Вера Николаевна Перминова
Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене

   В книге использованы рисунки Елены Устиновой и Ирины Богачевой.

   © ООО Издательство «Питер», 2014

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


//-- * * * --//

Короткое предисловие к третьей книге серии о фармбизнесе

   Эта книга – третья из небольшой серии, описывающей наш опыт работы в российском бизнесе за последние 20 с лишним лет. Первая книга называется «Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях» и посвящена тому, как мы начинали работать в 90-х годах прошлого века, когда практически с нуля создавался этот сегмент современной российской экономики. К сожалению, созданная нами тогда компания (в книге она названа «Фармапомощь», а в жизни имела другое название) долго не прожила. Она обанкротилась в разгар кризиса 1998 года, когда мы ее уже покинули из-за часто встречающейся ситуации – конфликта основных акционеров. Что поделаешь, не она первая, не она последняя.
   Вторая наша компания, созданная как раз во время этого кризиса, оказалась гораздо более успешной. Ее созданию и судьбе посвящена вторая книга серии, вышедшая в 2013 году, – «Аптечный бизнес. Огонь, вода и медные трубы». Компания сумела привлечь довольно крупные иностранные инвестиции, быстро стала национальным дистрибьютором медикаментов и заняла очень достойное место на российском фармрынке. Мало того, нам удалось осуществить мечту многих российских предпринимателей – успешно присоединить ее к огромному мировому концерну, который занимается фармдистрибуцией практически по всему миру. То есть, попросту говоря, продать свои акции данному концерну и сделать фирму «Аптечный бизнес» российским подразделением этого монстра. Как я говорила, о таком завершении своей карьеры мечтают многие наши предприниматели, рассчитывая при этом одновременно получить для своего детища надежную «международную крышу» и как следует заработать. Однако не все так просто.
   Во-первых, весьма непрост сам процесс поиска покупателя и продажи компании. Надо сказать, что в этом нам очень помог наш первый инвестор – американский инвестиционный фонд, названный у меня скромно КК, в лице нашего председателя совета директоров Роберта. Этот Роберт курировал русское направление деятельности фонда и сделал очень большую часть этой «международной» работы. В частности, он руководил тяжелейшими переговорами, которые с нами вел от имени будущих покупателей некий Патрик. Вся эта история подробно рассказана во второй книге серии, она может быть интересна тем российским предпринимателям, кто, подобно нам, хочет пройти по этому пути. Рада сказать, что с Робертом мы до сих пор поддерживаем приятельские отношения и что он превратился в весьма успешного бизнесмена у себя в Америке.
   Во-вторых, «уйти на покой» с вырученными деньгами не удалось. Да и «международная крыша» принесла нашей фирме, наряду с несомненной пользой, немало сложностей. Нам пришлось еще шесть лет проработать в составе этого самого Мирового концерна уже в качестве наемных работников, а не хозяев. В результате мы получили бесценный опыт работы в огромной международной структуре, имели возможность сравнить, как функционируют фармацевтические рынки разных стран. Очень интересно было также сравнивать достоинства и недостатки, а также подходы к делу у людей в разных странах мира. Казалось бы, все делают одно и то же – развозят по аптекам и больницам медикаменты, произведенные огромными международными компаниями на их заводах. Однако при взгляде немного со стороны становится ясно, какие удивительные перспективы существуют на этом рынке и какие колоссальные трудности ждут того, кто дерзнет их реализовывать!
   Всем этим увлекательным (с моей точки зрения) темам и посвящена третья книга, которой я завершаю данную серию.

Глава 1. Знакомство с Мировым концерном

   Итак, у нас появился новый акционер – огромная международная компания, которую я дальше буду называть Мировым концерном или просто Концерном. С Робертом из фонда КК мы распрощались, пожелав друг другу удачи в бизнесе, и стали с любопытством ожидать, кто же к нам приедет от новых хозяев. Первая встреча состоялась в начале апреля – Патрик, который вел с нами переговоры от имени Концерна, снова прибыл в Москву и привез с собой двух человек, которых Концерн назначил к нам в совет директоров вместо прежних директоров от КК. Они же теперь отвечали за интеграцию российской фирмы во всю систему Мирового концерна.
   Патрик очень волновался перед встречей, сказал нам по телефону, что специально просил руководство выбрать нам двух самых лучших кураторов, что они очень приятные в общении и бизнес-ориентированные люди, что нам они обязательно понравятся и т. д. Нам даже показалось странным такое волнение. Однако уже потом кто-то объяснил, что такое вот первое знакомство – очень важный момент в процессе покупки новой компании. Оказывается, иногда бывают случаи, что люди не понравятся друг другу, прежний менеджмент возьмет да и сбежит – и покупателю приходится с этой новой фирмой крутиться самому как может. А он там ничего на самом деле не знает – как что устроено, – и получаются большие проблемы.
   Но с нами такого не случилось, новые начальники нам вполне понравились. Один был голландец по имени Жак, второй – британец (он подчеркнул: я валлиец, а не какой-нибудь там англичанин!) по имени Джон. Вдобавок оказалось, что с Жаком мы почти знакомы. Я писала в первой части, что еще во времена «Фармапомощи» мой муж и руководитель нашей фирмы Сергей Максимович (далее С. М.) как-то устраивал для наших менеджеров ознакомительную поездку в европейские дистрибьюторские компании и они ездили, в частности, к некой голландской фирме. Так вот, Жак в этой фирме как раз в те годы работал директором по маркетингу, кажется. Они с С. М. не смогли вспомнить, виделись ли они в тот раз, но все равно было приятно – почти старые друзья! Как выяснилось, впоследствии Концерн купил эту самую голландскую фирму, так же, как теперь купили наш «Аптечный бизнес», и Жак некоторое время поработал там «директором по стране», управляя фирмой уже от имени Концерна. А потом перебрался на работу в лондонскую штаб-квартиру. Жил он по-прежнему в Голландии – там так можно. Дорога от его дома до лондонской штаб-квартиры занимала у него чуть больше двух часов – примерно столько же, сколько у нас из ближнего Подмосковья до центра Москвы с учетом пробок. И ездить в Лондон надо было вовсе не каждый день – Жак курировал всю Восточную Европу, к которой Концерн относил Голландию, Германию, Турцию, Чехию и теперь вот Россию (те страны, где у них были дочерние или зависимые предприятия). Так что он ездил по этим странам в основном в командировки, а в Лондон – только иногда, на особые совещания и сдавать отчеты. Говорить с Жаком надо было по-английски, но мы его английский довольно хорошо понимали. Возможно, потому, что этот язык для него все-таки тоже был неродной. Он говорил по-английски, разумеется, гораздо свободнее нас, но все-таки медленнее, чем настоящие англичане, и без кошмарного американского акцента, который сильно мешал нам понимать Роберта. Так что вполне можно было беседовать, и он нас тоже довольно хорошо понимал с нашим акцентом и постоянными ошибками в спряжении глаголов.
   Что касается Джона, то он занимался обычно совсем особым бизнесом, который тоже имелся у Мирового концерна, – так называемым «предоптом». Я уже употребляла этот термин, когда описывала ту самую ознакомительную поездку по Европе в стародавние времена. Вкратце напомню, что так называется бизнес по содержанию системы складов, расположенных почти по всей Европе, где производители хранят свой основной товарный запас на несколько месяцев вперед, причем товар принадлежит самим поставщикам, а дистрибьюторам они только платят за хранение. Так вот, Джон командовал всеми этими складами Концерна, которых по Европе у них насчитывалось довольно много, общался с производителями по поводу заключения новых контрактов и т. д. А до того, как заняться этим «предоптовым» бизнесом, Джон руководил дистрибуцией Концерна в Португалии, где прожил несколько лет. По-английски он говорил с валлийским акцентом, который понимать было почти так же трудно, как американский акцент Роберта, но тут уж ничего не поделаешь. Вообще, он был очень симпатичный и разумный, и у нас с ним сохранились очень хорошие отношения вплоть до окончания нашего шестилетнего срока работы на Концерн.
   Мы встретились с ними и с Патриком в ресторане гостиницы, где они жили, и Патрик, увидев, что разговор у нас пошел вполне дружелюбный, сразу успокоился и расслабился. Уж не знаю, чего он ожидал – наверное, что мы будем рычать и кусаться, как непредсказуемые русские дикари. А тут он быстро перестал слушать беседу, начал куда-то названивать по мобильному телефону, а потом вообще встал, извинился, что должен на минуту отойти по делу, и так и исчез. Жак потом шутил, что с Патриком всегда так, он вообще трудноуловимый человек, «как мыло в душе».
   Джона и Жака мы на следующий день отвезли к себе в офис и кратко заново рассказали им о компании. Тут нас ожидало первое потрясение. Мы почему-то думали, что раз Патрик потратил два года на детальное изучение нашей фирмы перед покупкой, то уж, наверное, хоть что-то им о нас рассказал перед их визитом в Москву или, скажем, передал материалы аудита. По крайней мере мы на его месте так и поступили бы, чтобы «товарищам по оружию» было легче работать. Ан нет! Они не знали о новом российском бизнесе Концерна РЕШИТЕЛЬНО НИЧЕГО! Ни объема продаж, ни того, какие у нас филиалы, – ничего! В то, что у нас цены на лекарства не фиксированные, а меняются каждый день, они вообще не поверили, по-моему, даже не поняли, подумали, что мы по-английски выразились неправильно. Тогда у нас как раз в разгаре была борьба за так называемое ДЛО [1 - ДЛО – дополнительное лекарственное обеспечение. Это форма контракта с государством, по которому распределяются бесплатные медикаменты для льготных категорий населения: инвалидов, пенсионеров и т. д. Об эпопее с заключением этих контрактов я подробно расскажу дальше.] и мы все думали: не поможет ли нам новый акционер с этим делом? И мы хотели было им объяснить наши проблемы, но тут же остановились – стало видно, что это совершенно преждевременно.
   Кстати, это оказалось обычной практикой для Европы – переданная туда информация почему-то очень плохо распространяется внутри компании, которой ты ее передал. Мне впоследствии пришлось видеть удивительные для русского человека вещи. Например, в лондонской штаб-квартире нашего Концерна все работают в одном общем зале, столы сотрудников стоят прямо вплотную, без всяких перегородок, только у самых старших руководителей есть небольшие отдельные кабинеты, причем со стеклянными стенами. Казалось бы, атмосфера полной открытости и «прозрачности», как они говорят. Но при этом люди АБСОЛЮТНО не в курсе того, чем занимается их сосед и какая информация к нему пришла, даже если они работают над одной проблемой – например, вместе «курируют» Россию. Они друг другу почему-то ничего не сообщают и, как видно, не обсуждают между собой ничего вне специальных рабочих совещаний. Допустим, мы с С. М. собрались в отпуск с такого-то числа и отправляем информацию об этом в штаб-квартиру одному из наших кураторов. По российской привычке мы, разумеется, воображаем, что, сообщив одному из них эту информацию (совершенно не секретную и вполне необходимую для его товарищей по работе), мы сообщили ее всем. То есть мы предполагали, что они между собой этой информацией в рабочем порядке неформально поделятся, благо сидят в одной комнате. Но дудки! Они почему-то никогда этого не делали. Это открытие было для нас небольшим культурным шоком. Конечно, в этом нет ничего страшного – просто надо посылать свои сообщения всем-всем-всем, кого ты хочешь проинформировать, а не надеяться на их неформальное общение. В России, разумеется, наоборот, как говорится, «скорость звука сильно превышает скорость света» – информация распространяется по компании прямо-таки мгновенно, даже в случаях, когда это вовсе не нужно. После того как мы уже уволились из Концерна, директором российского подразделения некоторое время был некий француз по имени Эрик. Так вот, этот Эрик пытался привести наши здешние порядки к общеевропейской «норме», например издавал специальные приказы «о запрещении слухов и сплетен». Правда, боюсь, от этой его деятельности большого толка не было.
   У них было со своей стороны несколько эмоциональных встрясок от вида нашего офиса и знакомства с главными действующими лицами компании. Во-первых, зачем вам так много народу? Что делают все эти люди? Действительно, у них в офисах сидит человек по 30–40, а у нас в Москве – около 200. Начинаем объяснять: эти три комнаты – люди из отдела закупок, переговоры с поставщиками. А зачем переговариваться с поставщиками, что за странность? Ну как же – контракты, цены… ведь они же НЕФИКСИРОВАННЫЕ и каждый год меняются… да иногда еще и в течение года тоже… и поставщиков этих более 500 штук… Жак и Джон переглядываются… Ладно, говорят, а это что? А это отдел продаж по Москве, а эта комната – представительства, которые расположены вокруг Москвы и снабжаются с московского склада… А тут наши «таможенники» сидят… Таможенники? Смотрим на них и видим – слово знакомое, но какое отношение это все имеет к дистрибьюторскому бизнесу, они решительно не понимают… В Европе-то таможенных границ между странами нет – у них же Европейский союз! Товар, прибывший из Швейцарии в Англию, «растаможивать» не надо! Они про это давно забыли и, как это делается, даже не знают… Заходим в бухгалтерию. Боже мой, почему здесь столько бумаг? А у нас все действительно только на бумажных носителях, с подписью и печатью, никакие электронные документы не действуют. Суем им в руки пакет «закрывающих документов» по какому-то договору. Вот, смотрите: счет, счет-фактура, акт за первый квартал, за второй – это все требуется по закону, все это кто-то должен печатать, проверять, подписывать, заносить в компьютер, архивировать, предъявлять в проверяющие органы… В бухгалтерии всего 30 человек в Москве и по одному-два бухгалтера в филиалах… Перебирают бумаги, смотрят, чувствуется, что-то хотят спросить и не спрашивают…
   Второй момент был и вовсе неожиданным. Уже закончили ходить по офису и знакомиться с руководителями подразделений, сидим в конференц-зале. Вдруг Жак спрашивает: «Слушайте, а почему у вас тут столько женщин? И среди руководителей подразделений тоже много женщин. Такое впечатление, что этой компанией управляют почти одни женщины…» Оказывается, у них в Европе все-таки женщины почти не работают. Ну, то есть мало работают на «офисных» должностях, и если у мужа хорошая зарплата, то уж, как правило, жена сидит дома. Поэтому на складе действительно много женщин (негритянок и азиаток), а в офисе все-таки в большинстве своем мужчины. Не то чтобы их не пускали работать – пускают, конечно, но в основном они как-то не особо рвутся. А женщина на руководящей позиции – вообще скорее исключение, а не правило. В некоторых случаях даже какие-то квоты устанавливают для соблюдения «равноправия» – не меньше такого-то процента женщин на позициях руководителей подразделений… А у нас главный бухгалтер – женщина, немыслимое дело! Операционный директор – женщина! Директор по маркетингу – женщина! Вообще чудеса!
   Ну мы, конечно, посмеялись, пошутили, что в России женщинам обычно поручают даже гасить пожары и останавливать взбесившихся лошадей, а мужиков в офисах держат вообще только для престижа, но сами подумали, что долго еще они будут привыкать к нашей реальности.
   Собственно, на этом первое знакомство и закончилось. Они сообщили, что в июне к нам приедет самое главное начальство – Хозяин, которого мы уже видели пару лет назад, и Хозяйка, которая работает его заместителем (вроде как у нас с Сережей – тоже работают семейной парой). И что надо готовить хорошую презентацию о компании и финансовый план на три года вперед, и все это прислать сначала Жаку и Джону, чтобы они проверили и посоветовали, что надо исправить.
//-- * * * --//
   С подготовкой финансового плана сразу же возникли некоторые проблемы. На самом деле у нас был готовый план развития – ведь КК тоже заставлял нас его ежегодно составлять и обновлять, причем не на три года, а на пять лет вперед. И мы даже показывали этот план Патрику. Но, как и прочая информация, этот финансовый план почему-то никуда дальше в недра Концерна не продвинулся. Мало того, когда мы заново отправили его нашим кураторам, то тут же выяснилось, что он им не годится. Слишком маленький рост прибыли, с их точки зрения, был намечен. Нам начали писать и звонить, уговаривая во что бы то ни стало переделать план, повысив ряд показателей. Мы упирались, потому что, с нашей точки зрения, план и так был достаточно напряженным. Они настаивали. Так этот вопрос и не был решен до приезда большой группы англичан во главе с Хозяином и Хозяйкой в июне.
//-- * * * --//
   Действительно, в июне приехало, наверное, сразу человек 10 или 15, в том числе все наши кураторы – Патрик, Жак и Джон. Мы торжественно встретили их в аэропорту и привезли к себе в офис, где в течение дня должно было происходить общее обсуждение планов работы и вообще текущего состояния дел в новом подразделении Концерна. В повестке дня были также общий ужин в ресторане и беседы с Хозяевами и нашими кураторами. Все это мероприятие называлось «кантри визит» («визит в страну») и проводилось, как выяснилось, ежегодно во всех странах, в которых у Концерна был бизнес. Вообще, надо сказать, это произвело на нас сильное впечатление. Мы представили себе череду перелетов из страны в страну, которую должны были ежегодно предпринимать наши Хозяева. А стран в тот момент, кажется, у них было 26. И вот что получается: один день на сам перелет в следующую страну плюс, скажем, два дня на месте. Если не брать субботы-воскресенья, то потребуется около четырех месяцев только на выполнение этой программы. Причем это же не развлекательные поездки, это тяжелая работа: в каждой стране надо «врубиться» во все ее текущие проблемы, выслушать людей, работающих на месте, выслушать лондонских кураторов и принять какие-то решения. И все это в режиме нон-стоп, без перерыва и отдыха, в разных часовых поясах. А наши Хозяева были уже весьма немолодыми людьми: ему было сильно за 70, а ей – точно больше 60. Их работа явно была очень тяжелой, и они вкалывали без всяких скидок на возраст. Это вызывало большое уважение.
   Надо сказать, что от более близкого знакомства с ними наше уважение даже еще возросло. Расскажу о двух эпизодах, которые произошли как раз в этот их приезд.
   Первый связан именно с тем финансовым планом, который Лондон требовал пересмотреть в сторону повышения прибыльности, а мы никак не соглашались. План, как я уже говорила, был и так довольно напряженным, а мы по опыту работы с КК знали, что если вдруг не дай бог что-нибудь пойдет не так, то нам придется непрерывно давать пояснения и выслушивать претензии по поводу его недовыполнения. Так что принимать на себя еще какие-то обязательства дополнительно мы категорически не хотели. Однако Лондон был твердо намерен этого добиться и сумел это сделать. Для этого в процесс уговоров С. М. пришлось включиться лично Хозяйке. Еще до начала общего совещания она сама пришла в кабинет С. М. и попросила его кратко охарактеризовать ситуацию на рынке, в компании и показать ей этот самый спорный финансовый план. Я присутствовала тоже, и еще был переводчик, потому что С. М. хоть и говорит по-английски, но с очень сильным акцентом, а когда переговоры такие нервные и касаются сложных предметов, то он устает и начинает еще вдобавок путать слова и времена глаголов.
   С. М. вкратце описал ей ситуацию и продемонстрировал еще раз цифры нашего плана, специально остановившись на том, что рост к прошлому году и так очень приличный и что все силы компании находятся в напряжении. Она выслушала, посмотрела на цифры и спросила, как именно С. М. собирается достичь тех цифр, которые он ей предъявил. Он очень воодушевился, потому что любит рассказывать о технических деталях управления своим бизнесом, и принялся описывать конкретные действия, которые намерен предпринять в том и в этом направлении. Она слушала внимательно, когда не понимала перевода или что-то ей казалось странным – переспрашивала, но не спорила. Рассказ длился, наверное, полчаса. Сережа рассказывал подробно, останавливаясь на том, каковы риски, что какой-то пункт не получится, или, наоборот, какие есть скрытые резервы и что может выйти при удаче. Хозяйка слушала-слушала и под конец говорит: «Сергей, я вижу, что вы очень увлечены нашим бизнесом и детально разбираетесь даже в мельчайших его деталях. Вы подробно рассказали об открывающихся возможностях и сопутствующих рисках. Такой человек, как вы, наверняка знает, как избегать рисков и задействовать скрытые резервы. Видите ли, наша Группа (так европейцы между собой именуют свой Концерн) очень нуждается в том, чтобы на текущий год был составлен действительно сильный финансовый план. Прошу вас еще раз пересмотреть ваши плановые цифры как минимум до такой-то величины. Я не сомневаюсь, что на самом деле у вас найдутся резервы для этого, хотя это очень сложная задача. Но я люблю работать с людьми, которым по плечу сложные задачи».
   И все – дело было сделано. С. М. заулыбался, подумал и согласился (хотя действительно план с повышенными цифрами, которые они просили, был уже на грани выполнимости). Но она сумела его убедить – внимательно выслушала рассказ, отдала должное сложности стоящих перед нами задач, польстила его самолюбию менеджера. В этом подходе чувствовался колоссальный опыт ведения сложных переговоров.
   Она попросила быстренько изменить цифры в презентации, чтобы к общему собранию они уже соответствовали новым нашим обязательствам, и дала на это 30 минут. Ее цель была достигнута.
//-- * * * --//
   Кстати, обратите внимание на это выражение – «сильный финансовый план». Европейцы очень любят использовать это словечко – «сильный» – применительно к бизнесу или политике, и при этом оно может иметь самые разные значения, для русскоязычного человека не всегда очевидные. Это своего рода эвфемизмы, для европейца мгновенно приобретающие нужный смысл и иногда ставящие русского человека в тупик. Я, например, стала обращать внимание на то, что подобные выражения часто попадаются в речах европейских политиков и в газетных статьях. Например, слово «сильный» может применяться в следующем контексте (перечень далеко не полный):
   • «сильный финансовый план» – план с повышенными обязательствами, а вовсе не «тщательно продуманный и хорошо обоснованный»;
   • «сильная политика» – политика компании (или правительства), которая должна обеспечить выход из абсолютно тупиковой ситуации. Употребление этого выражения, например «Мы нуждаемся в сильной политике в этом вопросе», скорее всего, означает, что дело очень плохо и никто не знает, как его исправить. А если говорят: «Правительство страны предложило сильную политику в этой области», то это может означать на самом деле следующее: «Мы тут придумали какой-то выход, но не очень понятно, насколько удастся его реализовать»;
   • «сильное послание (мессидж)» – громкое заявление. «Доклад правительства содержит сильное послание европейским инвесторам» – это, скорее всего, значит: «Мы намеренно громко заявляем о том-то и том-то, потому что надо добиться, чтобы хоть кто-то в это поверил».

Глава 2. Первый визит в Лондон

   Через некоторое время нам пришло приглашение прибыть в Лондон на некое общее совещание и доложить о бизнесе в «новой стране» более подробно расширенному кругу слушателей. На совещании должен был присутствовать и кто-то из Хозяев.
   Мы подготовили презентацию с большим количеством всяких деталей. К тому времени мы уже знали, по опыту общения с Жаком и Джоном, что многое на нашем рынке будет для европейцев странным и удивительным. Кроме того, у нас была своя собственная цель. Как я уже упоминала, в России хорошие условия по контрактам производители обычно предоставляли компаниям с большими оборотами (то есть не нам с нашей долей рынка 4–5 %, а нашим крупным конкурентам с долями 15–20 %). И мы твердо верили в то, что в Европе царит такая же система, и надеялись, что наше присоединение к Мировому концерну даст нам в связи с этим некие новые возможности. Например, можно будет добиваться увеличения скидок с учетом общих закупок Концерна, которые, разумеется, должны быть огромными. Поэтому мы хотели получить поддержку новых акционеров в работе с производителями. Итак, мы отправились в Лондон.
   На совещании собралось довольно много народу, председательствовала Хозяйка. Рассказ С. М., сопровождаемый слайдами, занял, наверное, минут 40 и включал подробности о ситуации на рынке, о внутреннем устройстве компании, о наших целях, о том, какие перед нами стоят препятствия для развития и как мы собираемся их преодолевать, а также где мы хотели бы получить помощь от Лондона – упомянуты были поставщики и программа ДЛО, которая тогда как раз была в начале своего пути (это был 2006 год).
   Когда доклад был окончен, слушатели начали задавать вопросы. И тут пришел момент нашего прозрения – в Европе, оказывается, ВООБЩЕ ВСЕ УСТРОЕНО СОВСЕМ НЕ ТАК! Настолько не так, что присутствующие нам сначала даже не очень-то верили, а мы не очень-то понимали их вопросы. Например, я помню, что очень долго не могли пробраться через дебри терминологии. Они все задавали вопросы типа: «Объясните, к чему стремятся в России фармацевты?» – что ставило нас в полный тупик. Для неспециалистов поясню, что «фармацевт» в России – это название человека, получившего данную специальность в училище (то есть даже не высшее образование, а среднее). Обычно эти люди работают в аптеке на низовых должностях, даже за прилавком в хороших аптеках обычно стоит не фармацевт, а провизор (именно так именуется специалист с высшим фармобразованием). А уж директор аптеки – практически всегда провизор. При этом хозяином аптеки может быть в России решительно кто угодно – провизор, человек без образования, вообще юридическое лицо – это абсолютно неважно. Наше законодательство регламентирует только, чтобы аптекой УПРАВЛЯЛ специалист с фармобразованием, желательно с высшим, и за прилавком стояли тоже люди этой специальности (тут допускается и среднее специальное образование, то есть фармацевты). Поэтому нам было совершенно неясно, почему это Лондон так интересуется пожеланиями этих низовых сотрудников аптек, которым у нас очень часто доверяют только разборку товара в подсобном помещении?
   Мы с нашими лондонскими начальниками потратили, наверное, час, пока разобрались, что, оказывается, в большинстве стран Европы фармацевт – это носитель именно высшего фармобразования и одновременно владелец аптеки. Во многих случаях у них основное требование государства при выдаче лицензии на аптеку – это требование, чтобы ее владельцем был именно фармацевт. При этом за прилавком может стоять кто угодно – пусть даже лицо без специального образования. А вот новые лицензии на открытие аптек иногда вообще государство не выдает. В некоторых странах требуется, чтобы этот самый фармацевт был еще вдобавок законным наследником (например, сыном) предыдущего хозяина аптеки, тоже фармацевта – только тогда ему дают лицензию. И когда лондонцы спрашивали нас про интересы фармацевтов, они на самом деле имели в виду интересы наших клиентов-аптек по всей стране. О том, что у нас множество аптек принадлежит государству, или, скажем, другим дистрибьюторским компаниям, или вообще частным лицам, не имеющим никакого фармобразования, они и вовсе не догадывались и страшно удивились, когда узнали.
   Ну ладно, тут после некоторого недоумения вопрос все-таки разрешился понятным для обеих сторон образом. Я, собственно, привела этот пример для того, чтобы было понятно, насколько глубоки различия между российским и европейским фармрынком – настолько, что люди иногда пользуются одними и теми же словами, вкладывая в них совершенно противоположный смысл. Мы, например, тоже страшно удивились: как это можно позволять за прилавком аптеки стоять девушке без специального образования? Она же должна советовать покупателям, какое купить лекарство, следовательно, она должна знать хотя бы названия препаратов и от каких они болезней. Ничуть не бывало – в Европе девушки, стоящие за прилавком, ничего не должны никому советовать. К ним приходят по электронной связи рецепты, выписанные врачом на данного пациента, и они, как роботы, только достают с полки и передают покупателю соответствующую упаковку. А безрецептурные препараты выложены обычно в открытом доступе, и покупатель берет их с полки сам. В крайнем случае девушка из аптеки, которая ориентируется в этих «безрецептурных продуктах» немногим лучше, чем ее покупатели, может что-то подсказать, просто исходя из своего жизненного опыта и рекламы.
   Кстати, это отличие имеет очень важное влияние на весь рынок (о чем, правда, мы узнали позже). Влияние такое: у НАС аптекарь фактически очень часто выполняет функцию врача, рекомендуя то или иное лекарство, и это позволяет лечиться людям, проживающим в населенных пунктах с нехваткой врачей, или просто не стоять в очередях в поликлиниках. И, соответственно, в аптеках не очень-то строго спрашивают с пациентов рецепты (и правильно делают, так как врачей во всей стране не хватает). А в Европе без рецепта лекарство не получишь никак, хоть сдохни. Потому что врача в аптеке заменить некому. Там вообще может не оказаться ни одного человека с профильным образованием, если хозяина нет на месте (а он человек, как правило, богатый и сам в аптеке с утра до ночи не торчит).
   Но это я отклонилась в сторону. Если вернуться к тому достопамятному совещанию, то по мере того как мы начинали обсуждать то один вопрос, то другой, удивление обеих сторон все возрастало и возрастало.
   Еще об одном фундаментальном различии с Европой мы уже знали давно и даже обсуждали его с нашими кураторами Жаком и Джоном. Это обсуждение привело нас к пониманию, что данную проблему просто необходимо детально обсудить с высшим руководством, иначе Лондон никогда наших проблем не поймет. Это различие заключалось в механизме формирования цен на лекарства (и, соответственно, всей нашей прибыли). Как я уже много раз писала в первых двух книгах серии, в Европе цены практически везде фиксированные, причем на всех уровнях – и при продаже от производителя оптовику, и при продаже в аптеки, и из аптеки – населению. И когда мы сообщили, что у нас на большей части рынка (кроме «программы ДЛО») цены образуются свободно, путем конкуренции между оптовиками, мы поняли, что нам просто не верят.
   – Вы хотите сказать, что вы время от времени вынуждены менять свои продажные цены? И как часто?
   – Постоянно меняем, иногда каждый день. Причем в каждом регионе страны эти цены меняются независимо. Всего регионов больше 80. Приходится изучать цены конкурентов и подстраивать свои.
   – И как же можно технически выполнить эту огромную работу?
   – Разработаны специальные компьютерные программы сравнения цен. Они работают практически в каждом регионе. Это своего рода электронные биржи (электронные площадки), куда все дистрибьюторы закачивают свои прайс-листы. Электронная площадка автоматически выстраивает цены по каждому медикаменту от меньшей к большей, и аптека может, глядя на эту таблицу цен, сделать выбор. У многих аптек есть собственные компьютерные программы такого же типа. И у нас есть подобные программы для работы наших аналитиков. Это очень распространенный механизм.
   Наступило молчание. С. М. подумал и счел нужным добавить:
   – А крупные конкуренты уже в некоторых случаях меняют цены по два раза в день…
   – Два раза в день… Что это, рыбный рынок, что ли? – фыркнула Хозяйка.
   – Я все-таки не совсем могу поверить, что всем дистрибьюторским бизнесом в вашей стране управляет компьютер, – деликатно глядя в стол, пробормотал один из наших кураторов.
   – Получается, что вы не можете знать заранее, какая маржа у вас получится в данном месяце? Как же вы тогда планируете? – спросил некий человек из финансового отдела.
   Мы переглянулись. С. М., к счастью, всегда возил с собой ноутбук, в котором были всякого рода «выгрузки» из наших баз данных, использовавшихся им в ежедневной работе. Например, у него с собой оказался список цен, по которым мы продавали препарат «Но-шпа» разным аптекам в течение такой-то недели.
   Он попросил разрешение показать его в качестве примера и вывел информацию на большой экран конференц-зала, где проходило совещание. Некоторое время все оторопело смотрели на непривычный русский алфавит на экране, но с этим быстро разобрались – С. М. прямо в компьютере быстро переделал заголовки колонок на английские. Стало видно, что действительно продажи одного и того же препарата идут совершенно по разным ценам – то по 40 рублей, то по 56, то что-то промежуточное (я сейчас не уверена в точных цифрах, разумеется). И все продажи сделаны примерно в одно время, правда, в разных регионах страны. В списке попадались аптеки и Екатеринбурга, и Москвы, и Питера и т. д.
   Наши европейцы долго рассматривали эту удивительную для них картину. Скепсиса и прямого недоверия несколько поубавилось. Потом последовал вопрос:
   – А почему у вас иногда покупают этот продукт по 56, если, как мы видим, на рынке есть и по 42?
   – Скорее всего, в этот день у наших конкурентов в данном регионе (Екатеринбург) этот продукт на складах кончился. Вот нам и удалось поднять цены до того момента, пока его не подвезли.
   – То есть у наших конкурентов часто бывают перебои с товаром?
   – И у нас бывают. Никто из российских компаний не может пока обеспечить 100 %-ное наличие товара на всех складах. Самые лучшие цифры – 85 %-ное наличие.
   – То есть мы каждый месяц теряем 15 % продаж? Но это же скандал!
   Это обсуждение продолжалось достаточно долго. Под конец все (и мы и они) измучились от попыток понять удивительный мир друг друга. Наконец нам сообщили, что наше время истекло и придется провести еще несколько встреч, «чтобы лучше понять бизнес в России». Скажу сразу, что действительно встреч было проведено очень много и на их и на нашей территории, и где-то через год мы начали чуть-чуть ориентироваться в жизни друг друга (но только чуть-чуть). Причем никак не могу сказать, что только мы объясняли новым хозяевам всякие законы нашего рынка. От них тоже пришло несколько блестящих идей, о которых я напишу дальше. То есть было некое взаимное обогащение друг друга опытом.
//-- * * * --//
   Например, одно из таких полезных заимствований у Запада заключалось в существенном повышении производительности труда при сборке заказов на складе.
   Действительно, мы довольно быстро обнаружили, что наша производительность труда в этом процессе заметно ниже, чем у них. И даже на неавтоматизированных складах, где работают женщины-сборщицы с тележками, как было тогда у нас (а таких складов за границей полно, не надо думать, что там все на свете собирается на автоматике), выработка на человека в час оказывалась значительно выше.
   Европейцы измеряют производительность труда на складе в «линиях в час на человека». Имеется в виду, что линия – это строчка в заказе от клиента, содержащая название товара и то, сколько упаковок клиент заказал, например: «Баралгин, таблетки, № 10, 6 упаковок». За час, например, сборщице удается собрать 60 линий, и это довольно высокая скорость – по одной минуте на одну линию. А ведь за эту минуту надо докатить тележку до нужного места на складе, найти там на полке коробку с нужным товаром и отсчитать необходимое количество упаковок. В таком темпе работать целый день – очень непросто. Это возможно, только если товар очень грамотно разложен по складу, помещение отлично освещено, а люди хорошо натренированы. Если по складу бежит конвейерная лента, вдоль которой расставлены сборщицы, и каждая из них отвечает только за несколько стеллажей с товаром на своем участке (то есть ей не надо перемещаться по всему складу с тележкой), то скорость сборки возрастает до 120 линий на сборщицу в час. Скорости по 200 линий на человека в час доступны уже только автоматизированным складам, где часть заказов собирает автомат.
   При этом мы скоро выяснили, что, когда европейцы говорят «столько-то линий на человека в час», то они имеют в виду не только сборщиц, а весь персонал склада – и грузчиков и начальников. И это на самом деле правильно, потому что стимулирует руководство к тому, чтобы не раздувались штаты всевозможных подсобников и мелких складских «начальников». Конечно, сколько-то грузчиков, начальники смен и еще кое-какой персонал на складе необходимы, и от этого цифры в «линиях на человека в час» несколько понижаются и выглядят для Европы примерно так:
   • только тележки – 40–50 линий в час на человека (с учетом грузчиков и пр.);
   • конвейер – 60–80 линий в час на человека;
   • конвейер + сборка автоматами – 90–120 линий в час на человека.
   У нас в то время был в Москве четырехэтажный склад без конвейера, с большим количеством грузчиков, которые должны были перемещать товар с этажа на этаж, и на нем производительность из этого расчета вообще была ужасная – кажется, по 20 линий на человека. Но и в филиалах, где склады были одноэтажные и бегать по этажам было не нужно, тоже выше 30 не поднималась. Потребовалась большая работа по перестройке всей внутренней складской технологии, прежде чем мы стали выходить на более или менее «европейские» цифры. Набираться опыта мы ездили в Чехию, Голландию и Турцию. Кстати, самая высокая производительность была в Турции, причем без всякой автоматики – молодые турецкие ребята просто лазили по стеллажам с потрясающей ловкостью и огромной скоростью. Вот рассказ С. М. об «обмене опытом» с турками:

   «Вначале турки искренне хотели помочь нам в работе с производителями (у себя на родине они имели 40 с лишним процентов доли и поэтому считали, что могут управлять производителями). Через 3–4 месяца они поняли, что на русские команды производителей повлиять не могут, и наш контакт перешел в обмен опытом. Вернее, мы к ним ездили за опытом. Не потому, что турки знали что-то больше в “целом” А потому, что всегда можно найти чему поучиться, и если к тебе хорошо относятся, то этим надо пользоваться.
   Вот несколько наблюдений.
   1. На складе люди не ходят, а бегают, причем работают только мужчины. Работают, если надо, сверхурочно, если надо – по ночам. Конвейеров, сложной механизации нет и не планируется. А производительность труда велика. Причин две – точное соответствие “товар – место”, то есть сборщик берет товар с известной полки, не тратя времени на поиски. И главное, уровень безработицы в местах, где расположены склады, – 25–30 %. Вот тебе и мотивация и технология.
   2. С безработицей напрямую связан вопрос “семейственности” в хорошем понимании. Нельзя прийти даже на склад, не имея рекомендации уже работающего сотрудника. Если ты что-то плохое сделал, то увольняют и тебя, и твоего рекомендателя. Но если хорошо работаешь, то твоих детей гарантированно берут на работу и даже могут оплатить высшее образование.
   3. В Турции было 80 филиалов, и каждый работал с ключевыми производителями каждый день. Товар перестал продаваться – тут же начинают применять маркетинговые меры по “пропихиванию” его в аптеки (за счет производителя). Слишком быстро стал продаваться – осуществляется срочный подъем продажных цен (маржи). Четыре-пять представителей производителя каждый момент присутствуют в офисе и помогают разбираться в тех или иных проблемах.
   4. Несмотря на то что в каждой аптеке есть компьютеры, электронная почта, оказывается, что у турок 95 % заказов от аптек приходит по телефону. Пятьдесят аптек приходится на одного оператора, который делает “своим” клиентам по пять звонков в день. При этом в среднем в аптеку товар доставляется три раза в день. У операторов есть не только план по отгрузке товара на каждого клиента, но и план по продажам ряда препаратов конкретных производителей. Нужно, конечно, упомянуть, что операторы преимущественно мужчины. При этом премия, получаемая оператором по результатам месяца, может достигать величины двух его обычных зарплат.
   5. Доставка товара в аптеки ведется 24 часа в сутки. Для доставки маленьких партий используют мотоциклы».

   Кратко скажу здесь, что после изучения опыта других подразделений нашего Концерна мы почти на всех своих складах поставили автоматические или хотя бы полуавтоматические конвейеры для сборки, изменили систему раскладки товара, улучшили освещение, переобучили людей и в конце концов вышли на среднеевропейские показатели по скорости сборки заказов. Чай, не ленивее и не глупее их будем!
   Вообще, рассказ С. М. об обмене опытом с Турцией стоит продолжить, хотя там дальше вообще ничего про склад нет. Но рассказ такой колоритный, что наверняка всем будет интересно.

   «Были мы в Турции три или четыре раза. Один раз попали на 20-летие нашего турецкого подразделения. Три дня. Вначале все было хорошо и ничто не предвещало подвоха. Тысяча человек в зале. Все в костюмах. Мы, правда, хотели сесть на галерке, но нас загнали в первый ряд (слава богу, не на сцену). Рассказ на турецком, синхронный перевод на английский, который половина нашей маленькой группы в шесть человек не знала вообще, а остальные знали не настолько хорошо, чтобы два дня слушать. И ничем не займешься – сидишь в первом ряду. Но главный подвох нас ждал на третий день. Вечером второго дня раздают фирменные майки компании. Чтобы все были одинаково одеты. Хотя и до этого все местные были одинаково одеты – черные костюмы, только белые рубашки, темные галстуки. Это мы были в синих, серых костюмах и цветных рубашках. Спрашивают:
   – Сергей, вам какой размер?
   – XXX… L, – говорю на всякий случай, черт знает, какие у них размеры.
   Но майка оказалась действительно XXX… L и, несмотря на то что тогда я весил 100 килограммов при росте 176 сантиметров, висела на мне как мешок. А спереди, как ни одергивай назад, получается декольте. А я, надо сказать, ношу крестик серебряный, 7 × 5 сантиметров – немаленький. Но это подарок, и я его храню. Вот все утро я одергиваю майку, чтобы крест не светился. Все-таки мусульманская страна! И сижу себе тихо в первом ряду. Вдруг объявляют – слово представляется Сергею из России. Без предупреждения и объявления войны. (Потом говорили, что хотели посмотреть мою реакцию на внезапное изменение ситуации.) Выхожу. Знания английского средние. Слушатели, правда, по большей части, вообще английского не знают… Но вот удача, за последний месяц два или три раза я рассказывал о нашей компании и российском рынке. Начинаю говорить. О майке и кресте, конечно, забываю, а там прямая трансляция по ТВ (наше турецкое подразделение – почти странообразующее предприятие) и плюс огромные экраны в зале. И вот я посередине зала смотрю на экраны. Я в оттянувшейся майке – и огромный крест на мне…
   На этом приключения не кончились. Доклад сделал, майку подтянул и сел переводить дух. Но не тут-то было. Объявляют конкурс детских стихов, а я, как выяснилось, член комиссии. Стихи на турецком. Кто лучше, кто хуже – неизвестно, не понимаю. Но, подумав, решил, что лучше тот, кто чаще повторяет имя директора турецкой части нашего Концерна. И не ошибся. Причем “постановка” была на 5 баллов. Не только первого, но и еще четверых хвалили. Топ-менеджеры брали их под покровительство, обещали оплачивать учебу из своей зарплаты и т. д. Я же, доведенный этим днем до головной боли, никого под покровительство брать не стал и сбежал со сцены при первой возможности.
   Но на этом дело не кончилось.
   Потом вместе с главой турецкого подразделения резали торт саблей. Причем топ-менеджмент по-английски не говорит, а переводчик пропал. И мы долго на пальцах объяснялись на сцене, что надо взяться за руки, взять саблю вместе и разрезать торт. Он был 2 × 2 метра и как минимум 20 сантиметров высотой.
   Потом был банкет на корабле. Тут пригласили не 1000 человек, а избранных – около 200. Были первые лица государства (помним о слиянии партии и народа, города и деревни, мужчины и женщины). Их дети тоже пели, сопровождаемые на сцену молчаливыми телохранителями.
   Надо сказать, что турки спиртное не пили, а для меня принесли виски. И я пил один. И, утомленный этим днем, выпил много.
   Но все кончилось благополучно».

//-- * * * --//
   Второй полезный урок нам дал лично Хозяин, и этот урок касался общей экономики компании. Мы твердо верили в то, что суммарно расходы должны расти с ростом оборота, и находили этому подтверждение в учебниках – мол, есть расходы постоянные, которые обычно не растут (например, аренда склада), а есть переменные, которые зависят от оборота (например, транспортные издержки). Они суммируются, и обычно получается, что с ростом оборота компании примерно с такой же скоростью растут и ее суммарные расходы. С. М. все это изложил на совещании чуть ли не в первый же наш приезд в Лондон. Тут-то Хозяин и сказал: «Сергей, ты не прав. В хорошей компании можно сделать так, чтобы суммарные расходы с ростом оборота были практически постоянны в течение очень долгого времени. Мне неоднократно удавалось этого добиться». Мы сначала не поверили, но, надо сказать, он смог это обосновать и продемонстрировать нам действительно удивительные примеры эффективного управления издержками. С. М. в это в конце концов поверил и принялся с упорством танковой колонны двигаться по этому пути.
   Скорее всего, мне нельзя раскрывать детали, из соображений коммерческой тайны, но я наверняка имею право сообщить о результате – действительно, почти все шесть лет, что мы работали с Мировым концерном, наши расходы были практически постоянны! Не считая, конечно, потерь от прыгающего курса иностранных валют (у нас стоимость аренды большого склада по договору была привязана к курсу евро). Но о наших мучениях с курсом валют рассказ еще впереди.
//-- * * * --//
   Третья совершенно блистательная идея, почерпнутая нами в Европе, связана с так называемой виртуальной аптечной сетью. Я уже рассказывала, что во многих европейских странах создание аптечных сетей запрещено законом – все аптеки должны принадлежать исключительно физическим лицам с фармобразованием, да еще есть ряд дополнительных ограничений на их создание. Поэтому аптеки, казалось бы, не могут получать те преимущества, которые обычно предоставляет аптечная сеть, – например, пользоваться единым узнаваемым брендом и рекламировать его, делать совместные закупки у оптовиков и за счет больших объемов выжимать из них дополнительные преференции, вести общую политику в работе с производителями и т. п.
   Но хитрые европейцы все-таки нашли совершенно гениальный выход. Они стали объединять аптеки в «виртуальную сеть», то есть, сохраняя независимость юридических лиц, образовывать некий союз аптек на договорной основе, и на основании этих заключенных между собой договоров действовать как единая аптечная сеть. И центром одного из самых удачных таких проектов был как раз наш Концерн, который, собственно, все это придумал и организовал. Этот проект отлично прижился на нашей российской почве, и я в дальнейшем напишу о его развитии отдельную главу.

Глава 3. Программа ДЛО: подготовительный этап

   Немного отвлекусь в своем рассказе от «заграничных» чудес и особенностей ради того, чтобы вернуться к нашим российским событиям, с которыми была связана ежедневная жизнь нашей компании.
   К моменту появления в нашей жизни Мирового концерна мы уже в течение четырех лет старались превратить свою фирму в одного из крупных и успешных игроков на российском фармрынке. Об этом, собственно, подробно рассказано в моей книге «Аптечный бизнес». Поэтому я только кратко скажу, что все это время наша компания быстро росла, увеличив свою долю на рынке с практически нулевой величины примерно до 5 %. Это, конечно, не очень много (максимум, до которого нам удалось добраться в 2010–2011 году, как я уже упоминала, – 10 % (некоторые оценки давали 12 %)). А на нашем рынке прибыльность компании очень сильно зависит от ее размера и от доли на рынке, потому что наценка совсем небольшая, ограниченная и законодательно, и в силу естественной конкуренции. Поэтому зарабатывать можно только на больших оборотах. Мы всячески старались увеличить свою долю дополнительно, в частности, за счет выхода в новый для нас сегмент рынка – в сегмент обслуживания государственных заказов (тендеров). На самом деле это довольно тяжелый для разработки сегмент, и в те времена вход в него был очень труден. Я специально хочу описать историю наших первых неудачных попыток прорваться на этот рынок, чтобы было понятно, какими методами его участники преграждали вход «чужим» на свою поляну, и вообще чтобы сохранилось описание того, как там все было организовано. Забегая вперед, хочу сказать, что в конце концов мы с боем ворвались-таки на этот рынок, но это произошло значительно позже и в основном благодаря Игорю, который пришел к нам из погибшей компании «Х.» и через некоторое время стал нашим новым генеральным директором (об этом тоже уже рассказывалось ранее).
   Итак, наши первые попытки получить приличный кусок рынка госзаказов связаны с так называемой программой ДЛО (дополнительного лекарственного обеспечения), объявленной в 2004 году. Расскажу подробнее, что это такое.
   Дополнительное лекарственное обеспечение – это попросту те лекарства, которые для некоторых категорий граждан нашей страны должны были закупаться за счет госбюджета. В отличие от лекарств, применяемых в больницах (которые тоже по большей части закупаются за счет госбюджета), лекарства по программе ДЛО должны были выдаваться соответствующим людям на руки, чтобы те принимали их дома. Таким образом, затраты нашего госбюджета на лекарства, которые используются населением бесплатно, состоят из двух частей – «больничной» (на закупку лекарств для больниц практически всегда в той или иной форме проводились тендеры) и «аптечной» (лекарства через аптеки бесплатно раздаются на руки так называемым льготным категориям населения, а государство потом их оплачивает). После перестройки и в кризис 1998 года в госбюджете денег не хватало ни на что и обе эти программы очень плохо финансировались.
   На практике это означало, что в больницу пациентам сплошь да рядом приходилось ложиться, купив себе сначала лекарства из собственного кармана, а в аптеках старались по льготным рецептам лекарств не выдавать или выдавать поменьше, потому что потом аптека чуть ли не год не могла получить с государства обещанные за эти рецепты деньги и, соответственно, заплатить за полученные в свое время от дистрибьюторов лекарства. Однако по мере того как понемногу росли цены на нефть и деньги в госбюджете появлялись, лекарственное обеспечение финансировалось все лучше и лучше и работать на этом поле становилось все более выгодно.
   В конце концов льготные рецепты превратились для аптек из источника сплошной головной боли в очень приличный гарантированный кусок хлеба с маслом. Даже начались всевозможные злоупотребления. Льготные рецепты отоваривались в основном через государственные аптеки, которых в стране оставалось еще довольно много, несмотря на бурное развитие частных сетей. Управление государственной аптечной сетью практически везде было довольно плохим, контролировать розницу как следует и пресекать воровство государство никогда не умело. Поэтому, естественно, возникали всякие махинации: руководители аптек старались завысить закупочную цену на льготные лекарства и получить от дистрибьютора скидку на эти закупки «вчерную», в виде наличных денег под столом. И, как говорят, эти так называемые откаты достигали 10–15 % от стоимости лекарств, соответственно были завышены и закупочные цены на них. Больше всего страдал от этого именно сегмент льготных лекарств, оплачиваемых из бюджета, и понятно почему. Те лекарства, которые государственная аптека выкладывала на прилавок и продавала за наличные деньги населению, не могли иметь цену на 10–15 % выше, чем в соседней частной аптеке – население очень внимательно относится к сравнению цен и с такой разницей ничего покупать не будет. А государство цены в разных аптеках сравнить не в состоянии, оно даже в пределах одной аптеки с этим никогда не справлялось. Если в крайнем случае какой-нибудь дотошный контролер замечал, что данная аптека для продажи за наличные закупает медикамент XXX по цене 100 рублей, а для отпуска по льготным рецептам – по 115 рублей, то умная заведующая тут же могла парировать соответствующий вопрос тем, что, мол, отсрочка платежа разная или поставщик другой и т. д. Так что государство действительно при такой схеме распределения льготных лекарств постоянно платило за них на 10–15 % больше. И, что самое неприятное для государственных чиновников, эти деньги постоянно оседали в карманах сотрудников аптек и не было никакой возможности их на этом поймать. Поэтому, как только в данный сегмент стали направляться сколько-нибудь заметные денежные потоки, возникла идея изменить схему раздачи лекарств, чтобы рядовые «аптечницы» больше не могли пользоваться этой золотой жилой. В идеале воровство в системе должно было прекратиться совсем, а на практике – доступ к золотой жиле должен был теперь открываться совсем на другом уровне – не в районной аптеке, а где-нибудь повыше – и чиновники совсем другого ранга могли бы теперь решать – запускать руку в государственный карман или не делать этого.
   Поэтому Минздрав объявил, что государство приступает к разработке новой программы ДЛО, которая будет гораздо лучше обеспечивать население льготными лекарствами, и что эта программа войдет составной частью в пакет мер по так называемой монетизации льгот.
   О монетизации льгот надо сказать пару слов дополнительно, так как эта история вызвала впоследствии много скандалов, и дело там было не только в лекарственном обеспечении. Одна из самых больших проблем была в том, что льготников в стране было неведомо сколько, они имели право на самые разнообразные льготы. Государство наобещало много: от бесплатных поездок в санатории до скидок на проездные билеты в городском транспорте, и никто не занимался централизованным учетом этих прав, а также планированием денег, которые на это должны ежегодно тратиться.
   В кризисные периоды все равно никто даже не пытался полностью выполнять эти обещания, хоть они и были гарантированы законом, потому что денег в бюджете все равно не хватало. Просто принимался еще один закон – о секвестре государственного бюджета, согласно которому все, на что денег не хватило, одним духом вычеркивалось, и дело с концом. Но когда появились какие-то деньги, надо было попытаться хоть как-то навести порядок в этой помойке, это было совершенно правильное государственное решение.
   Первым делом льготников надо было как-то сосчитать. По большей части это были инвалиды и пенсионеры, а также мамаши с маленькими детьми, военные, были и еще какие-то категории. Вот уточнение, сделанное по моей просьбе Валентиной Михайловной, которая бессменно руководила нашим отделом ДЛО в течение нескольких лет.

   «Инвалиды Гражданской и Великой Отечественной войн, участники боевых действий, несовершеннолетние узники концлагерей, жители блокадного Ленинграда, награжденные медалью “За оборону Ленинграда”, чернобыльцы, инвалиды по заболеванию 1-й и 2-й групп, дети-инвалиды, а также отдельные группы населения, страдающие тяжелыми заболеваниями. Перечень групп населения и категорий заболеваний, при амбулаторном лечении которых лекарственные средства и изделия медицинского назначения отпускаются по рецептам врачей бесплатно, определен постановлением Правительства от 30 июля 1994 г. № 890.

   Поименного списка, как это ни удивительно, НЕ СУЩЕСТВОВАЛО. По словам Валентины Михайловны, «на территориях были региональные списки лиц, пользующихся льготами, однако велись в удобной для данной территории форме. Например, эндокринологи вели списки больных сахарным диабетом, существовали списки больных гемофилией и т. д.»
   Знали только, что федеральных льготников (тех, чьи льготы предусмотрены федеральным бюджетом) примерно 10 % от состава населения, то есть около 15 миллионов человек на всю страну, да еще примерно столько же региональных (тех, о ком должен заботиться бюджет региона). Одна эта задача – составить полный список и пересчитать всех – была совсем непростой, особенно учитывая то, что список был нестабилен – люди умирали, рождались, получали инвалидность или пенсию и переезжали из региона в регион каждый день. Таким образом, возникла необходимость не только составить этот список, но и обновлять его минимум раз в месяц, а лучше каждый день. Никакие допотопные технологии с ведением всевозможных «карточек» и «перечней» тут явно не работали – было достаточно очевидно, что надо делать все на базе современных ИТ-технологий. Сразу скажу, что государственные органы к такой задаче были готовы очень слабо. Если в «продвинутой» Москве уже у многих чиновничьих начальников стояли на столе компьютеры (часто – только «для престижа»), то в регионах запросто мог быть один компьютер на все местное правительство, например, и то умненькая секретарша использовала его в основном как печатную машинку. А тут нужны были программисты, умеющие управляться с огромными базами данных, множество обученных операторов, чтобы в каждом районном городе кто-то мог вести эти списки, и т. д. Таким образом, задача на самом деле была весьма непростая, и, оглядываясь назад, я должна признать заслугу тогдашнего министра здравоохранения Ю. Зурабова, который так или иначе сумел с ней справиться. Потом его много ругали и в конце концов уволили за многочисленные косяки, допущенные в этой «программе монетизации льгот» вообще и в ДЛО в частности. Но, чтобы быть справедливыми, надо признать, что дело было очень сложное.
   Для того чтобы подкрепить свои умозаключения, приведу выдержку из «Википедии», посвященную монетизации льгот.

