования сотрудников;
   в) «текучка кадров», низкий уровень мотивации трудовой деятельности;
   г) снижение возможностей премирования сотрудников, «текучка кадров».

   95. Аттестация, проводимая на основе оценки конечных результатов работы:
   а) объективная;
   б) субъективная;
   в) интерактивная;
   г) продуктивная.

   96. Аттестация, проводимая на основе оценок непосредственных руководителей:
   а) объективная;
   б) субъективная;
   в) интерактивная;
   г) по «методике 360 градусов».

   97. Аттестация, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами:
   а) объективная;
   б) субъективная;
   в) интерактивная;
   г) по «методике 360 градусов».

   98. Методика, позволяющая оценить акцентуации личности сотрудника:
   а) Патохарактерологический диагностический опросник (А. Е. Личко);
   б) опросник Шмишека;
   в) СМИЛ (Л. Н. Собчик);
   г) 16 факторный опросник Кеттелла.

   99. Методики, позволяющие выстроить профиль личности сотрудника:
   а) FPI (В), СМИЛ (Л. Н. Собчик);
   б) социометрия, 8 цветовой тест М. Люшера;
   в) СМИЛ, 8 цветовой тест М. Люшера;
   г) 16-факторный опросник Кеттелла прогрессивные матрицы Равенна.

   100. Методики, позволяющие оценить уровень тревожности сотрудника:
   а) FPI (В), тест портретных выборов Л. Сонди;
   б) социометрия, СМИЛ (Л. Н. Собчик);
   в) СМИЛ, прогрессивные матрицы Равенна;
   г) СМИЛ, 16-факторный опросник Кеттелла.

Ключи к тестам для самоконтроля

Вопросы для подготовки к экзамену

   1. Аттестация персонала: типы, этапы; психодиагностические способы аттестации персонала.
   2. Лояльность персонала как организационный феномен, способы ее диагностики.
   3. Профессиональные позиции психолога в организации: ограничения и возможности.
   4. Функции психолога в организации. Психодиагностическая функция психолога в организации.
   5. Методики оценки особенностей межличностного взаимодействия.
   6. Характеристика методики «Калифорнийский многофакторный личностный опросник (CPI)».
   7. Характеристика методики «Опросник изучения поведения К. Томаса».
   8. Характеристика методики «Интерперсональный диагноз Т. Лири».
   9. Характеристика методики «Опросник «Фундаментальные ориентации в межличностных отношениях» (В. Шутц)».
   10. Характеристика методики «Экспресс-опросник по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе (Михалюк, Шалыто)».
   11. Характеристика методики диагностики коллектива А. Н. Лутошкина.
   12. Характеристика методики «Якоря карьеры» (Шейн).
   13. Характеристика методики «Пульсар» (Л. Г. Почебут).
   14. Характеристика методики «Анкета диагностики корпоративной культуры Ч. Хэнди».
   15. Характеристика методики оценки лояльности персонала (Л. Г. Почебут, О. Е. Королева).
   16. Социально-психологический климат: сущность феномена и способы диагностики.
   17. Социометрия: процедура проведения, особенности используемых критериев, типы социограмм.
   18. Карьера как психологический феномен, способы его изучения и прогнозирования развития.
   19. Организационная культура как психологический феномен, способы его диагностики.
   20. Ассессмент-центр: возможности и ограничения использования в организации.
   21. Стиль руководства и способы его диагностики.
   22. Профессиональный психологический отбор: этапы процедуры и используемые методы диагностики.

Глоссарий

//-- А --//
   Активное приспособление – поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.
   Ассессмент – метод оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий.
   Аттестация – 1. Оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. 2. Процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.
   «Аттестация 360 градусов» – аттестация, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
   Аутсорсинг – передача внешним экспертам функций работы с персоналом.
//-- В --//
   Высокий коммуникативный контроль – поведенческая характеристика, выражающаяся в том, что человек постоянно следит за собой, хорошо осведомлен, где и как себя вести. Управляет своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем испытывает значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любит непрогнозируемых ситуаций.
//-- Г --//
   Группировка – взаимосвязанные лица, стремящиеся выбирать друг друга.
   Групповая сплоченность – степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое.
//-- Д --//
   Двойной критерий социограммы – критерии социограммы, предполагающие взаимный выбор.
   Деловая игра – средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности методом поиска новых способов ее выполнения.
   Демократический стиль руководства – стиль руководства, характеризующийся распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.
   Дискограмма – графически представленный профиль личности.
//-- К --//
   Квалификационная карта – набор характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий определенную должность.
   Клановая организационная культура – тип организационной культуры (Камерон, Куинн), сочетающий внутренний фокус, интеграцию, гибкость и дискретность.
//-- Л --//
   Лояльность – верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.
//-- М --//
   Малая группа – объединение людей, образование которого вызвано объективной необходимостью в сотрудничестве и субъективной потребностью в общении.
   Метод биографический – метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути и личных жизнеописаний.
   Мотив достижения успеха – потребность преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде, самосовершенствоваться, соперничать с другими и опережать их, реализовывать свои таланты и тем самым повышать самоуважение.
//-- Н --//
   Нестабильная карьера – карьера, характеризующаяся двумя или несколькими пробами, смена профессиональной деятельности происходит после определенного периода стабильной работы в предыдущей профессиональной сфере.
//-- О --//
   Объективная аттестация – аттестация, проводимая на основе оценки конечных результатов работы.
//-- П --//
   Пассивное приспособление – направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.
   Профессиональная деформация – изменение качеств личности (стереотипов восприятия, ценностных ориентаций, характера, способов общения и поведения), которые наступают под влиянием длительного выполнения профессиональной деятельности.
   Профессиональная карьера – успешное продвижение в научной, общественной, профессиональной деятельности.
//-- С --//
   Социально-психологическая адаптация – процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив.
   Социально-психологический климат – общий эмоционально-динамический настрой коллектива.
   Социограмма непараметрическая – социограмма, в которой отсутствует ограничение в количестве выборов.
   Социограмма параметрическая – социограмма, в которой задано ограничение в количестве выборов.
   Социометрия – акт выбора испытуемыми других членов группы для совместной деятельности.
   Стабильная карьера – карьера, характеризующаяся продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной деятельности.
   Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
   Субъективная аттестация – аттестация, проводимая на основе оценок непосредственных руководителей.
//-- Т --//
   Тест – ансамбль стандартизированных, стимулирующих определенную форму активности, часто ограниченных во времени выполнения заданий, результаты которых поддаются количественной и качественной оценке и позволяют установить индивидуально-психологические особенности личности.