//-- «Правительственные обоснования проведения монетизации льгот --//
   Система льгот возникла в советское время, когда действовала система социальных гарантий, характерная для государственной экономики. Льготы являлись поощрением определенных (сравнительно немногочисленных) категорий граждан, имеющих особые заслуги перед страной. В 1980–1990-е годы количество льгот было резко расширено, а сами льготы превратилась в систему социальной поддержки населения в условиях инфляции и отсутствия денег в госбюджете. Многие льготы так и не были реально обеспечены, а количество формальных льготников превысило половину населения страны.
   Система льгот способствует хищению госсредств и коррупции. Например, в сфере лекарственного снабжения были налажены каналы получения госсредств за бесплатный отпуск лекарств льготникам, при этом реальный отпуск лекарств осуществляется на гораздо меньшую сумму (в том числе за счет отказа обслуживать льготников). Высокая себестоимость транспортных услуг, причиной которой зачастую является коррупция, оправдывается заинтересованными чиновниками обслуживанием льготников. В санаторно-курортном обслуживании ветеранов имелись массовые злоупотребления; рядовые ветераны не получают этой услуги или вынуждены находиться в многолетних очередях.
   Льготы в сфере проезда на транспорте приводят к деградации муниципального транспорта, поскольку люди, больше всего пользующиеся транспортом, стремились получить эту льготу и в результате больше половины поездок не оплачивалось. Одновременно отсутствие данных о реально оказанных услугах льготникам позволяют в ряде случаев с помощью коррупции выбивать непропорционально высокие дотации для муниципальных и даже частных транспортных компаний. Помимо муниципального транспорта, льготы оказывают негативное влияние на железные дороги, которые теряют на этом 6 миллиардов рублей в год, что сказывается на состоянии железнодорожной инфраструктуры.
   Система льгот несправедлива к тем, кто льготами не пользуется, например к жителям деревень. Монетизация устраняет несправедливость неравномерного доступа к льготам, а льготники получают возможность потратить деньги по своему усмотрению.
   Наличие льгот сдерживает проведение реформ в сфере транспорта, ЖКХ и естественных монополий. Введение конкурентных отношений на соответствующих рынках затруднено до тех пор, пока остается неясным, кто будет оплачивать льготы. Привлечение частных инвестиций в сферу транспорта, ЖКХ и естественные монополии затруднено, так как инвесторы не уверены в полной оплате услуг всеми потребителями (а значит, в окупаемости инвестиций). Федеральная монетизация касается только “федеральных льготников” (инвалиды, военнослужащие, участники ВОВ и некоторые другие – 14 миллионов человек). Монетизированы три вида льгот: транспорт (проезд на городском транспорте и пригородных электричках), лекарства и санаторно-курортное лечение. Отмену льгот по оплате жилищно-коммунальных услуг правительство отложило на период после выборов 2008 года.
   На замену льгот денежными компенсациями (для “федеральных льготников”) в бюджете 2005 года было предусмотрено 171,8 миллиарда рублей. Реально была потрачена существенно бо́льшая сумма».

   Собственно, вся идея самой монетизации упрощенно сводилась к тому, чтобы пересчитать льготников, точно выяснить, кому что полагается, сосчитать затраты на это в деньгах и по возможности выдать людям на руки деньги вместо предоставления натуральных льгот – пусть уж они сами решают, каким образом эти деньги потратить. Может быть, кто-то вместо поездки в санаторий свои деньги пропьет, но это, в конце концов, его личное дело. Я дальше буду рассказывать в основном о «лекарственной» стороне проблемы, о которой больше знаю, и отсылаю тех, кто заинтересовался транспортной, санаторной и прочими составляющими, к Интернету.
   Для того чтобы как-то решить вопрос с пересчетом льготников, приняли достаточно грамотное решение – за основу взяли базу данных Пенсионного фонда, которая, слава богу, уже существовала в тот момент, и принялись ее дорабатывать. В конце концов выяснилось, что федеральных льготников не 15 миллионов, а около 14. Кроме того, было решено, что выдаваться бесплатно им будут не все лекарства, а только некий утвержденный список с фиксированными ценами, который еще предстояло составить, и не от всех болезней, а тоже только от тех, которые окажутся еще в одном специальном списке. Так государство пыталось сэкономить деньги, потому что как ни крути, а основной целью затеянной реформы была, конечно, экономия бюджетных средств. Кроме того, составление списков всегда очень привлекательно для чиновничьего аппарата – каждый список способен приносить кучу денег и других благ для тех, кто должен принять решение – включать в него то или иное лекарство или не включать.
   В то время приняли и еще одно решение, впоследствии оказавшееся для программы роковым. Было известно, сколько примерно денег в прошлые годы тратилось на одного льготника для обеспечения его бесплатными лекарствами. Для этого просто взяли общую сумму затрат (на примере прошлых лет) и разделили на количество льготников, которых, слава богу, удалось кое-как сосчитать. И вышло что-то около 500 рублей в месяц на человека в среднем, если мне не изменяет память. И вот, следуя общему тренду заменять натуральные льготы денежными выплатами, Минздрав предложил, чтобы каждому льготнику осенью 2004 года было разрешено сделать выбор – получить эти 500 рублей деньгами в виде прибавки к пенсии или все-таки продолжать получать льготные лекарства в аптеке по той или иной схеме. Удивительно, но это решение было принято, хотя его глупость становится очевидной всякому, кто хоть пять минут над ним подумает. Ясно ведь, что все льготники очень неодинаковые. Кто-то болеет чаще, кто-то реже. Кто-то живет в таком месте, где нет ни врача, ни аптеки, – например, в глухой деревне. Кто-то не так уж беден – например, дети хорошо помогают родителям-пенсионерам и при необходимости они покупают лекарство за свои деньги, а не мыкаются по очередям в поликлиниках с этими льготными рецептами – и такое тоже бывает. И, следовательно, часть льготников пользуется бесплатными лекарствами часто и много, а часть – практически не пользуется. 500 рублей в месяц государство выделяет на каждого, но в результате кто-то получает бесплатных лекарств на 1000 или даже на 2000 в месяц, а многие вовсе ничего не получают. Это действует так называемый страховой принцип – точно так же страховые компании страхуют всех и со всех собирают денег понемногу, а получают страховку немногие, и при этом суммы гораздо бо́льшие, чем в свое время заплатили, потому что страховая компания докладывает им из денег тех счастливчиков, которым страховкой пользоваться не пришлось.
   Так вот, нетрудно догадаться, что произойдет, если каждому льготнику предложить выбор – 500 рублей в месяц на сберкнижку или сохранение права на получение бесплатных лекарств. Ясное дело, что всякий, кто бесплатными лекарствами по той или иной причине пользуется мало, попросит положить ему деньги на сберкнижку. И если таких людей будет достаточно много (а их впоследствии оказалось 40 % от общего количества), то произойдет катастрофа. Раньше их невостребованные деньги шли на дотацию остальным, которые пользовались лекарствами в гораздо большем количестве. А теперь деньги-то разойдутся по сберкнижкам! И чтобы выдать обещанные бесплатные лекарства остальным, государству придется существенно увеличить свои затраты! Иначе заложенных в бюджете денег на всех не хватит!
   Мне кажется это простое рассуждение совершенно очевидным. И надо сказать, что уже тогда, в 2004 году, когда реформа лекарственного обеспечения только готовилась, практически все на рынке понимали эту опасность. Особенно осенью, когда оказалось, что целых 40 % льготников попросили выдать положенные им деньги наличными, стало ясно, что беды не миновать. Почему этого не понимал Зурабов – не знаю, он ведь очень неглупый человек. Может быть, понимал, но с самого начала ожидал, что бюджетные ассигнования по этой статье будут значительно увеличены. Но этого не произошло, вернее, произошло только через два года, уже после того как Зурабова сняли с должности, воспользовавшись именно этой скандальной ситуацией… Но это я опять забежала вперед.
   Вернемся к лету 2004 года, когда было объявлено о том, что в недрах Минздрава разрабатывается совершенно новая концепция распространения среди населения льготных лекарств.
   Вскоре после этого нам позвонил один из наших конкурентов, Игорь из «С.», и сообщил, что Минздрав планирует провести несколько совещаний с участием представителей бизнеса, для того чтобы определить общие контуры нового подхода. Он сказал, что все это более чем серьезно, и спросил, интересует ли нас это и пойдем ли мы на собрание в Минздрав. Мы, конечно, подтвердили свою готовность, и на некоторое время все затихло. На самом деле концепция разрабатывалась уже довольно давно, и Игорь из «С.» играл, как я понимаю, одну из ключевых ролей в ее разработке. Очевидным это стало значительно позже, когда он уволил из «С.» некую девушку, которая в поисках новой работы забрела к нам. Собеседование с ней проводила я и, как водится, спросила, какого рода работу ей приходилось выполнять у предыдущих работодателей. И тут она мне рассказала, что целый год сидела у Игоря именно за разработкой основополагающих документов для программы ДЛО, которые впоследствии и были утверждены. Именно в «С.», а вовсе не в Минздраве была придумана основная схема работы – как именно «льготные лекарства» будут совершать свой путь от завода-производителя до льготника, как будет вестись их учет, какова будет юридическая схема работы и ответственность каждого из участников цепочки поставок и т. д.
   Сразу скажу, что не вижу в этом решительно ничего плохого. Наоборот, хочу отдать дань уважения Игорю, потому что разработанная под его руководством схема работы сама по себе была совсем неплоха, хотя продержалась недолго. Как бизнесмен, он сделал блестящий ход – создал новый рынок там, где его не было, а была только сплошная нерешенная проблема, – и, разумеется, занял достойное место на этом рынке. Печальная судьба, которая постигла программу ДЛО в дальнейшем, в минимальной степени связана с недостатками его схемы – вину за это должны принять на себя совсем другие люди.
   Собрание в Минздраве, посвященное будущим контурам программы ДЛО, действительно состоялось через некоторое время. Вернее, это была коллегия Минздрава, на которую пригласили довольно много представителей бизнеса, в том числе и нашу компанию. От нас участие в этой коллегии принимала как раз я, поэтому могу рассказать о проблемах, которые там обсуждались, более подробно. Вел собрание один из наиболее уважаемых минздравовских чиновников того времени Р. Хабриев.
   Он начал с того, что предложил основным документом для работы программы объявить льготный рецепт, оформленный по определенному стандарту, позволяющему вести компьютерный учет, и подписанный врачом. Обсудили форму этого рецепта. Он должен был содержать несколько кодов (для надобностей компьютерного учета), а именно личный код больного и врача, код лекарства, код болезни. Таким образом, предполагалось впоследствии собрать статистику о том, какими, собственно, болезнями болеют льготники, какие лекарства им выписывают, о региональном распределении этих болезней и лекарств и т. д. В тот момент это все было совершенно неизвестно – а ведь только с помощью детальных сведений такого рода можно хоть как-то планировать расходы на льготные лекарства, их закупку для того или иного региона, планировать их производство, в конце концов.
   Во-вторых, стали обсуждать, каким образом лекарства будут доходить до пациентов и раздаваться им на руки. Тут прозвучала идея, автором которой, как я понимаю, был Игорь, о том, что собственность на все льготные лекарства должна принадлежать заводам, которые их производят, а вместе с собственностью – и все риски. Например, если то или иное лекарство окажется невостребованным в регионе и в конце концов протухнет, то это должно лечь на убытки завода, а вовсе не на аптеки и не на дистрибьютора. Дистрибьютор и аптека, участвующие в цепочке поставок, по этой мысли, являются лишь техническими элементами данной цепочки, вроде извозчиков, и несправедливо заставлять их рисковать своими деньгами, закупая медикаменты, если в стране нет решительно никакой статистики – кому и сколько этих медикаментов понадобится. Пусть заводы рискуют – у них прибыльность больше.
   Эта идея мне, как представителю дистрибьюторской компании, очень понравилась. Выходило, что мы все должны будем получать льготный товар от заводов-производителей на комиссию и точно так же передавать его на комиссию аптекам. Когда наконец врачи по всей стране выпишут множество льготных рецептов и больные с этими рецептами придут и получат свои лекарства в аптеках, то аптеки, занеся эти рецепты в свои компьютеры, смогут составить отчет о том, какие именно лекарства выданы больным. Такой отчет получат и дистрибьютор и государство. Государство увидит, сколько надо платить за эти таблетки денег, и заплатит их из предусмотренных в бюджете средств напрямую дистрибьюторам. Дистрибьютор тоже посмотрит в отчет каждой своей аптеки и вышлет каждой из них положенный ей процент за обслуживание населения. А также соберет все эти отчеты в один список (компьютерным образом), сформирует из него отдельные списки для каждого завода-производителя, отправит их на заводы и в соответствии со списками следом отправит и деньги. Если какая-то таблетка не была востребована, то в списки она, соответственно, не попадет и, значит, платить за нее не придется. Если она, например, так и не будет никогда никому выдана и в конце концов протухнет – значит, аптека ее спишет, мы, как дистрибьютор, получим отчет о списании, перешлем его на завод и платить за эти самые списанные лекарства не будем. Убыток ляжет на плечи завода. Ну что ж, кто-то должен рискнуть. Если завод не хочет – может в программе ДЛО не участвовать. Таким образом выходило, что у дистрибьютора нет практически никаких особенных рисков, требуется только честно работать – развозить таблетки по регионам, собирать отчеты с аптек, честно перечислять деньги всем участникам цепочки… отличный бизнес! Повторяю – схема в таком виде, как ее придумал Игорь, мне очень понравилась. Чувствовалось, что автором идеи был человек, связанный именно с дистрибуцией и понимающий ее сложности.
   Возник вопрос: какие аптеки следует привлекать к программе для раздачи бесплатных лекарств населению. Решено было не изобретать заново велосипед, а опираться по традиции на государственную аптечную сеть. Впрочем, решили также не запрещать это занятие и частным аптекам. С каждой аптекой или аптечной сетью дистрибьютор должен был оговорить, за какой процент от стоимости лекарств (от 10 до 20 %) она согласна работать, и заключить соответствующий договор.
   Дальше было решено, что все дистрибьюторы, которые хотят участвовать в программе, должны заключить особые договоры с заводами-производителями, в которых будет, во-первых, оговорено, что оплата на заводы будет поступать по мере отпуска медикаментов населению, после получения за них денег от государства, а во-вторых, цены на медикаменты будут зафиксированы в соответствии с тем списком, который предполагается утвердить на государственном уровне.
   И вот наконец настал момент обсуждения самого интересного для нас вопроса: кто именно из дистрибьюторов будет допущен к работе на этом рынке и по какому принципу работа будет делиться между ними? Было достаточно ясно, что какая-то одна компания, даже самая крупная и сильная, не потянет этот проект в масштабах всей страны. И все отчетливо представляли себе, что работа предстоит колоссальная, потому что схема этой деятельности довольно сильно отличалась от наших обычных операций. Например, было очевидно, что придется кому-то (кому? наверняка дистрибьюторам) срочно создавать специальное программное обеспечение для учета этих рецептов, их статистической обработки и написания разного рода отчетов. Данное программное обеспечение надо будет установить во всех государственных аптеках страны, во всех региональных минздравах и т. д., научить кучу аптекарей и чиновников им пользоваться, организовать у себя на предприятиях специальные новые отделы для работы по этой новой технологии, набрать в них людей и обучить их тоже всем этим специфическим операциям, обойти ножками все аптеки и всех производителей, с каждым из них поторговаться насчет процентов и условий и подписать соответствующие договоры, сделать заказы на товар, развезти его по регионам… короче, работы был явно непочатый край, но в качестве приза на горизонте маячил отличный кусок рынка. Все предполагали, что можно будет год или даже несколько лет спокойно работать в предсказуемых условиях, с фиксированной доходностью, практически в монопольных условиях в своем регионе…
   О том, что один дистрибьютор будет обслуживать один регион, договорились сразу же – иначе было очень трудно организовать необходимую систему отчетности. Так что теперь предстояло поделить 89 регионов нашей страны между желающими участвовать в программе компаниями. Было также ясно, что в проект попадут только крупные компании. Конечно, у каждого губернатора вполне могла быть «карманная» небольшая фирмешка с дистрибьюторской лицензией, которая потенциально хотела бы выиграть тендер на работу в данном регионе. Но минздравовцы ясно дали понять, что «с этим зоопарком» будут бороться. С их точки зрения, все денежные потоки должны были быть централизованы в руках по возможности меньшего числа компаний – иначе ситуация не слишком отличалась бы от того, что происходило на рынке «льготных лекарств» в прежние времена. Аргументировалось это так: пусть одна компания не сможет обслуживать всю страну, пусть их будет три-четыре, пусть даже шесть, но ни в коем случае не 89! Минздраву должно быть удобно управлять процессом, поэтому критерии отбора компаний будут сформулированы так, чтобы не допустить «зоопарка». На самом деле предложенная система работы по программе ДЛО и сама по себе делала практически невозможным участие в проекте мелких компаний, обслуживающих один или два региона. Для таких фирм стало бы непосильным трудом создание программного обеспечения для проекта, заключение договоров с абсолютно всеми производителями, лекарства которых должны были участвовать в программе. Таких производителей насчитали, кажется, больше 80, причем у некоторых не было даже представительства в России. Такая работа была под силу только крупной компании и требовала довольно больших затрат. Так что «карманные» компании губернаторов, пожалуй, отпадали сами собой. Но было ясно, что между крупными дистрибьюторами (к которым мы относили и себя) бой за «раздел страны» развернется нешуточный.
   Когда обсуждение дошло до критериев отбора, все насупились и стали злобно поглядывать друг на друга, ожидая всевозможных подвохов. Кто-то пробормотал, что надо все-таки как-то учитывать и точку зрения регионов, ведь не у всякой компании в данном регионе сильные позиции, может быть, даже и филиала у нее там нет… Может быть, стоит в число критериев отбора включить все-таки поддержку от губернатора, скажем?.. Однако насчет критериев на общем собрании так ничего и не решили. Было ясно, что такое важное решение будет приниматься как-то по-другому и более кулуарно. Все стали вдруг говорить, что уже поздно, пора заканчивать, надо еще подумать и т. д. Хабриев закрыл собрание, и все разошлись.
   Через некоторое время, в начале осени, был опубликован какой-то документ (кажется, информационное письмо), где были перечислены общие принципы, по которым дистрибьюторы будут допускаться к конкурсу на участие в программе ДЛО. Туда входило наличие поддержки (в форме официального письма) от губернатора региона, соответствующего программного обеспечения, всех договоров с 80 производителями, заключенных по особой форме, наличие договоров с аптеками и аптечными сетями в данном регионе (договоры тоже должны были быть заключены по некой особой форме) и т. д.
   Срок проведения конкурса точно не указывался – было сказано, что он пройдет «в конце года». До конца года оставалось около трех месяцев. Началась лихорадочная подготовительная работа.

Глава 4. Первый наш заход в ДЛО: неудача

   Мы к тому времени явно были достаточно большой компанией для того, чтобы претендовать на участие в ДЛО, но при этом не входили в число «совсем больших» типа «П.» или «С.», которые попадали туда, со всей очевидностью, просто потому, что без них обслужить всю страну было бы попросту невозможно. Поэтому наше положение с самого начала было подвешенным – то ли попадем, то ли и без нас обойдутся. Был достаточно велик шанс, что мы потратим силы, деньги и время впустую – сделаем все, что положено для участия в конкурсе, а нас потом выкинут из программы. После некоторых размышлений мы пришли к выводу, что надо рискнуть. Сегмент рынка был явно очень перспективным, и заранее отказаться от участия означало своими руками лишить себя значительной части перспектив, причем заодно отказаться от освоения важной для рынка новой технологии работы. Так мы считали тогда, но сейчас уже ясно, что «классическое ДЛО» по разным причинам все время сжималось, сжималось и в конце концов растаяло как дым… К 2010 году первоначальной схемой работы, которую я описала выше (то есть когда товар передается аптекам на комиссию, они пишут отчеты, дистрибьюторы переправляют эти отчеты производителям и т. д.), пользовались уже только два региона из всей страны, а потом и они перешли на закупку лекарств по обычным тендерам. Я дальше опишу, почему так получилось, но сейчас не хочу забегать вперед – тогда все на рынке верили, что крупном и достаточно доходном сегменте рынка создаются новые правила игры и новые технологии работы, и все серьезные компании должны стараться их освоить.
   Начинать надо было с определения регионов, на которые мы могли бы претендовать. Поскольку требовалось получить официальное письмо о том, что наше участие там «поддерживают», мы выбрали несколько мест, где у нас были наилучшие отношения с местными, и предварительная разведка дала информацию, что нас там будут рады видеть. Набралось четыре региона – два в Центральной России и два в Уральском округе, а именно Брянская, Ярославская, Курганская и Тюменская области. В принципе, это количество соответствовало нашим мощностям – мы достаточно легко смогли бы обслуживать эти области. Сразу же стало ясно и то, с кем из наших конкурентов нам придется воевать. Оказалось, что с двумя самыми крупными – с «П.» и «С.».
   Дело в том, что к этому моменту наши конкуренты тоже озвучили свои претензии. «П.» заявил, что он намерен обслуживать всю европейскую часть России, «С.» собралась «забрать себе» Урал и юг, «Р.» – Сибирь и Дальний Восток, еще один игрок, «Б.», – Поволжье. Об этой компании, «Б.», я раньше подробно ничего не писала, потому что она была не очень-то заметна на рынке – небольшая фирма без каких-то грандиозных успехов. Однако с точки зрения участия в крупнейшей государственной программе у нее было одно мощнейшее преимущество. Эта компания была аффилирована с одним из наших сенаторов (членов Совета Федерации), причем именно с тем, который возглавлял в те годы Комитет по здравоохранению. Разумеется, этот человек обладал очень мощным административным ресурсом. В отличие от всех остальных бизнесменов, которым надо было долго согласовывать свою встречу с властями какого-либо региона, потом ехать к ним на прием и т. д., он, например, мог прилететь в какой-нибудь аэропорт Поволжья и вызвать к себе прямо в зал ожидания несколько министров здравоохранения соседних регионов – и они ехали к нему! О характере его взаимоотношений с компанией «Б.» ходили разные слухи, чаще всего утверждали, что она ему принадлежит на 100 %. Но сам он это отрицал – сенаторам не положено заниматься бизнесом. Так или иначе, многие переговоры от имени «Б.» вел именно этот человек, и непосредственные указания ее генеральному директору давал тоже именно он. Поэтому, хотя в тот момент размеры и, так сказать, квалификация «Б.» (если исключить специфическую «квалификацию по лоббированию») были не выше наших, она явно имела самые серьезные основания рассчитывать, что ей «отпилят» все Поволжье для участия в ДЛО.
   Таким образом, страна была фактически поделена заранее без нашего участия задолго до того, как конкурс состоялся. Тем не менее мы решили не отступать и не мытьем, так катаньем влезть в программу ДЛО, тем более что формальные критерии конкурса были уже объявлены и в них не было ничего невыполнимого.
   Пока наши региональные директора филиалов вели переговоры с местными властями насчет получения официальной поддержки, в головном офисе силы были брошены на два направления – переговоры с поставщиками и создание программного обеспечения. В компьютерном отделе сформировали специальную группу из шести самых умных программистов и посадили их за работу. Программисты стонали: мол, объем неподъемный, времени не хватит. Говорили, что в компании «П.» на этой же работе уже два месяца как сидит команда из 30 человек (не знаю, правда или нет). Тем не менее глаза боятся, а руки делают. Был выбран язык программирования, определены основные контуры работы, и через некоторое время появился даже первый работающий прототип программы. Программа должна была устанавливаться одновременно на компьютерах в аптеках, обслуживающих льготников, и у нас в офисе. Она позволяла действительно регистрировать отоваренные льготные рецепты, поддерживать учет завезенного в аптеку «льготного» товара и составлять все требуемые отчеты как для властей, так и для поставщиков. В этот момент государство озаботилось проблемой охраны персональных данных (а это действительно было необходимо, поскольку надо было хранить сведения о реальных больных людях с указанием их фамилий, диагнозов и т. п.). Возник вопрос о том, что необходимо передавать эти данные только в зашифрованном виде и с соблюдением других мер предосторожности. Для этого наша программа должна была обрасти соответствующими специальными «примочками» – пройти специальную сертификацию, и, кажется, речь шла даже о какой-то специальной лицензии на выполнение такого рода работ. Это было довольно труднопреодолимое дополнительное препятствие, но, так или иначе, барьер был взят и все соответствующие требования мы выполнили. Это, кстати, показывает, что наш компьютерный отдел достиг к тому времени действительно очень высокого уровня. Работа продолжалась, и мы уже были достаточно уверены, что к дате начала работы программы ДЛО (1 января 2005 года) будем располагать программным обеспечением как минимум не худшим, чем у наших конкурентов.
   Вторая часть работы была связана с заключением специальных «дээлошных» контрактов с теми производителями, которые войдут со своими лекарствами в новую программу. У производителей в это время тоже царили лихорадочная деятельность и полупаническое состояние. Им также в кратчайшие сроки (чуть ли не в три месяца) надо было принять решение о том, входить ли в программу вообще, какие именно свои продукты (то есть лекарства) туда включать, какие фиксировать на них цены, а потом подать документы в Минздрав, получить от них все необходимые одобрения и проделать кучу другой работы. Никто не мог с точностью сказать, будет ли работа в программе выгодна для производителя. Точной статистики использования своих продуктов именно льготными категориями населения производители (как и все остальные участники рынка) не имели. Согласно предложенным правилам игры в случае, если часть лекарств не будет востребована в срок, их предполагалось списать за счет производителя. То есть убытки были вполне возможны, и, может быть, даже очень большие. Все метались в поисках решения. Времени не было. В конце концов возобладала точка зрения, что включаться в ДЛО будет все-таки выгодно и поэтому все должны к этому стремиться. Наступил этап определения списка продуктов для каждого завода и списка специальных «дээлошных» цен на эти продукты. Именно по этим фиксированным специальным ценам государство намеревалось оплачивать заводам розданные льготникам лекарства.
   На этом этапе всеобщий «сумасшедший дом» усилился свыше всех возможных пределов, потому что надо было принять решение, какие именно цены фиксировать в государственных списках и по какому принципу. Заводам-то все было ясно – они все как один намеревались подать для фиксации самые высокие цены, заложив в них все мыслимые риски, в том числе риск списания достаточно большой части товара, а также, разумеется, хорошую прибыль, чтобы было чем вознаградить себя за все эти мучения. Но, конечно, Минздрав ставил перед собой цель прямо противоположную. Ходили слухи, что «наш» министр обещал Министерству финансов, что благодаря новой прекрасной централизованной системе закупок и распространения лекарств общая сумма затрат будет снижена чуть ли не на 20 %. Не знаю, давал ли он такое обещание, но комиссия по фиксации цен, сидевшая в Минздраве, старалась отстаивать именно такое снижение тех цен, которые им приносили заводы. Кроме того, был неясен сам принцип составления списка. Для неспециалистов я вынуждена написать здесь несколько простеньких пояснений. Как я уже говорила ранее, если некий препарат не является вновь изобретенным, а представляет собой довольно старый дженерик, то его имеет право выпускать (и выпускает) практически кто угодно. При этом действующее вещество в таких лекарствах одно и то же (Минздрав употреблял обычно термин МНН – «международное непатентованное наименование»). Так вот, МНН у них у всех одно и то же, а разными могут быть дозировка, форма выпуска (капли или таблетки, например), количество таблеток в упаковке (у кого-то шесть штук, у кого-то, скажем, 15) и даже на самом деле различается качество – на одном заводе очистка лучше, на другом хуже. Это еще не все, бывают и другие тонкости, но и этого достаточно для понимания сложности ситуации.
   И вот представьте, получает минздравовская комиссия от разных заводов такой список с ценами, чтобы зарегистрировать одно-единственное МНН:
   • МНН – АААВВВССС, таблетки, 10 штук в упаковке, дозировка 100 мг, завод ХХХ, Россия – 100 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, таблетки, 18 штук в упаковке, дозировка 80 мг, завод УУУ, Россия – 400 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, капсулы, 10 штук в упаковке, дозировка 120 мг, завод ZZZ, Германия – 800 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, ампулы, 20 штук в упаковке, дозировка 300 мг, завод NNN, Швейцария – 2000 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, сироп, 1 штука в упаковке, дозировка 100 мг, стеклянная бутылка 350 мл, завод ХХХ, Россия – 500 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, сироп, 1 штука в упаковке, дозировка 100 мг, пластиковая бутылка 350 мл, завод УУУ, Россия – 200 рублей.
   И что, по-вашему, должна сделать комиссия? Почему такие разные цены на одно и то же лекарство? Допустим, комиссия страх какая честная и только и думает, как бы сохранить государственные деньги. Она вызывает представителя завода УУУ и говорит ему:
   – Дорогой, вы там что, совсем обалдели? Почему у вас цена 400 рублей, притом что у завода ХХХ она 100? Мало ли что у вас там в одной упаковке таблеток 18 штук, а у тех 10. Ну пусть у вас тогда стоит 180 рублей! На самом деле даже меньше надо ставить цену, потому что у вас дозировка меньше!
   – Э, нет, – отвечает представитель завода, который отлично знал, что его вызовут на ковер, и прекрасно подготовился, – ни в коем случае! Мало ли что дозировка! Мы обновили производство, у нас, посмотрите, какая современная блистерная упаковка и еще коробочка крепкая картонная в качестве внешней упаковки! А у них, сами знаете, доисторическая бумажная упаковка, в которой не соблюдается режим влажности и лекарство быстро теряет качество! И возить нам надо из Сибири, а им – из Москвы, есть разница? Да у нас!.. Да у них!..
   (Разговор, конечно, я привела целиком вымышленный, чтобы не обидеть никого из реальных заводчан.)
   – Ладно, – думает представитель комиссии. – Сейчас попробуем заставить снизить цену завод ZZZ, у них-то вообще целых 800 рублей за 10 штук!
   Однако представитель немецкого завода ZZZ начинает воздевать руки к небесам и объяснять, что всякому должно быть ясно, что у него продукт европейского качества и изготовляется по самым строгим правилам стандарта GMP! И пусть этот завод УУУ помалкивает про свою блистерную упаковку новейшую, вы только зайдите к ним на производство – они там только что не в резиновых сапогах по цехам ходят, такая грязища!
   После беседы с представителями заводов ХХХ и УУУ насчет лекарства в форме сиропа, который разливают в стеклянные и пластиковые бутылочки, и о том, почем нынче стекло и пластик, а также о проценте боя стеклотары комиссии становится совсем грустно.
   Так что по всем статьям получалось, что привести все цены к единому образцу, да еще в очень сжатые сроки, чрезвычайно трудно. Но и регистрировать не глядя то, что подают заводы на регистрацию – тоже никак невозможно, потому что тут же становится ясно, что расходы государства от такого подхода вовсе не сократятся на 20 %, а загадочным образом вырастут на все 30 %!
   Минздрав начинает проводить «воспитательные беседы» с заводами, заводы, со своей стороны, не сдаются, а «нажимают на все кнопки», пишут письма в правительство о поддержке российского производителя, пытаются сунуть конверт под столом исполнителю, короче – бой в Крыму, все в дыму!
   По рынку в то время ходили какие-то чудовищные слухи о том, что в Минздраве чуть ли не в подвале есть тайная комната, о расположении которой говорят далеко не всякому, и в ней сидит специальный человек без имени и фамилии. И если до него добраться и дать ему денег, то чудесным образом все препятствия исчезают и продукты данного завода регистрируют вмиг и по той цене, по какой завод просит. Вот уж не знаю, было ли это на самом деле.
   Но, так или иначе, списки в конце концов были составлены, цены утверждены и дистрибьюторам надо было заключать «дээлошные» контракты с заводами по этим утвержденным ценам. А времени до начала работы программы оставалось меньше двух месяцев! А заводов-то больше 80 штук! А каждый контракт должны написать и проверить юристы с обеих сторон (а если речь идет об иностранном заводе, то еще очень часто нужна виза европейской штаб-квартиры, которая в принципе не приходит быстрее чем за месяц)! А коммерческие службы обеих сторон должны обсудить скидки! А каждый завод требует прямо сейчас сказать, какой именно регион данный дистрибьютор будет обслуживать, потому что есть большая разница – обслуживаешь ты объем потребления Москвы и Подмосковья или, скажем, Чукотской области. Ясно, что за Москву скидка тебе пойдет особая. А дистрибьютор сам не уверен, что именно он будет обслуживать, потому что ему письмо о поддержке из региона, конечно, обещали и сказали, что губернатор подпишется, но только этого письма все нет и нет…
   В те дни наш отдел поставок работал, по-моему, по 18 часов в сутки. Заводы были тоже страшно перегружены, потому что, кроме «больших слонов» вроде «П.», «С.» и нас, в бой ринулись еще несколько компаний среднего калибра, и все непрерывно требовали немедленно решить оставшиеся по контракту вопросы прежде всего именно с ними.
   Время от времени по рынку с быстротой молнии прокатывался слух о том, что «дистрибьютор ААА получил письма у губернаторов четырех регионов»! И все производители, которые только что от него отбивались как могли, бросали все дела и начинали срочно «ваять» контракты именно для ААА. Впрочем, иногда происходило обратное – появлялся слух о том, что «Минздрав сказал, что дистрибьютора ВВВ никуда не пропустят, что бы там ему ни подписывали губернаторы!», – и работа над контрактами неудачливой компании тут же останавливалась, пока не выяснялось, что этот слух злонамеренно распускает ее конкурент ССС…
   Мы тем временем действительно смогли «получить поддержку» от шести регионов страны. Это стоило, как мне кажется, нескольких лет жизни каждому из тех, кто был вовлечен в переговоры – от директоров наших филиалов до нас с Сережей. «Поддержка» была выражена в письменной форме, в виде письма в адрес центрального Минздрава, причем, кажется, три наших письма имели подпись регионального министра здравоохранения и три – подпись губернатора, что, конечно, было гораздо круче. Однако мы чувствовали себя очень неуверенно. Правила конкурса, в котором нам предстояло участвовать, были сформулированы весьма расплывчато, насколько будет учитываться мнение регионов – было неясно, по нашему месту на рынке мы не были столь огромной компанией, чтобы без нас было нереально обойтись. «Лоббистский ресурс» на уровне центрального Минздрава у нас был никакой, по сравнению, скажем, с «Б.», взятку у нас никто не просил… Короче, уверенности в том, что нас не «выкинут» в любой момент, не было.
   В этой обстановке мы решили попробовать воспользоваться нашим единственным так называемым «конкурентным преимуществом» – наличием иностранного акционера, да еще какого влиятельного, близкого к президенту США! Мы позвонили Роберту, объяснили ему ситуацию и спросили, не может ли он организовать нам какую-нибудь поддержку с их стороны. Он сначала долго не мог понять, что мы от него хотим, потом удивился, что за странные у нас тут правила игры, и в конце концов обещал подумать. Через некоторое время от него пришло по факсу очень смешное письмо, демонстрирующее, как мне кажется, что американцы очень слабо представляют себе, что здесь у нас принято, а что – нет…
   В переведенном виде письмо выглядело так:

   «Дорогой г-н Зурабов!
   Фонд ККК имеет интересы в России, являясь акционером фармацевтического дистрибьютора “А”. Мы очень заинтересованы в том, чтобы наша компания “А” выиграла конкурс, объявленный в Вашей стране, на участие в программе ДЛО в декабре 2004 года. Распространившиеся в прессе слухи о сотрудничестве нашего фонда с Усамой бен Ладеном не имеют под собой реального основания. Если у Вас возникнут дополнительные вопросы, не стесняйтесь обращаться ко мне по электронной почте такой-то…
   Старший менеджер фонда ККК … (подпись)».

   Предполагалось, что это письмо мы должны послать министру здравоохранения России и что это и будет поддержка нашего акционера.
   Смотрели мы, смотрели на это письмо и в конце концов решили, что послать его в таком виде – прямое самоубийство для нашей затеи, а пытаться заново объяснять американцам, что они должны сделать для пользы дела, – бессмысленно. Не то чтобы американцы никогда не занимались «пробиванием» интересов частных компаний в так называемых коридорах власти – нет, они этим очень даже успешно занимаются, и именно наш фонд ККК проявляет часто очень большую ловкость у себя в Америке. Несколько позже именно компании, принадлежавшие ККК, выиграли какие-то грандиозные подряды по поставке продуктов и еще чего-то американским войскам в Ираке, и причем по каким-то сказочным ценам. Я помню, как в мировой прессе это оживленно обсуждалось. Так что с лоббированием у них все в порядке, но они умеют хорошо играть по своим, американским правилам. А обучать их «нашим» правилам лоббирования у нас не было ни времени, ни сил. Так что письмо так и осталось неотправленным.
   Кстати, о бен Ладене – это вовсе не дурная шутка. Наши акционеры из ККК действительно имели некоторое отношение, правда, не к самому бен Ладену, а к его семье, и это действительно тоже обсуждалось в прессе. Вот выдержка из Интернета на эту тему (их можно найти достаточно много).

//-- «Вложения в оборонный сектор --//
   Многочисленный клан бен Ладенов, который усиленно дистанцируется от Усамы, ведет весьма разносторонний бизнес. В числе прочих направлений этого бизнеса – инвестиции в фонд, созданный банком ККК и специализирующийся на приобретении пакетов акций предприятий оборонной и аэрокосмической отраслей.
   Представитель ККК сообщил, что в 1995 году бен Ладены инвестировали $2 миллиона в фонд ККК, общий объем инвестиций которого составил $1,3 миллиарда. Осуществив 29 сделок, фонд приобрел несколько аэрокосмических компаний. Бен Ладены уже вернули $1,3 миллиона из первоначальных вложений, а в итоге их среднегодовой доход от этих инвестиций составит 40 %. Впрочем, один иностранный финансист, знакомый с бен Ладенами и просивший не называть его имени в печати, утверждает, что объем общих вложений семьи в этот фонд еще более значителен. По его словам, эти $2 миллиона были лишь первым вкладом.
   Тем не менее сотрудники фонда признаются, что боятся получать от пресловутого семейства новые инвестиции. “Сейчас все изменилось, – говорит один из сотрудников ККК. – Мне не хочется провести остаток жизни в беседах с журналистами”.
//-- Обширные связи --//
   Благодаря этим инвестициям, а также покровительству со стороны правящей в Саудовской Аравии династии бен Ладены обзавелись связями с виднейшими представителями Республиканской партии США. Штаб-квартиру семейной компании, расположенную в городе Джидда, в свое время посещали президент Буш-старший, бывший госсекретарь Джеймс Бейкер и бывший министр обороны Фрэнк Карлуччи.
   Как утверждают сотрудники экс-президента Буша, он встречался с представителями семьи дважды, в 1998 и 2000 годах, но сейчас не поддерживает с ними связей. В начале 2000 года экс-президент Картер в Атланте общался с 10 братьями Усамы. Клан вложил тогда $200 000 в строительство Картер-центра в Атланте. Нынешний президент с представителями семейства не встречался, но его старый приятель по военной службе Джеймс Бат сотрудничал с 1976 по 1988 год с Салемом бен Ладеном, главой строительного бизнеса семьи, впоследствии погибшим в авиакатастрофе.
   Усама – один из 52 детей Мохаммеда бен Ладена, основавшего семейный бизнес. Сейчас принадлежащая бен Ладенам компания Saudi Binladin Group имеет годовой оборот в $5 миллиардов. Руководит компанией единокровный брат Усамы Бакр. Участие террориста в семейном бизнесе было кратким. Усама получил в наследство от отца порядка $50 миллионов, хотя, как заявляют представители Saudi Binladin, прямого доступа к активам фирмы у террориста нет. Усама был лишен саудовского гражданства в 1994 году. У него, по словам родственников, нет права на собственность в пределах королевства».
http://laden.elk.ru/black/school/

   Но вернемся к нашей теме. По мере приближения даты конкурса напряжение все нарастало. Становилось ясно, что без мощной «крыши» на самом верху нам, пожалуй, в программу никак не войти. Кроме того, мы не успевали подписать все 80 контрактов с поставщиками (не хватало двух), а они были обязательной составной частью пакета документов. В таком положении, по слухам, были многие, даже из числа «больших» компаний, но это нам никак не могло помочь – формальное основание выкинуть нас из игры было налицо. Все очень нервничали, некоторые наши сотрудники, вовлеченные в подготовку проекта, жаловались мне, что не могут спать ночью без снотворного из-за постоянного возбуждения и стресса.
   Кстати, именно в те дни в первый и последний раз в моем опыте мы нашли у себя в офисе подслушивающие устройства. Они были вмонтированы в электрические розетки в кабинете Дмитрия Викторовича и в директорской переговорной комнате, где мы обычно обсуждали продвижение проекта ДЛО. Мы их вытащили и провели небольшое следствие, пытаясь установить, кто и когда их сумел туда вмонтировать. Это требовало некоторого времени для работы в пустом помещении – развинтить розетку, подключить «жучок» к сети, опять собрать розетку, – то есть хоть и недолго, но несколько минут надо было повозиться. Подумав, мы пришли к заключению, что это невозможно было сделать днем в рабочий день – значит, участником операции был кто-то из ночных охранников, у которых были запасные ключи от кабинетов на случай ЧП. Мы поменяли состав охраны, стали на ночь пломбировать самые важные кабинеты и раз в две недели проверять их на наличие «прослушки». Больше такого никогда не случалось.
   Кто тогда поставил нам эти «жучки», мы, конечно, со 100 %-ной вероятностью так и не узнали, но подозрения у нас были, и очень сильные, на одного из конкурентов. Впрочем, я не уверена, что эта «прослушка» сыграла сколько-нибудь серьезную роль в дальнейших событиях.
   За пару недель до проведения конкурса произошло Всероссийское селекторное совещание центрального Минздрава с регионами, которое вел, кажется, чуть ли не сам Зурабов. После этого совещания все, собственно, стало ясно – страна будет разделена между четырьмя основными игроками («С.», «П.», «Р.» и «Б.») и мнение регионов учитываться не будет. Всякого представителя региона, который пытался заявить, что они со своей стороны хотели бы доверить обслуживание какой-то другой дистрибьюторской компании, кроме этих четверых, достаточно жестко обрывали из Центра: «Работать будете с теми, кого вам дадут, а не с теми, с кем вы привыкли!» К нашему удивлению и восхищению, «наши» регионы (то есть те, кто обещал свою поддержку нам) вовсе не пугались и снова и снова очень настойчиво пытались привести свои аргументы в нашу пользу. Они объясняли, что дело не в привычке, а в том, что аптекам региона предложены более выгодные условия сотрудничества, что наше программное обеспечение имеет ряд преимуществ и уже опробовано в аптеках, что у нас хороший склад и на данной территории работают опытные специалисты и т. д.
   Однако быстро стало ясно, что все эти аргументы никого не интересуют, что решение уже принято, хотя конкурс еще и не состоялся. Всех заставили умолкнуть в довольно безапелляционной манере, и для нас единственным результатом совещания стало заявление одного из минздравовских чиновников: «Надо же, какие у вас оказались связи в регионах! Кто бы мог подумать! Еще и спорят!»
   Надо было решать, что делать дальше. Можно было, в принципе, сложить оружие и отказаться от участия в конкурсе – просто не подавать документы. Но, подумав и посоветовавшись с «нашими» регионами, мы решили их подать – вдруг все-таки это была просто психическая атака, а конкурс и правда проведут «по-честному»? Слово «по-честному» я ставлю в кавычки, потому что, собственно, прямой нечестности тут никакой не могло быть – правила были сформулированы таким образом, что конкурсная комиссия при желании могла бы нас пропустить, но точно так же имела полное право и отказать. Это же целое искусство – написать правила конкурса таким образом, чтобы потом можно было безнаказанно повернуть события в любую сторону.
   Чуда, разумеется, не случилось. Перед самым конкурсом наши девочки из отдела ДЛО сутки не спали, собирая и опечатывая шесть коробок конкурсной документации – по коробке на регион. В каждой коробке лежали все 78 копий подписанных с производителями контрактов, копии договоров со всеми аптеками региона, протоколы испытания и внедрения программного обеспечения, письма о «поддержке регионов» и еще бог знает что – результат огромной работы, проведенной в крайне сжатые сроки героическим трудом наших ребят. В 10 утра опечатанные коробки были переданы под расписку конкурсной комиссии. Еще через три дня был объявлен результат – ни одного региона нам не досталось.
   Разумеется, мы все очень расстроились. Правда, через некоторое время два из «наших» регионов не мытьем, так катаньем смогли договориться с нашими конкурентами, которые «выиграли их по конкурсу», о том, что, сохраняя все формальности в силе, нас все-таки допустят к обслуживанию региона «с учетом всех обстоятельств». Основным подрядчиком государства по обслуживанию региона при такой схеме выступал по-прежнему наш крупный конкурент (в одном случае это был «П.», а в другом – «С.»), но мы считались субподрядчиком и делали всю основную работу. Процент прибыли мы каким-то образом поделили с этими крупными конкурентами, и поскольку у них и так работы было по горло в других местах, а программа ДЛО с самого начала двигалась с большими трудностями, то, собственно, им это было даже удобно. Такая схема слегка уменьшала их головную боль, которой у всех теперь в связи с ДЛО было очень много. А мы не потеряли главное – мы как-то все-таки сумели «зацепиться» за проект, получали необходимый нам опыт работы по новой технологии и имели тем самым шанс развить этот скромный успех в будущем.
   Кстати, прошла пара месяцев после этого конкурса и у меня состоялся любопытный разговор с одним человеком, который довольно близко знал «внутреннюю кухню» всех этих событий. «Вы знаете, почему вас не пустили в ДЛО? – спросил он, посмеиваясь. – Знаете, что сыграло окончательную роль в принятии такого решения? Ну так я вам скажу. Все дело в вашей “иностранной” сущности. У вас же акционеры – американцы. И было решено, что нельзя доверять государственное дело американской компании. Ясно?»
   Вот и привлекай после этого иностранные инвестиции!

Глава 5. ДЛО в действии ужас, ужас, ужас

   Итак, на первом этапе работы программы ДЛО мы оказались вне игры. И это дало нам возможность наблюдать процесс несколько со стороны и, честно говоря, немного позлорадствовать.
   Начало пресловутой «программы монетизации льгот» было просто катастрофическим и ознаменовалось массовыми уличными выступлениями льготников (в основном пенсионеров), перекрытием федеральных трасс возмущенными толпами и т. п. Причем в самом начале «лекарственная» проблема мало, как мне кажется, повлияла на ситуацию – основную роль в народном возмущении сыграли изменения в транспортном обслуживании льготников и другие факторы. Это все вызвало массовое недовольство прямо с 1 января 2005 года. А про то, что бесплатных таблеток в аптеках тоже теперь долго не будет, льготники узнали несколько позже. Разумеется, от этого возмущение только усилилось. Впрочем, я лучше приведу выдержки из прессы того периода.

//-- «Непродуманные правительственные реформы толкают население на путь массовых акций протеста --//
   Вчера утром около тысячи пенсионеров из подмосковных Химок в знак протеста против замены льгот денежными выплатами на три часа полностью заблокировали движение по Ленинградскому шоссе. Аналогичным образом недовольные льготники, с 1 января ощутившие на себе действие новых законов, действовали в Самаре, Альметьевске, Владимире, Солнечногорске. Похоже, что вслед за “рельсовой войной”, бушевавшей в России в 90-х годах прошлого века, страну может захлестнуть война “дорожная”. Причина очевидна – проведенная второпях монетизация льгот оставила недовольными миллионы граждан страны.
   Вчерашний несанкционированный митинг химкинских пенсионеров стал уже третьим в наступившем году. Он оказался самым многочисленным, ведь объявление о грядущей акции было напечатано накануне в одной из местных газет. И оно не осталось незамеченным. К 10 утра у здания городской администрации собрались более тысячи человек.
   “Это не 100 человек, как на прошлой неделе. Это весь город, – радостно говорила пенсионерка Никонова, участвовавшая во всех предыдущих мероприятиях. – Теперь они никуда не денутся, будут с нами говорить. Мы хотим, чтобы нам сохранили льготы, как и московским пенсионерам”.
   “Мы все равно заставим власть слушать людей, – объясняла Мария Семенова. – Ведь нам после замены льгот деньгами жить не на что. Раньше мы за все платили 50 %. А теперь нам взамен пытаются сунуть 500 рублей. Вот и думай, что с ними делать, ведь квартплата тут же поднялась на 40 %. Я теперь плачу за квартиру 860 рублей, плюс телефон, плюс лекарства. И дорога подорожала. Вон они, автобусы, с надписью “льгот нет”. Теперь, чтобы съездить в Москву, нужно 100 рублей. А у меня вся пенсия 2000. Как жить? А ведь еще и кушать надо!”
   “Верните наши льготы, – скандировали старики и звали мэра Химок. – Стрельченко, выходи!”
   Но в течение часа к митингующим так никто и не вышел, и тогда возмущенные льготники двинули к Ленинградскому шоссе. А в толпе появились на скорую руку нарисованные плакаты. Химкинские милиционеры не пытались помешать старикам. Некоторые снисходительно улыбались. “У меня у самого льготы отменили, – шептал какой-то сержант. – Молодцы, старухи!”
   К 11:30 Ленинградское шоссе было полностью блокировано. Машины пытались объехать митингующих по прилегающим улицам, но узенькие дороги не справлялись с потоком автомобилей, то и дело возникали пробки. Только после этого очнулись представители городской администрации, решившие “поговорить с народом”. Но разгоряченный народ их уже не слушал. Тогда к месту митинга подтянулось несколько грузовиков и автобусов с ОМОНом и солдатами внутренних войск.
   “Громов отказался с нами общаться, – сказал какой-то пенсионер. – Он московский ОМОН вызвал для разгона демонстрации”.
   “Неужели осмелятся бить?” – тут же стали возмущаться старики.
   “Пусть бьют. Мы отсюда не уйдем”, – сжимали кулаки другие.
   Удаление стариков с трассы началось после продолжительного инструктажа. Первыми шли рослые омоновцы. Они вклинились в толпу и стали разделять ее на две части.
   “Позор!” – скандировали пенсионеры.
   “Посмотрите, с кем вы воюете. Ведь мы же вам в матери и отцы годимся. Ведь мы же вас всех вырастили!” – плакали бабки.
   Омоновцы, стиснув зубы, продолжали двигаться сквозь толпу. “У нас у самих зарплата маленькая, – цедили некоторые из них. – Мы же трассу не перекрываем”.
   Маленькие старушечьи кулачки тонули в цепких руках камуфлированных здоровяков, которые перехватывали все удары. Силы были неравны, и через пять минут митингующие были разделены на две части. После этого к омоновцам присоединились солдаты внутренних войск. Вскоре на проезжей части пенсионеров не осталось. Но, глядя на цепи омоновцев и на собравшихся журналистов, старики радостно галдели.
   “Они думают, что вот нас прогнали с дороги и победили, – сказала пенсионерка Нина Пантелеева. – Нет. Это мы победили, ведь наконец-то о наших проблемах начнут задумываться власти. И мы все равно своего добьемся. Мы будем постоянно перекрывать трассу, пока не отменят монетизацию”.
//-- На другой стороне льгот --//
   Во многом недовольство химкинских стариков кроется в том, что монетизация льгот резко разделила москвичей и жителей Подмосковья. Так, правительство Москвы подписало с Московской железной дорогой соглашение, по которому столичные пенсионеры – ветераны труда с середины октября по середину мая будут оплачивать половину стоимости проезда в пригородных поездах. Подмосковные власти не смогли договориться с МЖД и решили компенсировать своим ветеранам отмену этой льготы деньгами. Следовательно, отныне ветеран-москвич платит за проезд в электричках половину стоимости, а подмосковные ветераны – полную. Между тем в Москве пенсионеров из Подмосковья – как ветеранов труда, так и обычных – ожидает еще один неприятный транспортный сюрприз. Столичные власти сохранили для пенсионеров бесплатный проезд на городском транспорте, но льгота эта распространяется только на обладателей московской прописки или “социальной карты москвича”.
   Работники станций метрополитена нововведению, мягко говоря, не обрадовались. Весь день старший контролер пропускного пункта на станции “Аэропорт” Нина Филимонова только и успевает объяснять горожанам, как попасть в подземку. “Уже голос сорвала, – сказала она. – У нас вся смена сипит. Горожане совершенно ничего не знают, что делать с “картой москвича”. Одни упорно предъявляют ее нам, другие вообще забывают про нее, показывая удостоверения. А я не могу пропускать по удостоверениям, если у людей есть социальная карта”.
   Контролеры с ужасом ждут начала рабочих дней. “В час пик у нас будут страшные давки, – убеждена Нина Филимонова. – У всех надо проверить наличие социальной карты и отправить их назад, к пропускным пунктам. Говорят, на метро “Полежаевская” женщина-контролер уже получила сотрясение мозга, когда льготники, толкаясь, спешили зайти в метро”.
   Пока что социальная карта есть далеко не у всех категорий льготников: из-за больших очередей в районных управах люди просто не успевают ее получить. Чтобы переход на новый порядок был безболезненным, льготникам разрешили до 30 июня проходить в метро по обычным удостоверениям. Только теперь контролеры будут требовать “в дополнение” паспорт с московской пропиской.
   “Получается, что из нас вообще изгоев сделали – поездка за пределы родного города превратилась в настоящую проблему, – пожаловалась жительница подмосковного города Лобня, ветеран труда Людмила Маетная. – После вступления закона о льготах в силу, чтобы съездить в Москву, придется тратить огромные деньги. А с нашими пенсиями сделать это весьма проблематично. Кроме того, некоторые маршруты перешли на безльготный режим еще в конце 2004 года, когда закон еще не вступил в силу. И сейчас бесплатно можно проехать только на нескольких маршрутах, и то вокруг города. Что же касается материальных компенсаций, то тут вообще ничего не понятно. Нас как-то собрали в местном собесе и попросили всех, у кого нет сберкнижек, завести их. На них якобы будут деньги начислять. Но сколько и когда – непонятно. Пока мы никаких средств не получали. Получается, что льготы отменили, квартплату повысили, цены взвинтили, а денег никто нам не перечислил. Так что на пенсию в 2 тысячи рублей биологически выжить очень сложно”.
   До сих пор не получили компенсаций и столичные пенсионеры. “В конце прошлого года в военкомате нас попросили написать заявление на право предоставления льгот и предъявить соответствующие документы, – говорит пенсионер-военнослужащий Аркадий. – При этом нас не просили конкретизировать, какие льготы хотим сохранить, а какие – перевести в денежные компенсации. И тут начинается самое интересное – сотрудники военкомата сами будут решать, кому сохранить льготы, а кому выделить “живые” деньги. Мне должны прибавить к пенсии 550 рублей, которые должны были выделить уже в январе. Пенсию я получил, но никаких компенсационных выплат не было. Будем ждать февраля – заплатят или нет. Надеюсь, что-нибудь перечислят”.
   Возникшие нестыковки могли бы объяснить по телефонам горячей линии, созданным в каждом округе столицы. Как признаются работники, сразу после первого января возросло количество обращений. “Самый частый вопрос – каким категориям пенсионеров какие льготы сохранены и как получить материальную компенсацию”, – сказали по телефону горячей линии Управления социальной защиты населения Центрального округа Москвы. Правда, назвать, кому же все-таки сохранены льготы, наша собеседница не смогла. “Сейчас нет специалистов, которые могут ответить на этот вопрос, позвоните попозже”, – сказала работница управления.
   В собесах других округов вообще отказались разговаривать с корреспондентом. “Понимаете, мы не уполномочены говорить, кто, зачем и по каким вопросам звонит. Да, люди обращаются, мы им отвечаем, все в рабочем режиме”, – сказали в собесе Восточного округа.
   Не удалось получить разъяснений и по широко разрекламированной федеральной горячей линии по вопросам монетизации льгот. На протяжении всех праздничных дней служба просто не работала.
//-- Дорожная война --//
   Примеру химкинских пенсионеров вчера последовали и жители подмосковного Солнечногорска. Несколько сотен льготников перекрыли трассу Москва – Санкт-Петербург. Поддержали стихийную акцию протеста и более 300 пенсионеров в Самаре. Они перегородили одну из наиболее оживленных трасс – Революционную улицу. Они также протестовали против отмены бесплатного проезда в городском общественном транспорте. Предусмотренных компенсационных выплат хватает лишь на 18 поездок. Однако самая массовая акция прошла в Татарстане. Около 5 тысяч жителей Альметьевска провели несанкционированный митинг на центральной площади, требуя восстановить бесплатный проезд для пенсионеров на городском транспорте и отменить 100 %-ную плату за квартиры и коммунальные услуги.
   А во Владимире, как сообщает наш корреспондент Юрий Борисов, на днях на Театральной площади прошел санкционированный митинг, посвященный проблеме монетизации льгот. Все шло по намеченному плану, митинг закончился примерно через час. Неожиданно сразу по окончании мероприятия 300 пенсионеров вышли на проезжую часть Дворянской улицы. Движение транспорта было остановлено. Пенсионеры требовали повышения суммы компенсации за утраченные льготы, сохранения бесплатного проезда в троллейбусах, а также приезда губернатора Владимирской области Николая Виноградова и главы Владимира Александра Рыбакова. Г-н Рыбаков приехал спустя два часа. Он попросил протестующих покинуть проезжую часть, но его слова не возымели действия. Пенсионеры кричали мэру: “У вас зарплата – 55 тысяч, у губернатора – 94 тысячи, а нам подачку кинули в 200 рублей! А мы за вас голосовали!” Потом митингующие все же освободили улицу, но обещали продолжить акцию протеста у здания мэрии».
www.demoscope.ru/weekly/2005/0185/gazeta018.php

   Это я привела выдержку из одной из многочисленных статей, демонстрирующих, так сказать, «живую картинку с улицы». «Википедия» дает более или менее взвешенный анализ причин и последствий столь неудачного начала «программы монетизации льгот».

   «Фактический провал монетизации льгот вызвал второе за всю историю президентства Владимира Путина падение его рейтинга (первое произошло после катастрофы подводной лодки “Курск”): с 84 % в начале 2004 года до 48 % в начале 2005-го. Впрочем, это падение оказалось временным.
   Путин провел несколько встреч с кабинетом министров, переложив ответственность на правительство и региональные власти. В январе Путин предложил провести индексацию пенсий не с 1 апреля, а с 1 марта как минимум на 200 рублей. Он также дал поручение повысить денежное довольствие военнослужащим. Вместе с тем протесты вызвали в российском обществе раскол: часть населения поддерживала протестующих, в то время как другая, в первую очередь молодежь, отнеслась к “бунту пенсионеров” негативно.
   В течение 2005 года правительство Владимира Путина вместе с региональными властями предпринимает ряд мер по борьбе со вспыхнувшей социальной напряженностью. В ряде регионов денежные компенсации были повышены до устраивавшего пенсионеров уровня, и протесты постепенно утихли.
//-- Ход и результаты проведения монетизации льгот --//
   Была недооценена техническая сложность решения столь масштабной задачи, как монетизация. Многие чиновники и целые регионы оказались не готовы к монетизации, не продумали свои действия заранее. Монетизация создает угрозу для ряда чиновничьих “кормушек”, поэтому часть госаппарата не заинтересована в ее эффективном проведении.
   Не был учтен разрыв между получением компенсаций (конец января 2005 года) и тем, что льготы перестали действовать с начала января. Хотя соответствующие средства были перечислены из федерального бюджета заранее, длительные новогодние праздники и система выплаты пенсий (через которую выплачиваются компенсации и которая перечисляет деньги в конце месяца) не позволили донести эти средства до населения вовремя.
   Денежные выплаты далеко не всегда компенсировали отмену соответствующих льгот. Хотя в целом монетизация была выгодна населению, но выгоды и потери распределились неравномерно. Например, деревенским жителям (которые льготами почти не пользовались) монетизация выгодна, а льготникам – потребителям дорогостоящих лекарств – нет.
   Таким образом, определенная прослойка населения реально пострадала от монетизации.
   Законы о монетизации не предусматривали компенсаций пенсионерам, так как льготы пенсионерам принимались исключительно региональными властями и ни в одном федеральном законодательном акте не прописаны. Решение проблемы с пенсионерами было полностью отнесено к ответственности региональных властей, федеральный центр фактически устранился от ее решения.
   Поскольку формально пенсионеры не являются получателями льгот, то компенсации для них не предусматривают ни федеральный, ни региональный бюджеты. Именно “брошенные” пенсионеры и стали основной движущей силой протестов.
   Как и следовало ожидать, монетизация льгот вызвала широкое недовольство у малоимущих слоев населения. Однако многие предприятия, в том числе автотранспортные, вздохнули с облегчением. Они наконец увидели живые деньги, которые позволили им выжить в условиях жесткой конкуренции и отсутствия наличных средств. Многие автотранспортные предприятия за счет монетизации нацелились на обновление парка автомобильной техники, которая, не секрет, находится в плачевном состоянии и требует скорейшего обновления. Эта ситуация ярко наблюдается в небольших городах депрессивных регионов».

   Короче говоря, причиной такого грандиозного провала была совершенно никудышная подготовка проекта, скорее всего связанная с тем, что принципиальные решения по всем вопросам были приняты очень поздно – приблизительно в сентябре. На детальную проработку ситуации у исполнителей оставалось буквально два-три месяца, что явно недостаточно для проектов такого масштаба. Что касается лекарственного обеспечения, то к нему все это относилось в полной мере, только скандальный эффект проявился не в январе, а несколько позднее. У всякого льготника дома обычно есть небольшой запас лекарств на ближайшие две-три недели, потому что все знают, что с лекарствами бывают перебои и надо запасаться впрок, хотя бы ненадолго. Поэтому «льготные категории населения» в массовом порядке отправились за лекарствами в аптеки где-то в конце января – и тут началось…
   Как вы помните из моего рассказа, контракты на поставку лекарств по новым правилам и новым ценам с заводами дистрибьюторы еле-еле успели заключить к концу декабря. Соответственно, лекарства заказать и получить никто не успел. Кроме того, как я уже неоднократно говорила, не было решительно никакой статистики потребления этих льготных лекарств, то есть никто не знал, сколько именно их надо заказывать. В результате, когда сотрудники дистрибьюторских компаний сразу же после объявления итогов конкурса по ДЛО (кажется, это было 26 декабря) сели составлять заказы для выигранных ими регионов и отправлять их на заводы, то цифры заказов были по большей части основаны на так называемых «экспертных оценках», то есть, попросту говоря, во многих случаях высосаны из пальца.
   Вообще говоря, в нормальной ситуации (то есть когда статистика продаж известна и менеджер, занимающийся составлением заказа, более или менее представляет себе, что именно и сколько заказывать) весь цикл от составления заказа на завод до приемки товара на центральный московский склад дистрибьютора занимает от 10 до 50 дней: 10 дней – это если завод (или склад завода) находится в Москве, товар лежит там уже готовый для отправки и таможенную очистку совершать не надо; 50 дней – это рекорд рынка по медлительности, который прочно удерживает венгерский завод «Гедеон Рихтер». Обычно все-таки если товар надо везти из Европы, делать ему таможенную очистку и сертификацию и т. д., то большинство заводов укладывается в 30–40 дней. При этом давайте вспомним, что основная часть потребляемых в России медикаментов (до 70 % по денежной сумме) – импортная. Итак, если бы не было проблем с определением размера заказов, то даже теоретически основная часть товарного запаса по программе ДЛО не могла бы появиться на московских складах дистрибьюторов раньше начала февраля (надо же еще учесть, что в России до 9–10 января тянутся сплошные выходные, в том числе не работает таможня и т. д.). Однако тут еще вмешались дополнительные факторы. Некоторую часть только что заключенных импортных контрактов надо было лицензировать (получать лицензию на импорт, срок – 20 дней). Из-за того что были неясности с объемами лекарств, которые будут заказаны, большая часть их даже не была еще произведена. Производственный цикл занимает до 30 дней и даже больше. Короче говоря, в начале года стало совершенно ясно, что в лучшем случае в Москве этот товар появится к апрелю, а до регионов доедет и вовсе к маю-июню. Из-за недостатков в организации программы ДЛО практически на полгода льготники страны остались без необходимых лекарств, и исправить уже ничего было нельзя, хоть стань на голову.
   И в довершение всего, когда начали наконец приезжать в регионы долгожданные «дээлошные» лекарства, тут же выяснилось, что каких-то продуктов навезли совершенно излишние горы, а какие-то остро необходимые препараты – в огромном недостатке. И понятно почему – вы уже знаете, каким образом составлялись заказы на заводы: попросту очень часто брались с потолка. Значит, на исправление хотя бы самых крупных ошибок еще нужен месяц-другой при самой старательной и эффективной работе всех служб.
   Вот выдержка интернет-ресурса www.bellameda.ru (форум о здоровье).

   «В 2005 году число россиян, имеющих право на получение соцпакета, включающего ДЛО, составляло более 14 миллионов человек (на 2006 год данные еще не обнародовались). “На реализацию программы в прошлом году было выделено около 41 миллиарда рублей (освоено более чем на 4 миллиарда меньше), – сказал RBC daily председатель совета директоров группы компаний “Ремедиум” Айдар Ишмухаметов. – По данным RMBC, по итогам работы программы в 2005 году средний объем обеспечения одного льготника составил 2759 рублей. В 2006 году бюджет на ДЛО был снижен на 25 % – до 30 миллиардов рублей. Однако доля вышедших из программы людей оказалась намного выше – 46 %”. В некоторых регионах с преимущественно сельским населением доля людей, променявших соцпакет на 450 рублей в месяц, достигла 70 %. “В большинстве случаев люди отказываются от льготных лекарств не потому, что им они не нужны или у них такой небольшой доход, что 450 рублей для них важнее лечения, – сказала RBC daily председатель комитета по охране здоровья Татьяна Яковлева. – Главная проблема в том, что получить льготный рецепт, а уж тем более нужный препарат часто просто невозможно…”
   В крупнейших компаниях, от которых в том числе зависит успешность реализации программы ДЛО, согласны с тем, что сбои в ее работе были, однако, по мнению их руководства, большинство “неполадок” системы уже устраняется. “При внедрении нового сложного решения всегда требуется время на тестирование и отладку, которого не было у субъектов с ДЛО, – пояснил RBC daily генеральный директор центра внедрения “Протек” (один из основных фармдистрибьюторов программы ДЛО) Виталий Смердов. – Результат – сбои поставок и длительные обеспечения рецептов в первом полугодии 2005 года”».

   Приведу выдержку из весьма официозной статьи того периода. Она написана сухим, казенным языком, и формулировки даны таким образом, что человек со стороны не поймет, что за этим кроется. Поэтому некоторые места я выделила жирным шрифтом и ниже прокомментирую.

//-- «Программа ДЛО: ошибка или закономерность? --//
   На Всероссийском совещании по вопросам госрегулирования в сфере обращения ЛС и медтехники обсуждалась ситуация, сложившаяся вокруг государственной программы ДЛО.
   Несмотря на неуклонный рост фармрынка, качество лекарственной помощи населению продолжает падать. Льготники сегодня предпочитают получить ничтожную сумму наличными, нежели ждать бесплатные лекарства в аптеке.
   По различным данным, от 40 до 80 % российских льготников не приняли условия программы дополнительного лекарственного обеспечения.
   В розничном сегменте доля российских производителей в ценовом выражении составляет четверть. В сегменте ДЛО, который, казалось бы, должен привлечь отечественного производителя, доля российской продукции за девять месяцев текущего года по предварительным итогам составила всего 18 %.
   В системе льготного лекарственного обеспечения сегодня существуют серьезные проблемы. Полномочия между федеральными органами, а также органами субъектов Федерации и муниципальных образований разграничены федеральными законами № 95-ФЗ и 131-ФЗ. Трудности возникают в распределении средств федерального бюджета между этими тремя структурами. Проблема также заключается в том, что между ними нет достаточно эффективного взаимодействия. Об этом рассказал заместитель министра здравоохранения и социального развития РФ В. И. Стародубов.
   Система льготного лекарственного обеспечения в стране должна поддерживаться всеми уровнями власти совокупно. Федеральные средства должны идти в систему фондов ОМС. Фонды подчиняются субъектам РФ.
   Система же организации первой медицинской помощи сосредоточена в основном в муниципальных образованиях. К работе с льготными категориями граждан муниципальные образования оказались не готовы. Особенно ощутимо это было на первом этапе. Достаточно сказать, что на начало 2005 года в половине поликлиник РФ не было ни одного компьютера.
   Однако положительная динамика наметилась в работе по выписке медикаментов. Объем средств за последний период увеличился более чем в два раза и составил более 3 миллиардов рублей.
   На повестке дня сегодня стоят следующие вопросы. Во-первых, это проект поправок в закон “О лекарственных средствах”, который готовится совместно Государственной Думой и Правительством РФ. Во-вторых, это обеспечение детей жизненно необходимыми средствами.
   Самый же главный вопрос, по мнению Стародубова, – как дать врачам право выписывать лекарства, не входящие в Федеральный перечень жизненно необходимых ЛС. Существует очень много различных заболеваний, поэтому у перечня очень сложная структура. В настоящее время планируется работа по сокращению списка непатентованных наименований.
   Во внимании сегодня также нуждаются медицинские работники первого звена. По проведенным исследованиям, основную часть этой категории составляют женщины предпенсионного возраста (50–55 лет), 30 % которых не проходили переподготовку последние 7–8 лет. Статистика показывает, что врачи в своей практике используют не более 70–80 препаратов упомянутого перечня. О том, что используется весь спектр 2 тысяч торговых наименований Федерального списка ЛС, не идет и речи. Поэтому принята определенная программа, направленная на переобучение врачей первого звена. Помощь в этом деле оказывают научные работники, специалисты, которые разрабатывают пособия, учебники и другую литературу для медработников…»
Фармацевтические ведомости, 2005. – № 12

   На практике это выглядело так. Дистрибьюторы все-таки кое-какие наименования лекарств из своего списка получили достаточно быстро. Как правило, это были не особенно ходовые российские лекарства, доступные сразу же (не надо везти из Европы) и в большом количестве (потому что не особо ходовые). Под сильнейшим давлением Минздрава, который требовал отвезти в регионы «хоть что-нибудь» и отчитаться «хотя бы общей денежной суммой вывезенного», этот товар стали в диких, совершенно неразумных количествах отвозить на региональные склады. Я помню, как в один из южных регионов страны (кажется, в Ставрополь) в январе привезли и выгрузили на склад чуть ли не 120 тысяч упаковок активированного угля – и больше ничего, потому что больше пока ничего и не было. Склад был забит до потолка, общая сумма в денежном выражении получалась довольно большая, а смысла в этом не было никакого, потому что население лечится в основном вовсе не активированным углем. Другой регион (Курган) в аналогичной ситуации просто отказался разгружать у себя машины с этим углем и развернул их обратно в Москву. Понятно, что он был кругом прав. Постепенно, конечно, стали подвозить и другие лекарства, но очень и очень понемногу – по причинам, которые были названы выше. Я помню, как по Центральному телевидению для успокоения населения проводили передачи со складов дистрибьюторов, в которых показывали стеллажи, заставленные коробками с лекарствами в большом количестве, и диктор бодро вещал, что «вот уже лекарства начинают прибывать в регион, вот на складе дистрибьютора ХХХ лекарств лежит на 20 миллионов рублей». А когда коробки показывают более крупным планом, то видно, что все это количество составляют два или три не самых нужных препарата. С моей точки зрения, это был прямой обман, даже непонятно, на кого рассчитанный. Ведь и «начальство» и «льготники» прекрасно знали ситуацию, каждый на своей шкуре. Что было делать в такой ситуации врачам, от которых «льготники» требовали выписывать им льготные рецепты, и аптекам, которые они атаковали с уже выписанными рецептами и устраивали страшные скандалы? Кто-то один из них (либо аптека, либо врач) вынужден был принять на себя удар и произнести в глаза этим несчастным льготникам, что лекарств для них нет и будут они нескоро.
   И в этой ситуации, по-видимому, было принято решение, что врачам не следует выписывать рецепты на те лекарства, которые отсутствуют в регионе. Им, наверное, приходилось заявлять льготникам: «Зачем я буду выписывать вам этот препарат, если его все равно не завезли в аптеки?» Положение, надо сказать, было у всего врачебного сообщества ужасное. По мере того как лекарства все-таки подвозились, выписка понемногу росла – на это есть ссылка в статье. Кроме того, врачи действительно предпочитали выписывать одни и те же хорошо знакомые популярные лекарства, а именно их-то и не было. Когда на склад дистрибьютора наконец подвозили с завода долгожданную партию такого препарата, на его сотрудников обрушивался шквал звонков из соответствующих регионов, и каждый регион с криком, скандалом, уговорами и посулами пробовал выбить для себя порцию побольше. Некоторые самые хитрые регионы догадывались заранее устроить скандал в центральном министерстве, и тогда к региональным звонкам добавлялись звонки из центрального аппарата. В результате дефицитный препарат кое-как делился, но всем все равно не хватало. Вместо него приходилось посылать какие-то менее популярные аналоги, и от врачей требовали выписывать именно их. Однако, как известно, население в отношении приема лекарств очень консервативно, особенно пожилое. Врачам приходилось бороться с очень частыми ситуациями, когда какая-нибудь старушка категорически заявляла, что «мне препарат ААА не помогает, а помогает только ВВВ, который я всегда принимала». Можно сойти с ума, доказывая бабушке, что ААА и ВВВ – это абсолютно одно и то же, что в них заключено одно и то же действующее вещество (одно МНН), а просто разные заводы выпускают это МНН под разными торговыми названиями. Бабушка запросто может не поверить, начнет плакать и требовать свой любимый препарат ВВВ.
   Именно с этим связан пассаж в статье о том, что, мол, врачи стараются выписывать 70–80 препаратов из перечня. Хотя, конечно, правда и то, что некоторые врачи действительно нуждались в дополнительном обучении.
   Теперь про сам состав перечня. Действительно, если вспомнить, в какой спешке и как он составлялся, то понятно, что многих нужных лекарств в нем действительно не было, и многие больные попали просто в катастрофическую ситуацию. Я помню, как нам, например, из того же Кургана писали письма, что у них погибает человек, лекарство которого в перечень не попало, а денег, чтобы купить в аптеке то, что ему нужно, у него совсем нет. Письмо было написано на бумажке от руки и без подписи, хотя была названа фамилия пациента, его диагноз и т. п., потому что врач, писавший его, боялся, что мы перешлем письмо в Минздрав и ему попадет. Одновременно мне звонил из региона человек, с которым мы постоянно тогда работали, объяснял устно, почему письмо в таком странном виде, подтверждал честным словом, что все это правда, и просил чем-нибудь помочь. Мы, как я помню, за счет фирмы послали ему несколько упаковок нужного лекарства бесплатно, и через некоторое время получили уже официальное письмо на бланке со всевозможными благодарностями. Но это один какой-то разовый случай, а таких случаев было множество, и далеко не все находили приемлемый выход из ситуации.
   Теперь о компьютерах. Их действительно не было, а когда они появились, то ими долго не умели пользоваться. Поэтому выписка лекарств очень долго выглядела так: на столах у врачей лежали огромные распечатки минздравовских перечней, в которых они рылись, отыскивая завезенные в регион лекарства и вручную переписывая длиннющие многозначные коды в бланки рецептов установленного образца. А потом в аптеке эти коды опять с бумажного носителя вручную забивали (с ошибками) в программу на компьютере, который «для целей ДЛО» установил им дистрибьютор. Потом это лекарство из-за ошибок в кодах никак не могло попасть в нужный отчет, и у каждого дистрибьютора по каждому региону накапливалась куча «забракованных рецептов», с которыми надо было месяцами по одному разбираться – что именно случилось, где ошибка и что теперь делать. Уместно в очередной раз вспомнить знаменитое высказывание Виктора Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
   Привожу более документированный и менее эмоциональный, чем у меня, рассказ нашего многолетнего начальника отдела ДЛО Валентины Михайловны.

   «Принципы страховой медицины большинства развитых стран предусматривают бесплатное снабжение лекарствами социально незащищенных категорий населения. Вполне логичным началом реформы системы социальной защиты в России также было появление программы дополнительного лекарственного обеспечения для льготных категорий граждан, с тем чтобы потом распространить его на все население.
   Программа ДЛО по замыслу ее разработчиков должна была обеспечить централизованный контроль за снабжением льготников лекарствами и эффективным расходованием выделенных на это государственных средств.
   Кроме того, с помощью данной системы предполагалось ликвидировать существенные различия в обеспечении льготников лекарствами в разных регионах России, которые зачастую возникали не по объективным причинам, а просто из-за нежелания местных властей решать отдельные проблемы этой категории граждан. Особенно это касается сельского населения страны.
   Проект программы ДЛО появился осенью 2004 года в рамках подготовленной правительством программы монетизации существовавших до этого натуральных льгот.
   По закону о монетизации 14,23 миллиона федеральных льготников с 1 января 2005 года начали получать набор из трех социальных услуг – проездного на пригородный железнодорожный транспорт, путевки на санаторно-курортное лечение и лекарств. По этому же закону из ежемесячных выплат в размере от 500 до 2 тысяч рублей у гражданина, получающего такую помощь, автоматически удерживалось 450 рублей в зачет стоимости соцпакета. Из этой суммы 350 рублей составляла стоимость лекарств.
   Эта цифра, по словам руководителя Центра социальной политики Института экономики Российской академии наук Евгения Гонтмахера, была взята наобум, потому что у государственных органов, отвечающих за реализацию программы, отсутствовала достоверная информация о количестве льготников в регионах, а главное, о реальном спросе льготных категорий граждан на лекарственные препараты.
   Количество льготников было оценено в 14,7 миллиона человек, из которых 80 % составляли инвалиды I–III групп. Из расчета 350 рублей в месяц на одного льготника путем умножения на число граждан был сформирован бюджет программы ДЛО на 2005 год – 50,8 миллиарда рублей.
   Недостаточная подготовка программы сразу же сказалась и на снабжении льготников лекарствами. В аптечных и медицинских учреждениях, задействованных в программе ДЛО, отсутствовало необходимое программное обеспечение для ведения предусмотренной отчетности, сказался и недостаточный уровень квалификации персонала. Рецепты оформлялись с нарушениями, и территориальные отделения Фонда обязательного медицинского страхования просто отказывались производить по ним оплату.
   Дистрибьюторам, на тот момент поставляющим лекарства вне зависимости от правильности выписки рецепта (таковы были правила госконтрактов: сначала обеспечить все поступившие заявки на лекарства, а затем получить плату за акцептованные рецепты), пришлось вложить несколько десятков миллионов долларов в создание компьютерной системы учета отпуска лекарств и просто обеспечить компьютерами аптечные учреждения».

   Тем не менее ценой больших мучений и героических усилий врачей, больных, аптекарей и дистрибьюторов (и рядовых чиновников тоже) весь этот кошмар был преодолен, и к концу года работа кое-как наладилась – лекарства практически всюду доехали до аптек, неотоваренных (или, как их еще называли, отложенных) рецептов стало гораздо меньше, в поликлиниках почти везде появились компьютеры. Конечно, не у каждого врача свой, что вы! Обычно один на всю поликлинику, и врачи сплошь да рядом писали записки от руки, а специально обученная девочка-оператор ловко вбивала данные с этих записок в стандартный бланк. Даже список льготных лекарств кое-как откорректировали.
   Результат в виде цифр был такой: потребление льготных лекарств в первом квартале 2005 года было по всей стране чуть ли не нулевым (еще бы!), во втором – уже составило, кажется, 5 миллиардов рублей, а в четвертом стало переваливать за 20 миллиардов. Всего за год вышло около 40 миллиардов рублей.
   И тут были сделаны две огромные ошибки, которые окончательно погубили проект. Причем обе они были сделаны на уровне самого что ни на есть высшего руководства российского здравоохранения.
   Первая ошибка заключалась в том, что осенью 2005 года всем потребителям льготных лекарств разрешили выбирать – оставаться на обслуживании в этой самой столь неудачно начавшейся программе или получить положенную им сумму, выделенную на финансирование льготных лекарств, прямо деньгами – в форме ежемесячного перевода на сберкнижку.
   Было известно, сколько примерно денег в прошлые годы тратилось на одного льготника для обеспечения его бесплатными лекарствами. Для этого просто взяли общую сумму затрат (на примере прошлых лет) и разделили на количество льготников, которых, слава богу, удалось кое-как сосчитать. И вышло что-то около 500 рублей в месяц на человека в среднем, если мне не изменяет память. И вот, следуя общему тренду заменять натуральные льготы денежными выплатами, Минздрав предложил, чтобы каждому льготнику осенью 2005 года было разрешено сделать выбор: получить эти 500 рублей деньгами в виде прибавки к пенсии или все-таки продолжать получать льготные лекарства в аптеке по той или иной схеме.
   Я уже писала в главе 3 о финансовой ловушке, в которую попал Минздрав в результате принятия этого решения, нарушившего так называемый страховой принцип финансирования ДЛО. В итоге большая часть денег оказалась выплаченной наличными именно тем людям, которые на практике на бесплатные лекарства имели право, но принимали их по разным причинам мало. А оставшихся денег не хватило на всех остальных.
   Второе губительное решение заключалось в том, что при подсчете необходимого на следующий год бюджета, который надо выделить на эти самые льготные лекарства, за основу была взята фактическая цифра расходов на это потребление за 2005 год – несмотря на то что выписка и, соответственно, затраты в первые два квартала были совсем маленькими по известным причинам. Разумеется, следовало поступить по-другому, взять цифры двух последних кварталов, когда лекарства уже худо-бедно присутствовали в аптеках и их потребление приближалось к нормальному уровню, и пересчитать бюджет следующего года, опираясь на них! Под конец года уже раздавали лекарства практически на миллиард рублей в квартал – значит, на следующий год надо было планировать 4 миллиарда с учетом того, что система вроде бы наладилась и еще список расширили. Но это же означало бы, что бюджет вовсе не сэкономился, а, наоборот, нужно его увеличивать! А обещали-то перед началом программы сэкономить! И бюрократическая логика (и, видимо, страх перед взятием на себя ответственности) заставила Минздрав запланировать на 2006 год примерно такой же бюджет (с учетом того, что надо было переслать на сберкнижки отказавшимся от участия в программе), что потратили в 2005-м!
   Продолжаю выдержкой из рассказа нашего начальника отдела ДЛО.

   «Более или менее наладить поставки удалось только к концу года. По итогам работы программы ДЛО в 2005 году дистрибьюторами было поставлено в регионы лекарств на сумму 46 миллиардов рублей, из них получено и оплачено препаратов на 41 миллиард рублей. Таким образом, реально было освоено только 80 % из выделенных на программу 50,8 миллиарда рублей.
   Средняя стоимость рецепта составила 261 рубль.
   Непродуманная схема реализации программы привела к тому, что часть льготников отказалась от лекарственного обеспечения в пользу денежных выплат.
   На 1 октября 2005 года от получения лекарств отказались 6,8 миллиона человек, то есть почти половина (46 %) внесенных в списки льготников в начале года.
   Выход половины льготников нарушил главный принцип страховой системы – относительно здоровые платят за больных. Получить на руки деньги взамен лекарств предпочли те, кто практически не болел, или просто не обращался к врачам, или никогда не получал льготные лекарства, чаще всего сельские жители. Те же, кто болел постоянно и тяжело, в системе остались. Но меньшее количество граждан РФ, имеющих право на получение государственной социальной помощи, потребляло большее количество лекарственных средств. Больные, страдающие, например, онкозаболеваниями, гемофилией, диабетом и другими недугами, составляли около 4 % в общей доле всех льготников, а на их обеспечение расходовалось до 60 % средств, выделяемых по программе ДЛО».

   Приведенные в рассказе Валентины Михайловны цифры чуть-чуть расходятся с данными Интернета, на всякий случай привожу соответствующую ссылку.

   «По данным Минздравсоцразвития, в 2005 году бесплатных лекарств было отпущено на 44,8 миллиарда рублей, при этом право получать их имели 14,2 миллиона человек. В 2006 году около половины льготников отказалось от бесплатных лекарств, предпочтя денежные компенсации (они оплачиваются отдельно от ДЛО). В программе ДЛО, по словам министра Михаила Зурабова, осталось около 54 % льготников, то есть порядка 7,7 миллиона человек. И финансирование программы было сокращено почти на четверть – до 34,1 миллиарда рублей. “Но ведь ясно, что деньги бесплатному лекарству предпочли здоровые люди. А больных сколько было, столько и осталось”, – делится наблюдением глава российского представительства фармкомпании Hoffmann – La Roche Милош Петрович. То есть денег просто не могло хватить».
http://va-solutions.ru/?id=57364

   Сразу же скажу в скобках, что за 2006 год действительно потребление льготных лекарств составляло в среднем около 19 миллиардов рублей в квартал, а всего врачи навыписывали, а аптеки раздали на руки больным за год лекарств на 76,2 миллиарда рублей! Притом что денег для оплаты такой суммы в госбюджете и близко не было!
   Катастрофа была неизбежна, и, главное, решительно все участники рынка, у кого был хоть грамм мозгов в голове, отлично понимали это еще в конце 2005 года, когда планировался такой явно недостаточный бюджет. Я уверена, что и минздравовские чиновники того времени это понимали. Но, видимо, никак они не могли поступить иначе и признать, что денег заведомо не хватит. Скорее всего, предполагалось, что сумма будет увеличена в рабочем порядке прямо в 2006 году. Но этого не случилось.

Глава 6. ДЛО: воспоминания Валентины Михайловны

   По моей просьбе наш многолетний начальник отдела ДЛО Валентина Михайловна тоже написала свои собственные воспоминания об этой эпопее. Интересно, что в начале эпопеи ДЛО она работала еще не у нас, а в одном из региональных минздравов, то есть была одним из тех самых чиновников, которые должны были организовывать все на местах – самые что ни на есть «рабочие лошадки» нашего государственного аппарата. Поэтому тут подвернулся редкий для коммерсанта случай – посмотреть на процесс газами человека «с той стороны» – нашего заказчика и контролера. У Валентины Михайловны получился очень живой и интересный рассказ, который я привожу без малейших изменений.

//-- «Отдел ДЛО и наше участие в Федеральной программе обеспечения лекарствами льготных категорий граждан --//
   Мое личное участие в программе ДЛО началось с лета 2004 года в качестве ведущего специалиста одного из региональных минздравов.
   Из центра было получено информационное письмо о необходимости перехода на новую форму обеспечения льготных категорий граждан лекарственными средствами. Как положено, провели совещание и назначили ответственных, в том числе и меня. Отвечал за реализацию программы Минздрав, хотя все обеспечение лекарственными средствами в области было сосредоточено в руках Фармкомитета.
   Нам сразу объявили, что по ДЛО обеспечивать область лекарствами будет компания “Р.”, а рецептурными бланками специальной формы – компания “П.”.
   Обязанности были сформулированы просто: организовать, потребовать, проконтролировать и отчитаться. Никто не сказал, правда, как это делать. Методических материалов никаких не было. Например, методические рекомендации “Организация работы по дополнительному лекарственному обеспечению отдельных категорий граждан, имеющих право на предоставление набора социальных услуг” под редакцией В. И. Стародубова появились только в марте 2005 года, когда программа уже работала, а больные толпами ходили в Минздрав с жалобами на отсутствие лекарств. А приказ, утвердивший перечень необходимых лекарственных средств с утвержденными референтными ценами, появился в самом конце 2004 года, хотя с 1 января 2005 года граждане уже должны были получать свои льготные лекарства по ценам, утвержденным данным приказом.
   Наверное, самое “интригующее” в программе и было то, что все уже знали: есть такая Федеральная программа – программа ДЛО, а вот что же это такое на самом деле – все узнавали по ходу дела. Один только пример: февраль 2005 года, нужно сдать первый отчет в Росздравнадзор. Все больнички уже дали данные, кроме областного психдиспансера. Крик, шум, суета – все требуют от меня готовые данные, я трясу больничку и слышу в ответ: “Не волнуйтесь, вы только не волнуйтесь. Нужен отчет – сделаем! ” Просто начмед была в отпуске (а отпуск – 45 дней) и не знала, что есть такая программа (ДЛО) и что ее больные имеют право получать лекарственные препараты по федеральной льготе. Я продолжаю возмущаться и в ответ снова слышу: “Вы не волнуйтесь, главное – не волнуйтесь. Сейчас все рецепты выпишем, нужно с 1 января – напишем с 1 января. Нужен отчет – сделаем отчет”.
   Потом я часто вспоминала эту фразу одного из лучших психиатров области и ее интонацию: “Вы не волнуйтесь, главное – не волнуйтесь”. Это выражение всегда было актуально в течение всей работы в этом проекте.
   В силу сложившихся обстоятельств уже в июне я работала в отделе ДЛО в нашей компании. В 2005 году А-Х не было в числе пяти “избранных” компаний, разделивших между собой поставки ЛС по всей стране, и руководители думали, как войти в программу, тем более что уже была создана и работала в “С.” крае программа учета, разработанная программистами компании.
   Генератором идей на протяжении всей работы с проектом всегда был Игорь Вениаминович, “ангелом-хранителем” и инициатором – Вера Николаевна, а в самых трудных ситуациях, которых было немало, подключалась “тяжелая артиллерия” – Сергей Максимович.
   Ситуация с поставками льготных лекарственных средств в 2005 году была очень тяжелая, и так называемые фарморганизации регионального уровня, а проще – фармации имели возможность закупать дефектурные позиции. Это дало нам возможность заключить договоры с несколькими фармациями.
   Заключив договоры и начав отгрузки, мы не прекращали работу над нашим “Списком лекарственных средств, отпускаемых по рецептам врача (фельдшера) при оказании дополнительной бесплатной медицинской помощи отдельным категориям граждан, имеющим право на получение государственной социальной помощи”, вводили референтные цены, редактировали справочники, регистрировали договоры с производителями в Росздравнадзоре. С объявлением конкурсов на поставку лекарственных средств льготным категориям граждан в 2006 году начали готовить конкурсную документацию.
   Как готовились немыслимые по объему тома документации – это даже трудно представить. Задействованы были, пожалуй, все подразделения компании: и кадры, и канцелярия, и программисты, и, конечно же, юристы Евгений, Никита, Аня, Марина. Их помощь трудно переоценить. Работали, не замечая времени. Перед сдачей документов ночевали в офисе, лишь бы все успеть собрать, прошить, пронумеровать и проверить. С нами работали все, в том числе и руководство. Во-первых, все листы многотомной документации должны были быть парафинированы, то есть заверены подписью руководителя и печатью, и Игорь Вениаминович и Дмитрий Викторович честно расписывались на каждом листочке, которых были просто тонны. Еще и сейчас перед глазами картинка – Вера Николаевна вместе с нами, стоя на коленях, собирает в коробки, разложенные по коридору, готовые тома документации, одновременно проверяя их. Алексей переносил коробки в грузовую “газель”, а Виталий Петрович ждал эту документацию в Росздравнадзоре, заняв предварительно очередь, так как желающих работать в ДЛО было уже много.
   Работали с интересом – очень хотелось выиграть, но не каждый мог это выдержать. Помню, приняли нового сотрудника. Светлана пришла бодро утром на работу. Мы как раз готовились к конкурсу. А после обеда она уже не вернулась на рабочее место, и отделу кадров пришлось долго ее искать, чтобы вернуть трудовую книжку.
   Конкурс мы не выиграли, но в соответствии с достигнутыми руководством договоренностями получили возможность обеспечивать по половине Курганской и Брянской областей. Весь цикл программы – очень сложный и многоступенчатый. Поэтому пришлось организовать отделы ДЛО в этих регионах, снабдить аптеки компьютерами, поставить программу учета, организовать обучение сотрудников аптек и т. д.
   Но главное, конечно, – нужно было поставить необходимый товар. И здесь надо вспомнить, как мы убеждали всех сотрудников компании в том, насколько это важно и ответственно – обеспечивать лекарствами остро нуждающихся в них людей. Мы с Наташей В. просвещали отдел поставок, пытаясь разъяснить меру ответственности каждого, кто причастен к этой программе. Потом часто ходили на склад и тоже проводили “разъяснительные беседы”, требуя, чтобы “льготный товар” собирался как можно аккуратнее и быстрее. И даже напоминали сотрудникам, что у каждого есть престарелые родственники, а возможно, и больные хроническими заболеваниями, и они должны помнить об этом, когда собирают наш “дээлошный” товар.
   С началом нашего участия в обеспечении этих регионов нам начали звонить сами льготники, требуя срочной поставки того или иного препарата. И как можно быть спокойными, если нет необходимого лекарства у ребенка, больного гемофилией или диабетом. У нас были понятия поставок по плановым заявкам и по cito (по рецептам, стоящим на отсроченном обеспечении). Почему-то очень запомнилось, как с этими заявками разбиралась Людмила. Кроме того, что товар нужно было вовремя доставить и в полном объеме, необходимо было проконтролировать, чтобы в аптеках были правильно внесены все рецепты, чтобы сотрудники аптеки не отпустили лекарство человеку, не входящему в Федеральный регистр льготников. В рецепте не должно быть ошибок, правильно должен быть проставлен код заболевания и указаны все данные по льготнику, правильно выписаны дозировки, фасовка и количество и т. д.
   В конце месяца необходимо было выгрузить месячный отчет, сформировать реестры, проверить, выставить счета и сдать документы в ФОМС (Фонд обязательного медицинского страхования) на проверку, потом, если была возможность, внести корректировки, и только потом мы могли ждать поступления денег. Очень интересно, что для корректировок мы запрашивали подлинники рецептов или хотя бы их копии и получали нескончаемые ленты рецептов по факсу. Читали неразборчивые записи. Александра и Наталья садились со справочником заболеваний (МКБ-10) и начинали подбирать соответствующие заболеваниям коды, которых почему-то не знали врачи. Подбирали, при каких же заболеваниях показан тот или иной выписанный в рецепте препарат, который отклонил от оплаты ФОМС. Так что в процессе работы девчонки с техническим образованием становились почти медиками.
   Кроме того, нужно было на начало месяца провести инвентаризацию остатков нашего товара в аптеках, что было достаточно сложно. И Дмитрий всегда очень возмущался, что нужно все остатки по аптекам свести в единый перечень, да еще и сохранить бумажные инвентаризационные ведомости. В процессе этой работы сложились хорошие взаимоотношения с сотрудниками и аптек, и ФОМСов и с представителями фармаций. Курганфармация, с которой мы работаем и по сей день, даже наградила нас грамотой за качественное обеспечение льготников. Да и мы всегда называли их “наш любимый Курганчик”. Это уже были больше взаимоотношения хороших коллег, чем просто “поставщик – клиент”. Мы вникали во все проблемы, возникающие на территории, помогали, как только было возможно. И когда на территории Курганской области не было на отчетный период ни одного необеспеченного рецепта – мы чуть-чуть гордились, что в этом есть и наш большой вклад. А вот сотрудники ФОМСа Брянской области больше всего любили общаться с Алексеем, эти телефонные переговоры, конечно, были полезны нам, и как результат – минимальная сумма отклонения рецептов от оплаты.
   Очень много было различных проверок. Проверяли в первую очередь Росздравнадзор, Министерство здравоохранения, департаменты и управления здравоохранения на местах, следила за нарушениями прокуратура в регионах, и, конечно, интересовались различные общественные организации, как, например, Общество больных гемофилией и т. д.
   Затем в 2007–2008 годах у нас добавились Рязанская область, Тульская и, конечно же, Красноярский край. Аукцион был выигран в конце 2007 года, и началась “Красноярская история ДЛО”. Если за время работы мы уже привыкли, что в областях было по 30–50 аптек (а следовательно, и точек доставки), то здесь участвовали 140 аптек сети ГПКК “Губернские аптеки” и 18 муниципальных аптек, разбросанных по всему необъятному Красноярскому краю. С каждой аптекой необходимо было очень оперативно заключить договоры оказания услуг и доставить компьютерную технику в те аптеки, у которых ее не было. А самое главное – во всех МУПах установить программное обеспечение. К этому времени мы уже работали с программой учета компании “Э”.
   Контракты были заключены, и нужно было поставить товар, причем до конца года – как минимум 1/3 часть по всей номенклатуре. С января граждане уже должны были получать льготные лекарства. И началось – товар выгружали весь, какой был на складах, грузили приезжавший товар прямо “с колес”. Людмила придумала новый метод отгрузки – поставила два компьютера и делала сразу по две накладные. Снова помогала вся компания. Очень много помогала Ирина Владимировна. Без ее помощи трудно было бы сдвинуть наш склад или завести за один день 140 клиентов ДЛО – аптек Красноярского края. Но товара катастрофически не хватало, хотя склад филиала в Красноярске трещал по швам – он не был рассчитан на такой объем.
   Чтобы не сорвать программу, мы разрешили аптекам отпускать препараты из собственных товарных запасов. Этот шаг, конечно, снял напряжение в снабжении льготников края, но мы потом еще два года вели “разборки” с “Губернскими аптеками”, все выясняли – где наши рецепты, где их.
   К концу марта 2008 года наш “любимый” департамент поставок стал более-менее регулярно закупать нам товар, и снабжение льготников начало налаживаться. А отпуск товара был, конечно, для нас очень масштабным. Так, за 2008 год было отаварено почти 1,1 миллиарда рецептов на общую сумму более 700 миллионов рублей. Приходили специально пораньше, особенно Вера Ивановна, чтобы отгрузить товар с оперативного, пока спят операторы коммерческих отделов.
   Критерием оценки нашей работы, с точки зрения Минздрава, было количество необеспеченных рецептов, стоящих на отсроченном обеспечении. Когда мы “вошли” в край, на отчетную дату было не обеспечено препаратами 15 000 рецептов. А уже через шесть месяцев этот показатель снизился до 1200 рецептов, а затем и до 900 штук – что само по себе является наилучшим показателем, который был когда-либо в Красноярском крае. Естественно, у Минздрава Красноярского края всегда находились причины для различного рода замечаний, поэтому мы постоянно писали какие-то письма, готовили массу отчетов. Кроме того, постоянно ездили в командировки для всяких переговоров, устранения разных разногласий с “Губернскими аптеками” и для налаживания работы в нашем филиале. Минздрав Красноярского края время от времени нас “стимулировал”, но обеспечивали мы льготников, прямо скажем, неплохо. Нормально работал и наш отдел ДЛО в Красноярском филиале. Им, конечно, доставалось, как “бойцам на передовой”, но у них был крепкий тыл – наш отдел ДЛО, все руководство компании и, конечно же, главный вдохновитель проекта – наш генеральный директор, Игорь Вениаминович.
   Сказать, что проект “Красноярская льгота” был сложным, – это почти ничего не сказать. Трудностей хватало всем:
   • отчеты с реестрами по нескольку десятков тысяч строк, которые еще и требовали предоставлять на бумажных носителях;
   • постоянная работа с аптеками, провизорами и фармацевтами, очень слабо ориентирующимися в особенностях программы учета рецептов;
   • бесконечные сверки: отпущенных рецептов, количества отпущенных препаратов, остатков не отпущенных по контрактам ЛС, наличия этих количеств в аптеках;
   • сортировка огромных массивов данных по МНН, по ТН, по стоимости каждого препарата в соответствии с заключенным контрактом;
   • отпуск из Москвы товара, подлежащего предметно-количественному учету (ПККН), по всем аптекам Красноярского края;
   • отдельный бухгалтерский учет всех операций по ДЛО.
   При этом нужный нам программист Минздрава Красноярского края работал строго с 9:00 до 18:00, да еще и имел очень долгосрочный отпуск, так что решить что-либо оперативно получалось не всегда. Но все наладилось, все контракты мы выполнили и, наверное, работали бы еще, если бы в очередной раз не изменились правила игры в обеспечении льготных категорий граждан.
   Правила в этой программе менялись очень часто. Каждый год выпускались новые сборники методических рекомендаций, приказов, нормативных актов и всяческих инструкций. Мы работали уже дальше по другим регионам: Чебоксары, Тыва, Хакасия, Белгородская, Курская, Орловская, Липецкая области, Саха (Якутия) и др. – по различным тендерам, отдавая предпочтение нашему льготному ассортименту, но “Красноярское ДЛО” останется у всех в памяти очень надолго, потому что работать нам было хоть и трудно, но очень интересно!»

Глава 7. Второй заход по ДЛО. Кризис неплатежей

   Осенью 2005 года был объявлен новый конкурс по ДЛО – на право обслуживать регионы в 2006 году. Из-за огромных проблем, которые имели место в 2005 году практически по всей стране, центральные власти оказались в несколько более уязвимом положении, чем год назад, и было объявлено, что на этот раз к мнению регионов о том, кто и как должен их обслуживать, отнесутся более внимательно. Были сформулированы новые критерии конкурса, и по ним выходило, что региональных представителей даже (!!!) допустят на заседание конкурсной комиссии в тот момент, когда будет решаться судьба их региона. Кроме того, было принято решение, что если регион настаивает на том, чтобы у него работали не один, а двое дистрибьюторов, то это разрешается, только один из них должен быть назначен «главным». Это решение фактически легализовало схему «подрядчик – субподрядчик», которой мы довольно успешно пользовались в Кургане в первый год ДЛО. Поэтому мы приняли решение участвовать в конкурсе снова, и если не удастся выиграть какой-нибудь «целый» регион, то хотя бы попробовать расширить наше участие в проекте по «субподрядной» схеме.
   Конкурс, насколько я помню, на этот раз проводил не Минздрав, а центральный ФОМС. Подали мы заявки сразу на несколько регионов, которые были очень недовольны работой «своих» обслуживающих дистрибьюторов в прошлом году и рады были бы их поменять. Хотя, памятуя прошлый год, большинство побаивалось лоб в лоб сталкиваться с «приближенными к Минздраву» компаниями и предпочитало пригласить к себе в регион второго дистрибьютора, чтобы, пользуясь наличием двоих исполнителей, иметь возможность хоть какого-то маневра. В таком случае можно было при возникновении каких-либо рабочих проблем тыкать этим дистрибьюторам пальцем друг на друга – мол, конкурент работает лучше – и не мытьем, так катаньем добиваться своего: что не сделает один, то сделает другой. Таким образом, мы договорились с Брянской и Курганской областями, что «войдем» к ним в роли «второго» дистрибьютора. Также к нам обратился Ставропольский край, у которого была очень специфическая проблема. Они нуждались в помощи не столько по обслуживанию самой программы ДЛО, сколько в области «информатизации» своей «Ставропольфармации» (так у них назывались государственный аптечный склад и связанная с ним государственная же аптечная сеть). Им надо было полностью организовать компьютерный учет на складе и в аптеках товара, которого у них не было совсем. Их регион, как и весь юг, обслуживала компания «С.», но она совершенно не хотела возиться с их компьютерным учетом. Помочь им больше было некому, и в результате мы договорились так: мы им это все предоставим за некоторый скромный процент от товарооборота по ДЛО, а когда все окончательно заработает, то они так или иначе организуют, чтобы нам досталась часть обслуживания их региона, например по «субподрядной» схеме.
   Кроме того, мы подали заявки на участие в обслуживании еще пары регионов, где у местных были очень напряженные отношения со «своими дистрибьюторами» и они совершенно определенно хотели их поменять на кого угодно – а у нас, как ни крути, был опыт и готовность помогать с ИТ-технологиями.
   Из всей этой затеи осуществилась только очень небольшая часть. Мы действительно выиграли половину Брянской и половину Курганской областей по «субподрядной» схеме и заключили сепаратное соглашение со «Ставропольфармацией» на информационно-техническое обслуживание работы по ДЛО. Во все остальные регионы нас не пустили, хотя по формальным критериям наша заявка явно была предпочтительной. На заседании конкурсной комиссии разыгралось несколько больших скандалов, причем представители регионов активно поддерживали нас. Но, как и в прошлый раз, это все было «мертвому припарки». Решение явно было принято заранее, а наши власти в таком случае очень умело «управляют ситуацией» на всякого рода конкурсах. Мы даже написали жалобу в Счетную палату о нечестном проведении конкурса, перечислив там все, что сочли нарушением процедуры и здравого смысла. Но в течение пары дней нам прислали отписку в том духе, что «Счетная палата не занимается такой чепухой», а также последовал раздраженный звонок из Минздрава: «Что вы тут всякие письма пишете, работать мешаете?»
   Интересно, что недовольны итогами конкурса были не только мы. Значительно изменился расклад сил между теми четырьмя компаниями, которые обслуживали ДЛО с самого начала. По итогам этого конкурса «П.» выиграла чуть ли не половину страны, сильно «подвинув» других дистрибьюторов. Нам пришлось после конкурса разговаривать с руководителями этих других компаний – надо сказать, что недовольны были все. Кое-кто даже прямо заявлял, что «я этого так не оставлю, меня это все совершенно не устраивает…» Действительно, этот знаменательный конкурс имел за собой длинный хвост последствий, в том числе очень неприятных для главного победителя – компании «П.». Но об этом речь пойдет дальше, не хочу забегать вперед.
   Работа с Курганом и Брянском, собственно говоря, была продолжением предыдущей нашей работы и требовала только добросовестного труда нашего небольшого отдела ДЛО. Контракты с поставщиками у нас к этому времени уже все были, статистику спроса мы более или менее себе представляли, так что с формированием заказов производителям таких чудовищных проблем, как в прошлом году, у нас не было. Как обычно, в начале года почти две недели не работала таможня и поэтому была небольшая задержка поставок, однако опытные льготники предвидели эти перебои (в отличие от государства, заранее) и основательно запаслись льготными лекарствами еще с декабря прошлого года. Так что ничего особо критического в начале года не происходило, хотя всех неотвязно мучил вопрос: как государство будет справляться с проблемой недостаточности бюджета? Все надеялись, что как-нибудь да справится, никто и подумать не мог, что оно просто бросит эту проблему нерешенной и поставит на грань коллапса чуть ли не все российское здравоохранение.
   Так что в первой половине года главные трудности у нас были со Ставропольем.
   В Ставрополе находилось наше представительство, но оно работало по обычной схеме – принимало обычные «коммерческие» заказы от аптек и пересылало их на склад в Краснодаре, где их собирали и отвозили в Ставрополь. И работало там всего, кажется, человек пять или шесть, командовала всем этим хозяйством довольно боевая девушка Ирина. Однако для достаточно сложной технической работы – запуска и налаживания компьютерного учета с нуля на довольно большом и сложно функционирующем складе местной фармации – этот маленький коллектив, конечно, был непригоден.
   Поэтому была создана специальная группа из программистов и вообще ИТ-специалистов, которой и поручили эту несколько необычную для нас задачу. За основу было взято ИТ-обеспечение, которое у нас уже имелось и работало на нашем складе, но его, разумеется, пришлось сильно урезать, упростить и слегка переделать в соответствии с особенностями работы «Ставропольфармации». По объему склада и сложности функций, которые выполнял этот склад, мы в то время превосходили «Ставропольфармацию» раз, наверное, в сто, но у них все-таки были какие-то элементы работы, которых не было у нас, например отдельный учет спиртсодержащей продукции и т. д. Для этих элементов пришлось все программировать с нуля. Часть этой работы удалось выполнить в Москве, но потом наша ИТ-группа была отправлена в длительную командировку в Ставрополь, где для них сняли квартиру. Там им пришлось делать решительно все сразу – начиная от закупки компьютеров для фармации и прокладки по комнатам кабелей для внутренней сети и кончая установкой программного обеспечения и обучения их сотрудников работе с самых азов. Учились они довольно охотно, во всяком случае молодежь, хотя старшее поколение компьютеров явно побаивалось. Так или иначе, первичное оснащение оборудованием и обучение было закончено месяца за два, к этому времени была практически готова и программа складского учета. Еще где-то месяц ушел на подгонку и адаптацию, и наконец работа начала входить в нормальное русло. И тут стало выясняться множество неприятных обстоятельств.
   В конце предыдущего года, когда директора фармации просили нас взяться за проект, они были готовы пообещать все что угодно. Видимо, им «сверху» была дана жесткая команда – привести складской учет и вообще работу по ДЛО в своей организации в современный компьютеризированный вид в кратчайшие сроки любым способом. И они были готовы схватиться за соломинку, чтобы как-то это выполнить, и этой «соломинкой» оказались наши услуги. Однако, когда дело явно пошло на лад, выяснилось, что платить за сделанную работу им очень не хочется. Даже за закупленные для них по их же поручению компьютеры они заплатили с большим трудом, после бесчисленных напоминаний. Они то теряли акты передачи компьютеров, то никак не могли их все сосчитать, чтобы проверить общую сумму, и т. д. Что же касается оплаты наших услуг в целом, включая и создание программного обеспечения для них, и всего остального, то тут вообще были большие проблемы. По договору они должны были платить определенный процент от объема продаж продукции ДЛО, согласно ежемесячным отчетам. Однако тут возникла целая проблема – они никак не формировали эти отчеты, а когда наконец делали это, то почему-то отчеты никак не совпадали с контрольными вариантами, которые параллельно делали наши программисты, работавшие в Ставрополе. А когда наконец все совпадало, то они их никак не подписывали в официальном порядке и т. п. От этого страдали не только мы, но и их основной поставщик товаров по ДЛО – компания «С.», и все это сопровождалось непрерывным трехсторонним скандалом, в котором они всячески старались сделать «крайними» наших программистов.
   Короче говоря, становилось все более очевидно, что работать с этими людьми довольно сложно, особенно в тот момент, когда надо получать с них деньги за выполненную работу. О том, чтобы передать нам часть поставок по программе ДЛО, что было гораздо более выгодно для нас, речь уже и не шла, хотя в свое время это было обещано. Теперь они ссылались на то, что «губернатор против, “С.” против, конкурс уже проведен и вообще – нечего рыпаться». То есть, проделав очень кропотливую и муторную работу для них, своей главной цели – отгрызть еще один кусок рынка при их поддержке – мы не добились. Денег, правда, за свои услуги мы должны были получить довольно много – если они, конечно, их заплатят. Выбивание из них денег затянулось еще, наверное, на полгода, но в конце концов все-таки удалось с ними рассчитаться и распрощаться.
   Расстались мы, как мне кажется, с чувством облегчения с обеих сторон. Собственно, одним из самых выдающихся результатов этого проекта было то, что парень, возглавлявший группу программистов в Ставрополе, женился на девушке, командовавшей нашим тамошним представительством, и вернулся в Москву с молодой женой. Кадровой службе, правда, пришлось заново искать директора Ставропольского представительства. Зато, насколько я знаю, у них получилась хорошая семья и, кажется, родилось уже двое детей. Но с точки зрения расширения нашего участия в ДЛО это была тоже очередная неудачная попытка.
   Большой прорыв в этом отношении у нас получился только на следующий год, когда на очередном конкурсе мы выиграли обслуживание такого большого и богатого региона, как Красноярский край. Но до этого момента в истории программы ДЛО произошли серьезные события.
   Во-первых, чем ближе к концу года, тем очевиднее становилось, что финансовая катастрофа все-таки неотвратимо надвигается на эту несчастную государственную программу. Врачи наконец получили возможность выписывать все лекарства из расширенного списка, товар в аптеках был, его активно раздавали населению, отчеты о выданных лекарствах поступали уже из аптек практически бесперебойно и по сумме становились все больше и больше. К середине года государственный бюджет, выделенный на оплату льготных лекарств в 2006 году, закончился. О том, чтобы финансирование увеличили, что-то не было ничего слышно. О прекращении выписки рецептов и раздачи бесплатных лекарств населению тоже слышно ничего не было – и понятно, нельзя же второй раз за короткое время оставить всю страну на полгода без лекарств! Дистрибьюторы начинали нервничать, потому что платежи от государства за выданные населению лекарства прекратились. Вслед за ними начали нервничать производители. Однако Минздрав утверждал, что проблема «решается и так или иначе будет решена», и одновременно в ультимативной форме требовал «не допустить перебоев с льготными лекарствами» и вообще продолжать обслуживать население как положено. До поры до времени все его слушались. Объем долгов государства перед дистрибьюторами, а дистрибьюторов – перед производителями все рос и рос.
   До конца 2006 года все терпеливо ждали, пока государство разберется с этой проблемой, и первые признаки скандалов стали появляться только в начале 2007 года, когда выяснилось, что финансовый год завершен, а долги так и остались неоплаченными, причем объем неоплат оказался воистину грандиозным.
   Продолжаю рассказ Валентины Михайловны, которая очень детально владеет всеми цифрами.