Библиографический список

Основная литература

   1. Бурлачук Л. ф. Словарь-справочник по психодиагностике. СПб.: Питер. 2008.
   2. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учеб. пособие. СПб.: Речь. 2002.
   3. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии. Учеб. пособие… В. Д. Балин и др. // Под общ. ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. СПб.: Питер. 2000.
   4. Чикер В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь. 2004.
   5. Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала. СПб.: Питер. 2008.

Дополнительная литература

   1. Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. Самара: «бахрах – м». 2001.
   2. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер. 2002. С. 31.
   3. Щербатых Ю. В. Психология предпринимательства и бизнеса. СПб.: Питер. 2009.

Интернет-ресурсы

   4. http://flogiston.ru/articles/labour/psyslujba//Ю. Тукачев. К вопросу о психологической службе промышленного предприятия.
   5. http://psylist.net/praktikum/meths.htm/методика «шкала совестливости»).
   6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура.
   7. http://vsetesti.ru/113/Экспресс-оценка глубины конфликта (А. М. бандурка, С. И. бочарова, Е. В. Земянская.
   8. http://vsetesti.ru/150/Стиль работы руководителя с документацией И. В. Липсица.
   9. http://vsetesti.ru/154/Определение административного стиля управления адаптированный вариант Е. Е. Туник).
   10. http://vsetesti.ru/158/Диагностика стилей руководства А. Л. Журавлев.
   11. http://vsetesti.ru/68/Диагностика потенциала коммуникативной импульсивности В. А. Лосенкова.
   12. http://vsetesti.ru/69/Определение интегральных форм коммуникативной агрессивности В. В. бойко.
   13. http://vsetesti.ru/84/Диагностика межличностных отношений А. А. Рукавишников.
   14. http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=23090/зябриков В. В. Организационные системы: теория и практика управления.
   15. http://www.rabotagrad.ru/information/164/485.
   16. http://techdocum.ru/doc/Polozenie-o-psixologiheskoy-sluzbe-OOO-Teplogazstroy-redakciy/90/1.html//Положение о психологической службе ООО «Теплогазстрой».
   17. http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive. html.
   18. http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive. html.
   19. http://psyfactor.org/personal/personal14–02.htm.

И. В. Васильева Организационно-психологическая диагностика. Учебное пособие

Предисловие

Методические материалы

Рабочая программа дисциплины

Пояснительная записка

Содержание дисциплины

Тематический план

Формы контроля

Содержание лекционного курса

Рекомендации по самостоятельной работе студента

Календарно-тематический план работы

Методические рекомендации по отдельным видам самостоятельной работы

Указания по самостоятельному изучению теоретической части дисциплины

Указания по выполнению отчетных работ для студентов

Указания по итоговой аттестации для студентов

Указания к промежуточной аттестации с применением балльно-рейтинговой системы оценки успеваемости

Критерии балльно-рейтинговой системы оценки знаний студента

Теоретические материалы

Глава 1. Психологические феномены в организации и задачи психолога

§ 1. Психологическая феноменология в организациях

§ 2. Психологическая служба в организациях

1. Общие положения

2. Задачи и функции

3. Организация работы службы

4. Научно-методическое обеспечение

5. Подбор и повышение квалификации специалистов службы

I. Общие положения

II. Должностные обязанности

III. Права

IV. Ответственность

Резюме

Вопросы для самопроверки

Глава 2. Диагностика социально-психологического климата

Определение индекса групповой сплоченности К. Сишора

Методика оценки атмосферы в группе

Диагностический опросник социально-психологического климата группы

Тест «Стиль руководства» А. А. Журавлева

Резюме

Вопросы для самопроверки

Глава 3. Диагностика взаимоотношений в трудовом коллективе

Типы отношений

Резюме

Вопросы для самопроверки

Глава 4. Диагностика особенностей корпоративной культуры организации

Изменение организационной культуры

Резюме

Вопросы для самопроверки

Глава 5. Организация профессионального психологического отбора и аттестации персонала

Резюме

Вопросы для самопроверки

Заключение

Задания для контроля

Тесты для самоконтроля

Тема 1. Психологические феномены в организации и задачи психолога.

Тема 2. Диагностика социально-психологического климата

Тема 3. Диагностика взаимоотношений в трудовом коллективе

Тема 5. Организация профессионального психологического отбора и аттестации персонала

Ключи к тестам для самоконтроля

Вопросы для подготовки к экзамену

Глоссарий

Библиографический список

Основная литература

Дополнительная литература

Интернет-ресурсы

И. В. Васильева
Организационно-психологическая диагностика. Учебное пособие