   «В 2006 году в системе осталось 7,9 миллиона человек, и Министерство финансов автоматически пропорционально снизило финансирование бесплатных лекарств. На 2006 год вместо 50,8 миллиарда рублей, выделенных в 2005 году, ФОМС получил только 29,6 миллиарда плюс 4,5 миллиарда рублей переходящей суммы 2005 года. Оказавшаяся в распоряжении ФОМС сумма в размере 34,1 миллиарда рублей составила лишь 67 % той суммы, которая была запланирована в 2005 году.
   Количество выписанных бесплатных лекарств в 2006 году не уменьшилось, а стоимость одного рецепта возросла более чем в два раза и составила уже 549 рублей. Несмотря на то что по итогам работы программы ДЛО в 2006 году было выписано на 15,5 % рецептов меньше, чем в 2005 году, их общая стоимость составила более 70 миллиардов рублей. Это на 60 % превысило показатели 2005 года. Таким образом, выписку лекарств и бюджетирование программы в течение года не удалось свести воедино.
   Профильные министерства начали предпринимать активные попытки сэкономить средства, при этом качество лекарственного обеспечения льготников отошло на второй план. Прежде всего чиновники прибегли к корректировке списка лекарств, выписываемых в рамках программы. В 2006 году список изменялся шесть раз. Эти изменения невозможно было оперативно учитывать, и постоянно приходилось возвращать исключенный из списков товар. В угоду экономии пришлось пожертвовать импортными дорогостоящими препаратами, была задача поставлять как можно больше отечественных лекарственных средств. Это вызвало крайне негативную реакцию врачей и льготников – многие из препаратов просто нечем было заменить, а если и была возможность замены, то качество их не соответствовало оригинальным препаратам. Зачастую пациенты были вынуждены отказываться от показанных им препаратов, полностью или частично изменяя назначенные врачом схемы лечения.
   Поставщики после сокращений перечня лекарственных средств остались с нереализованным товаром и неоплаченными поставками. Доля исключенных лекарств на региональных складах доходила до 30 %. Большая часть товара была потеряна из-за ограниченных сроков годности и сложной процедуры возврата товара на центральные склады.
   Начиная с третьего квартала 2006 года, когда дистрибьюторы стали поставлять лекарства только исходя из суммы квартальной заявки региона, стало понятно, что выписку нужно как-то контролировать, иначе количество отложенных и неотоваренных рецептов превысит все возможные пределы. В ряде регионов врачей негласно ограничили в сумме лекарств, выписанных в одном рецепте, а кое-где врачам предложили выписывать рецепты только при наличии лекарств в аптеках. Однако на деле добиться соответствия выписки бюджету так и не удалось. В итоге 100 % выделенных на ДЛО средств были израсходованы в течение первого полугодия.
   За 2006 год в территориальных отделениях фонда были приняты к оплате рецепты на сумму более 76 миллиардов рублей. Но в итоге на покрытие расходов по ДЛО-2006 из бюджета было выделено лишь 50 миллиардов рублей.
   Дефицит средств фонда перед поставщиками и производителям за уже поставленные льготникам лекарства составляет более 26 миллиардов рублей, и большая часть оставалась непогашенной до конца 2008 года.
   Официально причиной перерасхода бюджета было названо завышение цен на лекарства, поставляемые в рамках программы. Отпускные цены производителей и оптово-розничной надбавки поставщиков регулируются Росздравнадзором. С июля 2007 года согласно приказу размер региональных наценок был снижен.
   На 1 января 2007 года в программе остаются 45 % граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, – 7,7 миллиона человек».

   Когда стали анализировать результаты программы, выяснилось, что, с точки зрения многих тяжело больных людей, программа ДЛО в конце концов принесла большую пользу. В список были включены многие современные дорогостоящие препараты, например для лечения больных раком или, скажем, гемофилией, которые раньше были людям просто недоступны. Больные без них тихо умирали – и все. Теперь, напротив, врачи активно выписывали эти препараты, аптеки их раздавали, дистрибьюторы исправно подвозили новые порции. Людей, которые были раньше просто обречены на гибель, теперь удавалось спасать. Заметно изменилась статистика смертности по этим заболеваниям – в лучшую сторону. Одновременно потребление дорогостоящих препаратов все росло и росло, и с ним вместе на рынке рос пузырь неоплаченных долгов. Выяснилось, например, что больше 30 % денег из всей программы ДЛО уходит на семь заболеваний, которыми больны в стране всего 300 000 человек, притом что всего пользователей программы осталось более 4 миллионов. Такое соотношение сложилось потому, что лекарства для этих болезней ДЕЙСТВИТЕЛЬНО были очень дорогими – например, годовой курс лечения одного человека мог стоить $20–30 тысяч при средней зарплате в стране около $500 в месяц. Перед государством встал вопрос: что делать с этими людьми и их болезнями? Исключить эти семь болезней из перечня и сэкономить деньги для остальных 4 миллионов? Иначе говоря попросту убить этих 300 000 больных?
   К чести нашего здравоохранения, на это оно все-таки не пошло. Было принято специальное решение: этих людей лечить и тратить на это деньги по полной программе. Я прекрасно помню, как это обсуждалось, и, честно говоря, все вздохнули с облегчением, узнав, что возобладал гуманный подход. От нашего родного государства все привыкли ждать решительно чего угодно – неудивительно, что больные и врачи волновались. Впоследствии эти заболевания были выделены в особую государственную программу «Семь нозологий» и стали финансироваться отдельно. Это, конечно, не решило всех проблем – очень многое из программы попросту выпало или администрировалось возмутительно неуклюжим образом, но все-таки это был огромный рывок вперед.
   Чтобы не быть голословной, приведу выдержку из издания «Время новостей» от 15 ноября 2007 года № 209. Там этот вопрос рассмотрен на примере онкологических болезней.

   «До начала 2006 года, когда в полную силу заработала программа дополнительного лекарственного обеспечения, российское правительство, по сути, толком не финансировало современную медикаментозную противоопухолевую терапию. Рассчитывать на получение лекарств за казенный счет могли только граждане, прикрепленные к нескольким десяткам ведомственных клиник. Все прочие, попадая в тяжелое положение, были вынуждены покупать лекарства на собственные средства. Порой приходилось продавать квартиры, дачи, влезать в долги. Чаще деньги не находились вовсе, и ситуация разрешалась естественным образом и очень скоро.
   Программа ДЛО впервые позволила профинансировать из бюджета покупку важных препаратов для рядовых граждан России, оказавшихся в беде. Да и то не всем, а лишь тем, кто имеет законную льготу, подтверждающуюся, например, документом об инвалидности. Но и такая “усеченная” мера сделала дорогостоящие препараты достоянием уже не нескольких сотен человек, а десятков тысяч. Конечно, в большинстве регионов граждане не могли получить необходимой терапии до завершения длительной и изнурительной процедуры оформления инвалидности, а проволочки, как известно, резко сокращают шансы онкобольного.
   Однако то, что в глазах практикующих врачей было очевидным плюсом, с позиции финансиста и управленца является минусом. Противоопухолевые препараты за год вышли в лидеры по стоимости в программе ДЛО и подорвали ее, оттянув на себя львиную долю финансирования. Выписка дорогих препаратов “по потребности” в 2006 году оказалась бомбой замедленного действия, которая дала о себе знать уже в начале 2007-го. На фоне кризиса неплатежей наступило резкое ухудшение финансирования программы ДЛО, и в первую очередь, разумеется, чиновники старались экономить на дорогих лекарствах, то есть на тех же онкопрепаратах. Некоторые из них тут же от греха подальше даже исключили из списков ДЛО.
   В итоге объем закупок онкологических препаратов снизился в два раза: 6,4 миллиарда рублей в 2007 году против 12,3 миллиарда рублей в 2006-м. При этом 44,7 % расходов ДЛО на противоопухолевые лекарства приходится всего на два онкогематологических препарата – “Гливек” и “Велкейд”, которые считаются очень эффективными лекарствами.
   “Если больных миелолейкозом лечить современным препаратом, можно получить полное выздоровление. У них не только не будет симптомов заболевания, но и на молекулярном уровне болезнь не будет обнаруживаться”, – рассказала “Времени новостей” первый проректор по учебной работе Российской медицинской академии последипломного образования Ирина Поддубная.
   Понятно, что на оставшиеся средства профинансировать терапию рака молочной железы, легких и кишечника (это самые распространенные формы заболевания, их называют “главными убийцами”) просто невозможно. Пришлось исключать дорогие препараты из списка, а выписку оставшихся инновационных лекарств ограничивать с помощью административного ресурса. В первые месяцы нынешнего года многие практикующие медики жаловались на то, что местные органы управления здравоохранением угрожали взысканием тем врачам, которые будут выписывать дорогие лекарства. Для многих пациентов это привело к длительному перерыву в приеме лекарств со значительным ухудшением самочувствия. Другие, не дождавшись лечения, умерли. Но есть и такие пациенты, которые лишены даже призрачного шанса получить бесплатные лекарства.
   По подсчетам специалистов, сегодня около 800 тысяч человек с ранними стадиями рака не охвачены ДЛО или иными программами лекарственного обеспечения. В частности, в лечении инновационными препаратами нуждается около 100 тысяч женщин с высокоагрессивной формой рака молочной железы (РМЖ) на ранних стадиях заболевания.
   В массе своей это молодые женщины, имеющие при правильной схеме лечения шанс прожить еще более 10 лет или даже полностью выздороветь. Без этого они погибнут, как показывает статистика, за два года. Бесплатно препарат предоставляется только в рамках ДЛО. Однако выписать рецепт врач может лишь после того, как лечение устаревшим препаратом, разработанным еще в 1960-х годах, не даст результата.
   Преимущества нового поколения средств, разработанных в 1990-х годах, мало кто оспаривает. Ведь новое лекарство воздействует точечно на злокачественные клетки, не затрагивая здоровые ткани, а значит, риск тяжелых побочных реакций значительно меньше. Но курс лечения высокоагрессивной формы РМЖ стоит $30–40 тысяч, а в ДЛО денег хронически не хватает. Как ни жутковато это звучит, врачу приходится экономить на одних пациентах, чтобы лечить других – более молодых, с менее запущенной болезнью, с лучшим прогнозом…»

   Итак, проблем с лечением тяжелых больных в российской медицине и теперь оставалось больше чем достаточно. Это не совсем моя тема, я просто не хотела упустить из виду это важное обстоятельство, раз уж о нем зашла речь. Однако даже тот успех, который впервые был достигнут хотя бы с частью заболеваний, создал колоссальную проблему «на другом фронте» – уже упомянутый мной пузырь неплатежей.
   Наша компания, как известно, имела очень скромную долю в программе ДЛО, но и у нас общая сумма не полученных от государства денег (и, соответственно, не выплаченных производителям лекарств) была около 200 миллионов рублей. А у остальных эта цифра была просто чудовищной. Проблема не решалась уже второй год, и, как и следовало ожидать, в конце концов поставки по программе начали прекращаться. Один за другим производители отказывались продолжать работу до получения положенных им денег. Кое-кто подавал в суд, хотя с нашим государством судиться небезопасно и довольно глупо – оно найдет способ тебе отказать и в суде. Привожу выдержку из статьи, написанной еще позже – весной 2008 года, когда основная беда была уже позади. Она демонстрирует, насколько ужасно было положение, например, российских заводов-производителей, которые много лет по копейке собирали деньги на развитие своих предприятий, не имея возможностей взять дешевые кредиты в банках, как их западные конкуренты. В результате многие были просто на грани гибели из-за того, что, поверив посулам, приняли участие в важной для страны государственной программе.

   «22 апреля в Ассоциации российских фармацевтических производителей состоялся круглый стол с участием представителей предприятий – членов АРФП, Счетной палаты Российской Федерации и ЦМИ “Фармэксперт”, посвященный обсуждению опыта участия российских фармпроизводителей в реализации государственной программы дополнительного лекарственного обеспечения отдельных категорий граждан.
   Круглый стол состоялся по инициативе Счетной палаты Российской Федерации в рамках проводимого контрольного мероприятия “Аудит эффективности использования государственных средств, направленных на обеспечение населения лекарственными средствами (от производителя до потребителя) за период 2006–2007 годов”. Модератором круглого стола выступил Николай Демидов, генеральный директор ЦМИ “Фармэксперт”.
   Участники круглого стола подтвердили, что по-прежнему считают участие в программе ДЛО перспективным, однако уже неоднократно пересматривали свою стратегию участия по ходу реализации программы. Это связано прежде всего с высокими финансовыми рисками участия в программе – вымыванием значительных средств из оборотного капитала компаний в связи с большой отсрочкой платежа и случившимся в 2005–2006 годах кризисом неплатежей. В этом контексте важно отметить, что, несмотря на высокие финансовые риски, связанные с просроченной задолженностью, крупные международные гиганты могут сохранять свое участие в программе. Их финансовая устойчивость вызвана существенным запасом по рентабельности при продаже дорогостоящих препаратов. Российские же фармпроизводители, которые поставляют препараты для программы ДЛО по умеренным ценам, не имеют нужного запаса прочности, и для них сложности финансирования стоят гораздо более остро. Как следствие, многие российские фармпроизводители приняли решение ограничиться участием в ДЛО, некритичным для собственного финансового состояния».

   За это время скандал усиливался и усиливался. Был отправлен в отставку глава Росздравнадзора Р. Хабриев (тот самый, который проводил приснопамятное совещание в Минздраве, о котором я рассказывала в начале этой истории). Кстати, именно его весь рынок очень жалел. Большинство знакомых с ситуацией людей считали, что именно Хабриев был тем человеком, который максимально пытался разрешить ситуацию со стороны государства и как-то помочь частным компаниям, попавшим в жуткую финансовую ловушку. В сентябре 2007 года министр здравоохранения Зурабов, инициировавший программу, был отправлен в отставку и уехал послом на Украину, а новый министр, Т. Голикова, принесла с собой в Минздрав дополнительные деньги, и долги в конце концов были оплачены.
   Кстати, деятельность Зурабова на посту министра тоже многие участники рынка, несмотря на все «ужасы ДЛО», отмечали как положительную и считали, что он просто угодил (вместе со всем фармрынком и ни в чем не повинными льготниками) в некий «аппаратный капкан». Бытовала версия, что его просто очень хотели так или иначе убрать из министров и что именно поэтому денег на оплату долгов Минфин не давал, пока его не сняли с должности и вместо него министром не назначили одного из заместителей министра финансов – Т. Голикову. Как только министр здравоохранения поменялся, деньги для ДЛО были выделены. Я не могу судить, насколько оправданна эта версия. После ухода Зурабова концепция программы довольно сильно поменялась. Например, централизованные конкурсы на обслуживание ДЛО, на котором между дистрибьюторами «делили» всю страну по достаточно невнятным критериям, отменили. Вместо них стали разыгрывать аукционы, в каждом регионе отдельно, и сильно упростились требования к участию – все стало похоже на обычные аукционы по закупке лекарств для больниц и основным критерием для выигрыша стала цена. Именно это помогло нам тогда выиграть ДЛО Красноярского края, а потом и еще несколько более мелких тендеров.
   Окончательно ситуация с неплатежами за 2006 и 2007 годы разрешилась только к лету 2008-го. Вот как описывали СМИ ситуацию в 2008 году – как более оптимистическую.

//-- «По просроченным счетам --//
   Российское государство наконец рассчиталось с западными и отечественными поставщиками лекарств, снабжавших препаратами отечественных льготников в 2006 и 2007 годах в кредит. Об этом на днях уведомил Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС), ответственный за завершение расчетов.
   Скандал, стоивший места нескольким чиновникам, а некоторым из них – и свободы, можно считать в целом исчерпанным. Как признала на днях министр здравоохранения и социального развития Татьяна Голикова, риски программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) “вообще не были просчитаны”. Поэтому реальная потребность льготников в лекарствах оказалась намного выше уровня потребления прошлых лет, когда никакой специальной программы не было. Значительно усложнил ситуацию и тот факт, что многие льготники вышли из ДЛО, получив денежную компенсацию.
   Бюджет программы “схлопнулся”, не хватило на нужды действительно больных граждан, сохранивших за собой натуральную льготу. Во многом именно поэтому долг программы за 2006 год составил в общей сложности 36 миллиардов рублей и был выплачен только в конце прошлого года. В 2007 году ситуация стала выправляться, тем не менее последние расчеты проводятся как раз в эти дни. Это, правда, полностью соответствует букве закона “О бюджете ФОМС на 2008 год”, где прописано, что в июне этого года в субъекты Федерации должно быть перечислено 15 миллиардов рублей непосредственно из федерального бюджета и дотация из бюджета фонда в размере 0,8 миллиарда рублей. Всего же за прошлый год совокупная стоимость ДЛО по выписанным и фактически отпущенным лекарственным средствам составила 51,5 миллиарда рублей. После обязательной выборочной экспертизы рецептов территориальные фонды ОМС признали обоснованной выплату 50,73 миллиарда рублей.
   Как рассказали “Времени новостей” в ФФОМС, “процесс завершения расчетов осуществлялся в плановом режиме” и производители с поставщиками всем удовлетворены. Повторение глобального кризиса неплатежей в ДЛО в 2008 году невозможно, ведь с этого года в корне изменился принцип закупок льготных лекарств. Теперь поставщиков выбирают на региональном уровне с помощью аукционов, то есть “нанимают” на определенную, уже имеющуюся сумму. Но повторение кризиса на локальном уровне вполне реально, считает генеральный директор маркетинговой компании DSM Group Александр Кузин.
   “Поскольку центр больше ни за что не отвечает, то ситуация будет меняться от региона к региону, – прокомментировал он новый этап жизни программы для “Времени новостей”. – Где-то денег и лекарств будет хватать, а где-то возможны перебои. Другое дело, что собрать информацию из всех регионов будет очень сложно, но в целом картина будет более оптимистичная, чем в прошлые годы”».

   Очень хорошо подвела итоги программы за три этих года Валентина Михайловна.

//-- Финансовые показатели ДЛО за 2005–2007 годы --//

   «По результатам 1-го полугодия 2007 года на оплату рецептов по ДЛО израсходован 21 миллиард рублей. Средняя стоимость рецепта возросла до 669 рублей. Задолженность перед фармацевтическими организациями на 1 января 2008 года составила более 16 миллиардов рублей.
   При проверке рецептов уже проверенных (акцептованных) ФОМСы начинают выборочные или так называемые целевые повторные проверки и, используя все мыслимые и немыслимые причины, отклоняют от оплаты часть выписанных рецептов, по которым отпущены лекарственные средства гражданам: это и несоответствие кода заболевания выписанным лекарственным средствам, и несоответствие возраста для назначения препаратов, и ошибки в кодировке заболеваний и т. д.
   В целом программа лекарственного обеспечения льготных категорий граждан в 2008 году претерпевает сильные изменения. Те льготники, кто в этой ситуации решает взять деньги, возможно, думали о том, что выбирают меньшее из двух зол.
   Но, по сути, переход от бесплатных препаратов к денежной компенсации для граждан означал резкое снижение качества их жизни – месячный курс лечения большинства заболеваний стоит гораздо дороже выделяемых средств.
   Сумма, выделяемая на одного человека, несмотря на то что она постоянно увеличивалась, не может покрыть расходы на необходимое качественное лечение при сложных хронических заболеваниях.
   Вся стоимость программы ДЛО на 2008 год оценивалась в 30 миллиардов рублей. Эти деньги государство направило в регионы, где территориальные фонды обязательного медицинского страхования проводили открытые аукционы на право поставки лекарственных средств для льготников. Затем к сумме, предусмотренной в рамках полномочий регионов по обеспечению льготников, дополнительно было выделено еще 10 миллиардов рублей.
   Кроме того, государством выделяется сумма 32 миллиарда рублей для централизованной закупки дорогостоящих препаратов для граждан, страдающих отдельными заболеваниями. Всего выделено 7 нозологий: гемофилия, муковисцидоз, рассеянный склероз, онкогематология, болезнь Гоше, гипофизарный нанизм и состояния после трансплантации органов. Был сформирован перечень дорогостоящих препаратов, по которым сформировано 56 лотов для проведения аукциона. Все централизовано закупленные препараты уже с 1 января 2008 года должны были поступить в регионы.
   Первоначально механизм проведения федеральных аукционов и правил поставки лекарственных средств в регионы предполагал создание фармацевтического логистического комплекса, который бы взял на себя функции основного звена в системе лекарственного обеспечения, но эта идея так и осталась только идеей».

   Завершить эту часть своей истории я хочу чрезвычайно живым и эмоциональным рассказом нашего красноярского директора Арины, которая сидела-сидела в своем филиале, занимаясь привычной работой с аптеками по коммерческим заказам, и на тебе – вдруг компания выиграла контракт на ДЛО в ее регионе!

//-- «Моменты --//
   1. Мы выиграли в декабре ДЛО, и к нам “попер” товар в неограниченном количестве. Склад на улице Диксона у нас был всего 400 квадратных метров, на втором этаже, приемки, можно сказать, вообще не было.
   Помню, однажды я уезжаю в командировку, и именно в этот момент нам сообщают, что придет проверка Росздравнадзора – выяснять, готовы ли мы к выполнению Госпрограммы. Московский головной офис решает направить к нам на помощь Ирину Владимировну (И. В.). Как раз накануне прибывают одновременно три поставки товара по ДЛО, а это три огромные фуры! В филиале все на ушах, все и так уже три месяца работают без выходных. И. В. вызывает моего заместителя и говорит ему: “Поднимай офис! ” Он непонимающе смотрит на нее, она снова это повторяет… Оказалось, она имеет в виду вывести на разгрузку и приемку товара всех офисных сотрудников, включая начальство.
   Все вышли на приемку товара, сама И. В. вышла разгружать товар в белоснежной блузке (а во дворе филиала стоит коптильня)… Я даже не знаю, до которого часа ночи они там разгружали эти фуры и пересчитывали товар… Ошибок в пересчете наделали столько, что наутро стало ясно: все придется пересчитывать заново…
   2. ДЛО принесло филиалу новые рабочие места, которые надо было обеспечивать техникой. Склад тоже требовал и компьютеров, и принтеров, и стульев…
   В очередной раз объясняю необходимость приобретения чего-то сотруднице московского головного офиса, а она меня спрашивает: “Ну куда вам это? ” Я в сердцах отвечаю: “Ну как куда – домой…” Она мне в ответ совершенно серьезным голосом: “У нас в компании не принято что-либо приобретать домой за счет средств компании…”
   3. Наконец приняли решение – переезд, потому что на старом складе филиал явно не помещался. И только мы это благополучно совершили на майские праздники, как вновь проверка, причем федеральная. Я созвонилась с местным специалистом Росздравнадзора, мы согласовали время. У нас все аккуратно, только переехали, еще работать не начали, все свеженькое. Мне звонок от проверяющих: “Арина, мы приехали! ” Я им: мол, ждем, заходите. Сама выхожу их встретить, никого не вижу. Перезваниваю: мол, где вы? Они: “Мы на Диксона (по старому адресу), тут все закрыто, никого нет…” Я просто впала в шоковое состояние. Как же быть? Московская дама, из числа проверяющих, нервно сказала: “Возвращаемся в офис Росздравнадзора, вы проверку не прошли…” Я срочно звоню генеральному директору – что делать? Он мне пишет в ответ СМС: “Я нахожусь в Лондоне” (у нас тогда акционерами были уже англичане). Я ему описываю ситуацию, он меня переключает на В. Н. Перминову… Что было, что было… Но все закончилось хорошо! Назавтра они к нам таки доехали со своей проверкой и акт составили “Без замечаний”».

   На этой оптимистичной ноте я и заканчиваю свой рассказ об этом эпизоде. Красноярск мы обслуживали два года и прекратили по собственному желанию – расценки на обслуживание все падали и падали и в конце концов проект стал для нас совсем невыгодным… О нашем участии в аукционах «Семь нозологий» и других, которые заменили прежнюю программу ДЛО, я расскажу далее.

Глава 8. Как мы проиграли тендер Минобороны

   Попытка пробиться в программу ДЛО – это был первый случай, когда наша компания действительно серьезно пыталась продать свои услуги государству. Вообще, обслуживание госзакупок у нас в стране в целом и на фармрынке в частности – дело прибыльное, но очень сложное с точки зрения организации работы. Эта «поляна» очень плотно занята, выигрывают обычно одни и те же игроки, пробиться на нее довольно трудно. При этом «поляна» эта довольно велика по размерам – за счет госбюджета финансируется не менее 40 % общего объема всех закупок лекарств в стране. Несомненно, в тот период, да и до сегодняшнего дня на этом сегменте рынка был большой спрос на специфические «коррупционные» услуги. То есть, попросту говоря, для многих организаторов госзакупок одной из сопутствующих целей было получить за эти закупки откат, предварительно завысив цену для госбюджета. Поэтому к победе на тендере старались допустить не кого попало, а «проверенных» людей, то есть таких, которые неоднократно платили эти откаты в прошлом и выражали готовность продолжать это делать.
   В этом, собственно, и заключалась сложность данного рынка. Такой компании, как наша, пробиться на него было очень сложно в силу того, что мы не могли рисковать и платить эти откаты из-за наших иностранных акционеров. А без откатов мы могли козырять только низкой ценой наших услуг, но опытные организаторы торгов обычно даже не позволяли нам добраться до этапа сравнения цен. Ситуация несколько исправилась только с принятием известного Федерального закона № 93 (об организации аукционных торгов по госзакупкам). Этот закон, грубо говоря, запрещал выдвигать к компаниям – участникам торгов какие-либо дополнительные требования, кроме низкой цены. Этот закон много потом критиковали, потому что, как обычно, его сочинители перегнули палку и получилось, что Большой театр тоже должен нанимать оперных певцов только исходя из критерия минимальной цены. И действительно, было много разных глупых ситуаций, когда этот закон больше вредил, чем помогал. Но в нашем конкретном случае он очень помог. Когда он вступил в силу, мы наконец начали выигрывать приличные по объему тендеры, а до этого были одни только горькие слезы.
   Но это я опять забежала вперед. Надо вернуться в эпоху «до закона № 93-ФЗ», до которой я довела мой рассказ, то есть в 2005–2007 годы. В то время у нас случилась любопытная и поучительная история с тендером Минобороны, который мы благополучно проиграли. Я хочу рассказать о ней подробно, чтобы читатель вместе со мной оценил блистательную ловкость минобороновских чиновников, которые чуть ли не 15 лет делали так, что их тендеры почему-то всегда доставались одним и тем же двум компаниям. И решительно никто не мог к ним даже близко подступиться. Разумеется, я говорю только о тендерах на лекарства и медицинские изделия, которые закупались для нужд армии. О том, что там происходило в области закупок, скажем, продовольствия или одежды, я не знаю и знать не желаю. Меньше знаешь – лучше спишь. Но даже этого проигранного нами тендера по закупкам лекарств в каком-то там году мне хватило, чтобы сильно потерять уважение к нашему Министерству обороны.
   Тендеры Минобороны (вернее, ГВМУ – Главного военно-медицинского управления) на лекарства были довольно крупными, кажется, на миллиард рублей и более в сумме, но мы тогда и не пытались выиграть все сразу. Изучив ассортимент, который, как было объявлено, Минобороны собиралось закупить, мы выбрали для себя несколько лотов на общую сумму, кажется, около 200 миллионов и вознамерились за них побороться. Занималась этим проектом у нас молодая женщина по имени Лена, имевшая некоторый опыт по работе с тендерами в других компаниях. Она вообще была большим энтузиастом этого дела и была уверена, что низкие цены «тоже все-таки кое-что значат» и реальный успех могут принести не только коррупционные технологии. Из этих соображений она и подбирала для нас лоты для участия – в них были включены те лекарства, на которые мы могли получить наибольшую скидку у производителей и, соответственно, предложить на тендере очень низкие цены.
   Надо сказать, что многочисленные коллеги по рынку нас активно предупреждали, что с ГВМУ лучше не связываться. «Измучаетесь, как собаки, а толку заведомо не будет», – гласила общая точка зрения. К числу таких скептиков принадлежал даже наш собственный генеральный директор Игорь. Выяснилось, что в период работы в своей старой компании, «Х.», они пытались однажды выиграть что-то из этого тендера, и от этой попытки у него сохранились самые черные воспоминания.
   Систему «защиты» своих тендеров от участия в них нежелательных компаний Минобороны выстроило очень продуманно – чувствуется, что над этим работали незаурядные армейские умы. Хорошо бы они Родину так защищали. Первым делом к будущим участникам тендеров предъявлялись предварительные «квалификационные» требования. Они сводились в основном к предоставлению миллиона разного рода бумаг, и список был составлен очень умно – никак нельзя было сказать, что требования совсем уж безосновательны. Но при этом одного такого списка обычно было достаточно, чтобы блокировать активность большинства нежелательных компаний.
   Например, там было требование (разумное на вид) – представить справки об отсутствии задолженности по налогам от всех территориальных налоговых инспекций по тем городам, где у нас существовали какие-либо подразделения компании или дочерние предприятия. И при этом надо было, чтобы справки были свежими, то есть выданными не раньше чем за пять дней до дня проведения тендера. Действительно, это выглядело очень солидно – Минобороны желает быть уверенным, что его поставщик не является каким-то подлым неплательщиком налогов. А на практике это требование было предназначено для «отшивания» всех действительно крупных дистрибьюторов. Хитрость заключалась в том, что у всякой крупной дистрибьюторской компании по стране имеется множество региональных подразделений. Например, у нас было 22 филиала и около 30 представительств – всего, стало быть, порядка 50 региональных подразделений. А у наших крупных конкурентов – и того больше. Значит, надо собрать 50 справок с региональных налоговых инспекций да еще уложиться в пять дней. А это практически невозможно, даже если во всех городах и весях у компании самые что ни на есть конструктивные отношения с местной налоговой инспекцией. Достаточно в одном каком-то городе в этот момент заболеть или уйти в отпуск участковой инспекторше или ее начальнице – и все, справка вовремя не представлена, к тендеру компания не допускается. Изящно и просто.
   Ну, кроме того, конечно, нужно было собрать кучу документов по каждому нашему региональному складу – от договора аренды и лицензии до квалификационных документов на начальника склада, и бухгалтерские балансы (обязательно с прибылью в каждом квартале!) за последние N лет, и копии контрактов с поставщиками и т. д.
   Однако наша Лена храбро заявила, что «не боги горшки обжигают», и ринулась в бой. И ей удалось совершить это чудо – к назначенному дню все было собрано, АБСОЛЮТНО ВСЕ! Даже 50 справок из налоговых инспекций! Ну, тут, конечно, помогла дисциплинированная и старательная команда наших региональных директоров. Для такого случая где-то даже пришлось заболевшую инспекторшу подвозить на работу в машине нашего директора, чтобы она в порядке исключительной любезности выдала нам справку, несмотря на свой больничный лист.
   Собранную коробку документов еще раз всю пересмотрели и проверили по списку (не дай бог, что пропустим!), и Лена отправилась в ГВМУ предъявлять ее тендерной комиссии. Происходило это в последний день, когда можно было сдавать документы, потому что только в 11 утра этого дня нам с проводником поезда передали последнюю справку из налоговой (кажется, из города Чебоксары). Соответственно Лена выехала из офиса на директорской машине около двух часов дня. Комиссия принимала документы до 18:00, и мы рассчитывали, что Лена спокойно доедет до них, скажем, к 16 часам и мы все успеем сдать. Но неприятности начались сразу же – одна из центральных улиц была перекрыта по поводу проезда очередного правительственного кортежа, и Лена с водителем застряли…
   Я помню, как мы нервно перезванивались с ней каждые десять минут: открыли проезд? Не открыли? Ах, может быть, на метро?.. С этим нашим драгоценным ящиком с бумагами весом килограммов десять?.. Ну ладно, ждем еще 10 минут, если не откроют, то надо на метро…
   В конце концов, проезд открыли и машина помчалась… нет – кое-как поехала по пробкам к цели. Они приехали к зданию, где принимали документы, в 16:55. Полчаса на возню с пропуском – как же, ГВМУ, не хухры-мухры, пропуск надо в трех местах завизировать и дать охраннику телефонное подтверждение, что можно впускать. Наконец, за полчаса до объявленного окончания приема документов они, запыхавшись, постучали в дверь тендерной комиссии. Оттуда выглянула некая тетка, спросила: «На тендер? Какая компания?» – через минуту снова выглянула: «Ждите, мы заняты». Лена уже начала бояться, что они так и будут «заняты» до самых 18:00. Но нет, еще минут через десять нервного ожидания дверь снова открылась и их впустили. Бдительно проверили доверенность на сдачу документов, вытащили свой длинный список и стали сравнивать с ним комплект наших бумаг… За пять минут до окончания срока Лена получила расписку, что документы приняты в полном порядке и что нас известят о результатах их более тщательной проверки.
   Когда она вернулась в офис, мы с ней даже выпили по рюмке коньяку, чтобы отметить первую победу. Уж очень нервничали мы в течение целого месяца, пока собирали документы, и особенно в этот последний день.
   Но это было только начало. Несколько дней комиссия читала и перечитывала наши бумаги, стараясь найти в них хоть какой-нибудь недочет. Несколько соискателей, вроде нас, все-таки рискнувших подать документы на тендер, позвонили нам с грустным рассказом о том, что их «уже выкинули», например, потому, что в позапрошлом году во втором квартале у них «по бухгалтерии был убыток». Нас все не «выкидывали» – не было оснований. На Лену было страшно смотреть. Она от природы рыжеволосая, у таких людей обычно очень белая кожа. А тут она стала просто сине-зеленая от нервотрепки, не расставалась с мобильным телефоном, и, хотя пыталась что-то делать по другим «тендерным» проектам, было видно, что мысленно она все время находится в этом самом ГВМУ. Наконец, в самом конце последнего дня ей позвонили и сообщили, что мы допущены до тендера и сам тендер произойдет такого-то числа на территории ГВМУ в 10 утра.
   Наступил великий день, и Лена, вооруженная нужными доверенностями, отправилась на розыгрыш тендера. Вечером предыдущего дня она нервно твердила, что «раз уж допустили, может, дадут выиграть…» и «цены у нас очень хорошие, я уверена, что таких цен никто не даст, если по ценам будут смотреть, то мы точно выиграем…». Помня предыдущий случай с перекрытой трассой, выехала она из дома чуть ли не в шесть утра.
   Мы сидели в офисе и ждали от нее вестей. Позвонила она в 11 часов, совершенно убитая: «Нас не впустили в ГВМУ… Тендер закончился… приеду – расскажу».
   Рассказала она следующее. Разумеется, пропуск на вход в ГВМУ был заказан с вечера. Но, приехав, она услышала от охранника, что «пропуск на вас не поступал, звоните в отдел…». Она начала названивать по всем телефонам тендерной комиссии, которые ей были известны, – там не брали трубку. Она пыталась звонить начальнику бюро пропусков, еще куда-то – всюду ей говорили, что по какой-то причине пропуск не поступил в охрану и звонить надо только тем лицам, с которыми она должна была встретиться, то есть в тендерную комиссию. Тендерная комиссия не поднимала трубку телефона. Наступило 10 часов – тендер начался. Пропуска не было. Телефоны не отвечали. Охранник сидел в своей стеклянной будке, не глядя на Лену, и рылся в каких-то своих бумажках. Наконец, через час после начала тендера, он выдвинул ящик своего стола, вынул оттуда какую-то бумажку, шлепнул на нее свой штамп и протянул Лене в окно: «Ваш пропуск поступил». Она просто задохнулась от ярости! Пропуск с самого начала лежал у него в ящике стола, никто ему даже не звонил по телефону – она не отходила от будки и видела, что там происходит, через стекло. Ему просто было приказано выдать этот пропуск с опозданием на час! Вот как просто!
   Когда она добежала до дверей тендерной комиссии, тендер уже закончился. Выиграли его все те же две компании, что выигрывали обычно. Женщина из комиссии с каменным лицом сказала: «Что же вы не пришли вовремя? Вас сняли с розыгрыша из-за вашего отсутствия… Если вы недовольны, можете написать жалобу и такого-то числа прийти на ее рассмотрение».
   Лена сходила на это рассмотрение жалоб. Жалобщиков было несколько. Их по одному приглашали в кабинет, где сидели все те же люди с каменными лицами, выслушивали их истории и подтверждали свое предыдущее решение. Ленина история о невыданном пропуске была встречена так же холодно, как и все остальные: «Вероятно, вышло какое-то недоразумение, в котором мы абсолютно не виноваты. Телефонную трубку в отделе не брали потому, что все были заняты – готовились к розыгрышу. Без вашего присутствия мы вас по правилам должны снимать с торгов, вот мы и сняли. Не расстраивайтесь, попробуйте на следующий год еще раз…» Лена сказала: «Вы хоть ради любопытства посмотрите наше предложение, какие там цены, от чего вы отказались!» – заплакала и вышла.
   Она уволилась от нас через месяц – ушла к одному из производителей заниматься продвижением на рынок вновь зарегистрированных препаратов. С нашей компанией она сохранила самые добрые отношения – мы долго еще сотрудничали по купле-продаже этой ее новой продукции, которой она там занималась.
   Ну, чтобы закончить эту историю, приведу выдержку из прессы, которая хорошо иллюстрирует нравы, царившие в ГВМУ в течение многих лет. Впрочем, специально подчеркну, что персонажи, упомянутые в этой статье, – ВОВСЕ НЕ ТЕ ЛЮДИ, с которыми имела дело в свое время наша Лена. Судьба ТЕХ ЛЮДЕЙ мне неизвестна.

//-- «Генерал оказался слишком близок к победе --//
   Вчера Московский гарнизонный военный суд санкционировал аресты начальника Главного военно-медицинского управления Минобороны и начальника Военно-медицинской академии имени Кирова (ГВМУ и ВМА) генерал-майора Александра Белевитина и его подчиненного полковника Алексея Никитина. По данным следствия, военные чиновники за откат в 120 тысяч евро, полученный от бывшего замминистра здравоохранения РФ Алексея Вилькена, обеспечили малоизвестному ЗАО “Дина Интернешнл” победу в тендере на поставку окружному военному клиническому госпиталю в Подольске томографа Philips за 120 миллионов рублей. Сейчас, как утверждают участники расследования, подобное оборудование можно приобрести в два раза дешевле.
   В операции по задержанию генерала Белевитина и полковника Никитина, как стало известно “ Ъ”, участвовало 15 оперативно-следственных групп, состоявших из сотрудников 10-го оперативно-розыскного бюро ДЭБ МВД, военной контрразведки и спецподразделений ФСБ, а также главного военного следственного управления СКР (ГВСУ).
   Ранним утром 1 июня, получив задания, группы разъехались по 15 адресам в Москве и Санкт-Петербурге. Однако в служебных кабинетах ГВМУ и ВМА (обе структуры расположены в Санкт-Петербурге) Александра Белевитина и его заместителя по главку, одновременно руководящего 2-м управлением военно-медицинского ведомства Алексея Никитина, не оказалось. Не нашли их и в питерских квартирах. Родственники и сослуживцы военных, у которых были проведены обыски, сообщили, что еще 30 мая генерал и полковник срочно уехали в Москву. Там их и задержали.
   Полковника Никитина взяли, когда он выходил из подъезда дома в Головинском районе, где у него также была квартира. По некоторым данным, военный медик сдался спецназовцам не сразу, вступив с ними в рукопашную. Впрочем, силы оказались неравными.
   Генерала Белевитина в его московской квартире не оказалось. Тогда группа захвата отправилась по еще одному адресу – в дом на Рубцовской набережной, где проживает начальник Главного организационно-инспекторского управления Минобороны Ольга Чернова. Как утверждают участники операции, во время обысков ими была получена информация о том, что генерал мог находиться у своей коллеги Черновой, однако дверь им не открыли. После долгой перебранки (запись о ней была внесена в протокол) через закрытую дверь спецназ решил проникнуть в квартиру, используя специальный таран. После двух-трех ударов, которые дверь выдержала, генерал Белевитин открыл замки и сдался (в Министерстве обороны комментировать этот инцидент не стали, сообщив, что ведомство активно сотрудничает со следствием)…
   Вчера Александра Белевитина и Алексея Никитина доставили в Московский гарнизонный военный суд, который рассмотрел ходатайства следствия об их арестах. Обосновывая свое обращение, представитель ГВСУ, в частности, сообщил, что генерал и полковник подозреваются в совершении тяжкого преступления. По версии следствия, они в 2009–2010 годах получили взятки в крупном размере в составе организованной группы (пункты “а” и “г” части 4 статьи 290 УК), а в силу того, что занимают руководящие посты в военном ведомстве, могут оказать воздействие на своих подчиненных-свидетелей и уничтожить улики по делу…
   Наличие нескольких жилищ у каждого из подозреваемых, считает следствие, свидетельствует о том, что они имеют возможность скрываться от правосудия. Наконец, главным аргументом стала оперативная справка из ФСБ, согласно которой подозреваемые в своих телефонных переговорах обсуждали варианты убийства бывшего замминистра здравоохранения РФ Алексея Вилькена, который является главным свидетелем по делу».
Коммерсантъ, 2011. – 3 июня

//-- «Военврачи готовили операцию с летальным исходом --//
   В материалах дела есть аудиозаписи, сделанные оперативниками ФСБ. Прослушка свидетельствует о том, что Белевитин и Никитин обсуждали возможность убийства человека по фамилии Вилькен. […]
   По замыслу Белевитина и Никитина Вилькену, страдающему хроническими болезнями, должны были передать в СИЗО какие-то медикаменты, приняв которые, он мог умереть. О планах военных медиков следователи узнали из “прослушки”, информацией о готовящемся покушении обладали и сотрудники изолятора. Обвинение в подготовке покушения Белевитину и Никитину не предъявлялось, хотя бывший замминистра здравоохранения 26 мая 2011 года написал в правоохранительные органы заявление о том, что опасается за свою жизнь. […]
   Помимо вопроса его устранения, военные медицинские чиновники заранее – еще в марте 2011 года – обсуждали, что будут говорить на допросах, если их поймают».
ГазетаРу, 2011. – 2 июня

Глава 9. Еще раз о фармацевтических складах. Переезд на новое место

   Однако вернемся в 2006 год. Сразу же после первого визита к нам новых акционеров, летом, нам предстояло довольно серьезное мероприятие – переезд на новый склад. Я уже писала в предыдущей части о проблемах функционирования и устройства дистрибьюторских складов вообще и о том четырехэтажном складе, которым мы пользовались до этого лета. Склад этот был площадью 7000 квадратных метров, и давно прошло то время, когда он казался нам удобным и просторным. С момента, как мы в него переехали, наш оборот вырос почти в четыре раза, и мы просто задыхались от тесноты в этом здании. Там было решительно все «не слава богу». Было четыре этажа для хранения товара и всего два грузовых лифта, чтобы перемещать его с этажа на этаж, и пропускной способности этих лифтов, разумеется, не хватало. Не хватало места на пандусе для погрузки-разгрузки, не хватало холодильных камер, установленных в здании, и электрической мощности, чтобы подключить новые камеры.
   Продажи компании все росли, поднимаясь вверх по траектории взлетающей ракеты, и было совершенно очевидно, что это продолжится еще несколько лет, несмотря на все наши трудности с программой ДЛО. Нужно было искать новый склад. Ситуация со складскими площадями в московском регионе в то время была очень плохая. Она и сейчас (в 2011 году) далека от идеала, хотя за это время построено много складских комплексов в окрестностях Москвы. Вдобавок нам был нужен склад категории А или на худой конец категории В+. Поясню для неспециалистов, что это значит. В помещении должны быть специальные наливные полы, которые не повреждаются тяжелыми карами и которые можно мыть, зимой – отопление, летом – кондиционирование, чтобы температура не превышала +25 °C, большие холодильные камеры и так называемое прохладное помещение, тоже довольно большое разумеется, пандусы для погрузки-разгрузки больших и маленьких машин с достаточным количеством «портов». Все эти «порты» должны быть снабжены тепловыми завесами, чтобы зимой сотрудники не мерзли и не портился товар, и т. д. Высота потолка должна быть от 6 до 12 метров, чтобы можно было устанавливать высотные палетные стел лажи.
   Обзоры складской недвижимости за 2011 год дают цифру свободных площадей такого качества в Москве и ее окрестностях всего 2 %. То есть практически все, что есть, включая вновь построенные здания, уже занято. Обычно новое складское здание хорошего качества выкупается или арендуется еще на стадии строительства. А пять лет назад и вовсе новых современных складов на рынке было днем с огнем не найти. Экономика страны все-таки довольно быстро растет, очень большая часть импорта идет через Москву, и хорошие складские площади расхватывают как горячие пирожки.
   Некоторые наши крупные конкуренты в результате пошли по пути строительства собственных складов на доступных им площадках. Так, примерно в это же время компания «П.» вела строительство колоссального складского комплекса к северу от Москвы площадью 60 тысяч квадратных метров (!). Я позже по приглашению их руководства несколько раз побывала на этих складах и даже возила туда нашего куратора Жака и еще кое-каких менеджеров нашего Концерна. Я помню, как кто-то из них аж присвистнул, когда мы вошли в огромный сборочный зал комплекса, где работало несколько очень впечатляющих «карусельных» автоматов и то ли шесть, то ли восемь конвейерных линий для сборки. Собранные заказы, установленные на подготовленные для отправки палеты, очень красиво катились по рельсам еще к одному автомату. Он сам распознавал, для какого именно маршрута (из заранее расписанных автомобильных маршрутов до клиентов) предназначены эти заказы. Для погрузки каждого такого маршрута был заранее предназначен определенный «порт» на пандусе, и к каждому «порту» вели специальные маленькие рельсы. Автомат, определив, куда, собственно, следует везти данную кучу товара, сам отправлял палет катиться по этим рельсам на положенное ему место погрузки. Чудеса, да и только. Европейцы наши только ахали, потому что, действительно, в Европе нет таких складов совсем. В Соединенных Штатах есть. Начальник этого склада гордо сообщил нам, что они могут собирать у себя до ПОЛУМИЛЛИОНА ЛИНИЙ заказов в день и что мощнее этого склада на земном шаре существует только один – как раз в Соединенных Штатах. Ну что же, вполне возможно.
   В те времена, о которых я сейчас рассказываю, этот замечательный комплекс у наших конкурентов только строился, а нам вообще было до таких высот еще очень далеко. Мы определили для себя, что нам нужно найти площадь, обеспечивающую наше развитие еще, скажем, на пять лет, и что для этого надо найти подходящее помещение, не менее 15 тысяч квадратных метров, и взять его в аренду, потому что покупать или строить собственное нам сейчас рано. Быстрый рост компании еще не завершился, и запросто может оказаться, что через пять лет нам этих 15 тысяч квадратных метров опять не хватит. В таком случае проще будет съехать из арендованного склада, чем продавать собственное помещение… Да и вообще, строительство в российских условиях штука хлопотная, а менеджерские усилия у нас так же ограничены, как деньги и время.
   Итак, мы принялись искать и через некоторое время нашли подходящий объект, правда, снова с несколькими заметными дефектами. Новый склад опять оказался не одноэтажным. Правда, теперь этажей было всего два, а грузовых лифтов – четыре, так что некоторый прогресс по части перемещения товаров с этажа на этаж наметился. И потолки были 6 метров всего, а не 12, как мы хотели, – значит, товар не поставишь в четыре-пять ярусов, а только в три. Но это все-таки лучше, чем те два яруса, которые мы имели на старом складе. И подъезд к этому складу был не очень-то удобным – проезжать приходилось через тоннель под железной дорогой, а там вечно образовывались пробки. Короче, это была далеко не категория А, и даже на В+ такой склад тянул едва-едва. Но сколько мы ни искали еще, лучшего варианта найти не удавалось. Сказано вам – дефицит складской недвижимости! Итак, мы поближе познакомились с арендодателем (оказался вполне адекватный человек) и немного поторговались по условиям аренды.
   В конце концов мы арендовали склад, и переезд был намечен на лето 2006 года, чтобы иметь возможность большие запасы товара, которые обычно закупаются перед осенним сезоном, завозить уже на новый склад. Решили переезжать вместе со всем офисом, потому что почти вплотную к новому зданию склада было и подходящее небольшое офисное здание. Удобнее все-таки, когда от офиса до склада недалеко.
   И началась подготовка к переезду. Переезд на новое место склада и офиса компании с годовым оборотом уже около 10 миллиардов рублей – это, скажу я вам, совсем не простое дело. Раньше, с меньшими оборотами, нам удавалось переезжать с места на место, вообще не останавливая работы ни на день, – за субботу-воскресенье. Теперь было ясно, что повторить этот подвиг уже не получится, но поставлена задача: добиться того, чтобы продажи были остановлены только на один день – понедельник. Со вторника все офисные сотрудники должны были уже сидеть на новых рабочих местах с аккуратно разложенными бумагами, принимать звонки от клиентов и поставщиков и вообще работать в прежнем режиме. А складские сотрудники должны были, в пятницу вечером прекратив сборку заказов на старом складе, во вторник утром явиться на новый склад, включить сборочный конвейер и начать сборку для клиентов на новом месте как ни в чем не бывало. То есть весь огромный складской запас товаров для сборки должен к утру вторника не просто быть перевезен на новый склад, а аккуратнейшим образом расставлен по стеллажам в заранее продуманном порядке, чтобы сборщицам было по-прежнему удобно и легко найти нужный товар (рис. 1).
   Такую операцию по переезду надо, во-первых, тщательно продумывать и планировать, во-вторых, разбивать на этапы. Так и было сделано. Стеллажи для товара и конвейер на складе смонтировали заранее. Наши программисты фактически написали заново базу данных для склада с учетом работы сборочного конвейера. Например, поскольку склад имел совершенно новую конфигурацию, товар в любом случае пришлось бы раскладывать по-новому. Вся раскладка была не только распланирована заранее – все стеллажи и полки были пронумерованы, занесены в компьютер с указанием, на какой полке что лежит (как говорят, «с привязкой к товарам»). Мало того, место нового хранения каждого товара было в компьютере «привязано» к определенному участку конвейера. В результате получилось следующее. Например, поступил от клиента заказ – собрать ему, скажем, 50 упаковок аспирина № 100 в таблетках и три упаковки анальгина № 10 в ампулах. Принтер, установленный в начале конвейера, распечатывает так называемый сборочный лист, на котором написано:
   «Аспирин, табл. № 100 – 50 уп. – стеллаж 10, полка 3;
   Анальгин, амп. № 10 – 3 уп. – стеллаж 22, полка 2».
   И этот сборочный лист падает в ящик для сбора заказов. Ящик выезжает на конвейер и начинает двигаться вдоль сборочного зала. А компьютер держит в своей памяти, что эта самая разновидность аспирина лежит на стеллаже 10, а он расположен на 12-м метре от начала конвейера. И вот доезжает ящик до 12-го метра конвейера – и автоматическая «железная рука» в этом месте перепихивает его с движущейся ленты на неподвижную, которая тянется по краю, ближе к сборщицам. Сборщица товара, которая обслуживает этот участок (они называют его между собой «станция»), видит, что ящик остановился около нее, и знает – значит, там, на сборочном листе, есть для нее задание. Она заглядывает в сборочный лист и видит, что действительно нужно положить в заказ 50 упаковок аспирина, который сложен на стеллаже, находящемся буквально у нее за спиной, и полка, на которой лежит этот товар, уже указана. Она может быстро выполнить это задание, не тратя лишнего времени на поиск товара и беготню по складу. Бросив 50 упаковок в ящик, она возвращает его на движущуюся ленту конвейера, и он едет туда, где лежит анальгин № 10 в ампулах, то есть к стеллажу № 22 на 18-м метре конвейера. Там ящик опять автоматически останавливается, и вся операция повторяется заново, уже с участием другой сборщицы. Разумеется, очень важно, чтобы товар всегда лежал точно там, где это указано по компьютеру, а если он закончился, то компьютер об этом мгновенно «узнавал». Только эта детальная проработка позволяет действительно поднять производительность труда до высокого уровня, но она требует чрезвычайной тщательности работы от всех – программистов, грузчиков, раскладывающих товар по полкам, и сборщиц. Например, компьютер, кроме номера стеллажа и полки с товаром, должен всегда помнить, сколько именно упаковок там лежит – например, 1000 упаковок этого самого аспирина. И как только специальный датчик на конвейере показывает, что ящик с заказом номер такой-то сборщица вернула на движущуюся ленту – значит, все товары из этого заказа, которые должны были быть собраны на этой «станции», действительно уже положены в заказ. Компьютер тут же производит вычитание собранных упаковок из тех, что лежали на полке. Он с этой минуты начинает думать, что аспирина на полке лежит только 950 упаковок, и, если какой-нибудь клиент пришлет заказ на 1000, он тут же получит автоматический ответ: «Извините, осталось только 950».

Рис. 1. Работа на конвейере

Конечно, сборщица – живой человек, она может обсчитаться и положить в заказ не 50 упаковок, а 49 или 51. И грузчик, пополняющий товар на полке (его приносят, например, со второго этажа склада), тоже живой человек и может вместо предписанной компьютером 1000 упаковок принести по ошибке только 900. Любой такой сбой может мгновенно нарушить весь ритм работы, а значит, за этим нужно очень тщательно следить, и люди должны быть хорошо натренированы и добросовестно относиться к своим обязанностям. Квалифицированная сборщица зарабатывает очень много, если собирает товар быстро и редко ошибается – у нее зарплата зависит от числа собранных «линий» и числа допущенных ошибок. Обычно хорошая сборщица легко выходит на цифру зарплаты, вдвое превышающую средний показатель по Москве, но у нас были чемпионки, дававшие и тройной результат. Хорошие сборщицы (и грузчики, и приемщики товара) очень ценятся, их переманивают у конкурентов, идут им во многих вопросах навстречу, короче – это элита рабочего класса в нашей отрасли (рис. 2).

   Рис. 2. Сборщицы за работой

   Я так подробно описала процесс работы сборочного конвейера для того, чтобы было понятно, что настройка складской технологии – штука очень сложная и тонкая. Внутрискладская логистика вообще очень важный элемент нашего бизнеса: специалистов, хорошо понимающих весь процесс, мало на рынке, их почему-то нигде профессионально не готовят. Обычно умные люди как-то самообучаются на собственных ошибках в процессе практической работы на разных складах, и из них иногда получаются отличные начальники смен, руководители складов, операционные директора, которые тоже высоко ценятся на рынке труда и которых очень непросто разыскать.
   Вернемся к нашему переезду. На первой стадии С. М. лично сидел с нашими складскими службами и компьютерщиками, разрисовывая всю будущую «складскую технологию» – где что будет стоять и лежать, как товар будет перемещаться по складу при разгрузке, погрузке и сборке, как это все будет отражаться в компьютере. Потом было решено основную часть товара (стратегический запас, не участвующий в ежедневной сборке заказов для московских клиентов) перевезти на новое место заранее, разложить там по местам, запустить конвейер и опробовать все процессы на сборке товара не для придирчивых клиентов, а для собственных иногородних филиалов – им же тоже надо каждый день что-то собирать и отправлять. Что и было сделано (рис. 3). Уже на этой стадии было выявлено множество ошибок – и в компьютерной программе, и в технологии работы, и в расстановке сборщиц вдоль конвейера. Очень многое пришлось переделывать и переналаживать, и заняло это около месяца. Но зато теперь процессы были все «обкатаны» и можно было не бояться, что при переброске на новый склад процесса «клиентской сборки» мы столкнемся с такими проблемами, что не сможем отгружать товар и тем самым подведем московских клиентов.

   Рис. 3. Раннее утро на фармскладе. Заказы аптек подготовлены к ежедневной отправке

   Этот последний этап перебазирования склада тоже очень долго готовился. Составили жесткий сетевой график работ – кто что делает, сколько нужно машин, дополнительных грузчиков, в каком порядке грузить, в каком разгружать, кто будет на новом месте раскладывать товар по полкам и в каком порядке, сколько времени уйдет на каждое действие и т. д. Получилось примерно так: сутки уйдут на погрузку и перевозку, сутки – на разгрузку и, так сказать, «черновое растаскивание» товара по новому складу и сутки – на тщательное раскладывание по полкам и сверку с базой данных в компьютере. В течение этих трех суток все просто с ног сбились, хотя для выхода людей на работу и отдыха тоже был разработан план-график, чтобы никому не пришлось работать без подмены. Но это теоретически, а на практике все вкалывали как каторжные, не уходили домой, даже когда кончалась их смена, чтобы помочь товарищам. Руководители, по-моему, вообще все трое суток не спали. Во всяком случае, С. М. дома так и не появился до конца переезда. И в ночь с понедельника на вторник практически все было закончено. Уже ночью конвейер запустили в новом режиме, и работа началась. Конечно, в течение недели еще случались всякие сбои, но в целом все заработало.
   В следующие выходные состоялся переезд офиса. Его тоже готовили параллельно переезду склада, и тоже очень долго и тщательно. Новые помещения отремонтировали (там все было здорово запущено), распределили комнаты между отделами (отделы, разумеется, склочничали между собой за лучшие места) и разрисовали на плане, где чей стол будет стоять. Составили схему, где должны быть какие розетки – электрические, телефонные, для внутренней компьютерной сети и распределили, у кого будет какой телефонный номер. Проложили все эти кабели, подключили розетки, составили план, в каком порядке переезжают наши подразделения. Наш так называемый хозяйственный отдел разметил всю мебель вплоть до стульев и телефонных аппаратов, чтобы не перепутать, в какую комнату на новом месте их тащить, привлек на помощь некоторое количество дополнительных грузчиков, и переезд начался. Ящики столов, например, перевозили вместе с содержимым – обвертывали сверху упаковочной пленкой, клеили стикер «комната 305, стол Ивановой, третий ящик» и в таком виде все это перевозили. В воскресенье к вечеру все сотрудники должны были прибыть в новый офис, проверить свои столы и бумаги, подключить компьютеры и телефоны и приготовить все окончательно к рабочей неделе.
   В принципе, все это удалось сделать по плану, правда, что-то все-таки напутали с телефонными номерами и первые два дня многие не могли друг до друга дозвониться. Но база данных заработала сразу, а это для такой компании, как наша, самое главное. Так что можно было бы сказать, что переезд прошел более или менее организованно.
   Но мы все-таки допустили одну огромную ошибку, которая сильно испортила нам всю работу в конце года.
   Дело в том, что, как только мы съехали из старого складского помещения и прекратил действовать наш старый договор аренды, мы автоматически утратили фармлицензию, выданную нам на это старое помещение. Разумеется, у нас к этому времени уже была новая фармлицензия, выданная на новый склад. Но мы как-то упустили из виду, что номер и «порт приписки» старой лицензии были у нас проставлены во всех имевшихся разрешениях на импорт лекарств (так называемых лицензиях на импорт). И теперь они все разом оказались недействительны.
   Это был очень крупный прокол. Во-первых, у нас остановились все закупки по импорту до момента переоформления этих разрешений, во-вторых, за новые разрешения надо было заново платить довольно серьезные деньги. Формально это 0,2 % от стоимости предполагаемого к импорту товара плюс еще какие-то фиксированные суммы. Вроде бы процент небольшой, но если посчитать от нашего огромного объема импорта (а импортируется, повторюсь, чуть ли не 70 % всех лекарств), то получается очень значительная сумма. Кроме того, переоформление требует получения подписей в двух министерствах и, следовательно, времени на прохождение всех тамошних инстанций.
   Я, честно говоря, считаю эту процедуру получения разрешений на импорт совершенно излишней, типичным «административным барьером для бизнеса». По сути, она используется только для взимания дополнительных денег, потому что в остальном носит уведомительный характер, и оба эти министерства никогда не запрещают ничего импортировать – просто долго ковыряются в бумагах, сверяя между собой разные цифры и запятые, получают с нашего брата деньги и ставят свою «штампульку» – мол, разрешаем ввоз. Куча народу всем этим бумагомаранием занята, и не очень понятно зачем. Если государству нужны эти наши 0,2 % от объема импорта – ну увеличьте на эту сумму ввозные пошлины, и дело с концом. Если нужна статистика ввоза лекарств, то ее гораздо проще получить с таможенных постов. И точнее будет, потому что иногда бывает, что компания хотела импортировать столько-то и получила соответствующее разрешение, а потом по какой-то причине немного поменялся состав товара, или она поменяла адрес, как в нашем случае, или еще что-то случилось – и лицензия на импорт валяется неиспользованная. Так что статистика по лекарствам будет гораздо точнее, если ее собирать по фактически ввезенному товару – то есть с таможни.
   Так или иначе, нам пришлось все переоформлять, и мы провозились с этим месяца два-три, причем в самый горячий осенний сезон, когда на таблетки резко повышается спрос. Почти всю осень у нас остро не хватало импортного товара, продажи из-за этого росли гораздо хуже, чем у нас было запланировано. Наш новый акционер Концерн был очень недоволен, даже прислал на «разбор полетов» целую комиссию, которой мы все честно и рассказали. Они долго не могли вникнуть, что это за лицензии на импорт и зачем они нужны (мы, честно говоря, сами это не очень-то понимали). Но наконец к ноябрю ситуация стала налаживаться, импорт возобновился и продажи рванули вверх.
   К концу финансового года (а он в Концерне кончается в марте) мы хоть и не выполнили годовой план продаж полностью, но отставание было уже незначительным. Концерн перестал присылать комиссии и ругать нас на совещаниях, хотя премии по итогам года так и не дал.
   Нового склада нам хватило вплоть до зимы 2009 года, когда из-за увеличения размеров нашего бизнеса нам пришлось совершить очередной переезд, но об этом речь впереди.

Глава 10. Рассказ об аптеках и аптечных сетях на мировом рынке

   Примерно к этому же времени относится несколько историй, связанных с фармацевтической розницей (попросту – аптеками и аптечными сетями), к которым мы имели то или иное отношение, работая уже в составе Концерна, как у нас в России, так и за границей.
   Прежде всего я хочу рассказать о том, как вообще возник в мире сетевой розничный ретейл, то есть, не используя англицизмов в речи, сетевые аптеки и магазины. Это весьма драматичная и поучительная (с моей точки зрения) история, малоизвестная у нас в стране.
   Я очень удивилась, когда узнала, что сама идея создать сеть точек розничной торговли (с одинаковым названием, внешним видом, принципами работы и уровнем цен) связана отнюдь не с какими-либо продуктовыми или одежными лавками, а именно с аптечной сетью. Именно оттуда она начала шагать по миру, и теперь уже решительно во всех отраслях мировой торговли – от продуктов до бензина – все так или иначе продается в «сетевых структурах».
   Началось все с того, что в XIX веке в Англии, в городе Ноттингеме, жил-был коммерческий гений – некто Джесси Бут (рис. 4). По профессии он был аптекарем, и была у него аптека, и еще была у него умная жена. Этому самому Джесси пришла в голову простая идея, которая, однако, до него никому в голову не приходила. Он подумал, что если бы открыть вторую, третью и т. д. аптеки и сделать им одинаковое название и одинаковый внешний вид, то многим покупателям это понравилось бы. Они бы с ходу узнавали такие аптеки на улицах, и если, скажем, в трех первых аптеках их всегда хорошо обслуживали, то, пожалуй, они с удовольствием заходили бы и в четвертую, и в пятую, ожидая встретить там такой же стандарт обслуживания и примерно такие же цены.

   Рис. 4. Портрет Джесси Бута

   А цены в аптеках, надо сказать, в те времена в Англии не были фиксированными – прямо как у нас сейчас. У нас просто 100 лет не было нормального капитализма, и вот теперь наш рынок примерно такой, как у них было 100–120 лет назад.
   Из этой первой идеи автоматически следовала другая: раз аптек будет много и они будут много закупать у поставщиков, значит, у этих поставщиков можно запросить скидку и за счет нее понизить цены для клиентов. «Ну, тут уж ко мне все ломанутся», – подумал Джесси – узнаваемая марка аптек с гарантированно хорошим сервисом и ценами ниже, чем у всех! И он одну за другой открыл несколько аптек, причем всем им дал название по своей фамилии – Boots («Бутс»). И так оно все и вышло: поставщики дали скидку, цены удалось несколько понизить, марка клиентам понравилась, аптеки Boots люди стали выделять среди других и даже предпочитать. Сыграла свою роль и умная жена – она подала третью идею. «Послушай, Джесси, – сказала она, – ты обратил внимание, кто обычно ходит в аптеку за лекарствами? Женщины! Давай начнем продавать в аптеках косметику. Уж они точно мимо не пройдут! Будет дополнительный доход!» Так они и сделали, и идея была воспринята на ура. Продажи стремительно взлетели вверх, покупательницы еще больше полюбили Boots, и количество аптек с этой маркой стало стремительно увеличиваться. Через некоторое время Джесси понял, что просто теряет время, занимаясь возней с открытием новых розничных точек. Надо покупать готовые! И он стал присматривать аптеки, расположенные в удачных местах по всей Англии, приходить к владельцу и предлагать ему продать свой бизнес. Он объяснял свою позицию примерно так: «Послушай, уважаемый, давай я тебе хорошо заплачу за твою аптеку, и ты вместе со всеми людьми, если захочешь, останешься в ней работать под новой маркой. Ты пойми, если ты откажешься, я открою свою новую аптеку рядом с тобой, в соседнем доме. Марку мою люди хорошо знают и предпочитают, цены у меня ниже, все будут ходить ко мне, и ты разоришься. Давай лучше соглашайся на продажу, и будем с тобой жить душа в душу». То есть он действовал точно так же, как сейчас, через 150 лет, действуют на рынке крупные российские сети, и с тем же успехом. Как и следовало ожидать, многие аптекари на такую сделку соглашались, как и сейчас соглашаются. Boots захватывала английский фармрынок XIX века со скоростью распространения лесного пожара. Скоро там насчитывалось больше тысячи аптек, принадлежащих Джесси.
   Увидев, что в Англии толком делать больше нечего, Джесси сел на корабль и поплыл в Австралию – внедрять свою систему там. Но корабль в те времена плыл туда больше месяца, а телеграф туда уже провели. И по телеграфу австралийские аптекари скоро узнали, что к ним выехал страшный и ужасный Джесси, и поняли, что скоро у них начнется то же самое, что в Англии. Они с перепугу быстро сорганизовались и провели через местный парламент закон в свою защиту. И когда Джесси приплыл, то выяснилось, что в Австралии аптечные сети запрещены местным законодательством. Так возник первый опыт защиты рынка аптек от сетевиков, и позже аналогичные законы были приняты во многих странах Европы и всего мира.
   Boots так и осталась самой крупной и прославленной аптечной сетью Англии. И мало того, «сетевое» поветрие начало распространяться на другие рынки розницы – продуктовый, обувной, ресторанный и т. д. Великая коммерческая идея работала безотказно, потому что колесо – оно и в Африке колесо, и сетевая розница прочно завоевала себе место под солнцем.
   Кстати, этот рассказ о том, как в XIX веке возникла сеть Boots, я вовсе не выдумала, хотя в Интернете вы его не найдете. Дело в том, что в силу некой случайности однажды на каком-то официальном мероприятии в Англии, куда нас пригласил наш Концерн, мы с Сережей оказались соседями по столу с тогдашним директором Boots. Ему было скучновато сидеть на этом мероприятии, а тут подвернулись такие необычные соседи – ребята из России. И он с удовольствием с нами разговорился, несмотря на наши трудности с языком, и даже не очень морщился от нашего сильного акцента. Он и рассказал нам всю эту историю, приговаривая, что покойный Джесси был настоящим мировым гением – вроде Форда, который создал первый конвейер у себя на автомобильном заводе. Именно такие идеи сильнейшим образом меняют лицо мира, и следовало бы почитать их авторов гораздо выше, чем, например, каких-нибудь завоевателей и создателей государств.
   Кстати, мы с ним обсудили еще несколько тем, и его взгляды были для меня интересным свидетельством того, как смотрят на мир английские бизнесмены.
   Например, закончив обсуждать создание Boots, он перевел разговор на политику, и мы полюбопытствовали, как он относится к существованию Евросоюза и «зоны евро», а также почему Великобритания не вводит у себя в стране евро (там, как известно, валютой до сих пор является британский фунт). Он решительно заявил, что является закоренелым «евроскептиком», что нечего Великобритании делать в этом союзе и вообще, с его точки зрения, Евросоюз – это «мертворожденное дитя».
   – Эти европейские страны никогда не понимали наших британских интересов, – сказал он. – Нам никогда не удастся с ними действительно объединиться. Вы еще имейте в виду нашу европейскую историю – сколько кровищи было пролито в прошлом! И вдруг – объединяться! Это нереально. Наши народы очень сильно друг друга не любят.
   Я подумала и спросила:
   – Ну хорошо, а вот, например, если возникнет на горизонте мощная внешняя угроза, справиться с которой можно будет только всем вместе? Может быть, в таком случае лучше будет все-таки объединиться?
   Он мрачно на меня покосился:
   – Что еще за внешняя угроза? Вы Иран имеете в виду?
   – Ну, давайте не будем углубляться в текущую политику. У нас же теоретический разговор. Скажем, на нас нападут инопланетяне?
   Он хмыкнул и задумался. Я добавила:
   – В нашей стране была ведь такая ситуация. У нас тоже было много раздробленных мелких государств, и между ними было тоже очень много крови. Но появилась внешняя угроза, и им пришлось объединиться. Вот и получилось огромное государство.
   – Правда? Я не знал. Это когда было – при Наполеоне?
   – Нет, что вы! Гораздо раньше, тысячу лет назад. Во времена татаро-монгольского нашествия. Помните – Чингисхан, монголы… Угроза с Востока… Фильмов существует много… Это в те времена было, – тут я, конечно, несколько упростила мировую историю, но уж больно трудно было все это объяснять по-английски. – Вдруг снова что-то подобное будет, но только с современной Европой?
   Директор Boots подумал еще некоторое время. Ему явно не нравились оба варианта – объединяться с континентальными европейцами и отступать перед внешней угрозой.
   – Не знаю, – сказал он медленно. – Наверное, мы предпочтем тут все умереть на своем острове. Как-нибудь уж будем сами отбиваться. Ну или на худой конец, может быть, с американцами…
   Он решительно перевел разговор на другую тему.
   Вообще, он был интересный человек. Через пару месяцев я прочитала в газетах, что из Boots он уволился. Не знаю, где он теперь.
   Вот, кстати, более официальная версия истории Boots, взятая с сайта соответствующей компании (в переведенном на русский язык виде, разумеется).
   История Boots берет свое начало в середине XIX века, когда Джон Бут, земледелец, переехал в Ноттингем, чтобы начать новый бизнес. Он открыл маленький магазин по торговле лекарственными травами на улице Гуз Гейт в 1849 году, там он изготавливал и продавал лекарства из трав. Вскоре его бизнес приобрел популярность, в особенности среди бедных рабочих новых промышленных предприятий в Ноттингеме, которые не могли себе позволить услуги врача. После смерти Джона в 1860 году его вдова Мери продолжила торговлю, ей помогал младший сын Джесс, который стал полноправным партнером, когда ему исполнился 21 год. Магазин продолжал процветать, и в 1877 году Джесс получил полный контроль над бизнесом.
   Джесс проявил себя как талантливый предприниматель. Он расширил ассортимент товаров, закупал их в больших количествах и продавал по более низкой цене, чем его конкуренты. Его рекламный слоган был «Здоровье за копейку». Он продолжал открывать магазины в Ноттингеме, а потом, в 1884 году, первые магазины за пределами города – в Линкольне и Шеффилде. Название Boots вскоре стало синонимом качества цены и обслуживания.
   Джесс намеревался превратить Boots в национальную сеть, поэтому он начал покупать новые помещения и аптеки. Аптечная сеть быстро росла: в 1890 году он имел всего лишь 10 аптек, а к 1914 году их количество возросло до 550 по всей Англии, Шотландии и Уэльсу. Также расширился ассортимент товаров. Разрасталась не только розничная сеть, росли также и объемы производства товаров собственного бренда, научные разработки.
   Благополучие сотрудников было очень важным для Джесса и его жены Флоренс, поэтому они предоставляли возможности для проведения спортивного и социального досуга, обучения для растущего штата сотрудников розницы и производства. Они проводили выезды к морю, чайные вечеринки, музыкальные концерты в своем доме.
   После Первой мировой войны Джесс, которому было под 70 и который все больше страдал от артрита, принял решение уйти на пенсию и в 1920 году продал Boots компании United Drug Company of America. В течение следующих 13 лет во владении этой компании Boots продолжала процветать и расти. В 1933 году United Drug Company продала Boots группе британских финансистов, возглавляемой Джоном Бутом, сыном Джесса.
//-- * * * --//
   Когда мы присоединились к нашему Мировому концерну, он уже владел аптечной розницей в нескольких странах, где это разрешено законом, и нацеливался на приобретение одной из самых прославленных европейских сетей. Вернее, там была сложная акционерная история. Сначала Концерн занимался только оптовой торговлей лекарствами, потом было принято решение о слиянии с этой знаменитой аптечной сетью. Это имело прямой экономический и коммерческий смысл: производители лекарств с большим удовольствием работали бы с таким дистрибьютором, кто одновременно контролировал бы и огромную розницу. Им было бы очень удобно договариваться о всяких маркетинговых мероприятиях в аптеках, да и вообще такая вертикальная интеграция теоретически повышает надежность возврата денег за проданные товары и от оптовика, и от розницы. Кроме того, аптечная сеть была великим генератором «кэша» – у нее постоянно болтались огромные остатки денег на банковских счетах. Она не очень-то понимала, как эффективно использовать эти суммы, и иногда размещала их в банках на депозитах. С другой стороны, гигантский европейский оптовик, которым являлся наш Концерн, время от времени нуждался в дополнительных оборотных средствах и брал их взаймы в тех же банках. Это для оптовика очень типично. Наша компания, как российский оптовик, тоже постоянно прибегала к займам и использовала их для поддержки своего органического роста, то есть для экспансии на рынок. В принципе, наши европейцы делали то же самое – захватывали рынок за счет кредитов банков. Но у них там органический рост затруднен и почти невозможен, и они на кредитные деньги покупали себе все новые подразделения в разных странах – так же как они купили нашу компанию. То есть понятно: для быстрого роста (а они тоже росли очень быстро) им были часто нужны кредиты. И вот, по идее, если бы объединить опт и аптечную сеть, то можно было бы существенно повысить эффективность использования того «кэша», который постоянно генерировала аптечная сеть, – пустить его на развитие опта. Ну, там еще было много всяких соображений, и идея объединения, предложенная со стороны опта (нашим Хозяином), встретила в аптечной сети полное понимание. Они объединились за два года до нашего присоединения к Концерну, и объединились практически на равных, но с небольшим преимуществом аптечной сети – 48 % в объединенной компании принадлежало опту, 52 % – аптечной сети. То есть все-таки аптечная сеть была как бы поглавнее. При этом довольно большая часть акций объединенного предприятия обращалась на бирже.
   При этом с точки зрения ежедневного менеджмента и текущей хозяйственной деятельности опт и аптечная сеть функционировали как два совершенно разных предприятия, каждое со своей внутренней культурой, внутренними процедурами и правилами жизни. Вскоре после нашего присоединения нам пришлось побывать на некоем корпоративном собрании, куда были приглашены менеджеры обоих предприятий, и представители каждого из них должны были сделать по нескольку докладов о своей работе. Мы, как новички в Концерне и вообще люди из далекой страны, с большим интересом наблюдали этот мир изнутри.
   Надо сказать, что разница между людьми опта и аптечной сети просто бросалась в глаза. Именно тут нам стало ясно, что многократно упомянутый в разных пиар-заявлениях «интернациональный дух» нашего Концерна не выдумка – он действительно зримо присутствовал на этом собрании. Но (!) только в его «оптовой» половине. Действительно, представители опта, съехавшиеся из разных стран, оживленно обсуждали между собой сравнительное развитие рынка, скажем, в Норвегии и Португалии, некоторые даже подходили поговорить о «странном и необычном» русском рынке. Их доклады и презентации были полны сравнительных ссылок друг на друга, чувствовалось, что, детально разбираясь в проблематике своей страны, они все же имеют представление о том, что происходит у их соседей, видят общие беды и общие перспективы. Что касается «аптечных» ребят, то, хотя по количеству их было на собрании даже больше, они как-то сбились в кучку в сторонке, с «оптовиками» старались не общаться. Великая аптечная сеть практически целиком находилась в пределах одной-единственной европейской страны и не проявляла никакого интереса к жизни других стран. Никакого желания, например, сделать филиал в другой стране не было и в помине. Все доклады были посвящены только тому, какая именно аптека заняла первое место в таком-то районе их родины и что именно думают покупатели о сервисе в городе НН (тоже, разумеется, на родине). Это, конечно, очень важно! Но нам было очевидно, ЧТО ИМЕННО имел в виду наш Хозяин, когда он в своем собственном выступлении говорил, что надо бы все-таки попробовать развернуть неоспоримые преимущества аптечной сети во внешний мир и попытаться использовать их на территории других стран. И точно так же было очевидно, что это очень сложная задача. Может быть, это понимали верховные командиры нашего бизнеса. Но весь организм аптечной сети этому сопротивлялся, старался, так сказать, отвернуться от внешнего мира и от оптового подразделения, тянущего их в этот внешний мир, и «закуклиться» в своем углу. В этом углу они чувствовали себя вот уже 100 лет полными королями и совершенно не желали напрягаться и менять свой образ жизни ради химеры всемирной экспансии. Логика «на наш век хватит, а после нас хоть потоп!» читалась буквально в каждом их докладе и выступлении. В результате между оптом и аптечной сетью на этом собрании вполне ощутимо чувствовался холодок. Наши с Сережей симпатии в данном случае были, очевидно, на стороне наших Хозяев. Нам нравилась идея Всемирной Экспансии, вполне соответствующая нашему внутреннему авантюрному духу, и мы надеялись, что и наша страна поучаствует в данной затее, раз уж мы присоединились к этому Концерну.
   И вот, в первый же год после нашего присоединения, Хозяин задумал сложную и довольно рискованную операцию. Он решил во исполнение своей грандиозной идеи об экспансии воспользоваться тем, что часть акций аптечной сети свободно обращается на бирже, и выкупить их на свои (или заемные) деньги. Тогда он приобрел бы больше чем 51 %, то есть контрольный пакет, смог бы навязывать свои условия остальным владельцам аптечной сети и в конце концов поставил бы эту сеть под свой полный контроль. И уж тут он управлял бы ею, как захочет, и развернул бы ее, куда сочтет нужным, по принципу «не можешь – научим, а не хочешь – заставим». И идея о всемирной экспансии стала бы куда ближе к осуществлению.
   Я не буду вдаваться в технические детали, скажу только, что эта операция, хоть и с некоторыми трудностями, была осуществлена. Дело было непростое, была довольно серьезная борьба, включая ругань в прессе и даже определенный личный риск. Хоть и Европа, а только Хозяева с тех пор ездят с телохранителями. Если кому интересно, как делаются биржевые операции такого рода, отсылаю к известной книге Б. Бурроу и Д. Хельяра «Варвары у ворот», где описана примерно такая же история, произошедшая несколько раньше в США с одной табачной компанией. Правда, в книге цель операции по выкупу компании была другая – не ее всемирное развитие, а, наоборот, полное уничтожение. Но это уж как победителю захочется: хочешь – развивай, хочешь – уничтожай. К чести нашего Хозяина следует заметить, что его цели были исключительно позитивными, с нашей, разумеется, точки зрения. Довольно большое число людей эту идею всемирной экспансии явно не считали позитивной, и с их точки зрения, вероятно, наш Хозяин был сущим злодеем, вроде персонажей «Варваров у ворот».
   Так или иначе, после завершения операции по выкупу объединенная компания ушла с биржи и перешла под контроль наших Хозяев и их партнеров. За время, что мы проработали в Концерне, им даже удалось немного изменить внутренний климат аптечной сети, открыть несколько ее подразделений в других странах Европы (правда, всего по нескольку аптек и с большим трудом).
   Со своей стороны мы несколько раз пробовали подсоединить нашу Россию к этому «мировому процессу», правда, безуспешно. Историю российской розницы вообще и этих наших попыток в частности я расскажу в следующей главе.

Глава 11. История российских аптек и аптечных сетей

   Итак, российская розница… Придется начать рассказ с самого начала, со времен кончины советской власти, потому что я в этой и предыдущих книгах рассказывала уже про российскую дистрибуцию, российское фармацевтическое производство, но практически ничего не говорила о рознице, то есть о самих аптеках и аптечных сетях.
   Сошлюсь снова на книгу «Новейшая история российского фармацевтического рынка. Обобщенный аналитический опыт компании “Фармэксперт”», которой я уже пользовалась, когда писала о развитии нашей промышленности. Вот что там говорится о рознице.

   «За минувшие 10 лет (книга издана в 2006 году. – В. П.) российская аптечная служба прошла множество этапов развития. Пожалуй, главным событием, определившим развитие системы на многие годы, стало появление аптечных сетей.
   Прообраз сетевых аптек существовал еще в Советском Союзе, когда аптечная служба контролировалась централизованно Главным аптечным управлением (ГАПУ). Эта организация осуществляла снабжение всех розничных точек, фактически выполняя функции фармацевтического оптовика. Однако эта структура не являлась единой федеральной сетью аптек в современном понимании.
   После ряда экономических реформ начала 1990-х годов советская аптечная система была фактически полностью преобразована. Появилось множество отдельных аптек, находящихся в государственной (муниципальной) собственности; многие из них стали постепенно переходить в частную собственность. В ряде регионов сохранились сетевые структуры, объединяющие аптечные учреждения в организации (фармации), которые сочетали одновременно функции дистрибьютора и аптечной сети. Основная масса медикаментов поставлялась для нужд собственной сети аптек, а также ЛПУ области. Сфера деятельности этих организаций, как правило, была ограничена конкретным регионом страны.
   В это же время появляются первые частные аптечные сети, которые объединяют несколько аптек на основе единых стандартов работы, централизованных закупок и единого потребительского бренда. Российским потребителям были впервые представлены аптеки нового, западного, формата – с открытой выкладкой товара. Очень скоро непривычная новинка стала символом современной аптеки и стандартом развития значительного числа аптек на будущее. Новый формат позволил значительно расширить ассортимент: теперь в аптеках потребитель мог приобрести не только лекарственные средства, но и широкий перечень косметических средств, БАДов, медицинской техники, диетических продуктов питания и т. д. Увеличение доли нелекарственного ассортимента в аптеках становится одним из глобальных современных трендов.
   Доля сетевых аптек на розничном рынке первоначально была невелика, однако основные игроки год за годом расширяли свои компании, приобретая отдельные розничные точки, а также открывая новые аптеки. В секторе розничной торговли выделились явные лидеры, которые смогли выйти за пределы отдельного региона страны. На рынке начали происходить серьезные сделки, когда лидеры рынка приобретали не только отдельные розничные точки, но и небольшие региональные сети, что позволяло сразу закрепиться в регионе и получить значительную долю местного рынка.
   Стремительное развитие розничного сектора фармацевтического рынка определило внимание к нему со стороны оптовых компаний, которые не преминули заявить о своих финансовых интересах. Помимо создания общественных организаций, дистрибьюторы начали вкладывать средства в покупку и открытие новых аптек, которые скоро из дополнительного канала сбыта медикаментов превратились в перспективные активы, способные развиваться самостоятельно. Некоторые компании даже приняли решение свернуть дистрибьюторский бизнес и развиваться исключительно как розничная сеть.
   Активное развитие коммерческих аптечных сетей в 2005 году стимулировало реформирование аптечной службы России в целом. В ряде регионов началась реорганизация фармации в ГУПы, идет процесс приватизации. Впрочем, процесс этот начался задолго до 2005 года, однако именно тогда стало возможным говорить об определенной рыночной тенденции, когда практически на всех крупнейших рынках страны, включая столичные, начались процессы объединения аптек. Так, в Москве организована компания “Столичные аптеки”, объединяющая, помимо нескольких сотен аптечных учреждений, также двух столичных дистрибьюторов. В Московской области образована организация “Мособлфармация” и т. д.
   Динамичный рост компании практически невозможен без привлечения денежных средств: в итоге растет активность аптечных сетей на рынке финансовых займов. Первой компанией на фармацевтическом рынке, разместившей свои акции на бирже, стала аптечная сеть “36,6”. Пока ее опыт остается уникальным для фармацевтического ретейла. Впрочем, ряд других компаний также работают на фондовом рынке, реализуя при поддержке банков векселя и облигации. Привлекательны аптечные сети и для портфельных инвесторов: ряд фондов прямых инвестиций уже заявил о своих интересах.
   И, безусловно, начало 2006 года ознаменовалось появлением первой аптечной сети национального масштаба: таковой стала аптечная сеть “36,6”, сумевшая выйти на общенациональный уровень благодаря активной региональной экспансии.
   В ближайшие годы можно прогнозировать появление еще двух-трех компаний, представленных на всей территории России под единым федеральным брендом. Без сомнения, продолжатся сделки по поглощению региональных игроков, что определит вектор развития и небольших компаний, которым в кратчайшие сроки предстоит принять меры по увеличению капитализации своего бизнеса. В свою очередь, федеральные игроки попадают в сферу интереса транснационального капитала, и, возможно, в ближайшем будущем на российском рынке появятся и другие известные мировые фармацевтические ретейлеры.
   Показатель доли сетевых аптек в общем объеме фармацевтического рынка продолжит расти, и хотя трудно себе представить рынок, на котором не будет отдельных аптек, в ближайшем будущем их количество, очевидно, заметно сократится.
   Можно прогнозировать увеличение количества аптек с открытой выкладкой товара; это особенно актуально для региональных аптек. Как следствие, серьезно расширится ассортимент, причем доля нелекарственной продукции в продажах будет неуклонно расти. Особенно большой резерв существует у региональных аптек, где доля нелекарственной продукции пока сравнительно невелика. Впрочем, многое зависит от общеэкономической ситуации в стране, поскольку спрос на нелекарственную продукцию в аптеках фактически напрямую зависит от величины доходов населения».

   Тут я хочу сделать несколько собственных замечаний. Первое из них касается такой известной сети, как «36,6». Они прославились на нашем рынке тем, что первыми применили в России «находку» знаменитого Boots – так называемый открытый формат, где посетители могут сами подходить к полкам и выбирать для себя товар. Этот формат имеет существенный плюс – он очень нравится покупателям и довольно сильно увеличивает количество покупаемых ими продуктов – как говорят, «увеличивает стоимость среднего чека». Разумеется, есть и существенный минус – в таких аптеках проще воровать и чаще бывают недостачи товара. Но в целом плюсы перевешивают, и поэтому формат этот приобрел большую популярность.
   «Тридцать шестые» также отметились очень передовым способом привлечения финансирования. Они первыми (среди «фармацевтов») додумались разместить на рынке облигационный заем, и разместили его довольно удачно. Финансирование было им остро необходимо из-за агрессивного роста, они активно тратили деньги на скупку небольших региональных сетей, многие из которых были убыточны, потом на ребрендинг этих сетей, на пополнение их оборотного капитала и т. д. Рост был очень быстрым – в 2001 году в сети было 44 аптеки, в 2006-м – больше 500, а в 2008-м – больше 1000. В результате компания не только занимала деньги через выпуск облигаций и брала кредиты у банков, она еще сверх всякой меры задолжала поставщикам. «Тридцать шестые» были должны решительно всем, и должны огромные деньги. Наша компания никогда не была у них приоритетным поставщиком, но даже нам они под конец были должны около 200 миллионов рублей. Долги же перед крупными нашими конкурентами составляли миллиардные суммы. Официально по договорам поставки лекарств они должны были оплачивать товар через три месяца после его получения, но не платили кому по полгода, кому по 10 месяцев. Конечно, рано или поздно эта ситуация должна была зайти в тупик. Определенную роль в этом сыграл и наш Хозяин. В какой-то момент он выяснил, что у нас «висит» огромная задолженность за клиентом «Аптеки “36,6”». Он был лично знаком с владельцами и менеджментом этой сети, но, видимо, находился не в самых лучших отношениях с ними. Так или иначе, он пришел в ярость, приказал немедленно остановить все отгрузки товара в их адрес и подавать в суд. Это был, по-моему, первый случай, когда дистрибьютор столь резко с ними обошелся. Обычно тут срабатывал принцип «не порти отношения с крупным клиентом». Как говорится в старом анекдоте, если Иван должен 100 рублей Петру, это проблемы Ивана; а вот если Иван должен Петру 100 миллионов, то это уже проблемы Петра. Так и в этом случае дистрибьюторские компании, отгрузив «Тридцать шестым» на миллиарды товара и не получив за них денег, боялись окончательно испортить с ними отношения, оборвать дальнейшую отгрузку и тем самым поставить их в безвыходное положение. Пока их аптеки получали товар и продавали его населению, была надежда хоть как-то, хоть по частям получить с них деньги. Если же оставить их и вовсе без товара – все, крышка, надежды практически нет. Они будут вынуждены закрыть двери для посетителей и объявить о банкротстве, то есть о том, что долги не будут возвращены никогда. Поэтому все тянули резину, не отказывая аптекам в поставках, а пытаясь как-нибудь договориться, чтобы именно их долги оплачивались в первую очередь. «Тридцать шестые», в свою очередь, этим искусно пользовались, обещали расплатиться то тем, то этим, составляли и согласовывали все новые графики погашения задолженности, и все это тянулось и тянулось… И тут как гром среди ясного неба – российское подразделение Концерна остановило отгрузки и подает в суд! Довольно скоро нашему примеру стали один за другим следовать наши конкуренты, потому что теперь включилась совсем другая логика: кто первым выиграет суд и прибежит в банк с исполнительным листом, тому больше всех и достанется, а последний, скорее всего, получит «кукиш с маслом».
   В конце концов поставки товара согласилась продолжать только компания «С.», задрав при этом цены до небес. Вдобавок подходил срок погашения того самого грандиозного облигационного займа… Это был очень серьезный кризис в истории «Тридцать шестых».
   Однако компания все-таки смогла выкрутиться. Заем кое-как погасили, суды с поставщиками, правда, проиграли, но тоже, хоть и с задержками, смогли расплатиться. Очень помогло то, что «С.» согласилась принять в счет погашения долгов за товар большой пакет акций аптечной сети. Тем самым Игорь, владелец и руководитель «С.», фактически проинвестировал в оборот «Тридцать шестых» несколько миллиардов рублей. Собственно, это и спасло тогда ситуацию. Мы тоже получили по суду свои 200 миллионов, и довольно долго после этого Лондон запрещал нам возобновлять отгрузки их аптекам. Однако потом все-таки разрешил понемногу продолжить работу.
   Надо сказать, что «Тридцать шестые» сделали серьезные выводы из этой истории. Они остановили свой безудержный рост, позакрывали много совсем уж убыточных аптек и принялись старательно повышать свою прибыльность и более внимательно следить за долгами компании. Бренд у этих аптек действительно хороший. В принципе, если действовать умно и осторожно, то можно и вправду сделать из этой компании «российскую Boots» не только по числу аптек, но и по финансовым результатам.
//-- * * * --//
   Однако вернемся в 2006–2007 годы. Так вот, розничные сети в нашей стране тогда очень активно развивались. Практически весь «крупняк» среди наших конкурентов участвовал в этом развитии – и «П.», и «Р.», и «К.» строили себе розничные сети, действуя примерно теми же методами, что Джесси Бут в XIX веке. При этом мы своими ушами слышали об объявленной Хозяевами политике экспансии розницы Концерна на рынки других стран. И, естественно, мы постарались, как могли, помочь нашим Хозяевам подыскать подходящую для приобретения розничную сеть на российском рынке.
   Строго говоря, это было не совсем наше дело – «слияниями/поглощениями» в Концерне занимался специальный отдел, в котором работал наш старый знакомый Патрик. Но мы, разумеется, активно старались ему помочь познакомиться с самыми интересными (опять-таки с нашей точки зрения) игроками российского рынка.
   Например, однажды мы договорились, что Патрик приедет в Москву в сопровождении лондонского «аптечного эксперта» по имени Терри на несколько дней, мы организуем им встречи с несколькими интересными сетями, визиты в московские аптеки и даже, возможно, выезд куда-нибудь в провинцию, чтобы они посмотрели, на что похожа какая-нибудь региональная сеть. С. М. поручил это все организовать мне, поэтому я эту историю очень хорошо помню.
   Я знала, что многие сети на аптечном рынке очень хотят «продаться» нашему Концерну, видя в нем могучую международную «крышу», источник инвестиций и полезного опыта. Так что организовать встречи было нетрудно – у меня был целый список людей, которые с удовольствием обсудили бы с ними эту тему, включая и московские, и региональные аптечные сети. Посоветовавшись с лондонцами, я предложила такой вариант: пусть они побеседуют в Москве с несколькими компаниями и съездят, скажем, в один какой-нибудь регион вместе со мной, чтобы посмотреть, как выглядят наши «регионалы». Так и сделали. Мы арендовали в одном из московских отелей переговорную для встреч, я созвонилась с теми из российских компаний, кто хотел встретиться, и составила целое расписание. На первый день пришлось семь или восемь встреч с интервалом в час, на второй день предполагалось вылететь с утра в один из наших областных центров. Там нас должны были встретить местные «фармацевты», показать свои аптеки, кратко обсудить состояние бизнеса, и ближе к вечеру мы вполне успевали вернуться в Москву.
   Мне казалось, что это довольно простой план и он вполне ознакомит англичан с состоянием аптечного бизнеса в нашей стране. Если их что-то заинтересует – тем лучше, а на нет и суда нет.
   Однако, когда Патрик и Терри прилетели, оказалось, что для них план вовсе не выглядит таким уж простым. Особенно сокрушался Терри. Он спросил, сколько у нас завтра встреч, и, услышав, что, кажется, семь, прямо-таки изменился в лице.
   – Это что же, они будут приходить каждый час, один за другим?
   – Ну да, а что такого? Вам же надо просто их выслушать и определить, хотите ли вы с кем-нибудь из них продолжать переговоры… Я старалась дать вам возможность выбора. В дальнейшем выберете кого-нибудь одного и все.
   – А потом еще надо будет куда-то лететь на самолете? Сколько до того города километров?
   – Ну да, полетим в город ХYZ. Конечно, надо самолетом лететь – расстояние полторы тысячи километров. У нас же большая страна.
   – ПОЛТОРЫ ТЫСЯЧИ КИЛОМЕТРОВ?!!! В какой-то дикий город?! Неужели действительно обязательно туда лететь?!
   – Ну почему же дикий город? Там три оперных театра, если хотите знать, и большой университет! Полно заводов, население миллион человек! И лететь-то всего два часа. Вы что, боитесь, что ли? Я же с вами полечу! Я утром приеду за вами на машине в гостиницу, мы вместе поедем в аэропорт, а там, в ХYZ, нас встретят, уже договорились. Быстренько покажут свои аптеки, чтобы вы имели представление, побеседуете с ними, они покажут свои цифры, покормят обедом, отвезут обратно в аэропорт. Два часа лету – и вы в своей гостинице. Вы ни минуты не будете один, я всюду буду с вами, не надо бояться. Я же, в конце концов, не на Дальний Восток вас везу, ХYZ – это практически рядом!
   – На Дальний Восток?! Но там же Китай!
   – Ну да, у нас же граница с Китаем. Вы карту России видели когда-нибудь? Хотите покажу?
   – Нет, не надо карту… Надеюсь, мы не будем ничего покупать около границы с Китаем…
   Бедные европейцы! Терри первый раз был в России и, как видно, боялся всего так, словно его окружали людоеды. А расстояния наши для него выглядели просто чудовищными. Он в своей Англии в командировку всегда ездил на машине, самое большее на 100 километров, самолетов боялся, наши тысячекилометровые расстояния почему-то приводили его просто в тихий ужас. И не его одного. Жак, наш куратор, героически летал с нами потом в разные наши региональные филиалы и однажды даже ездил вместе с Сережей в отпуск на Байкал. Но в душе у него все время тоже жил ужас перед этими постоянными перелетами, которые наши люди делают необычайно легко – были бы деньги на билет. Любая девочка из бухгалтерии запросто слетает туда-сюда в Красноярск на ревизию и ничего особенного в этом не увидит. А для них это действительно ЦЕЛОЕ ОПАСНОЕ ПРИКЛЮЧЕНИЕ. И этот Китай… Действительно, будто бы люди географической карты никогда не видали! Я сама слышала как-то раз, как Жак, выпив после работы пива в лондонском пабе, рассказывал о своих впечатлениях товарищам-европейцам:
   – Слушайте, это мы с вами привыкли, что Россия – это вроде бы Москва, почти Европа… А я, как приехал в первый раз в Сибирь, вдруг понял – боже мой, я же почти в Китае! Вот он, Тихий океан тут совсем недалеко!
   Короче, на следующий день Терри пришлось все-таки начать работать. Он с несчастным видом присутствовал на всех семи встречах подряд, выслушивая рассказы российских коллег и рассматривая слайды в презентациях, и только иногда спрашивал у меня, нельзя ли сделать перерыв, чтобы выйти в туалет. Патрик держался бойчее, и его даже вроде бы заинтересовали некоторые из предложенных вариантов. На следующий день мы полетели в ХУZ. Терри пришел в себя, как мне кажется, только когда уже там, на месте, в машине хозяина местной аптечной сети, мы попали в небольшую пробку на городской улице. Терри оживился наконец и сказал:
   – Ого, сколько машин на улице! Даже есть пробки!
   После этого он уже мог более или менее спокойно разговаривать, начал задавать профессиональные вопросы, даже похвалил тамошние аптеки:
   – Хорошие аптеки, похожи на итальянские!
   Между прочим, в каждой аптеке, которую мы посещали, он интересовался, сколько человек с профильным фармобразованием тут работает. Ему отвечали – пятеро, шестеро (аптеки были крупными и хорошими, с большим количеством сотрудников).
   Он все кивал и только под конец сказал удивительную вещь:
   – Вы не представляете себе, как вам повезло, что у вас так много людей с фармобразованием работает в аптеках! У нас в Англии очень плохая ситуация, некоторые аптеки не могут найти даже одного человека… Большой удачей считается, если есть двое. Дело в том, что некоторое время назад наши фармколледжи перешли от трехлетней системы образования к четырехлетней. И один год они вообще никого не выпускали с дипломами! Целый выпуск как бы пропал! И образовался огромный дефицит кадров… И вообще наша профессия теперь считается непрестижной, люди не хотят идти в фармацевты, в аптеках работают одни индусы и пакистанцы…
//-- * * * --//
   Мы вернулись в Москву в тот же день, как и планировали, и я выгрузила Терри, живого и здорового, у дверей его отеля. Прощаясь, он заметил:
   – Нет, Вера, я все-таки не понимаю, как наш Концерн может купить какие-то аптеки в России… Вот смотрите, например, наш Хозяин выражает желание устроить ревизию своих аптек в Ирландии или, скажем, Голландии. Он приезжает, и за один день мы его на машине провозим по большинству аптек, так что он все может видеть своими глазами… А здесь у вас как? С этими самолетами… И еще Китай… Нет, я решительно не представляю себе, как все это будет…
   – Ну постойте, Терри, это все-таки Россия! Мы не можем ничего поделать с нашей географией! Надо привыкнуть, если Концерн хочет здесь работать! Даже сам Господь Бог, наверное, не может обревизовать всю Россию за один день!
   – Да-да, это все правда… Но я все-таки не представляю себе… С этим он распрощался и ушел.
//-- * * * --//
   По итогам этой своей поездки, насколько я знаю, Патрик действительно провел несколько довольно длинных переговоров с разными аптечными сетями, в том числе и с сетью из города XYZ. С кем-то из них он даже дошел до обсуждения цены, но так никого и не купил. У нас с ним был разговор на эту тему несколько лет спустя, и он объяснил это так:
   – Во-первых, у всех ужасный беспорядок в цифрах, часто они не могут ответить на простейшие вопросы, например: каков у вас объем продаж. То есть они дают ответ, называют некую цифру, но потом оказывается, что в нее включены какие-то переброски товара на аффилированные юрлица, которые не являются настоящими аптечными продажами, и цены проставлены то завышенные, то заниженные… Во-вторых, не знают точно своих расходов. Спрашиваешь: сколько вы в месяц тратите на аренду своих помещений? И тут начинается: часть аренды идет «черными деньгами», которые нигде не учтены, в других случаях арендуют площади сами у себя и платят по явно завышенным ставкам… И так по любой статье расходов. В результате чуть ли не месяцы приходится возиться, чтобы просто понять – прибыльные они или убыточные? Они в большинстве случаев сами этого не знают! И главное, в конце концов оказывается, как правило, что они давно терпят убытки, только этого не замечают… Я вообще не знаю, есть ли в России прибыльные аптеки. При таком качестве менеджмента это неудивительно! А цену назначают за свою убыточную розницу какую-то совершенно несусветную, за такие деньги можно купить хорошие аптеки где-нибудь в Мексике, с прозрачной отчетностью…
   Так что в результате Концерн так и не приобрел никакой розничной сети в России. Может быть, они были и правы. Наш Хозяин вообще далеко не дурак, и стратегические решения у него, как правило, безошибочные. Сейчас, когда я пишу эти строки, после очередного ужесточения правил ценообразования в аптечном бизнесе России, все наши клиенты хором жалуются на убыточность. Как говорят, чуть ли не 40 % аптек вообще потенциальные банкроты и держатся на плаву только до поры до времени. Даже крупные сети типа «Тридцать шестых» время от времени попадают в очень сложную ситуацию. Повторяю, может быть, Концерн поступил в свое время совершенно правильно и надо выждать определенное время, пока этот рынок хоть как-то стабилизируется.

Глава 12. Май 2006 года: пожар в «П.», фомсовское дело

   В 2006 году произошло еще несколько событий, которые сильно повлияли на наш рынок и были интересны сами по себе. Начать с того, что в мае случился ужасный пожар на складе нашего лидера рынка – компании «П.». Я уже писала, что они с 2004 года активно строили себе огромный новый складской комплекс севернее Москвы. При этом текущая работа производилась из старого комплекса, тоже очень большого по размеру, который находился в городской черте. Он на тот момент был самым крупным фармскладом в Европе. Так вот, загорелся этот самый старый складской комплекс в момент, когда новый был почти закончен, но функционировать еще не начал. Пожар был ужасным – таблетки в картонных и пластмассовых упаковках очень хорошо горят. Столб дыма поднимался над складом такой, что его было видно почти из всех районов Москвы, запах дыма смешивался со специфическим лекарственным запахом и окутывал всю северную половину города. Приведу выдержку из прессы того времени.

//-- «Пожар: таблетки горели тоннами --//
   Вчера рано утром в Москве загорелся склад медикаментов, принадлежащий одному из крупнейших в России дистрибьюторов фармацевтической продукции. Этот пожар стал самым крупным в Москве с начала этого года, его площадь составила более 12 тысяч квадратных метров. Как рассказали корреспонденту “НГ” в Управлении государственной противопожарной службы по Северо-Восточному округу Москвы, в результате пожара пострадал один человек – охранник склада. Он получил сильные ожоги и был госпитализирован. Огонь уничтожил несколько тонн медикаментов, но, как утверждают эксперты, это ЧП никак не отразится на обеспечении лекарствами столичных аптек.
   По словам дежурного по управлению, пожар начался в половине седьмого утра в доме 19 в Чермянском проезде. По предварительным данным, загорелись деревянные стеллажи, на которых находились лекарства. Огонь быстро распространился по всей территории склада. На месте происшествия работали около 50 пожарных расчетов и вертолет.
   Пожару был присвоен третий уровень сложности по пятибалльной шкале. На место ЧП выехало все руководство противопожарной службы Москвы, в том числе начальник управления Госпожнадзора МЧС Юрий Ненашев и главный пожарный инспектор Москвы Виктор Клинкин.
   По словам Клинкина, взятые после тушения пробы воздуха показали, что отравляющих веществ, вредных для организма человека, в них нет. Причина возгорания в настоящий момент выясняется. Среди версий – неосторожное обращение с огнем, замыкание в электропроводке и поджог. Примечательно, что в конце недели, как сообщает Первый канал, на складе была проведена проверка и он был опечатан.
   По данным журнала “Российские аптеки”, по итогам 2005 года оборот “П.” составил $1988 миллионов, а доля на рынке – 28,5 %. Складская система компании в прошлом году превышала 110 тысяч квадратных метров. Однако, по мнению экспертов, даже несмотря на то, что вчера огонь уничтожил почти десятую часть всех складских помещений “П.”, проблем с обеспечением медикаментами аптек и больниц возникнуть не должно. “На Москву это точно не повлияет, – заявил “НГ” председатель совета директоров Центра маркетинговых исследований “Фармэксперт” Юрий Крестинский. – По России доля “П.” в прямых поставках медикаментов в аптеки и больницы свыше четверти, но в Москве эта доля значительно ниже и не дотягивает даже до 10 %. Проблемы могут быть связаны только с платежной дисциплиной, с обязательствами по оплате контрактов, но опять-таки я не думаю, что у такой мощной структуры, как “П.”, нет никаких резервов”.
   С другой стороны, как отметил Юрий Крестинский, “финансовые проблемы дистрибьюторов усугубляются еще и неплатежами государства по программе дополнительного лекарственного обеспечения”. “В этом году оплата прошла только за январь и частично за февраль, что осложняет финансовое положение компаний, работающих в системе дополнительного лекарственного обеспечения, – говорит эксперт. – И в такой ситуации любая дополнительная проблема может отрицательно сказаться на взаимоотношениях с поставщиками и, как следствие, на общем ассортименте лекарственных средств”».
15 мая 2006 года. Сергей Миненко, Дмитрий Симакин

   Впоследствии вроде бы было установлено, что причиной пожара стали сварочные работы, которые проводились в пустом помещении склада с какими-то нарушениями техники безопасности. Однако из-за того, что в прессе появились сообщения о какой-то проверке, которая перед самым пожаром якобы прошла на этом складе, по рынку поползли слухи, что дело нечисто и это был поджог. Злые языки выдвигали самые разные версии – от банальной попытки складского начальства скрыть от собственного хозяина крупную недостачу и до совсем уж сложных вариантов, связанных с какой-то колоссальной контрабандной операцией или с огромным запасом фальсификатов «брынцаловского» производства, которые там якобы хранились, а потом их сожгли, чтобы никто не узнал. Короче, всяких слабо обоснованных предположений выдвигалась масса. Но, однако, в конце концов после многочисленных проверок было признано, что произошел несчастный случай, и «П.» получил страховку за свой склад, хотя и со скандалами и не сразу.
   Тем не менее от этого пожара у «П.» вышло много убытков, прежде всего от перерыва в нормальной работе и необходимости срочно перебираться в еще не совсем достроенный новый комплекс. Интересно отметить, что практически все клиенты на рынке сохранили к ним лояльность и даже в течение пары месяцев платили преимущественно «погорельцам» в качестве оказания посильной помощи. Для этого задерживались платежи другим дистрибьюторам, например нам. Нам так и объясняли: «Да, мы сейчас срочно гасим долги нашим “погорельцам”, а вы обойдетесь, подождите немного, у вас пожара не было…» Перебои с поставкой товара от «П.» в аптеки продолжались почти все лето. За это время, разумеется, часть их доли рынка ушла другим дистрибьюторам, но к осени они восстановили свои продажи. Новый складской комплекс начал функционировать почти в полную силу, и, казалось бы, основные проблемы уже позади. Но не тут-то было. Беда, как говорится, не приходит одна, и вскоре разразилась новая гроза.
   Как я уже говорила ранее, второй тендер по программе ДЛО проводил центральный ФОМС (Фонд обязательного медицинского страхования), и многие компании остались очень недовольны результатами этого тендера. На нем «П.» выиграл право обслуживания фактически половины страны. Он сильно подвинул даже тех конкурентов, которые имели в своем обслуживании солидные территории страны, начиная с первого розыгрыша программы ДЛО. Никто не хотел терять уже завоеванные вершины, и некоторые после второго тендера вслух говорили, что они так просто не отступят, будут бороться. Результатом всей этой истории, по-видимому, было то, что в ФСБ попала информация о том, что тендер был нечестный и вообще в ФОМСе процветают коррупционные схемы. Коррупционные схемы, вероятно, действительно могли быть, потому что именно руководство ФОМСа распоряжалось довольно большими суммами денег по следующей схеме. Эти деньги присылали в центральный ФОМС из государственного бюджета, и они предназначены были на финансирование больниц в регионах, а именно для закупки лекарств. И вот распределение этих денег по регионам находилось в руках руководителей центрального ФОМСА – именно они решали, кому сколько денег послать, а кому вообще не посылать. И, как считала ФСБ, это решение принималось сплошь да рядом небескорыстно. Предполагалось, что региональные ФОМСы, которые были конечными получателями денег, присылали в центр откаты за выделение денег соответствующему региону – сами или через посредников.
   Как выяснилось впоследствии, ФСБ установила в ФОМСе камеры для скрытой съемки, и им удалось заснять множество интересных эпизодов. Среди них якобы были и простенькие сцены с передачей денег чиновникам разного уровня, и настоящие «шедевры». Например, была сцена, в которой несколько чиновников пересчитывают полученные деньги и сговариваются, как им обмануть при дележе своего начальника. Я говорю «якобы», потому что сама с материалами дела не была знакома и на суде не присутствовала, но слышала множество рассказов об этой истории, что называется, из первых рук. Все это прослушивание и наблюдение продолжалось достаточно долго, кажется, несколько месяцев. И вот наконец грянул гром.

//-- «Дело о коррупции бывшего руководства ФОМСа --//
   Осенью 2006 года в СМИ появилась информация о крупном коррупционном скандале в Фонде обязательного медицинского страхования. Уголовное дело на чиновников федерального фонда Генпрокуратура возбудила на основании результатов проверки Счетной палатой документации ФОМСа за 2005 год, в которой были обнаружены “нарушения финансовой дисциплины”.
   17 ноября 2006 года Басманный суд Москвы выдал санкцию на арест директора ФОМСа Андрея Таранова. Также с санкции суда были арестованы ныне бывшие начальник контрольно-ревизионного управления фонда Татьяна Маркова, начальник финуправления Нина Фролова, заместители директора Наталья Климова и Дмитрий Шиляев, начальник управления бухучета и отчетности – главный бухгалтер Галина Быкова.
   18 ноября суд выдал санкцию на арест бывшего заместителя директора ФОМСа Дмитрия Усенко.
   В феврале 2008 года следствие предъявило обвинения в получении взяток по части 4 статьи 290 УК РФ руководителям ФОМСа: Андрею Таранову, Дмитрию Шиляеву, Наталье Климовой, Дмитрию Усенко, Татьяне Марковой, Нине Фроловой, Юрию Яковлеву, Галине Быковой. Обвинение в даче взятки по части 1 статьи 291 УК РФ предъявлено гендиректору “П.”.
   По данным следствия, Таранов и Усенко вместе с другими руководителями ФОМСа получали взятки от руководителей территориальных фондов и представителей фармацевтических компаний, участвующих в поставках медикаментов в рамках госпрограммы дополнительного лекарственного обеспечения.
   По версии обвинения, фигуранты дела принимали положительные решения о выделении субвенций из нормированного страхового запаса фонда и из страхового резерва средств на обеспечение граждан необходимыми лекарствами только в том случае, если им отдавали по 3–5 % от общей суммы субвенции.
   Андрей Таранов, Юрий Яковлев, Наталья Климова, Дмитрий Усенко и Дмитрий Шиляев обвиняются в получении незаконного дохода в размере более 28 миллионов рублей.
   В ходе процесса четверо фигурантов частично признали себя виновными: глава одного из управлений фонда Татьяна Маркова, инспектор Счетной палаты РФ Нина Холмина, главный бухгалтер фонда Галина Быкова и начальник финансово-экономического управления ведомства Нина Фролова. Остальные фигуранты дела не согласны с предъявленным им обвинением.
   30 июля 2009 года коллегия присяжных признала бывших руководителей ФОМСа виновными в неоднократном получении взяток.
   Вместе с тем коллегия полностью оправдала обвиняемую инспектора Счетной палаты РФ Нину Холмину и руководителя Калмыцкого территориального отделения фонда Данила Хахлымова. Остальные девять фигурантов были признаны виновными по инкриминируемым им преступлениям, однако некоторые эпизоды присяжные им исключили.
   Коллегия сочла, что первый заместитель директора ФОМСа Юрий Яковлев, а также заместитель директора Наталья Климова не заслуживают снисхождения. Остальные подсудимые, по мнению заседателей, снисхождения заслуживают, согласно закону это значит, что им будет назначен срок наказания не более двух третьих от предусмотренного статьями уголовного кодекса».

   О том, что во всю эту историю оказался втянутым гендиректор «П.», стало известно не сразу. Осенью 2006 года было только известно, что прошли аресты в ФОМСе. Рынок бурно обсуждал эту новость, связывая ее именно с программой ДЛО и прошедшим в 2005 году тендером. Через некоторое время эти события получили свое продолжение, которое косвенным образом затронуло и нас.
   Однажды, часов в 11 утра в обычный рабочий день, к нам в офис явились несколько крепких молодых людей, показали предписание о проведении обыска и заперлись с нашим генеральным директором Игорем у него в кабинете. Все остальные пытались выяснить, с чем это связано, но в кабинет к Игорю никого не пускали и говорили, что объяснения дадут позднее. Наш юротдел срочно вызвал на помощь Игорю знакомого адвоката, и это было все, что мы смогли сделать. Часа через три адвокат вышел к нам и сказал, что дело связано с ДЛО, с ФОМСом, потому что раз были нечестный тендер и взяточники, значит, были и взяткодатели. И вот теперь идут обыски во всех крупных дистрибьюторских компаниях нашего рынка – ищут взяткодателей. Мы в ужасе начали твердить, что мы же этот тендер проиграли вчистую, что мы как раз и есть пострадавшая сторона, что мы сами писали жалобу в Счетную палату… Адвокат отвечал, что Игорь приводил все эти аргументы, но от следователей только получал в ответ стереотипное «разберемся». У Игоря отобрали паспорт, компьютер, забрали несколько папок со стола и из шкафа и увезли его с собой. Он успел только через адвоката передать, чтобы мы разыскали и успокоили его жену. За женой был срочно отправлен водитель, а мы сидели в офисе и обсуждали, как нам следует себя вести. Написали письмо нашим англичанам, упирая на то, что тендер по ДЛО мы проиграли и, соответственно, никак не могли оказаться виноватыми в чем-то незаконном. Англичане, надо сказать, не очень поняли такую логику. К этому моменту стало известно, что действительно обыски в дистрибьюторских компаниях были повальными. Было даже высказано подозрение, что следователи просто взяли фомсовскую книгу пропусков, посмотрели, кто посещал этот ФОМС (а его в период подготовки тендера посещали практически все), и просто прошли с обысками по всему списку. Особенно зверствовали они в «П.», который, как видно, сразу же попал под особое подозрение. Как говорят, там даже рядовых сотрудников заставили лечь лицом вниз на пол и пролежать так довольно долго, пока из их столов на пол выворачивали все бумаги. Гендиректора «П.», Виталия, не оказалось на месте, и его объявили в розыск.
   Ближе к вечеру мне позвонили снизу, от охраны, и сообщили, что у входа стоят телевизионщики и требуют комментариев. Я подумала-подумала и решила комментарии дать. Уж очень мне обидным показалось, что к нам явились с обыском по поводу этого давно проигранного тендера, а когда мы сами подавали жалобы, то никто не хотел с ними разбираться. Я накинула куртку, вышла за проходную и примерно это самое и сказала телевизионщикам. Я заявила, что мы не виноваты ни в чем, тендер проиграли, у нас нет ни одного госконтракта по этому ДЛО, а что нас проверяют органы, так это их право, а наше право – давать исчерпывающие объяснения, чтобы от нас отстали. К вечеру выяснилось, что из всех фармкомпаний комментарии прессе дала только я, остальные отказались. Мое интервью несколько раз прокрутили по всем новостным каналам. Я потом много раз удивлялась, узнав, что его посмотрели самые разные мои знакомые, например из деревни, где у нас с Сережей дача. Они все узнали меня и, с их слов, прониклись к нам сочувствием. Видимо, это было правильное решение – дать интервью.
   В это время водитель привез Татьяну, жену Игоря, и адвокат по телефону сообщил, что самого Игоря увезли в Генпрокуратуру и продержат там, наверное, всю ночь. Татьяна не плакала, но очень нервничала и все время твердила, что это все, наверное, организовал какой-то личный враг Игоря. Уже наступала ночь, и мы с ней поехали ко мне домой. Мы ждали там всю ночь, а нам звонили по очереди то адвокат, то наши ребята-водители, которым было приказано купить еды и воды и как-нибудь исхитриться и передать все это Игорю, потому что их там не кормили и не поили, разумеется.
   С той ночи у меня образовалась одна вредная привычка, от которой я не могу отделаться до сих пор. На столе на кухне, где мы сидели с Татьяной, как я помню, стояла солонка, и я от нервотрепки начала пальцами брать оттуда щепотки соли и есть их. И вот, сколько лет прошло – а меня до сих пор время от времени тянет есть соль прямо щепотками. Надо же, как привычка прочно привязалась!
   Утром Игоря отпустили, он поехал прямо домой, и Татьяна уехала к нему. Адвокат сказал нам, что пугали сильно, но решительно ничего криминального не предъявили. Только все твердили, что, мол, у них полно всяких компрометирующих записей, а Игорь отвечал: «Не может быть, покажите». Ничего так и не было, разумеется, предъявлено. Игоря потом еще раза два вызывали на допросы, но в конце концов вернули паспорт, ноутбук и все остальное и окончательно отстали. Еще некоторое время наши ребята, работающие с таможенной очисткой, жаловались, что за ними неотступно следят – видимо, искали следы контрабанды или чего-то подобного. Но мы никогда не позволяли себе «баловаться», манипулируя как-то с ценами на импорт, и там тоже ничего не нашли. На этом все и кончилось – для нас.
   Что касается остальных, то их еще долго мучили. В «П.» прошли подобные же «налеты» на несколько филиалов, долго дергали на допросы разных людей из «С.», «Б.», из более мелких компаний. Я знаю нескольких человек, которые даже сбежали за границу. Из этого, разумеется, был тут же сделан вывод: «Значит, виноваты…»
   К нам несколько раз подкатывались какие-то личности с заявлениями, что если бы мы знали, где находится гендиректор «П.», и сказали им, то нам бы от этого стало очень хорошо. В конце концов от них удалось отделаться, сообщив, что наша копания – это последнее место, где стал бы прятаться гендиректор конкурентов. До ареста Виталия дело дошло не скоро, он успел «найтись» и относительно спокойно поработать несколько месяцев. Тем не менее, как видно, именно на него у ФСБ был какой-то реальный компромат, и в конце концов его арестовали. Вот выдержка из прессы.

//-- «Санкция на арест --//
   Басманный суд санкционировал арест гендиректора компании “П.”.
   Дата: 16 августа 2007 года.
   Басманный суд Москвы санкционировал арест гендиректора компании “П.”, сообщает РИА “Новости” со ссылкой на руководителя пресс-службы Мосгорсуда Анну Усачеву.
   По ее словам, он подозревается в даче взятки должностному лицу (статья 291 УК РФ).
   …Напомним, что гендиректор компании “П.”, крупного продавца фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья, был задержан 15 августа в связи с расследованием дела о коррупции в Федеральном фонде обязательного медицинского страхования (ФФОМС). До этого он проходил по этому делу в качестве свидетеля.
   В 2006 году Генпрокуратурой были задержаны несколько руководителей фонда, включая директора Андрея Таранова.
   Им были предъявлены обвинения в получении крупных взяток от региональных представительств фонда и дистрибьюторов лекарственных препаратов, которые, по версии следствия, за “откаты” становились участниками различных госпрограмм. Среди прочих в числе таких компаний Генпрокуратурой назывался “П.” – крупнейший участник программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). В 2006 году на долю компании приходилось до 40 % рынка лекарств, бесплатно предоставляемых государством бывшим льготникам».
   На рынке Виталия скорее жалели, считая, что дача взятки не такое уж страшное преступление. Кстати, закон тоже так считает, и наказание за дачу взятки гораздо слабее, чем за ее получение. Кроме того, Виталия арестовали в день его рождения и, как говорят, продержали в тюрьме в переполненной камере на 40 человек почти полгода, практически не водя на допросы и не производя никаких «следственных действий». И чем больше его там держали, тем сильнее к нему проникались сочувствием участники рынка, и под конец уже все были уверены, что он ни в чем не виноват и его «просто так мучают, чтобы он оговорил других».

   На суде его, впрочем, признали виновным, правда, доказать удалось дачу взятки только на небольшую сумму, около $50 тысяч. Все были уверены, что если бы он действительно давал взятки за выигрыш ДЛО, то сумма должна была бы быть в несколько миллионов, а не такая «смехотворная». Виталию дали небольшой срок, и с учетом того, что он уже отсидел, скоро выпустили. Весь рынок очень обрадовался; как я слышала, его у ворот тюрьмы встречали самые разные люди с цветами. Вот что писали по этому поводу СМИ.

   «Как выяснил “ Ъ”, бывший топ-менеджер фармацевтической группы “П.”, осужденный в 2010 году за дачу взятки руководству Федерального фонда обязательного медицинского страхования (ФФОМС), вернулся в бизнес: он возглавил производственное подразделение “П.” и стал миноритарным акционером головной компании.
   Миноритарием “П.” он стал в начале весны: согласно списку аффилированных лиц на 31 марта 2011 года, он приобрел 0,0474 % ОАО у компании “Секрозон Инвестменс Лимитед”, бенефициаром которой является главный владелец “Протека” В.
   Появление Виталия в акционерах “П. ” произошло практически сразу после окончания назначенного ему в январе 2010 года условного наказания за дачу взятки руководству ФФОМСа. По версии следствия, начавшегося в 2006 году, он, будучи гендиректором “П. ”, дал взятку заместителю директора ФФОМСа Наталье Климовой на общую сумму $50 тысяч. C августа 2007 года по март 2008-го Виталий находился в следственном изоляторе, а затем был выпущен под залог. В августе 2009 года Мосгорсуд приговорил менеджера к полутора годам лишения свободы в колонии-поселении, но в январе 2010 года приговор был изменен: ему назначили условный срок лишения свободы с испытательным периодом один год.
   Во время следствия Виталий числился сотрудником “П.”: в январе 2008 года он покинул пост гендиректора, но стал первым вице-президентом по стратегическому развитию “П.”. После вынесения окончательного приговора в январе 2010 года он покинул “П.”, как следует из официальных документов группы.
   Начальник отдела по связям с общественностью “П.” вчера лишь отметила, что, согласно российскому законодательству, “любой гражданин может стать владельцем акций любой из открытых компаний”. Сам Виталий был недоступен по рабочему номеру телефона».

   Что касается руководителей ФОМСа, то к ним, напротив, у людей, работающих на этом рынке, отношение было очень холодное – никто их особенно не жалел. Насколько я знаю, они до сих пор еще отбывают свое наказание.

Глава 13. Ужасная история об «упавшем» сервере

   В октябре 2006 года с нами случилась еще одна ужасная история совсем из другой области. Я уже несколько раз останавливалась на так называемой «информационной составляющей» нашего бизнеса – на функционировании нашей базы данных, которая содержит огромное количество необходимых для компании сведений. Там и статистика продаж всех медикаментов поштучно за многие годы, и вся клиентская история больше чем на 15 тысяч клиентов, и сколько нам кто должен, и сколько мы кому должны и за что, и какие товары находятся на складе, включая на какой полке что именно лежит, и все управление работой сборочного конвейера и т. д. То есть эта база представляет собой живое, постоянно работающее сердце компании. База работает днем и ночью, потому что ночью идет основная сборка заказов для московских клиентов. Поэтому днем база в автоматическом режиме рассылает свежие прайс-листы московским покупателям и принимает заказы от них, а ночью – управляет конвейером по сборке этих заказов и распечатывает товаросопроводительные документы для них. Параллельно, тоже и днем и ночью, идет обработка заказов от филиалов, прием товаров от поставщиков и т. д., составление разного рода финансовых и менеджерских отчетов и т. д. За сутки информация в базе очень сильно обновляется, потому что какой-то товар ушел к клиентам, кто-то за него уже заплатил, кто-то – нет. Наоборот, от поставщиков к нам что-то пришло, мы кому-то заплатили… И каждое из этих перечисленных мной действий относится не к двум-трем, а к ТЫСЯЧАМ операций. Поэтому потеря информации за одни только сутки – это очень крупная неприятность. Может быть, это не так страшно, как пожар, уничтоживший центральный склад одного из наших конкурентов, но серьезный сбой в работе информационной системы вполне можно с ним сравнивать. И вот – не миновала нас чаша сия.
   Обеспечение «информационной безопасности» в такой компании, как наша, – очень серьезное дело. Все прекрасно понимают это, и компания принимает специальные меры, чтобы эту опасность, насколько можно, исключить. В частности, все серверы находятся в специальном охраняемом помещении с особым температурным режимом. Кроме работающих в настоящий момент серверов, всегда держатся в «боевой готовности» еще несколько резервных, так что в случае какой-то поломки можно очень быстро «пересесть» на резервный сервер. Каждые сутки вся база данных, как она есть на данный момент, копируется на специальном огромном магнитофоне на магнитную ленту (никакой диск и никакая флешка такой объем данных, разумеется, не могут хранить). Эту резервную копию базы на ленте со всякими предосторожностями помещают в специальное бронированное хранилище. И вот надо же – вся эта сложная система предупредительных мер однажды не сработала, и мы были буквально на грани очень серьезных неприятностей. Бог был милостив, и ЧП удалось все-таки быстро ликвидировать, но эта история мне очень запомнилась, и я хочу рассказать о ней подробно.
   Началось все с довольно рядовых неприятностей в течение обычного рабочего дня. Начиная с обеда, сотрудницы, принимавшие заказы от аптек, стали бегать по коридору и жаловаться, что компьютеры у них очень медленно работают, все время «подвисают», часть клиентов не могут прочитать информацию с прайс-листов и на склад заказы тоже поступают с какими-то перебоями. Все названивали в технические службы компьютерного отдела, требовали принять меры как можно скорее, потому что капризный клиент с крупным заказом не хочет ждать и т. д.
   К вечеру выяснилось, что серверы «упали» (то есть окончательно все остановилось; это не значит, что серверы физически рухнули на пол со своих мест, просто компьютерщики обычно так выражаются). Собственно, и это не было пока особенной бедой. Такое иногда случается, хотя и редко, и обычно соответствующий отдел ИТ-департамента в таких случаях начинает эти серверы «поднимать» и тратит на это два-три часа. Поскольку было уже часов семь вечера, и мы все-таки успели за день напринимать около 6 тысяч заказов только по Москве, и их надо было обязательно за ночь собрать и отвезти клиентам, С. М. распорядился, чтобы и в этот раз серверы «подняли» как можно быстрее и к началу ночной смены на складе (около 22:00) все уже работало. Наш ИТ-директор по имени Сергей сказал, что, мол, разумеется, все сделаем, и мы с С. М. поехали домой. Но на сердце было, честно говоря, неспокойно, и примерно в 10 вечера С. М. принялся звонить айтишникам, чтобы узнать, как у них дела. Новости были неутешительными – серверы никак не «поднимались», работы было, по прогнозам, еще не меньше чем на три-четыре часа, и было ясно, что полностью заказы за ночь собрать не успеют.
   Ночью позвонил наш ИТ-директор Сергей. Он был в серверной – приехал лично смотреть, что там случилось. Налицо была полная катастрофа. Выяснилось, что проблемы не просто «программного» характера, а что-то там сломалось в самом серверном «железе». Мало того, человек, который занимался «подъемом» серверов, сделал что-то не в том порядке, и старые серверы восстановить, как я поняла, было уже невозможно в принципе. Надо было переходить на резервные, причем уже никак невозможно было запустить базу данных на этих резервных серверах с того места, на котором в конце концов прервалась ее работа в семь часов вечера в предыдущий день. Надо было вынимать из хранилища эту самую магнитную ленту, которая хранила информацию «на сутки назад», считывать эту информацию с ленты и загружать ее на резервный сервер. Таким образом, мы заведомо потеряли бы все сведения о принятых за последний день и еще не отгруженных заказах, а также кучу другой информации. Ночную смену складских сборщиков можно было распускать по домам – стало ясно, что в эту ночь им ничего собирать не придется. Так и сделали.
   «Айтишники» пообещали, что к девяти утра постараются загрузить резервную копию базы с магнитной ленты, чтобы не потерять еще один рабочий день. Однако было уже ясно, что придется долго и кропотливо выяснять, насколько хранящаяся на этой ленте информация теперь соответствует жизни. Да, действительно, большую часть принятых вчера заказов не успели собрать. Но на складе за прошедший день уже было проделано множество других операций – какой-то товар приняли, какой-то все-таки отгрузили, что-то перенесли с места на место… И теперь уже не сможет без сбоев заработать конвейер, потому что ящики для сборки заказов будут останавливаться совсем не там, где лежит нужный товар – ведь его за вчерашний день могли успеть переместить, а куда – теперь надо выяснять… Не говоря уже о том, что с утра придется обзванивать несколько тысяч клиентов, извиняться за то, что вчерашний заказ к ним не привезут, и просить сделать этот заказ заново. Можно представить себе, каких «комплиментов» наслушаются наши сотрудники и как это скажется на имидже компании на рынке! С. М. был страшно расстроен, но на самом деле худшее было впереди.
   К девяти утра серверы не заработали. Пришел совершенно позеленевший, не спавший всю ночь Сергей и сообщил, что резервные серверы, кажется, в порядке, но случилось страшное – магнитофон не хочет считывать запись с вытащенной из хранилища ленты! Кажется, сломан магнитофон. Что именно там сломалось и не повреждена ли лента, пока неясно. Ребята, работавшие в серверной всю ночь, валятся с ног от усталости и уже плохо соображают, что делают. Их надо отпускать домой и вызывать другую смену, они будут разбираться дальше, что именно случилось с магнитофоном и что можно сделать.
   Это была действительно беда – почти как пожар у «П.». Стало ясно, что мы рискуем потерять не только данные об ОДНОМ вчерашнем рабочем дне, а полностью все – все сведения о нашем товаре, должниках, продажах, закупках, поставщиках…
   Теоретически они все были дублированы на бумажных носителях, при этом бухгалтерский и налоговый учет велся вообще отдельно и на других серверах, не затронутых этой катастрофой. То есть, в принципе, можно посадить кучу народу за такую работу – пересчитать вручную весь товар на складе и по одному наименованию руками занести сведения в новую базу данных. Сделать на основании бумажных документов сверки взаиморасчетов со всеми клиентами, таким образом выяснить, кто нам сколько должен, и тоже занести эти сведения в новую базу и т. д. Но, учитывая количество этой самой подлежащей восстановлению информации, страшно представить, сколько времени на это потребуется! Ясно, что не меньше нескольких месяцев. За это время клиенты давно переключатся на закупки у наших конкурентов, и захотят ли они возвращаться к нам – большой вопрос! Можно вспомнить историю об одном из крупнейших фармдистрибьюторов США, который много лет назад погиб следующим образом. Они стали переходить на другой тип базы данных у себя там, в Америке, и проделали этот переход неудачно – новая база не заработала сразу. После устранения всяких недочетов она все-таки заработала через два месяца, но к этому времени уже было поздно. Вся клиентура перебежала к конкурентам – не могут же аптеки два месяца сидеть без подвоза товара! И главное, клиенты отказались возвращаться. Они были напуганы этой историей и не хотели рисковать. И от очень крупной компании за два месяца остались рожки да ножки.
   Так что угроза была действительно ужасной. Складские ребята, которые были не в курсе дела, радовались внеплановому выходному. Сбытовики заканчивали обзвон клиентов со всевозможными извинениями и поэтому радовались выходному несколько меньше. А среди руководителей, которые хорошо понимали всю тяжесть возникшей проблемы, царило мрачное настроение. Кто-то даже съездил в соседнюю церковь и поставил свечку «за восстановление нашей базы».
   Компьютерный департамент разделился на две части – одни спали после ужасной ночной смены, другие изо всех сил старались разрешить проблему в серверной. Бедняга Сергей спать не ушел, метался между серверной и кабинетом С. М. и был уже не зеленоватого, а какого-то синеватого цвета. Его никто не упрекал – все упреки можно было отложить на потом. Сейчас на него и его подчиненных была вся надежда… С. М. решал жизненно важный вопрос – сейчас докладывать о беде англичанам или все-таки ждать до конца рабочего дня? Англичане помочь ничем не могли, а вот осложнить жизнь дополнительно всякими звонками и запросами – запросто. Решили ждать до вечера и в 18:00 доложить, если ситуацию не удастся исправить.
   К трем часам дня стало известно, что сама лента с информацией вроде бы цела, а проблема заключается в том, что на магнитофоне как-то покосились или испортились «считывающие головки». Слава богу, у нас был еще и резервный магнитофон. Его установка и тестирование должны были занять еще два часа, и компьютерщики наши уже ни в чем не были уверены. Они только крестились и бормотали: «Попробуем, дай бог на нем лента нормально пойдет…» К 17 часам новый магнитофон был готов к бою. Начали устанавливать ленту. С. М. пошел сам в серверную смотреть, что теперь будет. Я помню, как я сидела с Ириной Владимировной у нее в кабинете и у меня так тряслись руки, что я не могла помешать ложкой в стакане чай.
   Наконец по коридору послышались торопливые шаги группы людей, мы выскочили навстречу. С. М. почти бежал к своему кабинету, за ним еще кто-то. Он бросил мне через плечо: «Пошла лента… Быстро собери все службы у меня в кабинете – будем решать, как вчерашний день восстанавливать».
   Господи, какая же тяжесть свалилась с наших плеч! Восстанавливать данные за вчерашний день – это, конечно, хлопотно, но тут все в наших руках – повозимся и восстановим! Суета с восстановлением данных продолжалась еще пару дней, но уже на следующее утро мы могли снова принимать заказы и отгружать товар. Клиенты поворчали и простили наш сбой, и мирная трудовая жизнь вошла в свою колею.
   После этого случая были приняты какие-то дополнительные меры безопасности в отношении аварийного восстановления данных – например, ввели за правило регулярно тестировать запись и считывание на магнитофонах в «боевом» режиме, стали на всякий случай делать дополнительное копирование еще на одну ленту и т. д.
   Сергей после этой истории оставался у нас ИТ-директором недолго. Он уволился через пару месяцев, и к нам пришел работать наш нынешний директор Кирилл, который довольно существенно перестроил вообще всю работу компьютерного департамента.
   История об «упавшем» сервере, как мне кажется, важна с двух точек зрения. Во-первых, она демонстрирует, как уязвим нынешний бизнес со стороны информационных технологий и как сильно он от них зависит. Во-вторых, она лишний раз демонстрирует, что в критической ситуации нельзя опускать руки. Нашим конкурентам, «П.», тоже пришлось несладко с их пожарами, обысками, арестами… Но надо биться до конца, упорно работать, и победа придет к тому, кто выдержит все. Сколько раз я потом вспоминала старую народную поговорку: «Помирать собирайся, а поле засевай…»

Глава 14. Тендерный отдел и история о выигрыше вакцины

   Сегмент государственных тендеров на нашем рынке был всегда для нас особенно тяжел. Как ни крути, а это был и есть самый «непрозрачный» сегмент (то есть, попросту говоря, насыщенный взятками и откатами). Не то чтобы там уж совсем нельзя было работать честно. Нет, можно, конечно, но все самые «сладкие» для бизнеса куски обычно оказывались недоступными при таком нашем честном подходе. Истории о ДЛО и тендере Минобороны, которые я уже рассказала, это подтверждают. Нам очень долго приходилось довольствоваться всякой мелочовкой, где «визгу много, а шерсти мало», по народной поговорке. Тем не менее в конце концов нам удалось-таки прорваться на этот рынок, но только после того, как был принят небезызвестный Федеральный закон № 94-ФЗ, который сделал основным критерием при розыгрыше государственного тендера предложенную исполнителем цену.
   Этот закон очень много критиковали, и во многих случаях совершенно правильно. Здесь я очень кратко остановлюсь на этой проблеме, просто чтобы мой рассказ не выглядел однобоким.
   Приведу выдержку из аналитического обзора, посвященного этому закону и опубликованного в уважаемом деловом журнале.

//-- «Резюме: как улучшить закон № 94-ФЗ --//
   По нашему мнению, плодотворности дискуссий о целесообразности изменения существующих правил и процедур проведения государственных закупок зачастую мешает излишняя поляризация мнений. Нам кажется, что точки сближения позиций можно было бы найти, если бы эту дискуссию удалось перевести на более “технологичный” уровень и сделать ее более предметной. Настоящий материал как раз и призван обозначить круг возможных тем для обсуждения. Основная цель, которую мы ставили перед собой, заключалась не в критике закона № 94-ФЗ, а в сборе и обобщении предложений по совершенствованию законодательного регулирования системы государственных и муниципальных закупок.
   Одним из наиболее существенных новшеств закона № 94-ФЗ стал отказ от применения квалификационного отбора и крайне ограниченное применение квалификационных критериев оценки предложений. По сути, в качестве основного критерия выбора предложения законом устанавливается минимальная заявленная цена контракта. Для закупок “стандартизированного” товара такой порядок вполне подходит – в этих случаях обеспечение качества исполнения контракта действительно сводится к грамотному составлению конкурсной документации и спецификаций предмета закупки. Вместе с тем в ряде случаев квалификация и репутация поставщика является единственной, пусть и не абсолютной, гарантией качественного и своевременного исполнения контракта. И для таких видов закупок пренебрежение квалификационными критериями и отказ от квалификационного отбора поставщиков многократно увеличивают риски неисполнения или некачественного исполнения контракта.
   Риск неисполнения контракта удалось бы значительно снизить, если бы для отдельных видов закупок было изменено соотношение весов критериев выбора предложения в пользу качественных и квалификационных критериев. Вместе с тем практика размещения государственного заказа показывает, что имеет смысл вернуться к обсуждению целесообразности применения собственно квалификационного отбора, отделенного от процедур оценки предложений.
   Действующий закон не предусматривает эффективных механизмов защиты интересов заказчика от недобросовестного поведения поставщика. В частности, заказчик не может затребовать подтверждения истинности представленных ему сведений, закон отводит на проверку информации, представленной поставщиком, крайне ограниченный срок. Предусмотренные механизмы финансового обеспечения не могут компенсировать все прямые и косвенные финансовые, временные и социальные потери, связанные с неисполнением или некачественным исполнением контракта. Реестр недобросовестных поставщиков является эффективной мерой воздействия только на крупные компании, для фирм-однодневок внесение в него никаких проблем создать не может.
   Еще одним серьезным последствием отказа от квалификационного отбора участников госзакупок и пренебрежения квалификационными и качественными критериями оценки предложений стало облегчение доступа к торгам на заключение государственных контрактов неквалифицированным и недобросовестным поставщикам. Такая ситуация не только не способствует повышению конкуренции при проведении государственных закупок, но и создает широкие возможности для применения инструментов недобросовестной конкурентной борьбы, прежде всего демпинга.
   Решить проблему в корне могло бы создание прозрачных и объективных правил квалификационного отбора участников торгов. Однако и в их отсутствие значительно ограничить возможности для нечестной конкуренции могло бы применение несложных антидемпинговых механизмов (например, отсечение предложений, в которых заявленная цена существенно ниже средней цены поданных на торги предложений, расшифровка сметы и т. д.), которые использовались до принятия закона № 94-ФЗ и хорошо зарекомендовали себя на практике.
   Один из существенных недостатков действующего закона заключается в том, что он рассматривает эффективность размещения государственного заказа только с точки зрения экономии средств в момент заключения контракта и совершенно не учитывает совокупный экономический эффект закупок.
   В то же время закон допускает возможность субъективного определения начальной цены контракта. Поэтому насущной задачей является разработка унифицированных методик определения начальных цен.
   Для проведения закупок продукции, обладающей длительным жизненным циклом, также необходимо предусмотреть возможность учета стоимости не только покупки, но и владения (стоимости жизненного цикла). Целесообразно также в ряде случаев предусмотреть возможность проведения закупки конкретного товара у многих поставщиков, а также проведения консультаций заказчика с потенциальными поставщиками в тех случаях, когда характеристики предмета закупки по объективным причинам не могут быть исчерпывающе описаны уже на стадии подготовки технического задания. Кроме того, необходимо разработать прозрачный порядок изменения и адаптации условий заключенных контрактов к изменению внешних обстоятельств, ситуации на рынке и т. д.
   Закон № 94-ФЗ создал единое экономическое пространство государственных и муниципальных закупок, введя унифицированные правила для всех субъектов и для всех видов закупок. В то же время, обладая явной антикоррупционной направленностью, закон крайне жестко регламентировал все этапы проведения закупок и максимально упростил применяющиеся правила и процедуры. Эти неоспоримые достоинства закона являются и его основными недостатками. Для значительной доли государственных закупок установленный порядок подходит идеально.
   Вместе с тем существует целый ряд видов закупок, которые по тем или иным причинам не укладываются в “прокрустово ложе” закона № 94-ФЗ. Поэтому основной задачей реформы должен стать не коренной слом сложившейся после принятия закона системы регулирования государственных и муниципальных закупок, а ее усложнение и специализация, адаптация процедур и правил проведения закупок к специфике конкретных рынков, поставщиков, предметов закупок и областей их применения. Однако решение этой задачи неизбежно сталкивается с рядом проблем, без решения которых такая реформа не имеет смысла».

   В принципе, на эту тему написано очень много, и основная претензия, предъявляемая к закону, именно эта – «прокрустово ложе» жестких правил, согласно буквальному прочтению которых получается, что и Большой театр, выбирая себе оперного певца, должен проводить аукцион, определяя победителя не по качеству голоса, а по тому, кто меньше денег попросил за выполнение этого заказа. Да, это действительно так. Но в случае, когда закупается вполне определенный товар с определенными свойствами и в больших количествах (например, какая-то определенная «таблетка» на миллиарды государственных рублей), то этот закон вполне применим. То, что аукцион по новым правилам разыгрывается совершенно обезличенно, на удаленной электронной площадке (то есть ты сидишь у себя в офисе и «делаешь ставки» по Интернету), – тоже вполне неплохо. Этот подход избавил нас, например, от собирания тысячи лишних бумаг и фокусов с получением/неполучением пропусков, из-за которых мы впустую промучились в свое время с тендерами Минобороны. Так что в нашем случае, пожалуй, закон принес гораздо больше пользы, чем вреда.
   Именно с применением этого закона я связываю наш первый серьезный прорыв на тендерный рынок. Все заслуги в этой истории, несомненно, принадлежат нашему генеральному директору Игорю, который положил на развитие тендерного отдела очень много сил. Он подбирал туда людей, носился по переговорам, упрашивал производителей дать нам специальные скидки, без которых ни одного тендера не выиграешь, и т. д. Но… нам все время доставались крохи, пока не ввели в действие этот самый закон № 94-ФЗ. И тут было принято решение воспользоваться случаем и сыграть по-крупному – выиграть сразу же право на обслуживание крупной федеральной программы не меньше чем на миллиард рублей.
   Игорь выбрал в качестве цели участие в государственной программе прививок населения против гепатита. Задача стояла грандиозная – надо было распространить по всей стране ни много, ни мало – 40 миллионов доз вакцины. Следует иметь в виду два важных обстоятельства. Первая заключается в том, что, вакцина не должна ни минуты храниться без холодильника, и перевозить ее тоже надо в специальных переносных холодильных ящиках. Вынул из холодильника на складе – сразу же положил в этот переносной холодильник, который держит холод только ограниченное количество часов. Поэтому отправлять надо сразу же в термоизолированной машине в аэропорт, и в аэропорту груз тоже должен ждать самолета как можно меньше и желательно в большом холодильнике. В самолете приходится надеяться только на то, что за время полета не успеет разморозиться маленький холодильный ящик. На месте посадки груз должен уже встречать термоизолированный автомобиль и как можно скорее везти его к грузополучателю, который обязан сразу же переложить драгоценную вакцину в свой стационарный холодильник. Короче говоря, уйма хлопот с этой нежной продукцией – вакциной. Описанный мной процесс называется транспортировкой и хранением с соблюдением холодовой цепи. Соблюсти эту «холодовую цепь» при развозке 40 миллионов доз по всей стране от Калининграда до Камчатки очень непросто.
   Но это только первая сложность. Вторая заключается в том, что при прививке против гепатита каждому человеку надо сделать три укола с интервалами в месяц. То есть укололи тебя в первый раз – ты идешь домой. Ровно через месяц тебя снова вызывают в поликлинику, к этому моменту им должна быть доставлена вторая доза твоей вакцины. Тебя колют второй раз, и ты снова идешь домой. Еще через месяц – доставка третьей дозы и третий укол. И так опять же по всей стране – от Калининграда до Камчатки. Поэтому составляется очень жесткий график производства вакцины и ее развозки по огромной территории. 40 миллионов доз – это очень много. Ни один завод в мире не может сделать столько за раз. Производство занимает несколько месяцев. Первые партии уже разъехались по стране, их начали прививать населению, а последние еще даже не произведены. Но нарушить график ни в коем случае нельзя – это приведет к тому, что кому-то не вовремя сделают второй или третий укол и его прививка может не подействовать. Производитель вакцины, транспортировщик (вроде нас) и прививающие вакцину медики должны работать очень слаженно и в едином ритме – а это очень сложно организовать при наших-то расстояниях и транспортных трудностях.
   Так что, добиваясь права обслуживать этот госконтракт, мы хорошо понимали, что взваливаем на себя очень тяжелую работу и большую ответственность. Нам не простили бы даже небольшого сбоя, но зато в случае успеха мы бы сразу стали признанными специалистами на этом сложнейшем рынке.
   При этом с вакцинами разного рода давно уже работали другие компании, прибыльность этих заказов была очень высокой, и никто совершенно не собирался «подвинуться» и впустить нас на эту «поляну». Когда стало известно, что мы собираемся принять участие в этом аукционе, Игорю позвонили крупнейшие конкуренты и попросили о встрече. На этой встрече ему прямо заявили, что «вы не должны лезть, это не ваша “поляна”, вас тут никто не ждет». Но нам надо было как-то прорываться в этот сегмент, так что оставалось только ответить: «Что значит “никто не ждет”! Есть новый закон, определяющий правила тендеров, и мы будем участвовать. Кто даст меньше цену, тот и выиграл». – «Ну смотрите, мы будем падать по цене очень низко, на самое брюхо, если потребуется. Вы такую низкую цену, как мы, все равно не дадите». На этом, собственно, вся встреча и закончилась.
   Игорь помчался к нашему производителю, у которого мы планировали закупать вакцину. Эти вакцины делает в мире несколько заводов, и наш конкурент «играл в паре» с другим заводом. Наши заводчане очень хотели выиграть этот контракт, и они сели вместе с Игорем и стали считать, по какой самой низкой цене можно продать дозу вакцины. Точные цифры я сейчас, конечно, не помню, но, по-моему, получилось что-то около 27 рублей за одну дозу. При этом завод получал в качестве прибыли, кажется, всего 1 рубль с дозы, а мы и вовсе 10 копеек. Переглянувшись, они с Игорем решили, что в случае необходимости будут снижать цену до этого уровня – ради перспективы в будущем выигрывать такие контракты. Но все надеялись, что до этого дело не дойдет, потому что стартовая цена была уже объявлена государством и составляла что-то около 90 рублей за дозу.
   Сам аукцион проходил чрезвычайно драматично. В назначенный день мы должны были зайти в Интернете на соответствующую электронную площадку и там «вслепую», не видя лиц своих конкурентов и аукционной комиссии, просто печатать на компьютере, какую цену мы предлагаем. Наши конкуренты должны были делать то же самое. На экране компьютера должны были «висеть» только две цифры – наша цена и цена конкурентов. Каждый из нас мог еще немного снизить свою цену, но через минуту другой делал то же самое. Цены становились все ниже и ниже, подбираясь все больше и больше к критическому порогу. Вы играть должен был тот, кто в конце концов «переплюнет» конкурента по части дешевизны.
   Наши заводчане с утра прислали своего представителя, он сидел вместе с Игорем в комнате, откуда мы вышли на аукционную площадку, и нервно курил (хотя вообще-то у нас в офисе курение было запрещено). Время от времени кто-нибудь еще заглядывал в комнату (весь офис был в курсе дела, и все переживали). Шепотом спрашивали: «Ну как цена?» – и получали ответ: «Уже до 50 рублей дошли…»
   Наконец дошли до критического уровня – 27 рублей. Общая сумма контракта к этому моменту снизилась больше чем в три раза – начинали с 3700 миллионов, теперь же оба конкурента обещали государству организовать весь процесс за миллиард с небольшим. Как мне рассказывали потом, организаторы аукциона уже не верили своим глазам. В тот момент мы этого не знали – их глаз мы не видели. Перед нами был только экран компьютера, и на нем две цены: наша (27 рублей за дозу) и цена конкурента (27 рублей 20 копеек). На раздумье отводилось несколько минут. И тут наш незримый конкурент сделал очередной ход – его цена снизилась до 26,70. Это было, в принципе, уже ниже заранее оговоренного уровня. Игорь и представитель завода переглянулись. Надо было решать – сдаваться или нет. Чтобы «переплюнуть врага», принимать решение должен был только заводчанин. У нас уже оставалось в этой цене «наших» только 10 копеек. Даже если бы мы согласились работать бесплатно, это не принесло бы нам победы. А у завода «был в запасе» целый рубль. Очень обидно было отступать. И тут заводчанин, тряхнув головой, прошептал: «Сбрасывай еще 50 копеек! Черт с ним! Не сдаваться же!» И аукцион был выигран нами по цене 25,50. Вот уж не знаю, что потом сказали заводчанину его начальники! Но, так или иначе, они потом подписали вместе с нами все бумаги по этому контракту.
   Насколько мне известно, это был один из рекордных случаев снижения цены на аукционах, проходивших по новому закону. О нем даже несколько раз упоминали в прессе. С конкурентами, которые нам проиграли, мы разругались страшно, так, что дошло прямо-таки до личных выпадов, чего на нашем «цивилизованном» рынке практически не бывает.
   Ну, теперь дело было за малым – произвести все это добро, нигде его не разморозить и три раза проехаться с этим грузом по всей нашей необъятной Родине. Всего ничего.
   Шутки шутками, а с этим контрактом мы здорово намучились. Чертов завод время от времени не успевал уложиться в согласованный заранее график поставок, и у нас по две-три недели не было от него подвоза. В эти моменты в тендерном отделе разрывался телефон, а из трубки слышались страшные ругательства – это представители госзаказчика старались нас подбодрить и разъяснить, что государственные контракты надо выполнять пунктуально. Потом вдруг сразу в один день приезжало 10 миллионов доз, у нас на складе люди валились с ног, не хватало объемов холодильников, а в городе Москве не оставалось ни одной свободной «морозильной» машины, которую можно было бы дополнительно арендовать для развоза нашей вакцины. То вдруг аэропорт Шереметьево заявлял, что место в холодильниках у него закончилось и наш груз «пусть пока пару дней полежит на открытой площадке» (это в июле, при температуре на улице +35 °C). То груз не встретили в аэропорту Магадана, и что теперь делать – неясно. То закончился запас морозильных ящиков, а новые ящики привезут не раньше следующего месяца. Короче, все положенные ЧП у нас случались по очереди. Но в целом каким-то чудом мы справились и с заводом, и с аэропортами, и с этим бешеным графиком, к концу ноября контракт был с честью выполнен, и осталось только получить деньги с государства за проделанную работу и рассчитаться с заводом. И даже деньги поступили почти вовремя, совсем с небольшим опозданием! Мы получили всего 0,3 % чистой прибыли, но зато наконец были признаны серьезным игроком тендерного рынка.
   На следующий год опять была организована грандиозная прививочная программа по всей стране. Мы уже считались известным и добросовестным оператором этого рынка, и несколько производителей вакцины вели с нами переговоры о том, чтобы «работать в паре» и попытаться совместно выиграть соответствующий аукцион. И в конце концов Игорь принял решение, что мы будем сотрудничать с неким российским предприятием, которое хвасталось, что у них разработана и зарегистрирована вакцина, производящаяся по совершенно новой, революционной технологии, которой нет нигде в мире. Этот завод регулярно производил какие-то вакцины своим новым, революционным способом, но только в совсем небольших количествах. Предполагаемая госпрограмма была для них первым случаем действительно крупносерийного производства: предстояло произвести 18 миллионов доз. И Игорь дал им согласие на сотрудничество, возможно, недооценив всю сложность предстоящего перехода к крупносерийному производству.
   Для того чтобы картина была более или менее ясна, я кратко перескажу то, что в результате этой истории я узнала о мировом производстве вакцин. Конечно, я не такой уж специалист в этом деле и рассказать об этом могу только очень упрощенно, но в качестве популярного изложения для широкого круга читателей мой рассказ вполне подойдет.
   Самый старый и примитивный способ производства вакцин осуществляется с помощью обычных куриных яиц. То есть, когда курица снесла яйцо, в него шприцем вкалывают нужный микроорганизм (возбудитель), и он там некоторое время развивается. Потом это зараженное яйцо разбивают, извлекают оттуда белок и как-то его обрабатывают – нагревают, еще что-то делают, чтобы возбудитель ослабел и стал безопасным для человека, но при этом вызывал у него иммунитет к той болезни, от которой делается прививка. Таким образом, подобная фабрика вакцин, по сути, имеет своей частью огромную куриную ферму, где сотни куриц несут и несут яйца, птичницы их из-под них вытаскивают, моют, потом передают в обработку в лаборатории и т. д. Из этого становится ясно, какие недостатки имеет такой способ производства. Он трудоемок; если необходимо нарастить мощности, то это практически невозможно сделать быстро (например, если разразилась очень мощная эпидемия и прививки надо делать миллиардами). Куры могут сдохнуть от куриного гриппа или плохого корма, и мгновенно заменить их не удастся. У многих людей возникает на такие прививки аллергическая реакция, так как белок куриного яйца – сильный аллерген, и т. д.
   Существует более современный способ делать вакцины, и его применяют практически все крупные мировые компании. Он заключается в том, что соответствующий микроорганизм убивают и далее его по специальной технологии обрабатывают, а именно «выделенные из культуральной среды возбудители инактивируют с помощью химических соединений, например формальдегида или бета-пропиолактона», как написано в одной из статей на эту тему. Я, конечно, не представляю себе этот процесс в точности, но для моего рассказа важно, что производство ведется в огромных герметически закрытых «котлах» и процесс этот достаточно длителен. Когда все необходимые превращения с веществом внутри «котла» завершатся, его открывают и разливают готовую вакцину по ампулам. Для этого на заводах ставят специальные разливочные линии, которые, кроме всего прочего, обеспечивают стерильность розлива. «Котел» же загружают заново и готовят в нем следующую партию. Весь этот процесс занимает довольно много времени, и, чтобы произвести, скажем, наши 18 миллионов доз вакцины, даже у крупнейших мировых гигантов уходит несколько месяцев.
   А третий способ изготовления – это так называемая рекомбинантная технология. Это методика из арсенала генной инженерии, и заключается она в смешивании генетического материала из различных источников. Как я поняла из рассказов «нашего» производителя вакцины, она «заключается в том, что в генетический материал обычных пекарских дрожжей встраивают ген вируса, отвечающий за продукцию “антигена”. В процессе размножения таких дрожжей растет (выражение “как на дрожжах” здесь как нельзя более уместно) и необходимый для вакцины белок-антиген. Полученный таким образом антиген подвергается процедуре экстракции из дрожжей, очистке и затем смешивается с гидроокисью алюминия для усиления эффективности вакцины. Полученные таким образом вакцины обладают исключительной чистотой (до 95 % их содержания – это сам антиген), что находит отражение в минимальном числе побочных реакций. Помимо этого, “дрожжевые” вакцины дешевле вакцин других типов, поскольку в их производстве не используются дорогостоящие процедуры и компоненты». То есть, попросту говоря, революционная методика нашего российского производителя вакцин заключалась в том, что они соответствующим возбудителем заражали обычные дрожжи, а потом на этих дрожжах «варили» свою вакцину, как варят обычное пиво или квас. У них даже запах на заводе стоял хлебный, как в пекарне. Вдобавок получалось быстро и дешево. Они утверждали, что ни один мировой гигант со своими «котлами» не способен так быстро развернуть производство на десятки миллионов доз, а они якобы справятся с такой задачей буквально за пару месяцев, и то так долго будут возиться только из-за необходимости усилить мощности «разливочной линии».
   Игорю очень понравились все их объяснения и вообще то, что наш российский завод умеет делать такие передовые вещи. Он очень глубоко вник в их производственные проблемы, беседовал с научными сотрудниками, с менеджерами завода и в конце концов стал убежденным патриотом данного способа производства и самого завода. Итак, мы вместе с этим заводом подали заявку на участие в новой государственной программе по гепатиту.
   На этот раз аукцион удалось выиграть без такого бешеного понижения цены, как в прошлый раз, но, во-первых, цена с самого начала была установлена гораздо ниже (государство все-таки иногда ухитряется извлечь уроки из своего прошлого опыта). А во-вторых, наши конкуренты с ходу подали на организаторов аукциона в суд – мол, они неправильно сформулировали условия по этой госзакупке. Прошел суд, потом подали на пересуд – и в результате все затянулось почти на полгода, так что в конце концов контракт с нами государство подписало чуть ли не в августе. А по условиям поставки мы должны были завершить всю прививочную кампанию до конца года. Так что к прошлогоднему «сумасшедшему дому» со сложнейшей развозкой «с соблюдением холодовой цепи» прибавились сжатые практически вдвое сроки.
   И тут выяснилось, что наш любимый завод производство, собственно, еще не начинал и даже не все необходимое для него оборудование получил. За какой-то самый важный агрегат для варки их «вакцинного пива» они решили заплатить только после положительного решения суда. В чем-то они были правы – действительно, зачем платить за дорогое немецкое оборудование, если тендер, может быть, еще и не выиграешь? Ну, теперь, когда эпопея с судами завершилась, они помчались в Германию, быстро там расплатились и забрали свое оборудование. Нас они утешали, что это совсем небольшая задержка, в сентябре уж точно пойдет первая продукция, а с их революционным подходом они очень быстро наварят нам наши 10 миллионов доз. Но мы-то помнили, как в прошлом году возили эту гепатитную вакцину почти восемь месяцев и сколько у нас было с этим головной боли. А тут – сентябрь, октябрь, ноябрь, ну, допустим, еще половина декабря – и все! А ведь нам надо собрать еще со всех больниц по всей стране ПОДЛИННИКИ (!!!) документов о том, что вакцина получена, со всеми печатями и подписями, и сдать ее госзаказчику (в Роспотребнадзор в данном случае), чтобы он мог, в свою очередь, отчитаться о завершении программы. А в конце декабря, как известно, уже и самолеты не принимают грузы перед Новым годом, и ответственные работники разного рода имеют привычку уходить в отпуск… Короче говоря, иногда у нас просто волосы становились дыбом от мысли, что мы никак не успеваем выполнить госпрограмму в срок!
   Время от времени нас вызывали в Роспотребнадзор и там страшным голосом кричали, что, мол, госзаказчик ничего не знает и знать не желает о трудностях «нашего» завода, что для них исполнитель – это мы и этот исполнитель ответит, если что, по всей строгости закона за срыв государственной кампании… Даже когда наконец пошли поставки вакцины с завода, нас не оставляли в покое ни на минуту. Мы непрерывно отчитывались по дням, сколько доз вакцины получено с завода, сколько доз уже в самолетах, сколько на подъезде к аэропорту, а также сколько документов о факте доставки от конечных грузополучателей с живыми печатями и подписями получено. Весь сентябрь на заводе продолжались какие-то проблемы – то разливочная линия не работала должным образом, то еще что-то. Наконец, в октябре производство вышло на проектную мощность, и фуры с вакциной стали подъезжать каждый день. Тут, как водится, с ног сбились наши складские ребята…
   Ох, лучше уж сразу скажу, что все-таки есть Бог на свете и он нам помог. Последние порции вакцины мы отправили 26 декабря, несмотря на то что все грузовые авиарейсы были уже под завязку набиты новогодними грузами и влезть туда с нашей вакциной было просто нечеловечески трудно. До сих пор помню, что один рейс был в Новосибирск, а второй – в Ханты-Мансийск. Документы с подписями и печатями от тамошних грузополучателей нам передали с обратным рейсом этих же самолетов, и 30 декабря Игорь лично вручил их чиновнику в Роспотребнадзоре. Тот даже со стула вскочил от удивления: «Ну неужели вы все успели?! Просто глазам своим не верю! И документы все оформили!»
   Глава Роспотребнадзора, известный всем г-н Онищенко, лично передал Игорю благодарность за хорошую работу, а 10 января нас навестили некие товарищи из правоохранительных органов на предмет проверки – неужели и правда мы все успели отправить? Как я понимаю, это уж нам конкуренты прислали подарочек. Игорь высказал проверяльщикам: «Идите к черту, вся вакцина давно в регионах, хоть тресните тут с вашими проверками, ничего не найдете!» Они еще немного покрутились, заглянули на склад и ушли несолоно хлебавши.
   Так закончилась наша эпопея с вакциной от гепатита.

Глава 15. История о «Семи нозологиях». Финал ДЛО

   В завершение темы о тендерах и рынке госзаказов я хочу рассказать о так называемых «Семи нозологиях» и о том, как знаменитая программа ДЛО сошла на нет.
   Рассказывая о ДЛО, я уже упоминала, что когда разразился кризис неплатежей и власти бросились анализировать, в чем дело, то оказалось, что какая-то колоссальная сумма, больше 30 % всего бюджета ДЛО, уходит всего на семь очень тяжелых заболеваний (отсюда – семь нозологий). Эти заболевания довольно редкие, например гемофилия. Но если, не приведи бог, у человека есть это заболевание, то он должен всю жизнь регулярно принимать очень дорогой препарат. Пока он его принимает, он совершенно не отличается от здорового – может работать, жениться, заниматься спортом и т. д. Кстати, дети у него рождаются при этом здоровыми! У этой болезни есть особенность – она передается только через женщин, которые сами при этом ею не болеют – болеют только их сыновья. А вот дети этих сыновей опять уже рождаются здоровыми! Так что гемофилик вполне может вести совершенно нормальную жизнь. Но в холодильнике его должна постоянно ждать следующая доза лекарства.
   Так вот, получалось, что годовой курс лечения может стоить $60–70 тысяч и даже больше. И так всю жизнь, поскольку болезни в принципе неизлечимые. И хотя больных этими семью заболеваниями в стране насчитывается всего около 300 тысяч человек из 14 миллионов льготников, но на лекарства именно для них уходила треть бюджета ДЛО.
   Поэтому очень быстро стало ясно, что эти болезни надо выделить из общего списка «болезней льготников» и закупать для них лекарства как-то отдельно, потому что вся система работы с ними сильно отличалась от того, что требовалось для остальных. Так и сделали. В результате в 2007 году была сформирована отдельная государственная программа по закупке медикаментов для лечения этих болезней, она так и называлась – «Семь нозологий». Разумеется, обслуживать эту программу было очень выгодно для любого дистрибьютора. Из-за того что лекарства, входящие в нее, такие дорогие (упаковка может стоить и $1000, и больше) и при этом точек доставки в стране мало, получается, надо фактически развезти по стране, может быть, 2 тысячи маленьких коробочек всего по 100 адресам, заработав при этом, скажем, всего по 5 % на каждой коробочке. Но при цене больше $1000 эти 5 % составят по $50 с коробочки, и, следовательно, путем простого подсчета получаем… Далеко не на всяком медикаменте можно столько заработать. Это совсем не то же самое, что тоннами возить зеленку и йод по 60 тысячам аптек страны, зарабатывая по 5 копеечек на штучке.
   Поэтому за участие в «Семи нозологиях» снова разыгралась настоящая схватка – это и был «самый сладкий кусок пирога» из всего ДЛО. Сразу скажу, что мы в эту программу попасть неоднократно пробовали, но так и не попали. Все было расписано на корню крупными дистрибьюторами, которые с самого начала имели большие доли в ДЛО. Они имели твердые договоренности с производителями соответствующих продуктов, и всем другим компаниям эти производители просто отказывали в подписании нужного контракта. Кстати, после того как этот «сладкий пирог» был поделен, интерес к остальной части ДЛО у дистрибьюторов сильно поугас, и она начала потихоньку разваливаться. Я имею в виду, что она стала утрачивать первоначальные черты – все эти процедуры с поставкой лекарств в аптеки по комиссионному соглашению, с учетом их по специальным рецептам, с написанием отчетов от аптек дистрибьюторам, от дистрибьюторов – производителям и т. д. – все это было очень трудно администрировать. А после того как самые дорогие продукты «ушли» в отдельную программу, стало неясно, за что, собственно, бороться – денег эта громоздкая система могла контролировать теперь гораздо меньше. И все регионы стали потихоньку отказываться от ДЛО в его классической форме и переходить просто на розыгрыш обычных аукционов по закупке лекарств, где все было значительно проще. Объявил аукцион, какая-то компания его выиграла, привезла тебе лекарства, разгрузила, получила деньги – и все. Никаких отчетов, никаких непроданных остатков по аптекам, которые надо как-то возвращать по окончании года… Чуть ли не последними регионами, где еще некоторое время продержалась классическая схема с учетом отпуска лекарств по каждому рецепту в отдельности, были наши Красноярск и Курган. А потом, кажется, в 2009 году, и там эту систему отменили. Теперь лекарства для льготников закупаются на стандартных аукционах. Таков был финал этой широко объявленной в свое время, но плохо подготовленной программы.
   Но вернемся к «Семи нозологиям». Как только новая программа была объявлена, мы, разумеется, сразу захотели в ней поучаствовать. Однако, сколько Игорь ни пытался договориться с производителями на получение контрактов по этой программе, ничего не получалось. Единственный, кто нам не отказал, была компания «ППП.» – она была готова подписать контракт по одному препарату. Но тут был подвох. Дело в том, что партия этого препарата, которую «ППП.» была готова нам продать, была произведена уже давно и до конца срока годности лекарства оставался год с небольшим. В принципе, как раз за этот год лекарство и должно было разойтись по пациентам, и теоретически все должно было сложиться нормально. Но на практике всегда оставался риск, что какой-то пациент не заберет лекарство в течение года, и тогда его придется списывать за счет государственного бюджета – ведь покупку этой партии должны были оплатить государственными деньгами, выделенными для льготников. Государство вообще обычно не любит покупать лекарства с таким «коротким сроком жизни» – стандартным сроком годности является обычно 3–4 года.
   Однако в данном случае никакой другой партии данного продукта у «ППП.» не было, и он совершенно не собирался ничего дополнительно изготавливать. Ему надо было продать именно эту партию, чтобы ее не списывать. И он прекрасно понимал, что государству нашему некуда деваться – лечить-то больных в этом году тоже надо, а никто другой таких лекарств не производит, у «ППП.» монополия. И вот производитель решил дождаться, пока Минздрав согласится на тот срок годности, который у него был. Минздрав все знал, все понимал, но все-таки никак не соглашался. Ситуация «зависла в неопределенности», и остальные дистрибьюторы не хотели брать на себя риск возни с этой партией – вот «ППП.» ни с кем контракт и не подписал. Наконец мы согласились рискнуть, подписали контракт на покупку этой партии и принялись уговаривать Минздрав, что если очень быстро, прямо в январе 2008 года, развезти лекарство по регионам и сразу же начать его выписывать больным, то вся партия точно разойдется до конца года и ничего списывать не придется. В конце концов нашли какой-то компромисс, и все так и случилось. Лекарства были своевременно розданы больным, и ничего списывать не пришлось. У нас появилась надежда, что поскольку мы помогли «ППП.» и Минздраву решить эту проблему и опять-таки доказали свою способность хорошо обслуживать госконтракты, то мы сможем и в дальнейшем участвовать в этой программе.
   Однако не тут-то было. На следующий год, когда у «ППП.» были уже партии медикаментов с нормальными сроками годности, он заявил, что не хочет с нами продолжать работать и в программу нас не возьмет. Видно, дело было не только в хорошем исполнении обязанностей по контракту, а в каких-то еще обстоятельствах.
   Вторая наша попытка была связана с продуктами другого очень крупного мирового производителя лекарств – компании «Н.». Мы заблаговременно начали переговоры по одному или двум продуктам, причем в московском представительстве нам упорно отвечали, что «вопросы такой высокой важности компания решает только на европейском уровне», и предлагали разговаривать с директором по Европе. Мы простодушно решили, что это нам, с нашими великими европейскими акционерами, вполне по силам, и привлекли к делу нашего куратора Жака, благо он лично знал того человека в Европе, на которого нам было указано.
   Жак созвонился с этим своим знакомым и объяснил, что московское представительство направило нашу компанию к нему по проблеме «Семи нозологий». Тот был совсем не рад. Он мялся, что-то бормотал и наконец сказал, что ему надо посоветоваться, пусть Жак позвонит через неделю, к тому времени что-нибудь станет ясно. Через неделю оказалось, что его нет на месте, он в командировке в Израиле. Жаку не очень-то хотелось снова звонить, но мы настаивали, и он позвонил. Как и следовало ожидать, разговор не складывался. Человек из «Н.» не говорил ни да, ни нет, все старался повесить трубку и в конце концов заявил, что такой неслыханно важный вопрос должен решаться не иначе как между нашими Хозяевами и самым большим Начальником всего «Н.», сидящим в Швейцарии. Пусть, мол, мы организуем их телефонную беседу, и они там все между собой решат. Честно говоря, и нам и Жаку стало уже на этом этапе ясно, что от нас просто хотят отделаться. Однако участие в программе «Семь нозологий» сразу дало бы нам возможность выполнить и перевыполнить годовой план по прибыльности, и мы решили не отступать. Жак взялся лично объяснить Хозяйке, что от нас потребовал производитель и для чего все это надо. Прошло еще, наверное, недели две, и он сообщил, что Хозяйка взялась лично позвонить Главному Начальнику в Швейцарию и спросить насчет возможности для нас заключить контракт. Еще через два дня Жак позвонил совершенно расстроенный и сказал, что эти телефонные переговоры состоялись, но результата не принесли. Главный Начальник из Швейцарии сказал, что вопросами по этим контрактам занимается их московское представительство, и предложил обратиться именно туда. Круг замкнулся. «Н.» работать с нами не хотел.
   Мы сделали еще одну попытку. Это был редкий случай, когда от соответствующей болезни можно лечиться еще и другим лекарством, которое выпускает одна индийская компания. И мы договорились с этими индусами и вышли на аукцион с альтернативным предложением по более низкой цене. И что бы вы думали? До аукциона нас не допустили – придрались к представленным документам. Нет, программа «Семь нозологий» была в то время надежно забронирована со всех сторон, так что чужие туда влезть никак не могли.
//-- * * * --//
   Прошло полных три года, прежде чем эта история нашла свое продолжение. Уже в 2011 году в «Коммерсанте» появилась статья о том, что аукционы 2008–2009 годов по «Семи нозологиям» попали в очередное уголовное дело.

   «Генпрокуратура еще 13 декабря прошлого года объявила о том, что следственным комитетом (СК) возбуждены уголовные дела по подозрению в нанесении Минздравсоцразвития при проведении закупок в 2008–2009 годах ущерба государству на сумму 3,4 миллиарда рублей. В сообщении Генпрокуратуры говорилось, что в тот период Минздравсоцразвития заключило 164 госконтракта на поставку препаратов из списка жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств на сумму 66,3 миллиарда рублей, из которых 127 (на сумму 61 миллиард рублей) были подписаны с шестью поставщиками. Минздравсоцразвития обвиняли в том, что оно необоснованно отказывало в допуске к торгам сторонним игрокам и завышало стартовые цены. Ущерб государства был оценен в 3,4 миллиарда рублей».

   Еще через пару месяцев были проведены обыски у нескольких крупнейших производителей медикаментов, как утверждали СМИ, именно в связи с этой историей. К нам не приходили, поэтому детали «из первых рук» я сообщить не могу – ссылаюсь только на СМИ. Вот, например, еще одна публикация.

   «В ряде фармацевтических компаний-производителей на этой неделе прошли “маски-шоу”, правда, в цивилизованном варианте: в компаниях “Валента”, “Акрихин”, в офисах российских представительств Novartis и Teva, а также, по некоторым данным, в московском офисе “Янсен-Хилаг Интернейшнл”, в компаниях “Санафи-Авентис”, “Берингер-Ингельхайм”, “Байер-Шеринг АГ” и “Рош” – всего более чем в десятке офисов изымались документы, жесткие диски компьютеров, были проведены беседы следователей с руководством. Причем все эти компании производят лекарственные препараты, входящие в Перечень жизненно важных лекарств (ЖНВ ЛС), которые закупает через аукционы, тендеры и конкурсы государство для льготников и лечебных учреждений. Суммарная доля данных фармпроизводителей на российском фармрынке в нише госзакупок составляет, по оценке аналитической компании Cegedim Strategic Data, до 15 %.
   Эксперты объясняют это рутинными проверками рынка госзакупок, однако в кулуарах говорят и о политической составляющей.
   Первой поспешила откреститься от подозрений в виновности компания “Акрихин”. Как объяснили “Новой” в компании, эти действия не направлены непосредственно против производителей (в частности, против “Акрихина”). “Выемка документов происходила в рамках уголовного дела, возбужденного в отношении нескольких дистрибьюторских компаний, участвовавших в государственных аукционах на поставку лекарственных препаратов”, – заметили в “Акрихине”. Проверяющие говорят, что продолжается расследование дела о картельном сговоре во время госзакупок 2008–2009 годов. Производители активно открещиваются от вовлечения в это дело. “Компания “Акрихин” не является фигурантом вышеназванного дела”, – говорится в сообщении компании, разосланном в СМИ. То же говорят и другие производители, и все они “готовы содействовать” следствию.
//-- Откуда ветер --//
   Уголовное дело было возбуждено СК МВД по статье 178 УК в отношении неустановленных лиц в декабре 2010 года по фактам картельного сговора и противодействию конкуренции против 18 отечественных фармкомпаний по итогам прокурорской проверки. Тогда Следственный комитет выяснил, что в результате согласований Минздравсоцразвития с рядом коммерческих организаций произошел фактический раздел рынка поставок жизненно необходимых и важнейших лекарств для государства между шестью компаниями (их названия не раскрыли). За три года (2006–2008) на них пришлось 127 из 164 госконтрактов на сумму 61 миллиард рублей (всего государство закупило тогда лекарств на 66,3 миллиарда рублей).
   Проверка Генпрокуратуры показала, что ведомство не только “необоснованно отказывало в допуске к торгам организациям, не участвующим в этой схеме”, но и “изначально завышалась начальная стоимость лекарств”. Так сообщила Генпрокуратура. Под подозрение попали и некоторые чиновники Минздравсоцразвития. Утечка этой информации произошла в марте. Тогда Генеральная прокуратура объявила о возбуждении уголовного дела по подозрению в нанесении Минздравсоцразвития при проведении закупок в 2008–2009 годах ущерба государству на сумму 3,4 миллиарда рублей. В Минздравсоцразвития необоснованное расходование такой суммы отрицали, ссылались на расходы логистики при организации доставки товара в 39 субъектов РФ с жестким закреплением остаточного срока годности лекарств, что якобы влияло на цену. Выводы прокуратуры ведомство назвало некорректными, отметив, что “количество поставщиков в законе не указывается”.
   До сих пор публичных обвинений в адрес чиновников не прозвучало, хотя в кулуарах рынка говорят, что они есть и уголовное дело “против трех ВИПов” ведомства открыто. Аналитики говорят, что факты копятся и, скорее всего, в преддверии предстоящих президентских выборов скрывать их силовики не будут.
   Добавят их, видимо, к скандальным результатам расследований 2010 года по приобретению государством медоборудования. Тогда Генпрокуратура уже обращала внимание на сферу медицинских госзакупок. В частности, федеральному бюджету был причинен ущерб в размере не менее 376 миллионов рублей при закупке томографов для медицинских учреждений. Как выяснила тогда Генпрокуратура, выделенные властями лимиты на закупку томографов превышали их реальную стоимость втрое. На местах виновников многочисленных мошенничеств наказали, однако обвинения против чиновников федеральных структур, похоже, придерживаются».
Новая газета, 2011. – 8 июля

   Как говорят злые языки, руководители компании «Н.» выехали за границу в пожарном порядке чуть ли не за сутки до обысков. Не знаю, насколько это правда, но московское руководство в «Н.» действительно очень быстро полностью было заменено.
   Эти уголовные дела тянулись еще довольно долго. Нашего Игоря вызывали к следователям как представителя компании, которую сняли с аукциона в свое время, то есть пострадавшую сторону, и долго расспрашивали, не было ли попыток вымогательства со стороны минздравовских чиновников и т. п. Игорь честно отвечал, что, мол, нет, не было. Действительно не было. Только в программу почему-то было никак не попасть.
   Больше пока, собственно, ничего не известно. Возможно, эта история еще будет иметь какое-то продолжение. Впрочем, не исключено, что скандал заглохнет окончательно.
//-- * * * --//
   Таким образом, в «Семь нозологий» мы так и не попали. Однако по другим тендерным программам продолжали довольно активно работать вплоть до 2011 года. Как я уже говорила, Федеральный закон № 94-ФЗ оказался нам сильно на руку, так как «непрозрачность» тендеров довольно сильно снизилась и более важное место стала занимать просто добросовестная работа на довольно сложном рынке. Мы, например, несколько лет подряд обслуживали федеральные программы по борьбе со СПИДом, не говоря уже о более мелких тендерах по всей стране. В конце мы смогли довести свои продажи по тендерам до 15 % нашего оборота, они составляли несколько миллиардов рублей в год и приносили хороший доход. К сожалению, уже после того как мы завершили свое активное участие в управлении нашей компанией, политика продаж российского подразделения Мирового концерна была изменена и от тендерного рынка было решено отказаться. Мы до сих пор считаем, что это была ошибка – работать с госзаказом вполне можно и нужно. Определенные трудности и особенности есть в любом деле, и это – не исключение.

Глава 16. Виртуальная аптечная сеть

   Поговорим еще немного об аптечных сетях. Я хочу рассказать поподробнее об одном европейском изобретении, которое отлично прижилось на российской почве – как будто бы специально для нас создано. Я имею в виду виртуальную аптечную сеть.
   Идея виртуальной сети, как я уже писала, родилась в тех странах, где создание настоящих сетей запрещено или сильно осложнено законом. А таких стран в Европе довольно много, потому что, насмотревшись на результаты бурной деятельности Джесси Бута в Англии, все аптекари континента начали активно лоббировать у себя принятие законов, которые бы защищали их от всего этого. И во многих случаях они добились успеха, например в Италии, Франции, Финляндии и т. д. В этих странах практически все аптеки – независимые юридические лица.
   Но у этой законодательной защиты есть и оборотная сторона – аптеки в таком случае, казалось бы, не могут воспользоваться преимуществами сети – создать единый узнаваемый бренд, делать совместные большие закупки и таким образом выжимать из поставщиков наилучшие условия, вести совместную маркетинговую работу с поставщиками. И вот для преодоления этого барьера европейцы и изобрели виртуальную сеть. Это, как я уже упоминала, система, которая связывает фактически (и формально) независимые аптеки не единым правом собственности, а просто системой договоров между собой. По этим договорам они обязуются такие-то и такие действия производить только совместно, придерживаться единого стиля в оформлении торговых залов и т. д. Наш Мировой концерн является организатором одной из таких крупных виртуальных сетей в Европе. На самом деле даже двух сетей, потому что у них в Голландии отдельная виртуальная сеть с другим названием, очень старая, знаменитая и разрекламированная. 70 % голландцев, по опросам, вообще в другие аптеки не ходят, только в эту сеть. Во время одного из наших визитов в Голландию наш куратор Жак подробно показал нам, как взаимодействует их голландский оптовый офис с этой сетью, которую они «поддерживают» (еще одно широко распространенное в Европе выражение, которое в данном случае означает «все за них делают»). Они действительно делают за эти аптеки чуть ли не всю их работу. В оптовом подразделении есть специальный отдел «по поддержке виртуальной сети». В этом отделе они чем только не занимаются – от подбора кадров для аптек и до вкручивания им перегоревших лампочек в качестве функций аутсорсинга. Считается что «аптеки должны сосредоточиться на работе с пациентами, то есть просто никаких других функций самостоятельно не выполнять. Например, в конце календарного года, когда мы там были, половина этого отдела была занята сочинением для аптек перспективных планов работы на следующий год. Планы делаются очень подробные, с детальной финансовой частью (прогноз баланса, прибыли-убытков и налоговых платежей поквартально), с квартальными планами маркетинговых акций, расписанных во всех деталях, и т. д. Мы удивились, что аптеки фактически передали в руки оптовика все свои финансовые данные и управление ими. У нас, разумеется, этого никто не стал бы делать – все бдительно хранят свои финансовые секреты. Жак фыркнул и ответил, что, разумеется, такое взаимное доверие с неба не свалилось, это результат многолетней целенаправленной работы. Кроме того, аптеки убедились, что оптовик управляет их финансами гораздо более квалифицированно, чем они сами. Для этого наняты специальные грамотные люди, а иначе аптекам пришлось бы содержать подобных финансистов самостоятельно. Сейчас они все отчисляют какие-то деньги на содержание этого общего «финансового отдела» вскладчину, и так гораздо дешевле и качество работы гораздо выше. То же самое относится и к маркетингу, дирекции по персоналу и т. п. Кроме того, все аптеки виртуальной сети делают совместные закупки (разумеется, у нашего Концерна в основном), и именно специалисты Концерна фактически управляют их складским запасом – прогнозируют, что надо купить, и т. д. На нас весь этот рассказ произвел очень сильное впечатление – действительно, тут было о чем подумать. Мы спросили, сколько лет они отлаживали эту систему работы.
   «Лет 15–20, – сказал Жак, – надо в это верить, надо в это вкладывать усилия и деньги на протяжении очень долгого времени. Это не быстро достигается».
   Так вот, именно идею с развитием подобной виртуальной сети в России нам предложили начать реализовывать. Я курировала этот новый для нас проект с самого начала до момента, пока он не набрал определенную силу, так что могу рассказать о нем довольно подробно. Нам предложили использовать то же название, что в Европе, и тот же внешний вид, который должны были иметь аптеки – начиная с вывески и кончая мебелью в торговом зале. Кстати, как ни странно, при всей любви европейцев к разного рода стандартам («стандарты отчетности», «стандарты этического поведения на рынке», даже «стандарты соблюдения прав человека») эти стандарты оформления аптек в тот момент у нашего Мирового концерна не были даже расписаны на бумаге и официально утверждены. Их, собственно, начали наконец оформлять именно под нашим нажимом. Мы были самой первой страной, куда наконец прислали хоть какой-то проект, а окончательно его утвердили года три спустя. Мы немного побаивались, что наши аптеки не захотят менять у себя оборудование торгового зала и вывеску при «присоединении к бренду», потому что это довольно дорого стоит и осуществляться должно, разумеется, за их счет – это же все-таки не наши аптеки, с какой стати нам за них платить? Но, возможно, при открытии новых точек или плановом переоборудовании старых аптек хозяева сочтут удобным не разрабатывать самостоятельно новый бренд, а пользоваться нашим? Так что начинать надо было именно с этого.
   Вступить в «виртуальную» аптечную сеть решили предложить нашим самым лучшим клиентам, причем для начала только в Москве и ее окрестностях, и только потом, как говорится, двигаться в регионы. И хоть это и были самые лояльные и любимые наши клиенты, было совершенно очевидно, что надо сделать наше предложение для них интересным, то есть прибыльным, – иначе они и пальцем не шевельнут. Европейский бренд, конечно, штука хорошая, но его у нас пока никто не знает… денег уйдет много, хлопот тоже… нет, вы сначала покажите нам, в чем, собственно, будет преимущество для аптеки и выгода для ее хозяина, тогда мы и подумаем… – это на самом деле совершенно ожидаемые и правильные рассуждения.
   После некоторого размышления стало ясно, что живая и быстро поступающая выгода для аптек от «присоединения к бренду» может исходить только из одного источника – от производителей, за серьезные и хорошо проведенные маркетинговые проекты. Лондонское руководство рассуждало точно так же. Я помню, после того как решение о «развитии бренда в России» было принято на очередном совещании, Хозяйка самолично пересела ко мне поближе и стала говорить:
   – Как ты думаешь, Вера, у кого больше денег – у аптек или у производителей? Конечно, у производителей! Поэтому нужно предложить им сильную услугу в аптеках, понимаешь? Чтобы они согласились оплачивать.
   Я вполне разделяла такую точку зрения и с энтузиазмом подхватила:
   – Ну да, у нас же фармацевты в аптеках имеют возможность рекомендовать препараты покупателям, это же сильная услуга!
   Она очень обрадовалась и даже крикнула Жаку через стол:
   – Жак, Жак! Она понимает, она сама все понимает! – Как видно, это была далеко не первая ее попытка объяснить исполнителю, какими методами следует работать. Ну да, у них же в Европе сотрудники аптек, как правило, даже не особенно разговаривают с покупателями, а только выдают лекарства по заранее пришедшим к ним электронным рецептам. Вполне возможно, что там такой подход надо было снова и снова разъяснять!
   Итак, дело оставалось за малым – надо было сначала растолковать эту идею нескольким производителям и получить от них контракты (и деньги) на маркетинговую работу с аптеками, а потом добиться, чтобы аптеки это все выполняли! Всего ничего!
   Вообще-то крупные аптечные сети давно пользовались таким методом пополнения своей кассы. Но было хорошо известно, что деньги по контракту они с производителя берут, а потом в огромном количестве случаев положенную работу не делают. Например, по контракту положено выложить такой-то безрецептурный препарат на самое видное место в центральной витрине в 100 аптеках сети, повесить на стенку рекламный плакатик и иметь в каждой аптеке неснижаемый запас этого продукта, скажем пять штук. Производитель заплатил, присылает своего специалиста проверить исполнение и видит: в половине аптек продукта и вовсе нет, а в остальных он валяется в самом дальнем углу. А рекламные плакаты и вовсе остались где-то в центральном офисе аптечной сети лежать в нераспечатанной коробке. Вот тебе и весь маркетинг. Валом идут рекламации в центральную контору сети, начинается ругань… И, заметим, это не только в России так! Мы, например, как-то раз заехали в пару европейских аптек виртуальной сети нашего Концерна и поинтересовались – а где рекламные материалы по последнему маркетинговому проекту? И на тебе – прямо как у нас: девушка из-за прилавка начала кричать куда-то в глубь аптеки что-то вроде: «Сусанна, а где коробки, которые Концерн привозил?..» – и получила в ответ: «Да в подсобке валяются, вторую неделю их Том распаковать не может…» А еще Европа… Конечно, может быть, нам просто не повезло?
   Впрочем, нас очень поддерживала мысль о достаточно успешном опыте компании «Г.», о котором в свое время я рассказывала. Если вы помните, они как раз занимались такими вещами – договаривались с производителями и аптеками о бесперебойном наличии такого-то товара и о том, что он будет определенным образом разложен по полкам, а потом заставляли своих менеджеров обходить аптеки и фотографировать то, что сделано там на самом деле. В результате под таким давлением аптеки действительно более или менее выполняли свои обязательства, во всяком случае, к этой работе у производителей было гораздо меньше претензий. Значит, надо делать, примерно как они в свое время, – наладить систематический контроль за проведением акций, и, скорее всего, все получится. То есть применить старый рецепт – не халтурить и стараться работать хорошо.
   И вот мы стали понемногу реализовывать эту программу. Нашли руководителя проекта. После нескольких кадровых ошибок мы взяли на эту роль очень интересного человека – молодую леди по имени Елена, которая таким образом устроилась к нам на работу в четвертый раз за свою жизнь! Она до этого успела поработать у нас директором представительства где-то на Волге, потом еще кем-то, потом руководителем продаж по Москве и области и вот теперь взялась заниматься этой новой идеей. Она действительно очень необычный человек. В самый первый раз собеседование о приеме на работу с ней проводил лично С. М., и это было, по его словам, самое короткое собеседование в его жизни. Они договорились встретиться где-то в зале ожидания на вокзале в Казани, и через 10 минут после начала встречи он уже нанял ее на работу, вручив некую сумму наличными на открытие представительства и покупку первого автомобиля для развозки «таблеток» по клиентам. Так она его поразила своим энтузиазмом и напористостью! И представительство это действительно скоро заработало и долго было в числе лучших!
   Елена была и осталась очень самостоятельным человеком, способным проявлять умную инициативу, ни капли не боящимся начальства, и ей действительно можно поручать развивать интересные проекты с нуля. Однако время от времени у нее случаются конфликты с непосредственным начальником – именно из-за полного отсутствия чинопочитания, которое иногда переходит в нарушение субординации. Вот и от нас она несколько раз увольнялась, поругавшись с директором по продажам или еще с кем-нибудь. Но мы всегда знали, что ей просто необходимо давать чуть-чуть больше самостоятельности, чем это делается обычно, и все будет в порядке. А для нового проекта как раз хорош такой довольно самостоятельный и инициативный человек. Поэтому, когда она в очередной раз решила к нам вернуться, я предложила дать ей этот достаточно самостоятельный участок работы и взялась сама ее курировать в надежде, что смогу не слишком пережимать с регламентированием ее деятельности и она сможет проявить при создании российской виртуальной сети свои лучшие качества.
   Забегая вперед, скажу, что так оно и вышло – виртуальная сеть в ее руках сделала рывок от нуля до структуры, объединяющей 800 аптек в нескольких регионах страны.
   Но до этого успеха было еще жить и жить. Начинать приходилось с очень маленького кусочка. Кажется, мы кое-как уговорили рискнуть вместе с нами 15–20 аптек – клиентов Моссбыта, и две-три из них как раз в порядке плановой реконструкции согласились заменить мебель в торговом зале и вывески теми, что были предложены по нашему «проекту бренда». Юридически это все оформлялось лицензионным договором, по которому они должны были нам платить ежемесячно некоторую небольшую сумму в обмен на обещанное привлечение маркетинговых программ производителей и прочие наши услуги. Впрочем, они предупредили, что если денег от маркетинга будет поступать меньше ожидаемого, то они разорвут лицензионный договор, перекрасят вывеску и распрощаются с нами. Потом Елена отправилась обходить производителей лекарств со списком этих аптек и предлагать им наши услуги по организации выкладки на витринах, пропаганде новых продуктов непосредственно в местах продажи и т. д. Производители морщились, говорили, что аптек не больно-то много, чтобы с ними связываться, спрашивали, почему, собственно, мы воображаем, что сможем это все проконтролировать, раз другие сети с этим не справляются, и т. д. Короче говоря, на первом круге большинство крупных компаний нам отказали, но мы смогли все-таки договориться с 5–6 мелкими, которым гораздо труднее, чем гигантам, организовывать свой маркетинг. Правда, и денег для аптек они могли выделить совсем немного – по 1–2 тысячи рублей в месяц. Но мы все-таки кое-как наскребли для наших аптек-участниц по 8 тысяч рублей дополнительного дохода в месяц. Немного, конечно, но все-таки это, считай, ползарплаты уборщицы и будет финансироваться за счет нашего маркетинга! Так что аптеки согласились продолжать игру в расчете на то, что проект удастся «раскрутить» в дальнейшем.
   Ну, тут, конечно, начались сложности с выполнением обязательств и их контролем. Мы наняли трех молодых людей для ежедневного обхода аптек, вручили им фотоаппараты, составили ежедневные маршруты для каждого и отправили их в бой. Ясное дело, что вначале они практически в каждой аптеке фиксировали, что ничего из того, что вписано в договор, не выполнено. Но им было велено не поднимать скандал, а иметь при себе шпаргалку, что именно надо сделать (разложить препараты в таком-то порядке, повесить на стену рекламные листовки, короче, достаточно простые действия), и в каждой аптеке помочь персоналу все это выполнить, сфотографировать результат, придя домой, занести его в специальный отчетный лист и отправить в офис. Через месяц мы смогли предъявить производителям отчетные листы не хуже, чем в свое время были у «Г.», и, главное, показать их новым производителям, с которыми продолжали упорно вести переговоры. Фотоотчеты оставляли достаточно хорошее впечатление, производители понемногу теряли скепсис, и через некоторое время у нас уже появилось 2–3 крупных контракта, потом больше.
   Те аптеки, которые сделали у себя оформление «под новый бренд», были им тоже довольны и разрешили приводить к себе «экскурсии», состоящие из представителей других аптек и производителей. Наняли дополнительных менеджеров, обучили их делать презентацию нашей затеи и пустили по Москве вербовать новых клиентов. К концу года количество аптек в нашей начинающей сети было уже, кажется, около 60, и уже довольно много производителей начинали интересоваться этим проектом.
   Следующий год начался с того, что Елена самолично поехала пропагандировать идею по регионам, взяв с собой «портфолио» из фотографий красиво оформленных аптек и несколько отчетов с реальными цифрами – сколько аптеки могут получить дополнительных денег от участия в нашей программе. Успех был неожиданно большой. Например, чуть ли не половина Алтайского края захотела вступить в нашу виртуальную сеть. И тут мы сообразили, что именно в регионах наша новая услуга будет очень востребована. Еще бы, ведь маркетинговая активность производителей все-таки тяготеет к Москве и московским аптекам и сетям можно кое-как договориться с представительством завода о какой-то программе, минуя наше посредничество. А вот для аптеки, расположенной в Барнауле, это довольно сложно. Поэтому региональные аптеки были более склонны договариваться с нами о такой форме работы. Производителям, со своей стороны, пропагандировать новые медикаменты в регионах тоже надо, им тоже до тамошних аптек дотянуться сложнее. Так что и они в таком сотрудничестве сильно заинтересованы и готовы выделять под него приличные бюджеты. Однако для того, чтобы начинать такую работу где-нибудь на Алтае, надо обязательно иметь в тамошнем филиале хоть одного-двух человек, специально занимающихся именно этим проектом. Пришлось заводить «региональных представителей» для нашей аптечной сети. С ними, как водится, не очень-то просто управиться – пользуясь тем, что с головным офисом их разделяют километры и километры, они порой весьма вольно начинали относиться к своим обязанностям. Значит, нужен регулярный выездной контроль, а не только отчетность. В некоторых городах пришлось персонал менять по 3–4 раза, пока не нашли достаточно добросовестных менеджеров… И так, потихоньку и полегоньку, проект рос, набирая силу.
   Стали появляться и новые услуги – единственная по стране интернет-справочная о наличии лекарств в аптеках, контроль фармпорядка и санитарного состояния аптек по заказу их владельца, обучение персонала приемам успешных продаж и другим востребованным навыкам и т. д.
   Примерно через два года после старта к нам из Лондона тоже явилась выездная проверка – посмотреть, не позорим ли мы здесь имя мирового бренда. Первое, что их удивило, – это то, что, пока они ехали до гостиницы, увидели на улицах несколько аптек со знакомыми вывесками. Они радовались как дети, показывая в окно машины пальцами, и восклицали: «Смотрите, смотрите, опять наша вывеска!» Мы этому уже не удивлялись – мы-то тоже ездим в Лондон и знаем, что у них на улицах такую вывеску не очень-то просто найти… На следующий день Елена повезла их смотреть аптеки изнутри. Эффект был довольно неожиданным – российское исполнение «брендовой» мебели так им понравилось, что они захотели разместить в России большой заказ на изготовление этой мебели для европейских аптек. Они утверждали, что именно у нашего изготовителя мебели оказалось наилучшее сочетание «цена – качество»! А еще бытует точка зрения, что наши ничего не умеют качественно изготовить… Какие-то две аптеки были признаны даже «эталонными» для всей их мировой виртуальной сети.
   Теперь в Лондоне достаточно справедливо считают, что виртуальная сеть в России – одна из наиболее успешных. Особенно удивило и их, и нас самих, что в 2011 году наша виртуальная сеть заняла по официальным рейтингам, которые публикует «Фармвестник», третье место среди ВСЕХ аптечных сетей России, включая НАСТОЯЩИЕ большие сети, принадлежащие одному владельцу.

Глава 17. Новый кризис: 2008 год

   В предыдущей главе мы поговорили о наших успехах, перейдем теперь к нашим проблемам. Очень серьезные проблемы нам создал очередной мировой финансовый кризис, который начался в 2008 году с банкротства американского банка «Леман Бразерс» (произошло в ночь на понедельник 15 сентября 2008 года). На нашем рынке, впрочем, первым делом сказался отрицательно курс двух основных валют – доллара и евро, в которых мы делали закупки у большинства иностранных производителей. Напомню, что эти закупки обеспечивали 70 % нашей торговли и обычно осуществлялись с отсрочкой платежа. То есть таблетки сначала приходили из-за границы нам на склад, а потом уже, через 2–3 месяца, надо было за них платить. Таким образом, компания все время имела очень большой долг, равный 2–3-месячной сумме закупок, причем в валюте. Это было совершенно нормально и не страшно в обычной ситуации – ведь на складе лежал товар на такую же сумму, который быстро разбирали покупатели, да еще аптеки были должны нам за прошлые поставки тоже примерно такую сумму (но в рублях) и довольно дисциплинированно ее все время выплачивали. Эти поступающие непрерывным потоком рубли мы быстренько конвертировали в доллары и евро и отсылали своим поставщикам в оплату тех счетов, которым подошел срок. И вся эта машина в обычное, некризисное время, в принципе, работала как часы: товар сюда – деньги туда, товар сюда – деньги туда.
   Нам оставался положенный небольшой процент прибыли, и мы были озабочены в основном дальнейшим развитием бизнеса – тендерами, виртуальными сетями и т. д. Но в момент кризиса вся эта механика в очередной раз дала сбой. На самом деле сбой начал на нас надвигаться задолго до 15 сентября – официальной даты начала кризиса. Дело в том, что еще с августа курс доллара начал довольно прытко расти: с 23 с копейками рублей за доллар он к октябрю доскакал до 27 с лишним. А потом вверх рванул и евро – было 35–36 рублей, стало 40–41 рубль. И повторилась ситуация, которая в свое время была в 1998 году при подобном же скачке курса: наши валютные долги внезапно возросли, а наши рублевые приходы денег от аптек какими были, такими и остались! На практике это означало, что мы (как и все импортеры страны, впрочем) практически в один миг и не по собственной вине получили огромные убытки! Еще бы – наши долги поставщикам увеличились чуть ли не в полтора раза, а доходы остались прежними! Это и есть самый настоящий убыток, его и в бухгалтерском балансе надо показывать как убыток.
   Как я уже писала, по правилам нашего Мирового концерна мы должны были каждый месяц отсылать в Лондон данные о финансовых результатах очередного месяца, включая баланс и отчет о прибылях и убытках. Что мы и делали, разумеется, аккуратно и дисциплинированно. И вот, начиная с сентября наш лондонский офис начал получать из Москвы отчеты с все возрастающими цифрами убытков! Они не сразу поняли, что дело действительно кисло. Сначала не обратили внимания, думали – случайность. Потом, глядь – через месяц опять то же самое, и все хуже и хуже становится! Нам начали названивать наши лондонские кураторы с испуганными вопросами – что случилось? И тут выяснилось, что они совершенно забыли в своей Европе с единой валютой о существовании курсовых разниц и о том убийственном влиянии, которые эти разницы могут в ином случае оказывать на бизнес. Очень долго наши объяснения просто никто не мог понять. Мы говорили: «Курс доллара быстро растет» – и были простодушно уверены, что это сразу всем все объяснит. А они отвечали нам: «Ну и что?»
   Наконец лондонские финансисты разобрались, что к чему, и оттуда последовал совершенно убийственный приказ: «Раз так, немедленно прекратите все закупки лекарств в иностранной валюте!»
   Тут уже мы остолбенели. Как прекратить, когда это 70 % (!) нашего оборота?! Это же значит своими руками отправить компанию на тот свет! С. М. бросился в Лондон объяснять ситуацию заново и, надо сказать, здорово с этим помучился. Непривычная для Европы ситуация просто ставила всех в тупик – надо было изобретать какие-то совершенно новые выходы из сложившегося положения, причем срочно! А именно в этом европейцы не слишком сильны. Они люди очень неглупые, просто долго жили в условиях стабильности и имеют гораздо лучшие навыки в выполнении устоявшихся, со всеми согласованных и «одобренных правилами» операций. Быстрая реакция на динамически меняющийся внешний мир – это скорее преимущество российских менеджеров, которые в этом быстро меняющемся внешнем мире живут уже 20 лет и ничего, привыкли.
   В конце концов, Лондон одобрил политику, к которой считал нужным прибегнуть С. М. А именно – требовалось срочно компенсировать хотя бы часть наших убытков, предложив производителям дать нам дополнительные скидки на закупленный у них товар. Логика здесь была такая: «Мы много лет делали бизнес вместе, зарабатывая деньги и для нас, и для производителей. Теперь настал страшный час, когда не по нашей вине возникли очень значительные убытки. Партнеры должны помогать друг другу, чтобы партнерство было успешным. Наша очень маленькая маржа (5–6 %) не позволяет нам взять все убытки от изменения курса на себя. Будет справедливо, если наши партнеры-производители, у которых маржа значительно выше нашей (до 80 %), примут большую часть убытков на себя. Иначе продолжение сотрудничества может стать невозможным».
   Примерно с таким же заявлением, насколько я знаю, к производителям обратились все наши крупные конкуренты. Нельзя сказать, что производители были очень рады. Переговоры продолжались очень долго и тяжело. Однако действительно продолжение нормального функционирования рынка так или иначе требовало списания внезапно возникшего дополнительного долга дистрибьюторов, и в конце концов именно так вопрос и решился. Один за другим наши поставщики соглашались зафиксировать курс на свои поставки на докризисном уровне, или дать дополнительный ретро-бонус, или еще в какой-то подобной форме принять часть наших убытков на себя. В результате было собрано больше 10 миллионов фунтов стерлингов, которые очень существенно сократили наши потери. Лондон был очень рад. Может быть, они не ожидали, что это удастся, – все-таки в своей европейской практике они давно с этим не сталкивались.
   Но это не значит, что в Европе с нашим рынком все обстояло благополучно.
   На самом деле практически одновременно с нашими проблемами экономические беды обрушились на всю Европу. Только беды эти были несколько другого характера. Кризис их тоже очень даже тряхнул. Европейским государствам пришлось срочно заняться сокращением госрасходов. А кто в основном платит за лекарства для населения на европейском рынке? Правильно, государство (и страховые компании в некоторых случаях). И вот одной из первых жертв сокращения бюджетных расходов в Европе оказался фармрынок. Прежде всего государства ввели ограничения на маржу в аптеках и у оптовиков. По рассказам Жака, в Голландии она упала чуть ли не с 80 до 20 %, а во Франции, если не врут, с 70 до 17 %. Можно представить себе, как непривычно было их «жирным» аптекам и оптовикам оказаться в такой ситуации после многих десятилетий гарантированного дохода! Мало того, у них пошли те же процессы, что и на нашем рынке! Например, возьмем следующую проблему – так называемые дженерики и новые лекарства. Чем лучше лечить людей: свежеизобретенными эффективными новинками или старыми препаратами, которые были изобретены более 20 лет назад и уже утратили патентную защиту (дженериками)? Собака зарыта в том, что дженерики ГОРАЗДО дешевле (например, в 10 раз!). Наше государство давно об этом знает и во многих случаях предпочитает для больниц закупать именно дженерики, благо российские производители научились их качественно производить, и заодно получается «поддержка российского производителя». Но в Европе все это время предпочитали лечить новейшими разработками. Для пациентов это и в самом деле во многих случаях гораздо удобнее и легче. У новых лекарств часто более эффективное действующее вещество, меньше побочных эффектов, существуют препараты пролонгированного действия, которые достаточно проглотить один раз в день и все… Но зато это удовольствие обходилось европейским госбюджетам и страховым компаниям «в копеечку». И у европейских властителей тоже очень скоро после начала кризиса возникла мысль, что на этом можно сэкономить. Нечего платить 20 евро за упаковку «новинки», когда почти тот же результат можно получить, купив один из дженериков за 2 евро! И были приняты разные меры. Я недостаточно детально знакома с этим предметом, чтобы точно сообщить, в какой стране что именно было сделано. В кое-каких случаях ввели предельно высокую цену лекарства, оплачиваемого по «лекарственному страхованию», и эта цена позволяла закупать только дженерики. Кое-где, кажется, даже появился прямой законодательный запрет в таких-то и таких-то случаях применять что-либо, кроме дженериков. Европейские аптеки столкнулись с небывалой для себя ситуацией. Их пациенты привыкли пользоваться новейшими препаратами с повышенной комфортностью, которые производят швейцарские, немецкие и американские «гранты фарминдустрии». А теперь фармацевты должны были предлагать этим людям обходиться дешевыми дженериками, часто индийского производства! Надо заметить, что Индия – один из мировых лидеров по производству дженериков для всего мира, так же как Китай – лидер по ширпотребу. Это их осознанная государственная политика – развивать свою страну именно в этом направлении, и, как я считаю, очень умная политика.
   Но для европейцев на первых порах это было просто шоком. Они тогда еще не понимали, что кризис – это надолго и что их ждут вещи и похлеще. Аптекари в Европе очень мучились от этой своей новой функции, и я помню, как в штаб-квартире наших лондонцев эта ситуация обсуждалась. Тогда мне пришла в голову следующая (небесспорная, конечно) мысль. Волею судеб Россия и Европа все больше сближаются, причем не только за счет того, что «якобы отсталая» Россия догоняет «якобы передовую» Европу. Вот тот самый пример, который показывает, что в некоторых вопросах будущее Европы – это наше прошлое. Ведь у нас-то как раз население лечится в основном дженериками! И фармацевты в аптеках мучаются от противоположной проблемы – как им порекомендовать пациенту купить более эффективное, но дорогое лекарство! В предыдущей книге («Аптечный бизнес») я приводила рассказ нашей сотрудницы по работе с аптеками Елены Васильевны, которая разработала для аптек специальный тренинг по преодолению психологического дискомфорта в таких, типичных для России, ситуациях. И вот два мира – Европа и Россия – начали понемногу сближаться. За счет некоторого перераспределения «нефтяных» доходов наше правительство понемногу стало вводить спонсирование дорогих современных лекарств хотя бы для некоторых категорий больных (программа «Семь нозологий», о которой говорилось выше), а европейские правительства стали принуждать свое население больше пользоваться дешевыми дженериками.
   Подумав, я поняла, что многие мои наблюдения приводят меня к тому же выводу – все больше сближаются российский и европейский подходы в бизнесе, в политике и в других областях современной жизни. И если посмотреть внимательно, то совсем не всегда «мы перенимаем их передовой опыт». Очень часто происходит совершенно обратное – под давлением обстоятельств они вынуждены приближаться скорее к нашим стандартам жизни.
   Вернемся к описанию событий, которые происходили в тот период, когда мировой кризис дал всем свои первые уроки. Собственно, тогда события только начинали разворачиваться, и центр бури был скорее в Америке, но и Европе тоже пришлось очень нелегко. То ли еще будет! Впереди были и долговые проблемы Греции, Испании и Италии, и угроза развала зоны евро, и страшная по европейским меркам безработица – и это все после долгих десятилетий спокойной и сытой жизни в условиях почти полной социальной защищенности. Тогда все чувствовали, что «будет еще хуже», и наши европейские коллеги довольно сильно нервничали. Но непосредственно в 2008–2009 годах это сказалось на нашем рынке сначала только в некотором снижении общей прибыльности. Впрочем, были и конкретные жертвы. Я помню, как наш куратор Жак страшным шепотом сообщил: «Вы представляете, в Голландии обанкротились несколько аптек!» Я тогда только хмыкнула – у нас-то банкротятся часто, и не только аптеки. Что стоят хотя бы истории компаний «Фармапомощь», «Г.», «Х.», о которых я рассказывала раньше.
   Но вот появилась и сенсационная новость – в тяжелейшем положении, фактически на грани банкротства, оказался один из крупнейших европейских конкурентов нашего Мирового концерна! История была очень драматической и закончилась самоубийством его основателя, немецкого миллиардера Меркле. Об этой ужасной истории писали тогда газеты всего мира, российские не исключение. Приведу выдержку из прессы того периода.

   «Адольф Меркле […] родился в Дрездене в богатой семье. Большая часть его состояния досталась ему по наследству. Он развил химическую оптовую компанию своего дедушки в самую большую оптовую фармацевтическую компанию в Германии Phoenix Pharmahandel. Его семья также обладает фирмой Ratiopharm – изготовителем недорогих аналогов (дженериков) известных препаратов. Также ей принадлежат контрольные пакеты акций цементной компании HeidelbergCement и производителя транспортных средств Kässbohrer.
   Меркле получил образование адвоката, жил в Германии со своей женой и четырьмя детьми. Большую часть своего времени Меркле провел как финансовый менеджер личного капитала. Он занимался не столько управлением компаниями, сколько операциями на фондовом рынке. Судя по всему, ряд сделок принесли существенные убытки. Только на одной сделке с акциями концерна “Фольксваген” Меркле потерял более чем 400 миллионов евро (около $540 миллионов). Меркле сделал спекулятивные инвестиции, предполагая, что цены на акции “Фольксваген” упадут. Он взял в долг акции “Фольксвагена” и продал их, рассчитывая купить потом дешевле, вернуть долг и остаться с прибылью. В октябре 2008 года, после объявления о поддержке “Фольксвагена” концерном “Порше”, цены на акции “Фольксвагена” на Франкфуртской фондовой бирже менее чем за два дня выросли с 210,85 до более 900 евро за акцию. Чтобы вернуть долг, Меркле вынужден был покупать подорожавшие акции с большим убытком для себя.
   В 2007 году его состояние оценивалось Forbes в $12,8 миллиарда, а к декабрю 2008 года осталось $9,2 миллиарда.
   Адольф Меркле совершил самоубийство 5 января 2009 года, бросившись под поезд около своего родного города Блаубойрена».
«Википедия»

   А вот «желтое» издание.

//-- «Спас бизнес с помощью самоубийства --//
   Один из богатейших жителей Германии покончил жизнь самоубийством. Адольф Меркле, основатель крупного холдинга, в понедельник бросился под поезд. В качестве причины называют неудачные биржевые спекуляции, поставившие на грань банкротства созданную им империю. Трагическая гибель 74-летнего миллиардера неожиданно поспособствовала сговорчивости банков, в среду согласившихся выдать крупный кредит на спасение холдинга VEM.
   Спустя два дня после трагической гибели Адольфа Меркле европейские информационные агентства распространили сообщение о том, что его империя спасена. Представитель холдинга VEM в немецком Ульме подтвердил, что 30 банков готовы выдать крупную сумму на спасение концерна, оказавшегося на грани разорения. Ранее говорилось, что ему требуется кредит в размере 400 миллионов евро. Стоит отметить, что этому предшествовали многомесячные переговоры. Открыто о необходимости банковского кредита Меркле заявил лишь в конце декабря.
   Впрочем, фармацевтический сегмент холдинга, основанного еще в 1973 году, будет заметно уменьшен. Фирма Ratiopharm будет продана. В составе группы остаются производитель цемента HeidelbergCement, а также Phoenix, фирма по продаже медикаментов.
   Ratiopharm считается крупнейшим европейским производителем медикаментов-дженериков. Лекарства этой фирмы, на которой работает более 5 тысяч человек, продаются в 35 странах. В 2007 году обороты фирмы приблизились к отметке 2 миллиарда евро.
   Банки готовы оказать финансовую поддержку холдингу при условии, что от поста руководителя откажется Людвиг Меркле, сын погибшего, который вел переговоры с финансовыми институтами. По правилам после смерти отца бразды правления переходят к нему. Утверждается, что этих денег будет достаточно, чтобы спасти от увольнения более ста тысяч сотрудников холдинга. Прежде чем покончить жизнь самоубийством, Адольф Меркле подписал все необходимые документы для оформления кредита. До конца марта консалтинговая фирма KPMG должна подготовить свои предложения по оздоровлению фирмы.
   В знак траура по погибшему в среду некоторые сотрудники фирмы Ratiopharm в городе Ульм на юго-западе Германии пришли на работу в черном.
   Под угрозой банкротства концерн оказался из-за рискованных биржевых спекуляций Адольфа Меркле с акциями Volkswagen. По некоторым данным, на них он потерял около миллиарда евро. Мировой финансовый кризис поспособствовал и тому, что компании, входящие в холдинг, сильно потеряли в цене. К примеру, курс акций HeidelbergCement за последние три месяца упал на 57 %.
   Еще недавно журнал Forbеs поместил Адольфа Меркле на пятое место в списке немецких богачей. Между тем соседи погибшего в городке Блаубойрен вспоминают его как человека, живущего уединенно и скромно.
   Представителем традиционного предпринимательства назвал погибшего немецкий специалист по бизнес-этике Михаэль Ауслэндер, пытаясь в интервью агентству DPA объяснить причины самоубийства Меркле. По мнению университетского профессора, миллиардер из Ульма был “не таким хладнокровным, как нынешние топ-менеджеры”. Биржевые спекуляции нанесли удар по империи, которую он сам построил, что означало и пятно на его репутации. Михаэль Ауслэндер отметил, что в последние столетия менеджеры не раз кончали жизнь самоубийством в кризисной ситуации. Нередко это делалось для того, чтобы спасти от нищеты близких, которым полагались страховые выплаты. “В данном случае Меркле ничего не спас”, – убежден профессор из университета Касселя, указав, что ответственность за судьбу фирмы теперь несут другие, а рабочие места из-за гибели отца-основателя не стали более защищенными.
   На волне финансового кризиса участились случаи самоубийств крупных бизнесменов. В начале этой недели застрелился 52-летний Стивен Гуд, руководитель Sheldon Good & Company Auctions International, крупной американской компании по продаже недвижимости».

   Трагическая история, что и говорить. Вероятно, многое в этом описании событий правда, во всяком случае, достоверно известно, что он погиб, приведя в порядок все полномочия и документы для получения спасительного кредита, и этот кредит был получен, и компания «Феникс» функционирует до сих пор. А подразделение по производству дженериков «Ратиофарм» было продано другой дженериковой компании и тоже продолжает работать в ее составе. То есть труд человеческий не пропал, хотя и в силу обстоятельств конфигурация на рынке довольно сильно изменилась.

Глава 18. О последствиях кризиса в России и ценах на лекарства

   А что же у нас в стране? Во всем мире государства стали принимать меры по дополнительной регулировке фармрынка ради экономии бюджета, а у нас что? У нас с некоторым опозданием власти тоже обнаружили влияние кризиса на фармрынок – цены на лекарства сильно выросли. «Ну надо же! – удивились власти. – Это, наверное, “таблеточные торговцы” разгулялись! Ну мы им сейчас покажем, как обирать население! Ну мы сейчас на них проверку из прокуратуры напустим!»
   И начались проверки за проверками. Проверяли всех – повально крупных дистрибьюторов, причем каждый филиал отдельно. Потом мелких. Потом аптеки. И все эти проверки одна за другой заканчивались практически нулевыми результатами. Дело в том, что ограничения на ценообразование на лекарства существовали, но были сформулированы таким дурацким образом, что практически никак не могли ограничить рост цен в случае, если рос курс доллара и евро (а курс, как мы помним, с осени по весну вырос соответственно на 15–20 %). Именно в соответствии с этим выросли и цены на лекарства, наценка дистрибьюторов и аптек тут была совершенно ни при чем. Лекарства-то на 70 с лишним процентов в стране продаются импортные, купленные за валюту! Упаковка на заводе стоит, скажем, 10 евро. Значит, «до кризиса» она после таможенной очистки на границе России (еще до всяких аптечных и дистрибьюторских «накруток») стоила 350 рублей, а «после кризиса» точно такая же упаковка стала стоить 410 рублей. И все, хоть ты тресни, она дешевле стоить не может. Дело же не в этом! Источником роста цен со всей очевидностью были цена производителя и рост курса.
   Дело в том, что все ценовые ограничения законодательно были установлены именно исходя из широко бытующего представления о том, что «рост цен происходит от “накруток” многочисленных посредников». Поэтому все было сформулировано именно так, чтобы пресечь на корню эту самую зловредную деятельность неведомых негодяев-посредников и перекупщиков. Про ограничение цен для производителей никто особо и не задумывался – а как же, у нас традиционно производителю почет и уважение. Даже не был решен такой, казалось бы, очевидный вопрос: а российская «дочка» международного концерна-производителя, закупающая товар на Западе и продающая его российским компаниям, она тоже «производитель», как ее «мамаша», или все-таки «торговец», как ее российские покупатели?
   Тот торговец, который первым закупал товар у производителя, имел определенные льготы по ценообразованию – например, мог делать наценку 10–15 %; перекупщики, которые могли бы стоять в цепочке после него и которые именно и подозревались во всех смертных грехах, имели право делать наценку не более 1–1,5 %. Вдобавок во всех регионах страны эти самые цифры наценок устанавливала местная власть и проявляла здесь невероятную фантазию. Цифры менялись от региона к региону в несколько раз и дополнительно обрастали всякими мыслимыми и немыслимыми законодательными выкрутасами. То предписывалось прибавлять 10 % к цене производителя по такому-то списку лекарств, то 5 % к цене предыдущего продавца по всем лекарствам, то 15 % по такому-то списку и 5 % по второму, но при этом не к цене производителя, по которой ты лекарства реально купил, а к цене, которую производитель некогда зарегистрировал у государства при получении разрешения на продажу данного препарата в России… Даже просто запомнить это было невозможно. Дистрибьюторы содержали у себя специальные отделы, сотрудники которых обязаны были полный рабочий день ковыряться в этих бесконечных специфических правилах и списках (а их было на территории нашей страны 80 разновидностей, по числу регионов) и следить за их обновлением. Обновления тоже случались часто – нет-нет да какой-нибудь регион решал, что неплохо бы еще немного усовершенствовать местную систему. Результаты ежедневной работы этих ребят фиксировались у дистрибьюторов сразу же непосредственно в базах данных в виде встроенных туда «мертвых» ограничений – например, по региону ХХХ по лекарствам, входящим в список ААА, продажная цена ни при каких условиях не может превышать столько-то. И компьютер просто не пропускал «в жизнь» ни одну сделку по несоответствующей цене. Другого способа уследить за всей этой переусложненной системой цен и наценок не было.
   Причем самое главное то, что особой пользы от всех этих ограничений никому не было. Их основное влияние на фармрынок было в том, что приходилось содержать кучу народа, которая непрерывно следила, как бы ненароком не забыть занести в компьютер какое-нибудь очередное бредовое новшество. Потому что систему эту сочиняли люди, совершенно не понимавшие, как работает рынок и чего следует бояться. Никакой орды посредников-перекупщиков, создающих дополнительные наценки, давно уже не существует. Вот уже 15 лет, как национальные дистрибьюторские компании довозят свой товар до самых дверей аптек, являясь тем самым единственным промежуточным звеном между толпой производителей и толпой аптек. Избавиться еще и от этого звена, то есть заставить производителей развозить свой товар по аптекам самим, не представляется возможным, потому что выйдет гораздо дороже для населения. Представьте себе: завод А развозит по всем аптекам Москвы по 10 упаковок, скажем, анальгина. За ним едут машины завода Б и везут по 10 упаковок баралгина. За ним – по тем же маршрутам – машины завода С и везут по 10 катушек лейкопластыря. А позади тащатся фуры 150 заграничных заводов, и каждая, сама сделав себе таможенную очистку, начинает объезжать те же аптеки… Бред, да и только. Дорого, дороги забиты бесконечным грузовым транспортом… Никто так не работает, ни один дурак во всем мире. Система национальных фармдистрибьюторов для каждой страны – такая же необходимая часть современной инфраструктуры, как водопровод или линии электропередачи. Мало того, эти компании, выполняющие важнейшую социальную функцию, в силу достаточно острой конкуренции и так держат свои наценки на минимальном уровне. Что и показали все прошедшие бесконечные проверки.
   Теперь взглянем на процесс глазами проверяльщика из прокуратуры. Я знаю достоверно о том, что именно они думали, потому что мне удалось случайно поговорить откровенно с несколькими из них. Так вот, первое, с чем они столкнулись, – это необходимость разобраться во всех этих наверченных-накрученных правилах местных региональных властей: 5 % от цены производителя, зарегистрированной в позапрошлом году, 10 % – от цены предыдущего продавца для лекарств по специальному списку… Мы-то к этому бреду уже притерпелись, а для них это все было в новинку. Поэтому первое же заключение было: черт ногу сломит в этой системе, ее ни выполнить, ни проконтролировать исполнение невозможно. Но деваться было некуда, надо было продолжать контролировать, да еще в сжатые сроки и в массовом порядке. Они продолжили. И через некоторое время стало выясняться другое. Никто ничего не нарушает. Еще бы – у всех все эти дурацкие правила «зашиты» в компьютерные базы и за их исполнением тупо следит компьютер. Он просто не печатает ни одного документа с «неправильными» ценами. А наши прокуроры вручную сидят и перебирают горы этих бумаг, потому что по электронным спискам проверять не положено. И все – с нулевым результатом. Не нарушает никто ничего. А цены растут. После трех– или четырехмесячной кампании по проверке, сопровождавшейся оглушительным шумом в прессе (типа «сейчас найдем и всех покараем!»), было выявлено по всей стране чуть ли не полтора десятка нарушений. Кажется, где-то на Камчатке какой-то препарат продали с нарушением наценки аж на 350 %! Знаете, что это такое? Это когда пузырек зеленки стоит, например, 5 рублей и наценку можно делать не выше 10 %, то есть 50 копеек. А подлый коммерсант взял и поставил не 50 копеек, а 2 рубля (на 350 % больше) и продал зеленку за 7 рублей. Действительно, нарушение, но стоило ли из-за него такой огород городить? Гора родила мышь. Кроме того, прокуроры выяснили совсем удивительную вещь – подавляющая часть наценок, которые делают дистрибьюторы, СУЩЕСТВЕННО НИЖЕ разрешенных законом! На этом рынке гораздо эффективнее, чем действующее законодательство, давит в сторону понижения цен реальная конкуренция.
   Кстати, я читала доклад, сделанный минздравовскими сотрудниками, перед членами Госдумы по итогам всех этих проверок. Там был сделан наконец вполне адекватный и разумный вывод, вернее, два. Первый – никаких массовых злоупотреблений нет. И второй – существующая система ограничений бредовая, работать всем мешает, а результата не дает.
   Результатом стало решение властей принципиально пересмотреть всю действующую систему ограничений. Первым делом они, как водится, решили позаимствовать западный опыт и, в принципе, правильно выбрали себе цель – заставить производителей зафиксировать цены в рублях хотя бы на время (скажем, на год). Тут, правда, возникло много подводных камней: и пресловутый вопрос о российской «дочке» западного производителя (как именно трактовать ее деятельность?), и о том, на основании чего должна быть установлена эта самая фиксированная цена… Тут-то и выяснилось, что фиксированные цены производителей в Европе оказались В НЕСКОЛЬКО РАЗ ВЫШЕ тех, которые установились в России естественным путем. Это вызвало большое удивление, потому что несколько противоречило установившемуся мнению, что проклятый Запад грабит российский народ.
   Тут я хочу вставить отрывок из рассуждений С. М. о том, насколько можно верить журналистам, пишущим о фармацевтике.

   «Открывая газеты, включая телевизор, мы почти всегда слышим (видим) рассказ об акулах бизнеса, поедающих народ. Тут и перекупщики сельскохозяйственной продукции, и цены на бензин, и эксплуатирующие жилье организации. В общем, список велик и не ограничен.
   Мы никогда не задумывались, насколько это правда, пока после очередного социального заказа (а может, и административного) несколько лет назад не поднялась волна контроля цен за медикаментами. Государство даже ввело ограничение наценок на жизненно важные товары, и многие службы немало проверяли и проверяют. В общем, много людей работало, работает, отчитывается и т. д.
   Но, поскольку я разбирался в вопросе лекарств хорошо, мы изумились и стали смотреть на рассказы о других рынках по-другому.
   Почему?
   Рынок фармацевтики состоит (не включая государство) из трех игроков. Первый – это производители, которых можно разделить на инновационных (лекарство делают только они) и дженериковых (выпускающих копии после окончания действия патента на новые лекарства). У первых маржа велика, но велики и расходы – из 1 миллиона прорабатываемых молекул получается один препарат. И все, что мы видим о слияниях и поглощениях этих фирм, закрытии исследовательских центров и т. д., свидетельствует о том, что они в шоколаде не купаются. С дженериковыми еще проще – если цена не соответствует, то покупают конкурирующий товар. То есть ни у кого из производителей шика и нет. Хотя по сравнению с другими игроками рынка они держатся хорошо.
   Дистрибьюторы и аптека, с нашей точки зрения, находятся на грани или за гранью фола.
   Каждая аптека каждый день работает со всеми или почти со всеми дистрибьюторами. Большинство аптек используют электронную систему сравнения цен. Полпроцента разницы – основание для выбора.
   В результате маржи свалились до уровня 5–6 %, что ниже, чем в Европе, и значительно ниже вводимых государством разрешенных наценок при хозяйственных расходах тоже 5–6 %.
   В аптеках та же беда, но по другой причине – аптеки теперь открывают в каждом доме по 2–3 штуки. Ценовая конкуренция делает бизнес убыточным.
   Но как же тогда с прессой, чиновниками и т. д.? Они что, обманывают? Нет, они ищут правдивые примеры и раскручивают их под тот или иной социальный или административный заказ.
   Что такое маржа 5 %? Это средняя температура по больнице 36,6 – пятеро в морге, пятеро в реанимации. Так и здесь: крупнейшая сеть выбивает себе цены с маржей 1–2 %, а кто-то получает с маржей 15–20 %. Почему? По разным причинам, например плохая платежная дисциплина. Но при этом всегда можно набрать примеров о 40 %-ной марже дистрибьютора (таких примеров, правда, мало и надо поискать).
   То же о вторичных дистрибьюторах. Они очевидно прибавили свою наценку, но вместо того, чтобы пытаться законодательно ограничить количество игроков (такие мысли бывали), надо было бы задать вопрос: почему, если аптеки выбирают цены с точностью до полпроцента, кто-то (обычно муниципальный сектор) берет с маржей 20 %?
   С аптеками то же самое – всегда можно набрать примеров, не интересуясь состоянием отрасли и экономикой в ней. При этом сам ни за что не отвечаешь и выглядишь борцом за кошелек бабушек».

   Ну, так или иначе, система регулирования ценообразования была сильно изменена, и надо сказать, что действительно цены на медикаменты в так называемом списке жизненно важных лекарств, которые как раз и подлежат регулированию, перестали напрямую повышаться при каждом скачке курса доллара. Теперь они повышаются только раз в год – когда производителям разрешено пересматривать свои «фиксированные цены».
   Дистрибьюторы тоже почувствовали изменения – маржа и раньше была 5–6 %, а теперь стала еще быстрее валиться вниз.
   Причем маржа при продаже от дистрибьютора аптекам уже ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ – в 2011 году была «минус 2–3 %», то есть покупали у производителя за рубль, а продавали в аптеку за 97 копеек. Это не выдумка, а факт, на который оторопело уставились в 2010 году решительно все: наши лондонские акционеры, налоговая инспекция и проверяльщики из прокуратуры. Причем не в каком-то одном случае, а МАССОВО по всем аптекам, по всем лекарствам такая картина. Как же компании живут? Они покрывают эту разницу бонусами от производителей за продажу больших объемов (если сумеют продать, конечно…). И вообще, этот путь порочный и очень рискованный. Помните историю о гибели компании «Г.» и ее неполученных бонусах? Вот то-то и оно… Нельзя так долго жить, лондонцы и налоговая инспекция совершенно правы, это тупиковый путь…
   Аптекам пришлось тоже очень плохо – после введения новых правил их маржа очень часто стала не достигать 20 %. А это для аптеки мало. У нее же довольно высокие накладные расходы – каждую упаковку продавец должен взять в руки, побеседовать с покупателем и т. д. – время идет, зарплата идет, расходы на аренду идут, а общий объем операций небольшой… да еще аптек наоткрывалось множество… Каким-то образом создался у людей устойчивый миф о том, что фармбизнес – самая прибыльная отрасль после торговли наркотиками и оружием, и вот теперь каждый дурак норовит открыть свою аптеку чуть ли не дверь в дверь с соседней. И только уже потратив приличные деньги, обнаруживает, что этот его новый бизнес почему-то месяц за месяцем приносит одни убытки, хоть ты тресни… Западники-то давно знают, что аптек не должно быть слишком много, – я писала в главе об аптеках о том, какие у них там ограничения на выдачу новых лицензий. А тут на пересечении двух небольших улиц запросто может оказаться пять аптек…
   Говорят, что чуть ли не 40 % аптек в России сейчас находятся на грани банкротства. Да, это будет очень весело для дистрибьюторов, если вдруг 40 % клиентуры в один прекрасный момент не смогут погасить свои долги. Да и производителям мало не покажется. Честно говоря, приходится констатировать, что российский фармрынок сильно «испортился» после 2010 года: прибыли исчезли, риски сильно возросли… Снова сошлюсь на одну из статей С. М.

//-- «Есть ли у фармрынка “завтрашний день”? --//
   Проработав 18 лет на фармацевтическом рынке, мы стали задавать себе странный вопрос.
   А есть будущее у игроков на рынке, а именно производителей, дистрибьюторов, аптек? Конечно, если говорить глобально, то по теории (и практике) лекарства – сравнительно малоэластичный товар с точки зрения спроса, и без аптек люди жить не смогут, да и без производителей тоже. Что касается дистрибьюторов, которым наша (чуть не написал “продажная”) социально ориентированная пресса приписывает наживу за счет бедных бабушек, то без них тоже страна не может существовать – 750 производителей не могут работать напрямую с 17 тысячами клиентов от Калининграда до Находки и от Воркуты до Астрахани. Конечно, могут теоретически, но лекарства будут золотые.
   К концу 2011 года будущее основных игроков стало туманным в среднесрочной перспективе. Ценовая конкуренция сделала почти всех дистрибьюторов нерентабельными, а открытие немереного количества аптек вместе с ограничением на наценки, вводимым государством, привело к убыточности большинства субъектов розницы. На все это наложился непредсказуемый факт – рынок перестал расти вопреки всем прогнозам, которые делали все 18 лет. Лучше всего чувствовали себя производители, но волна проблем с доходностью стала докатываться и до них. И при этом потерялось ощущение, что где-то существует та самая модель, к которой надо стремиться и которая обеспечит более или менее стабильное существование рынка или его существование вообще.
   Рассмотрим этот вопрос, начиная с самого уязвимого звена – дистрибьюторов.
   На дистрибьютора давят сразу три составляющие:
   • аптека, не укладывающаяся в экономику, постоянно требует “Дай мне низкую цену”. При этом на самом деле предоставленные ей 2–3 % дополнительной скидки в цене, как правило, не помогают, потому что ее собственные наценки обычно постоянны. Но аптека все просит и просит дополнительные скидки – ей кажется, что она так сможет “заткнуть дыру” у себя в балансе;
   • прямой конкурент с тем же ассортиментом и сервисом. Чтобы поддержать оборот, дистрибьюторы снижают маржи;
   • производитель, у которого появились проблемы с доходностью и одновременно возросло требование к “кэш-флоу”.
   При этом текущие расходы бизнеса в размере 5–4 % уже не уменьшишь, и доходность объективно стремится к минусу.
   На аптеку давят, конечно, тоже:
   • покупатели – ценовая конкуренция при открытии 2–3 аптек в одном доме очень существенна;
   • конкуренты, привлекающие население ценами (а чем еще привлекать, когда ассортимент более или менее одинаков);
   • появление дискаунтеров добавило проблем. Обороты обычных аптек падают, сами дискаунтеры находятся на нулевом уровне прибыли, а маржи остальных опускаются;
   • государство, ограничивающее наценки исходя не из экономических требований отрасли, а из политических соображений: “Не хотят – пусть не работают. Придут другие”.
   Елена Тельнова (и. о. руководителя Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития) считает, что, несмотря на регулирование, аптеки не пострадают и меньше их не станет, поскольку на смену закрывшимся придут новые, которые будут согласны работать на этих условиях.
   Но главное: количество аптек стало, на мой взгляд, зашкаливать. Конечно, можно сказать, что есть много стран, где количество аптек на душу населения существенно больше (см. таблицу и рис. 5).

   Рис. 5. Численность населения

   При этом в России имеется 66 тысяч аптек. Если пересчитать на душу населения, то получается, что их в два раза больше, чем везде, кроме Испании. В два раза больше аптек – значит, очень много лишних! Для обслуживания населения такого количества не нужно! Ведь российское население все-таки не принимает лекарств в два раза больше, чем все народы мира! Такое количество аптек на душу населения означает, что половина из них не может заработать себе на жизнь! И в Испании, где похожая ситуация, тоже, по общему мнению, имеет место самый настоящий кризис фармацевтики – большая часть аптек у них тоже нерентабельна. Чудес не бывает.

   Конечно, можно говорить (и нужно), что аптекам надо учиться управлять расходами… Да, но уровень постоянных расходов постоянен, а цена упаковки-то в 5–10 раз меньше, чем в Великобритании, а цены на труд, аренду скоро сравняются.
   При этом вдруг выяснилось, что рынок не растет. Вернее, он растет в терминах денег – за счет повышения цен на лекарства. И, по данным Госкомстата, лекарственные препараты занимают около 3 % в базовой структуре потребительских расходов населения России (процент от ВВП), что в 2–3 раза меньше, чем даже в некоторых странах бывшего СССР.
   Надо иметь в виду, что в России за лекарства действительно платит в основном население, а в других странах – страховые компании и/или государство. В графике на рис. 6 учтено и то и другое. Например, в США на лекарства тратят до 16 %, в России – 3 %.
   Ясно, что если бы вдруг в России начали тоже тратить в пять раз больше (например, 15 %), то аптеки стали бы жить в пять раз лучше!

   Рис. 6. Расходы на лекарства в процентах от общего потребления населения (по России – данные Госкомстата по базовой структуре потребительских расходов населения, по другим странам – данные аналитических агентств)

   А уровень уже приблизился к уровню жизни многих европейских стран.
   Почему же рынок перестал расти или, вернее, почему все рассчитывали на рост рынка?
   Раньше мы считали так. Сначала по мере роста благосостояния рынок будет расти за счет замены старых, более дешевых (и считалось априори – менее эффективных, что не всегда так в реальности) препаратов современными, более дорогими и более эффективными.
   Потом по мере насыщения (не планировалось, что количество больных будет расти) рост рынка будет обеспечен ростом потребления препаратов для профилактики, витаминов, препаратов, улучшающих уровень жизни.
   Первый этап прошел, как и планировался, но второй, вопреки опыту США и Европы, на который опирался прогноз, не наступил, несмотря на огромные деньги, вкладываемые производителями безрецептурных препаратов в ТВ-рекламу.
   И, как следствие, рынок перестал расти в штуках.
   Причин много. Основная “реклама здорового образа жизни” и профилактики – это государственная политика, которая проходит везде через врачей. У нас же этого нет. Мы в основном лечим от симптомов при заболевании. Это связано и с образованием медицинского сообщества, и с ситуацией в здравоохранении. В поликлинике очередь, зарплаты сравнительно низкие, требований (и отчетности) по профилактике нет, как и целеполагания на профилактику. А бесчисленная реклама по ТВ решает только локальный вопрос конкретного производителя, предлагает замену одного лекарства от насморка другим.
   Вернемся к производителю. На него происходящее повлияло пока меньше всего, хотя золотые времена – когда 50 % бюджета позволяли себе тратить на маркетинг по устаревшему дженерику – якобы, канули в Лету (но, по-моему, еще не канули).
   – Увеличивается конкуренция между препаратами, в том числе и ценовая, – рынок-то не растет в штуках, а у производителя обычно план и по деньгам, и по захвату рынка, и по продвижению новых препаратов. И если один препарат продвинули, значит, другой упал.
   – Введение ограничений на работу медицинских производителей напрямую с врачами (что в общем справедливо, так как принцип “впаривания” и стимулирования врачей в целом негативен) уменьшит их возможности по продвижению (считай, замену своими препаратами препаратов неудачливых производителей).
   – Нет роста рынка – будет меньше бюджетов. Компании неохотно инвестируют в депрессивные рынки и стараются, наоборот, сокращать на них бюджеты.
   Таким образом, более или менее все игроки рынка находятся в критическом или близком к критическому состоянии. Ситуация отягощается тем, что исчезла идеальная модель или модели. Раньше мы считали, что в Европе существует несколько моделей, к одной из которых придет наш рынок. В большинстве стран Европы аптека работает с одним дистрибьютором. Действительно. Ассортимент у всех одинаковый, цена для производителя, аптеки и дистрибьютора фиксирована. Маржа аптеки достаточна для процветания, и работа с двумя поставщиками экономически бессмысленна. В ряде стран запрещены аптечные сети, число аптек фиксировано. Обеспечена разумная доступность, конкуренция если и есть, то слабая. В ряде Скандинавских стран законодательно закреплено, что производитель работает только с одним дистрибьютором.
   У нас считалось, что в будущем произойдет закрепление или “один производитель – один дистрибьютор (деление по производителям)”, или “дистрибьютор – аптека”. Сейчас не будем говорить, что такая точка зрения сформировалась только на основании “как у них”, без понимания экономических причин возникновения описанных выше моделей.
   Но сейчас очевидно, что модели рушатся. Первая модель была основана на “достаточности” маржи аптеки. Но с ростом дефицитов бюджетов государства Европы стали уменьшать наценки. Аптеке уже не хватает, и она хочет получить недостающую часть от дистрибьютора. Возникает конкуренция.
   Модель “запрета” аптечных сетей, как и ограничения числа аптек, Еврокомиссия считает препятствующей конкуренции, и страна за страной ограничения снимают – возникает конкуренция. Уже не говоря о том, что законодательное ограничение конкуренции противоречит принципам Евросоюза. Но это их проблемы, нам же важно, что на фоне огромных проблем у большинства игроков рынка пропал свет в конце туннеля – видение или хотя бы ощущение, что к этой модели мы придем если не завтра, то послезавтра.
   Конечно, как я писал ранее, рынок не сможет существовать без аптек и дистрибьюторов, которые, впрочем, не могут работать с убытками долгое время, но какое будет завтра – это абсолютно туманно».

Глава 19. Завершающая глава. Новый склад и расставание

   Ну вот я и добралась до завершения моего рассказа. Честно говоря, уже надоело писать на эту тему – теперь у меня уже совсем другие бизнес-интересы, да и уж очень объемные получились мемуары. Но для порядка надо бы все-таки завершить мой рассказ о фармбизнесе в России постперестроечного 20-летия.
   Мне, в принципе, осталось рассказать о последнем эпизоде развития компании, в котором мы принимали участие в рамках Мирового концерна. После этого наш шестилетний управленческий контракт закончился, одновременно произошел окончательный расчет с Мировым концерном за проданные шесть лет назад акции. К чести наших Хозяев надо сказать, что свои обязательства по выплатам они выполняли безукоризненно (в отличие от кое-каких наших бывших российских партнеров). Мы даже не ожидали некоторых чрезвычайно позитивных и доброжелательных действий с их стороны – например, кое-что было выплачено досрочно.
   Этот последний эпизод, о котором я упомянула, был связан с исполнением нашей давней мечты, реализовать которую удалось только при Мировом концерне, да и то с некоторыми сложностями. Я говорю о запуске настоящего современного склада большой площади, с высотными стеллажами, с современной технологией – именно такой склад был нам давно уже остро необходим, и именно подобные склады построили себе наши крупные конкуренты. Конечно, мы не смогли переплюнуть «П.» с его фантастическим складом в 50 тысяч квадратных метров – они все-таки по оборотам всегда значительно нас обгоняли, и даже на пике своего развития мы от них отставали больше чем в два раза. Соответственно, и склад мы ввели в эксплуатацию заметно меньший – 20 тысяч квадратных метров, а не 50. Но и этот склад требовал довольно значительных, даже по меркам Мирового концерна, инвестиций, и убедить Лондон в его необходимости для нашего бизнеса было совсем не просто.
   Когда мы начинали процесс согласований, мы даже и не представляли себе, насколько это будет сложно, и понятия не имели, что запроектированный нами склад окажется САМЫМ БОЛЬШИМ во всем Мировом концерне. Помните, я рассказывала о том, что все склады в Европе у них на самом деле небольшие? Это связано с тем, что у них разделены процесс «оптовой торговли» (сборка и развоз товара по аптекам) и процесс «предоптовых операций». Я об этом уже тоже говорила, но вкратце напомню, что под «предоптовыми операциями» подразумевается хранение стратегического запаса товара на несколько месяцев вперед для всей страны или даже для группы стран и его перераспределение по более мелким «оптовым» складам. У нас же оба этих процесса связаны в единое целое и имеют место на центральном складе каждой дистрибьюторской компании в Москве, а роль более маленьких «оптовых» складов, отгружающих товар аптекам и больницам, выполняют региональные склады филиалов этой компании, разбросанные по всей стране. Объясняется такая разница очень просто. Никто из производителей не готов подставлять свою шею под ярмо, связанное с самой каторжной и рискованной работой – логистическими операциями на одной шестой части суши, в условиях бездорожья и сомнительной безопасности при транспортировке товара.
   Все готовы подвозить свой товар только на центральный склад в Москве, а дальше – мучайтесь сами, это ваша дистрибьюторская работа и есть. И вот приходится накапливать на центральных складах в Москве весь этот стратегический запас для всей России. Этим и объясняется потребность в таких здоровенных складах в Москве, в отличие от Европы, где дороги хорошие, машины с товаром грабят редко, расстояния относительно небольшие, таможенной очистки нет как таковой и все заводы расположены, по нашим меркам, практически рукой подать.
   Вот это все и пришлось объяснять Лондону, и лондонцев это чрезвычайно удивляло. Большой склад – большие инвестиции, больший, чем обычно, риск. Стоит ли с этим связываться, нельзя ли обойтись, где гарантии окупаемости?
   Разумеется, все началось с построения финансовой модели и доказательств, что ввод в строй нового склада достаточно быстро окупится. Мы предлагали этот проект несколько лет подряд, и когда наша финансовая модель наконец была одобрена, оборот компании вырос настолько, что уже на старом складе было буквально все забито битком и недостаток площадей начал реально тормозить работу.
   Мы обрадовались, что модель одобрили и включили инвестицию в годовой бизнес-план нашего Концерна, и даже уже начали искать соответствующее здание, что тоже очень непросто. К вашему сведению, нам требовался склад категории А (самой лучшей), да еще не далее 20 километров от границы Москвы. А свободных площадей такого типа в московском регионе в 2010 году налицо было всего 10 % от потребности. При советской власти складов современного качества то ли вообще не делали, то ли делали исключительно для каких-то особых проектов, короче, «советских» складов требуемого уровня просто на рынке не было никогда. А из-за недавно прошедшего финансового кризиса пару лет девелоперы ничего не строили, «заморозив» свои докризисные площадки, – и результат был налицо. Те новые склады, которые должны были появиться вот-вот, раскупались или арендовались уже на стадии строительства. Чтобы найти то, что нам нужно, мы пересмотрели около 50 вариантов в окрестностях Москвы, и все было «не слава богу». То слишком ранняя стадия строительства, то у девелопера документы не в порядке. То объект не имеет шансов на подключение к электричеству и воде. То слишком далеко, то подъезд слишком затруднен, то цена запрошена несусветная.
   Наконец был найден объект недалеко от Подольска, более или менее подходящий по всем параметрам, в конечной стадии строительства, и даже владельцы запросили достаточно разумную цену. Мы долго спорили по формулировкам договора аренды и вот уже собрались его подписывать. Но не тут-то было! Оказалось, что наши лондонские кураторы нас забыли предупредить, что весь проект должен пройти в штаб-квартире еще одну дополнительную экспертизу, да еще какую! Начиная снова с вопроса о том, зачем нам этот склад, и кончая полным анализом всей нашей имеющейся и будущей складской логистики. Тот факт, что склад был уже включен в бизнес-план, нам нисколько не помог. Нам ответили: ну и что, что включен? А вот теперь еще… «А что же вы раньше-то молчали?!!» – завопили мы. Ответа на этот вопрос мы, разумеется, не получили. Видно, у них что-то там опять не сработало в их европейских коммуникациях, и наши кураторы то ли сами не знали, что есть такое правило, то ли это правило совсем недавно появилось специально для нас из-за того, что склад большой… Впрочем, наш коллега, директор по Чехии, узнав об этой истории, хмыкнул и сказал: «Новый склад на 20 тысяч метров? Ха-ха! Я пристройку к своему старому складу площадью 500 метров три года согласовывал!»
   Так или иначе, подписывать договор с хозяевами склада нам запретили и велели действовать по процедуре. Прежде всего, разумеется, мы помчались к этим самым владельцам склада и стали их уговаривать дать нам время на прохождение всех согласований и не отдавать пока помещение никаким другим претендентам. Аргументировали мы тем, что, мол, это же Мировой концерн, у них хоть долго, но зато как надежно! В конце концов договорились о том, что нас будут ждать до майских праздников (дело было в феврале). После этого я принялась выяснять в штаб-квартире, какую такую процедуру мы должны пройти. Оказалось, что к нам должен приехать главный специалист Концерна по складам по имени Розарио, и он будет досконально разбираться во всех наших проблемах. Но только он сейчас приехать не может, потому что очень занят, а приедет, наверное, в мае, если освободится (!!!). Учитывая нашу ситуацию со складскими площадями вокруг Москвы, это было смерти подобно. Было ясно, что за это время присмотренный нами объект неминуемо «уйдет». Мы начали скандалить – писать всем вплоть до самой Хозяйки, что вопрос у нас срочный и ждать не может, названивать по три раза в день в Лондон и т. д. Наконец оттуда «выскочил» такой ответ: «Что вы скандалите и кричите, если сами даже еще Генеральную презентацию не прислали?»
   Мы оторопели:
   – Какая такая Генеральная презентация, почему о ней раньше речи не было?
   – А вот такая. Кому нужен склад – должны делать Генеральную презентацию. Вот мы вам сейчас образец пришлем на 30 страницах, испанцы три года назад делали. Поучитесь, как надо работать, у грамотных людей.
   Действительно, пришла презентация на 30 слайдов. Она была весьма Генеральная – начиналась с обзора рынка складских помещений вокруг Мадрида и кончалась тем, какие маршруты будут уходить с этого склада, и анализом клиентов, расположенных на этих маршрутах: кто сколько закупает и т. д. Было чему поучиться – стало ясно, что подобная презентация действительно нужна, без нее мы в Лондоне никому ничего не докажем.
   Я села писать презентацию. Очень полезная была работа – я много чего узнала о московских складах, перерыла гору материалов и как следует подготовилась (как мне казалось) ко всем возможным вопросам. Получилось 60 страниц. Начиналась она даже не с обзора рынка недвижимости (хотя он тоже был), а с того, что в России «опт» и «предопт» неразрывно связаны, – с того, чем я начала эту главу. Потратив неделю, я довела эту титаническую работу до конца и выслала презентацию в Лондон. Наступила тишина на некоторое время, потом стали поступать вопросы по сути. Вопросов было множество, причем самых невообразимых. Как я сейчас понимаю, они в очередной раз демонстрировали, насколько наш мир далек от европейского по самым что ни на есть объективным причинам. Например, дня три я потратила, разбираясь с таким вопросом: почему центральный склад надо делать в Москве, если географическая середина России расположена на Урале? Я чуть с ума не сошла, читая им лекции по транспортной географии страны – о том, что все дороги у нас начинаются из Москвы и расходятся веером или в виде «звезды», а поперечных дорог мало и вообще нет и гораздо проще из Екатеринбурга в Краснодар попасть через Москву, чем другим путем. Я даже добавила в презентацию два дополнительных слайда – карту российских железных дорог и карту основных автомобильных магистралей.
   Короче, прошло еще две недели, был уже конец марта, и наконец нам сообщили, что в апреле Розарио все-таки приедет.
   Да, я забыла сказать, что еще в феврале к С. М. обратился потенциальный изготовитель стеллажей для склада с сообщением, что если мы хотим получить стеллажи до осени, то надо подписать договор и заплатить аванс прямо сейчас, в феврале, потому что их долго делать. Мы очень хотели получить стеллажи самое позднее в июле, потому что их еще надо успеть смонтировать на месте, а склад нужно было кровь из носу запустить до сентября. Иначе с нашим битком забитым старым складом мы бы просто не смогли выполнить план продаж на осень, который в очередной раз предусматривал 40 %-ный рост. Так что деваться было некуда, и договор на стеллажи мы подписали, не уведомив об этом Лондон – благо прямого запрета оттуда на такие действия не было и сумма аванса была скромная – 300 тысяч рублей, вполне в рамках наших текущих полномочий. Так что внутреннее расположение стеллажей на складе и вообще всю внутрискладскую логистику мы уже тоже к этому моменту спланировали без всякого Розарио. Собственно, мы думали, что это хорошо – вся подготовительная работа уже сделана, пусть приедет, разберется, проверит и одобрит. И, может быть, какой-нибудь умный совет сможет дать.
   И вот он приехал.
   Боже ты мой! Сам по себе он оказался милейшим говорливым итальянским дедушкой в очках. Но это не делало наше положение легче. Во-первых, выяснилось, что ничего из той горы информации, которая была отправлена в Лондон, ему не известно. То ли все эти презентации и письма к нему не попали, то ли он их не читал, то ли ни слова не понял. То есть все абсолютно, начиная с того, как устроена в России транспортная сеть, надо было объяснять с нуля. Во-вторых, он оказался совершенно не готов слушать. Ну вот совсем. Это был как раз тот случай, когда приехавший иностранец воображает себя миссионером, несущим свет разума диким туземцам, и готов только произносить длинные пафосные речи. Он с порога сообщил, что сейчас он у нас наведет порядок и внедрит на старом складе очень хорошую схему логистики, которую «реализовал у себя в Милане 40 лет назад», так что новый склад и не понадобится. То, что у нас совершенно другие объемы переработки, другие принципы организации товаропотоков по стране, что на старом складе попросту уже нет места, – все это он просто не хотел слушать. Правда, отправился на склад и стал там рассматривать, как происходит процесс сборки заказов и подвоз товара. Тут ему, по-видимому, впервые, стали наконец приходить в голову мысли, что, пожалуй, скопировать миланскую схему полностью не удастся. Первое, что его поразило, – это объем заказов, очень больших, по сравнению с Европой. Он раз за разом брал из лотков на конвейере сборочные листы с перечнем медикаментов в данном заказе. По-русски он, конечно, читать не мог, но видел, что в заказе, например, 10 строчек, и количества упаковок указаны все не такие уж маленькие, например 30 штук, 18 штук, иногда даже 50 штук. Он каждый раз спрашивал у сопровождавшего его сотрудника: «Это что, заказ оптовика?» И получал ответ: «Да нет, это заказ аптеки». Он занимался этим битых два дня и пришел ко мне с заключением, которое его самого очень удивляло: «Ну надо же, как помногу у вас заказывают аптеки!» Прошло еще пару дней, и он сообщил мне: «Да, оказывается, у вас на складе действительно не осталось свободного места». Я, конечно, не удержалась от замечания, что мог бы не тратить целую рабочую неделю на эту фигню, а просто внимательно выслушать наш рассказ и понять, что мы ему не врем. Он смолчал и попросил дать ему посмотреть «хоть какую-нибудь компьютерную распечатку», например сколько «линий» в день мы собираем на складе, есть ли разница между разными днями недели, сколько в среднем упаковок бывает в заказе и т. д., – если это, конечно, не очень трудно.
   Ему выложили в компьютер гору таблиц с анализом за последние 10 лет работы. Стали показывать, как, например, менялось от года к году среднее число линий в заказе, среднее число заказываемых упаковок, число клиентов, делающих заказ. Смотрим – не понимает, глаза круглые, на лице полная растерянность. Оказывается (мы тоже не сразу поняли), он графики не умеет понимать! Совсем! В итальянской школе, видно, не проходили, что, если кривая на графике идет вверх, это значит, что количество чего-то там растет! Он тупо смотрит, а там какие-то линии, все в них тыкают пальцем, говорят «растет, падает», а он вообще понять не может, бедняга, к чему тут какие-то рисунки. Когда мы это осознали, то быстро убрали все картинки и стали показывать таблицы. Розарио сильно полегчало, он так и вцепился в эти таблицы. Смотрит – а там данные за 10 лет, и год от года они меняются. Он ужасно удивился снова, спрашивает: «А откуда данные за прошлые годы? Вы что, всю эту информацию храните?» Тут уже удивились мы: «Конечно, а как же. А вы что, не храните? А как же вы тогда анализ делаете? Как вы следующий год прогнозируете?» Тут я в первый раз увидела, что он смутился: «Ну, у нас не все это хранится…» Как потом выяснилось, их европейские базы были устроены так, что вообще ничего не хранили дольше недели или, кажется, двух месяцев в крайнем случае. И для анализа изменений в течение года это не использовалось никак. Не потому, что они дураки, а потому, что у них чуть ли не 100 лет ситуация была стабильной и один месяц был очень похож на предыдущий.
   Это было еще одним потрясением для бедняги Розарио – увидеть, как наши цифры продаж меняются в разы от года к году, а иногда и от месяца к месяцу. Он достаточно долго не верил нашим данным и все пытался их перепроверить – просил распечатать ему, как изменяется то, как изменяется это, и все каждый раз оказывалось, что никакой стабильности нет и в помине. Мы все говорили ему: «И в следующем году опять все сильно увеличится в несколько раз, понимаешь? Видишь – вот уже 10 лет все растет и растет? Поэтому мы со склада на склад уже три раза переезжали – видишь, площадь была сначала 3500 квадратных метров, потом 7 тысяч, теперь – 15 тысяч и уже опять тесно! Это потому, что объем переработки груза каждый год растет, понял? Поэтому надо думать о будущем – он же опять вырастет!» Он хмыкал.
   Наконец, чуть ли не через две недели, он все-таки пришел к заключению, что мы правы и новый склад нужен. Теперь у него родилась еще одна «блестящая» идея – давайте сделаем два склада: один на севере Москвы, другой – на юге. Москва – город большой, будет удобнее его обслуживать с двух точек.
   Мы взвыли. Просто представили себе, что будет происходить каждые пять минут, когда на одном из двух складов кончился то анальгин, то баралгин, и как надо будет недостающее количество перебросить со второго склада – при наших-то пробках! Стали ему объяснять, даже «покатали» по Москве в час пик, вернее, дали возможность постоять в двухчасовых пробках на любом направлении, показали компьютерную карту городских пробок в «Яндексе» – когда весь город «красный» от остановившегося в коллапсе транспорта. Он сначала все отмахивался: «Это транспортная логистика, я в этом не специалист, я специалист по внутрискладской логистике». Кстати, очень типичное для европейца нежелание выйти хоть на сантиметр за рамки своей непосредственной должностной инструкции. Именно в этот момент произошла очень сильная стычка у него с С. М. У С. М. лопнуло терпение, и он диким голосом наорал на него наполовину на английском, наполовину на русском матерном, наплевав на то, что он гость, пожилой человек и вообще вроде как начальство. Розарио, надо сказать, струхнул и заткнулся. Наверное, решил, что с ним в России легко может произойти несчастный случай.
   Короче, идею с двумя складами удалось аннулировать и Розарио соблаговолил наконец поехать и осмотреть тот объект недалеко от Подольска, который мы уже подготовили и где арендодатель уже вовсю «бил копытом», потому что прошли все ранее обещанные ему сроки подписания договора. Слава богу, объект Розарио понравился. Он все-таки был действительно складской специалист и мог отличить удобный склад от неудобного – да там кто угодно мог был отличить, настолько очевидной была разница между старым нашим складом в случайном помещении и новым современным зданием класса А.
   В конце концов Розарио, проведя у нас чуть ли не месяц, отбыл в Лондон, подписав-таки заключение о том, что мы во всем оказались правы и склад надо брать.
   Мы с облегчением вздохнули, но, как выяснилось, ненадолго. Из Лондона пришло сообщение, что теперь сам финансовый директор всего Концерна самолично будет проверять, правильная ли у нас цена аренды в новом договоре. Но, кстати, видно, этот великий финансист был заметно умнее складского Розарио, потому что проверил он нас быстро и эффективно – просто посмотрел московские расценки в Интернете. И удивился – наша цена оказалась процентов на 20 ниже средней по московскому региону. Последовал запрос: «Почему такая низкая цена? Это подозрительно». Мы стали писать, что, мол, долго торговались, выбили действительно хорошие условия и т. д. Однако все успокоились только после того, как один из наших лондонских кураторов самолично позвонил директору арендодателя и как-то с помощью переводчика смог с ним объясниться. Все убедились, что цену мы не высосали из пальца, и этот вопрос был закрыт.
   Арендодатель к этому времени был уже в ярости от того, что вопрос с подписанием договора все не решался и не решался. Приходилось все время ему объяснять, что это не мы виноваты, просто очень долгим оказался процесс согласования с головной конторой, что европейцы вообще все делают медленно, что вот, мол, вы же видите, даже вам из Лондона звонят – все проверяют. Но зато все будет очень надежно, можно не бояться неплатежей за аренду, и вообще работать будет солидная компания.
   Тем не менее на каком-то этапе нам был выставлен ультиматум: или 1 июня мы подписываем договор, или с нами прерывают всякие взаимоотношения.
   И тут выяснилось, что для того, чтобы иметь право подписать этот чертов договор, мы должны получить из Лондона некую бумагу, содержащую ни много ни мало, а 20 одобряющих подписей разных лондонских персонажей, начиная от наших кураторов и Розарио и кончая самим Хозяином и Хозяйкой. Словами не опишешь, как мы отсюда, из Москвы пытались ускорить движение этого документа по лондонскому офису и собирание необходимых подписей. Но, когда настало 1 июня, собрано было только 18 из 20. Хозяин и Хозяйка были где-то в Америке и физически не могли подписаться еще в течение недели. Арендодатель ждать отказался и подтвердил свой ультиматум. Он сказал, что у него есть уже другой арендатор и что ему ждать надоело.
   Надо сказать, что наш Генеральный директор Игорь в тот момент был в отпуске, а С. М. находился где-то в командировке. Так что «за старшего» оставалась я, по доверенности. И мне пришлось решать, что делать. Мысль о том, что, если я сейчас договор не подпишу, придется всю эту огромную работу начинать сначала: поиск склада, объяснения с Розарио, переговоры по условиям аренды – и что, самое главное, мы не успеем переехать до начала «высокого сезона» осенью и не сможем нормально работать весь год, – эта мысль оказалась гораздо сильнее всяких опасений нарушить какие-то там полномочия. И я договор подписала, и мы даже начали установку стеллажей на новом складе. Для того чтобы слегка «забронировать» свою позицию, я сделала следующее. Наш юротдел обязан был каждую неделю посылать в Лондон некий отчет о самых важных здешних событиях. Этот отчет, разумеется, никто не читал, но посылать было надо. И вот я велела включить в очередной отчет информацию о подписанном договоре, а больше никому ничего не сказала, даже кураторам, чтобы не сбивать с колеи получение двух последних одобряющих подписей. И правда, никто ничего не заметил, и через неделю к нам пришла полностью оформленная «разрешительная» бумага, украшенная подписями Хозяев. Можно было спокойно продолжать подготовку к переезду.
   Все это выяснилось в конце июня, когда Хозяйка приехала самолично осматривать новый склад перед запуском. Она женщина очень неглупая и с большим опытом. Походив по складу, на котором были установлены уже почти все стеллажи, и выслушав всякие официальные презентации, она выгнала всех из комнаты, кроме меня и наших кураторов, и прямо задала вопрос:
   – Вы что, договор подписали без необходимых одобрений? И стеллажи купили, небось, еще в феврале, без разрешения?
   Я помялась и говорю:
   – Да, пришлось подписать 1 июня, когда двух последних подписей не было. Арендодатель грозил нас выгнать.
   У кураторов стали круглые глаза от страха, а Хозяйка говорит:
   – Ну ясно, вы же бумагу с одобрениями получили только две недели назад. Не могли вы успеть стеллажи за две недели поставить, на такой объем почти месяц нужен. А купили их вообще, наверное, три месяца назад?
   Я говорю:
   – Нет-нет, стеллажи тоже 1 июня оплатили.
   – Не ври, – говорит Хозяйка. – Я же знаю, что такие стеллажи изготавливаются в течение трех месяцев, не меньше. Значит, заплатили три месяца назад. Я вас, вообще говоря, поддерживаю, потому что понимаю: вы торопитесь успеть все до осени. Но не хочу, чтобы мне врали.
   Делать нечего, отвечаю ей:
   – Да, первый платеж за стеллажи, авансовый, был в феврале. Но он был маленький, в пределах наших полномочий, 300 тысяч всего. Остальное платили в июне.
   Она смеется:
   – Ну я же говорю, минимум три месяца! У меня опыт большой, я сама много складов запускала. Ну ладно, победителей не судят. Давайте осенью при запуске устроим хорошее мероприятие для поставщиков, презентацию, шампанское. Может быть, я Хозяина уговорю приехать. Все-таки самый большой склад Концерна.
   Мы еще немного поговорили, и она уехала в аэропорт. Остались только кураторы. Сидят, все еще белые от страха. Вообще, по моим наблюдениям, европейцы гораздо больше боятся начальства, чем мы. Говорят мне:
   – Ты что, не понимала, чем рискуешь, когда подписывала? Это же нарушение полномочий, это же персональная ответственность!
   – Ой, – отвечаю, – да ладно! У меня вся жизнь – сплошная персональная ответственность! Я же на пользу бизнесу действовала, а не против него! И Хозяйка это отлично поняла!
   – И ты не боялась, что тебя уволят?
   – Да я вообще мало чего в жизни боюсь…
   – А почему в Лондон не сообщили?!
   – Почему, мы сообщили…
   Тут они прямо на потолок полезли:
   – Как сообщили?! Кому?!
   – А вот, отчет каждый месяц юротдел отправляет к вам…
   – Да, есть такой отчет, и что?
   – Ну вот, в последний отчет эта информация была включена на всякий случай. Можете посмотреть.
   Молчат, переглядываются. Я добавила:
   – Я же не виновата, что вы этот отчет ежемесячно запрашиваете, но не читаете. Читали бы… Зачем иначе запрашивать? На всякий случай? Вот я вам и написала – на всякий случай…
   – Ну ладно, – говорят они, – все хорошо, что хорошо кончается… Давай обсуждать мероприятие с поставщиками, которое будет осенью. Надо как следует подготовиться.
//-- * * * --//
   Мероприятие действительно состоялось, и с участием чуть ли не 200 приглашенных – основных поставщиков и крупных клиентов. Прошло оно достаточно успешно, и Хозяин сам приехал и сказал перед собравшимися приличествующую случаю речь. Я считаю, что этот момент был пиком нашей карьеры в фармбизнесе и исполнением старой мечты о нормальном складском хозяйстве.
//-- * * * --//
   Через некоторое время после этого наш контракт в Концерне завершился, завершились и наши взаиморасчеты с акционерами. К нашему удивлению, Хозяева предложили нам сразу не уходить, а остаться в роли своего рода советников для нового исполнительного менеджмента. Сергею дали должность неисполнительного президента, весьма необременительную, так что мы вполне могли совмещать ее с новыми бизнес-проектами, которые к этому времени нас заинтересовали. Единственное, что они потребовали, – чтобы мы не осуществляли проектов, которые будут впрямую конкурировать с бизнесом Концерна. Да мы и не собирались. В отличие от истории нашего ухода из «Фармапомощи», на Хозяев у нас никакой злости не было, потому что они полностью и честно с нами рассчитались за приобретение компании. Да и рынок фармдистрибуции, по правде сказать, уже далеко не самый привлекательный в России. В стране очень много несделанных проектов, не приведенных в порядок отраслей, так что активному человеку всегда будет чем заняться.

Вера Николаевна Перминова Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене