Дмитрий Медведев
Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

   «То были великие дни. От рассвета и до глубокой ночи, день за днем, мой ум был поглощен очарованием и новизной накопившихся проблем. В течение всего этого времени воздух был пропитан властью, действием, организацией… Незабываемые годы моей жизни».
Уинстон Спенсер Черчилль о руководстве Адмиралтейством в 1911–1914 годах

   © Д. Л. Медведев, 2014
   © ООО Группа Компаний «РИПОЛ классик», 2014

Глава 1
Назначение

   В конце сентября 1911 года министр внутренних дел Соединенного Королевства Уинстон Спенсер Черчилль посетил королевскую резиденцию Балморал, расположенную на востоке Шотландии, в области Абердиншир. Замок Балморал был построен в середине XIX столетия и служил местом отдыха сначала для королевы Виктории, а затем для ее венценосных потомков, которые до сих пор проводят там конец лета и начало осени. Отдых в замке чередуется с решением государственных проблем, для чего в Балморал приглашаются члены кабинета министров. Именно этой чести и был удостоен глава МВД. Брать с собой в Балморал жен было не принято, поэтому общение со своей супругой Клементиной Черчилль доверил переписке. Миссис Черчилль гостила у своей бабушки Генриетты Бланш, вдовствующей графини Эйрли, и своими впечатлениями также делилась с супругом посредством эпистолярного жанра. [1 - В частности, она упоминала, что графиня, «так же как и ты, находит мой почерк отвратительным». По словам Клементины, «она собирается мне дать для копирования несколько образцов тех почерков, которые ее восхищают больше всего». К подобным образцам относились «наиболее любимые» графиней чистопись премьер-министров Викторианской эпохи Уильяма Лэма, виконта Мельбурна, и Генри Джона Темпла, лорда Пальмерстона[Письмо от 25 сентября 1911 г. – См.: Soames M. Winston and Clementine. – P. 57.]. – Примеч. автора.] Черчилль всегда с большим удовольствием читал письма Клементины, но в этот раз его мысли были заняты другим.
   Во-первых, в Балморал доставили его последнее крупное приобретение, которым он, безусловно, гордился, – красный Napier с шестицилиндровым двигателем. Стоимость автомобиля составляла 610 фунтов стерлингов. [2 - См.: Soames M. Clementine Churchill. – P. 86. По другим данным, стоимость автомобиля была 580 фунтов. См.: Singer B. Churchill Style. – P. 75.] Для сравнения: благодаря предпринятой в 1911 году министром финансов Дэвидом Ллойд Джорджем реформе, жалованье депутатов нижней палаты парламента, до этого занимавшихся законотворческой деятельностью безвозмездно, составляло всего 400 фунтов в год. [3 - См.: Виноградов К. Б. Дэвид Ллойд Джордж. – С. 141–142.]
   Вторая, гораздо более серьезная тема, которая занимала политика, была связана с поступившим от премьер-министра Герберта Генри Асквита приглашением посетить его поместье Арчерфилд. [4 - Если быть точным, то Арчерфилд не принадлежал Асквиту: премьер-министр арендовал поместье. Причем за аренду платил брат его супруги Фрэнк Теннант. – Примеч. автора.] По словам Вайолет Бонэм Картер, дочери главы правительства, к достопримечательностям Арчерфилда, который также был расположен в Шотландии, в Восточном Лотиане, относились и восхитительный дом, построенный в стиле братьев Адамов, и удивительная аллея из лип, и нисходящая к морю площадка для гольфа. [5 - См.: Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 234.]
   Приглашение премьер-министра, помимо жеста гостеприимства, за которым читалось желание сыграть в гольф, было связано с намечавшимися в кабинете министров кадровыми перестановками. У Черчилля появилась возможность возглавить Военно-морское министерство, заняв пост первого лорда Адмиралтейства. Молодой политик никогда не боялся ответственности, и новость о переходе в новое ведомство была не из тех, что могли его расстроить. Скорее наоборот. В сложившейся ситуации опасения Черчилля вызывало другое. Он был не единственным претендентом на освобождавшуюся должность. В борьбе за Адмиралтейство ему предстояло помериться силами с военным министром Ричардом Бардоном Халдейном.
   В пользу Халдейна говорил тот простой факт, что он, возглавляя Военное министерство, провел в нем успешные преобразования, в том числе сформировал в его составе новое структурное подразделение – военный штаб. Аналогичную организационную единицу планировалось создать и в Адмиралтействе. Кроме того, что также говорило в пользу военного министра, в процессе реорганизации своего ведомства он смог заслужить доверие и уважение у большинства подчиненных, чем может похвастаться далеко не каждый руководитель, посвятивший себя осуществлению изменений.
   Тем временем общество уже полнилось слухами о том, что «Халдейну не терпится выбраться» из возглавляемого им ведомства и что он «собирается просочиться в Адмиралтейство». [6 - Письмо Джона Фишера г-же Маккене от 5 декабря 1910 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 344–345] По собственному признанию политика, он «не испытывал желания становиться первым лордом». «Но если стояла задача по созданию полноценного военно-морского штаба, – утверждал сам Халдейн, – ее следовало выполнить тому, кто обладает необходимыми знаниями и опытом, которые необходимы в проектировании сложных организационных структур». [7 - Цит. по: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 536.]
   Военный министр был поистине удивительным человеком. Ему не исполнилось и тридцати лет, а он уже принял участие в переводе программного труда Артура Шопенгауэра «Мир как воля и представление» и подготовке его первого издания на английском языке. Теперь, после почти шести лет активных реформ в Военном министерстве, когда он, по его собственным словам, сумел «переломить хребет поставленной перед ним задачи» и стал опасаться, что начинает «черстветь и дряхнуть», [8 - См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 233.] ему как никогда хотелось получить от премьера карт-бланш для проведения новых организационных изменений.
   Более того, Халдейн не стал уповать на случай. Активно зондируя почву насчет своего назначения, он поставил перед Асквитом ультиматум, смысл которого сводился к следующему: он больше не сможет «отвечать за военное ведомство, пока не будут осуществлены преобразования в морском министерстве. «Я убежден, нельзя, чтобы Адмиралтейство продолжало функционировать так, как оно это делает сегодня», – заявил он премьер-министру. [9 - Цит. по: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 40.]
   Категоричный тон министра объяснялся не только сложной ситуацией в военно-морском ведомстве, о которой мы еще поговорим, но и тем обстоятельством, что Халдейн и Асквит были старыми друзьями.
   Черчилль и Халдейн также были знакомы. Халдейн внимательно следил за карьерой амбициозного сына Рандольфа Черчилля. Так, после одного из первых выступлений 23-летнего Уинстона он написал его матери из палаты общин: «Нарушив свой обычай, я попросил сегодня номер Morning Post. Прочитал выступление вашего сына в Брэдфорде. Нашел его очень хорошим – свободный тон, свежесть, решительность». По мнению Халдейна, скоро можно было ожидать появления Уинстона в парламенте. [10 - Письмо от 15 июля 1898 г. – Documents. – Vol. 2. – P. 949.]
   Черчилль действительно баллотировался в парламент, однако свои первые выборы он проиграл. Прежде чем занять место на покрытых зеленой кожей скамьях палаты общин, ему предстояло участие в англо-бурской войне, в ходе которой он не только умудрится попасть в плен, но и сумеет совершить дерзкий побег. Побег из плена он будет планировать с кузеном Ричарда Халдейна, капитаном Элмером Халдейном. Последний, правда, окажется менее расторопным и так и не решится на рискованный прыжок через забор Образцовой школы, где содержались военнопленные.
   После демобилизации жизнь потомка герцога Мальборо понесется с поистине головокружительной скоростью. На волне военной популярности он пройдет в парламент, где развернет кипучую деятельность. За шесть лет пребывания в палате общин Черчилль не только выступит с рядом громких заявлений, но и сменит партийную принадлежность, перейдя в стан Либеральной партии, а также займет первую в своей жизни руководящую должность – заместителя министра по делам колоний. Еще через два года амбициозный политик возглавит Министерство торговли, а в 1910 году перейдет на одну из ключевых позиций в британском правительстве – станет руководителем МВД. Все это время Черчилль поддерживал тесные связи с Ричардом Халдейном, пересекаясь с ним на дебатах в палате общин и обсуждая государственные вопросы на заседаниях кабинета министров, посещал он и поместье Халдейна, расположенное в центральном графстве Шотландии Перт.
   В архиве Халдейна сохранилось письмо, датируемое сентябрем 1908 года, которое наглядно демонстрирует дружеские узы, связывающие двух джентльменов. «Я до сих пор храню в памяти длинную череду содействий и дружеских услуг, которые вы оказывали мне по ходу моей политической деятельности, – благодарит молодой политик старшего коллегу. – Я надеюсь, что впереди нас ожидают годы плодотворного и эффективного сотрудничества, как в кабинете, так и в оппозиции». В послании также содержались заверения в том, что «наша дружба никогда не познает ссор и волнений». [11 - Письмо от 7 сентября 1908 г. – Ibid. – Vol. 4. – P. 816.]
   Вспоминал ли Черчилль эти слова, когда выехал на новом автомобиле из Балморала и направился в замок Эйрли, где гостила его супруга? Неизвестно. Зато известно, что, приехав в Эйрли, он поделился с Клементиной своими опасениями насчет новой должности. Она открыла Библию и устремила взор на первые попавшиеся строки. После чего прочитала фрагмент Псалтыри вслух, который успокоил их обоих. Это был псалом 106: [12 - Нумерация по греческому переводу. В масоретском тексте Библии, который использовала Клементина, – псалом 107. – Примеч. автора.] «Отправляющиеся на кораблях в море, производящие дела на больших водах, видят дела Господа и чудеса Его в пучине». [13 - См.: Soames M. Op. cit. – P. 87.]
   Двадцать седьмого сентября Черчилль приехал с супругой в Арчерфилд. О том, что произошло дальше, он рассказывает в своих мемуарах с непривычной для него сухостью: «Мистер Асквит спросил меня неожиданно, готов ли я возглавить Адмиралтейство. Я ответил, что готов. „Конечно, я это сделаю“, – произнес я. После чего мистер Асквит сказал, что к нему завтра должен приехать мистер Халдейн и нам следует обсудить сложившуюся ситуацию вместе». [14 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 67–68.]
   На самом деле назначение на должность прошло менее гладко. Как это часто бывает на вершине олимпа, за новый пост предстояло еще побороться. А это Черчилль умел и любил делать.
   По словам Мэри Соамс, дочери нашего героя, «Уинстон не был уверен, что именно ему предложат новую должность». [15 - Soames M. Op. cit. – P. 87.] Опасения Черчилля были не беспочвенны. Опытный политик, Ричард Халдейн отлично понимал, что, когда решаются вопросы, подобные назначению на столь влиятельные позиции, как первый лорд Адмиралтейства, нужно лично присутствовать при рассмотрении альтернатив и, если потребуется, принять участие в дискуссиях. Так Халдейн и поступил, тем более что от его поместья до Арчерфилда было всего около пятидесяти миль.
   Приехав в Арчерфилд, Халдейн столкнулся в дверях с Черчиллем. Он предположил, что, по всей видимости, тот услышал о намечающейся кадровой перестановке и решил встретиться с премьер-министром. Затем между гостем и главой кабинета состоялась непродолжительная беседа, после которой Халдейн покинул поместье и вернулся туда только на следующий день. Пригласив двух претендентов на пост первого лорда Адмиралтейства, Асквит решил обсудить с ними сложившуюся ситуацию.
   Впоследствии Халдейн будет указывать, что за время его отсутствия Асквит подвергся серьезному давлению со стороны Черчилля. Зная характер Черчилля, предположение военного министра было не далеко от истины. Другой вопрос: насколько повлияло это «давление» на окончательное решение? По всей видимости, все-таки прав Рой Дженкинс, который полагал, что премьер уже принял решение: «Асквит, который никогда не боялся Черчилля – в этом плане изумление было более частой его реакцией, – не стал бы приглашать его к себе, не решив заранее, кто именно займет эту должность». [16 - Jenkins R. Churchill. – P. 206.]
   Сама беседа развивалась по следующему сценарию. Халдейн решил перехватить инициативу и первым взял слово. Он признал, что Черчилль значительно превосходит его силой воображения и энергией, однако острой потребности ни в том, ни в другом в настоящий момент нет. Речь идет о масштабных изменениях в военно-морской сфере. Флот и общественность убеждены, что проведение реформ должно быть доверено только тому, кто успешно справился с аналогичной задачей в армии. Халдейн пообещал, что выполнит преобразования в Адмиралтействе за двенадцать месяцев, в течение которых Черчилль может возглавлять Военное министерство. А через год они поменяются местами – Черчилль станет первым лордом, а Халдейн вернется на прежнюю должность. [17 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 536–537.]
   Но Уинстон не зря провел предыдущий день с Асквитом. В процессе общения с премьер-министром у него сложилось впечатление, что предпочтение будет отдано именно ему. [18 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 68.] Поэтому он вежливо, но решительно отклонил предложение коллеги в чередовании постов. Последовало еще несколько реплик, и на этом беседа подошла к концу. Вечером Черчилль направился в свой избирательный округ в Данди, а Асквит поехал в Балморал для консультации с королем.
   Спустя некоторое время премьер-министр и глава МВД снова встретились в Арчерфилде. Асквит предложил сыграть в гольф и во время игры сообщил Черчиллю о его переводе в Адмиралтейство.
   Едва Асквит произнес эту новость, как его партнеру по гольфу стало уже не до лунок. Черчиллю хотелось как можно быстрее вернуться в дом и найти кого-нибудь, с кем он мог бы разделить переполнявшие его эмоции. Клементины рядом не оказалось, поэтому он направился к дочери премьер-министра Вайолет. «Лицо Уинстона сияло от удовольствия», – вспоминала она.
   – Не желаете пройтись со мной? – обратился он к молодой девушке.
   Вайолет заканчивала пить чай и предложила ему присоединиться. Черчилль отказался, и они отправились гулять по окрестностям. Едва они отошли от дома, как спутник Вайолет вымолвил:
   – Я не хочу чая, я не хочу ничего в мире. Только что ваш отец дал мне в распоряжение весь военно-морской флот Великобритании! Наконец это произошло, мне предоставили великолепный шанс. Теперь я смогу показать все, на что я способен.
   Мисс Асквит позже напишет, что «никогда не забудет эту прогулку». Больше всего ее поразили в Черчилле «преданность и готовность выполнить новую задачу, которую поставила перед ним судьба», а также «непоколебимая уверенность в том, что он сможет эту задачу вы полнить». [19 - Bonham Carter V. Op. cit. – P. 236–237.]
   Новости из Арчерфилда быстро достигли Лондона. Спустя всего несколько дней после визита Черчилля в Шотландию его мать, леди Рандольф, написала: «Ты заинтриговал меня. В кабинете планируются перемены? Надеюсь, они будут хорошими». [20 - Письмо от 1 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1294.] Официально Асквит сообщил Халдейну о своем решении только 10 октября, заверив его, что выбор в пользу Черчилля дался ему нелегко: «Король и его личный секретарь полностью согласны, что в Адмиралтействе необходима реорганизация. Мысль о том, чтобы перевести вас для руководства этим ведомством очень привлекает меня, и, поверьте мне, я отдаю ей все личные предпочтения». [21 - Письмо от 10 октября 1911 г. – См.: Gretton P. Op. cit. – P. 42.] Тем не менее выбор был сделан в пользу иной кандидатуры, что лишний раз подтвердило слова знающего толк в подобных делах Роя Дженкинса: «В политике долгая дружба, как правило, не самый сильный аргумент к предпочтению». [22 - Jenkins R. Op. cit. – P. 205.] Когда речь идет о политической целесообразности, личные отношения отступают на второй план.

//-- Мнение экспертов --//
   «В политике долгая дружба, как правило, не самый сильный аргумент к предпочтению».
Рой Дженкинс

   Далеко не все согласны с подобной точкой зрения, но британский премьер всегда разделял дружбу и дело. И Черчилль это прекрасно знал: «Асквит иногда проявлял себя безжалостным политиком, ибо без этого невозможно решать великие дела. Он хранил верность друзьям, но никогда не колебался, снимая их со своих постов, когда подходило время или того требовали общественные интересы. А как еще можно управлять государством?». [23 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 118–119.]
   Но почему все-таки премьер-министр предпочел молодого Черчилля опытному Халдейну? Причин было несколько. Во-первых, реформируя Военное министерство, Халдейн часто выступал с критикой в отношении Адмиралтейства. Это могло создать трудности в сотрудничестве с руководством военно-морского флота: негативное отношение к обличителю предугадать было нетрудно. [24 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 41.] Как мы увидим дальше, Черчилль тоже выступал с критикой Адмиралтейства. Но его стрелы были направлены на раздутые (по его мнению) программы строительства новых судов. Что же до самих ВМС, то политик всегда придерживался убеждения в невозможности обеспечения обороноспособности Великобритании без сильного флота.
   Причина вторая, и, пожалуй, более существенная. Незадолго до рассматриваемых событий Ричард Халдейн получил пэрство и свою парламентскую деятельность отныне осуществлял в верхней палате – палате лордов. Асквит же считал, что глава Адмиралтейства «должен быть членом палаты общин», [25 - Письмо лорду Крю от 7 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1295.] чтобы у него была возможность «вступить в схватку с экспертами из оппозиции, ораторами от раздраженных адмиралов и военно-морскими специалистами в отставке». Премьер полагал, что первый лорд должен «выступать, имея все необходимые полномочия не только как глава ведомства, но и как руководитель, несущий основную ответственность за выполняемые преобразования». [26 - Письмо Ричарду Халдейну от 10 октября 1911 г. – См.: Gretton P. Op. cit. – P. 42–43.]
   Точка зрения Асквита лишний раз показывает, что успех организационных изменений не в последнюю очередь зависит от способностей инициатора преобразований отстаивать, объяснять и мотивировать свою позицию в процессе проведения реорганизации.

//-- Секрет успеха --//
   «Без убедительных и активных форм коммуникации завоевать сердца и умы невозможно».
Профессор Джон П. Коттер

   Деятельность первого лорда Адмиралтейства в парламенте была связана с решением двух основных задач. Во-первых, с пропагандой ви́дения реформ. На важности этой задачи настаивает профессор кафедры лидерства Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер, который заявляет, что «без убедительных и активных форм коммуникации завоевать сердца и умы невозможно». [27 - Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 19.] Во-вторых, с борьбой за ресурсы, необходимые для осуществления изменений.
   Уинстон Черчилль полностью поддерживал Асквита, понимая, насколько велика роль его взаимодействия с палатой общин в предстоящей модернизации военно-морского флота. Анализируя деятельность своих предшественников – лорда Фредерика Каудора и лорда Эдварда Твидмаута, возглавлявших Адмиралтейство с 1905 по 1908 год, – Черчилль признавал их способности, но при этом отмечал, что одним из негативных факторов их руководства было то, что «ни один из них не был членом палаты общин и не имел возможности провозглашать и объяснять, с расстановкой необходимых акцентов, политику Адмиралтейства, которую палата должна была утвердить». [28 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 75–76.]
   В одном из своих последующих сочинений британский политик будет цитировать слова крупнейшего немецкого историка Леопольда фон Ранке (1795–1886), автора знаменитой «Английской истории, особенно в XVI и XVII веках», о том, что «важным правилом для морального и политического развития выдающихся личностей является гармоничное и последовательное соответствие деятельности в руководстве ведомством и членством в парламенте». [29 - Churchill W. S. A History of the English-Speaking Peoples. – Vol. II. – P. 154.]
   Насколько важно влияние в парламенте, Уинстон убедился еще в молодые годы. В 1895 году он оказался в числе приглашенных на торжественный прием в Девоншир-хаус, где среди прочих членов правительства присутствовал и заместитель министра иностранных дел Джордж Керзон. [30 - Пост министра иностранных дел во вновь сформированном правительстве премьер-министр маркиз Солсбери оставил за собой. – Примеч. автора.] Между джентльменами состоялся диалог, который отчетливо запомнился будущему главе Адмиралтейства. Особое внимание он обратил на следующие слова Керзона: несмотря на «незначительность самого поста», его новая должность «дает представительство Министерства иностранных дел в палате общин, [31 - Подобное распределение ролей было вызвано тем, что глава Форин-офиса маркиз Солсбери заседал в палате лордов. – Примеч. автора.] а с этим многое связано». Таким образом, Керзон «надеялся не только от стаивать и объяснять внешнюю политику, но и в какой-то степени влиять на нее». [32 - Цит. по: Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 75.]
   Общение с лордом Керзоном и другими крупными политиками Викторианской эпохи не прошло для молодого человека даром. Со своего первого выступления в парламенте, посвященного болезненному вопросу англо-бурской войны, Черчилль стал заботиться о создании своей репутации и формировании политического капитала; впоследствии он советовал придерживаться подобной линии поведения и другим парламентариям. [33 - Письмо Альберту Иллингвортсу от 1 сентября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1645.] Теперь же, в 1911 году, речь шла уже не просто о повышении собственного реноме. Отвечать надо было за все ведомство, занимавшее ключевое место в иерархии политических институтов Великобритании, за все проводимые реформы и изменения. Задача была не из легких. «Произносить подобные речи – большое напряжение, – признавался Черчилль, – слишком много различных деталей приходится учитывать, постоянно держа их в голове». [34 - Письмо Клементине Черчилль от 19 октября 1913 г. – Ibid. – P. 1790.]
   Но потому Асквит и сделал ставку на главу МВД, что тот обладал необходимыми способностями. «Нам чрезвычайно повезло, что у штурвала стоит мистер Черчилль, – напишут впоследствии журналисты The Navy. – Он достаточно силен, чтобы разгромить оппонентов в палате общин». [35 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 129.]
   Интересный взгляд на выбор Черчилля предлагают результаты исследования профессора Стэнфордской школы бизнеса Закари Тормалы. Выше уже упоминалось о достижениях Ричарда Халдейна. Парадоксально, но в сложившейся ситуации солидный послужной список военного министра обернулся против него. Летом 1911 года Халдейну исполнилось 55 лет, он был на 18 лет старше своего коллеги. Его несомненным преимуществом были успешно завершенные изменения в Военном министерстве, а на стороне Черчилля – потенциал на осуществление будущих реформ. Как показали исследования З. Тормалы, потенциальные возможности ценятся больше достигнутых успехов. Почему? «Достижения – вещь реальная, – объясняет профессор. – Думать о реальности не так интересно. Потенциальные возможности – это нечто неопределенное, а значит, интригующее. Можно вообразить себе самые разные сценарии. А вдруг кандидат на должность не только оправдает их, но и превзойдет ожидания?!». [36 - Диалог с З. Тормалой: убедительная неуверенность // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 27.]
   Что бы ни послужило истинной причиной выбора в пользу Черчилля, важным для дальнейшего исследования является то, что, несмотря на ощущение «физического противостояния», которое, по словам Роя Дженкинса, возникает при чтении фрагмента мемуаров Ричарда Халдейна, посвященных его визитам в Арчерфилд в сентябре 1911 года, [37 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 206.] военный министр не только принял решение Асквита, но и поддержал молодого коллегу на новой должности. «Они работали на своих важных должностях тесно и гармонично», – отмечает Мэри Соамс. [38 - Soames M. Op. cit. – P. 87.] Это же подтверждает и сам Халдейн. Вскоре после назначения Черчилля в Адмиралтейство он напишет своей матери: «Уинстон и Ллойд Джордж ужинали со мной прошлым вечером. Между нами состоялась очень полезная беседа. Сейчас у нас очень гармоничный кабинет. Даже странно подумать, что три года назад я боролся с ними за каждый пенни для моих преобразований в армии. Уинстон преисполнен энтузиазма в отношении Адмиралтейства. Работать с ним одно удовольствие». [39 - Цит. по: Maurice F. Haldane. – Vol. I. – P. 287.]
   Забавно, но за три года до означенных событий у Черчилля уже была возможность возглавить Военно-морское ведомство, и он отказался воспользоваться ею. Подобное решение можно расценить как ошибку, но также нельзя не признать, что за прошедшие три года Черчилль приобрел значительный опыт в государственном управлении, который, несомненно, повлиял на успешность его последующей деятельности в Адмиралтействе.
   В своих мемуарах он лишь вскользь упоминает о том, что «мистер Асквит предлагал мне перейти в Адмиралтейство, когда первый раз стал премьер-министром». [40 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 67.] Отчасти подобная скупость связана с тем, что Черчилль быстро осознал, какой шанс упустил. Он даже обратился к Асквиту, что передумал и готов возглавить морское министерство, однако было уже поздно. Руководство флотом было поручено Реджинальду Маккене. [41 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 17–18.] Спустя два года в переписке Черчилля промелькнут следующие строки, имеющие отношение к этому эпизоду: «Я очень глубоко сожалею, что в 1908 году не настоял на своем назначении в Адмиралтейство. Я полагаю, это было возможно и вполне легко осуществимо». [42 - Письмо Джону Фишеру от 3 марта 1910 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 989.] В 1911 году Черчилль эту возможность не упустил.
   Асквит, Черчилль, Халдейн были не единственными действующими лицами в сцене назначения. Нельзя забывать и о Реджинальде Маккене, которого Черчилль должен был сменить на посту первого лорда и который не хотел покидать Адмиралтейство. Узнав о решении премьер-министра, он попытался приостановить его исполнение, сославшись на неудовлетворительное состояние здоровья.
   Очевидцы свидетельствовали, что «Маккена был в высшей степени возмущен своей отставкой, пребывал в очень раздраженном состоянии и был преисполнен ненависти к тому, кто займет его место». [43 - Письмо Джона Сэндерса Артуру Бальфуру от 14 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1357. [Сэндерс ссылается на слова адмирала сэра Фрэнсиса Бриджмена.]] «Я надеюсь, сопротивление Маккены удастся преодолеть, – отмечал личный секретарь короля лорд Ноллис, – поскольку, если он не согласится оставить пост до 11 ноября, назначения задержатся до начала февраля, что будет несправедливо по отношению к Черчиллю». [44 - Письмо Вону Нэшу от 18 октября 1911 г. – Ibid. – P. 1296.]
   Лорд Ноллис не случайно упомянул про 11 ноября. Именно в этот день должно было состояться открытие новой сессии парламента, после чего наступал не самый удобный период времени для внесения изменений в состав правительства. С учетом рождественских каникул и январского перерыва ждать действительно пришлось бы до начала февраля. А там, как знать, и само решение о новом назначении первого лорда могло потерять свою актуальность.
   Опасаясь, что уловки Маккены могут стоить ему Адмиралтейства, Черчилль не стал сидеть сложа руки и начал форсировать события. В середине октября он связался с главным «кнутом» правительства лордом Мюрреем, сообщив ему о крайней нежелательности появления задержек при реализации намеченных кадровых решений. «В ноябре состоится представление бюджета Адмиралтейства в кабинете, и министр, который будет отвечать за его защиту, должен участвовать в его формировании и быть посвящен во все детали, – объяснил Черчилль свою позицию. – Нельзя терять ни дня. Этот бюджет определяет финансовое и политическое будущее флота на следующие два или три года. Я полагаю, что задержка будет иметь одинаково негативные последствия на деятельность не только Адмиралтейства, но и Министерства финансов». Также он упомянул, что его позицию поддерживает глава Минфина, канцлер Казначейства Дэвид Ллойд Джордж. Черчилль попросил лорда Мюррея донести изложенную им позицию до премьер-министра, надеясь, что Асквит «примет к сведению представленные доводы». [45 - Письмо от 14 октября 1911 г. – Ibid. – P. 1295.]
   Колебания главы правительства были недолгими, и в конце концов он настоял на том, чтобы главы Адмиралтейства и МВД поменялись друг с другом местами. Асквит согласился с тем, что начинается ответственный период подготовки бюджета на будущий год, поэтому все кадровые перестановки следовало завершить как можно скорее.
   В конечном счете Маккена, так же как и Халдейн, примет переход Черчилля в морское ведомство. Черчилль же в долгу не останется и по мере возможностей будет воздавать должное своему предшественнику. В частности, во время выступления в Глазго в феврале 1912 года он напомнит общественности, что достигнутым успехам военно-морской флот обязан «предвидению и решительности мистера Маккены». [46 - Выступление в Глазго 9 февраля 1912 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 563.] Аналогичную мысль он повторит во время обсуждений в палате общин в марте 1912 года [47 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1953.] и на заседании Комитета имперской обороны в июле того же года: «Мой предшественник предпринял очень энергичные усилия два года назад, благодаря которым мы сможем собрать большой урожай новых судов, как раз в то время, когда они нам понадобятся». [48 - Заседание Комитета имперской обороны № 118 от 11 июля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1606.]
   Если Маккена был достаточно успешен на посту первого лорда, тогда что же послужило причиной его отставки? Ответ на этот вопрос следует рассматривать в двух плоскостях. Первая связана с проблемами организационного управления, на которых мы остановимся ниже. Вторая – с личностью самого министра. Историк Уильям Манчестер считает, что Маккена «обладал слишком мягким характером и был не способен преодолеть сопротивление адмиралов», [49 - Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. – P. 430.] а такое сопротивление было бы неизбежно в случае проведения масштабных изменений. У. Манчестера поддерживает профессор А. И. Уткин, отмечающий, что премьер-министр хотел видеть во главе Адмиралтейства человека, «который не попал бы под влияние сияющих золотом адмиралов, который верил бы лишь в себя и в судьбу страны, которого не испугали бы технические сложности оружия нового века, который стремился бы реформировать флот и не поддался бы предрассудкам». [50 - Уткин А. И. Уинстон Черчилль. – С. 76.]

//-- Секрет успеха --//
   «Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие организации, в конце активного периода своей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения».
Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер

   Сложившаяся ситуация достаточно типична в области управления. Нередко организационные изменения начинаются не с формирования ви́дения дальнейшего развития и тем более не с его реализации, а со смены высшего руководства. «Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие организации, в конце активного периода своей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения, – признают известные австрийские ученые Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер. – Практика показала, что руководители высшего звена в своем большинстве либо вообще ничего не предпринимают, либо начинают строить планы развития слишком поздно, так сказать, на всякий случай. Они слишком заняты оперативной повседневной работой, и поэтому у них часто не доходят руки до разработки конкретных мероприятий по наступающим со всех сторон изменениям. А это как раз и есть главнейшая задача высшего руководства организации». [51 - Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 77, 78.] К аналогичным выводам приходит и профессор Джон П. Коттер, обращающий внимание на то, что «преобразования обычно начинаются тогда, когда во главе организации встает новый руководитель, обладающий значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки». [52 - Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 13.]
   Официально о назначении Черчилля первым лордом Адмиралтейства было объявлено 24 октября 1911 года. Если подходить с формальной стороны, то в соответствии с принятой иерархией должностей переход из МВД в Адмиралтейство считался понижением. [53 - См.: Pelling H. Winston Churchill. – P. 147.] Однако формальный подход редко оказывается эффективен при оценке действительного положения вещей, и эпизод с кадровой перестановкой на британском политическом олимпе осенью 1911 года наглядное тому подтверждение.
   Флот для Соединенного Королевства больше чем просто флот, – он, как выразился профессор А. И. Уткин, – главное орудие британской дипломатии. [54 - См.: Уткин А. И. Указ. соч. – С. 78–79.] От него зависело снабжение страны импортными товарами, от него зависела обороноспособность на случай вторжения, от него зависел успех военных операций, от него зависели контроль и защита государственных интересов. «На британских военных кораблях плавают мощь, величие и сила Британской империи, – писал Черчилль. – На протяжении всей нашей истории жизнеобеспечение и безопасность нашего верного, трудолюбивого и активного населения зависели от военно-морского флота. Представьте себе, что военные корабли Британии скрылись под поверхностью моря – и через несколько минут, полчаса максимум, все состояние дел на мировой арене изменится. Британская империя будет развеяна, как мечта, как сон; каждое изолированное английское владение на земле будет подорвано; могущественные провинции империи – настоящие империи сами по себе – станут неизбежно уходить на собственную дорогу исторического развития». [55 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 119–120. Цит. по: Уткин А. И. Указ. соч. – С. 79.]
   Черчилль напишет эти строки в 1920-х годах. На их пафос повлияет не столько опыт управления Адмиралтейством, сколько тяжелейшие годы Первой мировой войны и огромный перечень проблем, с которыми столкнулась Британская империя после заключения мира. Однако это нисколько не принижает огромного значения флота, который еще в начале XX века стал средоточием важнейших научно-технических достижений и главной сферой применения новых методов управления. Черчилль и сам прекрасно отдавал себе отчет в том, насколько важным ведомством он руководит: [56 - См., например: Письмо Джерарду Ноэлу от 22 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1340.] ведомством, на которое выделялось 60 % военного бюджета страны, [57 - См.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 38.] ведомством, которое больше всех «тратило средств на новые идеи и эксперименты», [58 - Выступление У. С. Черчилля в палате общин. – Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1775; Ibid. – Col. 1753–1754.] ведомством, которое являлось «одной из самых удивительных организаций» на тот момент. [59 - Выступление У. С. Черчилля в палате общин. – Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства». – Ibid. – Vol. 35. – Col. 1975.]
   Среди всех министерств, которые Черчилль возглавлял за свою многолетнюю политическую карьеру, Адмиралтейство, и именно в предвоенные годы, стоит особняком. С точки зрения исследования организационных изменений ни один эпизод в жизни британского политика не представляет такого интереса, как этот трехлетний период с 1911 по 1914 год. В Адмиралтействе будущий премьер впервые воочию соприкоснется с многочисленными аспектами сложнейшей области управления, когда от его решений будет зависеть не только дальнейшие направления развития многочисленных составляющих военно-морского флота, но и эффективность их реализации. Не случайно британский историк Норман Роуз назовет назначение Черчилля в Военно-морское министерство «поворотным пунктом» в его карьере. [60 - См.: Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 113.]
   Примечательно, что в самом начале своей политической карьеры будущий реформатор Королевского флота с презрением отнесся к желанию Остина Чемберлена возглавить Адмиралтейство, охарактеризовав его стремление, как проявление «скудных амбиций». [61 - См.: Massie R. K. Dreadnought. – P. 768.] Пройдет девять лет, и в 1911 году он с небывалым упорством будет бороться за пост первого лорда. И эта борьба окажется успешной.
   По словам Мэри Соамс, «Уинстон взялся за новую работу, которую он так страстно желал, с уверенностью и энтузиазмом». Ведь ни много ни мало, речь шла о работе, которой «полностью соответствовали его таланты»; перед Черчиллем стояли задачи, «для которых он был рожден, – защищать Британию». [62 - См.: Soames M. Op. cit. – P. 87.] В не меньшей степени его привлекали и практическая направленность новой должности, возможность достижения конкретных результатов. «Я теперь могу сносить хорошие яйца, вместо того чтобы царапаться, окруженный пылью и кудахтаньем», – комментировал он свое положение. [63 - Цит. по: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 239.]
   В своих воспоминаниях Черчилль не станет скупиться на эпитеты для передачи восхищения переводом в Адмиралтейство, восхищения, которое пропитано опьяняющим азартом, безудержной страстью и фатальной нехваткой времени: «То были великие дни. От рассвета и до глубокой ночи, день за днем, мой ум был поглощен очарованием и новизной накопившихся проблем. В течение всего этого времени воздух был пропитан властью, действием, организацией: все способнейшие военно-морские офицеры были в состоянии готовности, верные и жаждущие; никого не покидало чувство, что великая опасность обошла нас стороной и еще есть возможность сделать живительный глоток до ее возвращения, и мы должны быть готовы к встрече с ней». [64 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 118–119.] О своей работе в морском ведомстве Черчилль будет отзываться как о «четырех незабываемых годах моей жизни». [65 - Ibid. – P. 70.] Эта оценка была дана до начала Второй мировой войны, и ее не следует принимать буквально, хотя отношение нашего героя к периоду, проведенному во главе флота Его Величества, она передает верно.

//-- Опыт Черчилля --//
   «Я теперь могу сносить хорошие яйца, вместо того чтобы царапаться, окруженный пылью и кудахтаньем».
У. С. Черчилль о своем назначении в Адмиралтейство

   В отличие от Черчилля, который новость о своем назначении воспринял с большим воодушевлением, сказать то же об общественном мнении затруднительно. Кадровые перестановки на таком уровне, как кабинет министров, и в такой ситуации, как обострившееся противостояние на мировой арене, как правило, вызывают разные отклики. Одни принимают подобные перемены, другие, наоборот, критикуют их. Эпизод с Черчиллем не стал исключением.
   Среди прессы не было единодушия в отношении нового назначения. Своей благожелательностью выделялся The Economist, признающий за Черчиллем «энергию, ресурсы и способности, которые позволят ему повысить эффективность работы административного аппарата, вселить уверенность и придать новый настрой в военно-морской службе». Журналисты The Times также восприняли новость благосклонно, хотя в своих оценках проявили больше сдержанности: «Соотечественники мистера Черчилля желают ему успеха в великих и жизненно важных обязанностях, к исполнению которых он приступил; немного найдется людей, настолько неблагородных и мелочных, чтобы предвкушать падение мистера Черчилля». «Некоторые из прошлых действий мистера Черчилля могут вызывать опасения, – продолжала та же The Times, – но это не должно служить основанием, чтобы лишить его честной игры или бесстрастно оценивать его действия по их достойным результатам». [66 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 538.]
   Профессиональная пресса была менее благожелательна. Например, The Navy заявил, что не испытывает «чувства глубокого удовлетворения от смены первого лорда Адмиралтейства». Там же говорилось, что личность Черчилля проигрывает на фоне его предшественника: «Мистер Маккена, какими бы оригинальными взглядами ни располагал, начал осознавать огромную ответственность, которая лежала на нем, и постепенно из него стала формироваться крупная фигура в военно-морском флоте», а что касается нового министра, то ему, по мнению The Navy, представилась «возможность защитить свое право именоваться государственным деятелем». [67 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 74.] Пройдет всего несколько месяцев, и Черчилль это право защитит. Уже в феврале 1912 года The Navy назовет его «человеком часа», восхищаясь, насколько «убедительными, четкими, ясными и патриотическими аргументами» отстаивается политика Адмиралтейства. [68 - Ibid. – P. 75.]
   Наиболее негативно выразился журнал The Spectator, заявивший, что новоиспеченному главе Адмиралтейства нельзя доверять: «Мы опасаемся мистера Черчилля за его нерешительность и излишнюю приверженность риторике. Мы не смогли найти в его карьере не только каких-либо принципов, но и хотя бы последовательного взгляда в отношении общественных вопросов. Он всегда держит уши по ветру, оставаясь при этом настоящим демагогом». [69 - The Spectator, 28 октября 1911 г. Цит. по: Documents. – Vol. 5. – P. 1303.] Это одна из самых нелестных характеристик, на которую у давших ее все-таки имелись основания. Но личность Черчилля, как покажут дальнейшие события, была намного сложней столь уничижительной оценки.
   Единого мнения относительно нового морского министра не было не только у журналистов, но и у политиков. Например, герцог Коннот, который знал Черчилля в течение семнадцати лет и при этом «терпеть не мог его речи», полагал, что он «покажет себя не хуже Маккены». «Я не думаю, что он пойдет на сокращение флота, – добавлял герцог. – Он молод, все еще импульсивен, но он неплохой малый. И кроме того, он предан королю». [70 - Письмо от 8 ноября 1911 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 538–539.]
   Остин Чемберлен считал, что смена руководства в Адмиралтействе вызвана тем, что «Министерство внутренних дел воспринимается Уинстоном как слишком горячее место». По его мнению, Черчилль пришел к совершенно определенной точке зрения, что, «поскольку он не в силах соперничать в области демагогии с Ллойд Джорджем, ему следует выступить в роли государственного деятеля и человека твердой руки». [71 - Цит. по: Трухановский В. Г. Уинстон Черчилль; 3-е изд. – С. 121.]
   Соперничество с министром финансов Ллойд Джорджем вряд ли представляло для Черчилля реальный интерес. В их удивительном тандеме ему была отведена вторая роль, и политик это прекрасно осознавал и принимал. [72 - Более подробно о взаимоотношениях с Дэвидом Ллойд Джорджем см.: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 158–160.] При этом Черчиллю нужно отдать должное: осознание второй роли нисколько не повлияло на успешность его ожесточенных споров с канцлером Казначейства во время драматических событий принятия бюджета Адмиралтейства зимой 1913/1914 года, о чем мы еще поговорим ниже.
   Были, конечно, и те, кто назначению Черчилля симпатизировал. «Я очень рад, что ты оказался в Адмиралтействе, – напишет ему бывший премьер-министр Артур Бальфур. И добавит: – Свежий взгляд очень кстати в сложившейся ситуации». [73 - Письмо от 16 декабря 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1359.] Пройдет три с половиной года, и именно Артур Бальфур станет преемником Черчилля на посту первого лорда (конец мая 1915 года). Этот отзыв интересен еще и тем, что дает его представитель оппозиционной партии. Тем самым иллюстрируется еще одно важное качество Черчилля: он умел укреплять и развивать отношения с оппонентами, и его коллеги ценили это. «Могу всецело заверить тебя, что даже в самые жаркие эпизоды политического противостояния я меньше всего желал, чтобы разногласия по общественным вопросам повредили нашей личной дружбе», – признавался все тот же Бальфур. [74 - Письмо от 16 декабря 1911 г. – Ibid.]
   В отличие от прессы и истеблишмента, матросы и офицеры более или менее единодушно восприняли приход нового министра. Как это нередко случается в процессе организационных изменений, они с надеждой смотрели на смену руководства. «Моряки, по-моему, приняли Уинстона очень хорошо, – отмечал бессменный секретарь Черчилля Эдди Марш. – Все участливо относятся к нему и готовы дать шанс. Моряки счастливы, что имеют столь решительно настроенного первого лорда, обладающего бойцовскими качествами». [75 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 77.]
   Все эти высказывания наглядно подтверждают известный тезис, что мнение о вновь назначенном руководителе формируется задолго до того, как он примет на новом посту свое первое управленческое решение. Особенно это свойственно тем, кому предстоит работать под его началом. «Они могут вас любить и ненавидеть, доверять или нет, но скорее всего они уже определились, и очень вероятно, что нарисованный ими портрет нисколько не похож на вас», – объясняет молодым управленцам главный научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса Уоррен Беннис. [76 - Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 105.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Подчиненные могут вас любить и ненавидеть, доверять или нет, но скорее всего они уже определились, и очень вероятно, что нарисованный ими портрет нисколько не похож на вас».
Уоррен Беннис

   В следующих главах, рассматривая взаимоотношения Черчилля с его подчиненными, мы убедимся в правильности этого утверждения. Но как себя следует вести руководителям, оказавшись в столь непростой ситуации? У Черчилля перед глазами был пример полковника Джона Палмера Брабазона, под началом которого он служил в 4-м гусарском полку Ее Величества. Брабазон возглавил это соединение незадолго до того, как в его состав был приписан выпускник Королевской академии Сандхёрст Уинстон Черчилль, – в 1893 году. До этого полковник двадцать лет добросовестно служил в 10-м гусарском полку, официальное название которого в период с 1811 по 1921 год было «10-й, личный Его Высочества принца Уэльского Королевский гусарский полк». «В те дни это было, пожалуй, самое престижное армейское соединение», – свидетельствует Черчилль. [77 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 71.]
   Не имея возможности доверить Брабазону руководство 10-м полком, Военное министерство приняло решение назначить его в 4-й гусарский полк, чем вызвало крайнее недовольство среди гусар, которые входили в состав менее престижного, но зато отличавшегося более богатой родословной соединения. «Это неизбежно бросало вызов старшим офицерам полка, – объяснял Черчилль. – Кому понравится приход чужака с намерением „навести порядок“». Теперь все зависело от Брабазона, который «не стал ни перед кем заискивать». «Он взялся за дело с уверенностью профессионала и добился того, что его не только беспрекословно слушались, но и обожали по крайней мере капитаны и младшие офицеры, зато старшим он спуску не давал», [78 - Там же. – С. 72–73.] – вспоминал политик, который решил использовать аналогичную модель поведения. И сделать это ему было относительно легко, поскольку он обладал качеством, которое не могло не произвести благоприятного впечатления на повидавших многое на своем веку моряков, – он искренне интересовался объектом управления, вникал в детали, беседовал с профессионалами, не гнушался лично разбираться в специфике стоящих перед флотом проблем. «Предубеждения против Уинстона в скором времени исчезли благодаря его всецелой отдаче», – констатировал вице-адмирал сэр Питер Греттон. [79 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 75.]
   В приведенных оценках о смене морского министра обращает на себя внимание акцент на доверии, которое получал Черчилль на новой должности. Создается впечатление, что он совершил ранее ошибку и теперь получил второй шанс. О какой ошибке может идти речь? Ответ лежит на поверхности. В памяти многих политиков, журналистов и моряков еще были живы воспоминания о событиях трехлетней давности, когда Черчилль, с присущими ему энергией и красноречием, боролся за сокращение бюджета на развитие… военно-морского флота.
   Произошло это в декабре 1908 года, в самый разгар обсуждения бюджета на 1909/1910 год. Как напишет потом сам Черчилль, «я тщательно проанализировал характер и состав флотов Британии и Германии, их фактическое состояние и перспективы развития. Я не мог согласиться с заявлениями Адмиралтейства, что опасная ситуация ожидает нас в 1912 году. Я нашел, что данные Адмиралтейства на этот счет преувеличены». [80 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 37.] Политик решил, что постройка шести линкоров в следующем году представляется излишней и достаточно ограничиться закладкой четырех судов.
   Отлично отдавая себе отчет в собственной некомпетентности относительно технических характеристик новых линкоров, Черчилль обратился за помощью к специалистам: адмиралу сэру Реджинальду Кастенсу и бывшему директору департамента военно-морского конструирования сэру Уильяму Уайту. В политической поддержке потомок герцога Мальборо также был не одинок. Он объединил свои усилия с министром финансов Дэвидом Ллойд Джорджем. «Дорогой Уинстон, не могу не выразить тебе мое глубочайшее признание в поддержке, которая была оказана в сокрушительном разгроме глупого бюджета Маккены, – писал канцлер Казначейства своему коллеге. – Также выражаю мое глубочайшее почтение тому, с каким великолепием ты разорвал его на кусочки». [81 - Письмо от 21 декабря 1908 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 937.]
   Фанфарный стиль главы Минфина полностью соответствовал его оценке происходивших событий. Ллойд Джордж полагал, что критика бюджета оказалась фатальной для предложений Маккены и они с Черчиллем уже могут праздновать победу. «Состоялось два очень важных заседания кабинета по вопросу расходов на военно-морской флот, – делился он со своим братом. – Уинстон и я бились с Маккеной. Мы победили. Нам удалось обуздать его. Три дня назад все складывалось так, как будто он разрушил мой бюджет своими чрезмерными запросами. Теперь, я полагаю, опасность миновала». [82 - Письмо от 19 декабря 1908 г. – См.: Gretton P. Op. cit. – P. 27.]
   Политическое чутье подвело «уэльского колдуна». До окончательного решения вопроса было еще далеко, а победа в итоге обойдет тандем Черчилль – Ллойд Джордж стороной.
   Член Комитета имперской обороны лорд Эшер оставил интересные воспоминания, дающие представление о характере противостояния и отношении к нему основных участников: «Уинстон преследовал меня весь день, и в конце концов я встретился с ним и Ллойд Джорджем в Министерстве торговли. Мы обсудили ситуацию. Нельзя не отметить, что оба они очень притягательные личности и по-разному воспринимают происходящее. Ллойд Джордж в глубине души нисколько не заботится об экономии и вполне готов отстаивать перед парламентом дефицит бюджета, приняв большие расходы на ВМФ. Уинстон негибок и воинственен. Он демонстрирует чудеса трудоспособности». Эшер сказал им, что «против них настроены все, никто не будет вникать в детали, и вопрос строительства шести линкоров сводится к обеспечению господства на море». [83 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 27–28.]
   На страницах этой книги мы еще не раз будем встречать фигуру лорда Реджинальда Эшера, который хотя и не занимал высоких постов, тем не менее играл важную роль в расстановке сил на политическом небосклоне. Сын нашего героя Рандольф называл его «странной и загадочной личностью». [84 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 568.] Лорд Эшер был близок ко двору и поддерживал хорошие отношения с представителями обеих партий. Он стоял у истоков создания Комитета имперской обороны, где негласно представлял интересы короля Эдуарда VII. [85 - См.: Peden G. C. Op. cit. – P. 20.]
   В марте 1908 года лорд Эшер поддержал Уинстона Черчилля в назначении его на первый министерский пост в торговое ведомство. [86 - Письмо лорду Ноллису от 15 марта 1908 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 756.] Умудренный опытом политик, он помогал своему молодому коллеге и впредь, советуя, к примеру, в декабре 1908 года умерить пыл относительно военно-морской программы. Однако будущий глава Адмиралтейства этим советам не внял. Черчилль решил продолжить борьбу, пойдя на такой беспрецедентный шаг, как публикация обращения к избирателям своего округа о четырех «кардинальных» ошибках нынешнего правительства, членом которого он стал менее года назад. По мнению вице-адмирала сэра Питера Греттона, столь необычное поведение объяснялось лишь «искренней заботой» о социальных условиях рядовых граждан, которые могли быть улучшены за счет экономии государственных средств на нужды обороны. [87 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 28–29.]
   Одной публикацией своего обращения Черчилль не ограничился и вместе с Ллойд Джорджем пригрозил отставкой, чем вызвал недовольство премьер-министра. Упоминая об их «завуалированных намеках на отставку, которые являются блефом», Асквит признался своей супруге, что «бывают моменты, когда я готов выгнать их обоих». [88 - Письмо от 20 февраля 1909 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 517.]
   Понимая, что спор о расходах фактически зашел в тупик, а отставки могут привести к расколу в партии и падению правительства, Аксвит предложил компромисс, который устроил обе стороны: в 1909–1910 годах будет заложено четыре линкора, и еще четыре будет заложено не позднее 1 апреля 1910 года, если в этом появится необходимость исходя из планов Германии. Удивителен этот компромисс тем, что, как выразился сам Черчилль, «Адмиралтейство требовало строительства шести судов, мы предложили четыре, в конце концов, договорились о восьми». [89 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 37.]
   Летом 1909 года, на фоне стремительно разворачивающейся немецкой военно-морской программы, Маккена объявил о закладке дополнительных четырех линкоров на 1910/1911 год. Итого, двенадцать линкоров за два года! Неутешительный итог политического поражения Дэвида Ллойд Джорджа и Уинстона Черчилля, который вскоре сам возглавит Адмиралтейство.
   Давая ретроспективную оценку с учетом произошедших событий, Черчилль отметит, что, «как показывают факты и цифры, мы были полностью правы». И здесь он сразу делает оговорку, что, хотя они с канцлером Казначейства и были правы, это была правота в «узком понимании». Что же касается «глубоких течений судьбы, то мы абсолютно ошиблись». [90 - Ibid. – P. 37–38.]
   Важным было не только само поражение, а те негативные последствия, которые с ним связаны. Профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер, специализирующийся на вопросах концентрации власти и распространении влияния, предупреждает об опасности поражений: «Проигрыш в споре после того, как вы открыто выступали в защиту провалившихся аргументов, ваши коллеги вряд ли сочтут случайным невезением и редкой неудачей. Вероятнее всего, они посчитают, что вы заслужили такую неудачу, и это очень закономерно. Оказавшись на стороне проигрышного варианта, мы тем самым рискуем запустить фатальный и необратимый процесс девальвации наших способностей». [91 - Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 188.]
   Почему это происходит? Все дело в репутации. Не случайно Бенджамин Франклин сравнивал репутацию со стеклом и фарфором: разбить легко, а склеить трудно. «Репутация – основной источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед, – объясняет Дж. Пфеффер. – Репутация неудачника несовместима с властью и влиянием. Важность репутации для карьеры означает, что необходимо планировать все действия очень аккуратно, всегда заглядывая при этом на несколько шагов вперед. Следует быть чувствительными к тем результатам, к которым могут привести ваши действия». [92 - Там же. – С. 170, 187, 189.]

//-- Секрет успеха --//
   «Репутация – основной источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед. Репутация неудачника несовместима с властью и влиянием».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Аналогичного мнения придерживаются и другие исследователи. «Политический капитал для организационной жизни – это своего рода твердая валюта, – указывает профессор Гарвардской школы бизнеса Джозеф Л. Бадаракко-младший. – Мы зарабатываем его, доказывая, что способны добиваться своего, и завоевывая признание людей, которые могут оценить и вознаградить наши усилия. Политический капитал тяжело накопить и невероятно легко растратить». [93 - Бадаракко Дж. Л. Нужны ли нам герои? / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 156.]

//-- Искусство управления --//
   «Политический капитал для организационной жизни – это своего рода твердая валюта. Политический капитал тяжело накопить и невероятно легко растратить».
Профессор Джозеф Л. Бадаракко-младший

   С учетом вышесказанного возникает закономерный вопрос: каким образом, понеся репутационные издержки, Черчилль не только смог восстановить свое положение, но и возглавить ту область государственного управления, которая была связана с его поражением? Ответ на этот вопрос связан с двумя моментами. Первый – непосредственные оценки Черчилля: насколько они были ошибочны. И второй – дальнейшее поведение британского политика.
   Если говорить о тех выводах, к которым пришел Черчилль относительно состояния германского военно-морского флота, то на самом деле они были далеко не так ошибочны, как могло показаться. В отличие от Реджинальда Маккены, акцентировавшего внимание на увеличении средств, выделяемых в Германии на строительство боевых кораблей, Черчилль опирался в своих исследованиях на совершено иной показатель. Его больше волновало выделение средств на эксплуатацию флота. И здесь «владычица морей» на голову превосходила своего заморского конкурента. [94 - В этом отношении интересные выводы о необходимости одновременного учета как «исследований» – для «создания нового», – так и «эксплуатации» – для «реализации преимуществ созданного», – представленны в работе Генри Минцберга. См.: Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 134–135.] По оценкам Черчилля, разница в бюджете двух стран составляла 16 млн фунтов стерлингов, что позволило ему обоснованно утверждать о наличии сдерживающих факторов дальнейшего увеличения темпов строительства германского флота. В первую очередь к названным ограничениям относилась невозможность выделения дополнительных средств на строительство новых судов за счет перераспределения бюджета и сокращения расходов на эксплуатацию флота в связи с тем, что объем последних был и так невелик. [95 - См.: Романова Е. В. Путь к войне. – С. 175.]
   Но даже если Черчилль оказался прав, то решение о закладке новых линкоров уже было принято, поэтому его правота не могла оказать значительного влияния на реабилитацию его авторитета в военно-морской сфере. И здесь обращает на себя внимание дальнейшее поведение Черчилля, который, несмотря на свою занятость в Министерстве торговли, нашел время для продолжения анализа международной обстановки на предмет развития флота предполагаемого противника. В частности, осенью 1909 года он инициировал исследования экономического положения кайзеровской Германии. Особенно его интересовало наличие у Германии средств для осуществления амбициозной военно-морской программы.
   Эксперты признали, что немцы развивают флот на пределе экономических возможностей, государственный долг начиная с 1896 года – года принятия новой флотской программы – увеличился в два раза и по состоянию на 1 октября 1908 года достиг 212,6 млн фунтов. И это без учета долга отдельных германских земель. Общий же долг кайзеровской империи составил порядка 900 млн фунтов. [96 - См. там же. – С. 175–176.]
   В ноябре 1909 года Черчилль подготовил докладную записку для рассмотрения ее на заседании кабинета министров. По его мнению, «Германию ожидает период серьезных испытаний и внутренней напряженности». Здесь возможны только два выхода: либо «политика немецкого правительства будет направлена на урегулирование положения внутри страны», либо «поиск решения будет заключаться в проведении внешнеполитической авантюры». [97 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля «О Германии» от 3 ноября 1909 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 962.] «Это было первое мрачное и зловещее впечатление от сложившейся ситуации, которое я отразил на бумаге», – прокомментирует он впоследствии свои выводы. [98 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 40.]
   Вице-адмирал Питер Греттон считает работу Черчилля над этой запиской «водоразделом в его политической карьере, когда своим проницательным умом Уинстон впервые явственно осознал реальность будущего военного противостояния с Германией». [99 - Gretton P. Op. cit. – P. 33.] Анализ и выводы относительно нарастающей военно-морской мощи немцев действительно ознаменовали собой водораздел в биографии Черчилля, обозначив его переход из категории политика социальной направленности в категорию государственного деятеля.
   Поражения опасны, растрата политического капитала неблагоразумна, репутационные издержки нежелательны, и тем не менее отсутствие ошибок порой означает отсутствие действий. Поведение Черчилля наглядно демонстрирует, что основную угрозу представляют не столько ошибки, сколько неумение их исправлять, а также обеспечение непогрешимости отсутствием инициатив и нежеланием брать ответственность. «Многие убеждены, что добиться успеха – значит не падать, – предупреждает Ицхак Адизес. – „Я никогда не совершу ошибку!“ Это и есть самая большая ошибка. Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки». [100 - Адизес И. К. Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена. – С. 48.]

//-- Секрет успеха --//
   «Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки».
Ицхак Адизес

   Подобную точку зрения разделяет и профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет М. Кантер, отмечающая, что главное отличие между победителями и проигравшими заключается в том, как они воспринимают поражение. К неправильным моделям поведения в случае поражения Р. М. Кантер относит «отрицание того, что есть новые знания, которыми следует овладеть, и изменения, которые следует произвести». [101 - Kanter R. M. Cultivate a Culture of Confi dence // Harvard Business Review. – 2011, April. – P. 34.]
   В этом отношении интересно поведение Черчилля, который продолжил анализ развития военного морского флота, а также сравнение британских и немецких инициатив в этом вопросе. Дальнейшие исследования позволили ему выделить новые грани и сформировать новый взгляд на развитие ВМС. Окончательную роль в этом процессе сыграл Агадирский кризис, разразившийся летом 1911 года и едва не приведший к мировой войне. [102 - Агадирский кризис – обострение международных отношений, связанное с оккупацией французскими войсками столицы Марокко города Фес. Свое решение Париж объяснил необходимостью защиты французских подданных после вспыхнувшего в районе Феса весной 1911 года восстания. Действия французского правительства, означавшие фактический переход Марокко под власть Франции, вызвали негодование со стороны Германии, которая в целях сохранения статус-кво направила в марокканский порт Агадир канонерскую лодку «Пантера», а затем заявила о намерении создать в этом районе военно-морскую базу. Францию поддержала Великобритания. Впоследствии Германия была вынуждена ретироваться, заключив 30 марта 1912 года Фесский договор, согласно которому Франция получала протекторат над Марокко, а Германии в качестве компенсации передавалась часть Французского Конго (современная Республика Конго). – Примеч. автора.]
   В тот момент Черчилль уже занимал пост министра внутренних дел. Наблюдая за международным конфликтом в Марокко, он стал все чаще задумываться о вопросах национальной безопасности и о том, какие шаги он может предпринять для повышения обороноспособности своей страны. Так, от главы столичной полиции, сэра Эдварда Генри, Черчилль узнал, что в юрисдикцию МВД входит защита складских помещений, где хранился национальный резерв угля, на тот момент основного топлива военных судов. Несмотря на стратегический характер указанных объектов, их охрана осуществлялась символически, силами нескольких констеблей.
   – Что случится, если двадцать решительно настроенных и хорошо вооруженных немцев на двух-трех автомобилях атакуют склады? – спросил Черчилль.
   – Что угодно, – последовал ответ комиссара. Черчилль был потрясен. Он тут же связался по телефону с Военно-морским министерством. Реджинальд Маккена и его заместитель отсутствовали. Главе МВД пришлось разговаривать с дежурным адмиралом.
   – Я требую выделить солдат морской пехоты для охраны жизненно важных складских помещений, – сказал Черчилль.
   – Это не входит в обязанности Адмиралтейства, и мы не собираемся совершать подобных действий, – раздалось в ответ.
   – То есть вы отказываетесь отправить морскую пехоту?
   – Да, отказываемся, – ответил адмирал после небольших колебаний.
   Повесив трубку, Черчилль немедленно связался с военным ведомством. Ричард Халдейн был на месте. Глава МВД взволнованно описал ситуацию и сказал, что с этого момента собирается усилить защиту стратегически важных объектов и направляет к складским помещениям вооруженные отряды полиции. Также он спросил, согласится ли Военное министерство выделить дополнительно пехотинцев для охраны каждого складского помещения? Соответствующие приказы последовали незамедлительно, и уже через несколько часов войска прибыли на объекты. [103 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 51.]
   Вспоминая этот эпизод спустя несколько лет, Черчилль напишет, что «произошедший инцидент был незначительный, а мои страхи, возможно, необоснованны». [104 - Ibid. – P. 51.] Скорее всего, это действительно было так. Но для нас важно другое. Нельзя не признать, что изменился сам подход Черчилля к оценке ситуации. Он стал более взвешенным, зрелым и глубоким. Отныне проблемы рассматривались не с позиции возглавляемого ведомства, а в совокупности с факторами внешней среды и с учетом государственных интересов. Не случайно фельдмаршал Фредерик Робертс считал, что именно благодаря поведению Черчилля во время Агадирского кризиса молодого политика и перевели в Адмиралтейство. По мнению лорда Робертса, глава МВД принимал решения, «как настоящий государственный деятель, осознающий критичность ситуации и готовый к активным действиям, если война все-таки начнется». [105 - Письмо Уинстону Спенсеру Черчиллю от 21 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1498.]
   Всего пять лет назад Черчилль начал свою политическую карьеру, заняв пост заместителя министра по делам колоний, а теперь, благодаря своей активности, трудолюбию и стремлению к самосовершенствованию, вошел в узкий круг лиц, определяющих политику Соединенного Королевства.
   Не только коллег и друзей молодого политика, но и, позже, историков поражала эта удивительная метаморфоза, которая, по словам Нормана Роуза, «расширила военно-политический кругозор Черчилля и углубила понимание обстановки». [106 - Роуз Н. Указ. соч. – С. 114.] «Ведь до тех пор, если речь заходила о внешней политике, Уинстон высказывался за примирение и сокращение расходов на вооружение, – признает французский исследователь Франсуа Бедарида. – И вдруг он избрал себе в качестве девиза латинское изречение Si vis pacem, para bellum. [107 - Хочешь мира, готовься к войне (лат.). – Примеч. автора.] Черчилль расстался с маской политика-радикала, заботившегося о реформировании общества и социальных преобразованиях, и превратился в страстного, бескомпромиссного патриота, за которым стоял весь британский народ, а не отдельная партия». [108 - Бедарида Ф. Черчилль. – С. 87.]
   В чем был секрет Черчилля? В его способностях и стремлении к саморазвитию. Вайолет Бонэм Картер отнесла это к редким отличительным особенностям, «которые делали Уинстона Черчилля великой личностью». «Никто не мог сказать в какой-то момент времени, что „это весь Уинстон“, – утверждает она. – Он никогда не останавливался, никогда не достигал предела своих возможностей. Всегда ощущалось, что в нем есть потенциал для развития, и этот потенциал огромен». Описывая перемены, произошедшие во внутреннем мире Черчилля летом 1911 года, Бонэм Картер сравнивает их не с обычным ростом, а с «переходом, внезапным и похожим на катаклизм, на новое рождение». [109 - Bonham Carter V. Op. cit. – P. 230.]
   В современной науке управления развитие руководителей признается одной из наиболее актуальных проблем. «Немалый опыт подвел нас к простому, но грустному выводу: начальники обычно достигают определенного уровня профессионализма и останавливаются, так и не реализовав полностью свой потенциал, – констатирует профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. – Слишком многие сходят с дистанции, закапывая таланты в землю. Почему? Потому что они перестают работать над собой». [110 - Хилл Л., Лайнбек К. Вы хороший начальник? Или очень хороший? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 80, 81.]
   Самосовершенствование не случайно играет большую роль в карьерном росте управленцев. Работа над собой – единственный способ приобретения необходимых знаний и навыков, формирования нужного ви́дения и понимания ситуации, развития необходимых качеств личности. «Выдающимися руководителями становятся в результате долгого, сложного процесса обретения новых знаний и профессионального опыта, – объясняют ученые. – Самое главное, что придется учиться, но чему, никто не скажет и никто не поможет. Любому управленцу до всего приходится доходить своим умом, полагаясь на тот опыт, который он приобретает». [111 - Там же. – С. 81.]

//-- Секрет успеха --//
   «Слишком многие сходят с дистанции, закапывая таланты в землю. Почему? Потому что они перестают работать над собой».
Профессор Линда Хилл

   Уинстон Черчилль старался максимально использовать свой опыт и новые знания. Однако если его назначение на пост первого лорда Адмиралтейства стало возможным благодаря его личным качествам, то причина самой смены руководства этого ведомства лежала в более глубокой плоскости и была связана с серьезными проблемами государственного управления. Одна из таких проблем – слабая координация. Двадцать третьего августа 1911 года, в самый разгар Агадирского кризиса, Асквит решил провести чрезвычайное заседание Комитета имперской обороны. О важности мероприятия можно судить по тому факту, что заседание заняло целый день. В нем приняли участие министр финансов Дэвид Ллойд Джордж, глава МИД Эдвард Грей, военный министр Ричард Халдейн, первый лорд Адмиралтейства Реджинальд Маккена, глава Имперского генерального штаба сэр Уильям Николсон, директор военных операций Военного министерства сэр Генри Уилсон, первый морской лорд [112 - Первый морской лорд – первый заместитель главы Адмиралтейства. – Примеч. автора.] сэр Артур Уилсон. Также на заседании присутствовал глава МВД Уинстон Черчилль, который являлся членом Комитета с 1907 года.
   Не меньший интерес представляет и перечень лиц, которые, хотя и входили в состав Комитета, в этом заседании участия не приняли: министр по делам Индии маркиз Крю, глава Министерства по делам колоний Льюис Харкорт, лорд-президент Совета Джон Морли. Все они были противниками участия Британии в решении континентальных проблем. [113 - См.: Peden G. C. Op. cit. – P. 46.] Отсутствие этих людей недвусмысленно говорило о характере вопросов, которые собирался обсудить Асквит. В частности, предполагалось заслушать и проанализировать планы Военного министерства и Адмиралтейства на случай начала войны с Германией. Планам, подготовленным в ведомстве Халдейна, была посвящена первая половина дня, планам военно-морского флота – вторая.
   Планы Военного министерства представлял генерал сэр Генри Уилсон, который в уверенной манере, стоя у большой карты северо-западной части Европы, познакомил собравшихся с возможным вариантом развития событий. В случае начала боевых действий, говорил он, Германия выставит 110 дивизий против 85 дивизий французов. На правом фланге немцы вторгнутся в Бельгию, обойдя пограничные укрепления противника. Независимо от участия бельгийцев критически важным, по мнению генерала, была скорейшая отправка во Францию шести пехотных и одной кавалерийской дивизий для усиления левого фланга французов. Военным министерством предусматривалась отправка на континент 160 тысяч солдат и офицеров, для чего были разработаны детальные планы, подготовлены соответствующие назначения, распечатаны тысячи копий карт Бельгии и Северной Франции. Расписание железнодорожного транспорта было продумано с такой тщательностью, что в нем даже предусматривались десятиминутные перерывы на проведение чаепитий. Оставался один вопрос – о координации с флотом, которому предстояло доставить экспедиционные силы на континент. На этом вопросе заседание Комитета было прервано, и его участники отправились на ланч.
   После часового перерыва о планах Адмиралтейства в случае войны доложил первый морской лорд-адмирал Артур Уилсон. И здесь произошло самое интересное. Во-первых, Уилсон, как и его предшественник, адмирал Джон Фишер, был против посвящения в планы своего ведомства военных и политиков. Только личное давление премьер-министра заставило Уилсона принять участие в заседании и познакомить Комитет с предполагаемой программой деятельности. Во-вторых, адмирал поразил присутствующих самим докладом, не говоря уже о беспорядочной и немного хаотичной манере выступления, явно контрастирующей с уверенной речью его однофамильца. Уилсон доложил, что морское ведомство планирует придерживаться доктрины ближней блокады, оказывая давление на побережье Германии. Также оно планирует разгромить флот противника в решающей битве, которая и поставит точку в военно-морском противостоянии.
   Что же касается транспортировки военного контингента через Ла-Манш, то проработку этого вопроса в Адмиралтействе не проводили и проводить не собираются. По крайней мере, пока не будет разгромлен флот противника, что обеспечит полный контроль на морях и океанах. Более того, первый морской лорд высказал сомнения в необходимости отправки экспедиционных сил. Боеспособность таковых, по мнению Уилсона, из-за языкового барьера будет низкой. От имени Адмиралтейства он предложил использовать армейские соединения для захвата Гельголанда и высадки на побережье Балтийского моря в Померании, откуда можно угрожать походом на Берлин. Но каким образом британский флот войдет в Балтийском море с его заминированными подходами и как 100-тысячный британский контингент сможет противостоять немецкой армии, адмирал не пояснил.
   – С каких это пор британский флот считает себя более квалифицированным, чтобы планировать наземные операции британской армии? – спросил глава Имперского генерального штаба сэр Уильям Николсон.
   Увидев замешательство Артура Уилсона, он продолжил:
   – Адмиралтейство располагает планами железнодорожного сообщения Германии?
   – Это не входит в обязанности нашего ведомства, – ответил первый морской лорд.
   – Прошу прощения, – не сдержался Николсон, – но если вы вовлечены в решение военных проблем, вы обязаны не только иметь эти карты, но и тщательнейшим образом изучить их.
   В этот момент в диалог вмешался Реджинальд Маккена. Отметив, что высадка экспедиционных сил закончится провалом, он предложил сосредоточить усилия на морской войне. Не успел Маккена закончить свою речь, как ему тут же возразил Генри Уилсон, напомнивший, что политики и военные собрались вместе для рассмотрения вопроса о противостоянии основной угрозе – германской армии. [114 - Massie R. K. Op. cit. – P. 745–747. См. также: Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.). The Cambridge History of the British Empire. – Vol. III. – P. 594.]
   Обсуждения в Комитете имперской обороны показали отсутствие координации в деятельности двух ведомств, планы которых имели противоположные цели.
   Проблема слабой координации относится к одной из фундаментальных проблем науки управления, поскольку является следствием важнейшего элемента организованной деятельности – разделения труда. Таким образом, как отмечает профессор Генри Минцберг, любой руководитель сталкивается с «двумя фундаментальными, но противоположными требованиями: разделением труда на отдельные задачи и координацией действий по объединению этих задач в единую деятельность». [115 - Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 2.]

//-- Управление изменениями --//
   Проблема слабой координации относится к одной из фундаментальных проблем науки управления, поскольку является следствием важнейшего элемента организованной деятельности – разделения труда.

   Несмотря на ключевую роль разделения труда, одного его наличия недостаточно для возникновения потребностей в координации. Такие потребности начинают занимать умы руководителей, лишь когда исполнители становятся взаимозависимы. Американский социолог Джеймс Д. Томсон выделил три типа взаимозависимостей:
   – объединенная взаимозависимость (исполнители независимы, и их связывает лишь общий вклад в организационную деятельность);
   – последовательная взаимозависимость (один исполнитель выполняет свои функции прежде, чем следующий исполнитель приступит к выполнению своих);
   – обоюдная взаимозависимость (результаты деятельности исполнителей являются факторами производства друг для друга). [116 - См.: Thompson J. D. Organizations in Action; Social Science Bases of Administrative Theory.]
   Последний тип взаимозависимости характерен для рассматриваемого примера по отправке экспедиционных сил на континент. Согласно профессору Роберту Данкану, «в условиях обоюдной взаимозависимости необходим более сложный тип координации – координация с помощью обратной связи». [117 - Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. – С. 59.] Но именно обратной связи между двумя ведомствами обеспечено не было.
   Слабая координация привела к другой распространенной проблеме управления – появлению конфликтующих целей у разных ведомств. Понятие цели – еще одна важная категория организационного управления. По мнению профессора А. И. Пригожина, «цель является категорическим признаком любой организации». «Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей», – объясняет ученый. [118 - Пригожин А. И. Методы развития организаций. – С. 22, 23.]
   А. И. Пригожин справедливо относит рассогласование целей к одной из форм организационной патологии, следствием которой является автаркия подразделений: «Имеется в виду замкнутость подразделений на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции, к разрушению целостности, единства целей и действий». [119 - Там же. – С. 96–97.]
   Результатом дезинтеграции в системе британского государственного управления стало то, что огромная работа Военного министерства по созданию регулярной армии и согласованию планов с французами оказалась под угрозой из-за непонимания со стороны Адмиралтейства. Именно после этого заседания Халдейн поставил Асквиту ультиматум, заявив, что подаст в отставку, если положение в Адмиралтействе не изменится в ближайшее время. Также военный министр подверг жесточайшей критике систему планирования в ведомстве Р. Маккены (вернее, ее отсутствие): «Адмиралы живут в своем собственном мире. Метод Фишера, который перенял Уилсон и который гласит, что все планы должны держаться в голове первого морского лорда, устарел и с практической точки зрения несостоятелен. Так называемый план Уилсона демонстрирует пренебрежение элементарными военными принципами, что само по себе поразительно. Стоящие перед нами проблемы слишком многочисленны и слишком сложны, чтобы решать их подобным образом». [120 - Gretton P. Op. cit. – P. 40.]
   В ответ на ультиматум Халдейна Асквит поставил Адмиралтейство в известность, что кабинет поддерживает точку зрения Военного министерства и экспедиционные силы должны быть доставлены на континент. Маккена начал сопротивляться, фактически решив свою дальнейшую судьбу пребывания в должности первого лорда.
   Свою роль в скорейшей отставке главы военно-морского флота сыграл и международный фактор. В июле – сентябре 1911 года Англия, Германия и Франция оказались на грани начала военных действий. Лишь подписание 4 ноября 1911 года франко-германского соглашения ослабило вожжи военной напряженности.
   Новый глава Адмиралтейства не был полностью уверен, что война в ближайшее время действительно состоится. «Я не верю в теорию неизбежности военных действий, – заявлял Черчилль в декабре 1911 года. – Мир меняется с удивительной скоростью; возможно, через несколько лет в Германии демократические силы вновь возьмут правительство под контроль и существующее господство землевладельцев будет заменено более миролюбивыми и менее пугающими элементами». [121 - Письмо Уильяму Ройлу [председатель федерации Либеральной партии в г. Манчестере] от 20 декабря 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1361.]
   Хотя политик и ошибся относительно прихода «миролюбивых элементов», запас времени для проведения организационных изменений он спрогнозировал более или менее точно. Несмотря на резкое обострение отношений с Германией летом 1911 года, он разделял мнение экспертов, полагавших, что военно-морские силы Германии достигнут состояния полной боевой готовности лишь к 1915 году. Лишний раз эту точку зрения подтвердила статья в Frankischen Kuriers от 4 ноября 1911 года, не только заострившая внимание на неподготовленности немецкого флота к масштабным боевым действиям, но и приводившая причины этой неподготовленности. Примечательно, что визави Черчилля, глава военно-морского ведомства Германии гросс-адмирал Альфред фон Тирпиц, от официального опровержения представленной в статье информации отказался, и эти функции пришлось исполнить рейхсканцлеру Теобальду фон Бетман-Гольвегу. [122 - См.: Синегубов С. Н. Германо-английское морское соперничество в 1900–1914 гг. – С. 406.]
   Хотя перед Черчиллем и была поставлена задача модернизации британского флота, в этом отношении он не был первопроходцем. Необходимость кардинальных изменений в Адмиралтействе назрела еще в конце XIX столетия: заряжение орудий с казенной части сменило заряжение с дула, нефть постепенно вытесняла уголь, а торпеды и подводные лодки открывали новую страницу в истории военно-морского противостояния. Перемены не заставили себя ждать, как и сопротивление матросов и офицеров на их внедрение. Одни не хотели учиться новым навыкам, другие боялись за свое положение, третьи считали, что технические новинки нивелируют личные качества флотоводцев, заменяя собой смекалку, талант в навигации и судовождении. [123 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 45.]
   Большой вклад в изменение ситуации внес адмирал Джон Фишер, занимавший пост первого морского лорда с 1904 по 1910 год. Благодаря его недюжинной воле, безграничной энергии и непоколебимой уверенности было осуществлено техническое перевооружение флота, на британских судоверфях стали строить суда нового класса, устаревшие суда отправили на слом, была также проведена реформа системы обучения и подготовки морских офицеров.
   Однако, несмотря на большой объем проделанной работы, многое предстояло сделать и после отставки Фишера. Определенный виток технической модернизации флота был пройден. Теперь требовались дополнительные усилия, чтобы выполненные, как правило, вопреки сомнениям и сопротивлению моряков реформы прижились, а принятые нововведения доказали свой потенциал и заложили основу для дальнейшей модернизации. Сформировался и новый класс молодых офицеров, именуемых «младотурками», которые выступали за разработку научной концепции ведения боевых действий. [124 - См.: Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 45.]
   Имелись проблемы и иного уровня. Костяк флота составляли офицеры, которые практически не нюхали пороха и не имели боевого опыта. Это касалось как молодых выпускников, так и утомленных многолетней службой адмиралов. Еще за девять лет до прихода Черчилля в морское ведомство один из виднейших адмиралов своего времени сэр Чарльз Бересфорд жаловался, что ему уже 56 лет и он «одной ногой стоит в могиле», а за свою жизнь командовал в военных условиях всего тремя судами не более пяти часов. Что же касается его братьев по чину, то большинство из них были лишены и этого скромного боевого опыта. [125 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 55.]
   С позиций сегодняшнего дня, когда сохранение мира является главным критерием успешности политической деятельности, отсутствие боевого опыта вряд ли можно отнести к категории фундаментальных проблем. Для страны же, которая готовилась к военным действиям, это было серьезным упущением. Отсутствие опыта грозило возникновением ошибок в реальных битвах. И если среди молодых офицеров формировался класс «младотурок», то убеленные сединами адмиралы все более относились к классу «непогрешимых флотоводцев». Причем эта «непогрешимость» определялась не отсутствием ошибок, а отсутствием событий, где они обычно совершаются.
   Следствием «непогрешимости» стало развитие аристократизма и увеличение централизации. Инициативы не поощрялись, алгоритм действий упростился до двух пунктов: действуй в соответствии с приказом адмирала, а если приказ не отдан – жди приказа адмирала. Форме уделялось больше внимания, чем содержанию, [126 - См.: Best G. Churchill. – P. 44–45.] и на первое место вышел церемониал. «Никогда в своей жизни я не видел более „флагманского“ флагманского корабля, – свидетельствует капитан Лайонел Даусон, служивший под началом Чарльза Бересфорда в водах метрополии. – Все вертелось вокруг персоны адмирала, а церемония была возведена в абсолют. Главное воспоминание, которое моя память сохранила о тех днях, это бесконечные свистки, окрики, построения и постановки на вид». [127 - Цит. по: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 40.] Что же касается самого адмирала Бересфорда, то, по словам сослуживцев, он «блистал великолепными манерами»: «К команде корабля лорд Бересфорд обращался с такой торжественностью, как будто произносил речь в палате общин или на большом политическом митинге. По мере того как он продолжал, интересно было наблюдать за восхищенными лицами матросов, которые с равным успехом воспринимали бы и лекцию о биноме Ньютона в его исполнении!». [128 - Там же. – С. 40.]
   Подобная ситуация не является чем-то необычным. Согласно теории жизненного цикла, организации в своем развитии проходят несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики, позволяющие четко отделить один этап от другого. [129 - См.: Широкова Г. В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля» // Российский журнал менеджмента. – Т. 5. – 2007. – № 4. – С. 8.] Имеется множество моделей жизненного цикла. Автор одной из них, Ицхак К. Адизес, следующим образом описывает проблемы организационного развития, с которыми, по сути, и столкнулось британское Адмиралтейство в начале прошлого столетия: «По мере снижения гибкости организация становится более дряблой. Хотя она по-прежнему хорошо организована, в ней возникает меньше споров. Люди все больше держатся за прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше. Стабильное положение дает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время от времени возникают всплески творческой активности и потребность в безотлагательных действиях, но такие проявление инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает во всем, и, для того чтобы не создавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы». [130 - Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – С. 115.]
   В этом отношении ставка на церемониал вместо эффективности, а также усиление административных процессов становятся характерными проявлениями проблем и, согласно П. Лоранджу и Р. Нельсону, являются признаками организационного упадка. [131 - Лорандж П., Нельсон Р. Как распознать и предотвратить организационный упадок / Управление изменениями. – С. 446–447.] Но почему форма начинает доминировать над функцией? «Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществить функцию, – объясняет И. Адизес. – Навязать – значит добиться повторения ритуалов. А повторение не требует творческой энергии. Оно не сопровождается беспокойством, побочным продуктом неопределенности, которая возникает всякий раз, когда мы делаем что-то новое. Также форма проста. Она не требует раз мышлений». [132 - Адизес И. К. Указ. соч. – С. 126–127.]
   В следующих главах мы еще вернемся и к причинам возникновения организационной инерции, и к роли ритуалов в организационном развитии. Сейчас же попытаемся ответить на вопрос о роли профессиональной компетенции и о том, как такое вообще стало возможным, что Черчилль, зарекомендовавший себя социальным политиком, смог засучить рукава и начать работать не просто на новом поле, а погрузиться в вопросы первостепенной важности, в вопросы, от которых зависело будущее его страны.
   Что касается смены профессионального профиля и характера требующих решения задач, то современные специалисты организационного поведения благожелательно относятся к подобным переменам. Помимо того что при смене должностных обязанностей и трудовых коллективов развивается опыт и способности руководителей, формируется также и потенциал для их дальнейшего роста. «Переходя в новую рабочую группу, работник оказывается в окружении людей, которые пока не имеют о нем сложившегося мнения, – объясняет профессор кафедры организационного поведения университета INSEAD Эрминия Ибарра. – Именно поэтому так часто специалисты „расцветают“, получив новое задание и попав в новый коллектив. Дело не в том, что на них снисходит новое знание или они преисполняются неимоверной отвагой, – просто у них появляются новые зрители». [133 - Ибарра Э. Становление партнера: психологическое руководство для наставника / Как найти и удержать лучших сотрудников. – С. 113.]
   Несколько сложнее обстоит дело с объяснением того, как Черчилль смог переключиться с решения социальных проблем на вопросы национальной безопасности. На самом деле он никогда и не терял интерес к военной тематике. Руководство социальными министерствами нисколько не мешало ему регулярно принимать участие в военных сборах оксфордширских гусаров, к которым он был приписан, а также посещать маневры немецкой и французской армий. «Меня всегда привлекала военная тематика, – признавался Черчилль своему другу и коллеге Джону Морли. – Я прочитал о войне больше, чем о каком-либо другом предмете». [134 - Цит. по: Gilbert M. Churchill: A Life. – P. 239.]
   Но все это имело отношение к сухопутным войскам. Что же касается флота, то здесь британский политик отнюдь не чувствовал себя как рыба в воде. Причем это справедливо как для его первого руководства Адмиралтейством в 1911–1915 годах, так и для не столь продолжительного правления во время Второй мировой войны. «Примечательно, что в своих речах и письменных работах позднего периода Черчилль часто использовал военные выражения и метафоры, но практически никогда – военно-морские», – справедливо замечает капитан ВМФ, а впоследствии официальный историк Королевского флота Стивен Роскилл. [135 - Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 20.]
   И здесь мы сталкиваемся с риторическим вопросом об уровне специальных знаний у руководителей. Насколько они должны разбираться в нюансах той деятельности, которой руководят? Или есть базовые понятия в управлении, которые нивелируют недостаток специальных знаний и позволяют чувствовать себя уверенно в кресле руководителя и принимать правильные решения? На эти вопросы нет однозначного ответа. Профессор Генри Минцберг относит «синдром поверхности» к «одной из главных головоломок науки управления», «напасти любого руководителя». «Поверхность – одна из „профессиональных деформаций“ менеджеров, и, чтобы быть успешным, менеджеру необходимо стать профессионалом в этой поверхности, – считает ученый. – Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем». [136 - Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 36, 152.]
   Но даже для того, чтобы «не знать ничего обо всем», необходимо изрядно потрудиться и глубоко погрузиться в то, чем собираешься руководить. Именно эти знания и спасут от грубых просчетов и принятия неверных решений. Черчилль понял важность специальных знаний еще на своей первой руководящей должности в Министерстве по делам колоний. Не изменил он своей точки зрения и оказавшись в Адмиралтействе. Если быть точным, то еще до того, как его официально назначили в это ведомство, он стал интересоваться проблемами флота и начал разбираться в деталях незнакомой тематики.

//-- Управление изменениями --//
   «Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».
Профессор Генри Минцберг

   В разгар Агадирского кризиса Черчилль обратился (с согласия Халдейна) за консультацией к генералу Генри Уилсону. Результатом этих бесед стал необычный документ – докладная записка «О военных проблемах континентальной проблемы», в которой Черчилль не только предсказал дату начала Первой мировой войны и основных участников военного конфликта, но и буквально до дня описал первые полтора месяца противостояния. [137 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 60–64.] Как и большинство важных документов, эту записку Черчилль разработал лично. «В Министерстве внутренних дел просто не было людей, которые либо обладали соответствующими знаниями, либо в чьи обязанности входило помогать в подготовке подобных документов», – замечает в этой связи Рой Дженкинс, в свое время также возглавлявший МВД. [138 - Jenkins R. Op. cit. – P. 204.]
   «Этот документ был несомненным успехом Черчилля, – считает академик В. Г. Трухановский. – Он свидетельствовал о том, что Черчилль, обладая весьма скромным военным образованием, смог быстро и профессионально разобраться в ряде важных военных вопросов. Он сумел собрать наиболее интересные мнения и выводы видных военных специалистов и просеять их сквозь сито собственных представлений. Воображение и здравый смысл при этом он обнаружил весьма значительные». [139 - Трухановский В. Г. Черчилль; 5-е изд. – С. 118.]
   Если кто-то полагал, что период знакомства политика с военно-морской спецификой постепенно сойдет на нет, едва он займет пост первого лорда, то они глубоко ошибались. Возглавив Адмиралтейство, Черчилль утроил свою активность в получении новых знаний о ВМС. Он лично инспектировал суда и базы, беседовал с матросами и офицерами, консультировался с советниками, анализировал опыт предшественников и предполагаемых противников. «Хотя мое образование было связано больше с армейской тематикой, я методично и скрупулезно изучил все дискуссии и обсуждения в кабинете министров, палате общин и Комитете имперской обороны относительно развития военно-морского флота», – описывал Черчилль свое погружение в проблематику нового ведомства. [140 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 77.]
   К руководству Адмиралтейством Черчилль приступил 25 октября 1911 года. Кадровая перестановка, по его словам, произошла «с точным соблюдением всех формальностей». Утром Маккена приехал в Министерство внутренних дел, где Черчилль передал ему дела и представил его сотрудникам. В полдень того же дня Черчилль приехал в Адмиралтейство, где был совершен аналогичный ритуал – Маккена передал ему дела, после чего представил членам Совета и руководителям департаментов. Когда бывший глава Адмиралтейства покинул здание, Черчилль провел формальное, по своей сути, заседание Совета. На заседании секретарь Совета зачитал приказ о назначении Черчилля, в соответствии с которым тот становился «ответственным перед Короной и парламентом за всю деятельность Адмиралтейства». [141 - Ibid. – P. 70.]
   Современные специалисты в области организационных изменений придают большое значение первым решениям руководителя на новом посту, замечая, что «своими первыми действиями можно либо покорить людей, либо оттолкнуть – порой навсегда». Какие же рекомендации имеются на этот счет? «Как правило, лучше сделать „первый выход“ тихо и незаметно, – советует Уоррен Беннис. – Это позволит выиграть время, чтобы собрать информацию и с умом завязать отношения, понять культуру и воспользоваться опытом старожилов, позволить подчиненным продемонстрировать свои знания». [142 - Беннис У. Указ. соч. – С. 105.]
   Черчилль выбрал другую модель поведения, которая, по его мнению, больше соответствовала ситуации. Назначение в Адмиралтейство было связано со «срочным заданием: придать нашим военным приготовлениям самую высокую степень готовности». [143 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 70.] У нового министра просто не было времени на сбор информации и подготовку почвы для запланированных изменений. С первых же часов действовать приходилось в режиме перманентного цейтнота. Поэтому, едва переступив порог министерства, Черчилль тут же обозначил свои притязания на новый порядок. Прежде всего им была сформирована группа дежурных офицеров, которым всегда – в выходные, каникулы и праздники – надлежало нести круглосуточную вахту в Адмиралтействе (ранее это делал только один человек). Также в здании Адмиралтейства или неподалеку от него всегда должен был находиться один из четырех морских лордов для принятия срочных решений в экстренных ситуациях.
   Еще одно нововведение коснулось самого Черчилля. Позади своего кресла он попросил повесить огромную карту Северного моря с флажками, указывающими местоположение военных судов Германии. Каждый день офицеры штаба обновляли информацию на карте, и первый лорд начинал свой день с изучения дислокации ВМС предполагаемого противника. Черчилль признавался, что карта служила отнюдь не для получения актуальной информации – в распоряжении главы Адмиралтейства было множество других источников с более точными сведениями. Скорее карта производила психологический эффект, создавая атмосферу «постоянно присутствующей опасности». [144 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 72.]
   Со стороны Черчилля это был очень сильный ход. Создание подобной атмосферы признается «излюбленным приемом теоретиков организационных преобразований», которые часто рекомендуют его руководителям, «поскольку кризис объединяет людей». [145 - См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник // Harvard Business Review. – Россия, 2006, ноябрь. – С. 80.] Профессор Дж. П. Коттер, разработавший последовательность шагов для проведения успешных изменений, выделил «создание атмосферы безотлагательных действий» в качестве первого этапа, заметив при этом, что больше половины организаций, которые он изучал, «потерпели поражение уже на этой стадии» из-за неспособности руководства оценить трудности задачи, связанной с «побуждением подчиненных отказаться от привычных комфортных условий». [146 - См.: Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 12.]
   Трудность убеждения подчиненных в необходимости проведения изменений является не единственной проблемой, с которой приходится сталкиваться руководителям, пытающимся создать «атмосферу безотлагательных действий». Кризис способен сплотить и объединить организацию, что положительно влияет на дальнейшие преобразования. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.

//-- Управление изменениями --//
   Кризис способен сплотить и объединить организацию. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.

   Подобные ситуации встречаются довольно часто и в большинстве случаев приводят к крайне нежелательным результатам. Поэтому в современных концепциях организационных преобразований, помимо создания необходимой атмосферы, большое внимание уделяется и тому, чтобы у руководителя был «четкий план действий» и чтобы он «точно знал, каким будет следующий шаг и как его необходимо сделать». [147 - См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Указ. соч. – С. 80.]
   А то получится, как в сказке профессора Ч. Л. Доджсона:
   – Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
   – А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
   – Мне все равно… – сказала Алиса.
   – Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.
   – …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
   – Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. [148 - Кэрролл Л. Алиса в Стране чудес. Глава VI. [Пер. Н. М. Демуровой.]]
   В отличие от кэрролловской Алисы Черчилль не только отдавал себе отчет в том, чего он собирается добиться на новом посту, но и имел четкое представление – каким образом это будет реализовано. После назначения в Адмиралтейство ему предстояло воплотить в жизнь масштабные планы, обеспечив вначале их поддержку со стороны экспертов. На это он и направил свои первые усилия.

Глава 2
Экспертная власть и наставничество

   Однажды, во время своего руководства Адмиралтейством, Черчилль признался супруге: «Они такие простые, эти моряки». [149 - Письмо от 24 марта 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1529.] На самом деле офицеры, которыми потомку герцога Мальборо пришлось управлять, были далеко не так просты, как ему казалось. Одновременно с кадрами у Черчилля были и другие проблемы. Одна из них была связана со спецификой военно-морских вопросов, которые, несмотря на всю проявленную активность по анализу развития британского флота, были для первого лорда в новинку.
   «Сохранилась замечательная фотография, запечатлевшая один из эпизодов посещения Черчиллем учебного корабля „Меркурий“, – пишет профессор Д. В. Лихарев. – Морской министр проходит вдоль шеренги юных кадетов, пристально вглядываясь в лица стоящих навытяжку босоногих мальчишек в матросской форме. Глава военно-морского ведомства весь подался вперед, его цилиндр сбился на затылок, на губах скептическая полуулыбка. Это не старый морской волк, привычным взглядом окидывающий свои владения, но абсолютно посторонний человек, впервые столкнувшийся с неким экзотическим миром, в котором ему все ново и интересно». [150 - Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 50.]
   Черчилль мог бы и дальше получать удовольствие от новизны. Однако стоящие перед ним задачи масштабной и срочной модернизации флота вынуждали его действовать быстро, адаптируясь к новой роли. Проблема подобной адаптации является достаточно распространенной для приглашенных руководителей. «Как можно прийти и сразу же начать управлять? – изумляется профессор Генри Минцберг. – Руководитель должен глубоко понимать обстановку. Ему приходится в основном иметь дело с запутанными вещами, трудноразрешими проблемами, сложными связями. Практика руководства в основе своей чрезвычайно тонка, и для ее характеристики обычно используются слова „опыт“, „интуиция“, „проницательность“ и „мудрость“. Вот почему многие руководители, достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других. Они часто разочаровываются, потому что не понимают сложностей и не знают внутренней политики». [151 - Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 12.]

//-- Искусство управления --//
   «Практика руководства в основе своей чрезвычайно тонка, и для ее характеристики обычно используются слова „опыт“, „интуиция“, „проницательность“ и „мудрость“. Вот почему многие руководители, достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других».
Профессор Генри Минцберг

   Для решения проблемы адаптации и погружения в новую тематику Черчилль обратился к экспертам в военно-морской сфере. [152 - О важности привлечения экспертов для преодоления ограничений, связанных с отсутствием должной компетенции, см.: Конгер Дж. А. Необходимое искусство убеждения / Управление персоналом. – С. 243.] «По всем интересующим меня вопросам относительно развития флота я обращался за консультациями к ключевым участникам затрагиваемых тем, – вспоминал позже первый лорд. – Я взял за практику проверять и в случае необходимости корректировать свое мнение с учетом информации, предоставленной экспертами». [153 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 71–72.]
   В первые недели руководства Адмиралтейством Черчилль установил отношения со многими видными фигурами Королевского флота. Так, в ноябре 1911 года он писал в одном из своих посланий адмиралу флота сэру Джерарду Нойелу, бывшему главнокомандующему флотом метрополии: «Я счастлив, что у меня есть возможность учиться у офицеров, подобных вам, посвятивших большую часть своей жизни службе на флоте и обладающих выдающимися способностями». В конце своего послания Черчилль добавил: «Если вы найдете время сообщить что-то дополнительное, на что мне следует обратить внимание в связи с непрерывным развитием военно-морской науки, я изучу это самым тщательнейшим образом». [154 - Письмо от 22 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1341.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Я взял за практику проверять и в случае необходимости корректировать свое мнение с учетом информации, предоставленной экспертами».
У. С. Черчилль

   В поиске компетентных офицеров, на которых он смог бы опереться, Черчилль обратился даже к адмиралу флота Чарльзу Бересфорду. «Уинстон пригласил меня в Адмиралтейство, – делится флотоводец с одним из своих сослуживцев, – он считает, что я могу быть ему полезным в сложнейших задачах, стоящих перед ним». [155 - Цит. по: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 71.]
   Обращение за помощью к Бересфорду выглядит необычно. Вполне возможно, возглавив морское министерство, Черчилль пытался привлечь как можно больше компетентных адмиралов на свою сторону, вне зависимости от политических предпочтений и принятых на флоте разделений на группы. В конце XIX и в начале XX века адмирал Бересфорд действительно был заметной фигурой Королевского флота, но, как мы увидим дальше, его вряд ли можно причислить к лагерю реформаторов, с которыми будет связано имя Черчилля.
   Кроме того, Бересфорд был членом оппозиции. Прежде чем встретиться с первым лордом, он обсудил свой визит в Адмиралтейство с лидерами Консервативной партии и только после этого согласился принять приглашение Черчилля и даже «ответить на его вопросы», но что касается политических тем – им было получено указание «никаких сведений не давать». [156 - Ibid. – P. 72.] Впоследствии между двумя джентльменами нередко будут происходить жаркие словесные баталии в стенах Вестминстера. В итоге, после очередной эмоциональной перебранки, Черчилль откажется иметь какие-либо дела с «этим старым клоуном». [157 - См.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 30.]
   За получением необходимых сведений и подробной информации морской министр обращался не только к высшему командному составу флота. Двоюродный брат Черчилля Освальд Фревен, служивший на минном заградителе «Отважный», посетил своего старшего кузена в Адмиралтействе в конце октября 1911 года. Насколько же удивился Фревен, когда вместо привычных светских разговоров двух родственников первый лорд направил диалог в совершенно иное русло. «Уинстон был очень мил, но проявил большое желание к получению новой информации, – записал Освальд в дневнике. – Он устроил мне немилосердный допрос о минных заградителях, минах, их возможностях и особенностях. Он вел себя словно суровый капитан на капитанском мостике. И все-таки Уинстон великий человек, даже более великий, чем я думал». [158 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 72.]
   Привлечение экспертов к решению управленческих проблем связано с множеством положительных моментов. Специалисты по организационному поведению и социальной психологии Макс Бейзерман и Долли Чуг из Гарвардской школы бизнеса считают, что одной из фундаментальных проблем в принятии решений является ограниченное восприятие. «Когда у нас на глазах шоры, мы, вместо того чтобы видеть картину целиком, выхватываем лишь фрагменты, а потому не можем искать, использовать и распространять очень важную и доступную информацию», – объясняют ученые. [159 - Бейзерман М., Чуг Д. Снимайте шоры // Harvard Business Review. – Россия, 2006, июнь – июль. – С. 60.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас».
Ицхак Адизес

   Одним из проявлений феномена ограниченного восприятия является отсутствие специальных знаний, не позволяющих руководителю правильно оценивать ситуацию, выбирать нужные альтернативы и принимать взвешенные решения. Обращение к носителям специальных знаний позволяет минимизировать негативный эффект этого явления. Кроме того, считается полезным, если в процессе принятия решения руководитель будет общаться с людьми, придерживающимися иных взглядов на проблему. «Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас, – советует Ицхак К. Адизес. – Ищите человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами». [160 - Адизес И. К. Идеальный руководитель. – С. 117.]
   Черчилль часто обращался к экспертам, и в его политической карьере было немало случаев, когда он менял свою точку зрения после консультации со специалистами. [161 - Более подробно о взаимоотношениях Черчилля с экспертами см.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 435–445.] При этом политик прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности, а порой и в негативных последствиях привлечения экспертов. Он внимательно отнесся к предостережению успевшего много повидать на своем веку адмирала флота Джона Фишера. Закаленный в политических баталиях, Фишер настоятельно советовал первому лорду: «Помни! Никогда не полагайся на экспертов! Здравый смысл, вот все, что тебе нужно». [162 - Письмо от 9 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1325.] Свою мысль он повторял вновь и вновь: «Смело избавляйся от экспертов! Они вечно копаются в мелочах, ищут совершенства и кормят обещаниями, ссылаясь на неготовность! Половинка хлеба лучше, чем его отсутствие» (выделено в оригинале. – Д. М.). [163 - Письмо от 11 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1331.]
   Эмоциональные заявления адмирала не так уж и далеки от истины. Устраняя одни шоры, эксперты незаметно возводят другие. «Как правило, руководителям предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных, – отмечают М. Бейзерман и Д. Чуг. – Конечно, они не могут не доверять информации, подготовленной подчиненными, но их должна насторожить ее однобокость». [164 - Бейзерман М., Чуг Д. Указ. соч. – С. 62.] Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.

//-- Искусство управления --//
   Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.

   «При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации, – обращают внимание Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа. – Первое впечатление, оценка или данные „оседают“ в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения». [165 - Хэммонд Дж. С., Кини Р. Л., Райффа Г. Скрытые ловушки процесса принятия решения / Эффективное принятие решений. – С. 139.] Во избежание подобного сценария, который в теории принятия решений называется «якорением», ученые рекомендуют формировать свое мнение до беседы с экспертами: «Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики. Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления». [166 - Там же. – С. 140.]

//-- Искусство управления --//
   «Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления».
Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа

   Привлечение специалистов связано с еще одним фактором, который может отрицательно повлиять на успешность управленческой деятельности. Речь идет о так называемой «экспертной власти». Обладая необходимым знанием, эксперт получает власть, которая может быть использована не только в благих целях. Он может либо управлять руководителем (за предоставление ценной информации тот будет выполнять поставленные условия), либо снабжать руководителя такими данными и в таком количестве, чтобы принималось выгодное для эксперта решение.
   Анализируя распространение экспертной власти в организациях, Генри Минцберг выделил несколько ее разновидностей. Наиболее типичной для описываемой ситуации в Адмиралтействе является неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. В этом случае «система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных руководителей, – объясняет Г. Минцберг. – Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях, в частности для принятия некоторых технических решений, отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть». [167 - Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 109.]
   Как следует вести себя руководителям для сохранения контроля над ситуацией? По мнению Черчилля, ответ на этот вопрос дает известное выражение «дьявол прячется в деталях». «В принципе, в Англии от морского министра, как человека сугубо гражданского, никогда не требовалось каких-то глубоких знаний о военном флоте, – отмечает Д. В. Лихарев. – Он осуществлял лишь общее руководство, отстаивая интересы военно-морского ведомства в парламенте и правительстве. Но Черчилль не собирался особенно полагаться на своих профессиональных советников – морских лордов. Новый морской министр с самого начала взял за правило самому вникать во все тонкости морской службы». [168 - Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 50–51.] Аналогичного мнения придерживается и профессор истории Университета Стирлинга Джордж Педен, который также признает, что Черчилль резко выделялся на фоне своих предшественников, «располагая собственными идеями относительно стратегии» дальнейшего развития военно-морского флота. [169 - См.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 20.]
   Всего через две недели после своего назначения Черчилль сообщил премьер-министру, что «столкнулся с приводящим его в замешательство фактом» нехватки ста двадцати 21-дюймовых торпед, что означало – «30 наших лучших эсминцев будут спущены на воду без резерва огневой мощности». Нехватку торпед, рассчитал Черчилль, не удастся устранить раньше апреля или даже начала мая следующего года. [170 - Письмо от 5 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1322–1323.]
   Морской министр запросил информацию о причинах, приведших к столь негативной ситуации. После чего связался с четвертым морским лордом, контр-адмиралом Чарльзом Мэдденом: «Подробные объяснения, которые я получил о причинах нехватки 21-дюймовых торпед, нисколько не меняют крайне негативный характер сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы к моменту спуска на воду суда имели полный резерв в боеприпасах и торпедах. Любой провал в этом отношении будет справедливо воспринят парламентом как непростительная оплошность. Обращаю внимание, что строительство судов требует гораздо больше и финансовых, и временных затрат, чем производство торпед, и по большому счету, военные корабли бесполезны без этих вспомогательных средств».
   Понимая, что одной критикой ситуацию не исправить, Черчилль предложил следующие корректирующие действия:
   1) если снабжение 18-дюймовыми торпедами завершено (не считая отдельных случаев, о которых первый лорд попросил доложить незамедлительно), будет санкционирована приостановка выпуска 18-дюймовых торпед, а производственные мощности переведены на 21-дюймовые аналог и;
   2) все сверхурочные часы, которые имеются на заводах, должны быть использованы для производства названных торпед.
   Черчилль попросил докладывать с четкой периодичностью о ходе выполнения работ, а финансовому секретарю поручил оценить затраты на дополнительную рабочую силу, выделенную для устранения нехватки боеприпасов. [171 - Письмо от 15 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1333.]
   Современные исследователи относят любовь к деталям, если, конечно, она не перерастает в самоцель и не заслоняет общего обзора проблемы, к одной из положительных черт руководителя. «Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям, – признает профессор Джеффри Пфеффер. – Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направлениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания». [172 - Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 225.]

//-- Искусство управления --//
   «Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям. Многие из них не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Однако полностью отказаться от помощи экспертов Черчилль, разумеется, не мог и некоторых из них даже приблизил к себе. В том числе адмирала Джона Фишера. Забавно, но, предостерегая Уинстона от частого обращения к экспертам, адмирал фактически превратился в главного советника морского министра. Взаимоотношения с Фишером оказали огромное влияние на деятельность Черчилля в Адмиралтействе, и есть смысл остановиться на них более подробно. Как, впрочем, и на личности самого флотоводца.
   О том, что собой представлял адмирал флота барон Джон Арбетнот Фишер, красноречиво говорит карикатура, опубликованная 21 октября 1904 года в Daily Express. Это был первый день Фишера на новой должности – первого морского лорда, второго человека в Адмиралтействе. Также в этот день отмечалась 99-я годовщина Трафальгарской битвы. На рисунке были изображены главный герой Трафальгара адмирал Нельсон, карабкающийся на знаменитую колонну в центре Трафальгарской площади, и Джон Фишер, с гордо поднятой головой шагающий под аркой Адмиралтейства. Внизу была надпись: «Я уж было собрался спуститься и помочь им. Но если сам Джеки Фишер взялся за дело, то мне больше не о чем беспокоиться, и я возвращаюсь на свой пьедестал».
   Фишера не случайно называли «величайшим моряком после Нельсона». [173 - Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. – P. 437.] Его служба в Королевском флоте началась во время Крымской войны в 1854 году и завершилась с окончанием Первой мировой в 1918-м, продлившись больше шестидесяти лет. Реформы, проведенные Фишером на посту первого морского лорда в период с октября 1904 года по январь 1910 года, стали венцом его карьеры. За пять с небольшим лет появились линейные корабли нового класса – дредноуты, началось активное строительство подводных лодок, введены орудия нового калибра, со стапелей сошло 161 военное судно, 22 из которых имели водоизмещение свыше 16 тысяч тонн. «На протяжении, по меньшей мере, десяти лет все важнейшие шаги, предпринятые для усиления, улучшения и совершенствования военно-морского флота, были заслугой Фишера», – скажет впоследствии Уинстон Черчилль. [174 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 73.] По мнению британского политика, адмирал «на две головы возвышался над своими коллегами». [175 - Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 266.]
   Восхищаясь выдающимся флотоводцем, [176 - Ibid. – P. 266.] Черчилль в первую очередь отдавал ему должное за преобразования: «Он потряс военно-морской флот до самых основ. Это был именно Фишер, кто пода́л сигнал боевой тревоги. Он заставил каждое ведомство, каждый департамент пересмотреть свои позиции и задаться вопросом о необходимости их существования вообще. Он перетряс их всех, заставив заняться по-настоящему важными делами». [177 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 75.]
   Разумеется, Черчилль не мог пройти мимо фигуры, оказавшей такое влияние на модернизацию флота. Фишер был нужен новому первому лорду. Но нужен ли был первый лорд старому адмиралу? И каким образом Черчилль собирался наладить отношения с легендой британских ВМС, человеком, который был старше его почти в два раза и покинул Адмиралтейство почти за два года до смены Маккены?
   Черчиллю пришлось бы изрядно поломать голову над этим вопросом, если бы он не придерживался правила, которое взял на вооружение еще в самом начале своей карьеры, – полезные знакомства следует заводить до того, как в них появится острая необходимость. [178 - См.: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 172.]
   Молодой политик познакомился с Фишером в начале 1907 года. На тот момент Уинстон не только не имел никакого прямого отношения к флоту, но даже не возглавлял никакого ведомства. Он только-только начинал свой путь, работая заместителем лорда Элджина в Министерстве по делам колоний. Адмирал же, напротив, находился на пике славы. Разница в положении и возрасте (33 года) не помешала двум джентльменам найти общий язык. Фишер однажды признался своему другу, журналисту Арнольду Уайту, что «два часа беседовал с Уинстоном Черчиллем с глазу на глаз» и «он поддерживает меня». [179 - Письмо от 19 января 1907 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 114.] В свою очередь, чтобы расположить к себе дерзкого адмирала, Черчилль сказал, что «испытывает большую симпатию» к Фишеру, поскольку тот «всегда рисует большой кистью». [180 - Письмо от 19 января 1907 г. – Ibid. – P. 114.]
   В подобных комплиментах нет ничего удивительного, особенно в мире власти. Не случайно Бенджамин Дизраэли, знавший толк в общении с властями предержащими, говорил: «Лесть нравится всем, а когда имеешь дело с особами королевской крови, ее нужно набрасывать мастерком». [181 - Цит. по: Стрэчи Л. Королева Виктория. – С. 287.] Современные исследователи поддерживают лорда Биконсфилда. [182 - В 1876 году королева Виктория пожаловала Б. Дизраэли титул графа Биконсфилда. – Примеч. автора.] Например, Дж. Пфеффер признает, что «лесть и комплименты являются очень эффективной техникой межличностного влияния». «Разумеется, они могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? – рассуждает профессор. – Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Как правило, мы чаще рассматриваем комплименты как сущую правду». [183 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 284.]
   Адмирал Фишер не был исключением. Он благосклонно отнесся к молодому политику, с которым встретился вновь весной того же года на курорте Биарриц. На этот раз Черчилль был полностью покорен личностью адмирала. «Мы проговорили с ним весь день и далеко за полночь, – вспоминал политик. – Лорд Фишер рассказывал мне удивительные истории о военном флоте и о своих планах – все о дредноутах, о подводных лодках, о новой системе подготовки морских офицеров для каждой из специальностей, о больших орудиях, о выдающихся адмиралах и о жалких и ничтожных коллегах, о Нельсоне, о Библии. Я до сих пор помню все в мельчайших подробностях. Я часто размышлял об этой беседе. Когда я вернулся в Министерство по делам колоний, я смог бы сдать экзамен о политике тогдашнего Совета Адмиралтейства». [184 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 75.]
   На Черчилля произвело впечатление, с какой легкостью Фишер делился с ним конфиденциальной информацией о национальной безопасности и развитии военно-морского флота. «Пройдет время, и Уинстон узнает, что это было весьма распространенной практикой для адмирала, который спокойно мог слить секретные данные в прессу, обычно в Observer, если считал, что это может помочь ему в борьбе с врагами, с коллегами или с начальством», – вспоминал сын Черчилля Рандольф. [185 - Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 546.]
   В те две недели отдыха в Биаррице двух джентльменов часто видели вместе. Находившийся на курорте в то же время король Эдуард VII сказал леди Лондондерри, что «сэр Джон Фишер и Уинстон Черчилль прямо-таки неразлучны». Король даже прозвал их «болтунами». [186 - См.: Lee S. King Edward VII. – Vol. 2. – P. 534.] Учитывая, что Эдуард VII одинаково благоволил как старому флотоводцу, так и молодому политику, это прозвище больше походило на добрую иронию, чем злобный сарказм.
   Адмиралу импонировал талантливый собеседник, который с энтузиазмом перенимал опыт и поддерживал его начинания. Своему непосредственному начальнику, первому лорду Адмиралтейства лорду Твидмауту, который приходился нашему герою дядей, Фишер признался, что считает Черчилля «одним из самых прекрасных людей, с которым он когда-либо встречался». «У него такой быстрый ум, что беседовать с ним одно удовольствие», – заявил адмирал. [187 - Письмо от 10 апреля 1907 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Op. cit. – P. 144.]
   После совместного отдыха в Биаррице между Фишером и Черчиллем завязалась оживленная переписка. Послания адмирала резко выделялись на фоне эмоционально выдержанных писем большинства государственных мужей. Его эпистолярному стилю были свойственны преувеличения и экстравагантность, с многочисленным подчеркиванием отдельных мест. Фишер не стеснялся в выражениях, называя своих недоброжелателей «подлецами» и «вонючками». Обычно адмирал выспренно завершал свои послания: «Твой, до превращения в пепел», или «Твой, пока уголь не даст ростки», или «Твой, до замерзания ада». Пройдет время, и Черчилль скажет: «К сожалению, настанет день, когда ад замерзнет, уголь даст ростки, а дружба превратится в пепел». [188 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 79.] А пока этот день не настал, политик активно поддерживал отношения с эксцентричным флотоводцем. «Любого предусмотрительного министра подобный стиль писем мог бы смутить, но Уинстон был не из их числа, – отмечает историк Уильям Манчестер. – Он полагал, что его ви́дение, помноженное на опыт Фишера, представляют замечательный союз». [189 - Manchester W. Op. cit. – P. 438.] Кроме того, Черчилль как губка впитывал в себя полезные сведения, которые ему пригодятся впоследствии. «В период с 1907 по 1911 год Уинстон, занимавший руководящие посты в различных министерствах, находился в курсе основных событий в военной и морской сфере», – признает вице-адмирал сэр Питер Греттон. [190 - Gretton P. Op. cit. – P. 18–19.]
   Фишер также имел на Черчилля виды. Потомок герцога Мальборо был восходящей звездой Либеральной партии. У него были потенциал, способности и влиятельные сторонники в лице премьер-министра Герберта Асквита и канцлера Казначейства Дэвида Ллойд Джорджа. Старый лис планировал привлечь Черчилля на свою сторону в противостоянии с Бересфордом. «Я ужинал с Черчиллем, – делился он с лордом Эшером в январе 1908 года. – Уинстон неожиданно пришел в Адмиралтейство, и мы закатились в „Ритц“. Я провел с ним два часа. Ему не терпится сражаться на моей стороне, и он просто кипит от возмущения». [191 - Письмо от 19 января 1908 г. – См.: Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. I. – P. 183. См. также: Marder A. J. (ed.). Op. cit. – P. 155.] Спустя годы адмирал признается, что «в бытность моего пребывания на посту первого морского лорда Уинстон Черчилль был тесно связан с радикальными реформами и полностью поддерживал меня, в то время как враждебная критика отличалась в своей злобе и опасности». [192 - Fisher J. A. Op. cit. – P. 74.]
   Отношения Черчилля с Фишером – яркий пример налаживания полезных социальных связей. Поиск новых контактов и знакомств особенно важен в начале управленческой карьеры. «Одна из наиболее очевидных и в то же время трудных задач из всех, с которыми сталкиваются делающие первые шаги начальники, – это выстроить связи, то есть познакомиться и укрепить отношения с людьми, которые всегда смогут помочь, дать совет, поделиться важной информацией, грамотно оценить ваши планы, нарисовать перспективы вашей отрасли», – объясняют профессор кафедры организационного поведения университета INSEAD Эрминия Ибарра и профессор теории коммуникаций Марк Хантер. [193 - Ибарра Э., Хантер М. Сила – в контактах / Испытание лидерством. – С. 105.]
   Вопрос построения Черчиллем социальных сетей подробно рассматривался в предыдущей работе, посвященной лидерству. [194 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 148–191.] Обращает на себя внимание, что, несмотря на всю активность британского политика в этом вопросе, он никогда не превращал поиск новых знакомств в самоцель. Формирование социальных сетей – как раз тот случай, когда большое количество не означает высокое качество. «Мы заметили, что люди, у которых просто много знакомых, редко добиваются особых успехов в карьере: они слишком распыляются, – сообщает о своих исследованиях профессор Школы коммерции Университета штата Вирджиния Роб Кросс. – Все дело не в количестве, а в структуре социальной сети. Важно, чтобы люди служили для вас своего рода связующими звеньями с другими, самыми разными группами из разных слоев иерархической структуры, из разных профессиональных направлений». [195 - Кросс Р., Томас Р. Не имей сто друзей // Harvard Business Review. – Россия, 2011, сентябрь. – С. 98, 99.]

//-- Секрет успеха --//
   «Люди, у которых просто много знакомых, редко добиваются особых успехов в карьере: они слишком распыляются. Все дело не в количестве, а в структуре социальной сети».
Профессор Вирджиния Роб Кросс

   Кроме того, взаимоотношения между людьми представляют собой не статичный объект – они подвижны, динамичны и требуют усилий для сохранения и развития. На рубеже 1908–1909 годов Черчилль выступил за сокращение бюджета флота, чем вызвал резкое недовольство со стороны лорда Фишера. Последний ратовал за строительство восьми дредноутов и на стремление своего друга сократить расходы смотрел крайне отрицательно. Из-за разногласий по бюджету отношения между «бол тунами» значительно охладели. Черчилля подобное положение дел не устраивало, и он стал искать повод для налаживания прежней связи. Встреча состоялась в клубе «Атенаум». Фишер сидел в кресле и читал газету. Когда в зал вошел Черчилль, адмирал едва заметно кивнул и продолжил чтение. Затем он свернул газету и вышел на улицу. Черчилль последовал за ним и попытался завязать дружескую беседу, однако адмирал грубо оборвал его, заявив, что не намерен обсуждать военно-морские вопросы. Черчилль сделал вид, что не заметил этого пассажа, и спросил Фишера о планах на будущее, на что услышал в ответ – иметь 20 дредноутов к апрелю 1912 года.
   Черчилль не стал таить обиду. Когда через год Фишер выйдет в отставку, он направит ему письмо со следующими словами: «Со слабой надеждой я несколько раз протягивал вам лапу дружбы, но тщетно. Вы мне очень нравитесь, и я только могу сожалеть, что ход событий не позволил нам поработать вместе. Я искренне рад вашему возведению в пэры и выражаю вам признательность за вашу великую службу в обеспечении превосходства британского военно-морского флота. Я желаю вам всего самого лучшего и надеюсь, что мы еще встретимся за увлекательной и долгой беседой». [196 - Письмо от 3 марта 1910 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 548–549.] После столь «нежного», по словам адмирала, послания Фишер потеплел, но прощать окончательно «двойного изменника» не стал. Лорду Эшеру адмирал рассказал о письме Черчилля, добавив при этом, что «я тоже люблю Уинстона, в первую очередь за то, что он настоящий боец». [197 - Письмо от 14 марта 1910 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 195–196.] В июле 1910 года Черчилль предпринял еще одну попытку, пригласив адмирала на ланч, но тот ответил с издевкой, что у него назначено Маккене.
   Каменных мостов с Фишером Черчиллю в 1910 году построить не удалось, но понтонные возведены все-таки были. Что же до самих отношений с упрямым адмиралом, то до поры до времени они оставались натянутыми, хотя и не безнадежно испорченными. Видеть известного политика (а Черчилль, хотя и был значительно моложе Фишера, в марте 1910 года занимал пост министра внутренних дел – четвертый в политической иерархии Соединенного Королевства после премьер-министра, канцлера Казначейства и главы МИД) заискивающего перед тем, кто уходит в отставку, приходится не часто. Но все же подобные шаги, о которых В. С. Высоцкий писал: «Я гордость под исподнее упрятал», также составляют будни руководителей.
   «В вопросах сотрудничества с людьми, умения создавать союзы и формировать круг приверженцев проблема заключается в том, что иногда нам мешает наше собственное „я“, – считает Дж. Пфеффер. – Поэтому одно из качеств, которое я определяю как источник власти, – это способность подавить собственное „я“ для того, чтобы чего-то добиться. Некоторым образом это качество связано с гибкостью, поскольку оно влечет за собой умение обменять необходимость поступиться сегодня на более крепкую власть и ресурсы в будущем». [198 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 239.] К похожим выводам пришли Линда Хилл и Кент Лайнбек, которые отмечают, что «сильные руководители хорошо понимают себя, свои мысли и эмоции и умеют держать себя в руках, поэтому им удается не портить отношений, а налаживать их». [199 - Хилл Л., Лайнбек К. Вы хороший начальник? Или очень хороший? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 82.] Черчилль придавал большое значение самоконтролю и, как мы увидим дальше, в определенных обстоятельствах шел на то, чтобы «поступиться сегодня» ради «власти и ресурсов в будущем».

//-- Секрет успеха --//
   «Одно из качеств, которое я определяю как источник власти, – это способность подавить собственное „я“ для того, чтобы чего-то добиться».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Отношения между «болтунами» оставались прохладными вплоть до прихода Черчилля в Адмиралтейство, но затем началось резкое потепление. Буквально на следующий день после назначения Черчилль направил адмиралу телеграмму в Люцерн, где тот отдыхал после отставки: «Уважаемый лорд Фишер, очень хочу вас видеть. Когда вы сможете доставить мне это удовольствие?». [200 - Письмо от 25 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1298.]
   Первый лорд знал: на этот раз адмирал не станет упрямиться и откликнется на его призыв. «Должно быть, для него было настоящей агонией наблюдать в праздном ожидании в Люцерне затянувшийся Агадирский кризис, когда дело всей его жизни, его любимый военно-морской флот, в любой момент мог подвергнуться тяжелейшему испытанию», – считал британский политик. [201 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 77.]
   Черчилль не ошибся в своих прогнозах. На следующий день он получил от Фишера ответное послание, в котором содержались следующие строки: «Дорогой Уинстон, полагаю, что с приходом в Адмиралтейство осуществилась твоя заветная мечта. Теперь я чувствую себя полностью свободным в общении с тобой. Это, безусловно, доставляет мне удовольствие, поскольку я не забыл прежних дней, когда мы смотрели одинаково на проблемы и испытывали друг к другу уважение». [202 - Письмо от 26 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1298.]
   Что же касается приезда в Лондон, то вначале Фишер считал эту затею преждевременной. Он полагал, что информация о его возвращении и, как следствие, личная аудиенция у нового главы Адмиралтейства может плохо повлиять на репутацию Черчилля. Адмирал планировал встретиться с другом в Париже. Однако вскоре он изменил свои планы. Причиной тому послужило попавшееся ему на глаза письмо одного известного журналиста, в котором говорилось о «широко известном взаимном восхищении» Черчилля и Фишера и о возможном скорейшем налаживании между ними «близкого взаимодействия». Встреча была теперь не столь важна, поскольку общественность уже готовилась обсуждать их беседы, оказывающие непосредственное влияние на политику военно-морского флота. Чтобы слухи были не беспочвенны, старый адмирал справедливо рассудил: самое лучшее для него все-таки вернуться в Англию. [203 - Письмо от 26 октября 1911 г. – Ibid. – P. 1299.]
   Опытный интриган, Фишер вряд ли был удивлен произошедшей перестановкой в Адмиралтействе. Скорее всего, он догадывался о ней еще до официального объявления о смене первого лорда. За две недели до прихода Черчилля в морское министерство с Фишером связался Маккена, который предлагал ему вернуться. Но адмирал ответил отказом, заметив, что «прекрасно проводит время» и сама идея возвращения ему «противна». [204 - Письмо лорду Эшеру от 10 октября 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 205.]
   Так или иначе, Фишер стал более дружелюбен. Позже он признался, что, узнав о приходе Черчилля, согласился «помочь ему в исполнении гигантской задачи, поставленной перед ним». [205 - Fisher J. A. Op. cit. – P. 74–75.] Возвращаться на официальную должность он пока не планировал, но помочь новому министру не возражал. «Я искренне полагаю, что могу быть очень полезен тебе, – сказал он первому лорду. – Я не претендую на то, чтобы считаться гением, но я чувствую чертовых дураков за километр». [206 - Письмо от 9 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1325.]
   В сложившейся ситуации достойно уважения поведение Реджинальда Маккены, который, несмотря на свое недовольство рокировкой, не только оказал Черчиллю поддержку на новом месте, но и просил Фишера поступить аналогичным образом! «Маккена настоящий патриот», – заявил в этой связи адмирал, успевший многое повидать на своем веку и знавший цену благородству, как и отсутствию оного. [207 - Письмо лорду Эшеру от 24 декабря 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 206.]
   Обращение к Фишеру – вполне закономерный поступок со стороны Черчилля. Ему необходимо было опираться на тех людей, мнению которых он доверял. Кроме того, Фишер был близок первому лорду по духу. «Несмотря на все конфликты и столкновения лбами, эти динамичные личности находились в странном родстве, – замечает Вайолет Бонэм Картер. – Я думаю, что они рассматривали друг друга, как близкие искры от одного костра». [208 - Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 240.]
   Спустя несколько дней после назначения Черчилля, 29 октября 1911 года, Фишер прибыл в Англию для встречи с «Уинстоном и большей частью кабинета министров». Полагая, что его советы будут «в полной мере оценены и усвоены», в своих прогнозах он не ошибся. [209 - Письмо лорду Эшеру от 29 октября 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 205.] Первый лорд был потрясен общением с адмиралом. «Фишер подобен огромному вулкану знаний и вдохновения, – восторженно вспоминал он. – Как только Фишер узнал, в чем заключалась моя главная задача, он пришел в неистовое возбуждение, последовал всплеск, извержение, которое, начавшись, уже не могло остановиться. Я начал забрасывать его вопросами, а он делиться своими идеями. Обсуждать с адмиралом столь крупные проблемы всегда было огромным удовольствием». [210 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 77.]
   Фишер и Черчилль провели вместе три дня в графстве Суррей. Старый адмирал, хорошо понимавший не только традиции флота, но и работу скрытых моторчиков государственной машины, щедро делился с молодым другом бесценными советами о тактике проведения намеченных реформ. Он объяснял ему, на кого можно положиться, а на кого опираться не следует, как нужно объявлять о кадровых перестановках, как вести себя с противниками перемен, кого из руководителей следует заменить и на кого. Некоторые из советов Фишера сохранились в виде коротких записок. Например: «Храни все в секрете до того дня, когда старый Совет не будет заменен на новый». Или: «Урегулируй отношения с палатой лордов, до того как король покинет Англию». [211 - См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1300–1303.] «Я уверен, что смогу получить от Фишера любую помощь, которая мне потребуется», – несколько самонадеянно заявит Черчилль одному из своих коллег после завершения этих бесед. [212 - Ibid. – P. 1316.]
   Первоначально, обращаясь к Фишеру, первый лорд не планировал приглашать его в Адмиралтейство. Однако после столь плодотворного диалога он все больше стал склоняться к мысли о том, чтобы назначить адмирала своим первым заместителем, на должность, которую Фишер занимал пять с лишним лет, с 1904 по 1910 год. «Энергия этого человека произвела на меня огромное впечатление, – вспоминал Черчилль позже. – У меня практически сформировалось окончательно решение призвать его к руководству военно-морским флотом». [213 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 78.]
   Ключевым в этой цитате является слово «практически». Что же смутило Черчилля? Может быть, он опасался критики в свой адрес? «Я не боялся, что это назначение вызовет бурные протесты, – описывает политик свои переживания, пока они с Фишером возвращались из Суррея в Лондон, – к ним я был готов. Но я знал, что возвращение Фишера возобновит старые конфликты, вражду и противостояние. Учитывая его нрав, это было неизбежно. Меня также беспокоил его возраст – ему шел 71-й год. Я не мог полностью положиться на его умственные способности. Всю дорогу я находился словно на краю пропасти, постоянно порываясь сказать: „Приди и помоги мне“. И если бы он хоть намеком выразил свою готовность вернуться, я бы точно произнес эти слова. Но Фишер оставался невозмутим, и уже через час мы прибыли в Лондон. Я принял окончательное решение поискать другого кандидата на пост первого морского лорда. Прав я тогда был или нет…». [214 - Ibid. – P. 78.]
   Похоже, этот вопрос долго не давал Черчиллю покоя. И можно догадаться почему. Фишер был слишком хорошо знаком с ситуацией, и его опыт был, конечно, бесценен. Ставка на прежних сотрудников не пользуется популярностью у современных управленцев, однако, по мнению некоторых исследователей, в ней есть рациональное зерно. «В последнее время возникла тенденция, по крайней мере для позиций руководителя, делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет, – отмечает профессор Генри Минцберг. – К сожалению „метла“ может оказаться в руках „дворника“, который не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую „грязь“. „Новая метла“ может вымести из компании сердце и душу. Возможно, следует уделять немного больше внимания процессу отбора и находить „дворников“, с которыми мы уже знакомы, потому что они знают, что такое настоящая „грязь“». [215 - Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 206.]

//-- Управление изменениями --//
   «В последнее время возникла тенденция делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет. К сожалению „метла“ может оказаться в руках „дворника“, который не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую „грязь“. „Новая метла“ может вымести из компании сердце и душу».
Профессор Генри Минцберг

   Случай с Черчиллем показывает, что выбор «старой метлы» нужно делать осмотрительно. Он вернется к мысли о возвращении Фишера спустя три года, когда мир будет погружен в хаос мировой войны. Назначение адмирала на должность первого морского лорда политик назовет «самым рискованным решением» всей своей карьеры [216 - Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 262.] и будет недалек от истины. Если умственные способности 70-летнего адмирала вызывали у него сомнения в 1911 году, то прошедшие три года должны были усугубить проблему. «Было бы гораздо лучше, если бы Фишер вернулся именно в 1911 году, – считает сын Черчилля Рандольф. – Люди могут стареть слишком быстро, и Фишер в 1914 году был уже не тот, что в 1911-м. Более того, к моменту начала войны они проработали бы с отцом уже три года, что позволило бы значительно укрепить их совместное сотрудничество». [217 - Churchill R. S. Op. cit. – P. 550.] Однако на самом деле ситуация была не столь однозначна. После продолжительных и, по всей видимости, мучительных размышлений Черчилль все-таки сделал (хоть и в завуалированной форме) Фишеру предложение вернуться. На второй день после расставания в Лондоне он написал ему: «Должен вам сказать, что я очень ценю вашу доброжелательность, с которой вы откликнулись на мою просьбу и так быстро согласились приехать ко мне. Я очень тщательно размышлял над идеей предложить вам место в моей администрации. Я надеюсь, что смогу преуспеть в этом». [218 - Письмо от 2 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1318.]
   Но Фишер отклонил предложение, объяснив это тем, что «устал от этих чертовых дураков, с которыми столько имел дел, устал от этих чертовых лгунов, которые столько злословили на мой счет». [219 - Письмо от 2 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1320.] В чем бы ни состояла истинная причина, но в начале ноября 1911 года Черчилль без особого энтузиазма сообщил премьер-министру, что лорд Фишер не вой дет в новый Совет Адмиралтейства: «С большой неохотой, но я отказался от мысли о его возвращении». [220 - Письмо от 5 ноября 1911 года. – Ibid. – P. 1322.]
   Между «болтунами» вновь возобновилась активная переписка. «Для человека, который столько лет занимал столь высокие посты в государственном управлении и был посвящен в решение наиважнейших и секретных вопросов, лорд Фишер был просто на удивление многословен и безрассудно опрометчив в своей корреспонденции, – считал Черчилль. – Когда я собрал все письма, которые получил от адмирала, написанные им собственной рукой, получилось свыше трехсот страниц текста, отпечатанного мелким шрифтом. По большей части в них снова и снова повторяются принципиально важные концепции и доктрины, с которыми была связана его деятельность. Хотя довольно легко обнаружить в его переписке различные несоответствия и очевидные противоречия, главные мысли оставались неизменными».
   Черчилля удивляла любовь Фишера вставлять в свои письма «уместные, а порой и малоизвестные цитаты», а также характерные для его стиля «броские фразы и образы, сдобренные едкими шутками». «Лорд Фишер бесстрашно придавал бумаге даже такие мысли, которые у других вообще не возникали в голове. Неудивительно, что его строптивые и хлесткие высказывания способствовали появлению множества врагов. Поражает другое, как он умудрился избежать неоднократного собственного самоуничтожения. Оптимизм и жизнерадостность его гения – единственное, что позволяло ему оставаться на плаву». [221 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 78–79.]
   Черчилль с удовольствием поддерживал эту переписку, которая была для него «источником живого интереса и удовольствия». Даже спустя годы она производила на него положительное впечатление. «Перечитывая письма, я не могу не воздавать должное их автору, его пылкой душе, вулканической энергии, глубокому творческому уму, свирепой нескрываемой ненависти», – скажет Черчилль, когда лорда Фишера уже не будет в живых. [222 - Ibid. – P. 79.]
   Все эти оценки, да и поведение самого Черчилля, недвусмысленно говорят о том, что личность адмирала импонировала ему. «Вы великий человек», – однажды скажет он ему с нескрываемым пафосом. [223 - Письмо лорду Эшеру от 2 апреля 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 208.] Приблизив Фишера к себе, Черчилль фактически превратил его в «некоронованного первого морского лорда», как удачно выразился известный историк военно-морского флота профессор Артур Мардер. [224 - См.: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 264.] Фишер стоял за многими кадровыми назначениями в министерстве. «Фаворитизм – главный секрет эффективного управления», – неоднократно повторял он и старался расставлять на ключевые места преданных ему людей. «Между прочим, я играл первую скрипку, – хвастался он лорду Эшеру в начале 1912 года. – К счастью, Уинстон очень восприимчив. Шестнадцать адмиралов отправлены на металлолом, а я популярен более чем когда-либо!». [225 - Письмо 3 января 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 207.]
   Как мы увидим дальше, Черчилль не всегда следовал советам «первой скрипки». «Уинстон обладал слишком независимым умом, чтобы быть безропотным орудием в чьих бы то ни было руках, – справедливо замечает Норман Роуз. – Он принимал советы Фишера, ибо считал их верными. Ему столько предстояло сделать, и он так верил в свою способность осуществить задуманное!». [226 - Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 129.]
   И все-таки, каким образом Фишер смог играть столь важную роль в управлении Адмиралтейством, оставаясь при этом в тени такой личности, как Черчилль, который вполне заслуженно вошел в историю как сильный, властный и уверенный в себе руководитель? Для ответа на этот вопрос уместно вспомнить великого древнегреческого поэта Гомера. Отправляясь в Трою, Одиссей поручил любимого сына Телемаха заботам своего старого друга Ментора. Образ Ментора часто принимала Афина Паллада, символизируя тем самым глубину этого персонажа, который стал олицетворением мудрого наставника. Сын Черчилля Рандольф указывает, что «в военно-морских вопросах лорд Фишер был ментором» для его отца. [227 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 550.]
   Современные исследователи теории лидерства придают большое значение присутствию рядом с начинающим руководителем опытного наставника. «Для молодого человека, который вот-вот примет бразды правления, открывающийся мир – загадочное и даже страшноватое место, – отмечает Уоррен Беннис. – Одним из отличительных признаков будущего лидера является умение распознавать, „обольщать“ и удерживать около себя наставников, которые изменят его жизнь». [228 - Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 104.]
   Разумеется, Черчилль был мало похож на начинающего руководителя, который только вступил в горный поток управления коллективом. Однако упоминаемая выше специфика военно-морской тематики вынуждала его обращаться за помощью к профессионалу, опытному наставнику, который мог бы провести его по закоулкам новой должности, позволив избежать встречи с мелями и рифами. При этом о поиске такого наставника, подчеркивает У. Беннис, необходимо позаботиться еще до того, как назначат на руководящую должность, и «чем раньше он появится, тем лучше». [229 - Там же.]
   В этой связи отношения с Фишером, которые начались за четыре года до прихода Черчилля в морское министерство, очень показательны. Также показательно и то, что, общаясь со своим ментором, первый лорд прекрасно отдавал себе отчет, что имеет дело с человеком, а не персонажем древнегреческого мифа. Имея множество положительных черт, лорд Фишер был чрезвычайно сложной и противоречивой личностью, темная сторона которой была не менее сильна, вызывающа и влиятельна, чем светлая.
   «Фишер всегда был как будто чужероден военно-морским силам, – анализировал Черчилль личность флотоводца. – Он никогда не считался одним из членов „братства“, существование которого восходит к традициям, заложенным Нельсоном. Резкий, капризный, мстительный… часто пользующийся методами, которые типичный английский школьник с детства приучен не любить и избегать, Фишер всегда считался темным ангелом военно-морской службы». [230 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 281.]
   «Беспощадный, безжалостный, бессовестный» – по словам нашего героя, такие эпитеты ассоциировались с именем лорда Фишера. [231 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 73.] Адмирал не терпел пререканий и споров. «Если я столкнусь с возражением моего подчиненного, его жена станет вдовой, дети – сиротами, а дом – навозной кучей», – размахивая кулаками, кричал он. [232 - Цит. по: Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 281.] Фишер всегда правил жесткой рукой, неуклонно претворяя в жизнь свои идеи. Его девизом стало «Никогда не пускайся в объяснения», а коллективное принятие решений Советом Адмиралтейства при нем было сведено к недопустимому минимуму.
   Многие решения, требующие согласования и обсуждения с другими морскими лордами и экспертами, принимались им единолично, без лишних колебаний и рефлексии. «Сглаживание противоречий было не его методом, он правил жестко и безжалостно, – вспоминает сэр Эрнл Чэтфилд, также занимавший пост первого морского лорда, но уже в 1930-х годах. – Лорд Фишер очень гордился своей политикой и хвастался своим презрением к оппозиции». [233 - Chatfi eld E. The Navy and Defence. – P. 34.]
   Многие друзья адмирала указывали ему на опасность и неправильность подобного поведения, но он оставался при своем. «В такой стране, как наша, где правит дискуссия, великого человека никогда не вешают. Он вешается сам, – предупреждал благоразумный лорд Эшер. – Прошу вас быть Макиавелли и играть на деликатном инструменте общественного мнения пальцами, а не ногами. Во время войны это проходит, поскольку во время войны нужен Человек. В мирное время за спиной Человека нужна партия. Ни один англичанин не должен стать „врагом“ сэра Джона Фишера. Каждый англичанин должен быть его лейтенантом. А это уже будет зависеть от самого первого морского лорда». [234 - Письмо от 21 октября 1906 г. – См.: Esher R. Journals and Letters of Reginald Viscount Esher. – Vol. 2. – P. 198–199. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   «Я буду награждать людей пинками, если они станут пинать меня», – прозвучал дерзкий ответ адмирала. [235 - Письмо от 7 октября 1907 г. – Ibid. – P. 250.]
   Борьба превратилась в идефикс флотоводца. Критику и протесты оппонентов, а последних у него было предостаточно, он воспринимал как должное и отвечал с необузданной страстью. «Нельсон был борцом, а не администратором и заклинателем змей», – подстегивал он самого себя и продолжал отбиваться с возрастающей яростью и самозабвением. [236 - Fisher J. A. Op. cit. – P. 113.] Хорошее знание предмета, высокий профессионализм и искренность убеждений позволяли ему легко добиваться своего: вербовать последователей, спорить с несогласными, убеждать власть имущих. По словам секретаря Комитета имперской обороны и будущего секретаря кабинета Мориса Хэнки, лорд Фишер и Дэвид Битти, о котором мы поговорим ниже, были единственными первыми морскими лордами, кто «позволял себе на равных разговаривать с самыми высокопоставленными членами кабинета министров и отстаивать перед ними свои убеждения». [237 - Письмо Дэвиду Битти от 30 апреля 1927 г. – См.: Chalmers W. Z. (ed.). The Life and Letters of David, Earl Beatty. – P. 381–382. [Перю Д. В. Лихарева.]]
   Результатом необыкновенной уверенности лорда Фишера было и то, что он подавлял тех, кто его окружал. Подчиненные адмирала вместо инициативных помощников, способных самостоятельно принимать необходимые решения, превращались в безвольных исполнителей его идей. «Сэр Джон Фишер привлек к разработке деталей своих так называемых реформ некоторое число офицеров, подбирая таких людей, которые были способны лишь расставлять точечки над „i“ и перекладинки над „t“ в его приказах», – глумился вице-адмирал Кеннет Дьюар. [238 - Dewar K. G. The Navy From Within. – P. 102–103. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   В этом отношении показательна точка зрения капитана 1-го ранга Джорджа Кинг-Холла, способного офицера, которого адмирал назначил в 1900 году своим начальником штаба. «Фишер – тяжелый человек, если иметь с ним дело, – писал Кинг-Холл в своем дневнике. – Боюсь, он переменчив. Его взгляды на мои обязанности сильно изменились. Его трудно убедить в чем-либо. Однако мне часто приходится это делать. Мне очень жаль, что командующий ни в малейшей степени мне не доверяет». [239 - King-Hall L. (ed.). Sea Saga: Being the Naval Diaries of Four Generations of King-Hall Family. – P. 316–317. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Расставив на флоте верных людей, Фишер взял за правило нарушать принципы административного управления (например, принцип единоначалия), часто обращаясь к подчиненным напрямую, минуя их непосредственных начальников. Подобное поведение лишь множило недовольство и способствовало дезинтеграции.
   Анализируя поведение Фишера, невольно возвращаешься к вопросу о роли личностных качеств, занимающих большое место в теории лидерства. Во многих источниках указывается на важность наличия у лидера таких качеств, как уверенность, решительность, смелость. Случай с Фишером заставляет по-новому взглянуть на личностные качества руководителей. «Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? – спрашивает Генри Минцберг. – Это еще хуже. Даже в разумной уверенности есть одна проблема: она может оказаться избыточной и сделать руководителя высокомерным. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта. Руководитель может перейти ее, даже не заметив этого. А начав „катиться по наклонной плоскости“, остановиться трудно, пока не скатишься до самого конца». [240 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 176.]

//-- Искусство управления --//
   «Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? Это еще хуже. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта».
Профессор Генри Минцберг

   Одним из следствий лидерского почерка Фишера стала его кадровая политика со ставкой на упоминаемый выше фаворитизм. Он окружал себя лишь теми офицерами, кому мог полностью доверять, кто был бы последователем, проповедником и реализатором его инновационных идей. В принципе, в этом нет ничего плохого, если бы не потеря чувства меры, что в итоге привело к разделению Королевского флота. «Необузданный характер и отсутствие такта у лорда Фишера привели к взаимным злобным обвинениям и враждебности, которые потрясали военный флот, нанося огромный вред его работе, – отмечает адмирал Э. Чэтфилд. – Было много таких, кто ненавидел его, и он ненавидел их. Он оставил без жалостный след, создал врагов, разделивших военный флот на два лагеря так глубоко, насколько вообще возможно разделить королевскую службу». [241 - Chatfield E. Op. cit. – P. 34. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Аналогичные мнения о разделении флота можно найти в мемуарах и воспоминаниях многих современников адмирала. Безусловно, они носят ретроспективный характер. Но есть много и других оценок, которые давались непосредственно в период правления своенравного флотоводца. «Лорд Фишер действительно великий человек, и почти все его проекты оказались полезными для флота, – писал адмирал Луи Баттенберг Джорджу Кинг-Холлу в феврале 1909 года. – Но он же начал практику разделения флота на группировки. Всякий, кто каким-либо образом противостоял Дж. Ф., пошел вниз». [242 - Цит. по: Kerr M. Prince Louis of Battenberg, Admiral of the Fleet. – P. 226. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Также на раскол сильно повлияли отношения первого морского лорда с другими видными флотоводцами эпохи. И в первую очередь с адмиралом флота Чарльзом Бересфордом, главным антагонистом и противником «Джеки» Фишера, занимавшим в период с 1905 по 1907 год пост главнокомандующего Средиземноморским флотом, а с 1907 по 1909-й – главнокомандующего флотом Канала (Ла-Манша). На критику «Чарли Би» Фишер с раздражением отвечал: «Этот вульгарный, хвастливый осел Бересфорд написал самую большую гадость, какую я только читал в своей жизни. Суть ее в том, что лорды Адмиралтейства – круглые идиоты, а Бересфорд – единственный человек, который что-то знает». [243 - Письмо Артуру Бальфуру от 12 сентября 1905 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 127. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Конфликт между двумя адмиралами не ограничивался стенами Военно-морского министерства. Их противостояние широко обсуждалось в прессе и парламенте, а на флоте действительно отчетливо обозначились две враждебные группировки. На фоне стремительного технического перевооружения британское Адмиралтейство содрогалось, по меткому выражению Д. В. Лихарева, от «чернильных залпов», [244 - Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 40.] что крайне негативно сказывалось на проводимых реформах.
   С позиций конфликтологии взаимоотношения Бересфорда и Фишера представляют интересную тему для исследования. Современные ученые придерживаются сбалансированного взгляда в отношении этой неизбежной составляющей управленческого процесса. В частности, отмечается, что конфликты обладают не только негативными, но и позитивными последствиями. Например, позиционные конфликты, которые возникают в результате межцелевого напряжения, когда противоречия между различными подцелями облегчают достижение главной цели. Распространенной формой позиционных конфликтов является создание конкурентной атмосферы между различными структурными подразделениями. [245 - См.: Пригожин А. И. Методы развития организаций. – С. 42.]
   Появление разногласий и споров порой необходимо. Это – как струя свежего воздуха в затхлом помещении приевшегося всем согласия. Именно эта положительная сторона конфликтных ситуаций привлекла внимание Черчилля, когда он изучал правление первого британского премьер-министра Роберта Уолпола (1676–1745), занимавшего этот ответственный пост свыше двадцати лет (дольше всех в истории Великобритании).
   Позже, уже дважды побывав хозяином дома на Даунинг-стрит, Черчилль напишет о падении выдающегося государственного деятеля: «В конце концов, оппозиция разглядела, на чем держится господство Уолпола: он всячески избегал любых противоречий, которые могли бы всколыхнуть Англию. Доминирование Уолпола в узком кругу палаты общин и королевского двора раздражало многих и не вдохновляло никого. Стране надоело; она отвергла убожество мирного благополучия. Национальное богатство умножалось, торговля росла как на дрожжах, но нация все равно была недовольна. Чего-то не хватало. Все живое и предприимчивое в английском характере задыхалось при этом вялом правительстве, и целые сессии палаты общин иногда проходили без каких-либо разногласий». [246 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 3. – С. 129.]

//-- Искусство управления --//
   Появление разногласий и споров порой необходимо. Это – как струя свежего воздуха в затхлом помещении приевшегося всем согласия.

   По большой же части конфликты продолжают оставаться «одним из самых неприятных моментов в работе руководителя». Управленцам приходится балансировать на тонкой грани, чтобы, с одной стороны, поощрять дух соперничества между различными подразделениями или отдельными лицами, а с другой – не допустить, чтобы конфликт с положительным потенциалом переродился и привел к деструктивным последствиям. Когда же это все-таки происходит, как, например, в случае с двумя адмиралами, руководитель попадает между молотом и наковальней, и от него требуется уже принятие жестких решений, которые неизбежно приведут к уязвленному самолюбию и испорченным отношениям. [247 - См.: Шмидт У. Х., Танненбаум Р. Урегулирование разногласий / Ведение переговоров. – С. 9.]
   Все это будет иметь место в случае с Джоном Фишером, который оставил Англии не только дредноуты и подводные лодки. Результатом его правления также стали длинные списки способных офицеров, не пришедшихся ко двору; в годы его правления бурно цвели интриги и шпионаж, слежка друг за другом, взаимное недоверие моряков и офицеров.
   Однако делать из несомненно выдающейся личности монстра также неправильно. Фишер был сложным и неуживчивым человеком, всегда стремившимся любыми средствами добиваться своего. Но при этом он не был чужд благородству и состраданию. Современники вспоминают, что он всегда отвечал добром на добро. Он любил детей, которые платили ему взаимностью. Сильным в лорде Фишере было и религиозное начало. Работая в Адмиралтействе, он каждый день посещал утреннюю службу либо в Вестминстерском аббатстве, либо в соборе Святого Павла. Он верил в Провидение и Страшный Суд. Он прекрасно знал Священное Писание и любил цитировать его, что часто демонстрировал в своей корреспонденции.
   Фишер был неординарной личностью, достижения которого сравнимы с его провалами, а число последователей – с недоброжелателями. Его уход с поста первого морского лорда в 1910 году был своевременен. Продолжать его реформы и восстанавливать дух единства, который, как справедливо заметил профессор Артур Мардер, был «самой важной и отличительной особенностью британского флота», [248 - Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 205.] пришлось другим руководителям, и в первую очередь Черчиллю.
   Черчилль, безусловно, знал о том, что происходило в Адмиралтействе в период правления Фишера и какие негативные последствия принесла его кадровая политика. «За спиной лорда Фишера, за его профессиональным талантом по пятам мчались кровавые собаки, вынюхивающие все вокруг и то тут, то там кусавшие встречного и поперечного», – описывал он результаты фаворитизма и разделения нельсоновского «братства» на конфликтующие между собой группировки. [249 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 281.]
   Не вызывало у Черчилля поддержки и противостояние Фишера с Бересфордом, которое послужило причиной раскола между флотом и Адмиралтейством. «Прискорбный раскол коснулся каждой эскадры, каждого корабля, – констатировал он. – Все разделились на людей Фишера и людей Бересфорда. Все, что предлагал первый морской лорд, главнокомандующий флотом оспаривал, а несшие службу капитаны и лейтенанты вынуждены были выбирать то одну, то другую сторону. Причем ни одна из сторон не обладала достаточной силой, чтобы сокрушить другую. У Адмиралтейства были свои покровители на флоте, у флота – свои друзья в Адмиралтействе, и оба лагеря были хорошо осведомлены о планах другой стороны». [250 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 74.]
   Учитывая сложившуюся ситуацию, Черчилль прекрасно понимал, что, обращаясь к Фишеру за консультацией, он рискует превратиться в орудие старого адмирала против бывших врагов. А таких, как мы уже видели, было предостаточно. Быть пешкой в чужой игре первый лорд не хотел. Кроме того, произошедшее на флоте разделение он считал крайне нежелательным для продолжения реформ. Обсуждая с Фишером ту или иную кандидатуру, Черчилль взял за правило рассматривать характеристики, которые давал адмирал, с «большой скидкой на имевшую место вражду». [251 - Ibid. – P. 77.] Также он старался руководствоваться следующим принципом: «Категорически настаивать на прекращении вендетты». [252 - Ibid. – P. 78.]
   Помимо подбора кадров, Черчилля волновал и другой вопрос: «Можно ли добиться результатов, которых добился Фишер своими реформами, не прибегая к его методам»?. [253 - Ibid. – P. 75.] Вывод был однозначный – можно. Для этого, считал первый лорд, необходима сплоченная команда. Когда речь идет о реформах, один в поле не воин – рядом нужно иметь верных людей, на которых при необходимости можно опереться и с которыми в случае борьбы легко сомкнуть ряды.
   Сегодня теоретики организационных изменений рассматривают вопрос создания команды, как один из основных факторов достижения успеха. «Только системная работа над изменениями может быть успешной, – отмечают К. Фрайлингер и И. Фишер. – Поэтому мы настоятельно советуем предусмотреть создание команды». [254 - Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 96.]
   Важность команды напрямую связана с созданием критической массы в административном аппарате, которая сможет преодолеть неизбежное сопротивление. «Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами, – указывает в этой связи профессор Джон П. Коттер. – В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразования, скорее всего, не будут достигнуты». По мнению ученого, временный успех, когда усилия, направленные на организационные изменения не поддерживаются мощной командой реформаторов, возможен. «Но рано или поздно даст о себе знать сопротивление нововведениям, и тогда процесс изменений остановится». [255 - Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 15, 17.]

//-- Управление изменениями --//
   «Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами. В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразования, скорее всего, не будут достигнуты».
Профессор Джон П. Коттер

   Подобную картину Черчилль наблюдал на примере титанических усилий адмирала Фишера, который, будучи не в состоянии в одиночку справиться с сопротивлением большинства, переходил на грубость. Хоть он и смог осуществить модернизацию, но принес в жертву единство флота и потерял поддержку многих моряков. «По моему глубокому убеждению, – считал Черчилль, – лорд Фишер обезумел от тех сложностей и препятствий, с которыми ему пришлось столкнуться. Его неистовство и ярость стали результатом бесконечной борьбы за каждый свой шаг». [256 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 75.]
   Команда важна для успешных изменений. Однако одно дело – считать необходимым формирование команды, и совсем другое – действительно сформировать ее. Нельзя не согласиться с профессором Лондонской школы бизнеса Робертом Гоффи, который, признавая трудности решения управленческих задач в одиночку, замечает, что «подобрать настоящую команду в нашем мире всеобщего индивидуализма далеко не просто». [257 - Гоффи Р., Джоунз Г. С какой стати им идти за вами // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 92.]
   В следующих двух главах мы подробно рассмотрим, какие шаги предпринял британский политик с этой целью и насколько ему удалось достичь намеченного.

Глава 3
Первый заместитель

   Для руководителя высшего звена формирование команды начинается с заместителей. В нашем случае речь идет о четырех морских лордах, непосредственных заместителях главы Адмиралтейства. При этом, если морские лорды являются профессиональными моряками, то первый лорд, как правило, – профессиональным политиком. В истории Соединенного Королевства было лишь четыре случая, когда морским министром становился не политик, а военный, и все они приходились на XVIII – первое десятилетие XIX столетия. Последним моряком, занимавшим пост главы Адмиралтейства, был адмирал лорд Бархэм в эпоху наполеоновских войн.
   Некоторые честолюбивые адмиралы пытались изменить порядок вещей, но их попытки не увенчались успехом. Например, лорд Фишер в 1915–1917 годах приложил немало усилий, пытаясь добиться совмещения постов первого морского лорда и первого лорда Адмиралтейства, но воплотить свои идеи в жизнь так и не смог.
   Практика назначения политика на пост главы Адмиралтейства не случайна. Помимо единоличной ответственности за состояние и развитие британского флота, первый лорд обязан представлять интересы флота в парламенте и правительстве. Как указывает вице-адмирал сэр Ричард Весей Гамильтон, занимавший пост первого морского лорда с 1889 по 1894 год, «первый лорд формирует характер и силу военно-морского флота, а также является каналом, через который флот получает политические направляющие». [258 - Vesey Hamilton R. Naval Administration. – P. 46.]
   Предпочтение политической фигуры перед профессиональным моряком в руководстве Адмиралтейством обладает не только преимуществами, но и, как это часто бывает в теории управления, имеет свои ограничения. В частности, руководитель ведомства, являясь носителем политических инициатив, не может принимать единоличные решения без учета мнений и опыта профессионалов. Подобная ситуация является достаточно распространенной не только в государственном, но и в коммерческом секторе. Например, непосредственными подчиненными главы предприятия являются руководители конкретных направлений: финансов, маркетинга, юридического, технологического, логистики, безопасности и т. д.
   Несмотря на сходство в управлении государственными и коммерческими организациями, подобное разделение по направлениям деятельности проявляется более заметно в первом случае. Как правило, руководители коммерческих структур, несмотря на свое высокое положение, одновременно являются специалистами в какой-то конкретной области – например, юриспруденции или финансах. В нашем случае специфика деятельности Адмиралтейства накладывала серьезное ограничение на свободу действий морского министра. По справедливой оценке Весей Гамильтона, «будучи гражданским лицом, первый лорд очень сильно зависел от морских лордов и находился под серьезным влиянием их взглядов, оценок и мнений». [259 - Ibid. – P. 46, 47.]
   О том, какое место в управлении Адмиралтейством занимает профессиональная составляющая, видно из правила, принятого в середине 1890-х годов: после смены правительства, а соответственно и отставки первого лорда, морские лорды не покидают Адмиралтейства. Однако срок пребывания в должности был ограничен: по прошествии определенного времени морские лорды либо выходили в отставку по возрасту, либо возвращались в плавсостав, чтобы иметь возможность увидеть воочию, как реализуются их начинания. Подобная ротация снижала вероятность увлечения адмиралов административной работой, кроме того, они не утрачивали связь с реальным положением дел на флоте.
   При рассмотрении вопроса управления Адмиралтейством необходимо учитывать и то обстоятельство, что речь идет не о простом министерстве, а о ведомстве, отвечающем за обороноспособность страны. «В конце концов, Адмиралтейство – это военная организация, и пусть военные специалисты управляют военно-морским флотом, – заявил в августе 1912 года во время парламентских слушаний, посвященных управлению морским ведомством, член Консервативной партии, будущий член Тайного совета Джон Греттон. – В этом отношении нежелательно, чтобы влияние гражданских лиц преобладало в Совете Адмиралтейства». [260 - Обсуждения в палате общин от 5 августа 1912 г.: «Администрация военно-морского флота». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 2729.]
   До поры до времени так и было. Например, адмирал флота сэр Артур Худ, занимавший пост первого морского лорда в 1885–1889 годах, признался во время обсуждения флотского бюджета в 1888 году, что не может вспомнить ни одного случая, когда первый лорд накладывал вето на решение хотя бы одного мало-мальски важного вопроса, предложенного морским лордом. «Это означает, – комментирует член палаты общин полковник сэр Алан Бургойн, – что, если решение поступило от одного из морских лордов и если это решение имеет под собой твердые основания и принято в ходе обсуждения Советом Адмиралтейства, первый лорд не может использовать свое право отменить подобное решение». Как следствие, указывает Бургойн, «первый лорд должен очень внимательно подходить к выбору своих заместителей, в противном случае народ имеет право обидеться». [261 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Ibid. – Vol. 35. – Col. 1976.]
   Другими словами, речь идет об установлении гармоничных отношений между членами Совета Адмиралтейства. При этом в большей степени успешность установления подобных отношений зависела от взаимодействия между министром и его первым заместителем – первым морским лордом, который выделялся среди других морских лордов и являлся primus inter pares. [262 - Первый среди равных (лат.). – Примеч. автора.] Например, британский политик XIX века сэр Джеймс Грэхем, дважды возглавлявший Адмиралтейство (в 1830–1834 и 1852–1855 годах), называл первого морского лорда не иначе как «главным военно-морским советником», а первый лорд Адмиралтейства (в 1885–1886 и 1886–1892 годах) Джордж Гамильтон считал, что его первый заместитель выполняет функции, «аналогичные главнокомандующему в армии». [263 - См.: Vesey Hamilton R. Op. cit. – P. 48.]
   В октябре 1904 года, с приходом в Адмиралтейство амбициозного Джона Фишера, первый морской лорд обрел еще больше власти и стал оказывать еще больше влияния на принятие решений. Отныне он стал нести «полную и единоличную ответственность за боеготовность флота и за военно-морское строительство» [264 - См.: Reorganization of the Navy // The Naval Annual. – 1907. – P. 143–144.] с подчинением себе остальных морских лордов.
   Среди прочего в обязанности первого морского лорда входило: подготовка флота к войне; решение основных вопросов военно-морской политики; организация и, при необходимости, мобилизация флота; контроль за эффективностью деятельности флота; контроль за разведывательным, гидрографическим и артиллерийским управлениями Адмиралтейства. [265 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1967.] По сути, первый морской лорд был главным технологом министерства, аккумулирующим всю ключевую информацию, знания и практический опыт военно-морского флота, необходимые для реализации политических решений в соответствии с решениями правительства. [266 - Ibid. – Col. 1976.]
   После таких преобразований первый морской лорд, как выразился Черчилль, уже не являлся primus inter pares, он превратился в facile princep [267 - Признанный лидер (лат.). – Примеч. автора.]. [268 - Ibid. – Col. 1984.]
   Столь явная концентрация власти в руках одного должностного лица в изначально коллегиальном органе управления вызывала поддержку и одобрение далеко не у всех. Например, Джон Греттон считал, что распределение полномочий с «доминированием одного члена Совета» «полностью нарушает его работу». [269 - Ibid. – Col. 1967.] Однако Джону Фишеру мнения других были безразличны. Власть интересовала его только в том отношении, насколько ему удавалось ее увеличить. «В течение нескольких лет лорд Фишер де-факто осуществлял единоличное руководство всей морской политикой Империи и требовал признания за ним этого права деюре, – отмечает профессор Д. В. Лихарев. – Случай беспрецедентный в истории Англии. В первой трети XX в. первый морской лорд неизменно был в числе тех, кто „делал“ внешнюю политику Великобритании». [270 - Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 6–7.]
   Какое отношение было у Черчилля к сложившемуся распределению власти внутри Адмиралтейства? В своей управленческой деятельности британский политик отдавал предпочтение централизации власти, поэтому к сосредоточению полномочий в руках первого морского лорда относился вполне благосклонно, считая ее полезной для эффективного управления военно-морским флотом. Он исходил из принципа соответствия ответственности и полномочий, считая, что власть этого должностного лица оправдана сферой тех немаловажных проблем, за которые он несет ответственность.
   «Учитывая обязанности первого морского лорда, он должен занимать и особую позицию, – полагал Черчилль. – В Адмиралтействе должна быть высшая власть для решения военно-морских вопросов, которая была бы непосредственно связана с ежедневными перемещениями флота и основными направлениями подготовки последнего к войне». По мнению министра, тот факт, что часть структурных подразделений находится в непосредственном подчинении первого морского лорда, не означает, что остальные морские лорды не имеют к ним доступа и не могут использовать их для получения необходимой информации. «Причина, по которой эти подразделения находятся в прямом подчинении первого морского лорда, – объясняет Черчилль, – состоит в его ответственности при консультировании по важнейшим вопросам военной стратегии и боеготовности флота». [271 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1984.]
   Обращает на себя внимание, что в своей позиции относительно концентрации власти в руках первого морского лорда Черчилль рассматривает взаимоотношения руководителя министерства с другими морскими лордами. Что же касается собственной позиции, то в тандеме «глава Адмиралтейства – его первый заместитель» ключевая роль, по мнению политика, принадлежит именно министру. И идти на ограничение своей власти наш герой, конечно, не собирался.
   Одним из следствий успешных инициатив Фишера по расширению полномочий первого морского лорда стало образование в Адмиралтействе двух полюсов власти: один – политический (министр), второй – профессиональный (первый морской лорд). Формально верховная власть в этом ведомстве принадлежала министру, однако, учитывая, что большинство решений были связаны с сугубо техническими и профессиональными вопросами, влияние первого заместителя также могло быть весьма значительным. Конкретное же распределение власти между двумя руководителями зависело от отношений, которые складываются между ними. Именно поэтому эти взаимоотношения и играли столь важную роль в деятельности министерства и успешности проводимых в нем реформ.
   Черчилль прекрасно понимал, что с приходом в Адмиралтейство ему придется решать вопрос об объемах полномочий первого морского лорда. Он придерживался мнения, что основу управления должно составить сотрудничество и взаимное дополнение профессионального и политического полюсов власти. «Для решительного воплощения в жизнь намеченной политики первому морскому лорду не обойтись без министра, единственного, кто может его поддержать и защитить, – считал Черчилль. – Их власть увеличится более чем вдвое, если они объединят свои усилия. Работая в гармонии, они только помножат потенциал друг друга, не оставляя места разногласиям и ссорам». [272 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 75.]
   Именно такой – основанной на взаимном сотрудничестве – Черчилль и представлял себе модель управления Адмиралтейством. Но это была идеальная модель, не учитывающая личностных особенностей каждого из руководителей. Черчилль и сам это прекрасно понимал, настоятельно рекомендуя в решении кадровых вопросов учитывать не только общеорганизационные принципы, но и особенности конкретных людей, о которых идет речь. «Нельзя рассуждать о должностях абстрактно, – говорил первый лорд. – Обсуждая должности, необходимо принимать в расчет тех людей, которые их занимают». [273 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1983.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Нельзя рассуждать о должностях абстрактно. Обсуждая должности, необходимо принимать в расчет тех людей, которые их занимают».
У. С. Черчилль

   На протяжении всей своей карьеры Черчилль взял за правило, сталкиваясь с какой-либо проблемой, не только досконально изучить ее, но и проанализировать, как похожие вопросы решались его предшественниками. Аналогично он поступил и на этот раз. Обращаясь к прошлому, Черчилль, разумеется, не мог обойти вниманием колоритную фигуру лорда Фишера. Он полагал, что адмиралу не повезло с министрами, двое из которых «были тяжелобольными людьми». [274 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 75.] Речь шла о дяде Черчилля лорде Твидмауте, скончавшемся спустя десять месяцев после ухода из Адмиралтейства, и лорде Каудоре, который, хотя и пережил своего коллегу на два года, также не отличался крепким здоровьем.
   За время пребывания Фишера на посту первого морского лорда в Адмиралтействе сменилось четыре руководителя: Уильям Селборн (ноябрь 1900 – март 1905), Фредерик Каудор (март – декабрь 1905), Эдвард Твидмаут (декабрь 1905 – апрель 1908), Реджинальд Маккенна (апрель 1908 – октябрь 1911).
   С лордом Селборном у Фишера сложились отношения вполне пристойные. Он сам признавался, что «ни один первый лорд не оказывал своему главному советнику более теплой поддержки, чем та, которую Селборн оказывал мне». [275 - Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. I. – P. 240.] Энергия и напористость адмирала сделали свое дело, и министр попал под его влияние. Согласно сообщению немецкого военно-морского атташе капитана 1-го ранга фон Керпера, лорд Селборн «не глядя» подписывал «все проекты адмирала Фишера». [276 - Цит. по: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 22.]
   Лорд Каудор, преемник лорда Селборна, попал под еще большее влияние своего зама. Слабое здоровье и отсутствие живого интереса к проблемам военно-морского флота вынудили его делегировать основные полномочия по управлению Адмиралтейством лорду Фишеру, который воспользовался этим сполна.
   В декабре 1905 года консервативное правительство Артура Бальфура уступило место либеральному кабинету Генри Кэмпбелл-Баннермана, и на смену лорду Каудору пришел барон Твидмаут. В отличие от своего племянника, барон Твидмаут был, по большей части, бесцветной фигурой. Считалось, что барон «подходил для поста военно-морского министра не больше, чем для должности королевского астронома». [277 - Ibid. – P. 22.] Слабо разбираясь в стоящих перед его ведомством проблемах, он так и не смог окончательно решить для себя, какую сторону выбрать в конфликте Фишера с Бересфордом, и вместо того, чтобы взять управление флотом в свои руки, также делегировал полномочия первому заместителю.
   Иначе обстояло дело с Реджинальдом Маккеной, который и в физическом, и в умственном отношении резко выделялся на фоне предшественников. К моменту назначения в Адмиралтейство ему было сорок четыре года, он был строен, подтянут, собран. Во время учебы в Кембридже Реджинальд увлекался греблей и добился в спорте неплохих результатов. В двадцать семь лет его избрали в парламент. Большой карьеры Маккене сделать не удалось, однако в 1907–1908 годах он хорошо проявил себя на посту министра образования. Его отличали ясный, холодный и расчетливый ум, а также хорошие организаторские и административные способности. Все это нашло благодатную почву в Адмиралтействе – успехи Маккены в стремительном развитии военно-морского флота были общепризнанными. Что же касается Фишера, то в отличие от предыдущих трех министров, с которыми у него сложились формальные отношения при явном превосходстве адмирала, с Маккеной он вступил в плодотворное сотрудничество.
   Наблюдая за отношениями Фишера с морскими министрами, невольно задаешься вопросом, почему Черчилль считал, что адмиралу не повезло с начальством? Все дело в сотрудничестве и взаимном дополнении, на которых настаивал политик и которых не наблюдалось в связке «Фишер – первый лорд». Селборн, Каудор и Твидмаут были слишком слабы, чтобы олицетворять собой политический полюс власти, что предопределило их неизбежное попадание под влияние своего заместителя.
   С Реджинальдом Маккеной проблема была в другом. Он был достаточно умен и обладал необходимой силой воли, чтобы выстроить отношения сотрудничества со своенравным адмиралом. Но одного этого оказалось недостаточно для формирования эффективной системы управления. Черчилль специально акцентировал внимание на «поддержке» и «защите» первого морского лорда со стороны министра. А для этого необходимо было обладать властью и влиянием в правительстве и парламенте, чего не хватало Маккене. «Любая организация – это политическая система, – объясняет профессор Линда Хилл, – конфликты в ней разрешаются и решения принимаются с помощью влияния. Чтобы преуспеть, нужно влияние, а отсюда дилемма: чтобы обрести и укрепить влияние, нужно держать руку на политическом пульсе». [278 - Хилл Л., Лайнбек К. Трудно быть боссом. – С. 117.]
   В следующих главах мы еще остановимся на методах, к которым обращался Черчилль для приобретения власти с дальнейшим ее использованием в повышении эффективности проводимых изменений. Что же касается Реджинальда Маккены, то он не снискал популярности среди коллег в правительстве и депутатов палаты общин. Его высокомерие раздражало многих. Кроме того, ему ставили в вину непоследовательность в отношении вопросов финансирования военно-морского флота. Работая в 1905 году в Министерстве финансов, Маккена выступал за строгую экономию средств на военные нужды. Спустя три года, перейдя в Адмиралтейство, он начал придерживаться диаметрально противоположной точки зрения, чем вызывал раздражение таких видных представителей Либеральной партии, как Дэвид Ллойд Джордж и Уинстон Черчилль. Пройдет время, и Черчилля тоже будут обвинять в непоследовательности, однако он сумеет отбиться от критики и не только сохранит, но и приумножит свое влияние в кабинете министров.
   Имея весьма четкие представления о том, какую систему управления следует выбрать для Адмиралтейства, Черчиллю оставалось только воплотить ее в жизнь. К моменту его прихода в министерство пост первого морского лорда занимал адмирал флота Артур Кнайвет Уилсон.
   Уилсон был полной противоположностью Джона Фишера, которого сменил в январе 1910 года. Его отличала викторианская самодисциплина и доходящее до фанатизма служение флотскому делу. Внешние атрибуты власти его не волновали, поэтому, когда он с полным безразличием отнесся к своему награждению высшим военным орденом Соединенного Королевства – Крестом Виктории, – на флоте мало кого удивила подобная реакция. В одежде адмирал также был непритязателен и даже немного неопрятен. Что касается семьи, то служба на флоте настолько поглощала его, что на устройство личной жизни у него не осталось времени. В общении он, как правило, был невозмутим и немногословен. В минуты хорошего настроения Уилсон иногда пытался шутить, но выходило это настолько топорно, что вместо звонкого смеха вызывало лишь легкое недоумение.
   Нетрудно догадаться, что служить под началом «Старого Арта» или «Буксира», как его прозвали офицеры, было делом нелегким. Фанатик морской службы, адмирал был одинаково беспощаден как к себе, так и к своим подопечным, которые трудились при нем не покладая рук. Ежегодный плановый поход к берегам Испании он непременно назначал на рождественские праздники. На просьбы женатых офицеров, мечтающих встретить Рождество в кругу жены и детей, он невозмутимо цедил сквозь зубы: «Служба». [279 - См.: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 37.]
   Несмотря на суровый нрав, «Старого Арта» уважали и любили на флоте. О его самоотверженности ходили легенды. Например, Крест Виктории адмирал получил за бой во время Суданской кампании, когда бросился на дервишей со сломанным клинком в руках. Используя эфес как кастет, он бесстрашно раскидывал противника. Как настоящий морской волк, он был нечувствителен к погоде и одинаково хорошо чувствовал себя на ледяном ветру Северного моря и под раскаленным тропическим солнцем Африки. [280 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 81.]
   Когда король Георг V предложил Артуру Уилсону сменить на посту первого морского лорда Джона Фишера, адмирал, чуждый амбиций, отказался. «Только однажды, сэр, – сказал он, обращаясь к монарху, – я просил за кого-то с тех пор, как поступил на службу. И это был сэр Джон Фишер. Когда Фишер собирался уйти с поста третьего морского лорда, он подготовил себе преемника, однако, когда тот отказался, он предложил этот пост мне. Могу вас заверить, сэр, что я был худшим третьим морским лордом. И если я сейчас сменю Фишера на его посту, то я стану худшим первым морским лордом в истории военно-морского флота». [281 - Цит. по: Bacon R. H. The Life of Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 104.]

//-- Мнение экспертов --//
   «„Звездам“ индивидуальной работы труд руководителя кажется особенно трудным. Они не готовы отказаться от тех принципов и практик, которые обеспечивали им до сей поры успех, и менее других готовы к переменам».
Профессор Линда Хилл

   Работа Уилсона на посту первого морского лорда действительно сложилась не совсем удачно. Адмирал стал наглядным подтверждением того правила, что хороший исполнитель далеко не всегда является хорошим руководителем. «“Звездам“ индивидуальной работы труд руководителя кажется особенно трудным, – объясняет профессор Линда Хилл. – Они не готовы отказаться от тех принципов и практик, которые обеспечивали им до сей поры успех, и менее других готовы к переменам». [282 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 25.] Те качества, которые на флоте позволяли адмиралу добиваться своего и вызывать уважение у сослуживцев: бескомпромиссность, упорство, готовность идти до конца, молчаливое и невозмутимое исполнение своих обязанностей, – в кресле первого морского лорда привели к нежелательным последствиям.
   Коллеги, хорошо знавшие Уилсона, предсказывали появление проблем еще до его назначения в Адмиралтейство. «Он – самая лучшая кандидатура, но я знаю по собственному опыту, что служить под его началом – мало радости, – признавался второй морской лорд адмирал Фрэнсис Бриджмен за два месяца до назначения Уилсона. – Тоска смертная! И полная бескомпромиссность. Он никогда не будет ни с кем советоваться, а чужие доводы только выводят его из себя». [283 - Письмо Джону Фишеру от 21 ноября 1909 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 282. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Опасения Бриджмена полностью оправдались. Как уже говорилось выше, официально Уилсон сменил Фишера в конце января 1910 года, однако к исполнению своих обязанностей он приступил еще в декабре 1909-го. «Многие уже начинают охать, что с момента вступления первого морского лорда в должность придется весьма тяжело, так как новый начальник почти не разговаривает, но зато работает день и ночь, – докладывал русский морской атташе в Санкт-Петербург. – Характерно, что на следующий день после выхода приказа о том, что адмирал с 25 января [284 - По новому стилю. – Примеч. автора.] должен занять пост первого морского лорда, адмирал уже поехал в турне по портам. До Рождества он объехал почти все учреждения морского министерства и теперь ежедневно работает по несколько часов в Адмиралтействе». [285 - ЦГА ВМФ. – Ф. 418. – Оп. 1. – Д. 3269. – Л. 75. Цит. по: Лихарев Д. В. Эра адмирала Фишера.]
   Не привыкший обсуждать свои решения с кем бы то ни было во время службы на флоте, Уилсон не изменил своим правилам и в министерстве. Совет Адмиралтейства он привлекал к совместному решению вопросов еще реже, чем его предшественник, а к другим морским лордам относился с высокомерием, словно это были не адмиралы, а безусые лейтенанты, едва закончившие военно-морское училище. Даже Маккена был вынужден признать, что ему «очень тяжело» с первым заместителем, [286 - Письмо лорда Эшера В. М. Бретту от 4 января 1910 г. – См.: Esher R. Journals and Letters of Reginald Viscount Esher. – Vol. 2. – P. 433.] который превратился в малоуправляемый «Буксир».
   Но самым главным было то, что адмирал Уилсон проявил себя как противник перемен. «С его приходом двери Адмиралтейства оказались наглухо закрыты для всех новых идей и начинаний», – жаловался Артуру Бальфуру лорд Эшер. [287 - Письмо от 30 сентября 1910 г. – Ibid. – Vol. 3. – P. 25.] Даже Джон Фишер, курсу которого следовал его преемник, был вынужден признать, что «от Уилсона на суше мало толку». [288 - Письмо от 25 октября 1911 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Op. cit. – P. 398.]
   В одном из первых посланий Черчиллю после его прихода в Адмиралтейство Фишер, признавая таланты Уилсона как морского офицера и даже называя его Admiralissimo, заявил, что именно «Старый Арт» стал причиной отставки Реджинальда Маккены. [289 - Письмо от 26 октября 1911 г. – См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1299.] Учитывая поведение адмирала на экстренном заседании Комитета имперской обороны, которое мы рассматривали в первой главе, предположения Фишера не далеки от истины. Да Черчилль и сам довольно быстро разобрался, что представляет собой его заместитель.
   «Адмирал Уилсон был самым самоотверженным и бескорыстным человеком, которого я когда-либо встречал или о котором я что-либо читал, – пишет Черчилль. – Он ничего не желал и ничего не боялся, абсолютно ничего. Не важно, командовал ли он британским флотом или ремонтировал старый автомобиль, он был одинаково проницателен, увлечен и удовлетворен. Перемены в жизни с выходом в отставку, а затем с возвращением на вершину власти и могущества не оказывали на него никакого влияния, его сердце билось так же спокойно, как и прежде. Все это долг. Каждый должен делать то, что должен, настолько хорошо, насколько способен. И не важно, идет ли речь о чем-то великом или незначительном. Каждый должен исполнять свой долг, исполнять его безвозмездно, не претендуя на почести и награды. Такими принципами он руководствовался, служа на флоте. Приказ есть приказ. Не важно, ставит ли он крест на карьере офицера или приводит к славе, связан ли он с приятной или самой отвратительной работой. Таков был этот человек с сомкнутыми губами. На все жалобы, чувства и эмоции он отвечал мрачной улыбкой и снова смыкал губы. Я никогда не видел его ни взволнованным, ни возбужденным. Он всегда был замкнут и неприветлив». [290 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 80–81.]
   Черчилль обратил внимание на Уилсона еще на заседании Комитета имперской обороны, когда тот выступал с докладом о планах Адмиралтейства после начала боевых действий. «Буксир» произвел на него смешанное впечатление: с одной стороны, «восхищение, с которым другие отзывались о его характере», с другой – «полное несогласие со взглядами адмирала» по таким «масштабным и важнейшим вопросам», как структурные изменения в Адмиралтействе, изменение стратегии ведения боевых действий, межведомственная координация и поддержка высадки экспедиционных сил. [291 - Ibid. – P. 80.]
   Артур Уилсон отнесся к приходу Черчилля в Адмиралтейство со свойственной ему невозмутимостью. «У нас будет новое руководство, – сказал он морским лордам. – Если оно захочет, чтобы мы служили под его началом, мы будем служить. Если нет, тогда ему придется найти других офицеров для работы». [292 - Ibid. – P. 79.] Что же касается Черчилля, то он не мог не отдать должное профессиональным качествам «Старого Арта», считая его «очень опытным и успешным флотоводцем». Также первый лорд признавал, что адмирал обладает острым умом, что подтверждалось его корреспонденцией. Большой мастер письменных коммуникаций, Черчилль знал, о чем говорил. По его мнению, Уилсон выражал свои мысли на бумаге «четко и основательно, многие его документы отличало убедительное изучение деталей с широтой охвата рассматриваемого вопроса». [293 - Ibid. – P. 81.]
   Несмотря на столь хвалебные отзывы, после нескольких бесед с адмиралом Черчиллю стало понятно, что тот «слишком привязан к прошлым достижениям военно-морской науки, невосприимчив к новым идеям в условиях быстро меняющихся обстоятельств и, в довершение всего, крайне упрям и неподатлив». [294 - Ibid. – P. 81–82.] Политик подготовил меморандум [295 - См.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 4. – P. 1303–1312.] о структурных преобразованиях и передал его на рассмотрение своему заместителю. В ответ адмирал сформулировал, со свойственной ему педантичностью, обоснования, направленные против предложенных изменений. [296 - См.: Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1312–1316.]
   Профессор Джон П. Коттер считает, что «руководители, которые не хотят меняться сами и предъявляют к своим подчиненным требования, несовместимые с целями преобразований, являются самым серьезным препятствием» для проведения изменений. [297 - Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 22.] На самом деле ситуация, в которой оказался Черчилль, является достаточно распространенной в организационном управлении. Руководитель желает перемен, а его заместители выступают против изменения существующего порядка вещей. Особенно часто это происходит, когда руководитель назначен извне и к управлению ведомством приступил совсем недавно. «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива, – комментирует Уоррен Беннис. – Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки. Проблемы посыплются как из рога изобилия – и новые, и доставшиеся в наследство от предшественника. Если на каждую реагировать, времени на осуществление собственных замыслов совсем не останется». [298 - Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 106.]
   Как же следует поступать инициаторам преобразований? Для начала необходимо признать важность субъективных факторов при осуществлении реформ. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, «субъективные факторы, а именно личная позиция и отношение к изменениям, представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями». [299 - Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 31.]

//-- Управление изменениями --//
   «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки».
Уоррен Беннис

   Поэтому необходимо прийти к четкому пониманию, кто из членов команды поддерживает перемены, а кто выступает против них. Американские ученые из Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон советуют: «Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно определить уровень согласия в организации». Для этого они предлагают оценить, насколько «сотрудники единодушны в своих представлениях о том, что они хотят получить, и о том, как достичь желаемого». В зависимости от степени согласия по этим двум вопросам будут зависеть и методы, к которым следует обратиться руководителю.
   Ученые выделили четыре модели поведения: силовая, управленческая, лидерская и «культурная». В рассматриваемом нами эпизоде с Черчиллем и Уилсоном наблюдается высокая степень разногласий и рекомендовано обращение к силовым методам, одним из которых является увольнение человека, мешающего проведению изменений. [300 - См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому пряник // Harvard Business Review. – Россия. 2006, ноябрь. – С. 76, 77.] «Это неприятно, но рано или поздно почти каждому начальнику, „своему“ или пришлому, приходится просить каких-то сотрудников уйти из организации», – признает У. Беннис. [301 - Беннис У. Указ. соч. – С. 107.]
   К аналогичному средству прибегнул и Уинстон Черчилль. Не найдя общего языка с Артуром Уилсоном, он «решил без промедления сформировать новый Совет Адмиралтейства». [302 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 82.] Пятого ноября, меньше чем через две недели после назначения в морское министерство, Черчилль связался с премьер-министром Гербертом Асквитом по вопросу кадровых перемен. Передав премьеру ответ Уилсона на свои предложения, он констатировал, что адмирал «решительно настроен против» структурных изменений. Причем его оппозиция «распространяется не на какую-то отдельную схему, а на саму идею» преобразований.
   Спорить со своим заместителем первый лорд считал делом бесполезным, поскольку это могло «быстро перерасти в личную ссору». Портить же отношения с Артуром Уилсоном, которые, по мнению Черчилля, в настоящий момент носили «приятный характер», он также не собирался. Он признался, что сэр Артур Уилсон ему «лично симпатичен». [303 - Письмо от 5 ноября 1911 г. – См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1321.] Поэтому единственным выходом из сложившейся ситуации, считал министр, будет отставка адмирала с поста первого морского лорда.
   Увольнение руководителей, которые препятствуют изменениям, не редкость в мире управления. Специалист по антикризисному менеджменту Дэвид Н. Джеймс признается, что, приступая к выводу организаций из кризиса, он всегда надеется на сотрудничество с руководством предприятий. «К сожалению, очень часто мне приходится расставаться с ними из-за того, что им, по всей видимости, трудно смириться с тем, что они должны передать бразды правления в чужие руки, – пишет Д. Н. Джеймс. – Они продолжают надеяться на чудесное избавление и сопротивляются нашим усилиям, не желая признавать свое фиаско». [304 - Джеймс Д. Н. Что я видел / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 124.]
   Использование силовых методов связано с одной особенностью, без учета которой управленцы рискуют создать себе дополнительные сложности и сократить свои сроки пребывания на посту. «Силовые методы чрезвычайно эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть, чтобы их применить, а у руководителей она не всегда есть», – отмечают профессор К. Кристенсен и его соавторы. [305 - Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Указ. соч. – С. 77.]
   Уинстон Черчилль, разумеется, обладал полномочиями для инициирования процедуры замены первого морского лорда. На флоте не исключали, что он пойдет дальше и вступит в схватку с адмиралом. В битву титанов она, конечно, не превратится, однако понаблюдать за ней, когда сойдутся молодой, энергичный и красноречивый министр с опытным, упрямым и молчаливым адмиралом, хотели многие. Были и те, кто считал, что Черчилль сумеет избежать лобовой атаки. К этому меньшинству относился кузен первого лорда Освальд Фревен, записавший в дневнике 28 октября 1911 года: «Не думаю, что Уинстон станет биться с „Буксиром“ Уилсоном. Уинстон не глуп». [306 - Цит. по: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 76.]

//-- Управление изменениями --//
   «Силовые методы чрезвычайно эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть, чтобы их применить, а у руководителей она не всегда есть».
Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон

   Фревен окажется прав. Всё дело в том, что выступить открыто против Артура Уилсона, не понеся при этом репутационных издержек, не представлялось возможным. Слишком велик был авторитет адмирала на флоте и в обществе, чтобы от него можно было с легкостью избавиться. Не случайно в своей оценке противостояния Уилсона и Черчилля Рой Дженкинс назвал адмирала «крепким орешком», превосходившим любых адмиралов и генералов, с которыми Черчилль будет иметь дело в годы Второй мировой войны. [307 - См.: Jenkins R. Churchill. – P. 214.] Правда, и Черчилль к моменту нового мирового конфликта уже приобретет значительный опыт в управлении человеческими ресурсами и наберет достаточный политический вес для решения кадровых проблем. Однако в начале карьеры ему следовало быть более осмотрительным и внимательно оценивать нежелательные последствия каждого своего шага.
   Не располагая достаточными ресурсами для безболезненного выхода из тупика, Черчилль решил обратиться к тем, у кого эти ресурсы были, либо привлечь на свою сторону человека, обладающего необходимым авторитетом, способным склонить чашу весов в сторону первого лорда. К кому мог обратиться молодой министр? К лорду Фишеру?
   Джон Фишер не стал поддерживать Черчилля в противостоянии с Уилсоном. Он решил сохранить нейтралитет и дистанцироваться от кадровых проблем Адмиралтейства. «Сейчас очень щекотливая ситуация, и мне следует быть осторожным, – делится он 9 ноября с лордом Эшером. – Мне не следует выбирать между Уинстоном и А. К. У. Это не только неправильно, но и фатально для дальнейшей спокойной работы. Поэтому я попросил Уинстона пока мне не писать». [308 - Письмо от 9 ноября 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 205.] К слову, у Фишера не было причин не любить Уилсона. Да, он выступал противником перемен. Но принципы, заложенные Фишером, менять не стал и в целом продолжал начинания своего предшественника.
   В противостоянии с Уилсоном Черчилль решил заручиться поддержкой другого влиятельного лица – премьер-министра. На стороне первого лорда было то обстоятельство, что 4 марта адмиралу исполнялось семьдесят лет, после чего он должен был выйти в отставку. Возраст заместителя, разумеется, играл на руку политику, однако это не решало проблему полностью. Весна следующего года была слишком далеко, а намеченные преобразования следовало претворять в жизнь уже сейчас.
   Черчилль обратился к Асквиту с предложением о досрочной отставке адмирала, аргументируя это следующим образом: «Если Уилсон уйдет в отставку, как положено, в марте следующего года, тогда в самый разгар обсуждения военно-морского бюджета в парламенте я останусь без первого морского лорда, а его преемник не сможет достойно отвечать на возникшие вопросы». По мнению министра, отставка Уилсона должна была произойти не позднее января следующего года. В этом случае времени хватило бы на выполнение всех формальностей: выбор новой кандидатуры, согласование ее с королем, а также посвящение адмирала в пэры за достойную службу Соединенному Королевству. [309 - Письмо от 5 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1322.]
   Премьер-министр с доводами Черчилля согласился. Отставку Уилсона удалось осуществить даже раньше намеченного срока. 28 ноября 1911 года, чуть более чем через месяц после прихода в морское министерство, первый лорд объявил состав нового Совета Адмиралтейства. Артура Уилсона в нем не значилось. По словам Черчилля, расставание с Уилсоном прошло в «дружелюбной, вежливой, но одновременно с тем прохладной манере». Адмирал «не выказал ни малейшего недовольства столь кратко временным пребыванием на посту» первого морского лорда, «он был, как обычно, в хорошем расположении духа и немного безразличен к проис ходящему». [310 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 84.]
   Единственное, что вызвало у адмирала протест, так это желание премьер-министра рекомендовать его в пэры Соединенного Королевство. «Что я с этим буду делать?» – решительно возразил он. После уговоров флотоводец согласился принять из рук короля орден «За заслуги». Устроив прощальный обед в духе нельсоновского братства, адмирал ушел в отставку и уединился в поместье в Норфолке.
   Что же до Черчилля, то эпизод с Уилсоном заставил его вспомнить карикатуру известного английского художника Джона Тенниеля, который, помимо прочего, вошел в историю как первый иллюстратор замечательных книг Льюиса Кэрролла о приключениях Алисы в Стране чудес и Зазеркалье. Карикатура называлась «Избавляясь от штурмана», и изображала она импульсивного, молодого и неопытного кайзера Вильгельма II, который наблюдает, как князь Отто фон Бисмарк с гордо поднятой головой спускается по трапу, покидая корабль. Черчилль утешал себя только тем, что в своем решении он руководствовался «высокими общественными интересами». [311 - Ibid. – P. 85.]
   Новым первым морским лордом стал 63-летний адмирал сэр Фрэнсис Бриджмен. До этого он два года, с 1909 по 1911-й, занимал должность второго морского лорда, а с марта 1911-го служил главнокомандующим флота метрополии. Черчилль пригласил адмирала к себе и сказал, что планирует назначить его своим первым заместителем. Сэр Фрэнсис начал отказываться, мотивируя это тем, что не обладает достаточным опытом, а пост главнокомандующего флотом метрополии занимает меньше года. [312 - Письмо Джона Сэндерса Артуру Бальфуру от 14 декабря 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1358.]
   Относительно флота метрополии адмирал лукавил. С момента его назначения главнокомандующим действительно прошло меньше года, но адмирал уже занимал этот пост с 1907 по 1909 год, до своего прихода в Адмиралтейство на должность второго морского лорда. Черчилль, разумеется, об этом знал. Понимал он также и то, что найти в ближайшее время надежного и опытного адмирала, способного взять на себя профессиональную составляющую в руководстве военно-морским флотом, вряд ли возможно. Поэтому он приложил все усилия, чтобы убедить нерешительного Бриджмена вступить в новую должность.
   Эпизод с Артуром Уилсоном, а также общение Черчилля с другими первыми морскими лордами невольно наводит на размышления о том, какими на самом деле должны быть взаимоотношения между первым и вторым лицом в организации, особенно когда в ней происходят кардинальные преобразования. Если переводить этот вопрос в плоскость коммерческих структур, то наиболее близкой к рассматриваемой тематике будет связка «генеральный директор – исполнительный директор». Вопросу взаимодействия первого и второго лица в организации посвящено не так много исследований. Наиболее интересными представляются исследования специалиста по теории управления Школы бизнеса Технического университета штата Джорджия Нейтана Беннета и редактора Leaders Talk Leadership Стивена Майлза.
   Ученые выделили семь типов исполнительных директоров: «исполнитель», «проводник преобразований», «наставник», «дополнение», «партнер», «самый ценный сотрудник в организации» и «прямая замена».
   В отношении описываемого эпизода в Адмиралтействе позиция первого морского лорда более всего соответствует первому типу: «исполнитель», когда основной задачей первого заместителя является претворение в жизнь стратегических планов, разработанных руководителем. «В этом случае, – отмечают исследователи, – он берет на себя часть огромной и невероятно сложной работы руководителя организации, позволяя ему сосредоточиться на внешней политике». [313 - Беннет Н., Майлз С. Второй человек в команде // Harvard Business Review. – Россия. 2006, декабрь. – С. 61.] Но первый морской лорд также выступает и в роли «проводника изменений», отвечая за конкретные стратегические направления и, в роли «дополнения», восполняя пробелы первого лорда в специфике военно-морских вопросов.
   По мнению Н. Беннета и С. Майлза, основу успешных взаимоотношений между первым и вторым лицом в организации составляют доверие, а также понимание взаимных обязательств друг перед другом. К подобным обязательствам со стороны первого лица относятся ясная постановка задач и четкие права принятия решения, а со стороны второго – уважение к первому лицу, контроль за собственным «я», контроль за исполнением, навыки тренера и координатора. [314 - См. там же. – С. 63–65.]
   Установить плодотворные взаимоотношения с сэром Фрэнсисом Бриджменом Черчиллю не удалось. Причин тому будет несколько: и отсутствие полного доверия к адмиралу со стороны Черчилля, и отсутствие подлинного уважения к Черчиллю (как к вершителю судеб военно-морского флота) со стороны адмирала. Пройдет время, и министр решит найти другого кандидата на пост своего первого заместителя. И здесь ему суждено будет столкнуться с неприятной проблемой. Конечно, Фрэнсис Бриджмен не располагал таким авторитетом на флоте, как два его предшественника – лорд Фишер и адмирал Уилсон, однако сместить его с занимаемой должности было не легче, чем отправить «Старого Арта» на пенсию. В чем-то это было даже сложнее сделать. Бриджмен, хотя и был старше своего руководителя на 24 года, уходить по возрасту не собирался. Соответственно Черчиллю пришлось приложить немало усилий, чтобы осуществить задуманное, при этом он продемонстрировал изрядную изворотливость, напористость и красноречие.
   Для отставки адмирала он решил обратиться к проверенному в мире политики предлогу – слабое здоровье лица, намеченного на сокращение. Момент для этого был подходящим: за год Бриджмен перенес два бронхита и в конце осени 1912 года восстанавливался после лечения аппендицита. Воспользовавшись в конце ноября 1912 года очередным отсутствием первого морского лорда на рабочем месте по болезни, Черчилль направил ему послание, в котором, одновременно с заботой, поднял вопрос об уходе по собственному желанию:

   «Уважаемый сэр Фрэнсис!
   Я очень обрадовался, когда услышал из нескольких источников, что сейчас вы в некоторой степени восстановились после простуды, которая столь немилосерд но испортила ваши выходные. Я надеюсь, что вы быстро поправитесь.
   Я должен был вам раньше написать о вашем здоровье, которое тревожит меня и как вашего коллегу, и как вашего друга. В течение года, что мы работаем вместе, я наблюдал, насколько сильное давление оказывают на вас нагрузки, связанные с вашей высокой должностью. Я понимаю, что только ваше чувство долга, а также хорошее расположение ко мне вынуждают вас успешно противостоять желанию подать в отставку. Я боюсь, что в будущем нагрузок не станет меньше. А если по несчастному стечению обстоятельств мы будем вовлечены в войну, я думаю, что ноша, которая падет на ваши плечи, окажется выше той, что вы способны вынести.
   Если в сложившейся ситуации вы расположены к тому, чтобы подать в отставку, я, несмотря на все мои сожаления, не смогу вам препятствовать. Я считаю, что подобный шаг будет для вас освобождением.
Всегда ваш, Уинстон С. Черчилль». [315 - Письмо от 28 ноября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1675.]

   Истинной причины «заботы» Черчилля Бриджмен, очевидно, не понял. В ответном письме он поблагодарил первого лорда, сказав, что «внимательно ознакомился» с его посланием; он также подчеркнул, что ему «намного лучше» и что он вернется в Лондон «настолько быстро, насколько позволят врачи». [316 - Письмо от 29 ноября 1912 г. – Ibid. – P. 1675.]
   Черчилль сделал вид, что не заметил непонимания со стороны адмирала и начал активную кампанию за его освобождение от занимаемой должности. На следующий день после отправки письма сэру Фрэнсису он надиктовал послание королю. В нем он вновь коснулся упоминаемого во время предшествующих аудиенций «беспокойства о состоянии здоровья сэра Фрэнсиса Бриджмена».
   «Мистер Черчилль не уверен, что этот офицер сможет справиться с огромной ответственностью и нагрузками, которые придутся на него в случае, если мы по несчастью будем вовлечены в масштабную войну на море», – значилось в послании. Далее первый лорд сообщал о своем предложении адмиралу подумать над вопросом о досрочной отставке. На место Бриджмена он предлагал назначить принца Луиса Баттенберга, занимавшего пост второго морского лорда. Полное имя Баттенберга было Луис Александр Маунтбеттен, 1-й маркиз Милфорд-Хейвен. Его первая дочь Алиса выйдет замуж за принца Греческого Андрея. У них будет пятеро детей: четыре девочки и один мальчик – принц Филипп Греческий, праправнук английской королевы Виктории и российского императора Николая I. В 1947 году принц Филипп женится на дочери короля Георга VI, будущей королеве Елизавете II.
   В годы Второй мировой войны Черчилль будет активно сотрудничать с младшим сыном Луиса Баттенберга графом Маунтбеттеном Бирманским. Сейчас же, представляя королю кандидатуру Баттенберга на пост первого морского лорда, он напишет в завершение письма: «Прежде чем сделать соответствующие представления, мистер Черчилль будет глубоко благодарен, если сможет получить от Его Величества сообщение, что Его Величество согласен с предложениями, которые мистер Черчилль считает необходимыми в интересах военно-морского флота и государства». [317 - Письмо от 29 ноября 1912 г. – Ibid. – P. 1676.]
   Как правило, короли редко отвечают лично на обращения своих министров. Обычно монаршую волю доводят до них личные секретари. В конце 1912 года этот пост занимал лорд Стэмфордхем. Второго декабря он сообщил Черчиллю, что «Его Величество огорчила новость о болезни сэра Фрэнсиса Бриджмена и связанной с этим его досрочной отставке». При этом король выказал недовольство, что глава морского ведомства не обсудил с ним кандидатуру преемника во время его последнего визита в Виндзор. «Его Величество уверен, вы согласитесь с тем, что гораздо лучше обсуждать подобные вопросы при личной встрече, чем посредством переписки». Что же касается самой кандидатуры на пост второго чело века в Адмиралтействе, то «король очень рад одобрить назначение принца Луиса Баттенберга, которого он считает подходящим по всем параметрам для этого важного и ответственного поста, на должность первого морского лорда». [318 - Письмо от 2 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1676, 1677.]
   Прочитав про недовольство короля, политик не растерялся. Он подготовил аргументированный ответ: «Когда мистер Черчилль в последний раз имел честь быть принятым Его Величеством, он еще не пришел к окончательному решению о переменах в составе Совета Адмиралтейства, также он не обсуждал установленным порядком назначения с премьер-ми нистром. Поэтому мистер Черчилль считал, что у него не было оснований поднимать эти вопросы в присутствии Его Величества, поскольку он не мог представить по ним четкой позиции». Поблагодарив за внимание к его предложениям, политик также выразил уверенность, что Луис Баттенберг «лучшая кандидатура, которую можно было найти», и что он «значительно усилит Совет Адмиралтейства». [319 - Письмо от 5 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1680.]
   Как воспринял Фрэнсис Бриджмен столь неожиданную отставку? Черчилль написал ему 2 декабря, после того как направил послание Георгу V. Первый лорд сообщил лишь, что он принял «окончательное решение», предварительно обсудив его с премьер-министром и поставив в известность короля. Также Черчилль сказал, что рад слышать о выздоровлении адмирала, заметив при этом: «Теплый климат, а также освобождение от должностных забот восстановят ваше здоровье». [320 - Письмо от 2 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1678.]
   Письмо Черчилля дойдет до адмирала только через день. Пока же Бриджмен не собирался покидать Адмиралтейство. Сэр Фрэнсис заявил, что «тщательно обдумал сложившуюся ситуацию», но в связи с тем, что вопрос касается его здоровья, окончательное решение не может быть принято без учета мнения специалиста. Поэтому он обратился к доктору Уэксли-Смиту, у которого наблюдался. Мнение врача было однозначно – у адмирала нет никаких органических нарушений, препятствующих ему выполнять свои должностные обязанности.
   «Перемена мест оказала благотворное влияние на мое самочувствие, – писал Бриджмен. – Я возвращаюсь в Лондон в следующий понедельник. Не вижу смысла уходить в отставку и уезжать на лечение за границу. Я планирую остаться в Лондоне на неделю или на десять дней, затем вернуться в Копгроув-холл на рождественские праздники и со следующего года с новыми силами продолжить трудиться в Адмиралтействе». Он также сообщил, что согласовал свои планы с Луисом Баттенбергом. [321 - Письмо от 3 декабря 1912 г. – Ibid.]
   Бриджмен не знал, что, когда он писал эти строки, Черчилль уже поставил короля в известность об изменениях в составе Совета Адмиралтейства. Он понял, что его участь решена, только когда прочитал послание морского министра от 2 декабря. Адмирал тут же подготовил ответ, завершавшийся словами: «Теперь я понимаю, что вы ждете от меня отставки, и я счастлив оправдать ваши ожидания». [322 - Письмо от 4 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1679.]
   Соблюдая политес, Черчилль направил своему бывшему коллеге прощальное письмо, в котором выразил «искренние сожаления» по поводу произошедших перемен. [323 - Письмо от 6 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1679–1680.]
   Если морской министр полагал, что с отправкой этого письма самый трудный этап в увольнении Бриджмена пройден, то он ошибался. По сути, трудности еще и не начинались. Согласование с королем и премьер-министром было лишь частью процедуры отставки. Теперь кадровые изменения необходимо было озвучить в парламенте. И здесь началось самое интересное.
   Одиннадцатого декабря 1912 года на заседании палаты общин лорд Чарльз Бересфорд поднял вопрос об обстоятельствах ухода адмирала сэра Фрэнсиса Бриджмена.
   – Причины увольнения первого морского лорда связаны со здоровьем, – ответил морской министр. – Сожаление, которое испытываю лично я и коллеги по Совету Адмиралтейства в связи с отставкой столь выдающегося флотоводца компенсируются лишь тем фактом, что произошедшие изменения не привели ни к каким разногласиям».
   Депутаты не удовлетворились подобным заявлением.
   Лорд Бересфорд:
   – Могу я спросить, только ли плохое здоровье – и никакая иная причина – повлияло на увольнение первого морского лорда?
   Черчилль:
   – Насколько мне известно, никакая другая причина не повлияла.
   В этот момент к обсуждению присоединились другие депутаты:
   Лэйн-Фокс:
   – Могу я спросить достопочтенного джентльмена, получил ли он одобрение со стороны сэра Фрэнсиса Бриджмена о заявлении, которое сделал и в котором указывалось, что отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена связана с плохим здоровьем?
   Черчилль:
   – Я выступаю, обладая всей информацией о случившемся, и мое заявление конечно.
   Лорд Бересфорд:
   – Обсуждаемый вопрос очень важен. Могу я спросить, какой стороной была инициирована отставка – Адмиралтейством или первым морским лордом?
   Черчилль:
   – Прежде чем ответить на этот вопрос, я хочу уточнить – благородный лорд выступает от имени сэра Фрэнсиса Бриджмена?
   Лорд Бересфорд:
   – Это очень справедливый вопрос. Нет, сэр, я не поддерживал никакую связь с сэром Фрэнсисом Бриджменом с момента его отставки. Я задаю свой вопрос исключительно в интересах военно-морского флота, поскольку столько морских лордов сменилось за последний год. Это вопрос, который очень интересует в первую очередь военно-морской флот.
   Лорд Бересфорд нанес Черчиллю весьма болезненный удар, обратив внимание присутствующих на частые кадровые перестановки в Совете Адмиралтейства. В следующей главе мы подробнее остановимся на обстоятельствах, связанных с формированием нового Совета. Сейчас же Черчиллю пришлось обратиться к своему опыту парламентария, чтобы убедить депутатов в легитимности перемен. Причем делать это приходилось под градом неприятных вопросов, которые не прекращались. Лэйн-Фокс, например, вновь вернулся к вопросу о том, было ли заявление первого лорда согласовано с адмиралом:
   – Могу я спросить, заявление об отставке сэра Фрэнсиса Бриджмена в связи с его плохим здоровьем сделано с его разрешения?
   Черчилль:
   – Нет, сэр. Я взял всю ответственность на себя, выступив с заявлением, что плохое состояние здоровье сэра Фрэнсиса Бриджмена является причиной его отставки. Я несу всю ответственность за мое заявление.
   Лорд Бересфорд:
   – Могу я получить ответ на мой вопрос – какой стороной инициировано предложение об отставке?
   Черчилль:
   – Очень хорошо, если благородный лорд настаивает: предложение было инициировано мной. [324 - Обсуждения в палате общин от 11 декабря 1912 г.: «Сэр Фрэнсис Бридж мен (увольнение)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 433–434.]
   На следующий день парламент вернулся к вопросу увольнения первого морского лорда. Черчилля спросили, может ли он что-то добавить к своему предыдущему заявлению?
   – Обязанности первого морского лорда оказывают огромное влияние на безопасность нашего государства, – ответил глава Адмиралтейства. – В последние несколько месяцев, в ходе тесного взаимодействия с сэром Фрэнсисом Бриджменом, я пришел к заключению, что его здоровья и жизненных сил недостаточно для того, чтобы без чрезмерного напряжения сил справляться со своими должностными обязанностями. Его жизнь в последний год превратилась в постоянную борьбу с плохим самочувствием. Его это глубоко беспокоило, и несколько раз он рассматривал вопрос о своей добровольной отставке. Придя к окончательному решению на этот счет, я, после согласования с премьер-министром, сообщил о нем в письме сэру Фрэнсису Бриджмену, который в этот момент по болезни отсутствовал в Лондоне. В ответ на это сэр Фрэнсис Бриджмен самым пристойным образом подал в отставку.
   В заключение своей речи Черчилль добавил: «Никаких разногласий во взглядах между нами никогда не возникало, и это не могло привести к его отставке; лично я очень сожалею, что наши официальные взаимоотношения подошли к концу». [325 - Обсуждения в палате общин от 12 декабря 1912 г.: «Сэр Фрэнсис Бриджмен (увольнение)». – Ibid. – Col. 772–773.]
   Черчилль последовательно и упорно настаивал на своей точке зрения, что единственной причиной увольнения первого морского лорда стало его слабое здоровье. До поры до времени главе Адмиралтейства удавалось убедить в этом общественность, однако настал момент, когда делать это стало сложнее.
   Обсуждение скандального эпизода началось в прессе. Четырнадцатого декабря Morning Post вышла со статьей, посвященной «подробностям увольнения адмирала сэра Фрэнсиса Бриджмена». Среди прочего журналисты упоминали о разногласиях в Совете Адмиралтейства по ряду вопросов управления военно-морским флотом (укомплектование личным составом и повышение жалованья), а также указывали, что предложение об отставке, сделанное Черчиллем, было не единственным его обращением к своему первому заместителю по этому вопросу. [326 - См.: Morning Post, 14 декабря 1912 г.]
   Прочитав статью, Черчилль тут же связался с адмиралом. Он полагал, что публикация «затронула очень серьезные вопросы», и поэтому ему «необходимо четко понимать позицию» Бриджмена. Первый лорд не обвинял своего бывшего заместителя в «большой утечке доверия к государственным структурам», но при этом, понимая, что неизбежно последуют «желчные обсуждения в парламенте», хотел «согласовать точки зрения по некоторым позициям». Черчилля волновали три вопроса. Первый: отсутствие разногласий относительно укомплектования личным составом. Второй: согласование адмиралом предложений по повышению жалованья матросам и офицерам. Третий: отсутствие каких-либо разногласий, которые привели к отставке с поста первого морского лорда.
   Глава Адмиралтейства счел нужным заручиться поддержкой сэра Фрэнсиса, чтобы «закрыть эту тему без нежелательных последствий». В противном случае, заявил первый лорд, он будет вынужден придать огласке переписку с Бриджменом в период с конца ноября по начало декабря 1912 года. Также он попросил согласия адмирала на обнародование (при необходимости) писем, которые он, Черчилль, направлял своим коллегам по Совету и в которых были упоминания о слабом здоровье адмирала и стремлении восстановить силы в теплых краях. [327 - Письмо от 14 декабря 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1684–1686.]
   Первоначально Бриджмен «согласился абсолютно со всем», что написал первый лорд. «Не знаю, откуда появилась статья в Morning Post, – выразил он удивление. – Представленные в ней сведения не соответствуют действительности». [328 - Письмо от 15 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1686.] Но затем Бриджмен вернулся в Лондон и встретился с друзьями из оппозиции. Они-то и убедили адмирала не сдаваться без боя, и он постепенно начал менять свою позицию. Теперь уже Бриджмен считал, что между ним и Черчиллем не было разногласий по трем пунктам: укомплектование личным составом, повышение жалованья и общие вопросы. Что же касается остальных расхождений во взглядах, которые могли привести к отставке, то, по словам адмирала, «они возникали не раз по вопросам первостепенной важности». В качестве примера он привел не так давно обсуждавшийся вопрос о назначениях, «приведший к столь серьезному конфликту, что я был вынужден предложить мою отставку». Что же касается обнародования писем, то адмирал дал согласие на эту не самую приятную процедуру при условии, что она будет проведена в полном объеме, так как это позволит создать объективную картину. [329 - Письмо от 15 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1687.]
   Такого поворота событий Черчилль не ожидал. Всего несколько дней назад он взял в парламенте на себя всю ответственность за добровольное увольнение своего заместителя по причине слабого здоровья. Теперь же, со слов Бриджмена, следовало, что в Совете Адмиралтейства имели место разногласия, повлиявшие на отставку. Настаивать на своем и пытаться оказывать давление на адмирала было бесполезно. Не сделать это значило навлечь не себя серьезные неприятности, способные привести к другой отставке, на этот раз самого морского министра.
   Черчилль выбрал промежуточный вариант, сделав вид, что не заметил серьезности заявления Фрэнсиса Бриджмена. «Я очень рад, что получил от вас одобрение и смогу заявить об отсутствии разногласий между нами по общим вопросам». А как же быть с тем, на что указывал адмирал? «Это не существенно, – отмахнулся первый лорд. – Действительно, порой наши точки зрения не совпадали, впрочем, как и у многих других, кто задействован в решении сложнейших вопросов государственного управления. Главное, что ни одно из подобных разногласий не послужило для вас основанием уйти в отставку. Все разногласия снимались после честного и дружественного обсуждения». Затем Черчилль конкретизировал свою мысль на примере назначения одного адмирала. [330 - Письмо от 16 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1687–1688.]
   Риторика первого лорда оставила Бриджмена равнодушным. Он продолжал настаивать на своем, заявив, что ему «нечего добавить» к последнему посланию. [331 - Письмо от 17 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1689.] В том же случае, если Черчилль намерен сообщить о единстве мнений по общим вопросам, он, Бриджмен, будет вынужден выступить с заявлением, что по другим вопросам их «взгляды расходились». Причем расходились настолько сильно, что первый морской лорд даже был вынужден предложить свою отставку. [332 - Письмо от 18 декабря 1912 г. – Ibid.]
   Позиция Бриджмена вывела Черчилля из себя. «Я не могу принять ваши утверждения, – заявил он. – Вы никогда, ни при каких обстоятельствах не предлагали мне свою отставку». Министр также напомнил ему о своем письме, в котором выражал беспокойство о состоянии здоровья адмирала и о том, что его жизненных сил может оказаться недостаточно для работы в условиях постоянных перегрузок. Также Черчилль обратил внимание адмирала на его же ответ, в котором содержалась готовность продолжить выполнение должностных обязанностей. «Только одно это доказывает, что между нами, как я уже сказал, не было разногласий во взглядах, которые могли привести к отставке, – аргументировал свою позицию глава Адмиралтейства. – Вы ведете себя недостойно, пытаясь опираться на заявления, необоснованность которых хорошо известна тем, с кем вы работали». [333 - Письмо от 18 декабря 1912 г. – Ibid.]
   Черчилль злился, и было от чего. В тот день, когда он писал Бриджмену эти строки, в парламенте вновь обсуждался злополучный вопрос. Представители оппозиции и раньше смотрели со скептицизмом на произошедшую кадровую перестановку. Теперь же, после публикации в Morning Post и изменения позиции самого Бриджмена, они были настроены еще более агрессивно.
   Атаку вновь начал неугомонный Чарльз Бересфорд:
   – Правда ли, что первый лорд Адмиралтейства в письме от 28 ноября 1912 года, которое он направил адмиралу сэру Фрэнсису Бриджмену, не оставил тому выбора, кроме как подать в отставку? Первый лорд Адмиралтейства в курсе, что подобными действиями он вызывает беспокойство в военно-морском флоте? Понимает ли он, что создает прецедент, указывающий на то, что, если позиция морских лордов не будет совпадать со взглядами первого лорда по техническим вопросам, требующим экспертного мнения, они будут вынуждены уходить в отставку?
   Черчилль попытался уйти от ответа, заявив, что «предположения благородного лорда недостоверны».
   После этого морскому министру была задана сразу серия вопросов от нескольких депутатов. Одних волновало, угрожал ли когда-нибудь Бриджмен своей отставкой из-за иной точки зрения по вопросам технического характера? Других – продолжал ли адмирал работать в министерстве в августе, сентябре и октябре, в то время как другие морские лорды брали отпуска? Третьих – обсуждалась ли с адмиралом возможность его отставки до того момента, как он взял отпуск, и когда, собственно, впервые встал вопрос о его отставке?
   В ответ Черчилль заявил, что «не собирается вдаваться в детали, которые были подробно обсуждены» во время предыдущих слушаний.
   В других обстоятельствах подобный ответ мог бы сойти, но только не в этот раз. Оппозиция была настроена слишком агрессивно, чтобы спустить столь громкий инцидент на тормозах. Наиболее открыто выступил адмирал Бересфорд, поставивший вопрос о том, что «достопочтенный джентльмен намеренно ввел палату в заблуждение», когда заявил в прошлый раз, что «сэр Фрэнсис Бриджмен по собственной воле направил прошение об отставке в связи со слабым здоровьем».
   Бересфорду парировал спикер, заявивший, что «в компетенцию благородного лорда не входят предположения о том, что министр намеренно вводит палату в заблуждение». Оставив этот вопрос в покое, оппозиция продолжила наступление с другого фланга. Черчилль был вынужден сказать, что до отправки первого письма Бриджмену он советовался с премьер-министром. На просьбу же предоставить переписку с адмиралом он ответил, что это «частная корреспонденция» и он не видит оснований для ее обнародования. [334 - Обсуждения в палате общин от 18 декабря 1912 г.: «Морские лорды». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1469–1471.]
   Над первым лордом сгустились тучи, а 20 декабря 1912 года разразилась гроза. Наболевший вопрос вновь был поднят в парламенте, на этот раз генерал-лейтенантом Эдвардом Фицроем (в 1920–1940-е годы он будет спикером палаты общин). Фицрой просил предоставить больше подробностей об отставке адмирала, поскольку «большая часть общественности и, что особенно важно, военно-морского флота, испытывают неприятные чувства по поводу обращения с сэром Фрэнсисом Бриджменом и методами, к которым прибегли при его увольнении».
   Фицрой подчеркнул, что речь идет не о каком-нибудь кадровом офицере, а о первом морском лорде.
   – На флоте моряки воспринимают первого морского лорда как руководителя флотом, и если появляются подозрения в неблагородном обращении с ним, в их рядах зарождается недовольство, – предупредил генерал-лейтенант. – Подобная ситуация, если она имеет место, а я убежден, что она имеет место, сказывается крайне негативно как на репутации руководства Адмиралтейством, так и военно-морской службы.
   Депутата также интересовал вопрос о разногласиях в руководстве Адмиралтейства – только ли слабое здоровье послужило основанием для увольнения, не создавался ли тем самым опасный прецедент?
   – Любой государственный служащий будет беззащитен, если по какому-либо вопросу его точка зрения будет отличаться от точки зрения руководителя того ведомства, которому он принадлежит. И в случае разногласия он может быть отправлен в отставку по причине плохого здоровья. [335 - Обсуждения в палате общин от 20 декабря 1912 г.: «Отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена». – Ibid. – Col. 1875–1879.]
   Затем слово взял адмирал Бересфорд:
   – Все, что я хочу знать, сделал ли первый лорд аналогичное заявление Его Величеству, премьер-министру и членам кабинета министров? Я имею в виду – такое же заявление, как он сделал в палате общин? Поскольку его заявление в палате общин привело к тому, что большинство депутатов пришли к заключению: сэр Фрэнсис Бриджмен добровольно подал в отставку из-за плохого состояния здоровья. Если первый лорд также ввел в заблуждение короля и кабинет министров…
   Депутаты палаты общин:
   – О-о-о! О-о-о!
   Бересфорд:
   – Я сказал, «ввел в заблуждение». Я еще раз повторяю: «ввел в заблуждение». Я утверждаю, что это было заявление, которое ввело в заблуждение. Я полагаю, я прав. Я хочу знать, действительно ли первый лорд ввел в заблуждение Корону, премьер-министра и кабинет министров своими двусмысленными заявлениями, аналогичными тем, что он делал здесь. В своем втором письме, я полагаю – потому что не знаю, что в нем действительно было написано, – он сказал, обращаясь к сэру Фрэнсису Бриджмену: «Вы больны, вы будете больны, я приказываю вам болеть». А дальше добавил: «Если вы будете сохранять молчание, вас наградят и произведут в адмиралы флота». Как я и говорил, вся политика первого лорда Адмиралтейства основана на угрозах и подкупах. Это случалось и раньше. Например, сэру Артуру Уилсону предложили пэрство. [336 - Ibid. – Col. 1885, 1886. 1887.]
   Как мы помним, Артуру Уилсону и в самом деле предлагалось пэрство. Но он отказался от него, согласившись после больших уговоров на орден «За заслуги». Что же до его преемника, то Черчилль действительно обсуждал с королем вопрос о повышении Бриджмена до адмирала флота. Но на этот раз против предложения Черчилля выступил король, сославшись на то, что «это может вызвать трудности и быть неправильно понятым на флоте». Причиной, которой руководствовался Георг V, было наличие других адмиралов, которые, по его мнению, имели более веские основания для повышения в звании, чем Фрэнсис Бриджмен. [337 - Письмо лорда Стэмфордхема Уинстону Спенсеру Черчиллю от 2 декабря 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1677.] Но дело даже не в этом. Куда важнее в обсуждаемом вопросе была истинная причина отставки первого морского лорда.
   – Все дело в том, что он не согласен с автократическими методами первого лорда, – громогласно заявил Бересфорд. – Все дело в том, что сэр Фрэнсис Бриджмен считает: в технических вопросах следует принимать во внимание мнение эксперта.
   – В каких вопросах? – неожиданно спросил Черчилль.
   До поры до времени министр сохранял спокойствие. Однако выступление «Чарли Би» с его опасными предположениями вынудило Черчилля взять слово, не дожидаясь своего выступления по регламенту.
   Мистер Черчилль не случайно считался опытным парламентарием. Хотя его и загнали в угол, он не растерялся и, вместо того чтобы отвечать на вопросы, начал их задавать. При этом, понимая, что предположения оппозиции построены на смеси фактов и домыслов, он направил свой удар на детали происходящего.
   Черчилль:
   – Благородный лорд заявил, что имело место разногласие по техническим вопросам, не указав при этом, о каких конкретно вопросах шла речь. Я уверен, что он не стал бы рисковать и делать заявления подобного рода, не имея данных о конкретном инциденте. И я хочу знать, что это за инцидент?
   Бересфорд:
   – Неужели первый лорд полагает, что сэр Фрэнсис Бриджмен сказал мне, о каком вопросе идет речь? Я сделал весьма четкое заявление…
   Депутат палаты:
   – Не четкое. Бересфорд:
   – Я сделал весьма четкое заявление о наличии вопроса или вопросов, по которым сэр Фрэнсис Бриджмен не согласился с первым лордом и которые привели к его отставке.
   Черчилль:
   – Тогда я говорю, что благородный лорд, делая подобные заявления, должен прояснить и конкретизировать, о чем идет речь.
   Бересфорд:
   – Первый лорд отрицает мое заявление?
   Черчилль:
   – Какое заявление?
   Бересфорд:
   – Заявление, что сэр Фрэнсис Бриджмен был вынужден подать в отставку не из-за разногласий по политическим вопросам, к которым он не имеет отношения и которые относятся к компетенции кабинета министров, а по вопросам технического характера, вызвавшим разногласия с первым лордом.
   Черчилль:
   – Какие вопросы технического характера?
   Бересфорд:
   – Первый лорд Адмиралтейства очень умный человек. Я просто сделал заявление и хочу знать, достоверно ли оно.
   Черчилль:
   – Я лишь хочу узнать, что имел в виду благородный лорд, если он вообще что-то имел в виду. [338 - Обсуждения в палате общин от 20 декабря 1912 г.: «Отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1888–1889.]
   Бересфорд решил сменить тему, заявив:
   – Я надеюсь, палата не поймет меня неправильно – что государственный деятель, занимающий должность, которую занимает этот достопочтенный джентльмен, не может менять первого морского лорда. Но я возражаю против того, как это было сделано. И с сэром Артуром Уилсоном, и с сэром Фрэнсисом Бриджменом. [339 - Ibid. – Col. 1890.]
   Обвинения, прозвучавшие в адрес Черчилля, были неприятны, болезненны и опасны. Несмотря на это первый лорд был спокоен, непоколебим и уверен в себе. Когда ему предоставили слово, он направил главный удар на адмирала Чарльза Бересфорда. Прежде всего он напомнил собравшимся, что благородный лорд начал нападать на него буквально через две недели после прихода в Адмиралтейство.
   – Когда меня назначили, он сказал: «Дадим ему шанс, будем справедливы», но уже через две недели он выступил с речью, в которой заявил, что я предал военно-морской флот. Всего через две недели после моего прихода в Адмиралтейство он яростно атаковал меня и продолжает это делать до сих пор, распространяя по стране обвинения в мой адрес в шпионаже, фаворитизме, шантаже, мошенничестве и неэффективности.
   Это была только прелюдия, потому что затем прозвучали слова, сокрушившие репутацию Чарльза Бересфорда.
   – Я никогда не относился серьезно к этим обвинениям, – заявил Черчилль. – Я не из тех, кто относится к благородному лорду серьезно. Я хорошо его знаю. Он не настолько опасен, каким хочет себя видеть, выступая с трибуны. Он может быть отнесен к числу тех ораторов, которые до того, как начать выступать, понятия не имеют, о чем они будут говорить. Когда они выступают, они не знают, что они говорят. И наконец, когда они заканчивают свою речь, они слабо представляют, что они только что донесли до публики. [340 - Ibid. – Col. 1892, 1893.]
   Обрушившись на Бересфорда, Черчилль ударил по слабому звену оппозиции. Адмирал был сложным, противоречивым и трудноуправляемым человеком. На флоте он запомнился своим пренебрежением к субординации и отталкивающим высокомерием, которое питало его аристократическое происхождение. Адмирал любил внешний блеск, светские удовольствия и общество женщин. Он неоднократно избирался в парламент, но большой карьеры в политике не сделал. Согласно воспоминаниям современников, «на флоте его никогда не считали настоящим моряком, полагая, что он больше политик; в палате общин его не воспринимали в качестве политика, полагая, что он – моряк». [341 - Scott P. Fifty Years in the Royal Navy. – P. 202.]
   Бересфорд нередко производил впечатление опытного оратора, которым на самом деле не являлся. Его публичные заявления, как справедливо заметил Черчилль, часто отличались слабой аргументацией и излишней эмоциональностью. Известный журналист Джеймс Гарвин сравнил Бересфорда с «самым большим из всех существующих воздушных шаров». А германский морской атташе, капитан 1-го ранга Керпер, сообщал в центр, что «лорд Бересфорд много говорит и часто говорит неправду». [342 - Цит. по: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 88–89.] Кроме того, по мнению некоторых флотоводцев, адмиралу не хватало способностей к концентрации, и он «обладал посредственным интеллектом». [343 - См.: Gretton P. OP. cit. – P. 61.]
   Несмотря на свои недостатки, Бересфорд пользовался расположением у некоторых моряков. «Как флотоводец и командир Бересфорд был неутомим, – отмечает профессор Д. В. Лихарев. – Он имел редкий дар управлять людьми и при необходимости выжимал из них все что можно. Бересфорд мог неплохо осуществлять судовождение и маневры большими со единениями кораблей. Многие матросы и офицеры, служившие под его началом, отзывались о „Чарли Би“ с симпатией и уважением. Сторонники адмирала искренне верили, что из него получился бы лучший первый морской лорд, чем из Фишера». [344 - Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 39–40.]
   Фишер, разумеется, так не считал. «Бересфорд дурак, – однажды заявил он Черчиллю. – И ты знаешь, как его одурачить. Даже не буду докучать советом на этот счет». [345 - Письмо от 10 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1329.]
   В свое время адмирал поддерживал дружеские отношения с отцом Уинстона. «Лорд Рандольф Черчилль стал членом парламента одновременно со мной и на протяжении всего времени был моим большим другом», – писал Чарльз Бересфорд в своих мемуарах. [346 - Beresford Ch. The Memoirs of Admiral Lord Charles Beresford. – Vol. 1. – P. 141.] Однако установлению дружеских отношений с сыном лорда Рандольфа это не способствовало, хотя в свое время 23-летний субалтерн Черчилль поздравил Бересфорда с избранием в парламент и даже поделился с ним в одном из писем мыслями по поводу открытости в критике вышестоящего начальства. [347 - Письмо леди Рандольф Черчилль от 31 марта 1898 г. – Documents. – Vol. 2. – P. 908.] «Я думаю, ты не права относительно Чарльза Бересфорда, когда воспринимаешь его слишком сурово, – заявил он своей матери в марте 1898 года. – Как бы он себя ни вел, он обладает влиянием в английской политике, и я не хочу лишать себя его помощи». [348 - Письмо от 18 марта 1898 г. – Ibid. – P. 890.] Кроме того, Черчилль поддерживал отношения с братом адмирала Уильямом Бересфордом. [349 - См.: Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 92–93.]
   С годами политик изменит свое мнение о «Чарли Би». «Он и в самом деле причиняет огромный ущерб флоту, – скажет Черчилль журналисту Джеймсу Гарвину в августе 1912 года. – Причем дело не только в том, что он способствует распространению недовольства и требует, чтобы к нему относились с уважением. Гораздо хуже, что из-за его поведения Германия полагает, что наш флот полностью неэффективен и у нас нет достойных моряков». Первый лорд был уверен, что адмирал Бересфорд «нанес флоту огромный вред и очень сильно обесчестил себя». [350 - Письмо от 10 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1623.] Именно поэтому он не стал беречь его нервы в своем ответном выступлении в парламенте 20 декабря 1912 года.
   Атака на Бересфорда не была единственной целью выступления Черчилля. Напомним, что депутатов волновала отставка Бриджмена и связанные с ней подробности. Первый лорд повторил сказанное ранее: причина отставки – «плохое здоровье и только плохое здоровье». Отвечая на вопрос Фицроя, он сказал:
   – Мне не известно о разногласиях между мной и сэром Фрэнсисом Бриджменом, не считая обычных дискуссий, которые случаются между коллегами. Между сэром Фрэнсисом Бриджменом и мной, а также Советом Адмиралтейства нет никаких разногласий, которые могли бы привести к его отставке. На каждое решение в военно-морской сфере, большое или малое, а также на каждое решение в отношении управления военно-морским флотом, требующее одобрения первого морского лорда, у меня есть письменные согласия сэра Фрэнсиса Бриджмена за все время, что я возглавляю Адмиралтейство.
   Для подтверждения своих слов о том, что между ними не было разногласий, и о том, что сэр Фрэнсис Бриджмен готов был продолжать работать, если бы не плохое здоровье, Черчилль прочитал пять писем, которыми обменивался с адмиралом в конце ноября – начале декабря 1912 года. [351 - Обсуждения в палате общин от 20 декабря 1912 г.: «Отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1894–1895, 1896, 1905–1906.]
   Бриджмен был крайне разочарован обсуждениями в парламенте. Особенно негативно он отнесся к цитированию переписки. На следующий день после слушаний адмирал заявил Черчиллю, что, когда он давал согласие на цитирование корреспонденции, им было выдвинуто условие – всей корреспонденции, а не отдельных мест. «Я ожидал, что вы именно так и поступите. Однако вы производили цитирование лишь для ответов на вопросы, не соблюдая поставленного мною условия». Теперь, по мнению Бриджмена, ему ничего не оставалось, как потребовать от Черчилля опубликовать всю переписку, касающуюся отставки. [352 - Письмо от 21 декабря 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1691–1692.]
   Черчилль ожидал, что со стороны Бриджмена может прозвучать недовольство, поэтому подготовился к этому заранее. В частности, он связался с Его Величеством, направив ему все письма. Послание сопровождалось следующими словами: «Мистер Черчилль не имеет причин возражать против того, чтобы опубликовать всю переписку, но он полагает, что публикация нанесет серьезный вред сэру Фрэнсису Бриджмену». Первый лорд выразил мнение, что оппозиция использовала адмирала для «партийных атак в парламенте». [353 - Письмо от 21 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1690.]
   Георг V решил отстраниться от конфликта. Он «резко осудил» «никуда не годное дело» с отставкой первого морского лорда. Через своего личного секретаря он заявил, что «в сложившейся ситуации предпочитает не давать никаких советов и оставить это дело на откуп» первого лорда Адмиралтейства. [354 - Письмо от 21 декабря 1912 г. – Ibid. P. 1691.]
   Получив от короля карт-бланш, Черчилль написал ответ своему бывшему заместителю. Тот не стал возражать против публикации всей переписки и даже подготовил подробные предложения о том, в какой последовательности это лучше сделать, чтобы «сформировать у общественности правильное мнение». В заключение первый лорд предупредил адмирала: публикация «причинит серьезный вред вашей репутации». [355 - Письмо от 21 декабря 1912 г. – Ibid. P. 1692–1693.]
   Теперь уже Бриджмен попросил аудиенции у короля. Во время беседы Георг V по-прежнему держался нейтральной позиции. Тем не менее встреча с монархом повлияла на адмирала, который решил, что в «интересах государства» публиковать переписку не следует. [356 - Письмо Уинстону Спенсеру Черчиллю от 23 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1694.]
   Бриджмен принял свою отставку. Спустя несколько дней он написал личному секретарю короля письмо, в котором выразил сожаление, что в настоящий момент мистер Черчилль подвергается нападкам в связи с затянувшимся инцидентом. Адмирал пообещал лорду Стэмфордхему, что постарается сделать все, что в его силах, чтобы эти нападки прекратились. [357 - Письмо от 28 декабря 1912 г. – См.: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 640–641.]

   Этот эпизод наглядно демонстрирует, что руководитель любого уровня должен уметь отстаивать свое решение. Что же до конфликта с Бриджменом, то его «слабое здоровье» скорее выступило в качестве предлога, чем причины. После отставки адмирал прожил еще 16 лет, а работая в министерстве, он каждую неделю три дня посвящал псовой охоте.
   Конфликт интересов среди руководства Адмиралтейства действительно наблюдался. В частности, первый морской лорд выступал против активного вмешательства Черчилля в управление техническими вопросами. «Меня вынудили уйти, даже не предупредив, – признался Бриджмен сэру Фрэнсису Хопвуду. – Но это произошло не потому, что я был слаб, а потому, что я был слишком силен!». [358 - Цит. по: Marder A. J. Op. cit. – P. 259.] Видя, что ему не хватает сил переломить волю первого лорда, Бриджмен жаловался на него премьер-министру и королю. Подобного Черчилль позволить не мог. В середине ноября 1912 года в приватной беседе со вторым морским лордом Луисом Баттенбергом он поставил того в известность, что скоро ему, Баттенбергу, предстоит занять место Фрэнсиса Бриджмена. Баттенберг принял новость слишком близко к сердцу и, не в силах сдержать волнение, тут же отправился домой. «После нашей утренней беседы я обнаружил, что не могу сконцентрироваться, – сообщил он Черчиллю. – Не могу ни о чем думать. Я на пороге самого важного и поворотного момента в моей карьере, и мне нужно собраться с мыслями». [359 - Письмо от 14 ноября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1663–1664.]
   Поведение Черчилля можно подвергнуть критике, однако нельзя не признать, что он оказался в весьма непростой ситуации. Или, как выразился вице-адмирал сэр Питер Греттон, столкнулся с «деликатной проблемой»: «как избавиться от офицера, с которым у него не было открытых ссор, но которого он считал не подходящим для занимаемой высокой должности». [360 - Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 92.] Плохое самочувствие адмирала Бриджмена Черчилль воспринял как «подарок судьбы» [361 - Ibid. – P. 93.] и не преминул воспользоваться этим в полной мере.
   Впоследствии, анализируя поведение британского политика в этой ситуации, Норман Роуз напишет: «Способ, которым Черчилль расправился с неугодным чиновником, наглядно показывает, что он не гнушался самыми жесткими, даже жестокими средствами. Горе грозило тому, кто вставал у него на пути или оспаривал его точку зрения». [362 - Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 127.]
   Н. Роуз совершенно верно передал настрой первого лорда, хотя и сгустил краски, особенно про «жестокие средства». Однако случай с Бридж меном интересен не только теми средствами, которые использовал морской министр, но и самим фактом увольнения его первого заместителя. Между прочим, это было уже второе увольнение за тринадцать месяцев.

//-- Искусство управления --//
   «Если человеку поручена работа, с которой он не справляется, – значит, ошибку совершил руководитель».
Питер Друкер

   Известный исследователь теории управления Питер Друкер учил своих последователей, что «если человеку поручена работа, с которой он не справляется, – значит, ошибку совершил руководитель. Бессмысленно обвинять этого человека, бесполезно жаловаться на судьбу. Руководитель ошибся». [363 - Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – С. 160.] «Недооценка человеческого фактора и недостаточное отношение к нему» действительно признается одной из самых распространенных ошибок при осуществлении преобразований. [364 - См.: Кантер Р. М. Инновации: классические ошибки // Harvard Business Review. – Россия, 2006, декабрь. – С. 52.] Но в случае с Черчиллем всё выглядело гораздо сложнее. Проблема заключалась в том, что выбор первого морского лорда был ограничен отсутствием подходящих кандидатур. Причем ключевым словом здесь является именно «подходящих». Сам по себе адмирал Бриджмен не был ни плохим флотоводцем, ни плохим администратором. «Он мог бы стать умеренно успешным первым морским лордом, служи он под началом кого угодно, но только не Черчилля», – признает профессор Артур Мардер. [365 - Marder A. J. Op. cit. – P. 258.] Не случайно специалисты в области управления персоналом указывают, что на отношения между начальником и подчиненным «заметно влияет степень совместимости между ними, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристиках». [366 - См.: Манзони Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром установки на неудачу / Управление персоналом. – С. 208.]
   В целом же, случай с Бриджменом лишний раз подтверждает известную максиму, что поиск хороших кадров остается одной из самых актуальных проблем управления. Согласно одному из недавних исследований, проведенных школами бизнеса и консалтинговыми фирмами, «от 30 до 50 % вновь нанятых высших руководителей в скором времени оказываются уволенными или уходят сами». [367 - См.: Фернандес-Араос К. Нанимать, не увольняя / Как найти и удержать лучших сотрудников. – С. 60.]
   В итоге той гармонии и плодотворного, дополняющего друг друга взаимодействия политического и профессионального полюсов власти, на которые рассчитывал Черчилль, ему добиться не удалось. Как справедливо заметил Артур Мардер, и Бриджмен, и Баттенберг «не обладали силой и влиянием, чтобы обеспечить Черчиллю поддержку». [368 - Marder A. J. Op. cit. – P. 255.] После начала войны первый лорд будет вынужден отправить Луиса Баттенберга в отставку. Выбор среди новых претендентов окажется невелик, и Черчилль обратится к своему старому знакомому адмиралу Фишеру, которого назначит на пост своего заместителя в октябре 1914 года. В течение следующих семи месяцев Фишер будет девять раз угрожать отставкой и наконец уйдет с поста первого морского лорда 15 мая 1915 года. В тот же день в отставку подаст и Черчилль.
   Анализируя совместную работу с Фишером, Черчилль не будет жалеть, что пригласил его в Адмиралтейство в конце 1914 года: «Оглядываясь назад, на те трагические дни, мне кажется, исходя из моего тогдашнего знания, что я не поступил бы иначе, случись мне снова принимать такое решение. Фишер принес с собой в Адмиралтейство огромный напор энтузиазма к строительству боевых кораблей. Его основной талант проявлялся в качестве конструктора, организатора и вдохновителя. Его единственным посланием Адмиралтейству суровой критической зимой 1914 года было требование строить разнообразные боевые корабли, как можно больше и как можно быстрее. Я предоставил ему возможно большую свободу действия и помогал по мере сил». [369 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 281–282.]
   Когда уход Фишера из Адмиралтейства весной 1915 года стал неизбежен, Черчилль вновь столкнулся с проблемой поиска профессионального флотоводца на пост первого морского лорда. В очень характерной для себя манере – когда стоял вопрос принципиальной важности, личные симпатии и антипатии, отношения и эмоции отходили для него на второй план – он обратится к… адмиралу Артуру Уилсону. Ответ адмирала, для которого исполнение долга превалировало над всем остальным, также был весьма характерен: он согласился. [370 - Если быть точным, то сотрудничество Артура Уилсона и Уинстона Черчилля возобновилось осенью 1914 года, когда первый лорд пригласил к себе адмирала советником. – Примеч. автора.] Когда же Уилсон узнал, что Черчилль покидает Адмиралтейство, он тут же изменил свое решение, заявив премьер-министру, что желает служить только под началом Уинстона Черчилля. [371 - Письмо от 19 мая 1915 г. – См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 85.]
   «Я был очень удивлен этим поступком, – вспоминал Черчилль. – Я даже почувствовал определенную гордость, словно молодой офицер, которого впервые отметили в военном отчете». [372 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 86.] Он попытался переубедить Уилсона, однако это было бесполезно. «Я тронут», – скажет он адмиралу. «Это лишне, – прозвучит ответ. – Вы знаете все нюансы своей работы. Мне нужно было бы вмешиваться лишь время от времени. С кем-то другим сработаться я не смогу». [373 - Ibid. – P. 86.]

Глава 4
Формирование и управление командой

   Какую бы роль ни играл первый морской лорд в управлении флотом, он был не единственным заместителем министра. Глава Адмиралтейства опирался и на других членов Совета – морских лордов, которые формировали профессиональный полюс власти.
   После прихода в Адмиралтейство Черчиллю, помимо смены первого морского лорда, предстояло решить вопрос, связанный с выбором других членов Совета. Этот вопрос был не менее важен как минимум по двум причинам: во-первых, речь шла о формировании команды управления изменениями, во-вторых, от успешности решения этой задачи зависела репутация самого Черчилля как политического руководителя ведомства. В этом отношении на него было устремлено множество заинтересованных глаз – и на флоте, и в политических кулуарах Уайт-холла и Вестминстера. Причем и там, и там хватало не только сторонников нового министра, но и его противников, всегда готовых перечислить его ошибки.
   Опытный Фишер предупреждал Черчилля, что вопрос формирования Совета может принести как огромную пользу в будущей деятельности, так и нанести серьезный урон. «Главное – не допустить ни одной ошибки», – считал адмирал. [374 - Письмо от 2 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1319.] В первые дни руководства Адмиралтейством Фишер дал Черчиллю много ценных советов о том, как следует решать кадровый вопрос. Некоторые из них не потеряли своей актуальности и по сей день. Так что же советовал старый адмирал первому лорду?
   Во-первых, сохранять строгую конфиденциальность: «Секретность в этих вопросах имеет первостепенное значение». [375 - Письмо от 4 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1321.]
   Во-вторых, перестановка должна коснуться всех членов Совета Адмиралтейства; на этом Фишер настаивал неоднократно: «нужно менять весь Совет», [376 - Записки от 28–30 октября 1911 г. – Ibid. – P. 1301.] «намного легче будет заменить сразу всех», [377 - Письмо от 4 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1321.] «ты должен заменить их всех» (выделено в оригинале. – Д. М.). [378 - Письмо от 10 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1329.]
   В-третьих, членами Совета должны стать доверенные лица: «каждый из них должен быть твоим человеком». [379 - Ibid. – P. 1329.]
   И наконец, последнее (в списке, но не по значимости) – действовать нужно незамедлительно.
   За этим дело не стало. Вестминстерские острословы не зря называли Черчилля «спешащим молодым человеком». В воскресенье 5 ноября 1911 года, находясь на борту служебной яхты «Чародейка», он направил премьер-министру письмо, где описал свои приготовления: «Я работаю над запиской королю, в которой планирую озвучить новые назначения. После нашей беседы во вторник я направлю, с вашего согласия, свою записку Его Величеству. Я планирую начать новый год с дружным и передовым Советом». [380 - Письмо от 5 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1322.] (Эпитеты «дружный» и «передовой» первый лорд позаимствовал у Фишера, который считал, что новый Совет должен стать «дружным, решительным и передовым». [381 - Письмо от 2 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1319.])
   Шестнадцатого ноября Черчилль представил премьер-министру «предложения по новому составу Совета Адмиралтейства и изменения, которые с этим связаны». Первый лорд подробно описал каждого кандидата и высказал свое мнение о них. Также он обратился к Асквиту с просьбой ускорить административные процедуры утверждения предложенных кандидатур. «Необходимо, чтобы изменения прошли без задержек, – объяснял Черчилль. – В ближайшее время будет представлен проект бюджета, который определит будущую военно-морскую политику на следующие два года. Стоящие сейчас перед Советом задачи могут быть решены только в том случае, если ими займутся специалисты со схожими взглядами, которые осознают свою ответственность перед кабинетом и парламентом за немедленные последствия принимаемых решений». Политик попросил полномочий для скорейшего согласования своих предложений со всеми заинтересованными сторонами, а также представления Его Величеству нового состава Совета. «Это позволит полностью сформировать новый Совет к концу этого месяца». [382 - Письмо от 16 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1335–1336.]
   Асквит просьбы министра удовлетворил. Теперь необходимо было получить одобрение короля. С этим возникла небольшая проблема. Дело в том, что, пока Черчилль занимался формированием команды, Георг V покинул Туманный Альбион и направился на лайнере «Медина» в Дели. [383 - См.: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 83.] В наше время межконтинентальная связь не представляется чем-то необычным, однако сто лет назад дело обстояло иначе. Черчилль был вынужден воспользоваться беспроволочным телеграфом, а для сохранения секретности обратиться к шифровальному устройству.
   Само послание было написано с соблюдением всех церемониальных правил и начиналось каноническим «Мистер Черчилль, смиренно исполняя свой долг, для Вашего Величества». После положенной вводной части первый лорд представил кандидатов в члены Совета. Спешку в изменении состава руководства он объяснил так: «В интересах государства и военно-морского флота новый Совет должен быть сформирован заблаговременно. Это позволит рассматривать важнейшие вопросы будущей политики тем, кто несет полную ответственность за последствия принимаемых решений как перед Вашим Величеством, так и перед парламентом». [384 - Телеграмма от 21 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1338.]
   Министр не стал ограничивать объем послания: написанное мелким шрифтом, оно заняло целую страницу. Для обычного письма – ничего особенного. Но для шифрованной телеграммы, которая отправлялась на другой конец света и требовала утомительных процедур декодирования/ кодирования, объем был явно завышен, о чем монарх не преминул сообщить первому лорду. [385 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 83.]
   Что же касается содержания телеграммы, то доводы министра короля убедили, и он одобрил новый состав Совета Адмиралтейства. В тот же день Черчилль получил с борта «Медины» соответствующую телеграмму от личного секретаря Георга V лорда Стэмфордхема. [386 - Телеграмма от 21 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1339.] Первый лорд немедленно поблагодарил короля за поддержку: «Мистер Уинстон Черчилль, смиренно исполняя свой долг, выражает Вашему Величеству глубочайшую благодарность за неизменную доброту и поддержку, которые Ваше Величество проявляет к министрам, посвятившим себя службе Его Величеству». [387 - Телеграмма от 23 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1340.]
   Представляя королю новую команду, Черчилль заверил Георга V, что «названные кандидаты лучшие из тех, кого он может предложить». [388 - Телеграмма от 21 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1339.]
   Так кого же включил глава Адмиралтейства в свою команду?
   Первый морской лорд – адмирал Фрэнсис Бриджмен, о котором мы уже говорили выше.
   Второй морской лорд – Луис Баттенберг, имя которого также прозвучало в предыдущей главе.
   Второй морской лорд подчинялся первому и отвечал за комплектование и обучение экипажей кораблей. Согласно вице-адмиралу Ричарду Весей Гамильтону, «в процессе исполнения своих должностных обязанностей второй морской лорд постоянно взаимодействовал с первым морским лордом. В случае временного отсутствия первого лорда он брал на себя управление административными вопросами». [389 - Vesey Hamilton R. Naval Administration. – P. 50.] Таким образом, второй морской лорд фактически становился преемником своего руководителя, в чем мы могли убедиться на примере Бриджмена, сменившего Уилсона, и Баттенберга, сменившего Бриджмена.
   Помимо профессиональной компетенции, большое значение имело установление плодотворных, доверительных отношений между двумя морскими лордами. Другими словами, в составе команды должны были находиться близкие по духу люди, и это создавало дополнительные сложности в подборе кандидатур.
   Черчилль прекрасно понимал, насколько важна связь между морскими лордами. Выступая в палате общин, он отмечал, что «при решении важнейших вопросов подготовки флота к войне первому и второму морским лордам следует работать в тесном взаимодействии друг с другом». «Таким образом, – развивал он свою мысль далее, – если что-то случится с первым морским лордом, флот не останется без главного эксперта, который полностью разбирается в деталях военно-морских планов». [390 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1982.]
   Итак, на должность второго морского лорда Черчилль решил назначить бывшего главнокомандующего Атлантическим флотом вице-адмирала Луиса Баттенберга. Не последнюю роль в выборе именно этого человека сыграло то, что Джон Фишер был высокого мнения о нем. Еще в 1904 году он говорил о принце Луисе как о «самом лучшем офицере, которого можно найти в Адмиралтействе». [391 - См.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 22.] Аналогичного мнения Фишер придерживался и по прошествии семи лет. По его мнению, Баттенберг по-прежнему оставался «одним из самых талантливых администраторов» в министерстве [392 - Письмо Уинстону Спенсеру Черчиллю от 25 октября 1911 г. – См.: Hough R. Louis and Victoria. – P. 245.] и «одним из способнейших адмиралов» на флоте. [393 - Письмо от 4 ноября 1911 г. – Documents. Vol. 4. – P. 1321.] Фишер считал, что Баттенберг «идеально подходит» не только для позиции второго, но даже первого морского лорда. «Благодаря врожденным качествам немца, Баттенберг прекрасно наладит организацию, – информировал он Черчилля, – а также ты найдешь его незаменимым во время дискуссий в Комитете имперской обороны». [394 - Письмо от 26 октября 1911 г. – Ibid. – P. 1299.]
   Рекомендуя назначить Баттенберга первым морским лордом, Фишер подчеркивал, что тот заметно выделяется на фоне Фрэнсиса Бриджмена. «Я люблю Бриджмена! – признавался он главе Адмиралтейства. – Он великолепный моряк и настоящий джентльмен. Но он не гений административной работы. При этом он обладает огромной уверенностью, что тебе еще аукнется в работе с ним, как с первым морским лордом. Все что тебе действительно надо, это влияние Баттенберга, чтобы убедить Совет! Баттенберг привяжется к тебе. У него нет друзей, кроме тебя и меня, помни это!» [395 - Письмо от 10 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1328.] (выделено в оригинале. – Д. М.).
   Черчилль внимательно отнесся к советам старого адмирала. К тому же личность Баттенберга ему импонировала. «Принц Луис – дитя Королевского военно-морского флота, – считал политик. – С младых лет он был воспитан на море. Палуба британского военного корабля стала его домом. Его понимание войны на море и суше выше, чем у любого другого известного мне адмирала. Также его отличали ясные и четкие суждения». [396 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 89–90.]
   Черчилль не был против назначения Баттенберга на место Артура Уилсона. Но тем он и отличался от Фишера, что, принимая решения как министр, должен был рассмотреть их в контексте сложившейся политической ситуации. Выше уже говорилось об аристократическом происхождении Луиса Баттенберга, который стал прапрадедом принцев Уильяма и Гарри. Однако в начале прошлого века внимание общественности привлекало его немецкое происхождение. Не случайно Фишер, характеризуя Баттенберга, упоминал о «врожденных качествах немца», а Черчилль, в свою очередь, акцентировал внимание на том, что «палуба [именно] британского военного корабля стала его домом» (выделено мной. – Д. М.).
   Сам Черчилль спокойно относился к немецкому происхождению принца Луиса. Ему чрезвычайно понравился его ответ одному из немецких адмиралов во время Кильской регаты, который упрекнул Баттенберга за службу на стороне «владычицы морей»: «Сэр, когда я вступил в ряды Королевского флота в 1868 году, Германской империи еще не существовало и в помине». [397 - Ibid. – P. 90.] Но столь толерантны к германским корням этого талантливого морского офицера были далеко не все. Оппозиция, считавшая, что «посвящение чужеродного должностного лица в секреты национальной безопасности является преступлением против нашей империи», [398 - John Bull, 2 ноября 1911 г.] только и ждала, чтобы продемонстрировать свои острые клыки.
   По мнению Роя Дженкинса, руководствуясь «осмотрительностью и принципом старшинства», Черчилль «допустил ошибку», когда предпочел Бриджмена Баттенбергу. Возможно, ошибка действительно имела место. Но нельзя не признать и тот факт, что Черчилль был вынужден считаться с мнением общественности. Его политического капитала было еще недостаточно для защиты подобных инициатив. И это несмотря на влиятельную поддержку, о которой мы поговорим ниже. Едва заняв новую должность, Черчилль и так уже успел отправить первого морского лорда в отставку и вышел с предложением о новом составе Совета Адмиралтейства. Пройдет год, прежде чем морской министр все-таки назначит Луиса Баттенберга своим первым заместителем. А пока он отвел ему следующий по значимости в иерархии военно-морского флота пост второго морского лорда.
   О предполагаемом назначении Черчилль сообщил премьер-министру в своем послании 5 ноября. По его словам, «принц Луис, безусловно, лучшая кандидатура». Также он признался премьеру, что «обнаружил полное согласие практически по любому мало-мальски важному вопросу военно-морской политики» с Баттенбергом, который к тому же «с удовольствием примет это назначение». [399 - Письмо от 5 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1322.]
   Согласовав кандидатуру Баттенберга с премьер-министром, Черчилль сообщил адмиралу, что «не видит причин сомневаться в том, что те договоренности, которые вы считаете благоприятными для себя, вступят в силу в начале следующего года». Также первый лорд попросил держать все в строгом секрете: «Крайне важно, чтобы до официального объявления ни один слух не достиг ушей нынешнего Совета. Даже такие личные вопросы, как выбор резиденции, не должны афишироваться». Чтобы вовлечь адмирала в решение вопросов, которые в скором времени станут для него обычным делом, Черчилль сообщил Баттенбергу свои предложения о строительстве нового типа военных судов. Он попросил его рассмотреть эти предложения, а также вернуть конверт, «который является очень опасным документом». [400 - Письмо от 5 ноября 1911 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1326–1327.]
   Уже после того, как о выборе Баттенберга будет объявлено публично, Черчилль получит от своего предшественника, лорда Селборна, письмо с просьбой «принять искренние поздравления с назначением принца Луиса». По словам экс-главы Адмиралтейства, он «самый компетентный офицер, которым в настоящее время располагает военно-морской флот». Селборн разделял толерантность Черчилля в отношении родословной адмирала, считая, что «если бы его фамилия была не Баттенберг, а Смит, он уже давно занимал бы высшие руководящие должности и принес бы огромную пользу стране». [401 - Письмо от 29 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1346–1347.]
   Черчилль признался Асквиту, что «возлагает на сотрудничество с адмиралом большие надежды», [402 - Письмо от 16 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1335.] которые Баттенберг в целом оправдает, а его привлечение в Совет можно считать успешным кадровым решением.
   Важно отметить, что восприятие личности флотоводца было не однозначным даже у тех, кто его хвалил. В этом отношении больше всех выделяется Джон Фишер. Выше приводились его восторженные отзывы, однако после начала Первой мировой войны он резко изменил свое мнение и теперь говорил о принце Луисе, как о «выдающемся моряке торгового судоходства». [403 - Цит. по: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 425, 459.] Фишера поддерживал его друг, лорд Эшер, заявивший, что Баттенберг «не обладает выдающимся интеллектом (выделено в оригинале. – Д. М.), и он лучший среди посредственностей». [404 - Ibid. – P. 425.]
   Эти оценки не следует принимать буквально, они важны только в контексте. Все дело в том, что с началом Первой мировой войны Фишер стал лоббировать свое возвращение в Адмиралтейство на пост первого морского лорда. Делал это он в свойственной ему манере, прибегая к интриганству и чернению репутации Баттенберга.
   Если же говорить о суде истории, то в целом специалисты положительно оценивают деятельность принца в руководстве Адмиралтейством. Признавая, что он не был «сильной персоналией», профессор Артур Мардер характеризует его эпитетом «блестящий». [405 - Ibid. – Vol. 1. – P. 255; Vol. 2. – P. 9.] А другой официальный историк британского флота, капитан Стивен Роскилл, полагал: «Единственное, что можно определенно сказать о Баттенберге, он не был furor navalis, [406 - Неистовый моряк (лат.). – Примеч. автора.] как многие адмиралы в начале XX столетия, а его взаимоотношения с Черчиллем были значительно более дружелюбными и миролюбивыми, чем у его предшественников». [407 - Roskill S. W. Op. cit. – P. 24.]
   Следующим по старшинству членом Совета Адмиралтейства был третий морской лорд, известный также, как главный инспектор флота. В его обязанности входили вопросы конструирования и строительства новых судов, а также вооружения и управления портами и доками. [408 - См.: Vesey Hamilton R. Op. cit. – P. 51.] К моменту прихода Черчилля в Военно-морское министерство этот пост в течение года занимал контр-адмирал Чарльз Джон Бриггс. Черчилль считал, что «нет необходимости смещать его с этой должности». Свое решение он объяснил премьер-министру тем, что «за год Бриггс приобрел достаточно знаний в своей обширной зоне ответственности». [409 - Письмо от 16 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1335.]
   Первый лорд оставил Бриггса, как важное «звено, связывающее старый и новый Советы». [410 - Обсуждения в палате общин от 28 ноября 1911 г.: «Назначение новых морских лордов». – Hansard. – Series 5. – Vol. 32. – Col. 360–361.] Замена Бриггса произойдет лишь в 1913 году, после чего, согласно устоявшимся правилам, он вернется в плавсостав и возглавит 4-ю боевую эскадру флота метрополии. В 1917 году адмирал Бриггс выйдет в отставку и доживет до глубокой старости. Скончается он на следующий день после своего 93-го дня рождения, не дожив несколько месяцев до второго премьерства Уинстона Черчилля в 1951 году.
   В ведении четвертого морского лорда были вопросы транспортной и медицинской служб и вопросы снабжения, он же занимался вспомогательным персоналом. [411 - См.: Vesey Hamilton R. Op. cit. – P. 53.] До назначения Черчилля в Адмиралтейство этот пост занимал контрадмирал Чарльз Эдвард Мэдден. Новый министр поставит на его место контр-адмирала Уильяма Пэкенхема. Фишер, который советовал назначить на это место Мартина Джеррема, [412 - Заметки Уинстона Спенсера Черчилля о предложениях адмирала Фишера от 25 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1317.] оценил выбор Черчилля, заявив, что «Пэкенхем будет превосходным четвертым морским лордом». [413 - Письмо от 10 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1328.] Объясняя премьер-министру, почему он предпочел именно Пэкенхема, первый лорд отметит его опыт участия в русско-японской войне, включая присутствие в качестве наблюдателя в решающем сражении, битве при Цусиме. [414 - Письмо от 16 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1336.]
   У Пэкенхема действительно был уникальный боевой опыт. Как утверждал Черчилль, «после Нельсона среди британских моряков не было ни одного офицера, который бы провел, не ступая на землю, столько времени на корабле в военное время». В период русско-японской войны он находился на борту японского эскадренного броненосца «Асахи» 14 месяцев. Правда, большую часть времени броненосец простоял в порту, а капитан (тогда еще капитан) Пэкенхем не покидал его из опасений, что японцы снимутся с якоря и примут участие в боях без него. [415 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 86.]
   Столь долгое пребывание среди японцев оказало сильное влияние на британского офицера, который во многом перенял традиции другого народа. По словам Черчилля, Пэкенхем был человеком «исключительной твердости». [416 - Ibid. – P. 86.] В своих мемуарах политик очень благожелательно отзовется о человеке, с которым проработает два года, до декабря 1913-го, после чего Пэкенхем в установленном порядке будет переведен в плавсостав. [417 - Письмо Герберту Асквиту от 30 октября 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1793.]
   Подводя итог, можно признать, что Черчилль сформировал удачную команду. Однако самые интересные назначения связаны отнюдь не с морскими лордами. Особняком стоит фигура главнокомандующего Атлантическим флотом вице-адмирала Джона Джеллико. «Он так же велик, как Нельсон», – категорично заявил Фишер в одном из своих первых писем новоиспеченному главе Адмиралтейства. [418 - Письмо от 26 октября 1911 г. – Ibid. – Vol. 4. – P. 1299.] По мнению Фишера, Уинстон мог «спокойно спать в своей кровати», если Джеллико окажется на «подходящем для него месте». [419 - Письмо от 29 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1347.]
   Фишер сыграет ключевую роль в продвижении Джеллико, с которым поддерживал дружеские отношения. Адмирал буквально завалил Черчилля восторженными отзывами об этом талантливом флотоводце: «Да, он сам по себе спокоен, но он обладает всеми качествами Нельсона: самоуверенностью, бесстрашием перед ответственностью, огромной жизненной силой, инициативностью. Именно он станет победителем битвы Армагеддона» (выделено в оригинале. – Д. М.). Фишер даже указывал, когда эта битва случится – 21 октября 1914 года, – и просил Черчилля отметить эту дату. [420 - Письмо от 30 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1366.] Предчувствие не обмануло старого адмирала – к октябрю 1914 года мир будет втянут в хаос кровожадной войны.
   Своим восторженным мнением относительно Джона Джеллико Фишер делился не только с Черчиллем. «Джеллико станет нашим Admiralissimo, когда наступит Армагеддон, – уверял он лорда Эшера. – Джеллико обладает всеми качествами Нельсона, всеми качествами того времени». [421 - Письмо от 3 января 1912 г. – См.: Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. I. – P. 207. Об Армагеддоне, Нельсоне и Джеллико говорится также в письмах от 24 декабря 1911 г. и 2 апреля 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 208.]
   В отличие от Баттенберга, своего мнения относительно Джеллико Фишер не менял. «Меня очень радует твоя похвала в отношении Джеллико! – напишет он Черчиллю в июле 1913 года. – Многие годы он был при мне. Он никогда меня не подвел. В нем пылает священный огонь индивидуальности». [422 - Письмо от 30 июля 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1950.]
   Черчилль разделял взгляды Фишера. Личность Джеллико он также оценивал высоко, назначив его на пост заместителя командующего флотом метрополии. Проблема заключалась в том, что, согласно принятым стандартам, Джеллико не мог занимать этот пост. Его произвели в вице-адмиралы накануне назначения – 18 сентября 1911 года, и в списке 22 вице-адмиралов по выслуге лет он занимал 21-ю позицию. Для продвижения по карьерной лестнице его нужно было поднять через голову двадцати вице-адмиралов. [423 - См.: Massie R. K. Dreadnought. – P. 772.]
   В годы Второй мировой войны Черчилль не раз демонстрировал вольную трактовку правил и норм продвижения по службе. По его мнению, главным критерием назначения на ответственный пост должны служить компетентность и способности специалиста, а не его стаж или выслуга лет. Аналогичных принципов он придерживался и в начале своей управленческой карьеры. В случае с Джеллико Уинстон приложил все необходимые усилия, чтобы назначение состоялось.
   Впоследствии Фишер воздаст должное Черчиллю за то, что он «сделал замечательную вещь и взял под свое покровительство карьеру Джеллико, назначив его на позицию Нельсона». Если наступит война, говорил он, «сэр Джон Джеллико станет, несмотря на огромную оппозицию на флоте, Admiralissimo». [424 - Fisher J. A. Op. cit. – P. 75.]

//-- Опыт Черчилля --//
   Главным критерием назначения на ответственный пост должны служить компетентность и способности специалиста, а не его стаж или выслуга лет.

   Фишер не случайно был в восторге именно от этого назначения. Накануне рождественских праздников 1911 года он признается лорду Эшеру, что своей «главной задачей видит назначение Джеллико на пост главнокомандующего флотом метрополии к 19 декабря 1913 года. А для этого его следует сейчас назначить вторым командующим, чтобы через два года он автоматически стал главнокомандующим флотом метрополии». [425 - Письмо от 24 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 206.]
   Карьера Джеллико будет развиваться иначе, чем планировал старый адмирал. В декабре 1912 года, после отставки Фрэнсиса Бриджмена и назначения на его место Луиса Баттенберга, ставленник Фишера займет пост второго морского лорда. И только после начала войны он станет главнокомандующим флотом метрополии, переименованным к тому времени в Гранд-флит. Однако об этом немного ниже. Что же касается продвижения Джеллико в 1911 году на место второго флагмана флота метрополии, то Черчилль назовет это «решающим назначением». [426 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 84.]
   Аналогичного мнения будут придерживаться и историки. Например, Уильям Манчестер описывал продвижение Джеллико, как «ключевое решение». [427 - См.: Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. – P. 440.] И оно действительно было таким. Черчилль фактически дал дорогу будущему герою Первой мировой войны, командующему британским флотом в легендарном Ютландском сражении. Но при этом личность Джеллико не была лишена недостатков. «Заявление Фишера, что Джеллико является „вторым Нельсоном“, на самом деле абсурдное преувеличение, – считает Стивен Роскилл. – Хорошо известна его склонность к пессимизму, которая впоследствии стала хронической. Ответственность Джеллико в годы войны действительно была огромной. И тем не менее ни его командование Гранд-флитом, ни его руководство Адмиралтейством на посту первого морского лорда не позволяют отнести его к величайшим военно-морским лидерам». [428 - Roskill S. W. Op. cit. – P. 30.]
   Согласование назначений с премьер-министром и королем было лишь частью процедуры. На последнем этапе Черчилль должен был представить кандидатуры в палате общин и получить одобрение парламента. Обсуждение состоялось 28 ноября 1911 года, когда один из депутатов, лорд Александр Зайнн, неожиданно попросил главу Адмиралтейства подтвердить, «действительно ли три морских лорда подали в отставку, и что послужило причиной их отставки». На часах уже был первый час ночи, и лорд Зайнн попросил извинить его за то, что он «поднял обсуждение столь важного вопроса в столь поздний час», однако «исключительное значение этого вопроса» не оставило ему другого выбора. Кроме того, его поразили масштабы кадровых изменений: «По-моему, эта единовременная отставка трех морских лордов – беспрецедентный случай в истории Адмиралтейства». [429 - Обсуждения в палате общин от 28 ноября 1911 г.: «Назначение новых морских лордов». – Hansard. – Series 5. – Vol. 32. – Col. 359.]
   В ответ Черчилль заявил, что «не возражает против того, чтобы благородный лорд воспользовался первой же парламентской возможностью для получения информации по вопросу, который он справедливо обозначил, как очень важный». Первый лорд спокойно дал пояснения о произошедших в Адмиралтействе изменениях и объяснил причины их появления. «К тому времени мое положение уже было достаточно прочным, – признается он спустя годы. – Многие из тех, кто был посвящен в детали Агадирского кризиса, были обеспокоены состоянием флота. Было хорошо известно, что я был направлен в Адмиралтейство для проведения срочных и масштабных реформ». [430 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 84.]
   Одна из причин, почему положение Черчилля было «прочным», заключалась в том, что первого лорда поддерживал премьер-министр; [431 - Ibid. – P. 132.] важно и то, что, помимо главы кабинета, все свои решения он согласовывал с королем. В одном из писем нашему герою Ричард Халдейн указывал на важность обеспечения подобной поддержки: «С какой бы проблемой мы ни сталкивались и какие бы решения ни принимали, мы всегда для обладания влиянием должны иметь на своей стороне премьер-министра. Ты и я, мы оба всегда отвечаем за принимаемые политические решения, но если мы сможем обеспечить безопасность главе правительства, наше положение станет значительно прочнее». [432 - Письмо от 24 января 1911 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1494.]
   Современные исследователи вопросов управления организационными изменениями разделяют точку зрения Халдейна, утверждая, что успех изменений не в последнюю очередь зависит от поддержки руководства. Вот, например, что на этот счет пишут австрийские ученые Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер: «В каждом проекте изменений следует обращать внимание на то, чтобы возможности претворения в жизнь всех идей изменения безоговорочно поддерживались бы руководством организации. Без авторизации мероприятий и, прежде всего, при проведении в жизнь решений против воли даже небольшого числа понимающих руководителей проект будет беззубым». [433 - Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 30.]
   Мнение австрийских специалистов разделяет профессор менеджмента Оуэнской школы управления в Университете Вандербильта Ричард Л. Дафт, отмечающий, что «те, кто предпринимает изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить». «Решающим фактором здесь становится поддержка высшим руководством, – продолжает ученый. – Отсутствие поддержки оказывается одной из наиболее распространенных причин неудач». [434 - Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 502. См. также: Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 15.]

//-- Управление изменениями --//
   «Те, кто предпринимает изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить».
Профессор Ричард Л. Дафт

   К похожим выводам в ходе своих исследований пришла и профессор Розабет Мосс Кантер, по мнению которой «инновационные проекты обычно затрагивают не только какую-то отдельную часть в организации, но порой могут нарушить сложившуюся расстановку сил, поэтому их руководителям часто не хватает „положенных“ полномочий. Это касается административных возможностей, информационных ресурсов, организационных связей и прочее. В этом случае не обойтись без поддержки сверху». [435 - Кантер Р. М. Инноватор среднего звена // Harvard Business Review. – Россия, 2006, май. – С. 87.]
   Также профессор Кантер развивает мысль Р. Л. Дафта, указывая, что для эффективной реализации намеченных преобразований нередко приходится выходить (именно выходить, а не превышать) за рамки имеющихся полномочий. А для этого необходима власть: «Руководители-преобразователи должны мыслить широко, воспаряя над рутиной. У них нет власти, чтобы в одиночку воплощать свои идеи, но они могут ее приобрести». [436 - Там же.]
   Одним из способов приобретения власти является борьба за ограниченные ресурсы. «Дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от борьбы внутри организации нельзя, – замечает в этой связи профессор Линда Хилл. – Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются, и с теми, кто нуждается в них. Так они могут воздействовать на людей, которые формально им не подчиняются. Кроме того, они считают своим долгом заручиться поддержкой начальства». [437 - Хилл Л., Лайнбек К. Вы хороший начальник? Или очень хороший? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 83.]

//-- Секрет успеха --//
   «Дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от борьбы внутри организации нельзя. Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются, и с теми, кто нуждается в них».
Профессор Линда Хилл

   В следующих главах мы подробно рассмотрим, какие методы использовал Уинстон Черчилль для приобретения и расширения влияния. Но сейчас необходимо обратить внимание на еще одно важное обстоятельство, связанное с поддержкой руководства. Согласование решений с вышестоящим начальством, кроме описанных выше положительных моментов, также способствует и повышению их легитимности. Под легитимностью мы понимаем правомерность, допустимость или оправдание определенного действия на основе его соответствия общепринятым нормам и ценностям.
   В этом отношении интересным представляется исследование профессора Калифорнийского университета, Лос-Анджелес (UCLA), Линн Гудман Цукер, которая обращает внимание на свойство социальных знаний посредством повышения их легитимности и последующей институализации становиться «фактом объективной реальности с последующей передачей только так и только в таком виде». «Для действий с высоким уровнем легитимности нам легче сказать своему коллеге, что это обычно делается так, чем объяснять, откуда это пошло и почему именно так следует поступить, – объясняет Л. Г. Цукер. – Каждому из нас легче пойти на уступки, чем действовать по-своему, иначе наши действия и действия других участников единой системы будут непонятны и нелогичны». [438 - Zucker L. G. The Role of Institutionalization in Cultural Persistence // American Sociological Review. – 1977. – № 42 (5) – P. 726.]
   Выводы профессора Цукер получили дальнейшее развитие в работах других ученых. В частности, профессор Джеффри Пфеффер отмечает со ссылкой на своего коллегу из UCLA: «Методы, с помощью которых ведется процесс производства, становятся институтами не только потому, что новые члены коллектива копируют действия своих старших и более опытных коллег, но и потому, что они одобрены и заверены властью, а это всегда весомый аргумент (выделено мной. – Д. М.)». [439 - Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 178.]
   В нашем исследовании мы еще не раз будем сталкиваться с институциональной теорией и рассматривать вопросы повышения легитимности. Что же касается поддержки руководства, то Черчилль понял значение этого фактора в успешности выполняемых преобразований еще в начале своей управленческой деятельности. Поэтому, когда ему приходилось склонять кого-либо на свою сторону, он как бы невзначай обращал внимание собеседника на то, что за его спиной «стоят канцлер Казначейства и премьер-министр». [440 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 77.] Когда же этого требовала ситуация, он не жалел времени и ресурсов для получения необходимой поддержки. Например, при обсуждении очередной кадровой перестановки он обратился к премьер-министру: «Для предотвращения интриг необходимо, чтобы я имел беседу на этот счет с королем». [441 - Письмо от 30 октября 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1793.]
   Зная, что его решения поддерживает руководство страны, Черчилль в очень спокойной манере ответил в парламенте на вопрос лорда Зайнна. Говоря о новых назначениях, он приводил те же доводы, что и премьер-министру. Столь «беспрецедентные» (как выразился лорд Зайнн) перемены в Совете Адмиралтейства были вызваны вполне объективными причинами. В марте следующего года Артур Уилсон должен уйти в отставку по выслуге лет. Четвертый морской лорд адмирал Мэдден в январе переходил в плавсостав. Вопрос о составлении бюджета, определяющего развитие военно-морского флота на следующие два года, решался в ближайшие два-три месяца. Защита бюджета в парламенте была запланирована на март следующего года. Поэтому «в интересах самого флота, а также нашего государства будет лучше, если кадровые изменения произойдут сейчас и новые должностные лица займут свои места, имея все необходимые полномочия для принятия решений и эффективного контроля над ними».
   Сказав это, Черчилль последовательно представил новый состав Совета Адмиралтейства. Относительно сэра Артура Уилсона он отметил, что «палата общин, флот и наша страна премного ему благодарны за службу» и что адмирал «достоин повсеместного уважения всех, кто по воле случая имел возможность служить под его началом или имел честь быть связанным с ним на государственной службе».
   В заключение Черчилль добавил: «Я полагаю, что палата согласится с тем, что все кадровые назначения были предприняты исключительно с целью обеспечения максимальной пользы для короны и государства, с учетом потребностей, предъявляемых нынешней эпохой». Также первый лорд счел нужным обратить внимание присутствующих на то обстоятельство, что в Совете «отсутствовали разногласия» и кадровые изменения «не вызвали со стороны хотя бы одного члена старого Совета слова упрека и негодования». [442 - Обсуждения в палате общин от 28 ноября 1911 г.: «Назначение новых морских лордов». – Hansard. – Series 5. – Vol. 32. – Col. 359–362.]
   Сказав это, Черчилль коснулся весьма щекотливой темы. Депутаты палаты общин не преминули воспользоваться возможностью, чтобы более детально рассмотреть обстоятельства, связанные с фактической сменой руководства Адмиралтейства.
   – Три морских лорда ушли в отставку по собственному желанию или же они были смещены с занимаемых должностей? – спросил лорд Зайнн.
   – Я полагаю, что процедура была в точности соблюдена, – парировал Черчилль. – Когда я сообщил им о полученном со стороны Его Величества согласовании некоторых изменений в составе Совета Адмиралтейства, морские лорды приняли эти перемены в соответствии с военно-морскими традициями, которые не поощряют выражения личного недовольства.
   – Есть ли в истории Адмиралтейства прецедент, когда была предпринята попытка синхронизировать назначения морских лордов? – не унимался лорд Зайнн, упрекавший Черчилля в единовременной замене практически всего Совета.
   Выше уже говорилось, что на единовременной замене настаивал Фишер, считая ее одним из слагаемых успеха. Черчилль полностью разделял это мнение, полагая, что в сложившейся ситуации иного выхода быть не может, поскольку, как он объяснил палате, «изменения необходимы, чтобы обеспечить формирование целостного и единообразного Совета, который является наиболее эффективным рабочим инструментом для повышения общей административной эффективности». [443 - Ibid. – Col. 359–363.]
   В конечном счете депутаты сочли аргументы Черчилля убедительными, и новый состав Совета Адмиралтейства был утвержден.
   То относительное спокойствие, с которым были приняты кадровые изменения, нисколько не должно принижать того, что на самом деле произошло. В палате общин не случайно был поднят вопрос о беспрецедентном характере формирования нового Совета Адмиралтейства. Осуществив кадровые перестановки, Черчилль, по сути, произвел на флоте маленькую революцию, которая привела к большим последствиям. Перемены произошли не только в руководстве министерства, но и в плавсоставе. Черчилль отправил в отставку многих адмиралов, которых по возрасту или уровню знаний считал неспособными справиться с новыми задачами, стоящими перед британским флотом.
   Проблема соответствия кадрового состава изменившимся внешним условиям уже давно висела над Адмиралтейством. Возможно, ее решение отодвигалось бы и дальше, если бы не стремительная техническая модернизация флота и не так называемый германский фактор. Техническое перевооружение начал Фишер, а разбираться с кадровым вопросом пришлось уже Черчиллю. И он не дрогнул под жестким прессингом общественного мнения и давлением пиетета адмиралов, когда приступил к формированию нового флота, способного соответствовать вызову эпохи.
   Некоторых уверенное поведение Черчиллем приводило в восторг. «Я так благодарен Уинстону, что он отправил на металлолом дюжину адмиралов», – делился своими впечатлениями с лордом Эшером Джон Фишер, [444 - Письмо от 2 апреля 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 208.] которому принадлежат и следующие слова: «Уинстон храбр, а это уже все. По смелости он близок к Наполеону, по хватке – к Кромвелю». [445 - Цит. по: Marder A. J. (ed.). Op. cit. – Vol. 2. – P. 430.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Я так благодарен Уинстону, что он отправил на металлолом дюжину адмиралов».
Адмирал Джон Фишер

   Другие были более сдержанны в своих оценках. Но при этом все равно признавали масштаб проведенных Черчиллем изменений. Один из первых биографов Джона Джеллико Артур Эпплин сравнил действия первого лорда с «новой метлой, которая вычистила старый Совет». [446 - Applin A. Admiral Jellicoe. – P. 92.] Точно не известно, дошло ли это высказывание до ушей Черчилля, но можно с большой долей вероятности предположить, что подобное сравнение его вряд ли расстроило бы, поскольку ставило в один ряд с таким выдающимся правителем Британии, как Генрих II. Генрих II (1133–1189) по прозвищу Короткий Плащ был первым английским королем из династии Плантагенетов; имя династии произошло от латинского planta genista – метла. Большой поклонник истории, Черчилль высоко оценивал деятельность этого короля, считая, что с его восшествием на престол началось «одно из самых содержательных и значительных правлений в английской истории». Деятельность Генриха II связана со многими важными нововведениями, и в первую очередь в области законодательства. «Никто не оказывал столь значительного влияния на наши законы и институты, как этот король, – писал Черчилль, внимательно изучавший принципы и методы руководства великих правителей прошлого. – Генрих обладал определенными способностями в решении проблем управления и законодательства, и именно в этих областях лежат его достижения. Названия его сражений улетели с пылью, но английская конституция и английское общее право навсегда останутся связанными с его именем». [447 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 227, 243.]
   Разумеется, были и те, кто подверг кадровые перестановки, осуществленные Черчиллем, яростной критике. Среди них особенно выделялся адмирал Чарльз Бересфорд, который неоднократно в своих выступлениях в палате общин осуждал кадровые решения первого лорда. [448 - Обсуждения в палате общин от 18 декабря 1912 г.: «Морские лорды». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1469; Обсуждения в палате общин от 20 декабря 1912 г.: «Отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1885.] Причем основной акцент он делал не на соответствии новых членов Совета занимаемым должностям, а на том масштабе изменений, которые произошли в этом важнейшем коллегиальном органе управления. В первую очередь «Чарли Би» возмущало, что за тринадцать месяцев Черчилль снял с должности пять морских лордов. «Когда первый лорд принял руководство Адмиралтейством, мы полагали, что его методы управления эффективны, – заявил Бересфорд, – теперь мы потеряли всякую уверенность в их эффективности. Я считаю, что увольнение или добровольная отставка пяти морских лордов является фатальной для доверия к его администрации». [449 - Обсуждения в палате общин от 18 декабря 1912 г.: «Морские лорды». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1891.]
   В дальнейшем депутаты еще не раз возвращались к кадровому вопросу. Например, в апреле 1914 года, за несколько месяцев до начала войны, Черчиллю предстояло выдержать в парламенте атаку со стороны сэра Клемента Кука. Между ними состоялся следующий диалог.
   Сэр К. Кук:
   – Может ли первый лорд Адмиралтейства назвать имена тех членов Совета, отставки которых он потребовал во время своего пребывания на посту первого лорда?
   Черчилль:
   – Нет, сэр.
   Сэр К. Кук:
   – Соблаговолит ли достопочтенный джентльмен ответить на мой вопрос?
   Черчилль:
   – Нет, сэр!
   Сэр К. Кук:
   – Разве я не могу получить ответ на мой вопрос?
   Спикер:
   – Ответ на вопрос достопочтенного члена был предоставлен. Достопочтенный член спросил первого лорда Адмиралтейства, назовет ли он конкретные имена, и первый лорд сказал, что не назовет. [450 - Обсуждения в палате общин от 6 апреля 1914 г.: «Совет Адмиралтейства». – Hansard. – Series 5. – Vol. 60. – Col. 1592–1593.]
   На самом деле Бересфорд и его сторонники подняли весьма актуальный и болезненный для многих инициаторов изменений вопрос, связанный с доверием к ним, а также с тем недовольством, которое они вызывают. Причина подобной реакции заключается в снижении легитимности как самих преобразований, так и лиц, отвечающих за их претворение в жизнь. Профессор Стэнфордского университета Майкл Ханнан и профессор Калифорнийского университета (Школа бизнеса Беркли) Джон Фриман в совместном исследовании влияния внешней среды на организацию пришли к выводу, что одним из очевидных ограничений адаптации организации к изменившимся внешним условиям, а именно эту цель преследуют организационные изменения, является инерция. При этом инерционное давление возникает «как из-за внутренних структурных соглашений, так и из-за ограничений, налагаемых внешней средой».
   Одним из факторов внешнего давления являются ограничения, связанные с легитимностью. «Любая легитимность, которую организация способна получить, составляет ценный актив с точки зрения воздействия на внешнюю среду, – указывают М. Ханнан и Дж. Фриман. – В той степени, в какой адаптация (читай – организационное изменение) нарушает право на легитимность, это влечет за собой весомые издержки. Именно поэтому соображения внешней легитимности имеют тенденцию ограничивать возможности адаптации». [451 - Ханнан М. Т., Фриман Д. Экология организационных популяций / Теория организации. – С. 417, 418, 419–420.]
   Масштабная смена руководства морского ведомства, проведенная Черчиллем в 1911–1912 годах, стала именно тем «нарушением легитимности», которая повлекла за собой «весомые издержки». На подобные издержки указывали не только современники министра, но и последующие исследователи. Например, Рой Дженкинс отмечал, что «непрестанное тасование высших военно-морских командующих вряд ли способствовало распространению доверия к суждениям Черчилля». [452 - Jenkins R. Churchill. – P. 216.]
   Отвечая на нападки, первый лорд указывал, что при формировании Совета он выбирал тех людей, мнению которых мог доверять. [453 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1981.] А когда ему напоминали об отставке пяти морских лордов, он не ленился вновь и вновь объяснять индивидуальные причины перестановок по каждому из пяти случаев. [454 - Обсуждения в палате общин от 20 декабря 1912 г.: «Отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1893–1894.]
   Однако вряд ли подобные объяснения способствовали восстановлению легитимности. Необходим был более весомый, в терминах институциональной теории, аргумент для нивелирования возникшего недовольства, и первый лорд обратился к одному из фундаментальных принципов административного управления: ответственность определяет полномочия. Черчиллю очень нравилась фраза премьер-министра Уильяма Питта, графа Четема, который заявил однажды: «Оставаясь ответственным, я должен управлять и не стану нести ответственность ни за что, чем не управляю». [455 - Цит. по: Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 3. – С. 167.] Черчилль использовал аналогичную аргументацию.
   «Первый лорд Адмиралтейства занимает особое положение, поскольку несет единоличную ответственность за все назначения на флоте – заявил он. – Именно поэтому он обладает правом выбора тех, с кем будет работать, а также правом определять, какие обязанности им поручить, при необходимости меняя, сокращая или расширяя их зоны ответственности в зависимости от обстоятельств. Разумеется, это огромная власть, но ничто не может освободить первого лорда от его конечной и единоличной ответственности перед парламентом и государством». [456 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1983.]
   Какое место в управленческой деятельности британского политика занимал принцип соответствия между делегированными полномочиями и принятой ответственностью, подробно рассматривалось в книге «Эффективный Черчилль». [457 - См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 253–261.] Там же отмечалось, что в современном быстро меняющемся мире этот принцип не всегда соблюдается, и на это есть объективные причины. В первую очередь нехватка полномочий связана с тем, что для эффективного управления изменениями приходится руководить людьми, которые тебе не подчиняются. Однако это не должно служить оправданием бездействия.
   «Неопытный руководитель может ошибочно заявить, что он не может выполнить задание, потому что необходимые ему работники не находятся исключительно в его подчинении, – пишет Ицхак Адизес. – Нет ни одного руководителя – об этом я говорю на основании своего опыта сотрудничества с сотнями организаций и тысячами управленцев, – который имел бы всех необходимых ему людей непосредственно в своем подчинении». [458 - Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – С. 190.]

//-- Искусство управления --//
   «Неопытный руководитель может ошибочно заявить, что он не может выполнить задание, потому что необходимые ему работники не находятся исключительно в его подчинении. Нет ни одного руководителя, который имел бы всех необходимых ему людей непосредственно в своем подчинении».
Ицхак Адизес

   Что же касается самих кадровых изменений, то в целом ученые положительно оценили решения главы Адмиралтейства. «Отставка пожилых флотоводцев использовалась оппозицией для нанесения болезненных ударов по Черчиллю, а сами покинувшие свои посты адмиралы воспринимались их коллегами через призму профессиональной солидарности, как жертвы и мученики, – считает профессор Джеффри Бест. – Те же, кого Черчилль пригласил на их места – Баттенберг, Джеллико и другие, – были лучше своих предшественников. Вместе это „братство“ обеспечило готовность Королевского военно-морского флота к войне 1914 года». [459 - Best G. Churchill. – P. 47.]
   Описание того, как Черчилль формировал свою команду для управления изменениями, будет неполным, если не рассмотреть еще два назначения, настолько же разные по своему характеру, как и те должностные лица, которые будут выбраны для них.
   Первое связано с образованием в Совете Адмиралтейства новой должности – дополнительного гражданского лорда. Гражданский лорд отвечал за береговые сооружения, обслуживание и ремонт зданий, медицинское обеспечение и гражданский штат. [460 - См.: Vesey Hamilton R. Op. cit. – P. 54.] По словам Черчилля, «должностные обязанности дополнительного гражданского лорда не будут пересекаться» с обязанностями гражданского лорда. Он будет курировать «департаменты, связанные с договорами и закупками, а также отвечать за взаимодействие Адмиралтейства с коммерческими структурами». [461 - Обсуждения в палате общин от 22 февраля 1912 г.: «Совет Адмиралтейства (должность сэра Фрэнсиса Хопвуда)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 34. – Col. 724–725.] Фактически первый лорд усиливал финансовый блок, выделив финансовую устойчивость военно-морского флота в отдельный показатель эффективности, за который должно было отвечать конкретное должностное лицо.
   Для претворения своих планов в жизнь Черчилль снова обратился к принципу соответствия ответственности и полномочий. Если обязанности первого лорда столь значительны, тогда «необходимо, чтобы были удовлетворены все его требования – разумеется, в разумных пределах, – касающиеся помощи в распределении большого объема необходимых к выполнению работ». Политик считал, что «многим вопросам не уделяется должного внимания». Например, взаимодействию с коммерческими структурами, которое «отличается от вопросов строительства судов, а также от финансовой деятельности, которая находится в ведении финансового секретаря». Без дополнительного гражданского лорда, полагал Черчилль, дальнейшее эффективное управление Адмиралтейством и военно-морским флотом невозможно. [462 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1985.]
   Как это часто случается в практике управления изменениями, предложения Черчилля встретили сопротивление и подверглись критике. Позиция дополнительного гражданского лорда уже вводилась в Адмиралтействе в период с 1882 по 1885 год, когда наблюдались большие изменения технических характеристик артиллерийских орудий. Должность занял лорд Джордж Уайтвик Рендел, который, по мнению современников, был «первоклассным экспертом в области вооружения». В случае с Черчиллем должностные обязанности нового члена Совета были совершенно иными и, по мнению некоторых политиков, излишними. «Дополнительный гражданский лорд является практически бизнес-управляющим, который лишь снимет часть обязанностей с третьего морского лорда и возьмет на себя посещение портов, доков и стапелей, контроль над строительством судов, подготовку претензионных дел», – заявил член Консервативной партии Джон Греттон. [463 - Ibid. – Col. 1970–1971.]
   Другие, наоборот, считали появление новой должности необходимым. «Я не стану критиковать это назначение, – высказался полковник сэр Алан Бургойн. – Критиковать его было бы наглостью с моей стороны. Те, кто располагает хотя бы малейшими сведениями о том объеме работ, который выполняет финансовый секретарь, прекрасно знают, насколько увеличился этот объем и что эффективная деятельность финансового секретаря невозможна, если ему не будет оказана помощь». По словам Бургойна, создание новой должности в Совете Адмиралтейства является «превосходным разделением обязанностей». [464 - Ibid. – Col. 1977.]
   С поддержкой инициативы Черчилля также выступил полковник Артур Ли, занимавший пост гражданского лорда с 1903 по 1905 год. По его словам, появление этой позиции было связано с давно «назревшей потребностью». «Несмотря на то что каждое руководство Адмиралтейством максимально стремится к снижению затрат, учитывая при этом, безусловно, требования по обеспечению требуемой обороноспособности, дальнейшая экономия все-таки возможна, – пояснил он. – Не сомневаюсь, что эта возможность будет обнаружена и претворена в жизнь тем должностным лицом, обязанности которого только и будут состоять в том, чтобы обеспечивать эффективное взаимодействие с коммерческими структурами». [465 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1583.]
   Среди сторонников Черчилля в вопросе расширения Совета Адмиралтейства оказался даже Чарльз Бересфорд, обычно критически оценивающий предложения первого лорда. «Я согласен с тем, что новый гражданский лорд необходим, – заявил он в палате общин. – Объем работ, связанный с отслеживанием вопросов закупок, увеличился и будет продолжать увеличиваться. Хотя постоянный заместитель министра и сам первый лорд активно занимаются этими вопросами, я полагаю мудрым решением иметь кого-нибудь, кто бы им помогал». Бересфорда, правда, еще волновал вопрос – не будет ли дополнительный гражданский лорд по своему положению превосходить остальных членов Совета?
   Черчилль:
   – Я хочу пояснить, что дополнительный морской лорд имеет дело только с коммерческой стороной вопроса. Его должность не предполагает превосходства в Совете.
   Бересфорд:
   – И новый гражданский лорд не будет контролировать третьего морского лорда?
   Черчилль:
   – Нет.
   Бересфорд:
   – То есть он будет работать под его началом?
   Черчилль:
   – Нет, он коллега третьего морского лорда, а не его подчиненный. Они оба входят в состав Совета и выполняют разные функции. [466 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1987–1988.]
   Определившись с должностью, Черчиллю необходимо было найти того человека, который займет ее. Принимая во внимание важность новой позиции в работе Адмиралтейства, первый лорд решил обратиться к тому, кого хорошо знал. Выбор пал на сэра Фрэнсиса Хопвуда, с которым он работал в Министерстве по делам колоний; тогда Хопвуд был постоянным заместителем министра.
   В конце ноября 1912 года первый лорд связался с Хопвудом и предложил ему войти в состав Совета Адмиралтейства. Тот ответил, что «снова работать» с Черчиллем, наблюдать за развитием его политики, а также «погрузиться в новую сферу деятельности» для него было бы «огромным удовольствием». А дальше он неожиданно добавил: «Но большего я сказать не могу». Хопвуд объяснил, что устал от большого объема административной работы и несправедливости. В настоящее время он «оставил государственную службу» и является «хорошо оплачиваемым членом Королевской комиссии с контрактом на десять лет». «Зачем мне покидать это спокойное место, чтобы вернуться обратно в суровую и непредсказуемую атмосферу правительственного учреждения?» В заключение Хопвуд попросил Черчилля «поискать другого кандидата на это место», но при этом не считать его «невежливым» из-за того, что он «не принял предложение». [467 - Письмо от 9 декабря 1911 г.; под грифом «Строго конфиденциально». – Documents. – Vol. 4. – P. 1354–1355.]
   Отказ Хопвуда Черчилля не смутил. Он умел убеждать и настаивать на своей точке зрения. После дополнительного общения с первым лордом Хопвуд был уже не столь категоричен в своем нежелании перейти в Военно-морское министерство. Вскоре он даже заявил нашему герою, что «вы уже практически убедили меня стать адмиралом». После этого Хопвуд снова начал перечислять выгоды своего нынешнего положения: спокойная работа, стабильность, хороший заработок и как следствие – отсутствие желания менять все это ради неопределенного будущего в Адмиралтействе. Он даже согласился предложить пару кандидатур на новую должность, но войти в состав Совета все еще не решался. [468 - Письмо от 13 декабря 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1355–1356.]
   Читая письма Хопвуда, возникает ощущение, что его больше волнуют не принципиальные вопросы, связанные со специфическими особенностями новой должности в контексте военно-морской тематики, а условия, на которых будет осуществлен его переход в Адмиралтейство. Пока британцы отмечали Рождество, сэр Фрэнсис встретился с постоянным заместителем главы Казначейства Робертом Чалмерсом, который поверг его в шок, обратив внимание, что при переходе на пятилетний контракт в министерстве он значительно потеряет в своих пенсионных правах.
   В тот же день Хопвуд связался с Черчиллем. Он объяснил ему ситуацию, сказав, что сейчас его пенсия составляет 700 фунтов стерлингов ежегодно и еще около 2500 фунтов единоличной выплаты. «Будет крайне нежелательно, если она сократится, – заявил он. – Это несправедливо». [469 - Письмо от 25 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1363.] И Черчилль решил этот вопрос. Он переговорил с Казначейством и добился, чтобы пенсионные права и оклад Хопвуда в случае его перевода в Адмиралтейство были сохранены. [470 - Письмо Герберту Асквиту от 1 января 1912 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – Vol. 5. – P. 1484.]
   Пока Хопвуд просчитывал варианты и думал, что ему делать, Черчилль решил заручиться поддержкой премьер-министра. Асквит к выбору первого лорда отнесся благосклонно. «Безусловно, Хопвуд лучше всех подходит для этой работы», – сказал глава кабинета. Также он предупредил Черчилля, чтобы тот при назначении Хопвуда не забыл урегулировать вопрос с Министерством финансов и получить согласие его главы, поскольку Дэвид Ллойд Джордж «очень чувствителен» к малейшим изменениям в составе Королевской комиссии по развитию, в которую входил Хопвуд. [471 - Письмо от 26 декабря 1911 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – Vol. 4. – P. 1364.]
   В отличие от премьер-министра, Джон Фишер был крайне недоволен выбором Черчилля. «Не могу поздравить тебя относительно Хопвуда», – заявил он первому лорду. [472 - Письмо от 30 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1364.] Однако политик далеко не всегда следовал советам старого адмирала.
   Получив в итоге принципиальное согласие Хопвуда на новую работу, он должен был представить его кандидатуру королю. В последний день 1911 года Черчилль направил Георгу V телеграмму, сообщив о последних изменениях в своем ведомстве: «Хопвуд оставляет свою нынешнюю должность и переходит в Адмиралтейство с тем же жалованьем и теми же пенсионными правами».
   Предвосхищая вопрос короля, насколько обосновано расширение Совета и нужно ли вводить новую должность, Черчилль указал на «прецедент 1882 года, когда лорд Нортбрук назначил лорда Рендела дополнительным гражданским лордом, правда с несколько иными должностными обязанностями, чем предполагается сейчас». В заключение министр добавил, что «все изменения являются крайне срочными». [473 - Телеграмма от 31 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1367.] В тот же день он получил ответ лично от Георга V: «Назначение Хопвуда на новую должность одобряю. G. R. I. [474 - Georgius Rex Imperator – Георг, король, император. – Примеч. автора.]». [475 - Телеграмма от 31 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1368.]
   На следующий день, 1 января 1912 года, Черчилль с облегчением сообщил премьер-министру, что король принял кандидатуру дополнительного гражданского лорда. Также он сообщил, что «обсудит формально» с другими членами Совета Адмиралтейства это назначение на ближайшем заседании. [476 - Письмо Герберту Асквиту от 1 января 1912 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – Vol. 5. – P. 1484.]
   Теперь нужно было получить одобрение палаты общин.
   В целом проблем с парламентом не возникло. Единственное критическое замечание прозвучало со стороны Джона Греттона, который отметил, что, хотя «сэр Фрэнсис Хопвуд сделал чрезвычайно успешную и полезную карьеру государственного служащего», тем не менее «он не обладает достаточными знаниями для выполнения своих должностных обязанностей». «Хопвуд не является экспертом в закупке материалов, необходимых для строительства судов, – продолжил Греттон. – Также он не владеет спецификой ни одного из департаментов Адмиралтейства, за исключением финансового». [477 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1971.] Выступление Греттона не повлияло на общий результат голосования, и кандидатура сэра Фрэнсиса была одобрена.
   Упорство, проявленное Черчиллем при выборе Хопвуда, не может не удивлять. И дело здесь даже не в том сопротивлении, которое первоначально было оказано самим Хопвудом, все дело в личности сэра Фрэнсиса. Насколько успешным управленцем и администратором показал себя Черчилль, увидев необходимость и обосновав создание новой должности дополнительного гражданского лорда, настолько же ошибочным оказался его выбор кандидата на эту позицию. Не будет преувеличением сказать, что это самое неудачное назначение, сделанное Черчиллем в период руководства Адмиралтейством.
   Оба политика действительно работали вместе в Министерстве по делам колоний. Однако они никогда не были близкими друзьями, и даже хорошими коллегами их можно назвать лишь с большой натяжкой. Если в их взаимоотношениях и присутствовал негатив, то исходил он исключительно со стороны Хопвуда. Сэр Фрэнсис с энтузиазмом докладывал министру по делам колоний лорду Элджину о малейших проступках своего коллеги. Аналогичной практики он будет придерживаться и в Адмиралтействе.
   Наверное, нет ни одного неудачного решения Черчилля на посту главы Военно-морского министерства, о котором Хопвуд участливо не поставил бы в известность короля или его личного секретаря. Вице-адмирал сэр Питер Греттон назвал Хопвуда «королевским тайным агентом, следящим лично за Черчиллем». [478 - Gretton P. OP. cit. – P. 90.] По словам того же Питера Греттона, в своих письмах-доносах Хопвуд, даже если и «излагал суть происходящего правильно, факты обычно приводил неверные, а малозначащие подробности преувеличивал». [479 - Ibid. – P. 91.] В какой-то степени Черчиллю повезло: Георг V, хотя и принимал проблемы развития военно-морского флота близко к сердцу, пустыми сплетнями интересовался мало. [480 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 219.]
   Выбор Хопвуда на столь ответственный пост удивлял не только многих исследователей деятельности Черчилля, но и близких людей. Например, Рандольф Черчилль охарактеризовал кадровое решение отца как «простодушное и бесхитростное», заметив при этом: «Занимая позицию дополнительного гражданского лорда, сэр Фрэнсис Хопвуд больше симпатизировал адмиралам, чем своему непосредственному руководителю». [481 - Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 641.]
   Не встретило поддержки это назначение и у такого глубокого знатока особенностей функционирования британской государственной машины, как Рой Дженкинс. Появление Хопвуда в Адмиралтействе он обозначил, как «дестабилизирующий фактор» в деятельности морского министра. Поведение дополнительного гражданского лорда в налаживании отношений с Букингемским дворцом Рой Дженкинс сравнил с «движением змеи в траве», а само его назначение – «экстраординарным решением Черчилля». [482 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 218–219.]
   Решение Черчилля действительно было «экстраординарным». Единственным разумным объяснением может служить лишь то, что к моменту прихода в Адмиралтейство у потомка герцога Мальборо, который уже одиннадцать лет заседал в парламенте и пять лет занимал руководящие посты в трех министерствах, отсутствовала своя команда. В наши дни отсутствие команды может оказаться непреодолимым препятствием для инициатив управленца, каким бы выдающимся руководителем он ни был и какие бы убедительные идеи для повышения организационной эффективности ни предлагал. В случае с Черчиллем это правило не сработало, что смело можно отнести к еще одному отличительному свойству управленческого стиля британского политика.
   Неудачу с Хопвудом Черчилль с лихвой компенсировал другим назначением. Речь идет о личном военно-морском секретаре первого лорда. На этот ответственный пост он решил назначить контр-адмирала Дэвида Битти. Семья Битти не понаслышке знала, что значит служение Отечеству. Прадед адмирала командовал кавалерийским подразделением в армии Веллингтона и вместе с «железным герцогом» принял участие в сражении под Талаверой, а также в знаменитой битве при Ватерлоо. Отец Дэвида Битти продолжил семейную традицию, отслужив несколько лет в 4-м гусарском полку Ее Величества в Индии. К этому же полку в 1890-х годах будет приписан амбициозный лейтенант Уинстон Черчилль, который, по его собственным признаниям, во время службы в Индии слышал истории об отце своего будущего секретаря.
   Что же касается самого Битти, то службу на флоте он начал рано, в 13 лет. Уже с детства он проявил несговорчивый и независимый нрав, за что неоднократно подвергался поркам (как и его будущий руководитель в Адмиралтействе). С детства и до преклонных лет Битти сохранял любовь к физическим упражнениям. Однажды он сыграл в теннис 65 геймов подряд без перерыва. «Участие в состязаниях и стремление быть во всем первым наложили неизгладимый отпечаток на его характер, – отмечает профессор Д. В. Лихарев, автор замечательной биографии британского флотоводца. – Впоследствии Битти прослыл самым убежденным индивидуалистом на флоте, а его форменный китель, всегда застегнутый на шесть пуговиц вместо восьми, положенных по уставу, стал настоящей притчей во языцех». [483 - Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 10.]
   Другим необычным фактом в биографии Битти является то, что, когда он проходил службу на линкоре «Александра» в 1888 году, на этом же корабле в чине лейтенанта служил будущий король Георг V. В июле 1892 года младший лейтенант Битти был откомандирован на королевскую яхту «Виктория и Альберт». Молодой офицер заметно выделялся на фоне остальных членов экипажа. На него обратила внимание даже королева Виктория, отметившая его, как «юношу с самыми лучшими манерами». [484 - Там же. – С. 16.]
   Помимо манер, Битти обладал также прекрасными способностями, что не замедлило сказаться на его стремительном карьерном росте. В 27 лет он получил звание капитана 3-го ранга – беспрецедентный случай в истории британского военно-морского флота на рубеже XIX–XX веков. В звании лейтенанта Битти отслужил всего шесть лет, в два раза меньше, чем требовалось для представления к повышению. В капитаны он был произведен «через головы» 395 других лейтенантов, стоящих выше него в списке по выслуге лет. [485 - См. там же. – С. 27.]
   Битти вновь удивит (и возмутит) общественность, когда в 1910 году будет произведен в контр-адмиралы: «В настоящий момент один из старших капитанов 1-го ранга произведен был вне правил, – докладывал в Санкт-Петербург русский военно-морской атташе в Лондоне Л. Б. Кребер. – Событие это продолжает волновать общество, ибо это производство состоялось, конечно, только после того, как было испрошено разрешение и короля, и Адмиралтейства на несоблюдение правил. Мотивировкою служило то, что этот офицер был, мол, ранен весьма серьезно во время боксерского восстания и потому не в состоянии оказался выполнить потребное количество морских кампаний в последнем чине. Между тем этот адмирал дважды был награжден следующим чином за мужество, проявленное в двух кампаниях, и этим приобрел старшинство. <…> Ему сейчас только 38 лет». В истории британского флота был лишь один случай, когда столь молодой офицер производился в столь высокое звание. Произошел этот случай больше века назад – в 1797 году, а того офицера звали Горацио Нельсон. [486 - Там же. – С. 46.]
   Стремительный рост Битти вызвал не только удивление в обществе, но и привлек внимание к личности молодого флотоводца со стороны влиятельных лиц. И в первую очередь Уинстона Черчилля, который после своего назначения в Адмиралтейство решил собрать сведения о преуспевающем адмирале. Позже он признался, что обратил внимание на следующие факты в биографии Битти: во-первых, самый молодой флагман военно-морского флота; во-вторых, обладает большим боевым опытом, в том числе с участием сухопутных частей (для Черчилля это было особенно важным, учитывая его курс на повышение координации между флотом и армией); в-третьих, Битти вышел из семьи потомственных кавалеристов, что Уинстону, конечно, было приятно. [487 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 87.]
   Был и еще один факт в биографии Битти, который заинтересовал британского политика. Молодой офицер принимал участие в Суданской кампании 1896–1898 годов. В этой же кампании в составе 21-го уланского полка воевал и потомок герцога Мальборо. (К слову, Черчилль принял участие в последней в истории британских вооруженных сил крупной кавалерийской атаке под городом Омдурман.) Канонерки, на которых служил Битти, прикрывали с Нила армейские части. Во время одной из атак в лодку Битти попал снаряд, выпущенный из полевой пушки; пробив борт, он упал рядом с боезапасом. Рискуя жизнью, Битти подскочил к снаряду и выкинул его за борт. Во время перестрелки одна из пуль попала в пробковый шлем молодого офицера, но, к счастью, не нанесла вреда. После ранения командующего Битти взял канонерские лодки под свое командование, продемонстрировав прекрасные лидерские качества. Решительность и отвага молодого офицера не остались незамеченными. Сирдар [488 - Главнокомандующий египетской армией. – Примеч. автора.] Герберт Китченер отметил Битти в своей реляции, по результатам рассмотрения которой офицер был награжден орденом «За отличную службу». Также с подачи главы Адмиралтейства имя Битти было внесено в списки досрочного представления к очередному воинскому званию. [489 - См.: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 23.]
   Спустя годы в своих мемуарах Черчилль опишет встречу с Дэвидом Битти во время Суданской кампании:
   «Когда я в компании с собратом-офицером шел по берегу реки, нас окликнули с канонерки, стоявшей в двадцати или тридцати футах от берега. Командиром судна был младший лейтенант флота по фамилии Битти, давно уже служивший в Нильской флотилии и позднее прославившийся на этой службе. Офицеры с канонерки, в безукоризненно белых мундирах, горели желанием узнать, что видела кавалерия, и мы с готовностью удовлетворили их любопытство. Солнце садилось, а мы весело болтали с ними, перекидываясь шутками через разделявшую нас полоску воды. Они подтрунивали над нами, предлагая нам, в частности, воспользоваться их гостеприимством, если дело будет совсем уж дрянь. Мы с достоинством отклонили это предложение, выразив уверенность в том, что среди барханов и в кромешной тьме с толпой дервишей лучше всего биться кавалерийскими шашками и пиками, стоя на своих двоих. В конце концов балагурство наше было вознаграждено.
   – Как вы насчет того, чтобы промочить горло? У нас на борту чего только нет! Поймать сможете?
   И чуть ли не в ту же секунду с канонерки на берег была брошена бутылка шампанского. Она упала в воды Нила, но, по счастью, туда, где милостивому Провидению угодно было устроить отмель и умягчить дно. Я шагнул в воду, доходившую мне до колен, и, пошарив под ногами, ухватил драгоценный подарок, который мы торжественно доставили к столу». [490 - Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 179–180.]
   По всей видимости, этот эпизод вымышлен. В приведенном фрагменте Черчилль больше показал себя автором романа «Саврола», чем основанной на фактах «Истории англоязычных народов». Работа над мемуарами «Моя ранняя жизнь» велась в конце 1920-х годов. За семь лет до выхода этой книги в свет, в 1923 году, в первом томе своего монументального труда «Мировой кризис», Черчилль признался, что до 1911 года «никогда не встречался» с контр-адмиралом Битти. [491 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 87.]
   Интересно и то, что вначале Битти относился к возможности прихода Черчилля в Адмиралтейство негативно. Когда в 1909 году в британском обществе начали ходить слухи о назначении молодого политика в Военно-морское министерство, Битти высказался весьма категорично против кандидатуры своего будущего шефа. «Я прочел в газетах, что, если радикалы придут к власти после выборов, Черчилль станет морским министром, – писал он друзьям. – Это будет самый страшный удар, какой только они смогут нанести британскому флоту». [492 - Письмо от 6 декабря 1909 г. – См.: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 51.]
   За прошедшие с момента написания этих строк два года Битти свою позицию изменил. Спустя несколько недель после обустройства в Адмиралтействе до первого лорда дошла информация, что «среди нескольких флагманов, желающих встретиться, есть контр-адмирал Дэвид Битти». [493 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 87.] Во время их первой встречи Черчилль решил поддеть Битти, начав диалог со следующей фразы: «Вы слишком молоды, чтобы быть адмиралом». Битти не растерялся и ответил неожиданно: «А вы слишком молоды, чтобы быть первым лордом Адмиралтейства». [494 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 770.] Это была дерзость, но Черчиллю она понравилась, и он решил назначить молодого контрадмирала своим личным военно-морским секретарем.
   На флоте было немало тех, кто осудил Черчилля за это решение. Ему многие жаловались на Битти. Контр-адмиралу ставили в вину стремительный карьерный рост. Кроме того, благодаря удачной женитьбе, Битти был очень состоятельным человеком, и у него было много, как тогда говорили, «интересов на берегу». Но, пожалуй, самым большим пятном в репутации контр-адмирала был его отказ стать вторым флагманом Атлантического флота, который едва не оборвал его карьеру. Восемнадцать месяцев после этой дерзости он оставался безработным, получая лишь половину жалованья. Но нехватка денег не особенно беспокоила его. Куда опасней было то, что никто не осмеливался предложить ему новую должность, чтобы не создать неприятный прецедент. Еще полтора года в том же статусе, и блестящая карьера флотоводца стала бы достоянием истории: контрадмиралу Дэвиду Битти грозило выйти в отставку после трехлетнего периода безработицы. [495 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 87–88.]
   Черчилль проявил свойственное ему упорство и, несмотря на давление Совета и флота, от своего решения не отказался. Первый лорд не всегда делал успешные назначения, и случай с Хопвудом тому подтверждение. Но чего у Черчилля отнять было нельзя, так это его потрясающей способности находить и раскрывать таланты. «В течение трех лет руководства Адмиралтейством Черчилль оставался верен принципу постоянного поиска квалифицированных специалистов, быстро приспосабливающихся к изменяющимся обстоятельствам, – замечает профессор А. И. Уткин. – Его постоянно интересовали таланты, и желательно первоклассные». [496 - Уткин А. И. Черчилль. – С. 78.]
   Битти заметно отличался от своих коллег. Первый лорд по достоинству оценил его интеграционный подход и способность рассматривать военные проблемы, как единое целое. «Работая с ним вместе, я обратил внимание, что он совершенно иначе смотрит на вопросы военно-морской стратегии и тактики, не так, как обычный морской офицер, – делится Черчилль своими впечатлениями. – Его боевой опыт участия в совместных с сухопутными войсками операциях давал ему возможность по-иному взглянуть на те факты, которые он знал благодаря своему морскому образованию. Он не был обычным инструменталистом, который видел в материальной части лишь конечную цель. Она для него была средством. Он рассматривал военные проблемы в единстве армии, флота и авиации. Было одинаково приятно и полезно обсуждать с ним военно-морские вопросы с различных точек зрения: смотреть их то под этим углом, то под другим». [497 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 88.]
   Случай с Битти наглядно демонстрирует еще один принцип Черчилля по подбору кадров. Ему импонировали не только дерзкие, смелые и независимые личности – он также любил привлекать молодых, часто цитируя Библию: «Лучше бедный, но умный юноша, нежели старый, но неразумный царь». [498 - Екклезиаст. 4:13. Цитата у Черчилля: Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 299.] В 1930-е годы, погрузившись в написание книг по истории, Черчилль сформировал эффективную команду из молодых выпускников Оксфорда. В годы Второй мировой войны он благоволил молодым специалистам, активно привлекая их для решения проблем научного характера.
   Современные специалисты в области управления придают большое значение фактору молодости. «У молодежи должно быть больше свободы действий – это требование остается актуальным, – считает профессор Розабет Мосс Кантер. – Свежие мысли рождаются в свежих головах. В студенческих городках стартовали перспективные проекты в разных областях: сборка компьютеров на заказ, интернет-порталы, социальные сети. В любой компании самыми энергичными исследователями были и будут молодые сотрудники. Организации, которые позволяют им объединиться и открывают им доступ к своим ресурсам, собирают больше всего революционных идей». [499 - Кантер Р. М. Двигайтесь и эволюционируйте // Harvard Business Review. – Россия, 2011, ноябрь. – С. 34.]

//-- Мнение экспертов --//
   «У молодежи должно быть больше свободы действий – это требование остается актуальным. Свежие мысли рождаются в свежих головах».
Профессор Розабет Мосс Кантер

   Существует несколько причин, почему молодые специалисты оказывают благотворное влияние на развитие организаций. Большой опыт, который определяет конкурентные преимущества специалиста на рынке труда, нередко становится препятствием для его дальнейшего роста. В частности, это проявляется во взаимоотношениях между руководителем и подчиненными. Особенно на ожиданиях тех результатов, которые хочет получить первый и которые может дать второй.
   «Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом, – замечает в этой связи профессор Гарвардской школы бизнеса Дж. Стерлинг Ливингстон. – У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно „костенеют“, и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются „реальностью“ их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов». [500 - Стерлинг Ливингстон Дж. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления / Управление персоналом. – С. 68.]
   Причем дело здесь не столько в возрасте, сколько в мировоззрении, подвижности ума, способности оценить проблему свежим взглядом. Не случайно вице-адмирал Питер Греттон считал, что именно «свежий подход Битти к стоящим перед Адмиралтейством проблемам привлек внимание первого лорда». [501 - Gretton P. Op. cit. – P. 84.]
   Описывая, насколько удачным оказался выбор Битти, необходимо также отметить, что его взаимоотношения с Черчиллем вряд ли можно назвать идеальными. В частности, имелись определенные трудности в письменных коммуникациях. В отличие от своего руководителя, контрадмирал не чувствовал себя на «ты» с этим видом информационного обмена, а между тем работа с документами составляла львиную долю его секретарских обязанностей. «Должно быть, Битти сжег немало лампового масла, работая над документами, а Черчилль рвал на себе волосы за их чтением», – иронизирует официальный биограф Дэвида Битти контр-адмирал У. С. Чамберс. [502 - Ibid. – P. 84–85.]
   Несмотря на некоторую напряженность, общий итог взаимодействия Черчилля и Битти был положительный, что признавал и сам первый лорд (он утверждал, что «решение, которое я имел честь принять в отношении контрадмирала Битти, оказалось в высшей степени на пользу Королевского флота и британского оружия в целом» [503 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 87.]), и подтверждали исследователи.
   «Впоследствии Черчиллю ни разу не пришлось сожалеть о своем поступке, – отмечает профессор Д. В. Лихарев. – Битти оказался одним из немногих военных моряков, занимавших более или менее высокие посты, на кого Черчилль мог полностью положиться. Первый лорд имел все основания быть довольным своим секретарем по делам флота. Поскольку генерального морского штаба пока не существовало, Битти с первых дней службы в Адмиралтействе пришлось выполнять функции личного штабного офицера при морском министре – нечто вроде морского штаба в составе одного человека». [504 - Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 50, 51, 54–55.]
   В частности, по поручению Черчилля контр-адмирал разработал множество меморандумов, посвященных актуальным вопросам стратегии военно-морского флота. В их числе строительство военных баз (особенно Скапа-Флоу на Оркнейских островах), предупреждение угрозы кораблям со стороны подводных лодок и мин, необходимость формирования мощных соединений легких кораблей, стратегическое блокирование германского военного флота, взаимодействие с французским военным флотом. «Хотя эти докладные записки и штабные разработки не блещут красотой стиля, они вполне отчетливо демонстрируют широту и оригинальность мышления их составителя, – дает оценку биограф флотоводца. – Многие из тех идей, которые Битти высказывал в 1912–1913 гг. на посту секретаря морского министра, спустя два-три года были приняты как руководство к действию». [505 - См. там же. – С. 55.]
   Каким бы ценным сотрудником ни был Битти, Черчилль всегда отдавал себе отчет, что Дэвид – в первую очередь боевой офицер. И когда весной 1913 года освободилось место командующего эскадрой линейных крейсеров в водах метрополии, первый лорд сделал так, чтобы назначить контрадмирала «через все головы на этот ключевой пост». [506 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 88.]
   Политик не ошибся и в этом назначении. Когда в феврале 1915 года, в разгар войны, он посетит флагманский корабль Битти, линейный крейсер «Лев», на него произведет впечатление, с каким «уважением и глубоким энтузиазмом» морские офицеры отзываются о своем командующем. По завершении визита, когда министр уже покидал судно, к нему подбежал адмирал Пэкенхем и, взяв его за рукав, произнес: «Первый лорд, позвольте поговорить с вами с глазу на глаз». Они отошли в сторону, и адмирал сказал уверенным голосом: «Нельсон снова в наших рядах!» «Я потом часто вспоминал эти слова», – признавался Черчилль. [507 - Ibid. – P. 88–89.] Что же до Битти, то, покидая Адмиралтейство и передавая дела своему преемнику, контр-адмиралу Дадли де Шеру, он скажет: «Первый месяц вам будет очень тяжело с Уинстоном, но потом привыкнете». [508 - См.: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 56.]
   Были и те, кто осуждал решение Черчилля о возвращении Битти в плавсостав. Контр-адмирала по-прежнему недолюбливали за независимость, за успешность в карьере, за финансовое благополучие. Главе Адмиралтейства снова пришлось столкнуться с неприятными замечаниями, в которых отчетливо звучала мысль о том, что должностное лицо, не служившее на флоте, пусть даже и министр, не может разбираться во всех тонкостях военно-морского дела, а поэтому он неизбежно будет совершать ошибки в назначении флотоводцев. Однако первого лорда подобные заявления волновали мало. Он делал так, как считал нужным, поскольку понимал, что отвечать за свои решения все равно будет он, а не его оппоненты. Что же касается участия гражданского в решении кадровых проблем, то, по мнению первого лорда, именно гражданский служащий и мог их решить. [509 - Здесь уместно вспомнить эпизод с возвращением в плавсостав адмирала Реджинальда Бэкона. Черчилль скажет об этом следующее: «Адмирал Бэкон неоднократно жаловался на то, что гражданский чиновник, обычный политик в качестве первого лорда Адмиралтейства, обладает полномочиями подбирать и выдвигать военно-морских офицеров на самые высокие должности. Особенный протест у него вызвало мое решение назначить лорда Битти командующим эскадрой крейсеров. Каким же шоком для него была мысль о том, что эти святые обязанности будут исполняться личностью с чисто политическим авторитетом. Но я должен скромно заметить, что именно такому политическому влиянию он обязан, во-первых, своим возвращением на военную службу, а, во-вторых, величайшей возможностью в своей жизни. Никакой Совет Адмиралтейства, рассуждающий в духе строгого профессионализма, никогда бы не стал рассматривать в те времена пусть и страстную просьбу отставного офицера, чья репутация подмочена неповиновением командующему»[Черчилль. У. С. Мои великие современники. – С. 279–280.]. – Примеч. автора.]
   Дальнейшее развитие событий покажет, что критика в адрес Черчилля по поводу назначения Битти была необоснованной. Контр-адмиралу суждено будет стать выдающимся британским флотоводцем времен Первой мировой войны. После перехода Джеллико в Адмиралтейство он возглавит Гранд-флит. А в период с ноября 1919 по июнь 1927 года проявит прекрасные административные и управленческие способности на посту первого заместителя министра. «Несмотря на свою заносчивость и высокомерие, Битти показал себя самым лучшим британским адмиралом в годы мировой войны, а также очень успешным первым морским лордом, занимавшим этот пост необычайно долгое время», – такую характеристику даст ему Стивен Роскилл. [510 - Roskill S. W. Op. cit. – P. 30.]
   Помимо важности привлечения молодых специалистов со свежим взглядом, эпизод с Битти позволяет выделить еще пять рекомендаций, которые могут быть полезны современным руководителям при формировании команды.
   Во-первых, не следует жалеть ресурсов для поиска компетентных членов команды. Время, потраченное на поиск подходящих кандидатур, нельзя считать потерянным. Несмотря на всю свою загрузку и множество срочных дел, Черчилль не ленился собирать информацию о талантливых флотоводцах, приглашать их к себе, беседовать с ними с глазу на глаз. Аналогичной практики рекомендуют придерживаться и современные исследователи. «Необходимо выявить внутри организации людей, с которыми можно работать, – делится опытом антикризисного управленца Дэвид Н. Джеймс. – Очень часто они обнаруживаются не на уровне топ-менеджмента, а среди руководителей подразделений. Я не перестаю удивляться тому, как много скрытых героев выявляется, даже если просто походить по территории организации». [511 - Джеймс Д. Н. Что я видел / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 123–124.]

//-- Искусство управления --//
   Не следует жалеть ресурсов для поиска компетентных членов команды. Время, потраченное на поиск подходящих кандидатур, нельзя считать потерянным.

   Во-вторых, Черчилль не боялся окружать себя личностями, которые в чем-то превосходили его самого. Первый лорд отлично знал, что Битти куда лучше его разбирается в технических нюансах и специфических особенностях военно-морского дела. Именно поэтому он так высоко ценил своего секретаря, признаваясь, что был «глубоко поражен его проницательными, глубокими и прозорливыми суждениями, которые выражались на понятном языке, свободном от технических жаргонизмов». [512 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 88.]

//-- Опыт Черчилля --//
   Черчилль не боялся окружать себя личностями, которые в чем-то превосходили его самого.

   Подобное отношение к талантам своих подчиненных ученые рассматривают как один из признаков состоявшегося руководителя. «Настоящие лидеры великодушны, – признает Уоррен Беннис. – Ничто человеческое им не чуждо, и они тоже могут чувствовать уколы зависти, видя, как кто-то делает то, что им не дано. Но они сознательно ищут тех, кто лучше их самих, понимая, что „короля играет свита“ и что благодаря одаренным подчиненным их собственные таланты заблистают особенно ярко». [513 - Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 108.]
   В-третьих, Черчилль отлично понимал, что важную роль в эффективности организационных изменений играют не только техническая модернизация флота, структурные преобразования и разработка новой стратегии. Не менее важно оставить после себя новую команду руководителей, которая подхватит эстафету, продолжит начатые реформы, подняв их на новый уровень, и передаст эстафету следующему поколению управленцев. Таким «кадровым наследием» Черчилля частично стал Джон Джеллико и в полной мере – Дэвид Битти.
   Теория управления изменениями придает особое значение формированию следующего поколения руководителей, которое станет олицетворением новых подходов. «Наиболее эффективный инструмент перемен – это конкретный человек, защитник идеи, а самый лучший из них – это тот, кто глубоко ей предан, – отмечает профессор Ричард Л. Дафт. – Такой человек может оценить правильность и полноту реализации необходимых действий». [514 - Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 504.]
   Ставка на новое поколение руководителей имеет под собой и более веские причины. Все дело в том, что молодые руководители представляют собой один из наиболее активных элементов закрепления преобразований в организационной культуре. Без подобного закрепления изменения могут сойти на нет после завершения реформ. Согласно исследованиям, большинство людей три, а иногда и четыре раза возвращаются к привычному укладу, прежде чем окончательно примут новый порядок. [515 - См.: Вейк К., Куинн Р. Организационные изменения и развитие / Управление изменениями. – С. 117.] «Изменения укореняются только тогда, когда новые подходы становятся нормой, когда они входят в плоть и кровь организации, – предупреждает профессор Джон П. Коттер. – До тех же пор, пока новый стиль поведения не укоренится в социальных нормах и коллективных ценностях, он будет забываться всякий раз, как только подходит к концу процесс реформирования». [516 - Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 27. См. также: Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 26–27.]

//-- Управление изменениями --//
   Молодые руководители представляют собой один из наиболее активных элементов закрепления преобразований в организационной культуре.

   К аналогичным выводам приходил и Черчилль, правда, в отличие от современных ученых, специализирующихся на анализе коммерческих структур, он исследовал события и поведение выдающихся личностей прошлого. Так, при изучении династии Плантагенетов его внимание привлекал «великий король» Генрих II, которому предстояло «обуздать независимость баронов», а также внедрить систему королевских судов, оставив в прошлом многочисленные манориальные суды, где «местные магнаты отправляли правосудие в зависимости от обычаев и нравов графств и округов». [517 - См.: Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 243, 244.]
   Политика, проводимая Генрихом Плантагенетом, по словам Черчилля, несла «опасности» сложившейся системе. В следующих главах мы еще вернемся к рассмотрению причин неизбежного сопротивления, которое вызывают преобразования. Но сразу скажем, что одна из них заключается в самом изменении существующих правил и норм. Генрих, в частности, отлично понимал, что «малейшее покушение на неизменность и святость привычных прав вызовет катастрофу». Анализируя дальнейшее поведение короля, Черчилль отметит, что тот поступил «разумно, противопоставляя один обычай другому и облачая нововведения в привычные одежды устоявшихся форм». [518 - Там же. – С. 244.] При этом больше всего британского политика поражало, что король не просто сумел добиться своего, но и закрепил новые практики в общественной жизни: «Система управления, изобретенная Генрихом II, выдержала проверку временем и упрочилась, к всеобщему удобству и выгоде». [519 - Там же. – С. 267.]
   В случае с Черчиллем все было сложнее, поскольку он не всегда имел возможность «придавать старым принципам новое значение», [520 - Там же. – С. 244.] однако саму идею необходимости закрепления, или институционализации, проведенных реформ он отлично усвоил и последовательно проводил ее в жизнь в процессе своего руководства Адмиралтейством.
   В-четвертых, обращает на себя внимание гибкость Черчилля в управлении человеческими ресурсами. Мир не стоит на месте, и те назначения, которые были идеальны в один период, могут быть неудачны в другой. Будущий премьер не боялся пересматривать свои решения по мере развития событий. Он высоко ценил Битти на посту своего личного секретаря, но вместе с тем прекрасно понимал и то, что долго занимать эту позицию Битти не сможет: с определенного момента его развитие как военно-морского офицера остановится. Возможно, для первого лорда иметь при себе столь талантливого помощника, пусть даже и остановившегося в развитии, – небольшая потеря, но для флота масштаб негативных последствий был бы куда более угрожающим.
   Аналогично Черчилль поступит и со вторым морским лордом Джоном Джеллико. В конце июля 1914 года, когда европейские державы уже балансировали на едва уловимой грани между войной и миром, первый лорд инициировал процедуру немедленного перевода Джеллико в плавсостав. Планировалось, что адмирал станет вторым флагманом флота метрополии. Однако Черчилль пошел дальше, решив назначить его главнокомандующим флотом метрополии, заменив на этом посту сэра Джорджа Остли Каллагана. Ему шел уже шестьдесят второй год, и хотя он «обладал прекрасным здоровьем», [521 - См.: Manchester W. Op. cit. – P. 468.] первый лорд считал, что адмирал не сможет эффективно управлять флотом в военное время. [522 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 217.]
   Тридцатого июля Джон Джеллико должен был сложить с себя полномочия второго морского лорда и перейти в плавсостав заместителем Каллагана. В тот же день он прибыл в министерство для получения последних инструкций. Каково же было его удивление, когда Черчилль сообщил, что «при определенных обстоятельствах» его ожидает назначение на пост главнокомандующего флотом метрополии. [523 - См.: Jellicoe J. The Grand Fleet. – P. 3.] У Джеллико создалось впечатление, что решение о его назначении «еще не принято окончательно». [524 - Ibid. – P. 3.] Однако это было не так – Черчилль давно уже (с конца 1911 года) планировал доверить талантливому флотоводцу столь ответственный пост [525 - Артур Эпплин сообщает, что замена Каллагана на Джеллико активно обсуждалась еще в феврале 1914 года. См.: Applin A. Op. cit. – P. 109.] и теперь лишь воплощал свои планы в жизнь.
   Решение морского министра, которое историк Уильям Манчестер охарактеризовал как «самое противоречивое на тот момент», [526 - Manchester W. Op. cit. – P. 468.] вызвало замешательство в руководстве ВМФ. Дэвид Битти, до которого дошли слухи о возможной отставке Каллагана, срочно телеграфировал Черчиллю, что смена главнокомандующего «закончится беспрецедентной катастрофой», а ее «моральное воздействие на флот будет еще хуже, чем поражение в морском сражении». [527 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 712.]
   Джеллико также был против столь срочного назначения, [528 - См.: Jellicoe J. Op. cit. – P. 3.] которое представлялось ему «очень опасным». [529 - Телеграмма Уинстону Спенсеру Черчиллю от 3 августа 1914 г. См.: Gilbert M. Winston S. Churchill. – Vol. III. – P. 14.] За три дня он направил министру шесть телеграмм, высказывая предположение о том, что Джордж Каллаган сможет справиться с поставленной задачей, тем более что на флоте к нему испытывают чувства «исключительного восхищения и лояльности». [530 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 712.] «Но Черчилля уже невозможно было переубедить в том, что он считал необходимым», – напишет об этом эпизоде его сын Рандольф. [531 - Ibid.]
   Тридцать первого июля 1914 года первый лорд обратился к королю: «В случае начала войны я прошу Ваше Величество рассмотреть кандидатуру сэра Джона Джеллико на пост главнокомандующего флотом метрополии. Я пришел к грустному заключению, что сэр Джордж Каллаган не способен справиться с той нагрузкой, которая выпадет на долю главнокомандующего. Сейчас не время заострять внимание на несправедливом обращении. Мы должны иметь на этом посту более молодого офицера». [532 - Письмо от 31 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1992.] В тот же день Черчилль признался своей супруге Клементине, что «окончательно решил заменить Каллагана и поставить на место главнокомандующего Джеллико; это необходимо сделать, как только станет ясно, что войны не избежать». [533 - Письмо от 31 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – См.: Soames M. Winston and Clementine. – P. 97.]
   В те летние дни события развивалась слишком стремительно, и любое промедление было уже непростительной роскошью, позволить которую себе Черчилль не мог. На следующий день он снова связывается с королем, прося его ускорить назначение Джеллико: «Мистер Черчилль, смиренно исполняя свой долг, сообщает Вашему Величеству, что существующее положение дел требует срочной смены главнокомандующего флотом метрополии. В настоящее время сэр Джон Джеллико прибыл в Скапа, и мистер Черчилль предлагает либо завтра, либо послезавтра освободить сэра Джорджа Каллагана и назначить на пост главнокомандующего сэра Джона Джеллико. Мистер Черчилль с большим уважением и очень настоятельно просит одобрения Вашего Величества предложенного образа действия». [534 - Письмо от 1 августа 1914 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1994.]
   Предложения морского министра получат поддержку на самом высоком уровне, и в карьере адмирала Джеллико начнется новый героический этап.
   И наконец, пятая особенность, на которую читатели наверняка уже обратили внимание, связана с тем, что любое назначение затрагивает интересы широкого круга лиц и, как следствие, вызывает негодование. Причем иногда негодование приобретает форму личной обиды, что никак не способствует повышению общеорганизационной эффективности. Еще хуже обстоит дело, когда причиной обид являются не решения, действительно имевшие место, а недостоверные сплетни и слухи.
   С подобной ситуацией Черчилль столкнулся в ноябре 1913 года, когда получил от адмирала Гедвортса Мекса следующее письмо: «Вчера вы сообщили мне в строго конфиденциальной обстановке, что рассматриваете возможности о присвоении званий адмирала флота. Сегодня моя жена услышала от одного офицера флота метрополии, что ходят слухи о присвоении принцу Луису Баттенбергу и сэру Джорджу Каллагану званий адмирал флота. Это делается через мою голову под тем предлогом, что я слишком молод».
   Для того чтобы убедить Черчилля в том, что он, Мекс, не так молод, адмирал без лишних церемоний заявил главе морского ведомства, что он старше его на 20 лет. Закончил свое послание адмирал следующим предложением: «Если это всего лишь слухи, то это унижение, если же дело действительно обстоит так, то это уже непростительное оскорбление». [535 - Письмо от 1 ноября 1913 г. – Ibid. – P. 1794.]
   Это были всего лишь слухи. Мекс получит звание адмирала флота первым – в 1915 году. Сэру Джорджу Каллагану аналогичное звание будет присвоено только спустя два года, а Луису Баттенбергу – еще через четыре года. Что же касается ответа Уинстона Черчилля на столь эмоциональный призыв к справедливости, то он не сохранился, однако реакция первого лорда нам все-таки известна. На следующий день он скажет своей супруге Клементине: «Я получил удивительное письмо от Гедвортса, который слышал слухи, будто через его голову принцу Луису и Каллагану будет присвоено звание адмирал флота. Он сопоставил эти слухи с нашим разговором и пришел в полное замешательство. Я успокоил его, написав формальный ответ». [536 - Письмо от 2 ноября 1913 г. – Ibid. – P. 1795.]
   Помимо негодования и обид кадровые изменения нередко вызывают сопротивление и критику. В целом Черчилль спокойно относился к критике. [537 - Об отношении Черчилля к критике см.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 499.] Он умел управлять общественным мнением, готов был отвечать за принимаемые решения, прекрасно владел искусством убеждения и мотивации. Но одно дело, когда твои решения критикуют со скамьи оппозиции в парламенте или в Совете Адмиралтейства, и совсем другое, когда недовольство высказывают те, на кого ты опираешься и поддержкой кого дорожишь. К последним относился адмирал Джон Фишер, мнение которого всегда было важно для Черчилля.
   Присвоение очередных званий Беркли Милну, Реджинальду Кастенсу и Гедвортсу Мексу [538 - О представлении кандидатур Мекса и Милна королю см.: Письмо Уинстона Спенсера Черчилля от 28 марта 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1536.] вызвало негодование Фишера. Он полагал, что Черчилль – «королевский сводник», по выражению адмирала, [539 - См.: Manchester W. Op. cit. – P. 440.] – уступил давлению оппозиции, а также не смог противостоять влиянию двора, в результате чего начал делать конъюнктурные назначения. Двадцать второго апреля 1912 года он направил министру письмо со следующими неприятными строками: «Боюсь, что это мое последнее послание вам. Прошу прощения, но я считаю что, сделав эти три назначения, вы предали флот. Что вас заставило обмануть мое доверие, выше моего понимания». [540 - Письмо от 28 марта 1912 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1545.] Фишер старался сдерживать себя в выражениях, но стиль его письма все равно был жестким и несправедливо оскорбительным. «Отец был гордым человеком, – вспоминает Рандольф Черчилль, – поэтому его, должно быть, очень задело подобное обращение». [541 - Churchill R. S. Op. cit. – P. 583.]
   И тем не менее Черчилль обиду проглотил. О его реакции нам известно из переписки Фишера с сыном Сесилом: «Замечательно! Что касается Уинстона Черчилля, amantium irae amoris integratio est. [542 - Гнев влюбленных – лишь возобновление их любви (лат.). – Примеч. автора.] Безусловно, я направил ему ужасное письмо, а он в ответ очень мило заметил: не важно, что я говорю о нем, он все равно будет стараться держаться рядом, поддерживать все мои проекты и считать меня гением, величайшим военно-морским администратором, и так далее, и так далее, и так далее». [543 - Письмо от 6 мая 1912 г. – Ibid. – P. 583.]

//-- Искусство управления --//
   В мире политики и управления эмоции хороши при оказании влияния, но не в принятии решений.

   Этот эпизод лишний раз подтверждает, что в мире политики и управления эмоции хороши при оказании влияния, но не в принятии решений. Черчиллю стоило больших трудов не разорвать отношений с несдержанным адмиралом. Но он понимал, что Фишер ему нужен. Ему нужны были его опыт, знания и поддержка. Но и Черчилль был нужен флотоводцу. Именно поэтому он так быстро сменил гнев на милость и уже в начале мая 1912 года, как бы оправдывая свое сближение с первым лордом, заявил, что «в интересах военно-морского флота я должен продолжать советовать ему о постройке новых дредноутов, а также по другим важнейшим вопросам». [544 - Письмо от 6 мая 1912 г. – Ibid. – P. 584.]
   Поводом для окончательного примирения послужило приглашение Фишера в круиз по Средиземноморью, куда во второй половине мая – начале июня 1912 года первый лорд и премьер-министр отправились на яхте Адмиралтейства «Чародейка». «Премьер-министр и я по ходу нашего путешествия на Мальту и Гибралтар зайдем в Неаполь 24-го числа, – писал Черчилль в Неаполь в отель „Эксельсиор“, где адмирал отдыхал в тот момент. – Очень хочется с вами побеседовать». [545 - Письмо от 15 мая 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1553.]
   Вначале Фишер ответил отказом, [546 - Письмо лорду Эшеру от 15 мая 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 212.] однако это больше напоминало игру, чем окончательное решение. Адмиралу льстило, что его лично пригласили в круиз с главой флота и главой кабинета. «Я только что получил письмо, что премьер-министр и У. Ч. направились прямиком сюда из Англии, чтобы провести пару дней со мной и обсудить вопросы, которые нельзя доверить бумаге», – хвастался он Джерарду Финнсу, помощнику главного редактора Pall Mall Gazette. [547 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 585.]
   Черчилль поддержал игру старого интригана. Он направил Фишеру еще две телеграммы, чтобы убедить его присоединиться к их компании. Когда же Фишер согласился и ступил на борт «Чародейки», политик оказал ему самый достойный прием. В его личное распоряжение была предоставлена каюта первого морского лорда, и потомок герцога Мальборо частенько запирался с гостем для обсуждения неотложных дел. Когда по окончании круиза Фишер сходил на берег, они с первым лордом снова были «не разлей вода». [548 - О том, насколько доволен был Фишер результатами круиза, можно сделать вывод из его письма лорду Эшеру от 30 июня 1912 г. См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 212.]
   В приведенных эпизодах Черчилль предстает в необычном ракурсе, который несколько диссонирует с его привычным образом сильного, волевого, уверенного в себе, не терпящего возражений управленца. Казалось бы, подобные детали могли негативно сказаться на восприятии личности британского политика, и подробности общения с Фишером (хотя бы со стороны Черчилля) могли бы затеряться в архиве. Но этого не произошло. Ни Черчилль, ни его сын, взявшийся за официальную биографию отца, нисколько не скрывали приватных подробностей. Просто Уинстон смотрел на все происходящее философски, считая, что это тоже жизнь, и опасаться ее совершенно не стоит. «Муза Истории не должна бояться запачкать руки, – говорил он. – Она должна все видеть, ко всему прикоснуться и, если возможно, ко всему принюхаться. Ей не следует бояться того, что некие интимные подробности лишат ее романтики и героического благородства». [549 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 249.]

   Рассмотрев методы Черчилля в формировании команды, а также описав, кого именно он включил в ее состав, самое время осветить не менее важный вопрос, связанный с непосредственным управлением сформированной командой – Советом Адмиралтейства.
   Черчилль придавал огромное значение этому органу управления. Он считал «большим преимуществом», что ему как министру, «гражданскому лицу, политическому руководителю и главному представителю в парламенте» Королевского флота «оказывает поддержку и помощь Совет Адмиралтейства, представленный лучшими умами» ВМС. Сравнивая управление в морском и военном министерствах, Черчилль пришел к выводу в значительном превосходстве в этом отношении своего ведомства.
   В отличие от первого лорда Адмиралтейства, который, по словам, Черчилля, «имел дело с пятью, шестью или даже восемью членами Совета, с кем он мог обсудить различные вопросы, а мнения каждого из них проверить, рассматривая эту же проблему с другими членами Совета», военный министр находился в менее выгодном положении, в основном взаимодействуя с главнокомандующим, который нередко превращался в единственный канал общения с экспертами. «Я уверен, – говорил Черчилль, – что Совет Адмиралтейства оказывает благотворное влияние на процесс управления министерством, он соответствует интересам флота, и он чрезвычайно полезен первому лорду». [550 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1980–1981.]
   В ноябре 1911 года, вскоре после своего назначения, Черчилль признался, что «собирается тесно взаимодействовать с коллегами из Совета, а также в полной мере использовать как индивидуальные, так и коллективные рекомендации». [551 - Письмо сэру Джерарду Нойелу от 22 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1341.] Аналогичную мысль он повторит в марте 1912 года, выступая в палате общин: «Я полностью уверен, что ни один человек, который собирается занять столь высокий пост, предполагающий столь огромную ответственность, не изъявит желание взять на себя больше, чем он способен вынести. С моей стороны я искренне разделяю высказывание, что две головы лучше одной. Я уверен, и в теории, и на практике ни один первый лорд не захочет управлять единолично, в то время как у него имеется возможность разделить управление с двумя, тремя и даже четырьмя людьми, которые посвятили свою жизнь профессиональному изучению объекта управления». [552 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1983.]
   Как же обстояло дело на практике? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вначале разобраться в том, что представлял собой Совет Адмиралтейства и как он функционировал до прихода Черчилля в морское ведомство.
   Совет Адмиралтейства появился не сразу и стал результатом многочисленных организационных изменений в сфере управления военно-морским флотом. «Система военно-морского управления развивалась одновременно с историей страны и формировалась под действием тех или иных обстоятельств, – отмечает вице-адмирал сэр Ричард Весей Гамильтон, занимавший пост первого морского лорда с 1889 по 1894 год. – Она не является результатом организационных преобразований одного человека или группы лиц в какой-то определенный период времени. Для нее характерен органичный рост, уходящий своими корнями глубоко в Средневековье <…>. Система управления совершенствовалась под действием постоянно менявшихся внешних условий, обретая свое лицо и характер». [553 - Vesey Hamilton R. Op. cit. – P. 3.]
   Появление главы Адмиралтейства приходится на начало XV века. Первоначально эти функции осуществлял верховный лорд Адмиралтейства, который являлся одним из девяти высших государственных чиновников. Власть верховного лорда была делегирована королем и не определялась актами парламента. В 1546 году Генрих VIII сформировал Морской совет, отвечавший за решение различных административных вопросов эксплуатации и развития флота. Позже Морской совет был преобразован в Военно-морской комитет. В 1628 году в соответствии с решением Карла I начался процесс объединения Кабинета верховного лорда и Военно-морского комитета с постепенной передачей власти от верховного лорда лордам-заседателям. Так на свет появилось Адмиралтейство, а лорды-заседатели объединились в Совет Адмиралтейства.
   До поры до времени продолжали существовать и Совет Адмиралтейства, и Военно-морской комитет. Первый осуществлял общее руководство флотом и решал административные задачи, а второй отвечал за снабжение, строительство судов, решение вопросов, связанных с боеприпасами и боевыми орудиями. В 1831 году, после серии громких скандалов, связанных с растратой государственных средств, Военно-морской комитет окончательно прекратил свое существование, и его функции были переданы Адмиралтейству. Постепенно количество морских лордов увеличилось до четырех. Также им помогали гражданский лорд, постоянный заместитель министра, парламентский и финансовый секретари. В начале XX века Совет состоял из девяти (или восьми, если позиции парламентского и финансового секретарей объединялись, как было во время руководства Черчилля) членов.
   Таким образом, основу управления Советом Адмиралтейства составляла коллективная ответственность. Многие депутаты палаты общин полагали, что «возможность собраться и на равных обсудить вопросы как своих департаментов, так и развития флота в целом» способствует обеспечению «единства, обмена мнениями и координации». [554 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1972.] То есть другими словами – прекрасно подходит для решения сложнейших и масштабных задач, стоящих перед военно-морским флотом.
   Несмотря на все свои несомненные преимущества, сформировавшаяся система не была лишена недостатков, к которым в первую очередь относилась угроза появления коллективной безответственности. Поэтому, помимо совместного обсуждения вопросов и обмена мнениями, для эффективного управления организацией приходилось решать вопрос сосредоточения власти.
   В марте 1912 года по этому вопросу в британском парламенте состоялись подробные слушания, на которых были высказаны различные точки зрения. Одни депутаты настаивали на необходимости концентрации власти в руках Совета как коллективного органа управления. «Сосредоточение власти в руках отдельных членов или тем более отдельного члена Совета противоречит традициям управления военно-морским флотом, – убеждали они. – Общепризнано, что Совет несет ответственность перед кабинетом министров, который за ним наблюдает и его контролирует». [555 - Ibid.]
   Другие, наоборот, признавая коллективный характер управления Адмиралтейством, считали, что конечная власть должна быть сосредоточена в руках одного человека – первого лорда Адмиралтейства. «По-моему скромному мнению, комитет, состоящий из одного человека, – самый лучший комитет, – выразил эту точку зрения депутат сэр Фредерик Бенбари. – Безусловно, если это достойный человек. Один хороший человек лучше, чем два или три, которые ему уступают. Поэтому я считаю, что должен быть один руководитель Адмиралтейства – тот, кто несет всю ответственность перед парламентом. Глава Адмиралтейства не должен прятаться за Советом. Решения Совета должны быть согласованы им, в то время как нести ответственность за них должен только он. По моему скромному мнению, иной способ обеспечить эффективное руководство военно-морским флотом не представляется возможным». [556 - Ibid. – Col. 1992.]
   Черчилль разделял взгляды Ф. Бенбари, хотя открыто об этом и не говорил. Один из депутатов после выступления нашего героя по вопросам управления морским ведомством даже спросил его: «Я не совсем понимаю, какой точки зрения придерживается первый лорд Адмиралтейства. Из его выступления я понял, что первостепенную роль играет первый морской лорд. Означает ли, что он выше первого лорда или только остальных членов Совета?». [557 - Ibid.]
   У самого Черчилля на этот счет никаких сомнений не возникало: он четко решил для себя, что раз он несет единоличную ответственность, то в его руках будет сосредоточена вся власть по управлению ВМФ. Фактически Черчилль осуществил перераспределение власти, которое признается учеными одним из важнейших условий успешных преобразований. «Я смотрю на организации как на структуры власти, – описывает этот процесс Ицхак К. Адизес. – Если я хочу, чтобы моя моторная лодка двигалась в заданном направлении, я должен задать ее двигателям определенный режим работы. Если я хочу повернуть вправо, я должен снизить обороты правового мотора и увеличить обороты левого. То же самое справедливо и для организации. Опишите мне структуру власти в любой организации, и я скажу вам, как она принимает решения и как она себя ведет. Чтобы сделать левый поворот, капитан судна должен не просто крикнуть „Лево руля!“ и пригрозить наказанием тем, кто не выполняет его команду. Не сможет он выполнить требуемый маневр и в том случае, если будет просто превозносить выгоды движения влево. Для того чтобы осуществить поворот, капитан должен изменить структуру сил, воздействующих на судно». [558 - Адизес И. К. Указ. соч. – С. 107.]

//-- Искусство управления --//
   «Централизация является самым сильным средством координации процесса принятия решений в организации».
Профессор Генри Минцберг

   В своей управленческой деятельности Черчилль прибегал к различным способам изменения структуры власти. Например, когда в 1918 году он возглавил Министерство военного снабжения, то для налаживания эффективной работы сформировал Совет снабжения, которому делегировал значительные полномочия. [559 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 374–376.] В случае с Адмиралтейством политик, напротив, решил сделать ставку на централизацию власти. Но почему именно на централизацию? Лучше всех на этот вопрос ответил Генри Минцберг, который в своем в уже успевшем стать классическим исследовании о структурных конфигурациях отметил: «Централизация является самым сильным средством координации процесса принятия решений в организации». [560 - Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 95–96.]
   В предыдущих главах уже упоминалось о том, что координация относится к одной из фундаментальных категорий теории управления. Причем ее роль одинаково важна как на межведомственном (внешнем), так и на внутриорганизационном уровнях, когда речь идет о взаимодействии различных исполнителей или структурных подразделений. Именно невозможность обеспечения эффективного взаимодействия между подразделениями и является одной из причин слабой координации в децентрализованных структурах. Это особенно характерно для взаимозависимых организационных единиц, которые превалировали в морском ведомстве. «Когда подразделения относительно автономны и имеет место только объединенная зависимость, потребность в координации невысока, – объясняет профессор Роберт Данкан. – Однако, когда уровень неопределенности возрастает и подразделениям приходится взаимодействовать в силу их последовательной или обоюдной взаимозависимости, децентрализованные организации неспособны обеспечить координацию». [561 - Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. – С. 68.]
   У Черчилля уже был достаточный опыт управления государственными структурами, чтобы понять – для повышения эффективности управления Адмиралтейством необходимо уделить больше внимания координации гражданских и военно-морских подразделений. В тех структурах, где он работал ранее, эта проблема носила менее выраженный характер, поэтому отсутствие слаженности в деятельности различных департаментов Адмиралтейства сразу бросилось ему в глаза. «За последние шесть с половиной лет я работал в четырех министерствах, – объяснял он. – И я могу признаться от чистого сердца, что объем работы первого лорда Адмиралтейства превосходит то, с чем я сталкивался в других ведомствах». [562 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1984.]
   Подобное несоответствие объяснялось тем, что в других ведомствах, где трудился Черчилль – Министерство по делам колоний, Министерство торговли, Министерство внутренних дел, – деятельность различных подразделений координировалась на уровне постоянного заместителя министра. Но в Адмиралтействе с его гражданскими и военно-морскими департаментами подобный центр координации отсутствовал. «В Адмиралтействе нет координирующего центра, который бы располагался ниже политического главы ведомства и управлял поступающими из различных подразделений документами, прежде чем они будут представлены на рассмотрение первого лорда, – констатировал Черчилль. – Фактически первый лорд выступает единственным координирующим центром различных подразделений». [563 - Ibid. Col. 1984–1985.]
   На самом деле в морском ведомстве, аналогично другим британским министерствам, постоянный заместитель министра все-таки был, однако, по мнению Черчилля, координирующие функции он не выполнял и выполнять не мог. «Все дело в том, что обязанности постоянного заместителя министра в Адмиралтействе отличаются от аналогичных обязанностей в других министерствах», – отмечал первый лорд. А по-другому и быть не могло. «Иначе как постоянный заместитель морского министра, который является гражданским служащим, будет экспертно оценивать мнение того или иного морского лорда? – спрашивал Черчилль. – Какой толк будет от него, если он вдруг захочет управлять проектами по разработке различных видов боевых орудий?». [564 - Ibid. Col. 1985.]
   Первый лорд выступал единственным центром координации, что и приводило к централизации власти в его руках. В противном случае, полагал министр, реализация намеченных в Адмиралтействе реформ будет малоэффективна.
   Современные ученые поддерживают точку зрения британского политика о неэффективности управления изменениями в условиях децентрализованной структуры. Так, например, профессор Роберт Данкан отмечает, что «одной из проблем, с которой может столкнуться децентрализованная организация, является ограничение диапазона возможных инноваций». «Поскольку каждое подразделение организовано вокруг конкретного продукта, внимание каждого руководителя сосредоточено на его конкретной области ответственности, – объясняет профессор. – В результате руководители думают только об инновациях в своих областях специализации. Для осуществления более радикальных инноваций у них просто не хватает информации». [565 - Данкан Р. Указ. соч. – С. 68.]
   Централизация власти в Адмиралтействе проявлялась по-разному. Когда Черчилля спросили в парламенте, может ли он гарантировать, что ни одно решение, оказывающее общее влияние на военно-морской флот, не будет принято без согласия всего Совета, он категорично ответил «нет». «Коллективная ответственность Совета Адмиралтейства имеет огромное значение, но еще большее значение имеют быстрота принятия решений и эффективный контроль над их исполнением», – пояснил Черчилль. [566 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1981.]
   В некоторых случаях он просто брал решение вопросов на себя, не обращаясь за помощью к морским лордам. Например, осенью 1912 года вышел с инициативой выделить на строительство подводных лодок один миллион фунтов стерлингов. Подобное предложение не соответствовало планам Адмиралтейства о развитии этого класса судов, а также тем предложениям, которые уже были озвучены парламенту. Когда морские лорды заявили министру, что это предложение будет трудно обосновать в парламенте и для его обсуждения необходимо собрать заседание Совета, Черчилль отмахнулся, сказав: «Предоставьте это мне. Я урегулирую вопрос с палатой общин». [567 - Письмо Джона Сэндерса Артуру Бальфуру от 16 октября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1655.]
   Централизация власти не проходила безболезненно, нередко обостряя отношения в Совете Адмиралтейства и вынуждая первого лорда идти на решительные меры. Например, в феврале 1914 года, когда Черчилль одержал очень важную победу, фактически продавив в кабинете министров бюджет на следующие два года, до него дошла информация о критических замечаниях некоторых членов Совета относительно размера военно-морских расходов. В следующих главах мы подробнее остановимся на обстоятельствах, связанных с обсуждением этого бюджета, который на тот момент был самым большим в истории британского ВМФ. Черчилль потратил много сил на его согласование в правительстве, едва не испортив отношения с Дэвидом Ллойд Джорджем. Поэтому информация о недовольстве в своем собственном ведомстве вывела его из себя. Он написал очень жесткое письмо первому морскому лорду Луису Баттенбергу:
   «Если вы или ваши военно-морские коллеги недовольны бюджетом, который правительство решило вынести на обсуждение в парламент, я буду вынужден, хотя и с сожалением, освободить Совет Адмиралтейства от согласования и представления бюджета в палате общин. Так же как это происходит с бюджетом армии, за который единолично несет ответственность [военный] министр». [568 - Письмо от 13 февраля 1914 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1873.]
   Помимо сопротивления, изменение структуры власти вызвало также массу критических замечаний. Больше всего их приходилось слышать Черчиллю в палате общин. Особенно выделялся старый визави первого лорда Чарльз Бересфорд. «Является ли в настоящее время Совет Советом? – спрашивал адмирал. – По моему мнению, Совет должен вернуться к коллективной ответственности. Я полагаю, что страна считает, что у него должна быть коллективная ответственность. Совет Адмиралтейства – это величайшая в мире зона ответственности. Управление им очень запутанно». [569 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1986, 1987.]
   Именно для того, чтобы сделать управление менее «запутанным», Черчилль и пошел по пути централизации власти. Одновременно с принятием решений он также изменил процедуру взаимодействия руководителей департаментов, морских лордов и главы Адмиралтейства. До его прихода руководители департаментов общались исключительно с курирующими их подразделения морскими лордами. Та информация, которую морские лорды считали необходимой, выносилась на заседания Совета для обсуждения. Черчилля эта практика не устраивала. При такой организации многие сведения могли вообще не доходить до главы ведомства. Вот почему он наладил прямое взаимодействие с руководителями департаментов. «Руководители департаментов очень часто независимо от морских лордов общаются со мной, – объяснял он. – Я поощряю эту практику. Если мне нужна какая-то конкретная информация, я взял за правило напрямую обращаться к руководителям соответствующих департаментов». [570 - Ibid. – Col. 1981–1982.]
   Как и все средства в теории управления, централизация не является панацеей. Даже более того, оказывая благотворное воздействие в одной области, она создает проблемы в другой. Почему, позволяя решить одну из фундаментальных проблем управления, связанную со слабой координацией, централизация не находит повсеместного применения? Обратимся к профессору Генри Минцбергу. По мнению ученого, чрезмерная централизация приводит к информационной перегрузке, когда «чем больше сведений пытается получить мозг, тем с меньшим общим объемом он реально справляется, а компетентные сотрудники на нижних уровнях иерархии перестают считаться с мнением не владеющих ситуацией вышестоящих руководителей». [571 - Mintzberg H. Op. cit. – P. 96.]
   Именно с этой проблемой и столкнется Черчилль, когда захочет контролировать все решения и лично знать о каждой мало-мальски важной детали. И решений, и деталей окажется так много, что чрезмерное погружение в них, как и дополнительная информация, никак не способствовали повышению эффективности в управлении Адмиралтейством и флотом.
   Однако куда более серьезная проблема возникла в общении с морскими лордами. Черчилль воспринимал их не как равноправных коллег, а как подчиненных. Вместо вежливых просьб проконсультировать и посоветовать следовали четкие распоряжения и жесткие указания. [572 - Интересные подробности общения Черчилля с морскими лордами приведены в письме Джона Сэндерса Артуру Бальфуру от 10 октября 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1653–1654. См. также: письмо сэра Фрэнсиса Хопвуда Уинстону Спенсеру Черчиллю от 24 октября 1912 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1656–1657.] Морские лорды пытались сообщить о своем недовольстве выше, но не добились успеха: кабинет и премьер-министр были всецело на стороне первого лорда. Иногда члены Совета были вынуждены прибегать к крайнему средству – угрозе отставки. Однажды, когда Черчилль собрался заменить не справлявшегося, по его мнению, с обязанностями адмирала, отставкой пригрозили все четверо морских лордов. Под таким консолидированным напором Совета Черчилль был вынужден свое решение изменить. [573 - Более подробно об этом инциденте см.: Ibid. – P. 1796–1798; Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 313–314.]
   Интересное замечание об управленческом стиле британского политика сделал в одной из дневниковых записей лорд Райдделл: «Уинстон слишком сконцентрирован на своем ведомстве. Он совершенно не владеет искусством командной игры. Он не понимает суть метода, который обеспечивает успех валлийским футболистам, – прекрасное умение играть в пас, передавая мяч от одного игрока к другому». [574 - Запись от 5 декабря 1912 г. Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 607.]
   В футбол Черчилль не играл, хотя любил другую командную игру – поло. Что же до командной игры в политике, то она действительно не была свойственна его стилю. Он был в большей мере индивидуалистом, что в немалой степени способствовало как неприятным провалам, так и огромным достижениям.
   Если же говорить о манере общения первого лорда с членами Совета, то глава Адмиралтейства позволял себе порой весьма жесткие замечания, которые вызывали обиду у его подчиненных. Однако для поведения Черчилля свойственны и другие методы общения с людьми. Вполне искренний в проявлении эмоций, первый лорд мог не только резко отчитать за допущенные ошибки, но и ободряюще похвалить за достигнутые успехи. На этот счет сохранилось множество свидетельств. Приведем одно из них – письмо, которое Черчилль направил в апреле 1913 года парламентскому и финансовому секретарю Адмиралтейства Томасу Джеймсу Макнамаре:
   «Дорогой Макнамара! Давно собирался написать вам и поблагодарить вас за ту огромную помощь, которую вы оказали мне во время моей работы в этом министерстве. Вы внесли свою лепту в каждое достижение нашей администрации. Идет ли речь о вашей работе в Совете или о руководстве финансовым комитетом, о решении социальных вопросов или участии в деятельности палаты общин, ваша служба в Адмиралтействе представляет огромную ценность». [575 - Письмо от 12 апреля 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1723. Черчилль вновь отметил деятельность Макнамары, которая была «выше всех похвал», в своем меморандуме в январе 1914 г. – См.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 16 января 1914 г. – Ibid. – P. 1847.]
   Возвращаясь к централизации власти и тем негативным последствиям, с которыми она связана, необходимо признать, что, хотя поведение первого лорда порой обостряло отношения с его заместителями, оно позволило ему успешно осуществить масштабные преобразования. О каких именно преобразованиях идет речь, мы рассмотрим в следующих главах и начнем со структурных изменений.

Глава 5
Структурные изменения

   Осуществление преобразований, выполнение изменений или проведение реформ – всё это справедливо относится к одной из важнейших составляющих управленческой деятельности и главным обязанностям руководителя. Но разве руководителям не приходится решать более важные и срочные задачи? Приходится, но управление изменениями стоит на первом месте, поскольку изменения постоянны. Нельзя создать идеальную модель функционирования организации, которая позволила бы забыть о них. Решив проблемы сегодня, мы создаем новую реальность со своими особенностями и проблемами, требующими уже новых решений. [576 - См.: Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – С. 26.] Таким образом, проблемы и решения порождают друг друга. Следуя универсальному философскому закону отрицания отрицания, эти инь и ян управления способствуют постоянному организационному развитию.
   Одним из направлений науки менеджмента, которое изучает зависимость между решениями и следующими за ними проблемами, является теория жизненного цикла организации (ЖЦО). Автор популярной модели ЖЦО Ларри Грейнер следующим образом описывает роль прошлых событий в текущей деятельности компаний: «Проблемы в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней динамикой. Руководители часто не осознают, что организационные решения создают проблемы для будущего. Действия, совершенные в прошлом, во многом являются детерминантами того, что произойдет с организацией гораздо позднее». [577 - Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Управление изменениями. – С. 192, 208.]
   Черчилль не раз наблюдал подобную картину при анализе событий прошлого, когда одна система решений, воспринимавшаяся как избавление в конкретный период времени, становилась обузой спустя несколько десятилетий или даже нескольких веков. «Власть Тюдоров была принята как освобождение и успокоение после анархии Войны Алой и Белой розы, – писал он об английской истории периода первой половины XVII века, – а теперь она перестала соответствовать потребностям и характеру постоянно развивающегося общества». [578 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 2. – С. 194.]
   Из диалектической взаимозависимости между проблемами и решениями следует два очень важных вывода. Во-первых, определение направлений развития должно учитывать прошлые решения. «Игнорирование прошлого способно нанести непоправимый ущерб стратегическому развитию в будущем», – указывает профессор Генри Минцберг, предупреждая руководителей, что «нельзя предвидеть что-либо, не оглядываясь назад». [579 - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. – P. 8, 126; см. также: Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 111.]
   В этом отношении пример Черчилля, который постоянно изучал события прошлого, анализировал их, размышлял над поступками и решениями выдающихся исторических личностей, очень показателен. Какое влияние полезная практика увлечения историей оказала на управленческий стиль Уинстона Черчилля, подробно рассмотрено в книге «Эффективный Черчилль». [580 - См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 103–107.] В своих решениях относительно дальнейшего развития военно-морского флота Черчилль также опирался на выводы, которые были получены им при анализе решений, событий и организационных практик прошлого.

//-- Искусство управления --//
   «Игнорирование прошлого способно нанести непоправимый ущерб стратегическому развитию в будущем».
Профессор Генри Минцберг

   Второе важное следствие заключается в том, что в условиях непрерывности изменений огромная роль отводится руководителю организации. «Роль лидера заключается в том, чтобы управлять необходимыми изменениями, которые создавали бы новые проблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым изменениям и решению новых проблем, – указывает один из последователей теории ЖЦО И. К. Адизес. – Задача лидера заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в то же время сохранять единство и целостность». [581 - Адизес И. К. Указ. соч. – С. 31.]
   Непростая задача! Не потому ли управление изменениями, несмотря на свою актуальность, остается одной из сложнейших областей менеджмента? Ведь доля успешных организационных преобразований, несмотря на все курсы в университетах и огромный перечень учебников, монографий и научных статей по этой тематике, по-прежнему остается невысокой. Согласно исследованиям, «средняя степень достижения целей в проектах изменений составляет меньше 50 %». «Такой результат заставляет задуматься», – отмечают ученые. [582 - См.: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 19.] Еще бы! Тем более что по другим исследованиям доля успешных преобразований составляет и того меньше – порядка 20 %. [583 - См.: Стребел П. Почему сотрудники противятся переменам? / Управление изменениями. – С. 146.]
   Чем вызваны столь низкие показатели успешности организационных изменений? На этот вопрос нет однозначного ответа. Наше исследование – одна из попыток ответить на него; в процессе анализа управленческой деятельности Уинстона Черчилля и на примере его руководства Адмиралтейством мы попытаемся выделить и рассмотреть те факторы, которые позволяют повысить эффективность преобразований. Одним из таких факторов является наличие у инициатора изменений ви́дения, показывающего, в каком направлении должна развиваться организация и какие изменения в ней необходимо произвести, чтобы повысить ее соответствие внешним условиям.
   Не будет преувеличением сказать, что именно ви́дение отличает успешного руководителя от его неэффективного коллеги. На это указывали классики теории управления. Например, Мэри Паркер Фоллетт в сборнике своих лекций, изданных в Лондоне в 1949 году под названием «Свобода и координация», отмечала, что «самые способные администраторы не просто делают логические выводы из фактов прошлого – они обладают ви́дением». [584 - Follett M. P. Freedom & Coordination: Lectures in Business Organization. – P. 52, 53.]
   Понимание и роль видения не изменились по прошествии десятилетий. Генри Минцберг в одной из своих последних работ назвал создание ви́дения «движущей силой организации как сообщества». [585 - См.: Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 76.] «Люди без ви́дения – это не просто марионетки, это существа, беспомощно реагирующие на все жизненные ситуации, – продолжают эту мысль К. Фрайлингер и И. Фишер. – Создание ви́дения – это существенный составной элемент воспитания и общественной социализации. Если говорить об управлении, то визионерский образ мыслей и направленность в будущее имеют особое и одновременно решающее значение: руководители без ви́дения – это, скорее, исполнители, чем сочинители своих ролей». [586 - Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 83.]
   Роль ви́дения возрастает многократно при осуществлении преобразований. «Именно ви́дение позволяет определить, какие ключевые принципы следует сохранить и какие прогрессивные изменения внести в работу организации, чтобы будущее стало реальностью», – считают заведующий лабораторией проблем управления Джеймс Коллинз и профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Джерри Поррас. [587 - Коллинз Дж., Поррас Дж. Формирование видения компании / Управление изменениями. – С. 32.] На положительную корреляцию между наличием ви́дения и успешностью преобразований также указывает профессор Дж. Коттер, констатируя, что «если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов». [588 - Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 17, 18.]

//-- Управление изменениями --//
   «Именно ви́дение позволяет определить, какие ключевые принципы следует сохранить и какие прогрессивные изменения внести в работу организации, чтобы будущее стало реальностью».
Джеймс Коллинз и профессор Джерри Поррас

   Разумеется, Черчилль прекрасно понимал значение ви́дения. Именно поэтому он держал при себе лорда Фишера и по мере возможностей старался наладить с ним отношения, когда эмоции захлестывали адмирала и он шел на откровенный разрыв. «У вас есть ви́дение, – признался он однажды в беседе с флотоводцем. – Именно поэтому вы и должны вернуться в Адмиралтейство». [589 - См.: Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. I. – P. 50.]
   Но Черчилль не только распознавал ви́дение в других. Он и сам обладал этим качеством и имел четкие планы по развитию военно-морского флота. После назначения в Адмиралтейство он выделил для себя семь проблемных областей, которые, по его мнению, требовали решения и являлись главными направлениями для проведения изменений:
   – разработка планов ведения боевых действий с учетом технологических изменений;
   – реорганизация флота с целью повышения его эффективности;
   – формирование комплекса первоочередных мер в случае неожиданного начала военных действий;
   – модернизация организационной структуры Адмиралтейства;
   – обеспечение межведомственной координации при подготовке планов ведения боевых действий;
   – продолжение технического перевооружения флота;
   – проведение кадровых перестановок и новых назначений. [590 - См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 71, 77.]
   Все это необходимо было для приведения флота в «состояние незамедлительной и непрерывной боевой готовности на случай нападения Германии», [591 - Выступление в Данди от 5 июня 1915 г. – См.: Gilbert M. (ed.). Churchill: The Power of Words. – P. 104.] в условиях, когда «основой нашей оборонительной политики должно стать обеспечение господства на море». [592 - Письмо Луису Баттенбергу от 8 января 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1933.] Именно флоту Черчилль отводил решающую роль в обороноспособности страны. «Если флот или его существенная часть будут застигнуты врасплох и окажутся неготовыми, а наше военно-морское превосходство будет разрушено, мы проиграем войну, и не будет числа тем бедам, которые хлынут на нас», – считал новый глава Адмиралтейства. [593 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 148.]
   Анализируя приведенный перечень проблемных областей, нетрудно заметить, что Черчилль не собирался менять ни основные процедуры и правила ВМФ, ни его ключевые ценности и глобальные цели. Это наблюдение представляется важным, поскольку позволяет выделить еще одно измерение при рассмотрении особенностей ви́дения. Обратимся для этого к исследованиям упоминаемых выше ученых Дж. Коллинза и Дж. Порраса, которые акцентируют внимание на двух ключевых компонентах ви́дения: базовой идеологии и образе будущего организации. В то время как базовая идеология никогда не меняется, определяя «неизменные характеристики деятельности организации, ее непреложную сущность, выходящую за рамки жизненных циклов, технологических инноваций и личностей лидеров», образ будущего, напротив, обозначает то, чем организация «стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать». Другими словами, образ будущего – это «некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие». [594 - См.: Коллинз Дж., Поррас Дж. Указ. соч. – С. 33.]
   Выделим еще две характерные особенности ви́дения Черчилля. Первая из них связана с глубиной ви́дения. В одной из своих работ, посвященных стратегическому планированию, Генри Минцберг проводит аналогию между зрением и стратегическим мышлением. Анализируя различные общепринятые модели, он приходит к выводу, что стратегическое мышление это не просто взгляд сверху или взгляд вглубь. «Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей, – объясняет ученый. – Они оспаривают общепринятые истины – неписаные законы отрасли, традиционные стратегии, – и благодаря этому их организации выделяются. Поскольку творческое мышление связано с всесторонним подходом к вопросу, его можно назвать „взглядом кроме того“, „взглядом за“, „взглядом сквозь“». [595 - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Op. cit. – P. 127.]
   Аналогичное сравнение применимо и к ви́дению Черчилля, который придавал большое значение именно такому всеохватывающему, «скользящему» взгляду на объект управления. Однажды, рассуждая о качествах эффективного руководителя, он пришел к выводу о необходимости обладания «взглядом за», «взглядом кроме того», «взглядом сквозь»: «Уметь заглядывать под поверхность слов и вещей, видеть, пусть смутно, но верно, другую сторону стены. Это позволяет идти на сто шагов впереди толпы. Против этого трудолюбие, знания, ученость, красноречие, влияние в обществе, богатство, репутация, логика, смелость – меньше чем ничто». [596 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 231.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Уметь заглядывать под поверхность слов и вещей, видеть, пусть смутно, но верно, другую сторону стены. Это позволяет идти на сто шагов впереди толпы. Против этого трудолюбие, знания, ученость, красноречие, влияние в обществе, богатство, репутация, логика, смелость – меньше чем ничто».
У. С. Черчилль

   Вторая особенность приведенных выше направлений развития военно-морского флота заключается в относительной четкости обозначенных задач. Обычно, когда говорят о ви́дении, принято представлять некую мечту, отдаленный план. Черчилль в этом отношении больше думал в плоскости практических решений. И в этом случае правильнее даже говорить не о ви́дении, а о предвидении, как это понимают профессор стратегического и международного менеджмента, почетный член научного общества Томаса Мерфи Гарвардской школы бизнеса Гэри Хэмел и профессор делового администрирования Школы бизнеса Мичиганского университета К. Прахалад. В одной из совместных работ, посвященных развитию организаций, они пишут об этом следующим образом:
   «Создание будущего требует предвидения. Почему мы говорим о предвидении, а не о ви́дении? Ви́дение ассоциируется с мечтой, с чем-то призрачным, в то время как предвидение – это больше чем ослепительная вспышка озарения. Предвидение базируется на глубоком понимании тенденций в самых разных областях – технологии, демографии, в сфере нормотворчества и даже образа жизни. Для понимания потенциального влияния этих тенденций необходимы творческий подход и воображение, но любое „ви́дение“, если оно не строится на прочном фундаменте, окажется всего лишь фантазией». [597 - Хэмел Г., Прахалад К. Борьба за будущее / Управление в условиях неопределенности. – С. 56.]
   Об этом же говорил Черчилль, когда замечал, что «воображение без должной глубины и проработки предмета – всего лишь западня и ловушка». [598 - Churchill W. S. The Second World War. – Vol. III. – P. 516. О роли воображения в управленческой деятельности Уинстона С. Черчилля см. также: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 385–388.]
   Рассмотрев значение и особенности ви́дения в управлении изменениями, остановимся на тех направлениях развития флота и Адмиралтейства, которые Черчилль выделил в качестве приоритетных в своей деятельности. В предыдущих главах мы подробно проанализировали кадровые назначения. Настоящая глава посвящена модернизации организационной структуры морского министерства.
   Для начала определимся, что мы будем понимать под термином «организационная структура».
   Практически в каждой книге, посвященной общей теории менеджмента и теории организации, приводится свое определение этого термина. Мы полагаем, что удачным является определение профессора Р. Л. Дафта, который выделяет в организационной структуре три ключевых, достаточно сложных по своей структуре компонента:
   – формальные отношения отчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, уровни иерархии и норму управляемости;
   – объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;
   – эффективные коммуникации, координация и интеграция усилий разных подразделений. [599 - См.: Дафт Р. Л. Менеджмент. – С. 341; Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 101.]
   Подход Р. Л. Дафта (Иерархия – Людские ресурсы – Коммуникации, координация и интеграция) позволяет рассматривать отдельные части организационной структуры, добиваясь их сбалансированности и приспосабливая по отдельности к изменяющейся среде с учетом стратегических установок и имеющихся ресурсов. При этом отдельное внимание уделяется важнейшей категории – координации, достижение которой признается одной из главных функций организационной структуры. [600 - См.: Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. – С. 58. Аналогичная мысль о «фундаментальной задаче организации» представлена в работе Р. М. Гранта (Грант Р. М. К знаниевой теории фирмы / Управление знаниями. – С. 45).] В предыдущей главе мы видели, как Черчилль пытался решить эту проблему путем централизации власти. Видели мы и то, что одной централизации оказалось недостаточно. Обеспечение координации необходимо было решать не только на уровне руководства Адмиралтейством, но и на структурном уровне организации в целом.
   Для того чтобы лучше понять, что предложил Черчилль для повышения координации, вернемся к заседанию Комитета имперской обороны 23 августа 1911 года. Именно к тому заседанию, которое в какой-то степени предопределило отставку Реджинальда Маккены и привело к назначению нашего героя главой морского министерства.
   Напомним, что Адмиралтейство на этом заседании, помимо первого лорда, представлял Артур Уилсон, который своим выступлением поверг присутствующих в недоумение. Основное нарекание премьер-министра и представителей Военного министерства вызвало нежелание Адмиралтейства поддерживать операцию сухопутных войск, в частности обеспечить доставку экспедиционного корпуса во Францию. Присутствующий на этом заседании Черчилль обратил внимание на еще одну проблему: координация отсутствовала не только на межведомственном уровне, но и внутри Адмиралтейства.
   Для того чтобы лучше понять, на что опирался Черчилль в своих рассуждениях, рассмотрим вначале, что представлял собой Комитет имперской обороны.
   Орган определения военной стратегии и координации армии и флота был создан в декабре 1902 года по инициативе занимавшего в то время пост премьер-министра Артура Джеймса Бальфура. Во время пребывания в оппозиции Бальфур сохранил место в Комитете: в период с 1905 по 1911 год как советник, а с 1912 года – как постоянный участник заседаний. [601 - См.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 19–20.] Последнее стало возможным благодаря заступничеству Уинстона Черчилля, который вспоминал об этом так: «В 1911 году, когда Бальфур перестал быть лидером Консервативной партии, а опасная тень уже надвигалась на нас, я предложил премьер-министру сделать его постоянным членом Комитета имперской обороны». [602 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 213.]
   Черчилль вернул Бальфура в Комитет не случайно. Ниже мы еще вернемся к вопросу развития отношений и укрепления собственных позиций посредством налаживания важных связей. В случае с Бальфуром морской министр высоко оценивал личные качества экс-премьера. По его мнению, этот государственный деятель «обладал тем спокойным, отстраненным, высоким моральным и духовным зрением, которое в сочетании с ловкостью и искусством практического управления необходимо тем, кто направляет жизнь устоявшихся обществ». Черчилль признавался, что «в те беспокойные годы чувствовал настоятельную необходимость в суждениях Бальфура по жизненно важным военным и военно-морским вопросам». Он «хотел получить возможность поговорить с ним обо всех аспектах германской угрозы, в обстановке такой свободы рассмотрения секретных дел, которая может и должна иметь место только в официальной среде». [603 - Там же. – С. 196, 213. См. также: Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 191.]
   На постоянной основе Комитет стал функционировать в 1904 году, заменив собой Комитет обороны. В отличие от предыдущего органа управления обороноспособностью страны, в заседаниях одновременно с политиками принимали участие и военные. Основной целью Комитета было «получать и обрабатывать для кабинета министров всю информацию, а также знакомиться с мнениями экспертов, необходимыми для формирования национальной политики в случае войны и определения необходимых подготовительных мероприятий в мирное время». [604 - См.: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 47.] Председателем Комитета являлся премьер-министр. Принятые в ходе обсуждений решения имели большой вес и проходили обычно формальное утверждение в кабинете.
   Одна из причин, почему профессиональные военные к новому органу управления относились со скептицизмом, заключалась в том, что, по их мнению, Комитет способствовал возвышению премьер-министра и некоторых других постоянных членов, принижая при этом роль военных в решении вопросов национальной безопасности. Не повышало популярность Комитета и то недоверие, которое наблюдалось между различными родами войск. Особенно негативную роль в этом разобщении сыграл Джон Фишер, который, во-первых, никогда не доверял политикам, обвиняя их в излишней склонности к компромиссам, а во-вторых, с определенной антипатией относился к генералам. Аналогичных взглядов придерживался и его преемник – адмирал Уилсон, не желавший делиться информацией со «стратегами-любителями» (как выразился лорд Эшер). [605 - Ibid. – P. 48.]
   Вторая, более серьезная проблема заключалась в том, что в Адмиралтействе не была формализована процедура планирования. Еще в 1902 году Луис Баттенберг, служивший в военно-морском разведывательном управлении и хорошо знавший о состоянии планирования, писал адмиралу Фишеру (тогда главнокомандующему Средиземноморским флотом), что, «несмотря на большое количество собранных и систематизированных данных», проекты планов «больше выражают мнение отдельных главнокомандующих, а не морских лордов». Баттенберг считал, что планирование должно осуществляться старшими офицерами с учетом тех политических задающих, которые определены Адмиралтейством. [606 - Ibid.]
   Фишер, в свою очередь, полагал, что в координации усилий различных стратегов особой нужды нет, поскольку главным военно-морским стратегом является он. Если даже абстрагироваться от различного рода технических подробностей, связанных с обработкой большого количества информации и разработкой конкретных планов в зависимости от различных сценариев развития событий, сомнения вызывали и сами способности Фишера к стратегическому планированию. Например, Фишер придерживался «удивительного плана» направить флот в Балтийское море, установив над ним контроль и отрезав Германию от поставок важных ресурсов из Скандинавии. Этот план вызвал много вопросов не только у историков, но и у коллег адмирала. В их числе был и Уинстон Черчилль, который оставил следующую запись о Фишере-стратеге:
   «Во всех вопросах войны на море он был осторожен сверх меры. Он не мог выносить мысли о риске потерять корабль в сражении. Он был вполне согласен с доктриной, широко распространенной среди наших старших морских офицеров, что задачей флота является поддержание наших коммуникаций, блокирование коммуникаций противника и ожидание момента, когда сухопутные войска закончат выполнение своей задачи. Снова и снова, устно и письменно я спорил с ним по этому вопросу. „Перед тем как занять Балтику, надо сначала блокировать Эльбу. Как вы намерены достичь этого? Вам же придется разделить флот и отправить на Балтику только часть, а немцы сохранят возможность обрушиться на ту или другую часть всей мощью своего флота, сделав вылазку из той или другой оконечности Кильского канала“. Он был смел в мыслях и жестоко честным в споре, но он никогда не мог ответить на этот очевидный вопрос». [607 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 283.]
   Аналогичных взглядов о способностях Фишера придерживались и другие коллеги амбициозного адмирала. Например, капитан Герберт Ричмонд, в будущем вице-адмирал, профессор Кембриджского университета и один из виднейших военно-морских теоретиков и историков своего времени, вспоминал: «Фишер высказывался о войне лишь в общем, утверждая, что она должна быть жестокой, что врага надо бить сильно и часто и многое другое. Все это не так уж трудно было сформулировать. Но логическая и научная система войны была совсем другим делом». [608 - Цит. по: Marder A. J. (ed.). Portrait of the Admiral. Life and Papers of Sir Herbert Richmond. – P. 49. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Еще более жесткую критику Ричмонд дает относительно самого процесса планирования: «Планы Адмиралтейства, в моем понимании, являются самой неконкретной и непрофессиональной поделкой, какую я когда-либо видел. Я не могу понять, как они обсуждались и какие идеи положены в их основу. Главная идея отсутствует вообще, за исключением той, что вражеский флот надо принудить к сражению, что и является главной целью. Фишер, непревзойденный в своем презрении к истории и недоверии к людям, не ищет и не принимает советов». [609 - Ibid. – P. 48–49. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   Что же предложил Черчилль для исправления ситуации? Став первым лордом, он решил реорганизовать структуру Адмиралтейства и создать новое подразделение – военно-морской штаб. По его мнению, Агадирский кризис наглядно показал «важность штабной работы и недостаток творческой дальновидности у некоторых должностных лиц, занимающих ответственные позиции». [610 - Письмо лорду Робертсу от 23 января 1912 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1500.]
   К заключению о необходимости создания штаба Черчилля привел не только анализ современных событий. К аналогичному выводу он приходил, устремляя свой взор в недавнее прошлое. Изучая военные кампании, британский политик видел, что мощь армии и личные качества полководцев недостаточны для успеха. Многое зависит от планирования, которое немыслимо без штабной работы.
   В этом отношении заслуживают внимания выводы политика относительно сокрушительного поражения французских войск в войне против бисмарковской Германии в 1870 году: «Французы сражались со стремительностью и отвагой, присущими им от природы, и вооружение их пехоты ничуть не уступало вражескому. Но противник значительно превосходил их по части диалектики ведения войны, а также по части транспорта, системы снабжения и, что важнее всего, по части работы штабов и военной подготовки». [611 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 4. – С. 301.]
   Стоит ли удивляться, что создание военно-морского штаба стало одним из первых преобразований, инициированных Черчиллем на новом посту. Уже на пятые сутки своего пребывания в Военно-морском министерстве он опубликовал подробную докладную записку на девять листов, описывающую цели новой структурной единицы, необходимость ее создания, а также ее полномочия и обязанности. Вице-адмирал сэр Питер Греттон назвал эту записку «поразительным документом, в котором приведена удивительно точная оценка действительности». [612 - Gretton P. OP. cit. – P. 80.]
   Черчилль сознательно торопился как можно быстрее обозначить свои позиции в этом вопросе и познакомить офицеров Адмиралтейства со своими предложениями. Однажды он признался, что, наряду с «быстротой действий», «ясность намерений» относится к важнейшим качествам «великого командующего». [613 - См.: Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 2. – С. 254.]
   Изучая причины неудач в проведении изменений, К. Фрайлингер и И. Фишер провели опрос среди 350 руководителей предприятий разной величины и разных отраслей Германии и Австрии. Респонденты выделили две кардинальные проблемы: «смысл и цель изменений непонятны коллективу» (3,46 балла по пятибалльной шкале) и «цели, в каком направлении должны идти изменения, формулируются недостаточно ясно» (3,42 балла). «Из результатов опроса вырисовывается совершенно четкая логическая взаимосвязь: если цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно четко, то невозможно довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений», – подытоживают ученые. [614 - Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 22, 23, 24, 93–95.]
   Для того чтобы избежать непонимания целей проводимых изменений, глава Адмиралтейства постарался как можно быстрее и подробнее донести концептуальные идеи по созданию нового структурного подразделения до своих подчиненных. Причем созданию военно-морского штаба он придавал первостепенное значение. «Черчилль понял с самого начала: для того чтобы преуспеть в улучшении организационной функции и функции планирования, необходимо выполнить ключевое условие – сформировать военно-морской штаб, – и к решению этой задачи необходимо приложить максимальные усилия», – отмечает вице-адмирал Питер Греттон. [615 - Gretton P. Op. cit. – P. 77.]

//-- Управление изменениями --//
   «Если цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно четко, то невозможно довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений».
Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер

   По мнению Черчилля, основная задача, которую должен был решить штаб, заключалась в повышении эффективности подготовительных мероприятий к предстоящей войне. Первый лорд рассматривал подготовительные мероприятия как «наиболее экономически выгодную форму обороны», а также как «единственную область, в которой немедленные и продолжительные действия полезного свойства возможны в мирное время». Глава Адмиралтейства указывал, что подготовка к войне должна включать ответ на три основных вопроса:
   1) «проблемы, с которыми мы можем столкнуться»;
   2) «наилучший метод их решения, исходя из прошлого опыта»;
   3) «наиболее эффективное применение современного вооружения». [616 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1304.]
   Каким же образом вновь формируемое подразделение должно было обеспечить подготовку военно-морского флота к войне? Во-первых, за счет решения проблемы слабой координации. [617 - См. высказывание одного из первых биографов адмирала Джеллико Арчибальда Рае: «Мистер Черчилль сделал очень многое для укрепления и координации движущей силы военно-морского флота» (Rae A. General French and Admiral Jellicoe. – P. 207).] Во-вторых, и на этом мы остановимся более подробно, – за счет формализации процесса планирования.
   Как мы уже могли убедиться, с планированием на британском военно-морском флоте дела обстояли неважно. Но особой паники среди флотоводцев это не вызывало. Например, адмирал Артур Уилсон искренне полагал, что у флота потребности в планировании нет, по крайней мере в том виде, как это понимал Черчилль. «Буксир» Уилсон настаивал, что не следует бездумно сравнивать армию и флот и переносить армейский опыт в Адмиралтейство.
   В то время как «армейская политика формируется на основе прошлых войн и мнений непосредственных участников сражений, военно-морская политика почти исключительно основана на эксперименте и результатах практического опыта на море, – утверждал „Старый Арт“, – и если проблема возникает в сухопутных войсках, то в большинстве случаев самым лучшим решением будет обратиться к мнению штаба, поскольку эксперимент в реальных условиях невозможен; на флоте же большинство проблем, наоборот, решаются во время испытаний на борту». [618 - Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1315.]
   Что же касается вопросов стратегического планирования, то и здесь, считал первый морской лорд, в штабе нет особой необходимости. Вполне достаточно данных от военно-морской разведки, в функции которой входит «определять силу любого возможного противника в кораблях, орудиях, плавсоставе и т. д., а также условия, при которых они могут быть использованы против нас». Уилсон считал, что эта информация должна служить основной для формирования военно-морской политики с привлечением всех подразделений Адмиралтейства, каждое из которых изучит проблему в своей зоне ответственности и компетенции. Результаты этих исследований главы подразделений должны передать в Совет Адмиралтейства, а непосредственная разработка военных планов – это уже прерогатива исключительно первого морского лорда. [619 - Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». Ibid. – P. 1314.]
   Таковы были взгляды не только Уилсона, но и многих других адмиралов того времени. Черчилля подобная ситуация не устраивала. «Наша история знает множество успешных военно-морских кампаний, которые были проведены нашим флотом, не располагавшим аналогичным подразделением из обученных экспертов, – признавал первый лорд, – но это не является доказательством, что в подобном подразделении нет необходимости в новых условиях».
   Черчилль не случайно упомянул «новые условия». По мнению главы Адмиралтейства, война на море вступила в новую фазу, резко отличавшуюся от прежнего «медленного развития военных действий», когда исход войны «слабо зависел от первоначального успеха». «Грубые просчеты случались», объяснял политик, но неторопливое развитие событий позволяло «исправить допущенные ошибки».
   «Сегодня ситуация резко изменилась, – убеждал он своих подчиненных. – Научные достижения в военной сфере приняли настолько постоянный и непрерывный характер, что новые условия появляются каждый год, а каждое новое открытие требует осознания нашей стратегии. Успех, достигнутый на первоначальном этапе, приобретает огромное значение, возможностей для исправления ошибок уже почти не остается». [620 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». Ibid. – P. 1304–1305.]
   Признавая изменение условий, Черчилль, тем не менее, не отступал от комплексного понимания природы организационного развития, на которое указывают Г. Хэмел и К. Прахалад. Да, условия изменились, но, настаивал Черчилль, «общие принципы остались прежние, и сейчас необходимо понять, как их следует применить к новым условиям». [621 - Ibid. – P. 1305.]
   Одним из управленческих инструментов, который, по мнению британского политика, должен был увязать неизменные цели и новые условия, является планирование. Почему именно планирование? И почему оно так важно? Обратимся к Питеру Друкеру, который отвечает на эти вопросы следующим образом: «Стратегическое планирование – это не прогнозирование. Это не попытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим, мы можем только дискредитировать себя. Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не можем предвидеть будущее». [622 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 197, 198.]
   Мы специально выбрали именно это высказывание П. Друкера. В нем хорошо показано, какую роль играют сегодняшние решения руководителей в обеспечении завтрашнего успеха организаций. Планирование заставляет руководителей учитывать фактор завтрашнего дня, думать о будущем. Не случайно ученые советуют менеджерам чаще спрашивать себя – «есть ли у нас ясное представление, как изменится отрасль, в который мы работаем, через десять лет?» и «отличаются ли наши представления о будущем от представлений наших конкурентов?» [623 - См.: Хэмел г., Прахалад К. Указ. соч. – С. 52.]
   К сожалению, многие управленцы не уделяют должного внимания этим вопросам. Вместо размышлений о том, как сохранить и улучшить свою эффективность в будущем, они, по словам профессора Виджея Говиндараджана, «уступают несметному количеству краткосрочных проблем, в результате чего организации оказываются неспособны вовремя преобразоваться». [624 - Govindarajan V., Trimble C. The CEO’s Role in Business Model Reinvention // Harvard Business Review. – 2011, January – February. – P. 110.]

//-- Искусство управления --//
   «Стратегическое планирование не занимается будущими решениями. Оно занимается будущностью сегодняшних решений».
Питер Друкер

   При этом в процессе планирования руководитель имеет дело не столько с будущим, сколько с тем, что необходимо сделать сегодня, чтобы продолжить развитие и добиться успеха в перспективе. Обратимся еще раз к Питеру Друкеру, который очень точно выразил эту мысль: «Стратегическое планирование не занимается будущими решениями. Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения существуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен ответить на вопрос: „Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному завтрашнему дню?“ Вопрос не в том, что случится в будущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для принятия рациональных решений уже сегодня». [625 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 198.]
   Подобный подход важен во всех сферах управления, но при осуществлении организационных изменений он, как и многие другие сферы менеджмента, заостряется и приобретает особое значение.
   Нетрудно представить, насколько шокирован был Черчилль, когда, изучая деятельность Адмиралтейства, обнаружил, что разработка первых планов на случай войны с Германией была начата только в 1906 году! Но даже после этой даты ситуация выглядела не слишком обнадеживающей.
   «В 1906 году в небольшом комитете была разработана серия концептуальных планов на случай войны с Германией, – сокрушался первый лорд. – Эти материалы были разработаны офицерами, из которых никто не прошел специального образования по этой тематике. В основном они полагались на свой опыт, полученный во время работы в разведывательном управлении. Когда эти планы были разработаны, их передали неким офицерам, в обязанности которых входило руководствоваться ими в случае начала войны. Вместо этого они подвергли разработанные планы критике, причем их предложения не были основаны на дополнительном изучении материала. Что же касается их взглядов, то вряд ли они понимали ситуацию лучше. В результате возник конфликт интересов, приведший к нерешительности и неразберихе». [626 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1306.]
   Не выдерживала критики Черчилля и устоявшаяся в Адмиралтействе благодаря стараниям Фишера и Уилсона идея о том, что разработка военно-морских планов должна оставаться исключительной прерогативой первого морского лорда. Выше мы уже упоминали о слабости стратегических инициатив Фишера в отношении Балтийского моря. Но была и другая проблема, на которую обращал внимание политик: «Когда просматриваешь документы военно-морского архива, первое, что бросается в глаза: насколько разнятся взгляды морских лордов. Каждый из них советует то, что, по его мнению, является наилучшим. Составленные ими записки и предпринятые действия наглядно демонстрируют, что большинство морских лордов, перед тем как занять свои посты, даже не изучали историю военно-морского флота. В итоге политика Адмиралтейства лишена целостности. Одни лишь финансовые затраты». [627 - Ibid. – P. 1306.]
   Создаваемая Черчиллем организационная единица должна была формализовать процесс планирования. Однако только этим задачи штаба не ограничивались. Новое подразделение позволило устранить административные перекосы [628 - Более подробно об административных перекосах в Адмиралтействе см. выступление Дж. Греттона. – Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1966–1967.] и повысить общеорганизационную эффективность Адмиралтейства. Каким образом? Для ответа на этот вопрос рассмотрим предложенные Черчиллем структурные изменения с позиции организационной теории. Обратимся к исследованиям профессора Генри Минцберга, который выделяет в каждой организации пять основных частей:
   – операционное ядро,
   – высшее руководство,
   – вспомогательный персонал,
   – руководители среднего звена,
   – техноструктура.
   Фактически штаб, предложенный Черчиллем, является не чем иным, как единицей техноструктуры, которая обеспечивает адаптацию организации к изменениям внешней среды, осуществляет мониторинг внешней среды на предмет выявления новых тенденций, возможностей и проблемных областей. К функциям техноструктуры также относятся формирование механизма реагирования к происходящим в окружающей среде изменениям, вопросы управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации. [629 - См.: Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 9–19.]
   Свое обоснование роли техноструктуры как элемента взаимодействия с внешней средой [630 - О взаимодействии организации (открытой системы) с внешней средой см.: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 17.] приводит в одной из работ, посвященной искусственным системам, лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон. По его мнению, любая целенаправленная система, к которой, безусловно, относятся и организации, связана с внешней средой двумя различными каналами: афферентными, или каналами восприятия, и эфферентными, или двигательными каналами. И если по каналам восприятия система получает информацию о внешней среде, то по двигательным каналам она осуществляет воздействие на внешнюю среду.
   «Такая система должна располагать определенными возможностями хранения в своей памяти информации о состояниях мира – афферентной, или сенсорной, информации – и о действиях – эфферентной, или двигательной, информации, – считает ученый. – А возможность достижения поставленных целей зависит от формирования ассоциаций, простых или очень сложных, между конкретным характером изменения состояния внешнего мира и конкретными действиями, которые вызовут такие изменения». [631 - Саймон Г. Науки об искусственном. – С. 82–83.]
   К аналогичным выводам приходит декан Школы менеджмента при Университете Торонто Роджер Мартин. В своих исследованиях он указывает на необходимость развития регулирующих механизмов, позволяющих адаптировать стратегию к внешним изменениям, [632 - См.: Мартин Р. Как изменить мышление компании / Управление изменениями. – С. 125, 126; см. также: Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 166–167.] то есть акцентирует внимание именно на тех функциях, которые Черчилль предполагал закрепить за военно-морским штабом.
   Отсутствие подобной адаптации к окружающей среде рассматривается учеными как основной признак организационного упадка и является серьезным основанием для руководителей задуматься о дальнейшей судьбе организации. «Организация входит в стадию упадка, когда не может прогнозировать, воспринимать, предотвращать, нейтрализовать действие внутренних и внешних сил, ставящих под угрозу выживание организации в долгосрочной перспективе, или адаптироваться к действию этих сил, – предупреждают У. Уэйтсел и Э. Джонссон. – Упадок начинается тогда, когда организация теряет способность предвидеть или распознавать». Причем в качестве ранней стадии упадка ученые выделяют «неспособность к мониторингу внешней среды». [633 - Уэйтсел У., Джонссон Э. Упадок в организациях: обобщение исследований и новые идеи / Управление изменениями. – С. 463, 469.]
   В свете этих рассуждений военно-морской штаб выступает в качестве связующего звена между планированием и адаптацией к внешним условиям. Необходимость наличия подобного звена представляется многими авторами необходимым условием эффективной деятельности организации в постоянно меняющейся окружающей среде. В частности, Питер Друкер указывает, что разработка стратегии невозможна без наличия «систематизированной информации о внешней среде». По его словам, «информацию необходимо организовать таким образом, чтобы она заставляла критически оценивать стратегию» организации. «Недостаточно только добыть информацию. Ее необходимо использовать для уточнения стратегии, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов». [634 - Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю / Измерение результативности компаний. – С. 28, 30.]
   Приведенные исследования позволяют выделить еще одну функцию военно-морского штаба и рассмотреть его в свете теории управления знаниями. Внесем терминологическую ясность в это понятие, для чего вначале рассмотрим ключевую составляющую термина «знания». Согласно ученым, для знаний характерны неосязаемость, безграничность, динамичность [635 - См.: Нонака И., Конно Н. Концепция ба: организационный механизм создания знания / Управление знаниями. – С. 276.] и субъективность. [636 - См.: Олвессон М., Карреман Д. Странная парочка, или Что скрывается за любопытным понятием «управление знаниями» / Управление знаниями. – С. 464–465.] Одновременно знания обладают возможностью суммирования, присваиваемостью и передаваемостью. [637 - См.: Грант Р. М. Указ. соч. – С. 39–41.] Особенно важна последняя характеристика, связанная с разделением знаний на две категории: явные («знания о») и неявные («знания как»).

//-- Искусство управления --//
   «Недостаточно только добыть информацию. Ее необходимо использовать для уточнения стратегии, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов».
Питер Друкер

   В отличие от явных знаний, легко поддающихся формализации и кодификации, неявные знания личностны. Их значительно труднее формализовать и передать. Это связано с тем, что неявные знания приобретаются с опытом и являются результатом личностного мастерства. Также они зависят от эмоций и ценностей индивида. Специалисты признают, что неявные знания являются самым ценным в организации и играют существенную роль в управлении знаниями. [638 - См.: Холан П. М., Филипс Н., Лоренс Т. Б. Управление организационным забыванием / Управление знаниями. – С. 150. См. также: Зак М. Х. Разработка знаниевой стратегии / Управление знаниями. – С. 166; Нонака И., Такеучи Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review. – Россия. 2011, июнь – июль. – С. 40.]
   Относительно самого термина «управление знаниями» среди ученых нет общего мнения. В нашем исследовании мы будем придерживаться следу ющего определения: управление знаниями – это системный подход улучшения производственных показателей организации посредством эффективного использования ее компетенций и интеллектуального капитала. [639 - См.: Медведев Д. Л. Определение организационной модели управления знаниями в проектной организации // Экономика и предпринимательство. – 2012. – № 5 (28). – С. 354.]
   Предложенное определение обращает внимание на системный характер управления знаниями и его цель: повышение эффективности деятельности организации. Также оно конкретизирует объект управления – компетенции и интеллектуальный капитал организации. Под компетенцией понимается комплексная категория, основанная на навыке, опыте и квалификации носителей знаний. [640 - См.: Швецова О. А. Методические основы сохранения и развития ключевой компетенции проектной организации в процессе проведения организационных изменений. – С. 9.] А под интеллектуальным капиталом – знания, информация и интеллектуальная собственность, которые можно использовать для улучшения деятельности организации. [641 - См.: Бонтис Н. Оценка знаниевых активов: обзор моделей, используемых для измерения интеллектуального капитала /Управление знаниями. – С. 313.]
   Определившись с терминами, рассмотрим теперь, какие проблемы в деятельности Адмиралтейства выявил Черчилль и какие решения он предлагал для исправления ситуации в свете теории управления знаниями. В первую очередь министр был неприятно удивлен тем, насколько незначительное внимание уделяется изучению военного опыта прошлых кампаний, а следовательно, и пониманию направлений развития современной международной политики. «Даже то небольшое количество офицеров в британском Адмиралтействе, которые задействованы в разработке военных планов, и те не получили систематического образования в вопросах общей стратегии, тенденций развития международной политики, смысла основных соглашений и договоров с другими державами, которые благоприятствуют или, наоборот, ограничивают нашу свободу действий, – констатировал Черчилль. – Только участие в войне или изучение истории войн может дать понимание тех результатов, которые будут достигнуты в зависимости от той или иной военной политики. Большинство офицеров, вступивших в командование кораблями и являющихся потенциальными первыми морскими лордами, никогда не читали Парижскую декларацию и никогда не изучали историю блокады Бреста». [642 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1305–1306.]
   Не лучше обстояло дело с накоплением и систематизацией ценного опыта. «Военно-морские офицеры вынуждены самостоятельно развиваться на основе своего практического опыта в условиях трудных для понимания и постоянно меняющихся суждений, не имея при этой никакой системы, которой они могли бы руководствоваться», – свидетельствовал первый лорд. [643 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1986.]
   И здесь мы вновь возвращаемся к систематизации прошлого опыта, а также более внимательному отношению к накопленным знаниям, допущенным ошибкам и извлеченным урокам. О том, насколько важно было подобное поведение, подтвердили не только события Первой мировой войны, но и открытия ученых, специализирующихся на вопросах управления знаниями. В этой связи интересна работа группы исследователей во главе с П. М. Холаном, посвященная управлению организационным забыванием. Ученые выделили четыре формы организационного забывания, к одной из которых относится неспособность фиксировать знания или неспособность к включению новых знаний в память организации.
   «В таких случаях организации пренебрегают тем, чтобы сделать новую ценную информацию доступной для всей организации, и такая информация утрачивается при увольнении отдельных лиц, а также при расформировании или изменении состава команд», – пишут они. [644 - Холан П. М., Филипс Н., Лоренс Т. Б. Указ. соч. – С. 152.] Обращая внимание на необходимость увязывания нового и старого, они отмечают, что «взаимосвязь между новой информацией и уже существующим запасом знаний организации является важным фактором сохранения знаний». [645 - Там же. – С. 154.]
   Другие специалисты рекомендуют не просто анализировать прошлый опыт, а отдельно выделять в нем непродуктивные успехи и продуктивные неудачи. «Провал может быть полезным, так как заставляет сделать выводы, обеспечивает понимание и таким образом пополняет копилку опыта организации, – объясняет Дэвид Нэдлер. – Непродуктивный успех – это когда что-либо проходит хорошо, но никто не знает, почему или за счет чего». [646 - Цит. по: Гарвин Д. А. Создание обучающейся организации / Управление знаниями. – С. 66.]
   Столкнувшись с негативными признаками в управлении военно-морским флотом, Черчилль инициировал модернизацию системы подготовки офицеров, особенно тех из них, кто планировал заниматься штабной работой. Он полагал, что в существующей системе образования наблюдается перекос между техническим образованием и пониманием стратегических принципов ведения боевых действий. «С точки зрения технических вопросов морское образование замечательно, – признавал политик. – Но что касается знания истории и современной политической обстановки, то оно полностью отсутствует». [647 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1307.]
   В процессе подготовки офицеров штаба первый лорд предложил уделять больше внимания изучению военно-морской стратегии. «Я обнаружил, что в течение всей службы у офицера не было ни одного момента, когда он обязан был прочесть хотя бы одну книгу о ведении военно-морских сражений, – свидетельствует Черчилль, – сдать хотя бы элементарный экзамен по военно-морской истории. Королевский военно-морской флот не придавал должного значения подобной литературе. Стандарт службы на море был написан американским адмиралом. [648 - Черчилль имеет в виду американского военно-морского теоретика и историка контр-адмирала Альфреда Тайера Мэхена (1840–1914) и его основной труд «Влияние морской мощи на ход истории». Всего через несколько лет после публикации в 1890 году работа Мэхена получила международное признание и была переведена на русский, французский, итальянский, японский, немецкий и испанский языки. Кайзер Вильгельм II с гордостью признавался, что «не просто прочел, а проглотил» этот труд, и отныне он есть на «каждом корабле моего флота». Не отставала в признании работы Мэхена от Германии и «владычица морей». Премьер-министр Уильям Гладстон назвал труд американца «книгой века»[См.: Ховарт Д. Дредноуты. – С. 25.]. – Примеч. автора.] Самые лучшие описания британских военно-морских сражений, а также исследование по военно-морской стратегии хотя и были написаны англичанином, но не военным, а гражданским лицом [649 - Речь идет о сэре Джулиане Стэффорде Корбетте (1854–1922), крупнейшем военно-морском историке. Среди работ Корбетта видное место занимают исследования, посвященные адмиралу Дрейку, участию Англии в Семилетней войне, сражению при Трафальгаре, русско-японской войне. После окончания Первой мировой войны Корбетт приступил к работе над монументальным трудом «Официальная история военно-морских сражений Великой войны», первый том которой вышел в 1920 году, а второй – в 1921 году. Скончался в процессе работы над третьим томом, который был опубликован уже после его смерти, в 1923 году. – Примеч. автора.]». [650 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 93.]
   По мнению Стивена Роскилла, ключевым словом в первой части этого высказывания является «обязан», поскольку утверждать, что история морскими офицерами не изучалась вовсе, было бы не совсем корректно. Изучение военно-морской истории проходило и в Осборнском и Дартмутском колледжах. [651 - Военно-морские колледжи Великобритании, расположенные в прежней королевской резиденции на острове Уайт Осборн-хаус и в портовом городе Дартмут (графство Девон). Осборнский колледж был открыт в 1903 году и прекратил свое существование в 1921 году. Дартмутский колледж функционирует с 1863 года по настоящее время. – Примеч. автора.] Более того, в Дартмутском колледже в 1909 году вдовой адмирала сэра Уильяма Грэхема была утверждена премия Грэхема по истории военно-морского флота. [652 - См.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 28.]
   Что же касается второй части высказывания Черчилля, то он не упомянул менее известных, чем Альфред Мэхен, но также весьма влиятельных британских авторов – капитана сэра Джона Коломба и адмирала Филипа Коломба. По словам профессора Дональда Маккензи Шармена, посвятившего в своей книге «Образование на военно-морском флоте: развитие британского военно-морского стратегического мышления» две главы описанию работ и лекций братьев Коломбо, они «были пионерами серьезного анализа военных проблем, стоящих перед Британией». [653 - См. там же.]
   Допустив неточности в деталях, в целом Черчилль правильно обозначил пробелы в образовании. Изучение истории носило не систематический, а скорее изолированный характер. Основной доктриной колледжей, по словам вице-адмирала Питера Греттона, было «адмирал всегда прав», но откуда адмиралы должны были пополнять свой багаж знаний, оставалось непонятно. [654 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 49.]
   Первый лорд предложил подготовить официальный учебник по военно-морской стратегии, а до тех пор, пока учебник не будет издан, включить в перечень обязательной программы для каждого офицера штаба работы Альфреда Мэхена, Филипа Коломба и Джулиана Корбетта. По словам Питера Греттона, «Черчилль использовал малейшую возможность поощрять офицеров читать и изучать историю, размышлять о вопросах тактики и стратегии, интересоваться проблемами не только технического характера». [655 - Ibid. – P. 86.]
   К таким проблемам относились и вопросы международной политики. Сотрудникам штаба надлежало быть не столько боевыми офицерами, сколько аналитиками техносутруктуры (в терминологии Г. Минцберга). Первый лорд предложил организовать двух– или трехмесячную стажировку офицеров штаба в Министерстве иностранных дел, что способствовало бы «пониманию специфики текущих международных событий, а также их возможного влияния на наши интересы». Безусловно, у Адмиралтейства был свой источник получения подобной информации – разведывательное управление, однако это подразделение больше рассматривало международные события в плоскости технологического развития, а не в ракурсе общеполитических тенденций.
   Еще одной областью знаний, которой, по мнению первого лорда, должны были владеть представители штаба, являлась информация о коммерческих интересах и вопросах гражданского судоходства. Для этих целей он предлагал наладить взаимодействие с Министерством торговли. [656 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1307–1308.]
   Разработку соответствующей программы обучения и организацию самого процесса обучения Черчилль поручил главе Военного колледжа, который «в целях выполнения поставленной задачи с максимальной эффективностью все это время должен находиться в тесном сотрудничестве с начальником штаба». [657 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1490.]
   Первый лорд не прекратил модернизацию системы образования и после создания штаба. Так, ознакомившись в мае 1914 года с предложениями своих коллег по совершенствованию штабной работы, он подготовил объемную докладную записку, в которой вновь коснулся вопроса образования. Черчилль считал необходимым разделить общее военное образование и штабную подготовку, уделяя при этом особое внимание «общим принципам ведения боевых действий на суше и на море». Кроме того, считал он, у курсантов «необходимо пробудить интерес», «они должны почувствовать важность военной составляющей в их профессии». [658 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 92.]
   Опыт Черчилля представляет несомненный интерес для современных руководителей коммерческих организаций, функционирующих в условиях, когда «единственным конкурентным преимуществом является способность менеджеров учиться быстрее, чем у конкурентов». [659 - Гиус де А. Планирование как научение / Управление в условиях неопределенности. – С. 62, 71.] Однако и для военно-морского флота инициативы первого лорда имели огромное значение. К моменту прихода Черчилля в Адмиралтейство основное внимание уделялось технической стороне дела с поощрением практиков и принижением теоретиков. И это в период масштабных преобразований, технического перевооружения, изменения устоявшихся принципов ведения боевых действий и смены стратегической парадигмы! На флоте преобладало господство одной стратегической идеи, плюрализм не поддерживался, независимость мышления была непопулярна и даже опасна. Те офицеры, которые пытались анализировать военно-морские операции с научных позиций, воспринимались как «ловкачи или лунатики», а также «охотники за легкой работой». [660 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 56.] Да и само появление этих офицеров было нечастым. Впрочем, откуда им было взяться?
   «Молодым офицерам прививалось, что они принадлежат самой замечательной части вооруженных сил, в которой установлены высочайшие стандарты, – пишет вице-адмирал П. Греттон. – То, что эти стандарты на самом деле, как правило, были связаны с искусством мореплавания, быстр ой смекалкой и чистоплотностью, стало результатом столетия относительного мира. За эти мирные годы сформировался культ адмирала, неко его всевидящего, всезнающего автократа, который просто не мог ошибаться». [661 - Ibid. – P. 57.]
   Черчилль изменил существующее положения дел. Результатом его стараний станет открытие специального курса по подготовке штабных офицеров в Военном колледже, который до своего переезда в Гринвич после Первой мировой войны первоначально располагался в Портсмуте. После начала войны обучение будет временно приостановлено и возобновится вновь в июне 1919 года. «Эта программа на первых порах не пользовалась популярностью, – вспоминают флотоводцы, – и на ее выпускников смотрели с подозрением. Но начало было положено. И все благодаря Черчиллю, исключительно Черчиллю». [662 - Ibid. – P. 86.]
   Одновременно с открытием нового курса в Военном колледже первый лорд активно выступал и за другие формы развития офицеров. Например, он поддержал создание специализированного издания «Военно-морское обозрение», которое стало популярной площадкой для офицеров, высказывающих независимые суждения. По мнению специалистов, появление журнала стало возможным во многом благодаря поддержке первого лорда, без участия которого проект мог затеряться в недрах бюрократического согласования. [663 - Ibid.]
   Ключевую же роль в изменении устоявшихся практик Черчилль, безусловно, отводил своему главному детищу – штабу. В его представлении штаб должен быть своеобразным банком знаний. «Штаб позволит проанализировать, развить и найти применение практическому опыту, накопленному в нашем историческом прошлом и в современных событиях, – указывал он. – Эти данные будут собраны в одном месте. Они будут служить хорошим подспорьем и дополнительным руководством для всех, кто в мирное или военное время будет определять военно-морскую политику нашей страны. Это будет мозговой центр, превосходящий по своему потенциалу способности любого человека, каким бы одаренным и усердным он ни был. Штаб должен обеспечить последовательные научные и теоретические изучения вопросов, связанных с военно-морской стратегией и подготовкой к войне. Он должен служить инструментом, способным сформулировать любое детальное и тщательно проработанное решение, которое будет принято или может быть принято высшими должностными лицами». [664 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1487.]
   Черчилль писал эти строки более ста лет назад, однако обозначенные в них проблемы не потеряли актуальности и по сей день. В том числе и для коммерческих организаций. «Способности собирать, хранить, обеспечивать доступ и анализировать информацию возросли многократно, – отмечают ученые. – Организации тратят миллионы долларов на управление информационными потоками. Однако инвестиции в аналитиков останутся бесполезными и даже принесут вред, пока руководство организаций не научится использовать имеющуюся информацию в процессе принятия решений». При этом основная проблема заключается не в отсутствии информации, а в ее неправильной структуризации: «Во многих организациях отсутствует связанный и структурированный доступ к информации, которую они собирают. Они как библиотеки, в которых отсутствуют карточные каталоги». [665 - Shah S., Horne A., Capella J. Good Data Won’t Guarantee Good Decisions // Harvard Business Review. – 2012, April. – P. 23, 24.] Аналогичная ситуация наблюдалась и в Адмиралтействе. Информация была, но ее необходимо было структурировать.
   Не менее интересно в высказывании Черчилля последнее предложение, в котором затронут вопрос децентрализации. В предыдущей главе описывалась централизация управления, позволившая первому лорду решить проблему слабой координации посредством прямого контроля. Также были отмечены негативные последствия этого инструмента. В основном мы акцентировали внимание на проблемных вопросах, связанных с централизацией власти в руках морского министра, но, даже в случае ее делегирования Совету, Адмиралтейство все равно, в свете масштабных технологических изменений, пришедшихся на начало XX века, столкнулось бы с пределами возможностей централизации. В ряде работ по организационному проектированию можно обнаружить исчерпывающие объяснения причин этого явления.
   «Проведенное мной исследование показало, – отмечает профессор Роберт Данкан, – что, когда организационная структура формализована и централизована, информационные потоки ограниченны, и, как следствие, сталкиваясь с неопределенностью, организация оказывается не в состоянии собирать и обрабатывать необходимую ей информацию. Когда решение приходится принимать в условиях высокого уровня неопределенности, маловероятно, что несколько человек, представляющих высшее руководство компании, будут обладать всей информацией, необходимой для принятия лучшего решения».
   Именно в такой ситуации руководству организации следует задуматься о децентрализации, «то есть о привлечении к процессу принятия решений большего количества подчиненных, что может способствовать получению информации, необходимой для снижения уровня неопределенности, а следовательно, принятию более качественного решения». [666 - Данкан Р. Указ. соч. – С. 60.]
   У внимательного читателя может возникнуть закономерный вопрос: каким образом формирование штаба способствовало децентрализации в принятии управленческих решений в Адмиралтействе? На самом деле – самым непосредственным, и для того, чтобы показать это, рассмотрим сам процесс принятия решения. Обратимся к исследованиям профессора Томаса Томсона Патерсона, который предлагает следующую последовательность действий:
   1) сбор информации для принимающего решения ответственного лица;
   2) обработка информации с целью формулирования рекомендаций ответственному лицу о том, что следует сделать;
   3) выбор подходящей альтернативы;
   4) авторизация ответственным лицом того, что будет сделано;
   5) действие – исполнение того, что получается в результате. [667 - См.: Paterson T. T. Management theory. – P. 150.]
   Анализ этой последовательности показывает, что власть руководителя определяется степенью контроля над каждым из перечисленных шагов. Другими словами, о максимальной централизации принятия решений можно говорить лишь в том случае, если должностное лицо само собирает информацию, само ее анализирует, само делает выбор, не нуждаясь в санкциях свыше, и само выполняет задуманное.
   «Если в принятии решений участвуют другие люди, индивид теряет часть властных полномочий, а процесс становится децентрализованным, – указывает Генри Минцберг. – Контроль над входящей информацией со стороны некоего лица означает, что именно оно определяет, какие факторы будут и не будут учтены при принятии решений. Еще более важным является право рекомендовать, поскольку советчик направляет суждения ответственного лица в определенное русло. Контроль над тем, что происходит после выбора, также подразумевает обладание властью. Право санкционировать выбор есть право его заблокировать. А право реализовать выбор дает возможность его скорректировать или даже исказить». [668 - Mintzberg H. Op. cit. – P. 101.]
   Предложенная Черчиллем процедура принятия решения позволяет говорить, в терминах профессора Г. Минцберга, о «горизонтальной децентрализации» [669 - Ibid. – P. 105.] с передачей части власти офицерам военно-морского штаба, собирающим информацию и готовящим возможные варианты для последующего выбора подходящей альтернативы Советом Адмиралтейства и первым лордом.
   Рассматривая вопрос децентрализации, мы затронули еще одну существенную особенность, связанную с повышением организационной эффективности. Штаб Черчилля позволял обеспечить выполнение второй (наряду с координацией) основополагающей функции организационной структуры – прохождение информации внутри организации с целью снижения уровня неопределенности в процессе принятии решений. «Структура организации должна способствовать тому, чтобы руководителям было проще получать информацию, необходимую им для принятия решений, – объясняет Роберт Данкан. – Когда руководители сталкиваются с высоким уровнем неопределенности (то есть когда потребность в информации высока), организационная структура не должна быть до такой степени жесткой, чтобы сдерживать руководителей от поиска новых источников информации». [670 - Данкан Р. Указ. соч. – С. 58.]

//-- Искусство управления --//
   «Структура организации должна способствовать тому, чтобы руководителям было проще получать информацию, необходимую им для принятия решений».
Профессор Роберт Данкан

   Проецируя аналогичный подход на управление военно-морским флотом, Черчилль следующим образом описывал преимущества новой организационной единицы: «Первые морские лорды обнаружат целый корпус обоснованных оценок и заключений специалистов практически по каждому вопросу стратегического характера. Любая информация будет собрана и обработана. Она будет представлена как результат умственной деятельности целого коллектива, анализирующего происходящие события с учетом их влияния на военно-морской флот. Я надеюсь, нам удастся избежать тех кардинальных поворотов и смены политического курса, которые неизбежны при управлении одним человеком или с опорой на мнение одного человека, каким бы способным он ни был. Надеюсь, что таким способом мы сможем найти средства для формирования оценок в военно-морской сфере, которыми будем руководствоваться, поскольку нет ничего более запутанного, чем сильные расхождения во взглядах по техническим вопросам, преобладающие среди офицеров флота. Результатом подобных разногласий являются разрушенные карьеры и чувства враждебности». [671 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. P. 1985–1986.]
   Организационные изменения, предпринятые Черчиллем в период с 1911 по 1914 год, спустя несколько десятилетий получат подтверждение в теоретических работах многих ученых. Одним из первых повышение эффективности деятельности организации посредством управления знаниями отметил Питер Друкер в 1969 году. [672 - См.: Drucker P. Management’s New Role // Harvard Business Review. – 1969, November – December. – P. 49–54.] В последующих работах он развил эти выводы, указывая, что «каждая организация должна научиться использовать свои знания, то есть на основе своих достижений создавать прикладные разработки нового поколения». [673 - Друкер П. Новое общество организаций / Управление знаниями. – С. 6.]
   Но почему именно знание является основным инструментом инновационной деятельности? Выше мы уже рассмотрели некоторые свойства знаний. Теперь пришло время обратить внимание на еще одно свойство этой категории управления – возрастающая отдача. Объясняя это свойство, профессор Стэнфордского университета Пол М. Ромер проводит аналогию с высказыванием Исаака Ньютона о том, что он видел далеко, потому что стоял на плечах гигантов. «Иначе говоря, – поясняет П. М. Ромер, – знание вырастает из самого себя – чем лучше мы узнаем, тем лучше становится наша способность открывать новое». [674 - Ромер П. М. Экономика знаний / Управление знаниями. – С. 20–21.]
   Аналогичные мысли подтверждаются опытом других авторов. Например, Майкл Зак пишет об этом следующее: «В отличие от традиционных материальных товаров, которые расходуются в процессе использования (что вызывает со временем снижение отдачи), знания обеспечивают возрастающую отдачу по мере их использования. Чем больше мы их используем, тем ценнее они становится, порождая некий самоусиливающийся цикл». [675 - Зак М. Х. Указ. соч. – С. 167.]
   При этом, как отмечает Питер Друкер, сами по себе специализированные знания ничего не значат. Развивая этот тезис, он приходит к важному выводу о том, что «целью и функцией каждой организации – как деловой, так и некоммерческой – является интеграция специализированных знаний в рамках единой задачи». [676 - Друкер П. Указ. соч. – С. 3.]
   Этот вывод, получивший активную поддержку у других исследователей, [677 - См., например: Грант Р. М. Указ. соч. – С. 42.] позволяет по-новому взглянуть на предложения Черчилля по созданию военно-морского штаба. Одна из основных целей, которую преследовал политик, заключалась именно в интеграции разрозненных специальных знаний как о ведении боевых действий, так и об опыте прежних военно-морских кампаний, а также о современных тенденциях в международной политике.
   Не случайно Черчилль настаивал, чтобы в штабе были представлены офицеры каждой военно-морской специальности. Новая организационная единица должна была стать сообществом профессионалов: «Ничто в строении штаба не должно мешать обмену профессиональными мнениями, – объяснял первый лорд. – Свежие идеи, новые предложения, ставшие результатом независимого исследования и анализа, должны находить свое выражение на всех уровнях иерархии. Дисциплинированность в координации совместной деятельности при работе над различными схемами не должна исключать разумной критики и предложения оригинальных концепций. Основная цель – создать удобный и гибкий инструмент для планирования, а также научную школу значимых и прогрессивных идей в военно-морской сфере». [678 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1489.]
   Если перед штабом стояли столь высокие задачи, невольно возникает вопрос, какие требования предъявлял Черчилль к штабным офицерам? Как мы увидим дальше, кадровый дефицит станет одной из существенных проблем развития нового подразделения. Но пока об этой проблеме политик мог только догадываться. Если же говорить о требованиях, то их можно сгруппировать следующим образом. Во-первых, «способности формировать правильные суждения о развитии той или иной ситуации». Во-вторых, «способность ясно выражать свои мысли в письменной форме». В-третьих, «умение составить грамотный отчет по заранее заданной тематике, который должен быть краток насколько это возможно, но при этом содержать все важные детали». [679 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1311.]
   Интересно, что в оценке способностей кандидатов первый лорд большое значение придавал не столько уровню знаний, сколько умению логически мыслить, анализировать и рассуждать. «Непосредственное знание исторических событий на этом этапе не столь важно, как понимание их последствий», – отмечал он. Его больше интересовало не то, насколько хорошо офицер знает, что произошло в ходе той или иной кампании, – куда важнее умение понимать, какие события вызвали военные действия и к каким последствиям приведет тот или иной их исход. [680 - Ibid. – P. 1311.]
   Отдельного внимания заслуживает предложение Черчилля о ротации офицеров между штабом и плавсоставом. Глава Адмиралтейства предлагал ограничить период службы в штабе, если не считать исключительных случаев, тремя годами. «По окончании трехлетнего периода офицеры штаба должны возвращаться в плавсостав, как минимум на три года до их очередного возвращения в Адмиралтейство», – указывал первый лорд. [681 - Ibid. – P. 1312.]
   На этом ротация не заканчивалась. Во время трехлетнего периода штабной работы каждый год офицер должен был возвращаться в плавсостав на два месяца, для того чтобы «поддерживать стандарт боевого офицера», а также «быть в курсе технических нововведений на флоте». По словам Черчилля, подобное чередование задач представляет «существенный фактор достижения подлинной эффективности». [682 - Ibid. – P. 1312; Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1490.]
   Политик считал ротацию полезной не только для штаба, но и для других военных соединений. «Я сомневаюсь, что Крест Виктории, заслуженный молодым офицером за храбрость, – верный залог того, что через двадцать – тридцать лет он будет отлично командовать армией, – делится Черчилль своими мыслями по этому поводу. – Я часто видел плачевные результаты подобных назначений. Возраст, безбедное существование, тучность, успешное продвижение по службе в мирное время подтачивают силы, столь необходимые для активных действий. В продолжительные периоды мира государство всегда должно иметь на примете несколько морских и сухопутных офицеров среднего звена и среднего (до сорока лет) возраста. Их нужно специально готовить и экзаменовать. Их нужно перемещать с одной командной должности на другую, давая им возможность принимать ответственные решения». [683 - Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 301.]
   Предлагаемая британским политиком схема ротации офицеров была полезна не только потому, что активно способствовала обретению главнокомандующими знаний по различному кругу вопросов, совершенствованию лидерских качеств, умению принимать непростые решения и нести за них персональную ответственность. Подобная ротация обладала еще одним важным преимуществом, для описания которого вновь обратимся к теории управления знаниями. Выше мы показали, что одной из основных функций организации является интеграция специализированных знаний. Но каким образом выполняется интеграция и где осуществляется хранение знаний?
   На первый вопрос дает ответ исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвида А. Гарвина, который указывает, что «знания оказывают максимальное воздействие, когда охватывают большую аудиторию, а не остаются в распоряжении ограниченной группы людей». [684 - Гарвин Д. А. Указ. соч. – С. 69.] Другими словами, интеграция знаний осуществляется посредством перемещения знаний между подразделениями и между индивидами. И здесь мы подходим ко второму вопросу – месту хранения знаний. Профессор Школы бизнеса Теппер Университета Карнеги Меллон Линда Арготэй и профессор Колумбийского университета Поль Инграм выделяют в качестве хранилища знаний три элемента организации:
   – работники – человеческая составляющая организации;
   – инструменты – технологическая составляющая;
   – задачи – цели, намерения и устремления организации. [685 - См.: Арготэй Л., Инграм П. Передача знаний как основа конкурентного преимущества компании / Управление знаниями. – С. 86.]
   Ротация сотрудников относится к одному из способов перемещения знаний внутри организации. «Перемещаясь, индивиды способны передавать как явные, так и неявные знания и адаптировать их в соответствии с требованиями новых условий», – отмечают Л. Арготэй и П. Инграм. [686 - Там же. – С. 94.]
   Подобных взглядов придерживаются и другие ученые. Так, например, Д. А. Гарвин пишет в своей работе о перемещении линейных и штабных руководителей: «Этот вариант наиболее эффективен, если опытным руководителям позволяют собрать воедино все, что они знают, и распространить это знание в организации в форме новых стандартов, правил или программ обучения». [687 - Гарвин Д. А. Указ. соч. – С. 71.]
   Предлагая ротацию офицеров между штабом и плавсоставом, Черчилль достигал сразу двух целей. Во-первых, офицеры штаба, возвращаясь каждый год на два месяца в плавсостав, перенимали практические знания, а также имели возможность на собственном опыте убедиться в справедливости предлагаемых стратегических инициатив. Таким образом, речь шла уже не просто об обучении – «процессе преподавания знания», эффективность которого признается невысокой: потери информации достигают от 60 % до 75 %. [688 - См.: Гиус де А. Указ. соч. – С. 64.] Ротация способствовала внедрению научения – «процесса естественного освоения знаниями в ходе развития событий», который признается более успешным адаптационным механизмом. [689 - См. там же. – С. 60, 64.] Во-вторых, плавсостав получал от общения со штабными офицерами информацию стратегического характера, а также данные о международной обстановке, что позволяло им более эффективно реализовывать решения Адмиралтейства.
   На самом деле интеграция знаний в процессе ротации сотрудников носит несколько более сложный характер, чем это представляется на первый взгляд. Исследования профессора Стэнфордского университета Деборы Грюнфельд и профессора Поля Марторана показали, что перемещение сотрудников не приводит к прямому переносу знаний между задействованными группами. Наоборот, идеи работников из других групп не оказывают особого влияния на знания в новой группе и используются реже, чем идеи «аборигенов» после возвращения «мигрантов» в старые группы. Интересным является и то обстоятельство, что и «мигранты», и «аборигены» генерируют гораздо больше новых и свежих идей после возвращения «мигрантов» к своим должностным обязанностям, чем во время их пребывания в другой группе. [690 - См.: Gruenfeld D. H., Martorana P. V., Fan E. What Do Groups Learn From Their Worldliest Members? Direct and Indirect Influence in Dynamic Teams // Organizational Behavior and Human Decision Processes. – 2000 – № 82 (1). – P. 55.]
   Акцентируя внимание на более сложном характере интеграции знаний посредством ротации сотрудников, эти исследования лишний раз подтверждают огромную роль перемещения специалистов между различными подразделениями в повышении эффективности общеорганизационной деятельности. Группа ученых во главе с Гербертом Саймоном выделяет в ротации сотрудников еще одно важное положительное свойство, связанное с «укреплением лояльности членов организации и усилением их самоотождествления с учреждением в целом». «Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, – отмечают ученые. – Индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой». [691 - Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. – С. 120.]
   Подведем итог вышесказанному. Мы увидели, что формирование военно-морского штаба обладало следующими преимуществами:
   – позволило более эффективно обеспечить выполнение двух основных функций организационной структуры: координацию и прохождение информационных потоков;
   – развить техноструктуру и, как следствие, усилить адаптационные механизмы к изменениям во внешней среде;
   – повысить степень горизонтальной децентрализации;
   – формализовать процесс планирования;
   – внедрить инструментарий управления знаниями.
   Предложение создать военно-морской штаб имело и еще одно преимущество, которому уделяют незаслуженно мало внимания. Речь идет об упоминаемом в предыдущей главе повышении легитимности.
   Понятие легитимности относится к одной из основных категорий институциональной теории. В нашем исследовании под институтами мы будем понимать определение этого термина лауреатом Нобелевской премии по экономике Дугласом Нортом: «Институты – это „правила игры“ в обществе». [692 - Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. – С. 17.]
   Профессор Стэнфордского университета Уильям Ричард Скотт выделяет три источника институтов:
   – регулятивный (практическая целесообразность, действия санкционированы законом);
   – нормативный (социальные обязательства, обусловленность моралью);
   – когнитивный (принимается как данность, поддерживается культурой и соответствием идее). [693 - См.: Скотт У. Р. Современная институциональная теория / Теория организации. – С. 268.]
   Исходя из разных источников институтов, эффективные руководители редко основывают свою власть исключительно на силе; все они, признает У. Р. Скотт, «культивируют веру в легитимность своей власти». [694 - Там же. – С. 269.]
   Черчилль не понаслышке знал, что такое легитимность. Не только в его действиях, но и в его трудах на этот счет можно найти множество упоминаний. Наиболее интересна в этом отношении монументальная четырехтомная работа «История англоязычных народов». Приведем несколько цитат британского политика, наглядно отражающих, как менялось, по его мнению, понятие легитимности в различные периоды британской истории.
   Например, описывая время правления короля Англии Кнуда Великого (994/995–1305), Черчилль напоминает читателям о трех источниках суверенитета (фактически – политического института): «Завоевание, которое никто не в силах оспорить; наследственное право, весьма уважаемое всеми; и выборы, являющиеся чем-то вроде компромисса между первым и вторым». [695 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 168.]
   А вот уже пример из другой эпохи, когда по завершении Войны Алой и Белой розы на трон стал претендовать по праву наследства Ланкастерского дома будущий король Англии и правитель Ирландии Генрих VII (1457–1509). «Генрих поступил осмотрительно, – пишет Черчилль, – когда сначала короновался и лишь после этого принял представителей народа, показав, что его власть основывается прежде всего на праве завоевания, а уж потом на одобрении парламента». [696 - Там же. – Т. 2. – С. 24–25.]
   Со временем власть Тюдоров подошла к концу, и Англия впала в пучину новой гражданской войны. Но и здесь автор обращает внимание читателей на вопрос легитимности: «Те, кто владел неодолимой физической силой, пришли к убеждению, что она не способна дать безопасность и уверенность. В самой природе людей, сломивших власть короля, глубоко укоренилось убеждение, что закон, принятый именем короля, – это единственная опора, на которой можно что-то строить». [697 - Там же. – С. 277.]
   Разумеется, упоминая о легитимности, Черчилль не мог пройти мимо фигуры одного из крупнейших и, как он выразился, «гибких» (supple) [698 - См.: Churchill W. S. A History of the English-Speaking Peoples. – Vol. III. – P. 276.] государственных деятелей XVIII–XIX веков князя Шарля Мориса де Талейран-Перигора. В своей работе он цитирует слова либерального историка и члена Совета министров Герберта Фишера, который, упоминая о договоренностях, принятых во время Венского конгресса и сохранивших свою актуальность вплоть до начала Первой мировой войны, подчеркивал, что «Талейрановская формула легитимности определила дух соглашения». [699 - Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 3. – С. 385.]
   Повышение легитимности Черчилль считал актуальной проблемой и для британской истории XIX века. Взять, например, провозглашение королевы Виктории императрицей Индии в 1876 году. За этим действом стоял один из умнейших деятелей эпохи Бенджамин Дизраэли, чье имя, по мнению Черчилля, «всегда будет пользоваться уважением». [700 - Там же. – Т. 4. – С. 327.] «Такой ход никогда бы не пришел в голову Гладстону, ни тем более следующему поколению империалистов, – объясняет наш герой этот жест. – Но ориенталистский, почти мистический подход Дизраэли к империи, его акцент на имперских символах и его вера в важность внешнего облика сообщали его политике тот элемент творческой фантазии, который не был достигнут его преемниками». [701 - Там же. – С. 318.]
   Приведенные выше примеры больше соответствуют регулятивному и нормативному источникам институтов, на которые указывал У. Р. Скотт. Для нашего исследования особый интерес представляет когнитивный источник. Если индикатором регулятивного источника являются правила, законы и санкции, а нормативного – сертификация и аккредитация, то индикатором когнитивного источника выступает изоморфизм, [702 - См.: Скотт У. Р. Указ. соч. – С. 268.] под которым понимается принудительный процесс, заставляющий отдельно взятую единицу популяции походить на другие единицы, сталкивающиеся с тем же самым набором экологических условий. [703 - См.: Димаджио П. Д., Пауэлл У. У. Еще раз о «железной клетке»: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях / Теория организации. – С. 339.] В нашем случае «экологическим условиям» соответствуют условия внешней среды, о которых шла речь выше.
   Организационный изоморфизм способствует повышению легитимности, которое является неотъемлемым требованием институциональной внешней среды. Последняя, оказывая давление на организацию, вынуждает ее искать оправдание своим действиям и результатам деятельности. «Такое давление мотивирует организации следить за усилением своей легитимности, чтобы не противоречить господствующим нормам, правилам, убеждениям или ожиданиям внешних заинтересованных сторон», – отмечает профессор Йоркского университета Кристин Оливер. [704 - Оливер К. Факторы межорганизационных отношений: интеграция и перспективы / Теория организации. – С. 231.]
   Роль институционального давления признается многими современными учеными. В уже успевшей стать классической работе профессора Стэнфордского университета Джона В. Мейера и профессора Брайена Роуэна подчеркивается, что организации структурируются исходя из явлений окружающей среды и имеют тенденцию становиться изоморфными с ней. Последнее достигается за счет включения элементов, которые легитимизированы во внешней среде. Включение в свой состав внешне узаконенных формальных структур усиливает доверие к организации, повышает ее успешность в глазах общества, снижая тем самым угрозу возможных неудач. [705 - См.: Мейер Д. В., Роуэн Б. Институализированные организации: формальная структура как миф и ритуал / Теория организации. – С. 312, 315, 320.]
   «Вместе с тем организациям, пренебрегающим структурными элементами, принятыми в среде или создающими свои уникальные структуры, не хватает удовлетворительности и принятых в обществе оснований для своей деятельности, – отмечают Дж. В. Мейер и Б. Роуэн. – Такие организации более уязвимы к потенциальным обвинениям в халатности, иррациональности или ненужности. Дальнейшая поддержка подобных организаций ставится под вопрос». [706 - Там же. – С. 316.]
   Институциональная теория позволяет по-другому взглянуть на организационные изменения, которые проводятся не только в целях повышения эффективности, но и для демонстрации социальной адекватности. В приведенных выше исследованиях основное внимание уделялось анализу коммерческих организаций, выживаемость которых зависит от мнения внешней среды. Последнее может оказывать непосредственное влияние на стоимость акций или кредитные возможности организации. Но какое влияние институциональное давление может оказывать на деятельность таких организаций, как Адмиралтейство? Самое непосредственное. Это связано как с техническим перевооружением флота (об этом будет говориться в следующей главе), так и со структурными изменениями. Не случайно, описывая необходимость создания штаба, Черчилль признавал, что в этом отношении британское Военно-морское министерство отстает от других стран. [707 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1305.]
   Отставало Адмиралтейство и от других ведомств на территории самого Туманного Альбиона. В частности, в Военном министерстве благодаря усилиям Ричарда Халдейна штаб уже был создан. Теперь он должен был появиться и в морском ведомстве, что, по мнению Черчилля, повышало легитимность Адмиралтейства как среди военно-морских офицеров, так и во внешней среде: «Создание штаба будет хорошо принято на флоте. Также оно получит одобрение за пределами военно-морской службы, особенно в тех кругах, где изучают и чтят военно-морскую тематику. За границей к созданию штаба отнесутся с должным вниманием, что также будет способствовать повышению уважения к нашим военно-морским силам. На самом деле создание штаба знаменует собой одно из выдающихся достижений в мирной истории нашего флота и занимает почетное место среди множества других великих организационных реформ, предпринятых в первые годы XX столетия». [708 - Ibid. – P. 1312.]

   Рассмотрев преимущества предложенных Черчиллем структурных изменений, остановимся теперь на обстоятельствах, связанных с их непосредственной реализацией. Выше мы уже обращали внимание, что первый лорд торопился с формированием новой организационной единицы и подготовил исчерпывающий меморандум о необходимости создания штаба буквально через несколько дней после своего прихода в Адмиралтейство.
   На четвертые сутки после публикации меморандума до Черчилля дошла информация о реакции руководства страны на его предложения. Премьер-министр рекомендовал создать при Комитете имперской обороны специальный подкомитет, который более подробно изучил бы вопросы, связанные с формированием нового подразделения. По мнению Асквита, в подкомитет должны были войти представители как Адмиралтейства и флота, так и Военного министерства, а также члены Комитета имперской обороны, пользующиеся всеобщим уважением. К последним глава кабинета отнес уже неоднократно упоминаемого в нашем исследовании лорда Эшера. Военное министерство должен был представлять Ричард Халдейн, а Адмиралтейство и флот – сэр Артур Уилсон, принц Луис Баттенберг и сэр Уильям Колдинхем Николсон. Председателем подкомитета Асквит предложил назначить самого Черчилля.
   Для того чтобы обеспечить легитимность принимаемых подкомитетом решений, или, как тогда заявили, «для обеспечения гарантии, что любые предложения одобрены правительством, а также ввиду необходимости придать решениям подкомитета максимально возможный вес», в состав подкомитета также планировалось ввести одного или двух членов кабинета министров. [709 - Письмо сэра Чарльза Оттли Уинстону Спенсеру Черчиллю от 1 ноября 1911 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1317–1318.]
   О чем говорило это предложение и что на самом деле крылось за созданием подкомитета? Для начала отметим, кто сообщил Черчиллю об этой инициативе премьер-министра, – секретарь Комитета имперской обороны контр-адмирал сэр Чарльз Оттли. Первый лорд был хорошего мнения об Оттли. В период с 1905 по 1907 год он возглавлял разведывательное управление в Адмиралтействе, а теперь Черчилль рассматривал этого человека как возможного кандидата на пост начальника военно-морского штаба. Если же говорить о самом предложении Герберта Асквита, и особенно той его части, где упоминалось о вводе в состав подкомитета членов кабинета министров, то здесь прослеживается негласная поддержка создания военно-морского штаба со стороны главы кабинета и правительства.
   Но зачем все-таки нужно было создание подкомитета? Профессор Р. Л. Дафт указывает, что одной из причин, которая заставляет руководителей объединяться для совместного рассмотрения проблем, является их объективная ограниченность, связанная с «недостатком времени, ресурсов, интеллекта» и не позволяющая «увидеть все аспекты ситуации и переработать всю информацию, необходимую для принятия решения». [710 - См.: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 537–538; см. также: Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Указ. соч. – С. 204.]

//-- Секрет успеха --//
   «Применение власти порождает противодействие соперников, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации, потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Действительно, причиной формирования комитетов часто выступает нехватка интеллектуальных и технических ресурсов. Однако это не единственный фактор. В свете институциональной теории комитеты могут выступать как своеобразные механизмы повышения легитимности принимаемых решений, что, по мнению некоторых ученых, является весьма актуальной проблемой в мире управления. «Часто случается, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации, – замечает профессор Джеффри Пфеффер. – А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения».
   В этом отношении решения, принимаемые представителями комитетов, как правило, коллективные, поэтому «влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти». «Политическим врагам и оппонентам сложно идти в наступление, – объясняет Дж. Пфеффер. – Ведь в этом случае они должны атаковать не одного конкретного человека, а целый законный процесс, в который вовлечено много людей». Другими словами, комитеты позволяют «узаконить изменения, которые, в случае их принятия не комитетом, а отдельным человеком, могли бы разжечь огонь и вызвать бурю возмущений». [711 - Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 358, 360.]
   В этой связи реакция Черчилля на предложение премьер-министра представляет особый интерес. Первый лорд счел создание подкомитета нецелесообразным! Во-первых, он не испытывал недостатка в полномочиях, считая, что сможет справиться с критикой. «Все, что я уже успел узнать здесь, приводит меня к заключению, что устранение препятствий совсем не выходит за рамки полномочий, имеющихся в моем распоряжении, – признался он Чарльзу Оттли. – Как только определимся с дальнейшим планом действий, отдельные личности не должны мешать его реализации». [712 - Письмо от 5 ноября 1911 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 4. – P. 1323.]
   Что же касается попытки прикрыть свои инициативы за коллективным решением, то ответственности Черчилль никогда не боялся и всегда был готов отстаивать принимаемые решения. Кроме того, он считал поддержку правительства и премьер-министра вполне достаточной для защиты от возможных нападок.
   Вторая причина, почему Черчилль высказался против создания подкомитета, касалась временного фактора. Комитеты действительно способствуют преодолению объективных ограничений, на которые указывал Р. Л. Дафт. Но в основе этого преодоления лежит «преобразование разногласий», [713 - См.: Шмидт У. Х., Танненбаум Р. Урегулирование разногласий / Ведение переговоров. – С. 23.] а на это требуется время, которого, как правило, не хватает. Черчилль не без оснований опасался, что обсуждения в подкомитете затянут процесс создания военно-морского штаба. Заявляя, что «сейчас не время для полумер», [714 - Письмо сэру Чарльзу Оттли от 5 ноября 1911 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 4. – P. 1323.] глава Адмиралтейства торопил события. И, как мы увидим дальше, на это у него были веские причины.
   Приведенный эпизод нисколько не означает, что Черчилль негативно относился к комитетам как таковым. Как любой управленец и политик, он активно использовал в своей деятельности органы коллективного принятия решений. Правда, признавая их преимущества в решении задач управления, он также прекрасно отдавал себе отчет и в тех ограничениях, которые присущи подобным инструментам менеджмента. В книге «Эффективный Черчилль» уже приводились слова из меморандума, составленного в августе 1912 года и описывающего последовательность действий стандартного комитета: «Обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, – лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой». [715 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 27 августа 1912 г. – Ibid. – Vol. 5. – P. 1641.]
   Основное требование, которое британский политик предъявлял к комитетам, заключалось в том, что они должны формироваться из представителей исполнительной власти, то есть людей, которые несли ответственность за конкретные процессы. [716 - См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 365.]
   Так, например, когда в 1913 году обсуждался вопрос о создании комитета для составления программы учений с участием эсминцев, Черчилль сказал первому лорду Адмиралтейства принцу Луису Баттенбергу: «Я сомневаюсь, что от комитета будет какая-нибудь польза. Я полагаю, в сложившейся ситуации самое эффективное решение – взять этот вопрос вам под свою личную ответственность». [717 - Письмо от 15 сентября 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1954.]
   Не менее показателен и другой эпизод, произошедший в декабре 1913 года. На повестке дня был вопрос о возможности замены постов береговых укреплений, находящихся в ведении Военного министерства, на базы военно-морской авиации. Поступило предложение о формировании комитета из специалистов обоих ведомств. Черчилль предложение не поддержал. «Я пришел к заключению о бесполезности делегировать эту работу какому-нибудь комитету, который состоял бы из второстепенных членов наших двух ведомств, – объяснил он военному министру Джону Сили. – Я полагаю, что рассматриваемый вопрос должен стать темой обсуждения на высоком уровне, между вами, мной, сэром Джоном Френчем [718 - Сэр Джон Френч (1852–1925) – фельдмаршал, начальник Имперского генерального штаба. – Примеч. автора.] и принцем Луисом. Роль секретаря может выполнить Хэнки. [719 - Морис Хэнки (1877–1963) – в 1913 году секретарь Комитета имперской обороны; с 1916 по 1938 год секретарь кабинета министров. – Примеч. автора.] Мы можем пригласить любого офицера для получения дополнительной информации, а также в случае необходимости пригласить представителей других ведомств для выяснения их позиции». [720 - Письмо от 6 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1897.]
   В своей работе с комитетами Черчилль предпочитал создавать так называемые ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. [721 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 365.] Именно этот вариант он и предложил военному министру, заявив, что «изучение дополнительных вопросов, связанных с уточнением отдельных деталей, может быть выполнено ad hoc подкомитетом». [722 - Письмо от 6 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1897.]
   Примером ad hoc комитета служит созданный при Адмиралтействе Военно-воздушный комитет, который представлял собой временное образование, подчиненное, по словам Черчилля, одной единственной цели – обеспечению первого лорда всей необходимой информацией о развитии военно-воздушных сил. [723 - Письмо Уильяму Пэкенхему от 5 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1896.]
   В некоторых случаях первый лорд использовал комитеты для решения более серьезных задач управления, например повышения степени горизонтальной координации между различными подразделениями. [724 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 363.] На пример, в марте 1914 года им был создан «небольшой межведомственный комитет», который должен был определиться с летными маршрутами и местами для аэродромов. Комитет включал в себя представителей военно-воздушных и военно-морских сил, а также офицеров штаба. [725 - Письмо Уильяму Пэкенхему и Мюррею Сойтеру от 3 марта 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1910–1911.]
   Использование комитетов в целях повышения координации связано с самой спецификой организационного проектирования, основным инструментом которого является объединение должностных позиций в структурные подразделения. Согласно профессору Генри Минцбергу, подобное объединение или группирование должностных позиций (департаментализация) позволяет укрепить систему общего контроля, обеспечить общность ресурсов, установить общие показатели результативности, а также способствовать взаимному согласованию. При этом общий контроль, вводящий в систему такой координационный механизм, как прямой контроль, и координация в виде взаимного согласования способствуют появлению дополнительного координационного механизма – стандартизации выпуска. [726 - См.: Mintzberg H. Op. cit. – P. 46–47.]

//-- Искусство управления --//
   Использование комитетов в целях повышения координации связано с самой спецификой организационного проектирования, основным инструментом которого является объединение должностных позиций в структурные подразделения.

   Решая проблему координации внутриорганизационных единиц, объединение должностных позиций одновременно способствует «изоляции членов разных групп» и, как следствие, снижает координацию на межгрупповом уровне. [727 - Ibid. – P. 47.] И в этом случае комитеты выступают в качестве одного из механизмов усиления межгрупповой координации. «Совещания – основной механизм, используемый организацией для облегчения взаимных согласований, – объясняет Г. Минцберг. – Это происходит, когда членам разных организационных единиц необходимо для обсуждения общих проблем регулярно вступать во всесторонние контакты». Ученый выделяет два инструмента взаимодействия: специальная группа, которая «создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении», и постоянный комитет – «более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем». [728 - Ibid. – P. 83.]
   В случае с военно-морским штабом предложение о создании подкомитета при Комитете имперской обороны больше связано с распределением ответственности. Отказываясь от помощи подкомитета, Черчилль пошел на определенный риск. Теперь ему следовало быть более внимательным и тщательно взвешивать каждый свой шаг. Но первый лорд уже был достаточно опытным политиком, чтобы допустить административные ошибки. Там, где он чувствовал себя неуверенно, он обращался за помощью к профессионалам. Так, в самом начале своего руководства Военно-морским ведомством Черчилль связался с будущим главнокомандующим британскими экспедиционными силами в Первой мировой войне генералом Дугласом Хейгом. Сын политика Рандольф предполагает, что его отец познакомился с генералом во время совместного участия в Суданской военной кампании. Свое предположение он строит на фрагменте письма тогда еще майора Д. Хейга генерал-адъютанту сэру Ивлину Вуду, в котором упоминается «молодой Черчилль». [729 - См.: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 542. См. также воспоминания самого Черчилля: «Я шапочно познакомился с ним – в армейской обстановке и лично, – когда я был субалтерном, а он перспективным майором. В Судане и на юге Африки мы вместе скакали по полю боя» (Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 186).]
   Не вдаваясь в подробности знакомства Хейга и Черчилля, можно с уверенностью сказать, что их общение в ноябре 1911 года прошло успешно и, по словам первого лорда, повиляло на его взгляды относительно штаба. «Генерал снабдил меня мастерски составленным документом, описывающим доктрину организации штаба, – вспоминал Черчилль, – а также дал мне несколько значительных комментариев о существующих военно-морских методах». [730 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 90.]
   Когда в голове у Черчилля сформировалась общая концепция нового структурного подразделения, встал вопрос о том, как донести свои предложения до общественности. Как правило, политик выбирал письменную форму, излагая основные положения в виде меморандума или докладных записок. К примеру, он так и поступил, когда подготовил первый объемный документ о военно-морском штабе. Аналогично Черчилль решил действовать и на этот раз, признавшись премьер-министру, что рассматривает новый документ, как «успокоительное средство для чувствительных нервов наших моряков». [731 - Письмо от 1 января 1912 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1485.]
   Именно с целью «успокоить» флот в новом меморандуме появились следующие строки: «Мы не преследуем целью отказаться от существующей структуры управления флотом, которая на протяжении веков пользуется уважением у моряков всех рангов и званий. Военно-морской штаб, как и любой специалист на флоте или в Адмиралтействе, подчиняется Совету Адмиралтейства. Его появление не создает дополнительных барьеров между Советом и флотом. Все приказы, исходящие от Совета, будут установленным образом доводиться до тех, кто имеет к ним отношение». [732 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. – Ibid. – P. 1487.]
   Проинформировав Герберта Асквита о своей работе над новым документом, Черчилль обратился к еще одному члену кабинета министров, поддержку которого считал полезной. Речь идет о главе Военного министерства, человеке, который создал штаб в армии и планировал провести аналогичные структурные изменения в Адмиралтействе, – Ричарде Халдейне. Согласие Халдейна с теми предложениями, которые исходили от первого лорда, и в самом деле было важно для морского министра. Поэтому, прежде чем опубликовать меморандум, Черчилль направил его на рассмотрение своему коллеге. В сопроводительной записке он отметил: «Я буду благодарен за любые дополнения или, наоборот, сокращения, которые вы сочтете необходимым предложить. Правда, время ограниченно, поэтому, если вы в целом согласны с меморандумом, я был бы вам очень признателен, сообщи вы об этом сейчас». В заключение Черчилль сказал, что он планирует опубликовать документ через несколько дней, но, несмотря на соблюдаемую строгую секретность, боится, что в случае задержки может произойти утечка, которая негативно скажется на результатах обсуждения. [733 - Письмо от 1 января 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1485.]
   Первый лорд не зря консультировался с военным министром и заручился поддержкой главы кабинета. Отказавшись от претворения своих планов в жизнь при помощи подкомитета, ему пришлось заранее подготовиться к преодолению сопротивления. А в том, что оно неминуемо, политик нисколько не сомневался. И оказался прав. Негативные отзывы на предложение Черчилля появились не только во внешней среде, но и в самом Адмиралтействе. Больше всех в этом отношении выделялся второй человек в министерстве – адмирал Артур Уилсон. В ответ на меморандум Черчилля о создании штаба он уже на третьи сутки подготовил ответный документ, [734 - См.: Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г. См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1312–1316.] в котором подверг основательной критике предложения своего руководителя. По мнению некоторых специалистов, этот меморандум стал наглядным примером «негибкости мышления» первого морского лорда, [735 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 82.] который не просто выступил с замечаниями по отдельным предложениям, но отверг саму идею создания штаба.
   Свою критику Уилсон построил на двух основных моментах. Первое – необоснованность сравнения армии и флота. «Агитация в пользу создания военно-морского штаба – не что иное, как попытка преобразовать флот под мероприятия, которые изначально разрабатывались исключительно для сухопутных войск», – считал первый морской лорд. Сравнивая ведение боевых действий на суше и на море, адмирал признавал, что без тщательного планирования сухопутные кампании невозможны. Слишком много факторов требуют учета: изучить топографические особенности местности, организовать снабжение, определить линии коммуникации, решить вопрос о помощи со стороны местного населения. На флоте, указывал Уилсон, ситуация обстоит иначе. У моряков все при себе. Корабль снабжен всем необходимым для ведения боевых действий, подробные карты позволяют уверенно чувствовать себя даже в незнакомых водах. [736 - Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г. См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1312–1313.]
   Второе замечание касалось «неприятия и недоверия, с которым военно-морской флот привык относиться к теоретическим наработкам и схемам». Более того, считал первый морской лорд, подобное отношение распространится не только на саму штабную деятельность, но и на офицеров, служащих в нем. «Военно-морская служба Его Величества будет испытывать в высшей степени презрительное отношение к любой группе офицеров, которые будут вышколены только для того, чтобы думать». [737 - Ibid. – P. 1314, 1316.]
   На самом деле в столь негативной реакции не было ничего необычного. Как уже отмечалось, конфликт между линейными и штабными специалистами заложен уже в самом факте создания административного аппарата. [738 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 326.]
   Черчилль прекрасно понимал, что создание нового подразделения с консультативными функциями может привести к возникновению серьезных трений и вместо того, чтобы улучшить управление боевыми действиями, наоборот, приведет к дополнительным трудностям. «Отношение к подобным профессионалам было враждебным, – свидетельствует политик. – Флот замечательно обходился без них. На флоте не хотели, чтобы у них была группа офицеров более умная, чем остальные». [739 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 92.]
   Поэтому для успеха предлагаемых структурных изменений скорейшее их принятие в самом Адмиралтействе было чрезвычайно важно.
   На самом деле проблема была намного серьезнее и касалась негативного отношения даже не столько к штабу, сколько вообще к работе в министерстве. «Деятельность штаба никогда не получит поддержки со стороны боевых офицеров, пока не станет очевидно, что в Адмиралтействе к штабным офицерам относятся, как к специалистам, – отмечал первый лорд. – Одна из причин, почему молодые офицеры на флоте относятся равнодушно к работе в нашем министерстве, заключается в их убеждении, что Совет Адмиралтейства воспринимает государственную службу как нечто второстепенное. Именно поэтому мы с таким большим трудом ищем офицера, который бы согласился работать хотя бы заместителем директора разведывательного управления». [740 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1309.]
   В свою очередь Черчилль также успокоил и боевых офицеров, дав им понять, что формирование штаба нисколько не умалит их роли. «Война на море одновременно и проще и жестче, чем война на суше, – подчеркивал он. – Командиры эскадр и вся исполнительная власть на флоте оказывают гораздо более прямое и личное воздействие на своих подопечных, чем генералитет сухопутных армий. Особенно это заметно в современных условиях. Искусство умело и уверенно управлять огромным флотом в критических ситуациях – важнейшее качество адмирала. Поэтому практические навыки мореплавания, навигации и судовождения ни при каких условиях не должны быть принижены». [741 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1486.]
   По мнению первого лорда, штабные офицеры созданы не для того, чтобы усложнять, а наоборот – чтобы облегчить жизнь своим коллегам из плавсостава: «Формирование штаба не означает установку новых профессиональных стандартов. Не означает это и путь к продвижению нового класса офицеров. Штаб будет готовить и обучать тех офицеров, которые после своей выдающейся морской службы решат заняться более сложными проблемами, ожидающими их здесь». [742 - Ibid. – P. 1486–1487.]
   Уилсон был не единственным представителем старой гвардии, кто выступил против создания штаба. Адмирала поддержал и его бывший коллега Джон Фишер, который заявил морскому министру, что единственным преимуществом штаба будет то, что «страна не рухнет, если первый морской лорд окажется круглым идиотом». [743 - Письмо от 6 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1324.] В конце декабря 1911 года, за неделю до того, как Черчилль объявит о создании штаба, Фишер еще раз продемонстрирует свое негативное отношение к новой структуре, признавшись лорду Эшеру, что штаб его «вообще не интересует». [744 - Письмо от 24 декабря 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 206.] И это неудивительно, если учесть, какое место старый флотоводец отводил этой организационной единице. По его мнению, «военно-морской штаб в Адмиралтействе является замечательным подразделением для того, чтобы вырезать и собирать заметки из иностранных газет». [745 - Цит. по: Bacon R. Life of Lord Fisher. – Vol. II. – P. 137–138.]
   Историк Роберт Мэсси считает поведение Фишера и Уилсона вполне закономерным. Просто ни тот, ни другой не желали ограничивать свою власть. «Оба адмирала предпочитали сохранить абсолютный контроль над административными рычагами, подготовкой офицеров и вопросами развития военно-морского флота, – объясняет историк. – Они считали, что военные планы должны разрабатываться первым морским лордом и главнокомандующим и при этом держаться в строгом секрете. Из-за страха утечки планы не следует раскрывать ни представителям сухопутной армии, ни политикам». [746 - Massie R. K. Dreadnought. – P. 745.]
   Несмотря на недовольство адмиралов, особого вреда новым инициативам Черчилля они принести не могли. Но с парламентом, который должен был санкционировать создание нового структурного подразделения, все могло обстоять совершенно иначе. Тем не менее к предложениям первого лорда депутаты отнеслись внимательно и в целом восприняли их благосклонно. Некоторые открыто поддержали Черчилля, как, например, полковник Артур Ли, занимавший в период с 1903 по 1905 год пост гражданского лорда. По его мнению, военно-морской штаб был «необходим», и «его следовало создать еще некоторое время назад». Ли отметил важную координирующую функцию нового подразделения, причем как внутри самого Адмиралтейства, так и на межведомственном уровне. Полковник напомнил депутатам об «огромных разногласиях» между сухопутной армией и флотом, которые имели место во время Агадирского кризиса. С новым подразделением, заявил Ли, «подобные разногласия будут невозможны». [747 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1584.]
   Необходимость штаба как инструмента управления знаниями и планирования признал даже Чарльз Бересфорд, обычно не ограничивавший себя в критике предложений, поступавших из Адмиралтейства. На этот раз он отметил, что для достижения большего эффекта специалистов, придерживающихся разных точек зрения, следует объединять для дискуссий. «Это одно из важнейших условий, которое позволит распространить на флоте дисциплину, хорошее расположение духа и атмосферу братства, которые с недавних пор были утрачены», – заявил адмирал. [748 - Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1990.]
   Были и те, кто посчитал, что штаб – это всего лишь новое имя для разведывательного управления, которое существовало в Адмиралтействе с 1885 года. [749 - Выступление Дж. Греттона. – Ibid. Col. 1969.] Такое управление действительно входило в состав министерства, но его функции как органа планирования и управления знаниями были значительно уже, чем у формируемого подразделения. Особенно наглядно эта ограниченность проявилась после реформ Фишера, который созданием ad hoc комитетов – в 1908 году комитета по стратегии и в 1909 году военно-морского совета – фактически замкнул функции управления на себе. [750 - См.: Peden G. C. Op. cit. – P. 21.] По словам Черчилля, пришло время интегрировать разведывательное управление в деятельность организации и придать ему «влияние и значение, которыми оно до этого не располагало». [751 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1487.]
   Военный министр Ричард Халдейн, которому Черчилль отправил проект меморандума для внесения исправлений, признался, что «прочел его с большим удовольствием». «Я и так-то не должен испытывать особого желания вносить коррекцию в этот документ, но после его внимательного изучения искренне признаюсь, что в нем нет ни одного слова, которое следовало бы поправить, даже если я и хотел это сделать, – признался Халдейн. – И по форме, и по содержанию это восхитительный документ, который ознаменовал новую веху в истории военно-морского флота».
   Помимо хвалебных слов относительно меморандума, военный министр счел необходимым отметить достижения своего коллеги на новом посту: «Лично я не смог бы добиться аналогичных успехов в столь короткое время. Та энергия, с которой ты приступил к исполнению своих обязанностей, выше всяких похвал. Я собираюсь сегодня написать об этом премьер-министру». [752 - Письмо от 3 января 1912 г. – Ibid. – P. 1491.] Учитывая, что ободряющие слова исходили от человека, который всего несколько месяцев назад боролся с Черчиллем за пост главы Адмиралтейства и был намного старше его, они не могли не порадовать молодого политика.
   Среди прочих Черчилля также поддержал член Комитета имперской обороны лорд Эшер. В своем послании он признался, что не может «сдержаться, чтобы не поздравить с самыми содержательными реформами, которые были проведены в Адмиралтействе со времен лорда Сент-Винсента [753 - Джон Джервис, первый граф Сент-Винсент (1735–1823) – выдающийся британский флотоводец, адмирал флота, первый лорд Адмиралтейства в 1801–1803 годы. – Примеч. автора.]». По мнению лорда Эшера, «все остальные изменения тонут в своей незначительности, если их сравнивать с тем, что инициировали вы». Политик считал, что организационные преобразования Черчилля окажут огромное влияние не только на развитие военно-морского флота, но и коснутся общих принципов национальной обороны. «Каждый, кто волнуется о деле, должен остаться доволен», – резюмировал он. [754 - Письмо от 8 января 1912 г. – Ibid. – P. 1492.]
   Свое мнение о деятельности молодого министра выразил и бывший глава кабинета (а также будущий первый лорд Адмиралтейства) Артур Бальфур. Он отметил, что начатые Черчиллем преобразования ознаменовали собой «огромный скачок в организации нашей обороноспособности». [755 - Письмо от 9 января 1912 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1493.]

   Рассмотрев общие вопросы, связанные с формированием штаба, остановимся более подробно на структуре новой организационной единицы. И первый вопрос, который возникает в этой связи, касается начальника военно-морского штаба. Кому Черчилль планировал доверить руководство новым подразделением? Вначале он считал, что штаб следует подчинить непосредственно первому лорду. Это решение было неверным и в свете описываемой выше горизонтальной децентрализации, и в свете специфических особенностей создаваемой структурной единицы, которые требовали на посту руководителя не политика, а профессионального моряка. Неудивительно, что это предложение Черчилля сразу подверглось критике. Против его инициативы выступил военный министр Ричард Халдейн, а также второй морской лорд принц Луис Баттенберг. [756 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 79.] Черчилль некоторое время колебался, однако в итоге согласился с замечанием коллег.
   Другой важный вопрос заключался во взаимодействии начальника штаба с первым морским лордом. В последний день 1911 года Черчилль направил телеграмму королю, в которой сообщил, что он «не намерен порождать соперничество как в вопросе о рангах, так и в вопросе объема полномочий между начальником военно-морского штаба и первым морским лордом, главным советником которого он должен стать». [757 - Телеграмма от 31 декабря 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1367.]
   На следующий день, передавая на рассмотрение меморандум о структуре и функциях нового подразделения Ричарду Халдейну, Черчилль обратил внимание военного министра, что, «не отступая от традиций и обычаев Адмиралтейства», он «поместил штаб непосредственно под первым морским лордом». [758 - Письмо от 1 января 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – Vol. 5. – P. 1485.]
   Эту же мысль Черчилль развил и в меморандуме от 8 января 1912 года: «Принимая во внимание распределение обязанностей в Совете Адмиралтейства, первый морской лорд ежедневно связан с вопросами размещения флота, от которых зависит обороноспособность нашего государства, поэтому начальник военно-морского штаба будет непосредственно подчиняться первому морскому лорду». Одновременно морской министр подчеркнул, что, «как и у генерала на поле боя, у первого морского лорда должен быть в распоряжении начальник военно-морского штаба, но при этом сам первый морской лорд начальником штаба не является». [759 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. – Ibid. – P. 1487.]
   Вопрос о начальнике штаба действительно был серьезный, поскольку от той роли, которую он будет играть в обсуждении предлагаемых его подразделением решений, а также от его места в организационной структуре Адмиралтейства зависело восприятие штаба на флоте, а следовательно, и эффективность его деятельности. В «Истории военно-морского штаба», хранящейся в библиотеке Адмиралтейства, говорится: «Многое было достигнуто, но у медали была и оборотная сторона. Многие на флоте относились к самой идее создания штаба с безразличием и даже недоверием. Военно-морской флот не использовал термин „штаб“, как это было принято в сухопутных войсках. Мистера Халдейна поддерживали лучшие армейские умы. Мистер Черчилль, напротив, не имел на флоте полной поддержки. Начальник штаба был всего лишь ответственным советником первого морского лорда. Он не входил в состав Совета Адмиралтейства». [760 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 81.]
   В этом отношении представляет интерес комментарий Джона Джеллико, который возглавлял штаб с 1916 по 1917 год: «Согласно схеме, предложенной в 1911 году, должностные обязанности начальника штаба носили совещательный характер. У него не было никакой исполнительной власти. В результате все решения, связанные с перемещением судов, принимались с одобрения первого морского лорда, что приводило к увеличению нагрузки на первого морского лорда из-за чрезмерной централизации. Подобные неудобства не были столь заметны в мирное время, но с началом боевых действий они стали оказывать определяющее влияние, наделив начальника штаба фактически исполнительной властью». [761 - Jellicoe J. The Crisis of the Naval War. – P. 9.]
   «Уже задним числом легко увидеть, что слабым местом предложенной схемы было положение начальника штаба, – комментирует вице-адмирал Питер Греттон, – но в 1911 году это было трудно предвидеть». [762 - Gretton P. Op. cit. – P. 81–82.] После начала Первой мировой войны ситуация станет более определенной. По словам Джеллико, когда его назначили в ноябре 1916 года на пост первого морского лорда, для него уже было очевидным, что «первый морской лорд фактически являлся начальником военно-морского штаба, поскольку несет ответственность за подготовку флота к войне и все перемещения военных судов». [763 - Jellicoe J. Op. cit. – P. 9.] После небольших обсуждений руководство военно-морским штабом будет доверено первому морскому лорду. Аналогичная схема сохранится и в последующие годы, и в ее эффективности Черчилль сможет убедиться четверть века спустя, когда вернется в Адмиралтейство суровой осенью 1939 года.
   Что касается структуры штаба, то, по мнению Черчилля, он должен был состоять из трех основных элементов: разведывательного, операционного и мобилизационного управлений. «Они будут отвечать за военную информацию, военное планирование и военные приготовления, – объяснял первый лорд. – Названные три подразделения должны иметь одинаковый статус. Каждое из них должно подчиняться своему директору. Работа трех подразделений должна координироваться начальником штаба». [764 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1488.] В годы Первой мировой войны операционное управление будет переименовано в управление военного планирования, а мобилизационное – в управление военных приготовлений. [765 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 78.]
   О создании штаба Черчилль объявил в январе 1912 года. Подобная спешка может показаться излишней, однако, по мнению современных специалистов в области организационных изменений, в этом был вполне определенный смысл. «Серьезные преобразования требуют достаточно длительного времени, и если организация не ставит перед собой краткосрочных целей и, соответственно, не имеет возможности продемонстрировать быстрые успехи, появляется опасность потери импульса, – предупреждает профессор Джон П. Коттер. – Если не появятся быстрые успехи, то многие люди потеряют интерес к преобразованиям или даже сознательно пополнят ряды тех, кто им сопротивляется. Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение». [766 - Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 23, 24, 25; см. также: Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 26, 101–102. О проблемах, с которыми сталкиваются руководители при получении быстрых результатов, и способах их разрешения см.: Van Buren M. E., Saff erstone T. The Quick Wins Paradox // Harvard Business Review. – 2009, January. – P. 56–61.]

//-- Управление изменениями --//
   «Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение».
Профессор Джон П. Коттер

   Кроме того, быстрые результаты важны для минимизации недовольства, поскольку акцентируют внимание на результате. Как справедливо замечает ученый, «результат – не голословное утверждение, которое может быть запросто опровергнуто противниками перемен». [767 - Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 24.]
   Быстро объявить о создании штаба было важно с психологической точки зрения и для самого Черчилля. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле совместно со Стивеном Крамером установила, что «интерес к работе зависит от ежедневного ощущения продвижения вперед». По мнению ученых, «даже самый скромный успех может сильно поднять настроение», «даже маломальское приближение к цели вызывает воодушевление, профессиональный азарт и дает заряд бодрости». [768 - Амабиле Т. М., Крамер С. Д. Что общего у простых смертных и гениев? // Harvard Business Review, Россия. – 2011, август. – С. 55, 57, 58. См. также: Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 274–275.]
   Отмечая актуальность этих исследований, тем не менее следует признать, что объявление о создании штаба еще не означало его формирования, и уж тем более рано было говорить о начале полномасштабной деятельности. Джон Джеллико в своих воспоминаниях пишет, что, когда в декабре 1916 года он возглавил военно-морской штаб, это подразделение мало чем отличалось от того, что создал Черчилль в начале 1911 года. [769 - См.: Jellicoe J. Op. cit. – P. 10.] Для того чтобы штаб стал полноценным инструментом управления, еще многое предстояло сделать.

//-- Секрет успеха --//
   «Даже мало-мальское приближение к цели вызывает воодушевление, профессиональный азарт и дает заряд бодрости».
Тереза Амабиле и Стивен Крамер

   На этот счет Черчилль не питал иллюзий. В его корреспонденции содержится множество упоминаний о несовершенстве созданной структуры и необходимости ее дальнейшего развития. Например, в марте 1912 года он жаловался своей супруге о качестве планов, разработанных штабными офицерами: «Эти планы содержат несколько совершенно глупых деталей, которые вызывают у меня беспокойство. Просто удивительно, насколько мало офицеров обладает более широким взглядом на войну». [770 - Письмо от 25 марта 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1530.]
   Медленное становление штаба объяснялось несколькими причинами. Одной из главных, по мнению профессора Д. В. Лихарева, был «острейший дефицит офицеров с хорошей штабной подготовкой». [771 - Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 55.] На это же обращал внимание и сам Черчилль, который заявил премьер-министру в августе 1912 года: «И в самом деле, чрезвычайно тяжело найти офицеров, которые имеют склад ума, подходящий к скрупулезной и непрерывной умственной работе. Штаб начал очень резво свою деятельность, но ему необходимо больше интеллекта». [772 - Письмо от 15 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1633.]
   На создание столь важного и столь крупного подразделения необходимо было время, и большая часть этого времени должна была пойти на изменение мышления военно-морских офицеров. В 1920-х годах, подводя итоги своим начинаниям в структурных изменениях, Черчилль напишет: «У нас на флоте были компетентные управляющие, замечательные специалисты по любому вопросу, несравненные штурманы и навигаторы, дисциплинированные офицеры, храбрые и преданные своей стране сердцем, но на случай войны флот Его Величества имел больше главнокомандующих кораблями, чем главнокомандующих военными операциями. Именно в этом следует искать причины наших неудач. Необходимо как минимум пятнадцать лет последовательной политики, чтобы в военно-морском флоте прижился более широкий взгляд на военные проблемы и ситуации, взгляд, без которого искусство мореплавания, артиллерия, преданность командующим не смогут полностью реализовать свой потенциал. Пятнадцать лет! А у нас всего было тридцать месяцев до начала мировой войны!». [773 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 93.]
   Сегодня исследователи признают, что масштабные преобразования часто связаны с «перестройкой модели мышления», [774 - См.: Дак Д. Управление изменениями: в поиске баланса / Управление изменениями. – С. 67.] «реструктуризацией восприятия», [775 - См.: Вейк К., Куинн Р. Организационные изменения и развитие / Управление изменениями. – С. 116.] «ментальными изменениями», [776 - См.: Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 34.] которые требуют значительных временных затрат. «Процессы изменений – это процессы развития, которые нельзя укоротить, – объясняют К. Фрайлингер и И. Фишер. – Это невозможно и в природе. Долгий путь начинается с первого шага, затем шаг за шагом нужно идти дальше». [777 - Там же. – С. 71.]
   Черчилль был прав, когда говорил о длительном периоде, необходимом для создания штаба. «“Пятнадцать лет“ не было преувеличением, – комментирует его высказывание вице-адмирал сэр Питер Греттон. – Должно было пройти время и прийти следующее поколение, прежде чем исчезнет подозрение к штабным офицерам. Если в 1920-е годы назначение в военно-морской штаб рассматривалось как сомнительная перспектива, дополнительный риск замедлить карьерный рост, то уже в 1930-х годах ситуация изменилась. А в годы Второй мировой войны подготовленные штабные офицеры окажутся как раз на своем месте». [778 - Gretton P. Op. cit. – P. 86.]

Глава 6
Технические изменения

   В одной из своих работ по теории организации профессор Ричард Л. Дафт, описывая эффективный механизм организационных изменений, развивает концепцию двустороннего подхода, предполагающего проведение административных и технических изменений. [779 - Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 490.] К административным изменениям относятся преобразования, связанные с реструктуризацией, установлением горизонтальных связей между подразделениями, решением проблем слабой координации. Эти вопросы мы рассмотрели в предыдущей главе. Однако организационные изменения не ограничиваются только ими. В процессе управления Адмиралтейством внимание и силы Черчилля не в меньшей степени были направлены на реализацию технических изменений, связанных с перевооружением британского военно-морского флота.
   Для того чтобы лучше понять, какие именно реформы в технической сфере предложил первый лорд и какое влияние они оказали на дальнейшее развитие флота, необходимо вернуться в прошлое и рассмотреть изменения, произошедшие в ВМФ незадолго до прихода Черчилля в Адмиралтейство. Все эти изменения можно объединить в одно слово – «Дредноут».
   Линейный корабль «Дредноут», спущенный на воду в 1906 году, потряс умы современников и по праву стал символом военно-морской эпохи. Возможно, столетие назад его появление кому-то могло показаться неожиданным, однако к созданию линкора нового поколения, каковым, собственно, и стал «Дредноут», флот, причем не только британский, готовился в течение двух десятилетий.
   Главной отличительной особенностью кораблей нового класса должна была стать мощная артиллерия единого калибра. До этого артиллерия линкоров разделялась на главную, среднюю и противоминную (последняя использовалась для отражения атак миноносцев). Сторонники единого калибра предлагали отказаться от средней артиллерии, увеличив число орудий главного калибра.
   В пользу орудий главного калибра (12 дюймов, или 305 мм), помимо большой разрушительной мощи, говорило и то, что при стрельбе на дальних дистанциях бронепробивная способность снарядов сохранялась гораздо лучше, обеспечивалась и более высокая точность попадания. [780 - См.: Виноградов С. Е. Линейный корабль «Дредноут». – С. 3.] Что же касается скорострельных орудий среднего калибра (6–9 дюймов), то в новых условиях ведения боевых действий их роль становилась незначительна ввиду неспособности причинить серьезный урон судам противника. [781 - Там же. – С. 4.]
   Первый проект корабля, способного нести на борту большое количество крупнокалиберных орудий, был разработан не англичанами и не на территории Туманного Альбиона. В 1902 году итальянский конструктор, полковник Витторио Куниберти, представил на рассмотрение своего правительства проект корабля с двенадцатью орудиями главного калибра, водоизмещением 17 тысяч тонн и скоростью 24 узла в час. Правительство проект рассмотрело, однако строительство нового линкора не поддержало из-за отсутствия «производственных мощностей». [782 - См.: Ховарт Д. Дредноуты. – С. 39.]
   И все-таки идеи Куниберти пробили себе дорогу. Конструктору было дозволено поделиться своими предложениями с общественностью. Куниберти обратился к издателю британского ежегодника «Боевые корабли» Ф. Джейну, и в номере за 1903 год появилась статья, вышедшая под красноречивым названием «Идеальный линкор для британского флота». Как и следовало ожидать, она вызвала широкий отклик. С предложениями автора были согласны далеко не все, но для специалистов, мыслящих категориями будущего, публикации Куниберти было достаточно, чтобы понять – в истории военно-морского флота начинается новая глава, и тот, кто первым напишет ее, окажется в выигрыше.
   В 1904 году президент США Теодор Рузвельт, неравнодушный к проблемам военно-морского флота, вынес на рассмотрение конгресса проект о закладке двух однокалиберных линкоров. Идея единого калибра витала в США уже давно. В частности, ее активными сторонниками были инспектор морской стрельбы капитан-лейтенант Симсон, лейтенант М. Синьер и профессор Р. Элджер. [783 - См.: Виноградов С. Е. Указ. соч. – С. 4.]
   Подготовительные работы по строительству нового линкора велись также и на судоверфях в Японии.
   Разумеется, «владычица морей» не могла остаться в стороне. Строительство нового линейного корабля принято связывать с именем адмирала Джона Фишера. В 1903 году адмирал, безусловно, ознакомился с работой В. Куниберти, и она произвела на него огромное впечатление. Однако сказать, что идеи итальянского конструктора стали для Фишера определяющими, не совсем корректно. Скорее они лишний раз подтвердили его собственные выводы о современных на тот момент тенденциях развития судостроения. А начавшееся за рубежом строительство новых кораблей убедило его в том, что Британии следует поторопиться. И когда в октябре 1904 года он был назначен на пост первого морского лорда, этот вопрос стал для него одним из ключевых.
   Британия должна быть благодарна Фишеру: благодаря его визионерскому мышлению, бульдожьей хватке и стальной воле она стала первой страной, спустившей на воду линкор нового поколения. На адмирала оказывали огромное давление консервативные силы флота, всеми правдами и неправдами стремившиеся приостановить или отложить работы по строительству. Но Фишер был непреклонен. Спустя семь месяцев после его прихода в Адмиралтейство, в мае 1905 года, на верфи закипела работа.
   Началом строительства принято считать 2 октября 1905 года, однако отечественный исследователь С. Е. Виноградов, опираясь на работы британского историка Д. Брауна, вполне обоснованно указывает, что «первые листы киля» легли на стапель уже в мае 1905 года. Но даже с учетом этого обстоятельства срок выполнения работ (20 месяцев, а до вступления в строй как отдельной боевой единицы – 23 месяца) не может не поражать. [784 - Там же. – С. 21–22.] Особенно если учесть, что для судов подобного класса срок строительства обычно составлял три – три с половиной года.
   Столь быстрому завершению работ Королевский флот обязан отличным организаторским способностям Фишера, самоотверженности работников Портсмутской верфи, на которой строился линкор, а также находчивости команды управления масштабным проектом. Отдельно стоит отметить Джона Джеллико, занимавшего на тот момент пост начальника артиллерийского обеспечения флота. Будущий главнокомандующий Гранд-флитом предложил перенести на новый линкор готовые орудийные башни со строящихся кораблей «Лорд Нельсон» и «Агамемнон». Как правило, строительство орудийных башен занимало больше времени, чем строительство корпуса. С использованием уже готовых башен удалось обеспечить значительную экономию по времени.
   Новому линкору, который сошел на воду 3 октября 1906 года, дали имя «Дредноут», что означает «неустрашимый». В многолетней истории британского военно-морского флота было шесть кораблей с таким же названием; первый из них был спущен на воду еще во времена Елизаветы I и принял участие в сражениях с Непобедимой армадой в 1588 году. Но слово «дредноут» ассоциируется именно с линкором XX века, который стал родоначальником нового класса военных кораблей.
   Технические характеристики «Дредноута» поразили моряков всего мира. Несмотря на попытки строительства в других странах, кораблей, подобных этому, пока ни у кого не было. Стандартное водоизмещение «Дредноута» составляло 17,9 тысячи тонн, что на 750 тонн превышало водоизмещение самого крупного военного корабля того времени. При этом он развивал скорость 21 узел в час (впоследствии его удавалось разгонять до 22 узлов), что на три узла превышало аналогичный показатель у других судов. Достичь столь высокой скорости удалось благодаря замене силовой установки. «Дредноут» стал первым большим кораблем, на котором вместо паровых машин возвратно-поступательного действия с грохочущими поршнями были установлены восемь паровых турбин мощностью 23 тысячи лошадиных сил. [785 - См.: Ховарт Д. Указ. соч. – С. 46.]
   Однако главная особенность «Дредноута» заключалось в его орудиях. Обычные линкоры того времени располагали четырьмя 12-дюймовыми пушками. У «Дредноута» их было в два с половиной раза больше. Каждое орудие главного калибра вместе с затвором весило 58 тонн, что превышало вес всех пушек флагмана адмирала Горацио Нельсона «Виктория». 12-дюймовки стреляли снарядами весом 368 килограммов. Стрельбу с носа можно было вести одновременно шестью орудиями, а при бортовом залпе задействовать сразу восемь из десяти. Таким образом, при стрельбе с борта «Дредноут» мог заменить два линейных корабля предыдущего поколения, а во фронтальном построении – три. [786 - См.: Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 59.]
   Очевидцы вспоминают, насколько нервозной была атмосфера во время испытаний артиллерии, которые проходили 18 октября 1906 года неподалеку от острова Уайт. Конструкторы опасались, что полный бортовой залп из восьми орудий подвергнет корпус корабля значительным нагрузкам и даже может привести к обвалу палубы. Но, к счастью, этого не произошло. «Послышался глухой рев, и почувствовался удар отдачи, – вспоминал один из участников испытаний. – Восемь орудий выстрелили, и десятка два людей между палубами даже не поняли, что случилось». [787 - См.: Виноградов С. Е. Указ. соч. – С. 10.]
   Несмотря на все описанные преимущества, «Дредноут» не был лишен конструктивных недостатков. Например, у него отмечалось неправильное расположение между двумя орудийными башнями фок-мачты с центром управления артиллерийским огнем. Размещенная позади первой дымовой трубы, а не впереди нее, как это было принято, она доставляла массу не удобств наблюдателям при определении дистанции артиллерийского огня.
   Сказалась также и спешка в строительстве. Фишер и его команда настолько увлеклись созданием чуда техники, что не позаботились обеспечить наличие достаточно больших доков, способных не только принять такой крупный корабль, но и произвести в случае необходимости его ремонт. [788 - См.: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 60.]
   Однако недостатки не были столь принципиальны. Гораздо важнее было то, что появление «Дредноута», подобно выстрелу стартового пистолета, ознаменовало начало новой военно-морской эпохи.
   Гонка вооружений подстегивала мировые державы. В 1909 году свой дредноут появился у главного соперника Великобритании на море – Германии. Немцы назвали свой корабль «Нассау», и хотя по ряду характеристик он уступал английскому, само его появление недвусмысленно намекало на то, что почивать на лаврах британцам пока что рановато и для сохранения превосходства на море придется изрядно потрудиться. «Каждое усилие, которое Германия предпримет или может предпринять в отношении строительства новых военных кораблей, уменьшает боевую ценность додредноутов и требует принятия специальных мер с нашей стороны», – прокомментирует Черчилль сложившуюся ситуацию. [789 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1556.]
   Отлично понимал это и Фишер. С его подачи в 1910–1912 годах в Портсмуте начинается строительство новых дредноутов типа «Орион» («Орион», «Завоеватель», «Громовержец» и «Монарх»). Главный калибр их десяти орудий был увеличен до 13,5 дюйма. Возросло и водоизмещение – до 22,5 тысячи тонн – при сохранении скоростных качеств 21 узел в час.
   После прихода в Адмиралтейство свое слово в развитии военно-морского флота предстояло сказать и Уинстону Черчиллю, который, безусловно, был в курсе основных событий, связанных с техническим перевооружением флота, еще до своего назначения. Ему было известно о строительстве дредноутов, он даже выступал вместе с канцлером Казначейства Дэвидом Ллойд Джорджем за принятие более скромной программы развития. Тем не менее утверждать, что Черчилль прекрасно владел технической информацией и в деталях представлял картину создания нового флота, было бы неправильно. В этом вопросе ему, конечно, пришлось обращаться к экспертам, и в этом отношении новому министру очень помог адмирал Фишер, который с радостью согласился поделиться своими идеями, знаниями и опытом.
   Понимая, что ресурсы ограниченны, а мнений о том, что должны представлять собой новые суда, довольно много, Фишер предлагал следовать тем же критериям, которыми он руководствовался при строительстве «Дредноута»: скорость (30 узлов), большой калибр главной артиллерии (15 дюймов) и дешевизна (2 млн фунтов). [790 - Упоминания об этом встречаются неоднократно в переписке Фишера и Черчилля См.: Письмо от 9 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1325; Письмо от 10 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1329; Письмо от 13 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1332; Письмо от 22 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1342; Письмо от 3 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1350; Письмо от 30 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1365.] По мнению Фишера, превосходство в скорости и артиллерии позволит наносить удар первым, наносить удар жестко, наносить удар прицельно. [791 - Письмо от 13 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1332.] К тому же, убеждал адмирал молодого министра, нельзя забывать об экономии на масштабе – чем больше корабль, тем он дешевле (в удельной стоимости на одну тонну водоизмещения). [792 - Письмо от 6 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1352.]
   Предложения Фишера ограничиться рядом параметров не только доказало свою практическую целесообразность, но и снискало положительные отклики у последующих исследователей. «Ситуацию в британском Адмиралтействе и в политическом мире в эпоху великих преобразований Джона Фишера трудно было назвать благоприятной для реформирования типа главного боевого корабля, – отмечает Сергей Евгеньевич Виноградов. – И если бы не опыт и чутье старого морского волка, сумевшего вовремя задаться определенными рамками при проектировании линкора нового типа, такими как размеры, водоизмещение и стоимость, то иной, всесторонне проработанный, но огромный и дорогой корабль, скорее всего, остался бы только в виде проекта или, в лучшем случае, в качестве единичного образца». [793 - Виноградов С. Е. Указ. соч. – С. 28.]
   Спустя годы ученые подведут теоретическую базу, доказывая, что изначально заданные критерии позволяют не только ускорить процесс принятия решения, но и повысить их эффективность. «Одним из важнейших элементов процесса принятия решения является четкое определение того, какой результат нужен, – объясняет Питер Друкер. – Какие цели преследует данное решение? Какие минимальные задачи оно должно решить? Каким условиям оно должно удовлетворять? В естественных науках этот набор условий принято называть „граничным“. Чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять определенным „граничным условиям“. Чем четче и лаконичнее сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что соответствующее решение окажется действительно эффективным и будет отвечать своему предназначению. И наоборот, любой серьезный просчет в определении граничных условий почти наверняка приведет к принятию неэффективного решения, каким бы блестящим оно ни казалось на первый взгляд». [794 - Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – С. 298. См. также: Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. – С. 16; Лорандж П., Нельсон Р. Как распознать и предотвратить организационный упадок? / Управление изменениями. – С. 451.]

//-- Искусство управления --//
   «Чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять определенным „граничным условиям“. Чем четче и лаконичнее сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что соответствующее решение окажется действительно эффективным и будет отвечать своему предназначению».
Питер Друкер

   Это высказывание П. Друкера является классическим. Единственное, что к нему можно добавить: «граничные условия» следует не только определять, но и периодически подвергать проверке, а также при необходимости обновлять. «Мудрость управления состоит и в том, чтобы отказываться от старых правил», – замечает в этой связи Генри Минцберг. [795 - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. – P. 171.]
   «Граничные условия» Фишера были одновременно лаконичны и актуальны, чем привлекли внимание Черчилля, который опирался на них в разработке технической политики модернизации Королевского флота. Остановимся на этой политике более подробно, начав анализ с калибра главных орудий.
   К моменту прихода Черчилля в Адмиралтейство благодаря стараниям Фишера были заложены 18 линкоров с калибром орудий 13,5 дюйма. Увеличение калибра всего на 1,5 дюйма позволило увеличить вес снаряда сначала до 567,5 килограмма, а затем до 635,6 килограмма, то есть на 65 % по сравнению со снарядами «Дредноута».

//-- Искусство управления --//
   «Мудрость управления состоит и в том, чтобы отказываться от старых правил».
Профессор Генри Минцберг

   Учитывая активное строительство этих кораблей, перед новым морским министром открывались два возможных варианта действий. Первый заключался в продолжении строительства судов типа «Орион» с 13,5-дюймовыми орудиями. Второй предполагал закладку новых линкоров с дополнительным увеличением калибра главных орудий на 1,5 дюйма. При этом вес снаряда увеличился бы до 870 килограммов – более чем в два раза по сравнению с «Дредноутом»! Фишер склонялся к варианту с 15-дюймовыми орудиями. «Они снесут все к чертовой матери на линии горизонта!» – не скрывал он своего восхищения. [796 - Письмо от 10 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1329.] Черчилль был более острожен в оценках. В первые месяцы руководства он взял паузу, не торопясь с принятием решения по этому вопросу.
   Подобное поведение британского политика, который не привык откладывать дела в долгий ящик, было не случайным. Ситуация с принятием нового калибра выглядела далеко не столь однозначно, как ее видел Фишер. Во-первых, 13,5-дюймовые орудия сулили долговечность. «Они чертовски хороши, – восторгался Черчилль. – Они всем очень нравятся». [797 - Письмо от 3 декабря 1911 г. – Ibid. – P. 1350.] Вторая проблема, уже гораздо более серьезного свойства, заключалась в том, что 15-дюймовых орудий на тот момент не существовало даже в проекте. «Создание 13,5-дюймовок само по себе уже настоящий прорыв вперед, – полагал министр. – Эти орудия оказались мощнее, точнее и долговечнее». «Смогут ли британские конструкторы повторить свой триумф, только теперь в большем масштабе?» – задавался он вопросом. [798 - См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 122.] И не мог дать однозначного ответа.
   Не стоит забывать и о том, что, в отличие от Фишера, Черчилль был политиком и в процессе принятия решений должен был учитывать политические реалии; кроме того, все его предложения должны были пройти утверждение в правительстве и парламенте. Прежде всего это касалось затрат на строительство новых судов. «Увеличение главного калибра требовало увеличить водоизмещение, а увеличение водоизмещение в свою очередь сказывалось на увеличении стоимости корабля», – признавал глава Адмиралтейства. [799 - Ibid. – P. 122.] Не успел парламент согласовать смету на строительство линкоров типа «Орион», как надо было готовить новые предложения на бо́льшую стоимость. О взаимоотношениях первого лорда с парламентом и коллегами по правительству, а также о его борьбе за военно-морской бюджет мы еще поговорим в следующих главах. Но даже не вдаваясь в детали этих обсуждений, понятно, что увеличение калибра было очень рискованным шагом, таящим в себе множество трудностей.
   Черчилль оказался на перепутье, но именно подобные ситуации и составляют реалии руководителя. Будни управленца – это не только и не столько внешний блеск и внутренняя уверенность в собственных поступках, это еще и принятие сложных решений с многочисленными последствиями как для самих руководителей, так и для возглавляемых ими организаций. «Каковы наши решения, такова и наша жизнь, – заявляют в этой связи Ноэл Тичи и Уоррен Беннис. – А если говорить о руководителях, то значения и последствия их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благополучие других людей. Что же касается самого лидера, то именно совокупность принятых им решений определяет его будущее: быть или не быть его карьере. Но что такое мудрое решение? Проявление здравого смысла? Шестого чувства? А может, это результат везения? Или находчивости?». [800 - Тичи Н., Беннис У. Решение принято, или главный итог творчества руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, ноябрь. – С. 70.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Каковы наши решения, такова и наша жизнь. А если говорить о руководителях, то значения и последствия их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благополучие других людей».
Ноэл Тичи и Уоррен Беннис

   Но руководителей-практиков интересует даже не что представляет собой гипотетически мудрое решение, а какое оно в каждой конкретной ситуации. Пытаясь ответить на этот вопрос, ученые Дэвид Сноуден и Мэри Бун разработали систему «кьюневин», от валлийского слова, обозначающего неоднозначность и непознаваемость окружающего мира. Согласно предложенной ими системе, все управленческие проблемы делятся на пять категорий в зависимости от типа причинно-следственной связи: простая, неординарная, сложная, хаотичная и беспорядочная. [801 - См.: Сноуден Д., Бун М. Руководить при любой погоде // Harvard Business Review. – Россия, 2007, декабрь. – С. 52.]
   Не вдаваясь в детали предложенной системы, отметим, что та ситуация, в которой оказался Черчилль, соответствует второй категории – неординарные проблемы. Аналогично простым ситуациям, для неординарных проблем характерно наличие причинно-следственной связи, однако рассмотреть ее становится значительно труднее. Главное же отличие заключается в том, что если в простой ситуации имеется единственно верное решение, то в неординарной решений может быть несколько, и определение наиболее соответствующего ситуации представляется весьма непростым мероприятием.
   Ученые предлагают для таких случаев следующий алгоритм действий: «Если в простых ситуациях руководитель должен определить, классифицировать и действовать, то в неординарных: определить, проанализировать и действовать» (выделено мной. – Д. М.). При этом, как отмечают Д. Сноуден и М. Бун, ситуация осложняется тем, что для поиска решения требуются специализированные знания. И одним из способов их получения является обращение к экспертам. [802 - Там же. – С. 53.] Именно этот вариант и выбрал Черчилль, который собрал команду экспертов для обсуждения возникшей дилеммы. Первый лорд признавался, что «слабо разбирается в технических подробностях». Его больше волновало, что собой представляют эксперты. А также какое у них мнение о возможности перехода на новый калибр. «Они все были „за“, – вспоминает он. – Не нужно было профессионально разбираться в баллистике, чтобы увидеть это». Глава артиллерийского управления контр-адмирал Мур готов был даже поручиться своей профессиональной карьерой. [803 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 122–123.]
   Несмотря на заверения экспертов, сомнения все равно не оставляли первого лорда. Он снова обратился за консультацией к Фишеру. Адмирал был, как всегда, неумолим – новым орудиям быть! Собрав мнение всех, взвесив все «за» и «против», Черчилль должен был принять окончательное решение, ответственность за которое всецело ложилась на него.
   После мучительных размышлений он решил взять на себя риск и начать строительство судов нового класса, впоследствии получившего название «супердредноуты». Позже он скажет, что «между супердредноутами и дредноутами была такая же разница, как между дредноутами и их предшественниками». [804 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1766.]
   Если немного абстрагироваться от деталей описанного эпизода и взглянуть на эту ситуацию с научных позиций, мы увидим, что речь фактически идет о принятии управленческого решения в условиях неполноты информации, а также субъективного восприятия тех данных, которые имеются в наличии. На эти две составляющие управленческого процесса – неполнота информации и субъективность восприятия – указывает лауреат Нобелевской премии по экономике Дуглас Норт, который использует их для обоснования важной роли институтов в человеческом поведении. [805 - См.: Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. – С. 41.] Что же касается Черчилля, то от него ждали решения, и он его принял. Но что это изменило? Само по себе принятое решение не меняет ничего, считает профессор Джеффри Пфеффер. Также он делает еще два важных вывода, которые позволяют лучше объяснить не только дальнейшее поведение британского политика, но и понять, почему именно ситуация с 15-дюймовыми орудиями привлекла такое внимание исследователей.
   Во-первых, отсутствие в момент принятия решения достоверной информации о том, правильное или неправильное решение было принято. «Качество решения очевидно лишь тогда, когда видны его последствия, – объясняет ученый. – И нам приходится ждать, пока решение будет реализовано на практике».
   Во-вторых, основное время уходит не на принятие решения, а на его осуществление. [806 - См.: Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 38.]
   Таким образом, эффективность процесса принятия решений повышается, если решение «с самого начала предусматривает все необходимые действия», а также «содержит указание на способ его осуществления». [807 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 411; Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. – С. 20, 24. Аналогичная мысль также приведена в книге П. Друкера «Энциклопедия менеджмента (с. 302). См. также: Эдерсхейм Э. Лучшие идеи Питера Друкера. – С. 308, 324.] Именно из-за отсутствия в большинстве программных заявлений упоминания о конкретных действиях, связанных с их реализацией, и является, по мнению П. Друкера, основной причиной непопулярности этих заявлений: «Недостаток огромного числа программных заявлений в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, – о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что руководство в действительности не намерено делать». [808 - Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. – С. 20–21.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Недостаток огромного числа программных заявлений в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, – о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность».
Питер Друкер

   Подобный взгляд на процесс принятия решения лишь подтверждает высказанную Генри Минцбергом гипотезу, что руководитель – в первую очередь человек действия, тот, кто «добивается результатов». И что самое главное – «руководитель определяет, каким образом будут достигнуты результаты». [809 - См.: Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 86.]
   Именно определение способа достижения результата – перевода линкоров на орудия большего калибра – и составляет главную заслугу Черчилля. У него были все возможности провести тестовые испытания новых орудий и только после успешного завершения последних начать строительство супердредноутов. В этом случае британский флот потерял бы один год. Но Черчилль считал, что у него нет лишнего года для обеспечения господства на море в условиях жесткой гонки вооружений с Германией, и необходимо действовать с опережением.
   Выступая по этому поводу в парламенте, он следующим образом объяснял свою позицию: «К тому моменту, когда контракт на строительство нового военного корабля подписан, это судно становится воплощением всех последних технических достижений мировой военно-морской науки. Когда же строительство завершается, корабль уже устаревает, фактически превращаясь в балласт. Около трех лет уходит с момента начала строительства до того момента, когда корабль появится на свет. Он еще он не успел сойти на воду, а уже спроектированы корабли, которые могут его уничтожить». [810 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1554.]
   Действуя с опережением, Черчилль отдал приказ закладывать корпуса новых кораблей до того, как орудия пройдут необходимые испытания! Сказать, что это было рискованное решение, значит не сказать ничего. «Только подумайте, если бы испытания провалились! – восклицал первый лорд. – Какая катастрофа! Какая неудача! Любое извинение было бы бесполезно. Все стрелы полетели бы в меня: „безрассудный“, „неопытный“, „поменял все планы предшественников“, а в результате получил это „жуткое фиаско“, „пустил все корабли на слом“. Что бы я смог возразить на все это?». [811 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 123.] Возражать было бы нечего, Черчилль нес персональную ответственность за принятое решение.
   Впоследствии он признается, что не помнит, чтобы хоть раз так нервничал из-за своих решений. [812 - Ibid. – P. 123.] Впереди британского политика еще будут ждать решения, которые вызовут массу беспокойств, но на тот период для него это был бесценный опыт, не только закаливший характер, но и способствующий развитию управленческих качеств.
   Современные ученые придают огромное значение моментам, когда руководитель принимает не просто решения, а решения судьбоносные, превращающиеся в маркерные точки карьеры и определяющие дальнейшие успехи или неудачи. При этом не следует путать судьбоносные решения с этической дилеммой, которая, как указывает профессор Гарвардской школы бизнеса Джозеф Бадаракко, подразумевает выбор из двух вариантов: известно, что один правильный, другой – нет. «В судьбоносном решении приходится выбирать между альтернативами, которые кажутся одинаково верными, – объясняет профессор. – У этих задач редко бывает „правильный“ ответ. В судьбоносные моменты мы действуем так, а не иначе, и своими поступками формируем себя, выковываем свой характер. Мы по-новому раскрываемся перед собой и окружающими: в моменты истины выявляется то, что доселе было скрыто, и то, о чем мы лишь смутно догадывались, вдруг складывается в четкую картину. В этот момент мы проходим испытание на прочность». [813 - Бадаракко Дж. Посеешь характер – пожнешь судьбу // Harvard Business Review. – Россия, 2007, ноябрь. – С. 96.] Черчилль и сам это прекрасно понимал, считая, что «людей следует судить по критическим моментам в их жизни». [814 - Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 158.]
   Столь стремительный переход на новый калибр был важен еще и потому, что позволял сохранить на высоком уровне временной ритм изменений, необходимый первому лорду для дальнейшей модернизации флота. Специалисты в области организационных преобразований временно́му ритму придают большое значение, замечая, что он задает темп изменениям, помогает руководителям «планировать и синхронизировать свои действия», формировать события, а не реагировать на них, воспринимая перемены в виде «неприятных сюрпризов». [815 - См.: Эйзенхард К., Браун Ш. В ногу со временем: как конкурировать на постоянно изменяющихся рынках / Управление в условиях неопределенности. – С. 188.]
   При определении ритма огромную роль играют сроки выполнения работ. Как правило, именно жесткие сроки способствуют появлению необходимой регулярности и ритмичности, а также обеспечивают опережение событий. «Временны́е ограничения создают постоянное ощущение безотлагательности и заставляют направлять энергию на достижение общих целей», – объясняют Кэтлин Эйзенхард и Шона Браун. [816 - Там же. – С. 180–181.]
   Несмотря на всю свою эффективность, установление жестких сроков требует от руководителей взвешенного подхода. «Стратегия временно го ритма предполагает не только выбор темпа, но и его соблюдение», – констатируют ученые, призывая согласовывать ритм с внутренними возможностями. [817 - Там же. – С. 193.] История знает множество трагических примеров, когда несоблюдение этого правила приводило к сокрушительным последствиям.
   Что касается Черчилля, то в своих оценках потенциала британской промышленности он не ошибся. На военном заводе в Элсвике 15-дюймовое орудие было изготовлено в рекордные сроки – четыре месяца. Последующие испытания позволили первому лорду вздохнуть свободно. Точность стрельбы даже на максимальную дальность – 35 километра (на полигоне) – показала великолепные результаты. [818 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 124.] Новые пять линкоров типа «Королева Елизавета», известные также как супердредноуты, войдут в строй как раз вовремя – в 1915 году. Их участие в знаменитом Ютландском сражении 1916 года во многом предопределит победу англичан. Супердредноуты будут состоять на вооружении британского флота свыше тридцати лет, примут участие в двух мировых войнах, чем лишний раз докажут правильность решения Черчилля. [819 - См.: Massie R. K. Dreadnought. – P. 781–782.]
   В том, что первый лорд Адмиралтейства сделал верный выбор, когда пошел на чудовищный риск с 15-дюймовыми орудиями, косвенно подтвердит его визави, морской статс-секретарь гросс-адмирал Альфред фон Тирпиц. Отец военно-морского флота кайзеровской Германии, человек, который осмелился поставить под вопрос status quo признанной «владычицы морей», пойти на подобный риск не решился. Строительство германских супердредноутов началось только после проведения всех необходимых испытаний артиллерии. Новые линкоры типа «Бавария» превосходили британские аналоги в бортовой броне, которая была на 7 дюймов толще, чем у «Королевы Елизаветы». Если бы эти корабли приняли участие в Ютландском сражении, то, по словам американского военно-морского теоретика Франклина Персиваля, они «просто стерли бы эскадру Битти с лица земли». [820 - См.: Лихарев Д. В. Гонка морских вооружений как причина и следствие Великой войны / Первая мировая война. Пролог XX века. – С. 544.] Однако, к счастью для англичан, немецкие супердредноуты вступят в строй только в 1917 году.
   По мнению дочери Герберта Асквита Вайолет Бонэм Картер, поступок Черчилля, рискнувшего без проведения тестовых испытаний санкционировать постройку новых линкоров, «является очень характерным примером смелости Уинстона, сравнимой с его поступками в годы Второй мировой войны». «Причем одной смелости недостаточно, – пишет она. – Смелость может ослеплять, даже отуплять. Но у Уинстона были потрясающие способности чувствовать момент, когда нужно пойти на риск и можно выиграть». [821 - Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 250.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Смелость может ослеплять, даже отуплять. Но у Уинстона были потрясающие способности чувствовать момент, когда нужно пойти на риск и можно выиграть».
Вайолет Бонэм Картер

   Так же рассуждали и другие исследователи жизни великого британца. «Нужна была незаурядная решимость, чтобы взять на себя полную ответственность за возможные отрицательные последствия введения во флоте более мощного орудийного калибра», – признает академик В. Г. Трухановский. [822 - Трухановский В. Г. Уинстон Черчилль; 3-е изд. – С. 126.]
   Смелое поведение Черчилля связано с важнейшим аспектом принятия управленческих решений. Когда альтернативы оценены и выбор сделан, наступает последний момент – принять, а фактически просто дать путевку в жизнь уже созревшему в голове руководителя решению. Именно в этот момент и возможен сбой, или, как указывает Питер Друкер, «решение замораживается».
   «Внезапно руководитель понимает, что выбранное решение окажется не самым приятным, вряд ли будет популярным и легким в исполнении, – объясняет ученый. – Любое решение требует не только четкой логики, но и немалой смелости. Главное, чтобы руководитель в этот момент не дал слабину». [823 - Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – С. 313.] В таких ситуациях на ум приходят слова Черчилля: «Смелость важнейшее качество, потому что оно гарантирует наличие всех остальных». [824 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 158.]
   Увеличение калибра главных орудий потребовало решения ряда других задач технического характера. Одна из них касалась управления артиллерийским огнем и повышения точности стрельбы. Обеспечение точности представляло собой настоящую головную боль для наводчиков орудий, которым приходилось работать в условиях постоянной качки и движущейся цели.
   Еще со временем адмирала Нельсона система наведения и поиска цели велась по методу, известному среди моряков, как «брать на вилку». Орудия делали несколько залпов, и по всплескам воды определялись места падения снарядов. Затем наводчик в орудийной башне производил корректировку, задавая новые углы наведения. Цель при этом бралась на «вилку», а часть снарядов отправлялась то в недолет, то в перелет.
   Несовершенное само по себе, в реальных условиях такое наведение на цель больше напоминало, как выразился один из исследователей, стрельбу «как Бог на душу положит». [825 - См.: Ховарт Д. Указ. соч. – С. 39.] Когда корабли сближались и огонь велся из всех орудий, определить точность попадания отдельно для каждого калибра становилось практически невозможно. Не стоит забывать, что противник тоже не дремал и отвечал с не меньшей яростью. Наводчикам, которым и так было трудно распознавать всплески от своих и чужих снарядов, решение о корректировке приходилось принимать в условиях жуткого грохота и дыма, смешанного с брызгами. Если же огонь велся на дальних дистанциях, то наводчику просто не хватало обзора, чтобы увидеть со своей относительно низкой посадки в башне, куда именно попадают снаряды и какая корректировка необходима.
   Вице-адмирал Перси Скотт считал, что знает, как повысить качество стрельбы. Он предложил систему центральной наводки, когда орудия наводились и стреляли по единой команде. Центральная наводка предполагала, что ведущий управление огнем артиллерийский офицер, находясь на центральном посту, устанавливает на шкалах своего прибора нужные значения. Приборы с точно такими же шкалами, синхронизированные с прибором центрального поста, должны были быть в каждой орудийной башне. После совмещения с задающей стрелкой, указывающей угол наводки, орудие получало вертикальное и горизонтальное наведение на цель. Когда все орудия были готовы к стрельбе, из центрального поста офицер, без вмешательства орудийного наводчика, мог нажать на спуск и произвести артиллерийский залп.
   До некоторого времени идея Перси Скотта оставалась всего лишь идеей. Однако в 1910 году, после выхода в отставку, адмирал устроился на работу в известную военно-промышленную компанию «Викерс», где по его чертежам был сконструирован пост управления артиллерийским огнем «Скотт-Викерс», оснащенный приборами для определения прицела и целика, механизмами горизонтальной и вертикальной наводки, задающим прибором и спусковым устройством с револьверной рукояткой. Также система управления огнем центральной наводки включала в себя принимающие приборы, находившиеся в каждой орудийной башне, и прибор управления огнем Дрейера, который сообщал данные по углу горизонтальной и вертикальной наводки, а также скорость изменения расстояния до цели.
   Скотт поддерживал тесные отношения с адмиралом Джоном Джеллико, после назначения которого на пост заместителя главнокомандующего флотом метрополии ценное изобретение нашло применение на некоторых кораблях Его Величества.
   Однако нововведение Скотта имело не только сторонников, но и противников. Последние считали, что внедрение системы управления огнем центральной наводки сродни тому, чтобы положить все яйца в крошечную корзину. Как быть, если противнику удастся оборвать связь между центральным постом и орудийными башнями? Или того хуже – попаданием снаряда в центральный пост привести всю систему в состояние негодности?
   Среди противников идей адмирала были весьма влиятельные флотоводцы, в том числе первый морской лорд сэр Фрэнсис Бриджмен. Благодаря их усилиям внедрение системы фактически было сведено к минимуму.
   Перси Скотт это так не оставил и через доверенных лиц попросил устроить ему аудиенцию с главой Адмиралтейства. Организовать подобную встречу не составило труда, поскольку Скотт и Черчилль общались раньше, во время англо-бурской войны. Спустя годы, вспоминая совместное участие в этой кампании, Черчилль назовет Перси Скотта «самой большой величиной в Дурбане», [826 - См.: Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 317.] где, собственно, они и познакомились.
   В архиве политика сохранилось письмо, которое в марте 1900 года направил ему командир корвета «Грозный» капитан П. Скотт. В нем он, в частности, признается, что был «очень горд» встретиться с молодым кавалеристом. По его мнению, Уинстон обладает «гениальностью и трудолюбием», поэтому в один прекрасный день обязательно станет премьер-министром Великобритании. [827 - Письмо от 24 марта 1900 г. – Documents. – Vol. 2. – P. 1160.] Прогноз капитана сбудется, хотя сам он до этого дня не доживет, уйдя в мир иной за шестнадцать лет до переезда Черчилля на Даунинг-стрит.
   Первого лорда предложения адмирала заинтересовали, однако из-за оппозиции в Совете дать отмашку на широкое использование новой системы он не мог. Но и отказываться от понравившихся идей он не хотел. После небольшого размышления Черчилль предложил устроить проверочные испытания, которые состоялись 12 ноября 1912 года.
   В испытаниях приняли участия два дредноута: «Орион» и «Громовержец». Отличие между ними состояло лишь в том, что на «Орионе» использовалась привычная система ведения артиллерийского огня, а на «Громовержце» была установлена система управления огнем центральной наводки. Море штормило, создавая крен в пять градусов. Стрельба велась на скорости 12 узлов по щитам размером 15 × 18 метров, удаленным на расстояние 9 километров.
   «Громовержец» стрелял залпами, успев выпустить за отведенное время – три минуты – 39 снарядов, из которых 25 поразили цель. [828 - Если соблюсти точность, то 25 попаданий распределились следующим образом – 13 четких, два рикошета и 10 «возможных», которые, хотя и пришлись на воду, но попали рядом с мишенью, и, учитывая, что реальный корабль превышает размер мишени, их тоже отнесли к попаданию в цель. – Примеч. автора.] «Орион», стреляя одиночными, выпустил всего 27 снарядов, из которых лишь четыре попали в цель. [829 - Из четырех попаданий – два четких, один рикошет и один «возможный». – Примеч. автора.] Результат был очевиден, и первый лорд незамедлительно дал указание оснастить все суда новой системой управления огнем. Хотя противники Скотта по-прежнему продолжали выступать против этих нововведений, [830 - См.: Jellicoe J. The Grand Fleet. – P. 66–67.] прогресс уже было не остановить. В Ютландском сражении система управления огнем центральной наводки отсутствовала только на нескольких линкорах Гранд-флита. [831 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 786–788. См. также: Scott P. Fifty Years in the Royal Navy. – P. 252–253; Jellicoe J. Op. cit. – P. 67.]
   Отдельно следует упомянуть, что Черчилль всегда поддерживал П. Скотта, на которого случались нападки не только со стороны моряков, но и со стороны политиков. Приведем лишь два эпизода из обсуждений в палате общин, где поднимался вопрос о правильности тех или иных поступков британского военного конструктора. Первый эпизод приходиться на март 1913 года. Темой обсуждения послужило опубликованное письмо Перси Скотта, написанное им в январе 1908 года.
   На тот момент вице-адмирал, Скотт командовал первой крейсерской эскадрой и находился в подчинении адмирала Чарльза Бересфорда. Письмо было адресовано редактору John Bull. В нем Скотт просил прислать ему 200 копий последнего номера журнала, в котором содержалась статья с критическим обзором деятельности Бересфорда. Столь значительное количество журналов потребовалось командующему эскадры для последующей передачи другим офицерам.
   По мнению некоторых депутатов, действия вице-адмирала, направленные на распространение негативного мнения о вышестоящем начальстве, противоречили уставу и относились к разряду дисциплинарных нарушений. Майор Мартин Арчер-ши хотел знать, собирается ли Черчилль призвать вице-адмирала к объяснению и последуют ли какие-либо санкции в связи с его поступком.
   Первый лорд заявил, что просмотрел статью, о которой идет речь. Что же касается разбирательств, то, по его мнению, «возобновление конфликтов пятилетней давности противоречит интересам службы, и я не намерен этого делать». Также он сообщил, что «не собирается предлагать никаких разбирательств».
   Тогда Арчер-ши решил зайти с другой стороны:
   – Разве я не прав: если бы это письмо было опубликовано в тот период, то офицер предстал бы перед судом за вероломство и нарушение субординации?
   На это глава Адмиралтейства отреагировал в достаточно жесткой форме, не оставляющей шансов на дальнейшее обсуждение:
   – Достопочтенный джентльмен пожелал использовать очень грубый язык против тех, кто не имеет возможности себя защитить, но это нисколько не побуждает меня отвечать на гипотетические вопросы.
   Арчер-ши попытался продолжить дискуссию, но был одернут спикером, заявившим, что «каждый из нас может формировать свое собственное мнение». [832 - Обсуждения в палате общин от 19 марта 1913 г.: «Вице-адмирал сэр Перси Скотт». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1012–1013.]
   Второй эпизод произошел в апреле 1913 года. На этот раз вопрос касался работы Перси Скотта на военном предприятии «Викерс». Тему поднял один из депутатов, мистер Ф. Холл, который поинтересовался у Черчилля, «располагает ли он какой-либо официальной информацией» о новом месте работы бывшего флотоводца. Первый лорд ответил, что вице-адмирал подал в отставку и не обязан сообщать Адмиралтейству о новом месте работы, а также получать одобрение в этом вопросе.
   Мистер Ф. Холл сослался на заявление премьер-министра, в котором указывалось, что «отставные офицеры, как правило, заранее ставят в известность соответствующего министра о том, что они намерены делать, и заручаются его поддержкой до принятия» предложений по дальнейшему трудоустройству. Черчилль заявил, что он уточнит это заявление премьер-министра. «Но в любом случае, оно не влияет на мой предыдущий ответ».
   Затем в обсуждении принял участие еще один депутат, которого волновал вопрос получения Перси Скоттом жалованья на новом месте, в то время как государство платит ему пенсию. Министр подтвердил, что вице-адмирал действительно получает пенсию, однако нет ничего прискорбного в том, что одновременно с пенсией ему платят жалованье на новом месте работы. Он также обратил внимание присутствующих, что «гарантией пенсии служит то, что она заработана и фактически представляет собой отсроченный платеж». [833 - Обсуждения в палате общин от 9 апреля 1913 г.: «Вице-адмирал сэр Перси Скотт». – Ibid. – Vol. 51. Col. 1154–1155.]
   Отношение Черчилля к сэру Перси Скотту наглядно демонстрирует его управленческий стиль. «В вопросах, связанных с технической модернизацией, Уинстон всегда был в авангарде, – комментирует вице-адмирал сэр Питер Греттон. – Он всегда поддерживал первопроходцев, всегда расчищал им дорогу, отметая в сторону препятствия, вызванные отсутствием воображения. Даже страшно представить в каком состоянии оказался бы британский военно-морской флот, если бы Черчилль со своей энергией и энтузиазмом не боролся бы постоянно за реализацию прогрессивных идей». [834 - Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 117.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «В вопросах, связанных с технической модернизацией, Уинстон всегда был в авангарде. Он всегда поддерживал первопроходцев, всегда расчищал им дорогу, отметая в сторону препятствия, вызванные отсутствием воображения».
Вице-адмирал сэр Питер Греттон

   Однако некоторых, и в первую очередь профессиональных моряков, неуемная активность Черчилля в решении технических вопросов сильно раздражала. Они считали, что это не входит в обязанности министра, который, каким бы одаренным ни был, все-таки является гражданским лицом. «Мистер Черчилль был очень склонен к выражению своего категоричного мнения по вопросам чисто технического характера, – возмущался адмирал Джон Джеллико. – Его фатальной ошибкой была неспособность понять всю свою ограниченность и безграмотность, как гражданского лица, в военно-морских вопросах». [835 - Цит. по: Bacon R. H. The Life of John Rushworth Earl Jellicoe. – P. 181.]
   Ради справедливости следует заметить, что Черчилль не был гражданским лицом. Как-никак, а профессиональное образование у него было военное, хотя порой его взгляд кавалериста на проблемы флота, особенно когда дело касалось планирования боевых операций, был не совсем удачен. Но и Джеллико излишне сгустил краски. Представлять Черчилля в виде сорвиголовы, который по каждому техническому вопросу высказывает свое мнение и железной волей настаивает на его воплощении в жизнь, было бы неверно. Политик часто обращался за консультацией к экспертам. «Откровенное и честное обсуждение с военно-морскими офицерами, которые знают все детали и подробности, вреда не принесет», – признался он однажды своему заместителю. [836 - Письмо принцу Луису Баттенбергу и сэру Генри Джексону от 31 июля 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1759.]
   Для Черчилля это были не просто слова. Например, в мае 1914, когда решался вопрос об утверждении эскизов формы для офицеров военно-морской авиации, он счел нужным перед принятием «окончательного решения обсудить этот вопрос с командирами эскадрилий». [837 - Письмо капитану Уильяму Пэкенхему и капитану Мюррею Сойтеру от 19 мая 1914 г. – Ibid. – P. 1918.]
   В другой раз, в ноябре 1912 года, министр озадачил Дэвида Битти необычным вопросом – что он может сказать по поводу сравнения восьми судов, на борту которых по четыре орудия главного калибра, с четырьмя судами с восемью орудиями главного калибра. Адмирал посоветовал обратиться к начальнику военно-морского штаба адмиралу сэру Генри Джексону, заметив при этом, что подобное сравнение «позволит пролить свет на вопрос, который имеет большое практическое значение». «Я предполагаю, что скорость корабля с восемью орудиями будет превосходить скорость корабля с четырьмя орудиями на 4–5 узла, что с тактической точки зрения будет обеспечивать их существенное преимущество», – выразил свою точку зрения Битти. [838 - Письмо от 1 ноября 1912 г. – Ibid. – P. 1662–1663.]
   Черчилль последовал совету личного секретаря и обратился к Генри Джексону, попросив его провести маневры с участием двух эскадр из четырех и восьми судов на одинаковых скоростях, а также эскадры с восемью орудиями на повышенной на четыре узла скорости. Глава Адмиралтейства попросил оценить боевые качества, а также маневренность кораблей. [839 - Письмо от 5 ноября 1912 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1663.]
   Рассматривая влияние, оказанное Черчиллем на техническое развитие военно-морского флота, мы склонны полагать, что оно было не только положительным, но и очень важным в условиях начавшегося в 1914 году мирового противостояния. Представляется заслуживающим вниманием мнение видного британского флотоводца, адмирала флота сэра Роджера Кейса, который считал, что «быстрый ум и живое воображение Черчилля были бесценны, и в большинстве случаев его вмешательство было только на пользу». [840 - Keyes R. The Naval Memoirs of Admiral of the Fleet Sir Roger Keyes. – Vol. I. – P. 43.]
   Управление огнем было не единственной технической проблемой, требовавшей решения с внедрением новых орудий главного калибра. Черчилль решил рассмотреть супердредноуты с другой стороны и предположил: а что, если эти линкоры «будут обладать такой же скоростью, как легковооруженные 12-дюймовыми орудиями броненосные крейсеры»? [841 - См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 125.] Например, линейные крейсеры типа «Непобедимый», которые несли по восемь 12-дюймовых и по шестнадцать 4-дюймовых орудий, а скорость развивали до 26,5 узла. Или их улучшенные модификации типа «Неутомимый»?
   Черчилль считал, что создать такой корабль вполне возможно. Но другой вопрос, сколько это будет стоить? И вообще, нужен ли такой линкор? Компенсируют ли его тактические преимущества те ресурсы, которые придется затратить на разработку проекта и строительство? Следуя этой логике, военно-морской министр стал рассматривать проблему уже не столько в плоскости техники, сколько в плоскости тактики ведения боевых действий.
   Что представляет собой война на море? – спрашивал глава Адмиралтейства. Сейчас «преобладает идея, что решающее сражение развернется вокруг чего-то: кто-то захочет куда-то проникнуть, а противник будет стараться его остановить, – рассуждал Черчилль. – Один флот будет следовать в определенном направлении, а другой будет ему в этом мешать». В итоге они сойдутся в одной точке, выстроившись в две параллельные линии, и начнут проверять себя на прочность. Если один флот мощнее другого, то последний начнет нести потери, корабли будут взрываться, тонуть, лишь усугубляя положение оставшихся в строю.
   Внимание Черчилля привлек один из тактических маневров, обеспечивающий превосходство в силах или огневой мощи посредством охвата головы колонны линкоров противника. Обычно для этих целей использовались броненосные крейсеры. Но что, если эту функцию поручить линкорам, имевшим более крепкую броню и располагавшим огромной огневой мощью? – предположил первый лорд. [842 - Подробные рассуждения Черчилля на этот счет см.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 125–128.]
   Он обратился за советом к первому морскому лорду сэру Фрэнсису Бриджмену и другим членам Совета. Адмиралы поддержали предложения министра и указали на желательность создания «быстроходного дивизиона». Тогда Черчилль обратился к проектировщикам и конструкторам. Также он попросил специалистов из военно-морского колледжа провести анализ программ Германии в отношении строительства новых судов и определить, какой скоростью должен обладать «быстроходный дивизион», для того чтобы иметь тактические преимущества во время сражения. В качестве планируемой даты начала боевых действий были указаны 1914 или 1915 год.
   Результаты исследований показали, что корабли «быстроходного дивизиона» должны развивать скорость не менее 25 узлов, а желательно больше. Как уже упоминалось выше, дредноуты развивали скорость 21, максимум 22 узла, что означало увеличение скороходности судов на четыре, а то и пять узлов. Даже по самым скромным оценкам, мощность силовых установок новых линкоров должна была превышать аналогичный показатель дредноутов более чем в два раза и достигать 50 тысяч лошадиных сил. Это можно было реализовать лишь за счет увеличения числа и объема паровых турбин, для размещения которых пришлось бы жертвовать артиллерией или, того хуже, – броней. [843 - Ibid. – P. 128.]
   Чтобы объединить крепкую броню, мощную артиллерию и высокую скорость, нужно было совершить качественный скачок в строительстве военных кораблей. И основание для такого скачка имелось: имя ему – нефть!
   Глава Адмиралтейства выстроил четкую логическую цепочку, лишний раз подчеркивающую системный характер предлагаемых им инноваций. «Каждое звено в этой цепи выковывало следующее звено, – объяснял Черчилль. – От исходного желания увеличить калибр главного орудия мы последовательно пришли вначале к необходимости быстроходного дивизиона, а уже затем поняли важность перевода судов на нефтяное топливо для его создания». [844 - Ibid. – P. 134.]
   Последующие исследования в области организационных изменений подтвердят тезис о системном характере преобразований, важнейшей задачей управления которыми становится понимание, как «различные элементы системы уравновешивают друг друга, как изменения одного из них отражаются на прочих и как последовательность и темп преобразований влияют на структуру в целом». [845 - См.: Дак Д. Управление изменениями: в поиске баланса / Управление изменениями. – С. 67.] Развивая эти выводы, ученые придут к концепции технологической интеграции, предусматривающей не просто «слияние различных технологий при создании новых продуктов», а именно интеграцию всех внутриорганизационных процессов и исследований. [846 - См.: Янсити М. Как создать по-настоящему новый продукт / Управление высокотехнологичным бизнесом. – С. 105. См. также: Янсити М., Уэст Д. Превращение исследований в первоклассный продукт / Управление высокотехнологичным бизнесом. – С. 10–16.] Для Черчилля же размышления над системным характером технической модернизации флота поставили перед ним следующую масштабную задачу, связанную с переводом судов на новый вид топлива.
   По сравнению с углем нефть обладала множеством преимуществ, главное из которых заключалось в обеспечении хороших скоростных качеств судов. Жидкое топливо поддерживало более высокую температуру в топках, увеличивая тем самым число оборотов и мощность силовой установки. К другим достоинствам «черного золота» относилось удобство в эксплуатации. С переходом на нефть не было нужды в многочисленных кочегарах, что позволяло более чем на половину сократить число людей, обслуживающих машинное отделение.
   Значительно облегчался и сам процесс дозаправки, который отныне мог происходить в открытом море. Ранее трюмы корабля приходилось забивать углем, который переносился на корабль в ивовых корзинах, что делало процесс «заправки» не только изнурительным, но и крайне медленным. К тому же после расхода топлива корабли были вынуждены возвращаться в порты и на военно-морские базы за новыми порциями угля. А учитывая, что мощность силовых установок постоянно возрастала, требовалось использовать все больше и больше угля, превращая загрузку судов в серьезный ограничивающий фактор. В первую очередь это сказывалось на тактических возможностях использования линкоров и других кораблей при разработке военно-морских операций.
   «В хорошую погоду флот на жидком топливе мог дислоцироваться в море, производя дозаправку при помощи танкеров, и не посылать постоянно свою четвертую часть за углем, расходуя при этом множество топлива на путь до дома и на возвращение обратно, – описывал преимущества нового энергоресурса Черчилль. – Кроме того, нефть было удобнее хранить, используя для этого такие места на корабле, где размещение угля невозможно. Значительно облегчился и сам процесс дозаправки. Когда перегружали уголь, приходилось задействовать множество людей, в том числе и артиллеристов. Перетаскивание его по трюму из бункера в бункер, поближе к топкам, резко снижало боеспособность судна, особенно если это происходило в решающий момент сражения. Десятки моряков перелопачивали уголь из одного отсека в другой, сутками не видя дневного света». [847 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 129. См. также: Обсуждения в палате общин от 17 июля 1913 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. – Series 5. – Vol. 55. – Col. 1466–1467.]
   В вопросах использования нефти в военно-морском флоте Черчилль не был первопроходцем. Британские корабли, в основном эсминцы, перешли на жидкое топливо еще до назначения нашего героя в Адмиралтейство. Также нефть была основным топливом нового класса военных судов – подводных лодок, использование угля в которых было невозможно. К моменту прихода Черчилля в Военно-морское министерство во флоте Его Величества состояли 74 подводные лодки и 56 эсминцев, использовавших исключительно жидкое топливо. [848 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 130.]
   Заслуга Черчилля была в ином. Признавая важность нового энергоресурса, ему предстояло обеспечить его повсеместное применение, и в первую очередь на его главном детище, супердредноутах. Сказать, что это далось политику с большой легкостью, будет в корне неправильно. Все дело в том, что, несмотря на очевидные преимущества жидкого топлива, у него был один существенный недостаток, который представлял серьезное препятствие для масштабного перевода флота с угля на нефть. Недостаток этот заключался в том, что на острове, богатом углем, отсутствовали месторождения, которые позволили бы обеспечить флот необходимым количеством мазута. По крайней мере, на тот момент. Пройдет еще почти полвека, прежде чем нефтяные месторождения будут обнаружены в Северном море, а пока англичанам приходилось довольствоваться малым.
   Отсутствие собственных месторождений подразумевало, что, в случае перевода на нефть, британский флот придется снабжать топливом из-за рубежа. Это означало не просто увеличение импорта, но и серьезные не удобства, а с точки зрения стратегии, и немалые угрозы после начала военных действий.
   При этом не следует забывать, что угля в стране было с избытком и, соответственно, никаких проблем с этим энергоресурсом не возникало. Другими словами, британским политикам, и в первую очередь Черчиллю как главному инициатору перевода судов на жидкое топливо, снова пришлось столкнуться с непростой дилеммой: выбрать нефть и принять связанные с ней ограничения, либо оставить все как есть, отказавшись от «быстроходного дивизиона». Кроме того, первый лорд прекрасно понимал, что отсутствие собственной нефти тянуло за собой множество других проблем и весьма неприятных последствий.
   «В первую очередь следовало решить вопрос о создании на территории Великобритании больших резервуаров для хранения достаточного количества нефти, которые позволили бы нам вести боевые действия в течение нескольких месяцев в условиях отсутствия заморских поставок, – объяснял морской министр. – Создание подобных резервуаров подразумевало размещение у каждого военно-морского порта и базы большого количества цистерн. Не будут ли они слишком уязвимы? Сможем ли мы их защитить? Сможем ли мы их замаскировать?». [849 - Ibid.]
   Все это было сложно, но возможно. Правда, требовало дополнительных финансовых вложений, что в свою очередь приводило к новым проблемам. «Каждый пенни ежегодно нужно было получать у парламента, добавляя новые статьи расходов в и так увеличивающийся военно-морской бюджет», – свидетельствовал Черчилль. [850 - Ibid.]
   Финансовый фактор был весьма серьезен. Если для Королевского флота нефть представляла источник топлива, то для ряда компаний она была выгодным товаром. Нефть продается и покупается, у нее есть свой рынок, который не только контролировался иностранцами, но и был весьма чувствителен к внешним событиям. Малейшее изменение в спросе тут же влияло на стоимость, а учитывая, что спрос на этот товар увеличится, то и цена его должна была возрасти.
   Это уже были вопросы не технического, а политического характера. И большое значение в их решении придавалось фигуре первого лорда как политического руководителя Адмиралтейства. Черчилль признавал, что вопрос снабжения флота нефтью связан с множеством «беспокойных и ставящих в тупик проблем». Даже больше: «Эти проблемы относятся к числу самых трудных проблем, которые когда-либо приходилось решать Адмиралтейству». [851 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1560.] И от решения этих проблем, писал он позже, зависело «наше существование». [852 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 131.]
   Так же как и в случае с 15-дюймовыми орудиями, оценивая возможные варианты, Черчилль старался мыслить на перспективу. Переход на нефть был неизбежен. Колесо истории совершило очередной оборот, и чтобы соответствовать вызовам изменившейся эпохи, нужно было меняться вместе с ней. Да, этот переход был связан с множеством вопросов, сулил огромные риски и неприятные проблемы. Но на то и нужны руководители, чтобы принимать риски, искать ответы на вопросы и решать возникшие проблемы. Тем более что новый вид топлива позволял не просто модернизировать флот – при его наличии можно было бы говорить о качественно новом этапе развития военно-морской сферы: «Корабли – качественнее, команды – лучше, экономии – больше, боеспособность – мощнее». [853 - Ibid.] Не случайно профессор Артур Мардер из всех решений, принятых Черчиллем за годы его руководства Адмиралтейством, назвал именно это решение о переводе на нефть «значительным», «самым существенным и важным». [854 - См.: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 269–270.]
   Настаивая на использовании жидкого топлива, Черчилль неосознанно вступил в опасные воды военной политики. Большинство вопросов, требующих его внимания, были связаны не с миром, а с войной. Именно в военное время все эти вопросы: поставок, хранения, защиты резервуаров и их маскировки – приобретали первостепенное значение. А в условиях войны, как и в условиях любого другого кризиса, управленческая система начинает работать в ином режиме: привычные методы убеждения и оказания влияния в этом случае становятся малоэффективны.
   Пока глава Адмиралтейства еще не понимал сполна все трудности, но наступит время, когда ему придется действовать в условиях новой реальности. «Я даже не представлял, насколько в военное время ограничена власть министра в реализации намеченных планов и продвижении своей политики, – будет вспоминать Черчилль. – Обретение влияния через парламент становится невозможным. Политик уже не может быть уверен, что ему предоставят возможность завершить то, что он начал. Лояльность, проявляемая в мирное время, подменяется завистью и ревностью, свойственной военному периоду. Объяснения и обсуждения невозможны или запрещены. Обо всем об этом мне еще только предстояло узнать». [855 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 131–132.]
   Сейчас же перед Черчиллем стояла более тривиальная, хотя и не самая легкая задача – убедить парламент, правительство и общественность в необходимости перехода на новый вид топлива, а главное – в необходимости выделения для этого соответствующих финансов. Даже для такого опытного и пробивного политика, как Уинстон Черчилль, решение этой задачи будет складываться непросто. Позже он признавался, что во время битвы по нефтяному вопросу «не раз боялся, что сломается» под оказываемым давлением. [856 - Ibid. – P. 132.]
   На этот раз для усиления своих позиций первый лорд решил сформировать Королевскую комиссию по нефтяному снабжению. В предыдущей главе мы уже рассматривали этот инструментарий руководителя, выделив несколько преимуществ создания комитетов. Большинство преимуществ Черчилль использовал и на этот раз: ему нужно было выслушать мнение профессионалов из различных областей знаний и ответственности; ему необходимо было легитимное решение, на которое он мог бы опираться в дальнейшей деятельности.
   На Королевскую комиссию глава Адмиралтейства возлагал большие надежды. От ее деятельности зависела не только успешность решения практических вопросов, связанных с нефтяными поставками, строительством резервуаров и обеспечением их безопасности. От того, насколько эффективно сработает комиссия, насколько обоснованны, продуманны и убедительны будут ее решения, зависел успех всего мероприятия. В подобных случаях исследователи рекомендуют очень внимательно подойти к подбору должностных лиц, которые войдут в состав комиссии, так как в случае неудачного выбора можно просто потерять контроль над ее деятельностью.
   «Для того чтобы использовать комитеты и специальные комиссии в рамках эффективных стратегий завоевания и укрепления власти и влияния в организации, необходимо очень тщательно продумывать их состав, – советует профессор Джеффри Пфеффер. – Хорошо, если вы сможете разбираться в вопросах, порученных комитетам, лучше, чем сами их участники: таким образом вы сможете легко управлять процессом. Если вам не удается соблюсти эти два условия, то велика вероятность того, что вы своими руками создадите структуру, которая рано или поздно уйдет из-под вашего контроля и превратится в независимый центр власти в организации». [857 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 360.]
   По ряду объективных причин возглавить комиссию Черчилль не мог, но найти другого человека тоже было не просто. Глава комиссии должен был удовлетворять сразу нескольким требованиям. Во-первых, обладать необходимыми знаниями в рассматриваемом вопросе; во-вторых, иметь огромный авторитет на флоте; в-третьих, располагать лидерскими качествами, способностью заряжать энергией и энтузиазмом, умением вести за собой; в-четвертых, быть достаточно независимой и сильной личностью, которая не спасует перед трудностями и не уступит внешнему давлению.
   Кандидатов, которые удовлетворяли бы всем перечисленным требованиям, было немного. Одного из них Черчилль знал достаточно близко – Джон Фишер, который еще с 1886 года был известен на флоте как «нефтяной маньяк». [858 - См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 252.] А в том, что адмирал обладал перечисленными качествами и был способен добиться необходимого результата, Черчилль не сомневался.
   В июне 1912 года он направил Фишеру развернутое послание, в котором предложил возглавить новый орган. «Проблема с переходом на жидкое топливо должна быть решена, – объяснял он главную задачу. – Естественные неотъемлемые и неизбежные проблемы, связанные с этой реформой, требуют энергии и энтузиазма великой личности. Я хочу, чтобы вы раскололи этот орех. Никто не сможет это сделать так хорошо. Я предлагаю вам пост, с которого вы сможете расколоть этот орех, если его вообще можно расколоть».
   Затем первый лорд перешел к предметному описанию их последующего взаимодействия. В частности, он подчеркнул, что «Королевская комиссия носит совещательный, но никак не исполнительный характер, она должна собрать факты и прийти к заключению, она не связана с политикой и практическими действиями» (выделено в оригинале. – Д. М.). И главное, добавил министр, «ее заключение должно носить секретный характер, а вся деятельность проходить независимо от Адмиралтейства». Если же говорить о самом взаимодействии, то, принимая во внимание «важный характер рассматриваемых вопросов», Черчилль предлагал минимизировать их обсуждение в письмах, а отдавать предпочтение личным встречам.
   Что касается состава комиссии, то его формирование первый лорд отдал на откуп адмиралу, выдвинув только два условия. Во-первых, сохранение представительского характера комиссии. Во-вторых, новые назначения не должны возобновить старые споры и разногласия.
   В заключение министр признал, что задача не из легких, а помощь с его стороны будет ограничена. Но, зная характер и способности Фишера, он был уверен, что адмирал справится: «Я признаюсь, что немногое могу вам предложить. Но ваши способности, ваша энергия, ваши надежды – все это принадлежит флоту, и как ваш самый искренний поклонник, а также глава военно-морского флота я призываю к ним. Я уверен, вы с нами поделитесь. Вы нуждаетесь в пашне, которую сможете засеять. Ваши пропеллеры мчат вас вперед». [859 - Письмо от 11 июня 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1929; Письмо от 1 сентября 1912 г. – Ibid. – P. 1931.]
   Черчилль поставил перед комиссией следующие цели: найти источники получения нефти или ее заменителей; изучить вопросы, связанные с экономически выгодным хранением и определением наиболее оптимальных мест для этих целей; предложить решения по организации регулярных и относительно дешевых поставок жидкого топлива в мирное время, а также, отдельно, на случай войны; обеспечить защиту резервуаров от воздушных атак. При этом вопросам хранения нефти первый лорд просил уделить особое внимание. [860 - Письмо от 1 сентября 1912 г. – Ibid. – P. 1931.]
   Фишер принял предложение первого лорда и возглавил Королевскую комиссию. В 1918 году адмирал признается одному из своих друзей, что в своем решении руководствовался тем, что, благодаря работе в комиссии, он планировал «протолкнуть» свои решения относительно развития подводных лодок. [861 - См.: Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. II. – P. 175.] Хотя вполне возможно и то, что не менее важную роль в его согласии сыграли внимание Черчилля, за спиной которого стоял премьер-министр, а также новая сфера деятельности, соответствующая характеру и настрою старого адмирала. Косвенно это подтверждает и сам Фишер, который в своих мемуарах пишет, что «моя всепоглощающая страсть к нефти вынудила меня согласиться на председательство в комиссии». [862 - Ibid. – P. 188.]
   Прежде чем комиссия начнет работу, кандидатуру ее главы должен был утвердить парламент. Многие депутаты были против назначения Фишера. Например, Джон Греттон заявил, что «возвращение лорда Фишера вызвало большие волнения и тревогу на флоте». «Время его правления в Адмиралтействе печально известно спорами, беспокойствами, фаворитизмом и заменами», – объяснил депутат. Греттон опасался, что Фишер с «его энергией и способностями» будет «оказывать влияние на первого лорда», причем это влияние будет распространяться на «многие детали и области управления, с которыми он не имеет прямого взаимодействия». [863 - Обсуждения в палате общин от 5 августа 1912 г.: «Администрация военно-морского флота». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 2730.]
   В ответном слове Черчилль акцентировал внимание на том, что разногласия, имевшие место в прошлом, никак не сказываются на нынешнем управлении военно-морским флотом. Для решения имеющихся проблем он взял за правило обращаться к представителям различных лагерей и групп, которые, «согласно общественному мнению, придерживаются совершенно противоположных и даже антагонистичных взглядов». «В настоящее время мы нуждаемся во всех самых лучших талантах, которыми располагает флот, – заявил первый лорд. – Лично я не собираюсь принимать участие в разделении флота на различные группы».
   Относительно личности адмирала было сказано следующее: «Еще не пришло время, чтобы в полном объеме оценить влияние лорда Фишера на развитие военно-морского флота, но сделанное им глубоко укоренилось в каждой области нашей военно-морской системы. Ни одно должностное лицо военно-морской администрации не обладало столь редкими и выдающимися качествами». [864 - Ibid. – Col. 2735, 2736.]
   Еще один вопрос, волновавший парламентариев, касался личной финансовой заинтересованности членов комиссии в результатах ее деятельности. Полковник Томас Хикман попросил главу Адмиралтейства подтвердить, что подобная заинтересованность отсутствует. «Я сознательно воздержался от того, чтобы рекомендовать к работе в этой комиссии хотя бы одно должностное лицо, которое каким-либо образом связано с торговлей нефтью, – ответил Черчилль. – У меня нет оснований полагать, что хотя бы один из тех выдающихся джентльменов, кто согласился выступить членом комиссии, имеет личную финансовую заинтересованность в этом деле. Если это имело бы место, то, несомненно, принятие такого лица в состав комиссии было бы отклонено». [865 - Обсуждения в палате общин от 6 августа 1912 г.: «Комиссия по нефтяному топливу». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 2947.]
   Аналогичные вопросы Черчиллю задавали неоднократно. Например, в июне 1913 года депутат Роберт Юсвейт попросил морского министра дать заверения, что «метод распределения контрактов на поставку нефти достаточно секретен и не допускает фаворитизма». Черчилль такие заверения дал и добавил, что это касается «всех договоров Адмиралтейства». Также он подчеркнул, что в его ведомстве превалирует подход к использованию конкурентного механизма с привлечением тех подрядчиков, которые и в финансовом, и в иных отношениях более всего удовлетворяют требованиям военно-морского флота. [866 - Обсуждения в палате общин от 18 июня 1913 г.: «Нефтяные контракты». – Hansard. – Series 5. – Vol. 54. – Col. 360.]
   Разумеется, деньги играли важную роль в жизни политика, и он не склонен был обременять себя излишней экономией. Однако подобные формы обогащения, на которые указывали депутаты, были ему не свойственны. Свою активность в финансовом вопросе Черчилль направлял на обсуждение суммы окладов и размеров гонораров за журналистскую и писательскую деятельность. Подтвердить же общепринятое мнение, что он был весьма состоятельным человеком и, учитывая занимаемые посты, особой потребности в деньгах не испытывал, не представляется возможным. В последние годы жизни возможность вздохнуть более или менее свободно дали ему гонорары за послевоенные произведения и Нобелевская премия. Но в остальное время денежный вопрос висел над семьей Черчилля грозовой тучей, вынуждая порой идти на весьма неприятные меры. Например, неоднократно выставлялось на продажу любимое загородное поместье Черчилля Чартвелл. А в 1914 году для покрытия расходов по хозяйству Клементина была вынуждена снести в ювелирный магазин любимое ожерелье с рубинами и бриллиантами, которое супруг подарил ей на свадьбу. Когда Черчилль узнал о случившемся, он бросился к ювелиру, но было уже поздно – ожерелье успело найти нового хозяина. [867 - См.: Soames M. Clementine Churchill. – P. 109.]
   Так что деньги, про которые Черчилль неоднократно жаловался своей супруге, что они «ускользают прочь», [868 - Письмо от 27 апреля 1914 г. – См.: Soames M. Winston and Clementine. – P. 86.] занимали важное место в жизни политика, но использовать для решения своих финансовых проблем деятельность «нефтяной» комиссии было совершенно не в его духе. Этот орган был нужен ему для совершенно иных целей.
   Фишер успешно справится с поставленной задачей, и, выступая в июле 1913 года в палате общин, спустя год после создания комиссии, Черчилль сможет с полной уверенностью заявить о предстоящем переводе Королевского флота на новый вид топлива. К тому времени у первого лорда будет достаточно фактов и данных, чтобы убедить парламент в своей точке зрения, а также поднять один из важнейших вопросов об инвестировании средств в месторождения, который мы рассмотрим немного позже. При анализе деятельности Черчилля по созданию Королевской комиссии весьма актуальными представляются замечания некоторых ученых, которые настоятельно рекомендуют направлять основные усилия не столько на принятие решений, сколько на управление последствиями. «В этом смысле важным является отнюдь не само решение, а его последствия и действия, предпринимаемые для воплощения в жизнь, – объясняет профессор Дж. Пфеффер. – Этот момент очень важен, поскольку он означает, что качество решений в момент их принятия должно волновать нас меньше, чем адаптация этих новых решений и наших последующих действий к информации, получаемой нами в процессе дальнейшего развития событий». [869 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 39, 43.]
   Если говорить о последствиях решений и адаптации их к новым условиям, то в этом отношении интересно рассмотреть, каким образом Черчилль управлял доступом к результатам деятельности Королевской комиссии. Первый лорд полагал, что до поры до времени общественность, и в том числе парламент, не должна быть посвящена в те выводы, к которым пришла группа экспертов. Ограничив доступ к информации, Черчилль застраховал себя от неизбежных атак оппозиции, отлично понимая, что критиковать предложения, которые пока еще не озвучены, не только трудно, но и малоэффективно.
   Разумеется, это не встретило поддержки у депутатов. Так, вопрос о результатах деятельности комиссии Фишера неугомонный Бересфорд поднял уже в феврале 1913 года, но получил резкий ответ морского министра: запрошенная информация носит «строго конфиденциальный характер». [870 - Обсуждения в палате общин от 10 февраля 1913 г.: «Нефтяное топливо». – Hansard. – Series 5. – Vol. 48. – Col. 478.]
   Депутаты вернулись к этой теме спустя пять месяцев. Обсуждение открыл Джордж Террелл и получил от первого лорда аналогичный ответ. Тогда Террелл попытался узнать, а подготовлен ли вообще какой-либо отчет о деятельности комиссии. Черчилль вновь сослался на конфиденциальный характер запрашиваемых сведений. В этот момент в обсуждение вмешался Чарльз Бересфорд. Он хотел уточнить у главы Адмиралтейства: «разве не палата общин поручила комиссии изучить вопрос использования на военно-морском флоте нового вида топлива и разве парламент не имеет конституционного права затребовать отчет о деятельности собственной комиссии?».
   И Черчилль в третий раз повторил, что информация носит конфиденциальный характер. Что же касается конституционного права парламента, то он «не готов ответить на этот вопрос без его дополнительного изучения». Тогда Бересфорд переадресовал вопрос спикеру: «Когда палата поручает комиссии разработать отчет, обладает ли палата правом получить этот отчет?» Спикер ответил, что он не может подтвердить, что палата действительно что-либо поручала комиссии. Последняя подчиняется Его Величеству, который не получал соответствующих запросов со стороны палаты. Бересфорду ничего не оставалось, как сесть на место. [871 - Обсуждения в палате общин от 16 июля 1913 г.: «Нефтяное топливо». – Hansard. – Series 5. – Vol. 55. – Col. 1218–1219.]
   На следующий день Черчилль выступил в парламенте с большой речью, посвященной переводу военно-морского флота на новый вид топлива. [872 - Обсуждения в палате общин от 17 июля 1913 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. – Series 5. – Vol. 55. – Col. 1465–1489.] Однако и после этого он не испытывал особого желания делиться с общественностью результатами изысканий. В августе 1913 года он написал Джону Фишеру конфиденциальное письмо, в котором отметил, что, «учитывая секретный характер проведенных исследований», считает «нежелательным» передачу отчета парламенту. Также он указал на «важность защиты Адмиралтейства от предложений, которые могут поступить, и обязательно поступят, и будут противоречить рекомендациям Королевской комиссии».
   Одновременно Черчилль попросил адмирала согласовать основные положения, к которым пришла комиссия. Во-первых, комиссией признаны несомненные преимущества использования нефти. Во-вторых, комиссия пришла к выводу о наличии в мире достаточного количества нефтяных месторождений. В-третьих, в мирное время необходимо создать огромные запасы нефти на территории Британии. [873 - Письмо от 13 августа 1913 г.; под грифом «Конфиденциальное», с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1951–1952.] В ответном послании Фишер подтвердил, что «вне всяких сомнений, все мои коллеги присоединятся ко мне в полном согласии с твоими тремя положениями, как общими итоговыми рекомендациями Королевской комиссии». [874 - Письмо от 19 августа 1913 г.; под грифом «Конфиденциальное», с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1953.]
   На этом деятельность комиссии в целом подошла к концу. Решение мелких проблем и уточнение оставшихся деталей продолжится до февраля 1914 года, когда будет опубликован окончательный отчет.
   Анализируя три приведенных выше положения, нельзя не заметить, что, помимо признания положительных свойств нового вида топлива, основная обеспокоенность членов комиссии была связана именно с нефтью как таковой – с поиском ее месторождений и созданием собственных резервов.
   В принципе, в этом нет ничего удивительного. Эти же вопросы беспокоили и Черчилля, когда он принимал решение о выборе нового энергоресурса. Теперь же, благодаря деятельности Фишера, названные проблемы должны были привлечь внимание общественности, что для главы Адмиралтейства было особенно важно. Им уже было подготовлено решение, которое он собирался озвучить публично.
   Для того чтобы лучше понять, что именно предложил Черчилль, обратимся к теории ресурсной зависимости. В последующих главах при рассмотрении механизмов, используемых британским политиком для поддержки и претворения в жизнь организационных изменений, мы рассмотрим эту теорию более предметно, а здесь остановимся на ее основных положениях. Согласно одному из них, взаимозависимость, которая возникает каждый раз, когда один субъект контролирует не все условия, необходимые для получения необходимого результата, является одной из основных причиной, почему полученный результат не соответствует ожидаемому. [875 - См.: Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль над организациями / Теория организации. – С. 149–150.]
   Взаимозависимость неизбежна. Она является следствием того, что организации являются открытыми системами и в процессе своей деятельности вступают во взаимодействие с элементами внешней среды, которое в первую очередь направлено на обеспечение себя жизненно важными ресурсами. [876 - См. там же. – С. 152.] И здесь мы подходим к основному тезису теории ресурсной зависимости – именно тот, кто владеет ресурсом, обладает и властью. Или, как говорит один из последователей теории ресурсной зависимости Дж. Пфеффер: «Золотое правило – правила устанавливает тот, кто владеет золотом». [877 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 116.]
   При этом объем власти будет зависеть от трех факторов:
   – значимость ресурса;
   – степень свободы заинтересованной группы при распределении и использовании ресурса;
   – наличие альтернативных ресурсов.
   Одновременно с властью контроль над ресурсами обеспечивает независимость, степень которой также будет определяться перечисленными тремя факторами. [878 - См.: Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Указ. соч. – С. 156.]
   Рассмотрим теперь ситуацию с переводом военно-морского флота на жидкое топливо в свете указанных положений. Нетрудно заметить, что наиболее оптимальное положение достигалось посредством установления контроля над таким ресурсом, как нефть. В противном случае господство Великобритании на море при всех прочих технических нововведениях, включая наличие в составе ВМФ поражающих воображение супердредноутов, становилось практически невозможным.
   Разумеется, Черчилль не был знаком со знаковой работой Джеффри Пфеффера и Джеральда Саланчика «Социальный контроль над организациями», вышедшей после его смерти, в 1978 году. Но о том, что от контроля над поставками нефти будет зависеть эффективность предлагаемых им изменений, он понял уже в первые месяцы работы в Адмиралтействе. О необходимости подобного контроля он писал еще в январе 1912 года Фишеру, [879 - Письмо от 10 января 1912 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1495.] который в этом отношении полностью поддерживал своего коллегу, указывая на срочную необходимость создания как можно большего количества запасов топлива. [880 - Письмо от 19 августа 1913 г.; под грифом «Конфиденциальное», с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1953.]
   Черчилль начал последовательную политику по убеждению парламента в своей точке зрения. В марте 1913 года он открыто заявил, что «необходимо направить все усилия на развитие потенциальных нефтяных месторождений на острове, а также на аккумулирование у нас огромного количества импортных резервов». [881 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1773.] Вскоре он повторил свою мысль, указав уже на более серьезные последствия, связанные с дефицитом нефти: «Позвольте мне вначале остановиться на военном аспекте, а также на вопросах контрабанды. Наши возможности по приобретению дополнительных объемов нефти в военное время с целью расширения и пополнения имеющихся запасов напрямую зависят от нашей способности обеспечить господство на море. Если оно окажется под угрозой, нефть станет не единственным товаром, которого лишится наш остров. Если мы не получим нефть, мы не сможем получить зерно, мы не сможем получить хлопок, а также мы не сможем получить еще тысячу и один товар, которые необходимы для сохранения экономической жизнеспособности Великобритании». [882 - Обсуждения в палате общин от 17 июля 1913 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». Ibid. – Vol. 55 – Col. 1470.]
   На самом деле морскому министру не принадлежала пальма первенства в постановке этого вопроса. С его решением столкнулся еще прежний Совет Адмиралтейства в 1906–1911 годах. Однако предложить что-либо действенное морские лорды не смогли, за что подверглись критике со стороны парламента. В частности, их обвиняли в том, что они расформировали комитет, занимавшийся изучением вопросов обеспечения нефтью, который существовал при правительстве консерваторов до 1905 года. После этого, как выразился Артур Ли, «решение этих вопросов пустили на самотек». [883 - Ibid. – Col. 1490.]
   Тем не менее, не являясь первопроходцем в постановке нефтяного вопроса, Черчилль станет первым, кто сможет его решить. Так что же предложил британский политик?
   Выше мы уже отмечали, что зависимость от ресурса связана с альтернативными источниками его получения. «Тот факт, что заинтересованная группа или организация контролируют ресурс и что этот ресурс важен, еще не гарантирует, что упомянутая заинтересованная группа или организация смогут сделать другую организацию зависимой, – объясняют Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик. – Зависимость одной организации от другой основывается также на концентрации контроля над ресурсами (выделено мной. – Д. М.). Абсолютное число поставщиков или покупателей не является критическим фактором. Важнее то, имеет ли рассматриваемая организация доступ к дополнительным источникам ресурса. Таким образом, концентрация контроля над ресурсом связана с тем, насколько рассматриваемая организация способна менять источники одного и того же ресурса». [884 - Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Указ. соч. – С. 161.]
   Согласно этой закономерности первый лорд дал указание проработать вопрос расширения списка поставщиков. Об этом он сообщил депутатам палаты общин в июне 1913 года: «В последние месяцы с целью расширения и диверсификации нефтяных поставок были проведены подробные эксперименты по анализу образцов нефти с новых месторождений, и не только из Мексики, но также из Тринидада, Калифорнии, Персии». [885 - Обсуждения в палате общин от 12 июня 1913 г.: «Нефтяные контракты». – Hansard. – Series 5. – Vol. 53. – Col. 1776.]
   Диверсификация поставок была лишь частью предлагаемого Черчиллем решения. Она позволяла ослабить зависимость, однако куда более эффективным было самостоятельное обеспечение контроля над ресурсом, в частности над добычей нефти. Рассматривая вопрос с этих позиций, первое, на что устремляется взгляд, были собственные месторождения. Глава Адмиралтейства попросил экспертов в срочном порядке изучить этот вопрос. В результате было отмечено, что одни только глинистые сланцы Шотландии могли дать, по оценкам экспертов, 0,4–0,5 млн тонн нефти. Внимание также привлекли запасы глины кимериджского века (151–156 млн лет назад), протянувшиеся через всю Англию, от графства Дорсетшир на юге до графства Линкольншир на востоке. [886 - Обсуждения в палате общин от 17 июля 1913 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. – Series 5. – Vol. 55. – Col. 1472.]
   Данные экспертов о собственных месторождениях, потенциал которых казался велик, должны были успокоить морского министра, однако, стараясь оценить ситуацию в целом, он обратил внимание и на другую составляющую нефтяного вопроса, и эта составляющая вызывала у него куда большие опасения. Речь шла о рынке торговли и перевозок нефти. За 1911–1912 годы цена на нефть увеличилась почти два раза, а стоимость услуг по перевозке жидкого топлива возросла на 60–70 % Отмечая, что основная причина стремительного роста цен связана с увеличением спроса, Черчилль стал опасаться попадания в зависимость от тех, кому удастся установить контроль над нефтяным рынком. Слаженные действия представителей бизнеса могли привести к тому, что формирование ценовой политики в отношении важнейшего ресурса, от которого зависели не только обороноспособность государства, но и в какой-то степени его дальнейшее существование, могло оказаться в частных руках. [887 - Ibid. – Col. 1473.]
   «Если не предпринять соответствующих мер, постепенно, но при этом достаточно быстро мы окажемся в ситуации, когда будем очень зависимы от продавцов, – предупредил Черчилль парламент. – Это не значит, что мы не будем получать нефть. По определенным ценам никто не согласится ее покупать, кроме нас. И это не значит, что мы не должны получать нефть. Об этом следует забыть. Это значит лишь то, что нас заставят покупать нефть по огромным ценам». [888 - Ibid. – Col. 1474.]
   Первый лорд предлагал превратить Адмиралтейство «в независимого владельца и добытчика собственной нефти». Для чего, по мнению Черчилля, необходимо было сфокусироваться на трех направлениях. Во-первых, обеспечить достаточное количество нефтяных резервов для ведения боевых действий в военное время и сохранения своих позиций при колебании цен в мирное время. Во-вторых, внедрить механизмы очистки сырой нефти. И в-третьих – пожалуй, это было самым главным, – стать собственником месторождений или, по крайней мере, осуществить контроль над их деятельностью. [889 - Ibid. Col. 1474–1475.]
   Если с первыми двумя пунктами все более или менее понятно, то на третьем пункте имеет смысл остановиться подробнее. Выше мы уже перечисляли месторождения на территории Туманного Альбиона. Но для получения независимого положения на нефтяном рынке, как считал Черчилль, только ими ограничиваться не стоило. По совету сэра Фредерика Блэка, отвечающего за договорную деятельность в Адмиралтействе, он инициировал экспедицию в Персидский залив на предмет изучения местных месторождений. [890 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 133.] Результатом этой экспедиции стало предложение Черчилля инвестировать 2,2 млн фунтов в Англо-Персидскую нефтяную компанию с приобретением 51 % акций.
   Предложение морского министра ждал весьма прохладный прием. Подобная реакция не может не удивлять, особенно если знать, какую роль будет играть Персидский залив в мировой нефтяной отрасли. Но отрицательное отношение политиков того времени имело свое объяснение.
   В первую очередь они видели дополнительную трату средств. «Нефтяные» статьи затрат в контексте стремительного развития военно-морского флота и так подразумевали немалые суммы. Причем основная часть уходила не на покупку и перевозку жидкого топлива, а на строительство (по настоянию Черчилля) нефтепроводов и нефтяных хранилищ. А теперь еще инвестиции в иностранные месторождения! [891 - Ibid. – P. 170–171.]
   Для главы Адмиралтейства ситуация осложнялась и тем, что эксперты подошли к своим обязанностям слишком ответственно и выдвигали такие требования и нормы по обеспечению нефтью, что от одной мысли о том, на какие суммы придется запросить согласование, первому лорду уже становилось не по себе.
   По его собственному признанию, он «сражался на двух фронтах», а фактически оказался между молотом «экстравагантных запросов Королевской комиссии и моих военно-морских советников» и наковальней «Казначейства и кабинета министров». Черчиллю пришлось продемонстрировать чудеса политической эквилибристики, чтобы, примирив запросы одних, добиться выделения средств от других. «Я был очень внимателен, чтобы о моих доводах на одном фронте не стало известно на другом», – признавался политик. [892 - Ibid. – P. 171.]
   В конечном счете главе Адмиралтейства удалось совладать с морскими офицерами. Они смогли прийти к компромиссу об объемах потребления нефти и, как следствие, – к определению объемов необходимого резерва. Что же касается выделения средств, то здесь Черчиллю пришлось проявить свои незаурядные способности.
   Первого лорда ждал прицельный огонь сразу из нескольких орудий. Экономисты требовали сокращения расходов, депутаты из богатых угольными шахтами избирательных округов выступали против замены угля нефтью, нефтяные магнаты ополчились против ограничения их монополии, члены Консервативной партии подвергли критике принципы государственной торговли, а некоторые вообще отнесли предлагаемые инвестиции к категории «непростительных азартных игр государственными средствами». Черчилль опасался, что все эти нападки объединятся в единый стальной кулак, противостоять которому будет практически невозможно. Однако, к счастью для него и всего британского военно-морского флота, этого не произошло, и, с переменным успехом, нашему министру удалось отбиться от всех нападок. [893 - Ibid. – P. 172.]
   Решающее обсуждение в палате общин состоялось 7 июля 1914 года. В тот день в парламенте прозвучало много речей с критическими замечаниями в адрес главы Адмиралтейства. Особенно выделялись два замечания. Первое было направлено на опасения Черчилля по поводу формирования картельных групп, которые якобы захватят рынок и будут диктовать британскому правительству невыгодные условия. В частности, Чарльз Бересфорд указал, что морское ведомство «закупает нефть у девяти компаний, ни одна из которых, насколько мне известно, не связана с другими». «Я полагаю, что вначале первый лорд Адмиралтейства должен подтвердить палате, что существует клика, и сообщить, кто ее сформировал, а также по какой цене закупается нефть, – заявил адмирал. – Я против того, чтобы большие суммы денег тратились только на основе теоретических измышлений». [894 - Обсуждения в палате общин от 7 июля 1914 г.: «Англо-Персидская нефтяная компания». – Hansard. – Series 5. – Vol. 64. – Col. 1036.]
   Развивая это замечание, другие депутаты критиковали уже сам подход Черчилля к ведению дел, и в первую очередь непредоставление парламенту всей необходимой информации для принятия взвешенного решения. [895 - Черчилль и раньше обращался к этой тактике при ответах на вопросы депутатов. См., например: Обсуждения в палате общин от 19 марта 1912 г.: «Завершенное строительство на германском и британском военно-морском флотах». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1850.] Указывая, что главное предположение главы Адмиралтейства строится на возможности «картельного сговора», Джон Греттон считал, что «любой бизнесмен, обращающийся за инвестициями, по крайней мере предоставляет данные, которые подтверждали бы его заявления». «Первый лорд полностью воздерживается от этого, – возмущался депутат. – Он даже не называет нам цену, по которой придется покупать нефть в случае появления картеля. Все дело окутано завесой непроницаемой секретности. Он не называет цен, по которым будет приобретаться нефть у Англо-Персидской нефтяной компании. Мы не знаем, по каким ценам он покупает нефть у других компаний. Это элементарные факты, скрывать которые не имеет смыла. Палате должна быть предоставлена соответствующая информация, прежде чем она приступит к голосованию». [896 - Обсуждения в палате общин от 7 июля 1914 г.: «Англо-Персидская нефтяная компания». – Hansard. – Series 5. – Vol. 64. – Col. 1033–1034.]
   Греттона поддержали другие депутаты. «Я хочу знать, почему нас держат в неведении? – спрашивал сэр Артур Мэркхем. – С нами обращаются, как со школьниками, а не с деловым собранием. Разве мы располагаем информацией о ценах, по которым правительство закупает нефть в настоящий момент? Палата об этом не знает ничего». [897 - Ibid. – Col. 1040.]
   Вторая группа замечаний касалась обеспечения безопасности как самих месторождений, так и нефтеперевозок. Одним из первых на это указал лорд Бересфорд, который напомнил присутствующим об опасениях, высказанных самим Черчиллем и касающихся того немаловажного факта, что в случае начала военных действий защита морских коммуникаций через Средиземное море будет под большим вопросом. И вполне возможно, что транспортировку нефти придется производить по длинному маршруту через Капский полуостров в Южной Африке. [898 - Ibid. – Col. 1035.]
   Адмирала поддержали другие парламентарии. Готово ли британское правительство, если потребуется защищать вложения в месторождения Персидского залива? – спрашивал депутат от избирательного округа Стаффордшир Джордж Ллойд. Также его волновало ослабление позиции в Средиземноморье и то, каким образом глава Адмиралтейства планировал обеспечить бесперебойность поставок из относительно удаленного и не самого спокойного региона. [899 - Ibid. – Col. 1038–1039.]
   Выслушав мнение оппозиции, палата устремила свой взор на Черчилля, от ответа которого во многом зависела судьба голосования и, соответственно, будущее нефтяного договора с Персией. Первый лорд был на удивление спокоен. Пока депутаты пытались донести до него свои опасения, он даже позволил себе вольность и во время выступления сэра Артура Мэркхема перекинулся парой фраз с рядом сидящим министром иностранных дел Эдвардом Греем. [900 - Поведение Черчилля вызвало резкую ремарку сэра Артура Мэркхема, который заявил: «Не знаю, как достопочтенный джентльмен может слушать меня и одновременно беседовать с другим человеком. В один момент времени хорошо можно делать только одно дело, но, возможно, достопочтенный джентльмен способен делать два дела одновременно»[Ibid. – Col. 1041.]. – Примеч. автора.]
   Когда пришло время взять слово, Черчилль очень спокойно ответил на все вопросы. Что касается укрывательства фактов и поддержания атмосферы таинственности, он сослался на привычные правила. «Мой уважаемый друг не имеет право обвинять меня в том, что я ввожу новую практику, – сказал политик. – Я лишь следую практике, которая была одобрена парламентом для множества правительств, и было это сделано настолько давно, насколько мы себя помним».
   Затем Черчилль напомнил, что для обеспечения готовности к войне Адмиралтейство закупает массу товаров, список которых строго засекречен, и парламент всегда одобрял это. Парламент наделен огромной властью, отметил глава Адмиралтейства, и если палата настаивает на оглашении подробностей нефтяных закупок, то подобное оглашение должно коснуться всех товаров и услуг, приобретаемых для военно-морского флота. [901 - Ibid. – Col. 1044–1045.]
   Обращение к принятым нормам оказалось весьма убедительным аргументом, перенаправившим критику с самого Черчилля на правила, установленные государством. И здесь огневой запас оппозиции оказался недостаточен.
   Относительно второй группы вопросов, связанных с обеспечением безопасности месторождений и морских коммуникаций, ответ Черчилля строился на известном философском постулате: отрицание должно быть диалектическим. Не нравится этот регион, предлагайте другой. «Если говорить о недостатках Персии, то я могу вам сказать, что они значительно преувеличены, – убеждал первый лорд парламентариев. – Но даже если все эти недостатки принять, какие альтернативные источники поставок могут быть найдены в ближайшее время?». [902 - Ibid. – Col. 1046.]
   Коснулся морской министр и безопасности коммуникаций в районе Средиземноморья. По его мнению, положение здесь было не столь критично, как утверждали некоторые депутаты. В следующих главах мы подробнее остановимся на ситуации в этом регионе и причинах ослабления в нем военной группировки англичан. В любом случае, указывал глава Адмиралтейства, даже с учетом запланированного сокращения, Средиземное море достаточно безопасно, что «позволит обеспечить в военное время доставку нефти на наш остров». [903 - Ibid. – Col. 1047.]
   Благодаря умелой расстановке акцентов, а также убедительным аргументам Черчиллю удалось склонить депутатов в пользу одобрения предлагаемых инвестиций: 228 парламентариев проголосовали «за» и только 48 – «против».
   Правоту первого лорда подтверждают суммы, которые, помимо получения такого стратегически важного ресурса, как нефть, поступили в британскую казну. В своих мемуарах, опубликованных в 1923 году, Черчилль утверждает, что благодаря инвестициям в размере 2,2 млн фунтов стерлингов казна пополнилась на 40 млн фунтов. [904 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 134.] А спустя пять лет – в 1928 году, – согласно одному из руководителей Англо-Персидской нефтяной компании барону Чарльзу Гринвею, из-за увеличения стоимости акций эта сумма возросла до 60 млн фунтов, или, в переводе на современный курс, до 3 млрд против вложенных 200 млн. Неплохое вложение!
   «Главная заслуга в заключении столь чрезвычайно выгодного договора в полной мере принадлежит мистеру Черчиллю, – считает барон Гринвей. – Особенно следует воздать должное его великолепным способностям и неистовой манере, в которой он смог протащить этот договор в палате общин, несмотря на чудовищную оппозицию. С точки же зрения военно-морского флота он совершил великий подвиг в государственном управлении, за который страна должна быть ему всегда благодарна». [905 - Цит. по: Bacon R. H. The Life of Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 157–158.] Так оно и будет. Впоследствии официальные британские историки отнесут создание «быстроходного дивизиона» к «личному достижению Черчилля», [906 - См.: Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.). The Cambridge History of the British Empire. – Vol. III. – P. 599.] а Норман Роуз с восхищением воскликнет, что «проекты Черчилля, осуществленные или лишь задуманные, поражают воображение». [907 - Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 130.]
   Постараемся спуститься с небес на землю, чтобы оценить, насколько поведение Черчилля в управлении техническими изменениями соотносится с современными теориями о внедрении инноваций. За основу возьмем исследования Питера Друкера, неоднократно касавшегося этой тематики в своих работах.
   Первое, на что обращаешь внимание при анализе деятельности первого лорда, – несмотря на значительные трудности, связанные с внедрением технических новшеств, он всегда делал выбор в пользу перспективных проектов. Посмотрим, что по этому поводу пишет Питер Друкер: «Менеджмент должен существовать в настоящем и в будущем. Менеджер обязан заботиться об эффективности сегодня, чтобы его организация могла успешно работать завтра. Создание завтрашнего дня никогда не бывает результатом моментального озарения гения. Оно требует тяжелой, систематической и обязательной работы сегодня. Чтобы быть чем-то большим, нежели инертным распорядителем талантов, руководитель должен взять на себя ответственность за создание будущего. Именно готовность целенаправленно заниматься этим отличает великую организацию от просто компетентной, а творца организации – от сторожа в деловом костюме». [908 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 87, 89, 193.]
   Призыв ученого звучит убедительно, а поведение Черчилля лишь подтверждает его слова. Однако руководителям коммерческих предприятий не следует бросать всё и устремлять все свои силы и организационные ресурсы на внедрение инноваций. И высказывание Друкера, и действия британского политика не следует воспринимать как истину в последней инстанции. Куда правильнее рассматривать их в контексте, использовать высказанные идеи и описанный опыт как информацию для размышлений и только потом – действий.
   Интересным материалом для размышлений являются также исслед вания группы ученых во главе с Кристианом Стадлером из Школы менеджмента университета Инсбрука, посвященные изучению старейших и лучших европейских компаний. Они пытались понять, какие факторы обеспечивают долговечность некоторых компаний. В итоге были сформулировали четыре вывода, названные «правилами постоянного успеха». По словам самих исследователей, эти выводы стали для них «полной неожиданностью». Они не только «поставили все с ног на голову», но и «не подтвердили значимость целого ряда факторов, которые традиционно считались очень важными». [909 - Стадлер К. Правила постоянного успеха // Harvard Business Review. – Россия, 2007, октябрь. – С. 64.]
   Одно из правил гласит: «Развивать достигнутые успехи, а не хвататься за все новое». «Выдающиеся компании из нашей выборки на протяжении всей своей истории старались максимально использовать имеющиеся активы, навыки и возможности, прежде чем искать новые, – объясняет К. Стадлер. – Иными словами, выдающиеся компании растут не за счет инноваций, они умеют выжимать все до последней капли из того, что у них уже есть. Анализируя успехи наших компаний, мы снова и снова отмечали, что рынок экстенсивности предпочитает интенсивность». [910 - Там же. – С. 64, 67.]
   Но разве это не противоречит поведению Черчилля? А высказыванию Друкера? Нет. Правильнее сказать – дополняет. Прочтем более внимательно, о чем говорит Питер Друкер. Разве он призывает к обязательному внедрению инновационных продуктов? Нет. Речь идет о том, чтобы принимать такие решения сегодня, чтобы в будущем сохранить и развить свои позиции. «Смысл работы над созданием будущего заключается не в том, чтобы решить, что нужно сделать завтра, а в том, чтобы понять, что необходимо сделать сегодня, чтобы это завтра вообще наступило, – объясняет он. – В человеческих делах даже не стоит и пытаться предсказывать будущее. Но можно и даже полезно попытаться определить основные события, которые уже наступили и будут иметь предсказуемые последствия через один-два десятилетия. Иными словами, можно выявить будущее, которое уже наступило, и подготовиться к нему». [911 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 183, 193–194.]

//-- Секрет успеха --//
   «Смысл работы над созданием будущего заключается не в том, чтобы решить, что нужно сделать завтра, а в том, чтобы понять, что необходимо сделать сегодня, чтобы это завтра вообще наступило».
Питер Друкер

   Возьмем, к примеру, перевод кораблей на нефть. Разве Черчилль сделал в этом отношении какое-то фундаментально новое открытие? К моменту его прихода в Адмиралтейство по другую сторону океана Джон Дэвисон Рокфеллер построил на жидком топливе целую империю, а адмирал Джон Фишер уже как 30 лет боролся за отказ от угля в пользу нефти. Черчилль лишь уловил тенденцию, в полной мере осознав значение перевода кораблей на жидкое топливо. А уже после этого направил свои усилия на развитие этого направления: на придание идее необходимого политического веса, на установление контроля над ресурсами, на активный и повсеместный переход с угля на нефть.
   Именно в этом и заключается эффективное руководство. Вначале необходимо осознать, что действительно произошло во внешней среде, какие изменения случились, а затем оперативно отреагировать на них. Обратимся еще раз к Питеру Друкеру, который в этой связи замечает: «В поисках будущего, которое уже наступило, и во время попыток спрогнозировать его воздействие у человека складывается новое восприятие. Новое событие становится предельно ясным. Самое главное – заставить себя увидеть его. А вот что можно или нужно сделать после этого, понять совсем не сложно. Иными словами, возможности ясны и близки, но сначала нужно осознать изменившуюся модель». [912 - Там же. – С. 187.]
   Аналогичная ситуация сложилась и с переходом на новый калибр главных орудий. Да, действительно, у Черчилля были возможности продолжить начатое его предшественниками строительство дредноутов с 13,5-дюймовыми орудиями. Но увеличение калибра было лишь вопросом времени. А вот временем первый лорд как раз и не располагал. Перехватив инициативу, пойдя на безусловный риск, Черчилль заложил основу будущих побед.

   В заключение этой главы рассмотрим еще одно направление деятельности Черчилля, связанное с техническими преобразованиями и касающееся развития такой новой для военных области, как авиация.
   Интерес к летательным аппаратам британский политик проявил еще в начале 1909 года. Тогда он занимал пост министра торговли и ни к авиации, ни к военному делу прямого отношения не имел. Однако не привыкший ограничивать свои интересы сферой того ведомства, в котором работал, он с удовольствием принимал участие в заседаниях Комитета имперской обороны, посвященных развитию нового вида техники.
   На одном из заседаний в феврале 1909 года обсуждалось предложение гонщика, начинающего авиатора и технического директора компании «Роллс-Ройс» Чарльза Стюарта Роллса о приобретении аэроплана братьев Райт и выделении для этого необходимых государственных средств. Военный министр Ричард Халдейн предложение Роллса поддержал. Черчилль же, напротив, выступил против этой инициативы. По его мнению, она слишком походила на «любительство». «Развитие авиации – серьезный вопрос, – заявил он. – Нам следует связаться с мистером Райтом напрямую и заручиться его опытом и знаниями в этом вопросе». [913 - Отчет о заседании подкомитета Комитета имперской обороны от 25 февраля 1909 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1874.]
   Начиная со следующего года Черчилль стал лично посещать ежегодные авиашоу в северном пригороде Лондона Хэндоне, где знакомился с первыми британскими авиаторами и внимательно изучал технические характеристики летательных аппаратов. После назначения в Адмиралтейство он вплотную занялся проблемами развития военно-воздушных сил, до создания которых еще многое предстояло сделать.
   Аналогично другим начинаниям Черчилля, вся его деятельность на этом поприще внимательно отслеживалась и строго контролировалась парламентом. И в первую очередь оппозицией. Так, например, в марте 1912 года, узнав об испытаниях гидросамолета в Южной Франции, члены Консервативной партии не преминули узнать мнение Военно-морского министерства об этом событии. Черчилль заявил, что «Адмиралтейство в курсе испытаний, которые проводятся частными лицами на южном побережье Франции». На вопрос же «Присутствует ли на этих испытаниях какой-либо представитель британского военно-морского флота?» первый лорд ответил отрицательно. [914 - Обсуждения в палате общин от 4 марта 1912 г.: «Гидросамолеты». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 31.]
   Отчеты перед парламентом требовали от нашего героя собранности, но основных его сил не поглощали. Главу Адмиралтейства гораздо больше волновало другое. Он на шаг вперед опережал своих современников, видевших в воздухоплавании лишь дополнительное средство разведки и наблюдения за вражескими войсками. Черчилль предлагал превратить самолеты в эффективные боевые машины, установив на них пулеметы, торпеды и специальное оборудование для сбрасывания бомб. В его голове рождались безумные по тем временам идеи. Что, если боевые корабли будут доставлять самолеты к месту сражения, а те, взлетая с палуб, переоборудованных во взлетные полосы, быстро достигать вражеской территории?! [915 - См.: Медведев Д. Л. Черчилль: частная жизнь. – С. 175.]
   Но одного воображения было недостаточно. Все эти идеи еще предстояло воплотить в жизнь. А для этого морскому министру нужны были ресурсы, поддержка руководства и кипучая энергия для преодоления неизбежного сопротивления.
   Энергии Черчиллю было не занимать, и именно она помогла преодолеть сопротивление некоторых коллег. А сопротивление это было значительным. Чего стоит хотя бы тот факт, что одним из самых ярых противников развития военно-воздушных сил был адмирал Артур Уилсон! К тому времени, когда Черчилль активно начал заниматься развитием нового вида техники, Уилсон уже оставил пост первого морского лорда. Но при этом он сохранил место в составе Комитета имперской обороны и по-прежнему имел большое влияние.
   В январе 1913 года Уилсон направил Черчиллю меморандум, отражающий его взгляд на роль авиации в войнах будущего. Этот документ не только наглядно демонстрирует отношение адмирала к военно-воздушным силам, но и показывает слабость, а с позиций сегодняшнего дня – даже нелепость приводимых аргументов. В частности, Уилсон считал, что над водной поверхностью разведывательные возможности воздушного судна будут весьма ограниченны. «Маловероятно, что обзор будет больше, чем с крейсера, – предполагал адмирал. – Воздух редко бывает достаточно прозрачным, поэтому использовать на аэроплане телескоп будет гораздо труднее». [916 - Цит. по: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 694.]
   Что же касается поддержки руководства, то для первого лорда основной проблемы она не составляла. Асквит благосклонно относился к молодому министру и в основном поддерживал его начинания. Аналогично произошло и в этом случае, причем Черчилль время от времени напоминал премьеру об актуальности развития летного дела. Ниже приводится цитата из письма, направленного главе кабинета летом 1913 года: «Если мы не начнем сейчас, на следующий год мы окажемся в беспомощном положении. Мы окажемся позади всех. От эффективного и мощного нового воинского подразделения нас будет отделять долгий период испытаний и подготовительной работы». Черчилль просил премьера ускорить согласование предлагаемой им авиационной программы, а также разрешить ему поднять на ближайшем заседании Комитета имперской обороны вопрос о развитии нового рода войск. [917 - Письмо от 12 июня 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1881.]
   Значительно сложнее обстояло дело с получением необходимых ресурсов. Тем более что на тот момент авиацию курировало не Адмиралтейство, а Военное министерство. В дополнении к ресурсам необходимо было обеспечить легитимность предложений, поскольку Черчилль фактически вторгался в область, выходившую за сферу ответственности его ведомства. Разумеется, это было условно: было бы глупо отрицать, что безопасность военно-морского флота не зависит от угроз с воздуха. Но на той стадии развития авиации для некоторых военных эта причинно-следственная связь была не столь очевидна, и первый лорд мог подвергнуться остракизму.
   Чтобы преодолеть остракизм, глава морского ведомства решил действовать постепенно. Понимая, что первая скрипка в этом деле принадлежит Военному министерству, он посчитал целесообразным установить взаимодействие с ведомством Ричарда Халдейна. Буквально сразу после прихода в Адмиралтейство, в ноябре 1911 года, Черчилль договорился с Халдейном, что их министерства в развитии нового вида вооруженных сил объединят свои усилия. Результатом договоренностей стало создание в составе Комитета имперской обороны дополнительного подкомитета под председательством заместителя Халдейна, будущего военного министра Джона Сили.
   В марте 1912 года, выступая в парламенте, Черчилль сообщил депутатам, что, благодаря совместным усилиям двух ведомств, начаты работы по созданию авиационных баз в Истчерче, включая строительство авиационных школ. Земли под строительство, а также аэродромы любезно предоставлены Королевским воздушным клубом. В рамках совместной программы было приобретено, в основном в Англии, «большое количество самолетов». Часть из них предполагалось использовать для обучения и проведения испытаний, а другую часть адаптировать к потребностям военно-морского флота.
   «Я могу заверить палату, – подытожил министр, – что мы относим эффективное развитие нового вида вооруженных сил к категории важнейших задач, и мы не станем жалеть на него финансовых средств». «Сколько именно финансовых средств?» – неожиданно спросил Артур Ли. «Мы возьмем столько средств, сколько сможем потратить», – успокоил его Черчилль. [918 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1560–1561.]
   Заручившись поддержкой Военного министерства, Черчилль выбрал правильную тактику. Однако долго оставаться в тени другого ведомства он не мог, да по большому счету и не хотел. Летом 1912 года первый лорд пришел к выводу о необходимости создания в составе Адмиралтейства отдельной структурной единицы, которая, по его словам, отвечала бы «за координацию различных авиационных подразделений, а также за развитие качественной системы обучения». [919 - Обсуждения в палате общин от 24 июля 1912 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д. Кадры». – Ibid. – Vol. 41. – Col. 1235.]
   В ходе создания нового подразделения Черчиллю пришлось столкнуться с Министерством финансов, которое трижды отказывало Адмиралтейству в выделении необходимых средств. Получив третий отказ, он связался с постоянным заместителем канцлера Казначейства сэром Робертом Чалмерсом. Выразив «недоумение» относительно решения Минфина, Черчилль заявил: «Предлагаемый к созданию авиационный департамент крайне необходим и уже создан. В настоящее время он представлен в очень скромном объеме, и я категорически против того, чтобы он был расформирован. Я потрясен постоянными отказами со стороны Казначейства, которые наносят непоправимый вред государственной службе». [920 - Письмо от 24 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1875–1876.] В конечном счете морскому министру удалось добиться своего. И это было очень важной победой.
   В процессе развития военно-морской авиации Черчилль был вынужден вновь коснуться изменения организационной структуры, которое, по мнению профессора Джеффри Пфеффера, относится к одной из наиболее эффективных стратегий применения власти. «Изменение структуры может использоваться для того, чтобы разъединить и подавить оппозицию, а также для консолидации вашей личной власти путем назначения вас или ваших союзников на посты, отвечающие за контроль над ресурсами и информацией, – объясняет ученый. – Так как изменение структуры связано с распределением ответственности, вы можете продвигать на посты других людей, удостоверившись в том, что они поддерживают ваши инициативы». [921 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 349.]
   Формируя авиационный департамент, Черчилль объединил под его началом молодых энтузиастов, пионеров летного дела, которым предстояло сыграть ключевую роль в реализации его инициатив по развитию британских ВВС. Показательно, что для руководства новым подразделением Черчилль выбрал 40-летнего капитана Мюррея Фрэйзера Сойтера, в будущем создателя Королевской авиации военно-морских сил (вошли в состав британских ВВС в 1918 году). Также сэр Мюррей Сойтер, возведенный в рыцарское достоинство в 1934 году и дослужившийся до звания контрадмирала, принял участие в разработке танка, самолета-торпедоносца и способствовал активному развитию имперской воздушной почты.
   Благодаря активности Черчилля к моменту начала Первой мировой войны Великобритания будет располагать 39 аэропланами, 52 гидросамолетами и семью авианосцами. [922 - См.: Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.). Op. cit. – P. 602.] Роль британского политика в развитии военно-морской авиации не останется не замеченной ни для его современников, ни для последующих исследователей. Да и сам Черчилль неоднократно, на других постах и в других ведомствах, будет возвращаться к вопросам совершенствования летательных аппаратов и методам ведения войны в воздухе. Из всех описанных в этой главе технических изменений авиация, пожалуй, была ближе всего морскому министру. Не ограничивая себя лишь решением концептуальных вопросов, Черчилль и сам не раз садился за штурвал, налетав не один десяток часов. Однако это уже совсем другая история.

Глава 7
Управление человеческими ресурсами

   Наряду с техническим перевооружением флота одно из приоритетных мест в проводимых Черчиллем организационных изменениях занимало управление человеческими ресурсами. Черчилль прекрасно понимал, что сила и мощь военно-морских сил Великобритании определяются не только крепостью брони, мощью орудий и скоростью новых супердредноутов. Активно модернизируя техническую составляющую Королевского флота, глава Адмиралтейства не забывал уделять внимание развитию и такой важной составляющей, как персонал, или человеческие ресурсы.
   «Главное в организации – это не здание, не ее политика и не приемы работы; организацию создают люди и их отношения», – напишет спустя много лет профессор Ричард Л. Дафт. [923 - Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 13.] А Питер Друкер сформулирует важную гипотезу, без которой сегодня трудно представить любую систему управления организацией: «Ресурсами, способными к развитию, могут быть только кадры». Почему только кадры? «Все остальные виды ресурсов подчиняются законам механики, – объясняет классик менеджмента. – Их можно применять лучше или хуже, но они никогда не дадут результат больший, чем сумма составляющих. Люди – единственные из всех ресурсов, которые могут расти и развиваться». [924 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 84.]
   Черчилль относился к тем руководителям, кто признавал огромную роль кадрового потенциала в вверенном ему ведомстве. В 1930-х годах, во время работы над «Историей англоязычных народов», внимание британского политика привлек флот викингов, который составлял основу могущества воинов раннего Средневековья. «Душа викингов воплотилась в их ладьях, – напишет он. – Они создали и в VIII–IX веках довели до совершенства судно, которое, имея небольшую осадку, могло проходить по рекам или становиться на якорь в бесчисленных бухтах и заливах и которое, отличаясь красотой линий и устойчивостью конструкции, могло благополучно выдерживать самые яростные бури Атлантического океана». [925 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 124.]

//-- Управление изменениями --//
   «Ресурсами, способными к развитию, могут быть только кадры».
Питер Друкер

   Отмечая огромные достижения викингов в кораблестроении и судоходстве, позволившие «штурмовать Константинополь, осаждать Париж, основать Дублин и открыть Америку», [926 - Там же. – С. 125.] Черчилль, тем не менее, признавал, что «эти превосходные суда, символ морской мощи викингов, были бы бесполезны без людей, которые управляли ими». [927 - Там же.]
   В отношении Королевского флота Черчилль придерживался аналогичных взглядов и вошел в историю, как один из наиболее рьяных реформаторов в этой области. «Ни один первый лорд в истории военно-морского флота не проявлял столько симпатии к условиям моряков с нижней палубы, как Уинстон Черчилль», – признавали эксперты. [928 - Massie R. K. Dreadnought. – P. 776–777.]
   Являясь одним из важнейших элементов организации, человеческие ресурсы приобретают особое значение в условиях преобразований. Выше мы рассматривали структурные и технические изменения, но ограничиваться лишь этими составляющими, не учитывая развитие кадрового потенциала, означает поставить под удар всю программу модернизации. «Если изменения намечается проводить исключительно в технических, производственных или организационных областях, и при этом люди, которые должны стать носителями изменений, остаются в стороне и с ними почти не считаются, возникает большая опасность, что изменения не принесут успеха», – предупреждают Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер. [929 - Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 24.]
   Деятельность Черчилля в управлении человеческими ресурсами связана с тремя основными областями:
   – увеличение численного состава Королевского флота;
   – улучшение социальных условий моряков;
   – развитие механизмов поощрения и награждения.
   Рассмотрим их более подробно.
   В январе 1912 года Черчилль ознакомился с проектом нового закона о развитии немецкого флота и буквально сразу внес вопрос об увеличении численного состава ВМФ в число приоритетных. «Я буду требовать, чтобы парламент одобрил увеличение численного состава флота еще на две тысячи моряков в этом году, а также в следующем», – писал он министру иностранных дел Эдварду Грею. [930 - Письмо от 31 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1504.] В палате общин политик заявил следующее: «В соответствии с существующим законопроектом ежегодное увеличение численности флота Германии составляет 3,5 тысячи человек. В этом году численность их флота возросла еще на 3712 человек. Все, что мы просим сейчас, это увеличение рекрутов дополнительно на две тысячи человек. Это позволит пополнить наши ряды на три тысячи человек к концу этого года».
   В отличие от депутатов, морской министр располагал данными не только об утвержденных инициативах немцев, но также и о том, что в будущем Германия планирует активно продолжать расширение своего флота. Поэтому он решил оставить место для маневра, чтобы в случае необходимости иметь возможность потребовать дополнительные ресурсы у парламента. Вот почему в его выступлении появилась следующая фраза: «В случае необходимости дальнейшего роста численного состава флота Германии мы будем вынуждены потребовать дополнительное увеличение в людях». [931 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1569.]
   Разумеется, увеличение количества новобранцев требовало выделения новых сумм, поэтому первый лорд буквально завалил канцлера Казначейства Д. Ллойд Джорджа многочисленными докладными записками, в которых обращал его внимание на потребности Королевского флота в дополнительных человеческих ресурсах, необходимых для укомплектования новых линкоров, линейных крейсеров, эсминцев.
   Принимая во внимание, что для достижения профессионализма требуется время, начинать воспитание кадров надо было как можно скорее. По словам главы Адмиралтейства, для выучки моряка, соответствующего «обычному стандарту», необходимо два с половиной года, для воспитания лейтенанта – восемь лет. [932 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 25 июня 1912 г.; под грифом «Секретно». См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1575.]
   Активное строительство нового класса судов резко обострило проблему кадрового дефицита. Причем эта проблема имела не только количественный, но и качественный характер. На новых судах использовалось новое оборудование, требующее более высокого уровня специальных технических знаний. «Новым морякам надлежало быть лучше обученными и подготовленными, они должны были быть более сообразительны, чем их предшественники», – замечает вице-адмирал Питер Греттон. [933 - Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 110.]

//-- Искусство управления --//
   Каждый руководитель должен четко отдавать себе отчет, кто будет реализовывать принимаемые им решения. В противном случае, без отсутствия квалифицированных специалистов, подобные решения значительно теряют в цене.

   Черчилль специально уделял столько внимания и сил решению кадрового вопроса. От наличия талантливых моряков напрямую зависела эффективность предлагаемых изменений. Ведь если решения некому будет претворять в жизнь, тогда и добиться ничего не удастся. Согласно теории управления, каждый руководитель должен четко отдавать себе отчет, кто будет реализовывать принимаемые им решения. В противном случае, без отсутствия квалифицированных специалистов, подобные решения значительно теряют в цене. «Даже самый лучший план остается всего лишь планом, благими намерениями, если он не воплощается в труд, – замечает в этой связи Питер Друкер. – Реальные результаты обеспечит только тот план, который хотят реализовать люди, специально подготовленные к выполнению конкретных специфических задач. Главным тестом плана на его реализуемость является то, сможет ли менеджмент привлечь ресурсы для тех областей и направлений деятельности, которые обеспечат реальные результаты в будущем». [934 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 202; см. также: Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. – С. 10]
   Черчилль смог не только привлечь имеющиеся человеческие ресурсы для реализации своих идей, но и создал новые возможности для пополнения ресурсов. Что же предложил руководитель Адмиралтейства? Прекрасно понимая, что будущее флота зависит от талантливых и способных офицеров, первый лорд предложил пересмотреть существующие схемы продвижения с предоставлением большего числа возможностей для карьерного роста. В частности, это касалось уорент-офицеров, которых, по его словам, отличал «высочайший уровень дисциплины и умственных способностей». [935 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1570.]
   В отличие от обычных офицеров (Commissioned Officer), получавших свое звание после сдачи необходимых экзаменов и имевших в этой связи специальный патент (commission), который, хотя и выдавался Адмиралтейством, исходил от короля, уорент-офицеры (Warrant Officer) получали свое звание по так называемой «гарантии» (warrant), которая выдавалась Советом Адмиралтейства. Большинство уорент-офицеров не имели возможности продвижения. Для остальных же эта возможность открывалась после двадцати лет службы.
   Черчилль изменил существующую практику. Опираясь на предложения принца Луиса Баттенберга, он решил отобрать «сотню, возможно больше, молодых уорент-офицеров в возрасте от 25 до 30 лет и произвести их в звание младших лейтенантов». Эти счастливчики также «имели право на дальнейшее продвижение в соответствии с их способностями». [936 - Ibid.] Для тех, кто не попал в означенную сотню, условия получения офицерского звания также становились более щадящими. Теперь уорент-офицер мог быть произведен в звание офицера после пятнадцати лет службы. [937 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 104.]
   «Я придерживаюсь той точки зрения, что молодые джентльмены 19–20 лет, которые учились шесть и более лет исключительно для овладения определенными профессиональными навыками и которые получили соответствующую квалификацию, заслуживают продвижения и присуждения им звания офицера, – считал политик. – Нам следует предоставить мичманам возможность повышать свою квалификацию в отношении навигации и судовождения. Если они окажутся успешными в этих областях, их необходимо повышать до действующего младшего лейтенанта с поручением всех обязанностей, которые связаны с этим званием». [938 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1571.]
   По словам вице-адмирала сэра Питера Греттона, «предложенная схема получила широкое одобрение, особенно у представителей нижней палубы, которые теперь могли видеть, что их способности наконец-то могут быть оценены соответствующим образом». [939 - Gretton P. Op. cit. – P. 104.]
   За рубежом предложения Черчилля были оценены по-другому, однако его это нисколько не смутило. «Я заметил, что в иностранной прессе преобладают пренебрежительные отзывы о нашей якобы отчаянной попытке справиться с проблемой нехватки офицеров, – сказал он во время выступления в палате общин в марте 1913 года. – Поэтому я хочу прояснить нашу позицию по этому вопросу. Мы рассматриваем предоставление возможности продвижения с нижней палубы, как постоянную и важную составляющую нашей военно-морской системы». [940 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1781.]
   Предложения Черчилля имели огромное значение для дальнейшего развития Королевского флота. «Для матросов и помощников кочегаров наконец-то забрезжил свет надежды, а обыватели узнали, что классический образ матроса, полной грудью вдыхающего морской воздух на палубе, открытой всем ветрам, вовсе не соответствовал действительности и что на самом деле матросы влачили жалкое существование на дне бронированных казематов», – констатирует историк Франсуа Бедарида. [941 - Бедарида Ф. Черчилль. – С. 90.] Правда, на практике реализация новой схемы проходила болезненно. Новые офицеры не пользовались популярностью у своих сослуживцев, получивших звание после учебы в колледже и сдачи соответствующих экзаменов. Должно было пройти время, прежде чем эти отличия нивелируются. По оценкам Стивена Роскилла, подобная недоброжелательность между различными группами офицеров перестала играть существенную роль только к 1930 году. [942 - См.: Roskill S. W. Churchill ant the Admirals. – P. 23.]
   Разработка схем по продвижению уорент-офицеров была не единственной инициативой первого лорда, направленной на решение кадрового вопроса. Черчилль считал, что в Англии достаточно талантливых юношей, которые способны восполнить нехватку младшего офицерского состава. В августе 1912 года он предложил выделить дополнительные 20 вакансий на звание лейтенанта, на которые могли претендовать отличившиеся в учебе ученики публичных школ.
   «Я полагаю, что возможность столь быстро войти в состав военно-морского флота вызовет широкий отклик у способнейших и умнейших юношей», – признавался он принцу Луису Баттенбергу. [943 - Письмо от 15 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1632.] Черчилль поручил второму морскому лорду тщательно продумать схему подготовки подававших надежду новобранцев. Также глава Адмиралтейства предложил трехлетнюю программу образования: интенсивные полугодовые курсы в Гринвиче, затем двенадцать месяцев практики на учебном крейсере, снова шестимесячный курс обучения в Гринвиче и, наконец, служба на боевом корабле в течение года в звании мичмана. Таким образом, к двадцати годам участники этой программы могли стать младшими лейтенантами, имея в дальнейшем прекрасные возможности для продвижения. [944 - Ibid. – P. 1633.]
   Черчилль не ошибся в прогнозах. Выступая в марте 1913 года в палате общин, он сказал, что получено «большое количество заявок» от желающих пройти обучение и что будет «выделено от ста до 120 вакансий». [945 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1781.] Теперь после окончания гражданского учебного заведения или получения домашнего образования юноши, которым исполнилось 18 лет, могли пройти специальные курсы, а затем вступить в ряды Королевского флота в звании мичмана. [946 - См.: Синегубов С. Н. Германо-английское морское соперничество в 1900–1914 гг. – С. 497; Gretton P. Op. cit. – P. 97.]
   Для тех же, кто проходил обучение по стандартной программе, Черчилль предложил два важных нововведения, которые также позволили увеличить число желающих поступить в военно-морские колледжи Дарт мут и Осборн. Во-первых, была снижена плата за обучение, что обеспечило приток новобранцев из менее обеспеченных слоев населения. [947 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1782.] Во-вторых, глава Адмиралтейства повысил возраст поступления в военно-морские учебные заведения с 12,5 до 13,5 лет. Адмирал Фишер считал, что учить морскому делу необходимо как можно раньше, однако определенная им возрастная категория не соответствовала принятым в то время в Британии правилам получения образования. В двенадцать с половиной лет будущие моряки еще учились в подготовительных школах, и для продолжения обучения в морском колледже им приходилось прекращать обучение по общеобразовательной программе. Разумеется, на подобное ограничение шли далеко не все родители, что негативно влияло на количество желающих получать военно-морское образование.
   Черчилль предложил повысить возраст поступления в морские колледжи на один год. Именно в тринадцать с половиной лет юноши заканчивали подготовительные и поступали в публичные школы. Теперь они могли выбрать и военно-морские колледжи, учеба в которых приравнивалась к обучению в публичной школе. Предложенная Черчиллем схема окажется настолько эффективной, что ее пересмотр произойдет только спустя сорок лет.
   Обращает внимание, что в своих предложениях глава Адмиралтейства уделял большое внимание привлечению молодежи. Будучи некогда честолюбивым юношей, грезящим об участии в великих событиях, заслуженных наградах и высоких званиях, на протяжении всей своей жизни Черчилль очень трепетно относился к продвижению способных молодых людей. Лучше всего мнение британского политика по этому поводу выразил герой его романа Саврола, который считал, что «повышение в звании всегда должно быть результатом заслуг, а не возраста, результатом доблестной службы, а не услужения». [948 - Черчилль У. С. Саврола. – С. 17.]
   При этом было бы неправильно полагать, что Черчилль награждал и продвигал молодежь повсеместно. Отлично понимая, что подобная щедрость будет способствовать обесцениванию орденов и медалей, а также занятию ответственных должностей некомпетентными людьми, британский политик придавал большое значение критериям отбора. Кроме того, он старался учитывать контекст, в котором происходило назначение и особенно продвижение. Как, например, это произошло в июне 1913 года, когда первому лорду передали на согласование предложение по продвижению одного из лейтенантов-артиллеристов, проходившего службу на легендарном линкоре «Орион».
   «Это очень плохая система, в результате которой артиллеристы наших лучших кораблей меняются слишком часто, – последовал ответ морского министра. – Этот офицер служит на этом судне всего шесть месяцев. Совсем недавно после повышения „Орион“ покинул опытный лейтенант-артиллерист. Если мы согласуем и это продвижение, последует еще один перевод, и все управление артиллерией на этом корабле окажется в беспорядке. Лейтенанты-артиллеристы должны сохранять свои позиции в течение двух лет, и если их повышают в звании, они должны продолжать свою службу». [949 - Письмо контр-адмиралу Дадли де Чеиру от 14 июня 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1753.]
   Помимо продвижения, морской министр также прекрасно понимал, что, какую бы важную роль ни играл приток молодежи в ряды ВМС, разбрасываться старыми и опытными кадрами также нежелательно. Для их сохранения Черчилль способствовал повышению выплат, а также предоставлению различного рода привилегий тем морякам, которые отслужили определенное количество лет. [950 - Более подробно о предложениях Черчилля на этот счет см.: Письмо Джону Джеллико от 26 марта 1914 г. – Ibid. – P. 1973.]
   В мае 1912 года Черчилль подготовил новые предложения по увеличению численного состава ВМФ. Еще до принятия в Германии флотской новеллы, он выступил с заявлением о создании морского резерва, состоявшего из чинов запаса флота в возрасте до 37 лет, которые добровольно изъявили желание вступить в его состав. При необходимости резервисты, которые ежегодно проходили 28-дневные курсы, могли быть призваны на службу до официального объявления о мобилизации. [951 - См.: Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 496.]
   В беседе с главным редактором газеты The Observer Джеймсом Луисом Гарвином Черчилль признается, что «использует любую возможность для увеличения численного состава военно-морского флота без снижения существующих стандартов». [952 - Письмо от 10 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1624.] И это были не просто слова. Одновременно с перечисленными выше изменениями, направленными на развитие кадрового потенциала ВМС, первый лорд разработал целую серию дополнительных предложений для привлечения желающих служить в рядах Королевского флота. И в первую очередь он считал, что необходимо повысить привлекательность службы на флоте среди молодежи.
   «Что вы думаете по поводу движения морских скаутов?» – спрашивал Черчилль в августе 1912 года принца Луиса Баттенберга, отвечавшего за управление человеческими ресурсами. [953 - Письмо от 27 августа 1912 г. – Ibid. – P. 1640.] Получившее впоследствии широкое распространение во многих странах скаутское движение зародилось в Великобритании, когда в 1907 году генерал сэр Роберт Баден-Пауэлл, известный как Би-Пи, [954 - К слову заметим, что заглавные буквы девиза скаутов: «Будь готов!» (Be Prepared – B. P.) совпадают с инициалами самого полковника Баден-Пауэлла. – Примеч. автора.] провел первый скаутский сбор на острове Бруонси. В 1909 году было основано движение морских скаутов, в распространении которого Баден-Пауэллу активно помогал его брат Уорингтон, опубликовавший в 1910 году книгу «Движение морских скаутов, а также судоходство для мальчиков».
   Скаутское движение не прошло мимо любознательных глаз морского министра. В его сочинениях есть место и этой странице британской истории. «Успех нового движения пришел сразу и надолго, – пишет Черчилль. – Простая форма – шорты и рубашка цвета хаки, это могли себе позволить даже беднейшие, – была введена по образу корпуса, в котором когда-то служил Баден-Пауэлл. Почти сразу же после этого на дорогах Англии стали появляться группы и группки бойскаутов, нагруженных нехитрым скарбом, толкающих тележки с палатками и снаряжением для их установки. Они направлялись в леса и парки. Сразу разжигался костер, и становилась постоем армия, ряды которой не опустеют и марш которой никогда не остановится, пока в молодых жилах течет кровь, а не водица». [955 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 305–306.]
   Британский политик был лично знаком с Робертом Баден-Пауэллом. Впервые они встретились еще во время службы Черчилля в Индии. Тогда в рамках Кавалерийского кубка по поло организаторы турнира показали водевиль, главным номером которого была «задорная песня и танец», исполняемые одним из офицеров гарнизона и «привлекательной» женщиной. Уинстон высоко оценил качество постановки, которое, по его мнению, «могло занять достойное место на сцене любого мюзик-холла». Когда же он спросил у одного из своих друзей, кто исполняет главную мужскую роль, тот с восторгом ответил: «Да это же Баден-Пауэлл. Изумительный человек! Имеет огромный послужной список. Полагают, что у него отличные карьерные перспективы, но представь себе старшего офицера, который так задирает ноги перед толпой молодых субалтернов!» Черчилль не преминул познакомиться с «этой разносторонней знаменитостью» еще до окончания турнира. [956 - Там же. – С. 302–303.]
   Спустя три года, в самый разгар англо-бурской войны, пути потомка герцога Мальборо и будущего основателя одного из самых популярных молодежных движений в мире снова пересеклись. На этот раз Черчилль – журналист Morning Post – взял у полковника интервью. Баден-Пауэлл как раз направлялся в ставку главнокомандующего, чтобы доложить о двухстах с лишним днях, проведенных в окруженном Мафекинге, так что ему было о чем рассказать.
   Впоследствии Черчилль вспоминал, что был очарован буквально с первых же слов. [957 - Там же. – С. 303.] Едва добравшись до письменного стола, он тут же набросал черновик статьи. Но прежде чем отправлять материал в редакцию, Уинстон передал его Баден-Пауэллу. [958 - Письмо от 20 июня 1900 г. – Documents. – Vol. 2. – P. 1180.] Внимательно прочитав текст, тот вернул его Черчиллю со словами: «Какая прекрасная память! Говорить с вами, все равно что петь в фонограф». [959 - Письмо от 20 июня 1900 г. – Ibid. – P. 1181.]
   Пройдут еще годы, и внимание нашего героя, уже главы Адмиралтейства, привлечет новая инициатива генерала – движение морских скаутов, которое Черчиллю «очень понравилось». Он оказался «впечатлен, насколько полезной является работа, которую выполняют эти бедные парнишки». Первый лорд считал, что Адмиралтейству необходимо принять активное участие в развитии скаутского движения, которое «должно популяризировать военно-морской флот среди подрастающего поколения, а также открыть нам новые возможности при выборе юношей».
   «Что Адмиралтейство может сделать, чтобы помочь скаутскому движению, и что скауты могут сделать, чтобы помочь Адмиралтейству?» – спрашивал он своего заместителя. Черчилль поручил Луису Баттенбергу встретиться с Баден-Пауэллом, сообщить ему о заинтересованности первого лорда, а также предложить один из старых военных кораблей для организации на нем скаутского летнего лагеря. «Это позволит нам ближе соприкоснуться с хорошими парнишками, которые всего через несколько лет могут стать частью Королевского военно-морского флота», – заявил министр. [960 - Письмо от 27 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1640.]
   Старания Черчилля не прошли даром. За 1912 и 1913 год численность британского флота увеличилась почти на 10 %, с 133 698 до 146 000 человек. Для сравнения: флот Германии в этом отношении уступал почти в два раза (73 176 человек). [961 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 13 декабря 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». Приложение Б: «Увеличение персонала». – Ibid. – P. 1829.] «Увеличение численного состава потребовало огромных усилий со стороны рекрутов, офицеров, обучающего персонала, однако, учитывая то содействие и поддержку, которые поступали со стороны Адмиралтейства и первого лорда с его энтузиазмом и воображением, все эти проблемы были решены, и отсутствие матросов и офицеров больше не было помехой в боевых действиях на море», – комментирует приведенные показатели вице-адмирал Питер Греттон. [962 - Gretton P. Op. cit. – P. 110.]
   Отдельного упоминания достойны решения Черчилля, направленные на увеличение численного состава военно-морской авиации. Среди коллег первого лорда многие считали, что формирование новой службы должно происходить за счет переквалификации офицеров флота. Однако глава морского ведомства не разделял это мнение. «Я признаю необходимость увеличения кадрового состава авиационных корпусов, – отмечал он в сентябре 1913 года, – но это должно достигаться обучением мичманов и старшин, а также привлечением добровольцев из числа гражданских. Использование в качестве пилотов офицеров флота, которые семь или восемь лет учились на получение звания лейтенанта, является значительной растратой кадрового потенциала». [963 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 23 сентября 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1787.]
   Аналогичную мысль Черчилль неоднократно повторял в парламенте, отмечая, что «мы не можем позволить использовать офицеров военно-морского флота исключительно в аэронавигации». Первый лорд полагал, что основу военно-морской авиации должна составить «действительно способная молодежь, которая в большом количестве ежегодно пополняет ряды военного флота». [964 - Обсуждения в палате общин от 24 июля 1912 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д. Кадры». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 1236.]
   Наиболее оптимальным возрастом для вступления в ряды военно-морской авиации Черчилль считал 24 года. [965 - Письмо сэру Джону Джеллико от 14 августа 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1881.] По его мнению, кандидаты должны быть не только молоды, но и амбициозны, энергичны. Издержки на их переобучение в этом случае будут минимальны. Не отягощенные опытом прошлого, они будут не только чутки к восприятию нового, но и решительны в применении полученных знаний и навыков на практике. Также Черчилль предложил создать привлекательные условия для службы в новых войсках. Молодые англичане должны понимать, отмечал первый лорд, что летное дело – «самая благородная, как, впрочем, и самая опасная профессия, которую они могут избрать». [966 - Цит. по: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 694.] Ничто не должно мешать карьерному росту, чтобы «действительно способные и молодые люди, которые много сделали для нового вида войск, становились командующими авиационных корпусов». [967 - Ibid.]
   В январе 1914 года, когда решался вопрос о создании авиационной базы в Данди, морской министр выступил с инициативой о строительстве на территории базы клуба, где офицеры могли бы встречаться, общаться и играть в различные игры. Постройка такого клуба, указывал Черчилль, «обойдется нам не слишком дорого, но для офицеров будет очень великодушным и своевременным подарком». Учитывая, что «эти офицеры подвергаются большой опасности в ходе выполнения своих обязанностей, они заслужили хорошей заботы о себе в часы отдыха». [968 - Письмо сэру Джеймсу Кэрду от 28 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1907, 1908.]
   Делясь предложениями о строительстве клуба с Мюрреем Сойтером, Черчилль предлагал включить в его состав «обязательно ванные комнаты с горячей и холодной водой», «корт для сквоша», «зал для боулинга», «гараж для автомобилей и мотоциклов», а также «милую веранду». [969 - Письмо от 11 февраля 1914 г. – Ibid. – P. 1909.]
   Одновременно с созданием достойных условий труда и отдыха Черчилль прорабатывал вопросы, связанные с обеспечением занятости офицеров после завершения ими летной карьеры. По оценкам Адмиралтейства, летная карьера длилась 8–10 лет. Учитывая, что на службу принимались молодые люди в возрасте 25 лет, получалось, что к 35 годам активный период службы в военно-морской авиации для них подходил к концу и необходимо было решать, чем заниматься дальше.
   Черчилль видел два решения этой проблемы: либо достойная пенсия, либо новое место работы. «Я не сомневаюсь, что опытный военно-морской летчик может в конце своей карьеры быть полезен в других подразделениях Адмиралтейства, – делился он своими соображениями по этому поводу со вторым морским лордом адмиралом Джоном Джеллико. – Каждый человек имеет право по окончании десяти, а может быть, даже пяти лет полной опасностей службы ожидать постоянной профессиональной занятости». Черчилль попросил зарезервировать для офицеров-авиаторов определенное количество вакансий, как для службы на море, так и на суше. [970 - Письмо от 14 августа 1913 г. – Ibid. – P. 1881–1882.]
   Развивая предложения о карьере летчиков после завершения ими летной деятельности, в сентябре 1913 года Черчилль вышел с инициативой привлечения этих людей к решению задач, требующих большого опыта, знаний и умений. Например, речь могла идти о переводе в навигационные подразделения. «Качества, которые необходимы для управления полетами, отличаются от тех, что необходимы для пилотирования, – писал он четвертому морскому лорду Уильяму Пэкенхему. – Смелость, решительность, опыт, научные знания – вот что требуется, и все это есть у офицеров-летчиков, находящихся в расцвете жизненных сил. Поэтому их перевод должен восприниматься как повышение». [971 - Письмо от сентября 1913 г. – Ibid. – P. 1882.]
   Предложения Черчилля по развитию специалистов представляют несомненный интерес для современных руководителей. Сотрудники современных компаний мало похожи на «некое статичное образование с определенным набором статичных навыков». Каждый работник индивидуален, и ответственность за развитие его знаний и компетенций теперь одинаково распределяется между ним и работодателем. «При новом подходе работодатель предоставляет наемному работнику возможность всячески расширять перспективы занятости, в свою очередь ожидая от него продуктивной работы и приверженности целям компании, – объясняют произошедшие перемены специалисты управления человеческими ресурсами. – Обязанность наемного работника заключается в том, чтобы управлять развитием собственной карьеры, а обязанность организации состоит в том, чтобы сформировать открытую среду и предоставить сотрудникам соответствующие инструменты и возможности для оценки и совершенствования своих конкурентных навыков». [972 - Уотерман-мл. Р., Уотерман Д., Коллард Б. Повышая адаптируемость персонала / Как найти и удержать лучших сотрудников. – С. 12. См. также: Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 61, 292.]
   Вместе с развитием конкурентных навыков предлагаемая Черчиллем ротация является одной из форм управления знаниями, которую мы рассматривали в предыдущих главах. Другой формой управления знаний стала разновидность ротации задач – объединение должностных обязанностей с повышением уровня общих знаний. Первый лорд использовал этот прием в отношении капитана Чарльза Рамни Самсона – талантливого пилота, проводившего испытания первых гидросамолетов, совершившего первый международный перелет в ночное время и первый взлет с палубы движущегося военного корабля. Самсон преподавал в летной школе в Истчерче и входил в состав Истчерчской военной эскадрильи. В дополнение к этому Черчилль назначил его на административный пост коммандера-контролера. «Таким образом, он сможет приобрести знания и опыт в административной сфере, не прекращая при этом исполнения своих летных обязанностей, профессионализм которых носит выдающийся характер, – отметил министр. – Я уверен, с практической точки зрения это будет очень полезным мероприятием». [973 - Письмо от 18 мая 1914 г. – Documents. Vol. 5. – P. 1916.]
   Современные ученые рассматривают повышение уровня общих знаний как один из эффективных инструментов интеграции знаний и совершенствования организационных навыков. «Для эффективной интеграции знания необходимо, чтобы каждый индивид имел представление о сфере знаний всех остальных индивидов, – указывает профессор Роберт Грант. – Для осуществления координации без явных коммуникаций необходимо, чтобы каждый участник команды знал способности других членов команды. Такое взаимное знание позволяет добиться успешной координации даже в непривычных условиях». [974 - Грант Р. М. К знаниевой теории фирмы / Управление знаниями. – С. 51.]
   Аналогичные рекомендации руководителям дает старший партнер Boston Consulting Group (Париж) Ив Морьё, отмечая, что подобная практика, помимо повышения координации, позволяет более объективно оценивать организационную деятельность: «Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталкиваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут, как устроена и работает вся организация, иначе они будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами». [975 - Морьё И. Что делать, чтобы проблемы решались без вас // Harvard Business Review. – Россия. 2011, декабрь. – С. 75.]
   Не будучи знаком с этими исследованиями, Черчилль интуитивно понимал, что расширение профессионального кругозора пилота с привлечением его к решению новых задач, а также знакомство, благодаря административной работе, с общими тенденциями развития летного дела и пониманием специфических трудностей, с которыми сталкиваются конкретные специалисты, «способствуют более тесному и гармоничному взаимодействию». [976 - Письмо от 18 мая 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1916.]
   Аналогичную практику Черчилль старался внедрить и на военно-морских судах, признавая, что в отношении развития специализаций Королевский флот выделяется на фоне флотов других стран. Вместе с тем, подчеркивал политик, «большие преимущества этой системы превратятся в ее недостатки, если специалиста одного конкретного подразделения мы будем считать закрытой книгой для офицеров из других подразделений». [977 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1780.]
   В теории управления специализация, наряду с централизацией и формализацией, относится к важнейшим параметрам организационного проектирования. Профессор Генри Минцберг выделяет горизонтальную и вертикальную специализацию. В отличие от горизонтальной специализации, связанной с разделением рабочего задания между работниками с разными знаниями и компетенциями, вертикальная специализация предполагает не только выполнение задания, но и контроль над ним. [978 - См.: Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 26.]
   Два вида специализации связаны между собой и могут порождать друг друга. «В случае глубокой специализации по горизонтали взгляд работника сужается, ему трудно соотнести свои задания с трудом других сотрудников, – объясняет эту закономерность Г. Минцберг. – Поэтому контроль над трудом часто поручается менеджеру, обладающему необходимым общим представлением. Таким образом, зачастую необходимость вертикальной специализации связана с тем, что процесс труда является горизонтально специализированным». [979 - Ibid. – P. 28.]
   Помимо необходимости в вертикально специализированном труде, горизонтальная специализация также вызывает проблемы коммуникации и координации. Одним из решений названных проблем, которое предлагают специалисты организационной теории и на которое в свое время указывал Черчилль, является «укрупнение рабочих заданий» (горизонтальное расширение) и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное расширение). Отмечая, что эффект от подобных действий «неоднозначен», Г. Минцберг тем не менее признает, что «узкая специализация приводит к заслонению общего результата», вследствие чего «внимание отдельных работников концентрируется на методах и средствах, а не на конечных целях организации». [980 - Ibid. – P. 28, 30, 59.]
   В любом случае проблемы специализации и координации взаимосвязаны, и в контексте ротации задач система управления знаниями выступает еще одним инструментом повышения координации. «Для достижения координации каждый член организации, как правило, нуждается в знании того, что делают другие, чтобы увязывать свои действия с их действиями, – отмечает Г. Саймон. – Испытанный временем метод обеспечения координации состоит в том, чтобы один человек точно знал, что делают все остальные члены групп, и мог связать действия каждого из них с действиями других». [981 - Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. – С. 125–126.]

//-- Искусство управления --//
   «Испытанный временем метод обеспечения координации состоит в том, чтобы один человек точно знал, что делают все остальные члены групп, и мог связать действия каждого из них с действиями других».
Герберт Саймон

   В первую очередь это относится к вопросам, связанным с человеческими ресурсами. В предыдущих главах мы уже указывали, что местом хранения знаний, помимо людей, выступают инструменты. [982 - См.: Арготэй Л., Инграм П. Передача знаний как основа конкурентного преимущества компании / Управление знаниями. – С. 86.] Как быть с ними? Например, как осуществлять координацию среди различных моделей аэропланов, каждый из которых имеет свои специфические особенности и характеристики? Для таких ситуаций Черчилль использовал другой координационный механизм, получивший впоследствии известность как стандартизация выпуска. Специалисты организационной теории отмечают, что сама по себе стандартизация является очень жестким координационным механизмом, которая осуществляется благодаря системе контроля над исполнением. [983 - См.: Mintzberg H. Op. cit. – P. 34, 218.]
   Примером реализации такого подхода на практике может служить обращение Черчилля к главе авиационного департамента Мюррею Сойтеру с просьбой проработать вопрос «стандартизации всех возможных деталей и процессов сборки, которые используются при строительстве аэропланов и гидросамолетов». Отдельно первый лорд отметил необходимость стандартизации, «когда речь идет о разных производителях». Он предложил сформировать «небольшой комитет, который изучил бы этот вопрос и подготовил предложения». [984 - Письмо от 19 мая 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1918.]
   Еще одним принципом, которым руководствовался британский политик при организации работ на авиационных базах, стала ставка на результат. Как показывает практика, на достижение результата не в последнюю очередь влияет правильное распределение обязанностей, когда за каждым исполнителем не просто закрепляется конкретный фронт работ. Исполнитель словно персонифицируется со своей работой, результаты становятся его личными достижениями.
   Наглядным применением этого принципа стало требование Черчилля закреплять механиков за конкретными летными машинами. По его собственным словам, это было «очень важное» требование. «Механик будет проявлять гораздо больше интереса и заботы к мотору, если будет знать, что он лично отвечает за его состояние, – объяснял он Мюррею Сойтеру. – Это будет способствовать повышению безопасности и эффективности». Кроме того, первый лорд предлагал разработать систему «призов и прочих наград, которые следует вручать механикам за обслуживание тех моторов, которые им доверены». [985 - Письмо от 1 июня 1914 г. – Ibid. – P. 1921.]
   Черчилль вообще был большим сторонником положительного мотивирования, [986 - См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 223–228.] и мы еще остановимся на этом ниже. Предлагаемое первым лордом жесткое закрепление летных машин за обслуживающим их персоналом было связано и с психологическими особенностями. В этом случае механики не просто работали более результативно, но и с большим воодушевлением. «Как показывает наше исследование, – отмечают профессор Тереза Амабиле и Стивен Крамер, – для самоощущения людей признание заслуг действительно помогает. Но по своему влиянию на эмоциональное состояние это не идет ни в какое сравнение с ощущением, что дело клеится, что у тебя все получается». [987 - Амабиле Т. М., Крамер С. Д. Что общего у простых смертных и гениев? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, август. – С. 56.]

//-- Управление изменениями --//
   «Для самоощущения людей признание заслуг действительно помогает. Но по своему влиянию на эмоциональное состояние это не идет ни в какое сравнение с ощущением, что дело клеится, что у тебя все получается».
Профессор Тереза Амабиле и Стивен Крамер

   Отдельный интерес представляют решения Черчилля, направленные на приобщение молодых летчиков к военной тематике. Это было тем более важно, поскольку новые эскадрильи во многом пополнялись за счет гражданских лиц, которые отныне должны были сознавать свою принадлежность к военно-морскому флоту. В процессе обучения летчиков Черчилль указывал на необходимость, помимо изучения дисциплин, связанных с пилотированием самолетов и летной тематикой, включать в образовательную программу вопросы военной стратегии и тактики, а также практику на военно-морских базах и кораблях.
   По мнению первого лорда, летчикам, которые «не имеют базового военного образования, полученного в армии или на флоте», необходимо пройти дополнительное обучение по общей военной тематике, а «полеты должны восприниматься как привилегия, а не как основная обязанность». «Будет крайне нежелательно, – подчеркивал глава Адмиралтейства, – если эти юные джентльмены будут представлять собой всего лишь смесь пилота и механика, если они будут входить в состав военно-морской авиации, но при этом оставаться полностью безразличными к потребностям вооруженных сил». [988 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 18 мая 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1917.]
   Черчилль затронул очень серьезный вопрос, связанный с организационной культурой – совокупностью норм и представлений о ценностях, образцов мысли и запретов, формирующих поведение всех руководителей и сотрудников организации. [989 - См.: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 102.] О важности организационной культуры написано множество работ, в большинстве из которых подчеркивается, что особую роль она приобретает во время преобразований. Согласно профессорам Робу Гоффи и Гарету Джонсу, культура является «эффективным средством сохранения целостности» организаций, она «позволяет успешно противостоять мощным факторам дезинтеграции». [990 - См.: Гоффи Р., Джон Г. Что объединяет современную компанию / Управление персоналом. – С. 10.] Именно в процессе изменений, когда ломаются устоявшиеся нормы и правила, создаются новые коллективы и определяются новые принципы работы, дезинтеграция носит наиболее выраженный характер. И те средства, методы и инструменты, которые позволяют минимизировать ее влияние, приобретают для руководителя особое значение. Одним из таких инструментов является координация, в важности повышения которой мы уже неоднократно убеждались на страницах этой книги. К другим инструментам относится организационная культура.

//-- Мнение экспертов --//
   «На создание культуры уходят годы. Но разрушить ее легко. Достаточно небрежного менеджмента».
Профессор Генри Минцберг

   Формирование организационной культуры – очень длительный процесс. «Новые ценности и нормы нельзя ввести путем распоряжения сверху, – констатируют К. Фрайлингер и И. Фишер. – Они должны быть представлены так, чтобы сотрудники увидели в них видимую пользу и знали, что их соблюдение и следование им будет вознаграждено». [991 - Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 47.] Особенно актуальны эти слова для новой организации, к каким относилась военно-морская авиация. Но даже в этом случае многое зависит от руководства. «На создание культуры уходят годы, – признает Генри Минцберг. – Но разрушить ее легко. Достаточно небрежного менеджмента». [992 - Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 76.] Подобного Черчилль допустить не мог. Отдавая всего себя формированию авиации, он старался учесть как можно больше нюансов, способных обеспечить успешность выполняемых преобразований.
   Одновременно со вновь создаваемыми структурами первый лорд не забывал об организационной культуре и в устоявшихся образованиях, где также происходили масштабные изменения. В этом отношении очень показательны его предложения о внедрении практики пения на флоте как одного из элементов формирования общей системы ценностей. В архиве британского политика сохранился интересный документ, в котором он дает указания на этот счет:
   «Возобновление практики пения на флоте имеет огромное значение. Необходимо подготовить и издать хорошие песенники. Офицеры каждого корабля должны решить организационные вопросы, уделяя этому большое внимание наряду с исполнением своих прочих обязанностей. Одна половина репертуара должна состоять из хоралов, другая может включать современные мелодии. Желательно, чтобы в этих мероприятиях было задействовано как можно больше людей и у желающих была бы возможность к ним присоединиться».
   Не понаслышке зная, как тяжело провести даже малейшее изменение без поддержки руководства, Черчилль распорядился, чтобы «командующие контр-адмиралы и вице-адмиралы также проявили интерес к пению». Кроме того, чтобы ускорить распространение новой практики, первый лорд предусмотрел механизмы положительного мотивирования и поощрения лучших: «Для организации небольших подарков, скажем серебряных венков, могут быть выделены соответствующие средства. Подобными подарками вице-адмиралы могут награждать каждые полгода лучший корабль в эскадре либо лучшую военно-морскую базу». Главное, подчеркнул морской министр, чтобы «корабельные пения стали общепринятой практикой и исполнялись бы так же беспрекословно, как и артиллерийские учения». [993 - Письмо сэру Грэхему Грину от 2 февраля 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1967.]
   Приведенный документ интересен и тем, что музыкальные вкусы Черчилля в основном ограничивались военными маршами, легкими песнями и комическими операми Гилберта и Салливана. [994 - Будет неверно утверждать, что Черчилль был равнодушен к музыке. Он ее не только любил, но и считал, что музыка, как и запахи, является прекрасным средством напоминания о прошлом. Однажды он даже оставил на этот счет следующую заметку: «Из всех войн, где я участвовал, из каждого решающего эпизода моей жизни я вынес мелодии. Однажды, когда мой корабль окончательно бросит якорь в родной гавани, я соберу их в граммофонных записях; сяду в кресло, закурю сигару, и прихлынут стертые временем картины и лица, настроения и переживания; и засветится тусклый, но неподдельный огонек былого»[Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 124.]. – Примеч. автора.] И тем не менее политик считал пение полезным элементом сплочения моряков, без которого нельзя создать боеспособный военно-морской флот.
   Достижения Черчилля в развитии кадрового потенциала Королевского флота действительно впечатляют. И дело не только в том, что ему удалось укомплектовать экипажи всех построенных кораблей и заложить основу военно-морской авиации. Практически все его начинания оказали глубокое влияние на дальнейшее развитие британского ВМФ. «Организация, которая не умеет привлечь нужных ей людей, долго не продержится, – утверждает Питер Друкер. – Первым признаком упадка любой отрасли является потеря ее привлекательности для квалифицированных, способных и амбициозных людей». [995 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 178.] Черчилль стремился сделать все от него зависящее, чтобы подобного не произошло. Помимо увеличения численного состава, морской министр прилагал большие усилия для улучшения социальных условий моряков. Однако, прежде чем перейти к рассмотрению этой грани управленческой деятельности главы Адмиралтейства, постараемся выяснить, что собой представлял кадровый состав Королевского ВМФ в начале прошлого столетия.

//-- Мнение экспертов --//
   «Первым признаком упадка любой отрасли является потеря ее привлекательности для квалифицированных, способных и амбициозных людей».
Питер Друкер

   Большинство офицеров были выходцами из среднего класса. В основном их родители в свое время сделали карьеру либо в армии, либо на флоте. Встречались и выходцы из сельской местности. Представителей аристократии было немного, что неудивительно. Флотская служба, несмотря на кажущуюся романтичность, требовала жесткой дисциплины и была связана с каждодневным тяжелым трудом. Большая часть жизни проходила на корабле, вдали от близких и друзей, что мало способствует достижению душевной гармонии. [996 - См.: Gretton P. OP. cit. – P. 56–57.]
   Отдельного упоминания достойны бытовые условия, которые трудно было назвать комфортными. Взять, к примеру, личную гигиену. Для мытья выделялось одно корыто на несколько мичманов. Это корыто ставилось в другое, большее по размеру. Желающие «принять ванну» мылись по очереди в одной и той же воде, и «не дай бог, кто-нибудь плеснет грязной водой на палубу!» «Когда я был молодым лейтенантом, – вспоминал адмирал Фишер, – первый морской лорд сказал мне, что во время плавания он вообще не мылся и что он не видит причин, какого, собственно, черта мичманы должны желать этого теперь!». [997 - Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. II. – P. 25–26.]
   Нужно отдать должное адмиралу, он был одним из первых, кто провел ряд значимых изменений в принятой на тот момент системе управления человеческими ресурсами. Еще до своего назначения на пост первого морского лорда он писал главе Адмиралтейства лорду Селборну: «За последние годы матрос сильно изменился, но я боюсь, что многие наши старшие офицеры этого еще не осознали. У них в гораздо большей степени развито чувство справедливости и стремление к ней, они склонны более критически оценивать профессиональные качества тех, кто поставлен над ними, но лично мне кажется, что именно благодаря этому дисциплину на флоте можно будет поддерживать гораздо легче». [998 - Цит. по: Mackay R. F. Fisher of Kilverstone. – P. 304. [Пер. Д. В. Лихарева.]]
   В 1903 году Фишер настоял на продвижении сотен уорент-офицеров в лейтенанты, а спустя еще два года – когда он находился на посту первого морского лорда – подготовил постановление о выплате единовременного денежного пособия матросам, увольняемым с действительной службы. В 1907 году под руководством Фишера было улучшено снабжение флота продовольствием, что повлекло за собой изменение рациона питания рядового состава на кораблях и во флотских столовых.
   Черчилль продолжил начинания старого адмирала. [999 - О влиянии на Черчилля идей Фишера по улучшению социальных условий матросов и офицеров см.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 22.] Верный принципам воспитания высококвалифицированных кадров, новый глава Адмиралтейства настаивал на равноправии моряков в получении образования. «Мы [1000 - Черчилль специально использует множественное число, тем самым давая понять, что он обращается к парламенту не только от своего имени, но и от имени Совета Адмиралтейства. – Примеч. автора.] считаем, что служба в машинном отделении не менее почетна, чем на капитанском мостике, – озвучит он свои идеи перед депутатами палаты общин. – Мы полагаем, что практические навыки в механике и инженерных областях должны играть важную роль не только в образовании, но и в повышении профессиональной квалификации, каждого военно-морского офицера». [1001 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1780.]
   Также первый лорд занимался улучшением условий отдыха матросов и офицеров. В этом отношении представляют интерес его предложения относительно благоустройства базы в Харвиче, «которая в следующие несколько лет приобретет большое военно-морское значение». В частности, Черчилль указывал на необходимость создания на территории базы футбольного поля, столовых, читального зала, бильярдных, помещений для игры в боулинг и прочих приятных мелочей для полноценного отдыха.
   Также морской министр настаивал на бронировании гостиничных номеров в расположенном неподалеку городе Паркестон, чтобы морякам было где остановиться, когда они уходят в увольнение. «Мы должны стараться, чтобы моряки чаще покидали Харвич и у них было как можно больше возможностей для развлечений в пригороде Паркестона», – говорил он. Отметим также, что первый лорд инициировал проведение переговоров с железнодорожной компанией для рассмотрения вопросов совместной оптимизации затрат. [1002 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 24 августа 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1639–1640.]
   В поле зрения Черчилля попали также транспортные расходы. По его мнению, на железнодорожные переезды домой и обратно моряки тратили слишком много. По этому поводу он даже выступил в парламенте: «Практика отправляться на выходные домой является общепринятой, но для военно-морского флота подобные кратковременные поездки связаны с весьма серьезными последствиями, они приводят к значительному расходованию тяжело заработанных средств». В результате «деньги, которые необходимы морякам для содержания их жен и детей, а также на личные нужды, по большей части расходуются на поездку».
   Особое внимание депутатов Черчилль обратил на различия в сроках службы. Если в европейских странах служба на флоте носила кратковременный характер, то в Британии больше половины матросов и офицеров начинают «свою службу на море в 12–15 лет и служат по 25 лет, посвящая профессиональной карьере всю свою жизнь». Учитывая это, глава Адмиралтейства призывал внимательно «изучать социальные и бытовые условия военно-морской службы». [1003 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1779–1780.] Сам Черчилль одним изучением условий службы не ограничивался. Помимо прочего, он горячо поддерживал модернизацию системы наказаний, которая уже давно не соответствовала изменившимся условиям. Очевидцы свидетельствовали, что моряка, потратившего целый день на изучение нового высокотехнологичного оборудования, например беспроводного телеграфа, могли поставить на два часа в темный угол только за то, что его бескозырка немного повернута вбок. [1004 - См.: Gretton P. OP. cit. – P. 64.] Стоит ли удивляться, что, описывая такую систему, вице-адмирал Греттон использовал эпитеты «нечеловеческая» и «архаическая». [1005 - Ibid.]
   Первые попытки смягчить систему наказаний были предприняты еще при Фишере. В частности, по его указанию в октябре 1909 года началось строительство военных тюрем в трех главных базах военно-морского флота, чтобы морские офицеры, признанные виновными в совершении преступления, больше не отбывали срок в гражданских исправительных учреждениях. В военных тюрьмах заключенные носили морскую форму, содержались не в камерах, а в отдельных комнатах, занимались строевой и физической подготовкой. [1006 - См.: Yexlev L. Our Fighting Sea Men. – P. 278–279. См. также выступление Т. Макнамары. – Обсуждения в палате общин от 21 октября 1909 г.: «Военно-морской закон о наказаниях». – Hansard. – Series 5. – Vol. 12. – Col. 623.]
   Во время руководства Министерством внутренних дел Черчилль уже сталкивался с пенитенциарной системой и практикой наказаний. После назначения в Адмиралтейство перед ним были поставлены задачи иного рода, однако политик нашел время и для них. «Очень важно, чтобы в интересах военно-морского флота система наказаний была благотворна как в физическом, так и в моральном отношении; она должна носить исправительный характер», – указывал он. По мнению министра, в системе наказаний не должно быть места «бесчестью и нанесению душевных травм для боевых» матросов и офицеров. [1007 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. Col. 1573.]
   Черчилль распорядился создать специальный комитет под председательством адмирала Брока, который должен был изучить недостатки существующей системы, включая анализ многочисленных жалоб, и подготовить предложения по ее пересмотру. Комитет начал работу в феврале 1912 года и практически сразу в его адрес стали поступать многочисленные письма и заявления. Все материалы были рассмотрены самым тщательным образом.
   Спустя несколько месяцев заключение комитета было вынесено на обсуждение Совета Адмиралтейства. Большинство предложений, касавшихся отказа от некоторых форм наказания, смягчения или, наоборот, ужесточения ответственности в свете изменившихся условий, получили путевку в жизнь. Принятая при Черчилле система наказаний просуществовала без изменений до 1950 года, пока новая реальность (две прошедшие мировые войны и начало ядерного века) не потребовала актуализации утвержденных ранее положений. [1008 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 105–109.]
   Еще один вопрос, которым вплотную занимался Черчилль, связан с повышением жалованья. Размер жалованья на флоте не изменялся в течение последних шестидесяти лет. В октябре 1912 года Черчилль направил на рассмотрение кабинета соответствующую докладную записку, содержавшую просьбу о выделении дополнительных 552 тысяч фунтов ежегодно на увеличение заработной платы морякам, а также 634 тысячи фунтов ежегодно на различные социальные выплаты, в частности на пособия женам военнослужащих. [1009 - Ibid. – P. 98–102.]
   После того как суммы были озвучены, началась борьба за их утверждение. В основном она развернулась между Адмиралтейством и Казначейством, которое настаивало на строжайшей экономии. Главе Минфина Черчилль заявил, что предложенная его ведомством схема носит «вполне умеренный» характер. [1010 - Письмо от 3 ноября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1659.] Однако канцлер Казначейства так не считал. После длительных препираний предложения Адмиралтейства подверглись существенной коррекции. Вместо запрошенных дополнительно 1186 тысяч фунтов, Минфин утвердил лишь 366 тысяч, что составляло менее трети от того, на чем настаивал Черчилль. [1011 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 103.] Моряки были довольны даже этой прибавке, хотя сам первый лорд считал, что правительство могло бы выделить больше защитникам морских границ. Свое недовольство он выразил королю, сделав это в завуалированной форме: «Мистер Черчилль надеется, что Ваше Величество останется довольным новой схемой выплат. Он признает, что желал большего, однако почти 400 тысяч фунтов тоже неплохая сумма». [1012 - Письмо от 5 декабря 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1681.]
   «Его Величество осталось довольным новой схемой выплат, – сообщит нашему герою личный секретарь короля на следующий день. – Он поздравляет вас, хотя и прекрасно осведомлен о том, что вы смогли бы добиться большего, если бы необходимые средства имелись в наличии». Отдельно Георг V похвалил первого лорда за то, что ему удалось добиться увеличения жалованья лейтенантам и капитанам. В то время как основное внимание Черчилля все-таки было направлено на улучшение условий для низших чинов. [1013 - Письмо от 6 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1682.]
   В марте 1914 года морской министр вновь поднял вопрос о пенсиях вдовам и увеличении пособий на свадьбу. «Я не думаю, что флот когда-либо уделял должное внимание супруге моряка, – заявил он Джону Джеллико. – А в то же время наличие у моряков достойных перспектив для вступления в брак и обеспечения своих жен и детей достойным комфортом имеет огромное моральное и социальное значение». По мнению Черчилля, «настоящей основой процветающего флота» является «забота о тех, кто хорошо несет свою службу, внушение им чувства определенности и безопасности». [1014 - Письмо от 26 марта 1914 г. – Ibid. – P. 1972.]
   Пройдут годы, прежде чем произойдет дальнейшее улучшение социальных условий военно-морской службы. И снова свое слово скажет Уинстон Черчилль, к тому времени руководитель Министерства финансов. В частности, будут назначены пенсии вдовам погибших моряков.
   Третье направление деятельности Черчилля в рамках управления человеческими ресурсами связано с развитием механизмов поощрения и награждения. Проведя анализ наградных листов в армии и на флоте, первый лорд пришел к выводу, что армия отмечена щедрее флота. В мае 1912 года он сообщил о своих наблюдениях королю, подчеркнув, что столь «огромное неравенство между армией и флотом несправедливо и не должно продолжаться». [1015 - Письмо от 12 мая 1912 г. – Ibid. – P. 1557.] Тем более что «военно-морская служба даже в мирное время более опасна», чем служба в сухопутной армии. [1016 - Письмо королю Георгу V от 16 мая 1912 г. – Ibid. – P. 1558.]
   Политик привел конкретные данные, согласно которым по случаю дня рождения Его Величества к наградам был представлен 21 армейский офицер, а со стороны флота – всего один! Разве этого недостаточно для доказательства «несправедливого и неудовлетворительного характера существующей системы» награждений? [1017 - Письмо королю Георгу V от 25 июня 1912 г. – Ibid. – P. 1562.]
   Кроме упоминания о факте «неравенства», Черчилль обратил внимание короля на отсутствие у главы Адмиралтейства достаточных полномочий для изменения ситуации. По его мнению, подобное положение дел также требовало пересмотра. «Министру, который отвечает за военно-морской флот, должны быть, в соответствии с аналогичной практикой других государственных ведомств, предоставлены инструменты, позволяющие расширить благосклонность Короны на отличившихся по службе», – сообщил он Георгу V.
   В своих предложениях Черчилль исходил из существующих наград, полагая, что создание нового ордена нецелесообразно, поскольку это «связано с большими трудностями, требует тщательной проработки и приведет к нежелательной задержке». [1018 - Письмо от 12 мая 1912 г. – Ibid. – P. 1557.] Король, однако, считал по-другому, полагая, что расширение номенклатуры наград позволит справиться с названной проблемой.
   В своем следующем послании Георгу V первый лорд вновь вернется к вопросу о награждениях. И вновь подчеркнет, что «он не был убежден, что создание нового ордена» сможет исправить ситуацию. Тем не менее Черчилль согласился с предложением Его Величества сформировать комитет, который смог бы представить на рассмотрение Георга V и его советников конкретные предложения. Он даже наметил ответственного за участие в работе этого комитета со стороны Адмиралтейства – принца Луиса Баттенберга.
   Основная идея, которой придерживался Черчилль, заключалась в том, что «в распоряжении военно-морских офицеров должно быть в среднем такое же количество наград, как и у их армейских товарищей». «Мне очень неприятно лишать награды достойнейших офицеров, – признавался первый лорд Его Величеству. – Мне больно смотреть, как они уходят в отставку, отдав свои жизни военно-морскому флоту и не получив при этом малейшего признания или почтения перед их тяжелейшим трудом». [1019 - Письмо от 16 мая 1912 г. – Ibid. – P. 1558.]
   Заручившись поддержкой премьер-министра, [1020 - Письмо Герберта Асквита Уинстону Спенсеру Черчиллю от 13 июня 1912 г. – Ibid. – P. 1560. Об «обсуждении этого вопроса с премьер-министром и его полной поддержке» Черчилль также сообщит королю в письме от 25 июня 1912 г. – Ibid. – P. 1563.] в июне 1912 года Черчилль в очередной раз вернулся к вопросу о необходимости изменения существующей системы награждений. [1021 - Письмо королю Георгу V от 13 июня 1912 г. – Ibid. – P. 1560–1561.] И снова король склонялся к идее введения дополнительной награды. [1022 - Письмо от 24 июня 1912 г. Ibid. – P. 1562.] Но морской министр продолжал стоять на своем. «Мистер Черчилль проконсультировался с первым и вторым морскими лордами, а также с секретарем Совета Адмиралтейства, знания и опыт которых в подобных вопросах очень значительны, – писал он в характерном церемониальном стиле в Виндзорский дворец. – Они все согласились с мистером Черчиллем, что наилучший способ изменения существующей системы заключается не в создании специального ордена, а в изменении соответственно современным потребностям статутов» имеющихся орденов. [1023 - Письмо от 25 июня 1912 г. Ibid. – P. 1562–1563.]
   Дополнительно рассмотрев предложения министра, король согласился с его доводами. Отныне армия и флот были уравнены в правах на получение государственных наград, о чем главе Адмиралтейства в начале июля 1912 года сообщил личный секретарь Георга V лорд Стэмфордхем. [1024 - Письмо от 5 июля 1912 г. Ibid. – P. 1563–1564.] Что же до Черчилля, то, в очередной раз отстояв свои предложения, он тут же переключался на другие вопросы, среди которых не последнее место занимали вопросы изменения стратегии. Их мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 8
Стратегические изменения

   Позволим себе развить выводы профессора Ричарда Л. Дафта и добавить к двум измерениям организационных преобразований – административным и техническим – третье, связанное с изменениями в стратегии. Внешняя среда постоянно меняется, способствуя появлению не только новых вызовов и угроз, но и возможностей. В этой связи заслуживают внимание выводы теории естественного отбора в отношении организационного развития. Согласно им эволюция слепа, а появление изменений связано не с их полезностью для подвергающихся воздействию объектов и не с появлением более сложных форм организационных структур, а с достижением лучшего соответствия внешней среде. [1025 - См.: Ханнан М. Т., Фриман Д. Структурная инерция и организационные изменения / Управление изменениями. – С. 5.]
   Из этих выводов следует, что понимание роли и значения описанных в предыдущих главах преобразований будет не полным, если не рассмотреть, какие изменения произошли во внешней среде и какие факторы повлияли на выбор Черчилля в отношении программы модернизации. Для ответа на эти вопросы необходимо вернуться в прошлое, в последние годы XIX столетия – период, когда в международной политике все отчетливее стали проявляться и набирать силу тенденции, определившие не только дальнейшее развитие Королевского флота, но и всей мировой истории.
   Выше, при рассмотрении теории ресурсной зависимости, мы уже упоминали, что основу приобретения власти и влияния составляет контроль над ресурсами. Эти принципы универсальны и одинаково подходят как для объяснения поведения отдельных людей, так и целых организаций, и даже государств. Борьба за контроль над ресурсами была всегда. В международной политике прошлых столетий она проявлялась в противоборстве различных держав за расширение колониальных владений. Благодаря промышленной революции и развитию флота Англия в этом отношении преуспела больше остальных, хотя и встречала в разное время активное сопротивление со стороны Испании, Франции и Голландии.
   До поры до времени Британской империи удавалось сохранять лидирующее положение. Однако пришел момент, когда обеспечение status quo стало даваться все труднее и труднее. В конце XIX столетия началось снижение доли Великобритании в мировом промышленном производстве. На мировом рынке появились новые игроки – США и Германия, на которой мы остановимся подробнее.
   Объединенная титаническим усилиям князя Бисмарка, Германская империя стала претендовать на мировое господство. Экспорт из Германии в период с 1880 по 1913 год вырос на 240 %, а ее доля в мировой торговле увеличилась с 17 до 22 %. Для сравнения: доля Великобритании сократилась с 40 до 27 %. [1026 - См.: Ховарт Д. Дредноуты. – С. 12.]
   Отношения двух держав развивались в соответствии с основными положениями теории смены лидера в системе международных отношений и войны за гегемонию. Согласно этой теории, война за гегемонию разворачивается между гегемоном системы и другим государством, претендующим на эту роль и готовым к борьбе за положение лидера. [1027 - См.: Романова Е. В. Путь к войне. – С. 37–38.]
   В случае с Великобританией и Германией ключевую роль стала играть колониальная политика. Что в принципе и неудивительно. Именно в колониях были сосредоточены основные ресурсы, необходимые для строительства, поддержания и расширения империи. В конце позапрошлого столетия Германия открыто объявила о своих колониальных амбициях. «Мы хотим быть мировой державой и проводить колониальную политику с большим размахом, – писал видный немецкий историк Ганс Дельбрюк в 1899 году. – Это предрешено. Пути для отступления нет. Все будущее нашего народа как великой нации зависит от этого. Мы можем проводить такую политику с Англией или без Англии. С Англией это будет означать мир, без Англии – войну». [1028 - Цит. по: Лихарев Д. В. Эра адмирала Фишера.] Германия стала представлять серьезную угрозу колониальным интересам Британии в Южной Африке, на Ближнем и Дальнем Востоке.
   Но если колониальная экспансия была целью, то средством для ее достижения Германия выбрала стремительное развитие флота. Боеспособные ВМС были необходимы кайзеровской империи и по другой причине. «Английский флот в любой момент мог блокировать германское побережье, отрезав все пути для внешней торговли, что парализовало бы германскую промышленность, нуждающуюся в импортном сырье и рынках сбыта, – замечает профессор Д. В. Лихарев. – Новый курс неотвратимо толкал Германию к конфликту с крупнейшей морской державой, а значит, и к новой стратегии в области морских вооружений». [1029 - Лихарев Д. В. Гонка морских вооружений как причина и следствие Великой войны / Первая мировая война. Пролог XX века. – С. 539.]
   Главная роль в реализации этих начинаний и в первую очередь в развитии военно-морского флота принадлежала новому морскому статс-секретарю контр-адмиралу [1030 - В январе 1911 года А. фон Тирпицу было присвоено высшее военно-морское звание Германской империи – гросс-адмирал. – Примеч. автора.] Альфреду фон Тирпицу, возглавившему морское министерство в 1897 году. Отлично понимая, что Германия пока не располагает достаточными силами для противостояния британскому флоту, Тирпиц решил сосредоточить основные силы Флота открытого моря (Hochseeflotte) на позициях между Гельголандом и устьем Темзы. Обеспечив превосходство в этом регионе, контр-адмирал собирался оспорить первенство «владычицы морей». [1031 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 40.]
   Помимо концентрации сил, Тирпиц также сделал ставку на тактические и технические преимущества строящегося флота. Большой поклонник последних технических новинок, он фактически определил лицо кайзеровского ВМФ, который отныне соответствовал самым высоким стандартам. Это нашло свое отражение в повышении живучести и непотопляемости судов за счет применения особых противоминных переборок, повышения качества бронирования, использования цейсовской оптики и прочих технических нововведений. [1032 - См.: Лихарев Д. В. Эра адмирала Фишера (ч. 2, гл. «Копенгаген-комплекс»).]
   Немаловажным фактором успеха масштабных инициатив Тирпица была безусловная поддержка морского статс-секретаря кайзером Вильгельмом II. Спустя всего полгода после назначения в министерство контр-адмирал подготовил новую программу модернизации военно-морского флота, предусматривающую строительство не менее 69 кораблей, включая 19 линкоров водоизмещением 13 тысяч тонн и 10 броненосцев. Программа была одобрена рейхстагом в декабре 1897 года.
   Через три года Тирпиц подготовит новую редакцию – новеллу, – которая также пройдет быстрое утверждение в парламенте. Основной упор будет сделан на строительство доков, портов и гаваней, увеличение кадрового состава, развитие образовательных учреждений для подготовки личного состава. Все это говорило о системном характере осуществляемых преобразований и должно было привлечь внимание англичан.
   По ту сторону Северного моря программу Тирпица, конечно, оценили. Правда, не все. В то время как Фишер бил в набат предостережений, консервативные круги не хотели видеть угрозы в начинаниях германского статс-секретаря. Однако благодушное самолюбование собственным величием продлилось недолго. В 1904 году Фишер займет пост первого морского лорда. Отныне в развитии британского флота все большую роль станет играть германский фактор. По мнению отечественного исследователя Екатерины Владимировны Романовой, «начиная с 1906 г. именно судостроительная политика Германии стала определяющей для темпов строительства британского флота». [1033 - Романова Е. В. Указ. соч. – С. 57.]
   В 1908 году в Германии была принята новая флотская новелла, согласно которой срок эксплуатации боевых кораблей сокращался с 25 до 20 лет. Фактически это означало ускорение процесса обновления кораблей, и это был еще один шаг, направленный против заморского противника.
   Одной законотворческой деятельностью активность Тирпица не ограничивалась. Он не только ставил перед немецкой промышленностью все новые и новые задачи, но и с завидным упорством добивался их исполнения. Как отмечает профессор Д. В. Лихарев, имея в виду период до 1906 года, «ни одна страна мира ни до, ни после этого не демонстрировала таких темпов прироста военного флота». [1034 - Лихарев Д. В. Гонка морских вооружений как причина и следствие великой войны / Первая мировая война. – С. 540.]
   Какую позицию в разворачивающемся противостоянии занимал Уинстон Черчилль? До поры до времени – незначительную. Начало его парламентской карьеры приходится на 1901 год. Германия занимала мало место в политическом мировоззрении молодого депутата, и он редко упоминал ее в речах и статьях. В процессе активной политической деятельности ситуация постепенно стала меняться, и к моменту назначения главой Министерства торговли в 1908 году у Черчилля уже сформировалось собственное мнение относительно Германии.
   Интересно отметить, что это мнение было исключительно положительным. Молодой политик высоко оценивал достижения немцев в образовании, государственном управлении, науке и технике. Он собирался использовать германскую модель в качестве основы для собственных социальных реформ и создания государства всеобщего благосостояния. В конце 1908 года он писал премьер-министру, что государственный деятель, который сможет повторить в Англии успешные эксперименты Германии в социальной политике, оставит в истории неизгладимый след. [1035 - Письмо от 29 октября 1908 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 863. См. также: Maurer J. H. The ‘Ever-Present Danger’: Winston Churchill’s Assessment of the German Naval Challenge before the First World War / Churchill and Strategic Dilemmas Before the World Wars. – P. 8.]
   Социальная политика была не единственным достижением кайзеровской Германии, которое привлекло внимание Черчилля. Дважды он принимал участие в смотрах немецкой армии. И дважды они производили на него неизгладимое впечатление. «Я очень рад, что эту армию и Англию разделяет море», – восклицал он в 1906 году. [1036 - Цит. по: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 196.] «Это не армия, а ужасная машина», – делился он впечатлениями с супругой после маневров 1909 года. [1037 - Письмо от 15 сентября 1909 г. – См.: Soames M. Winston and Clementine. – P. 86.]
   Наступит момент, когда молодого политика будет уже волновать не германская армия, а ее флот, и уповать на море в этом случае было бы странно.
   К моменту прихода Черчилля в Адмиралтейство германо-британское противостояние вступило в заключительный этап, который продолжится до лета 1914 года и в итоге завершится началом мировой войны. Это соперничество окажет определяющее воздействие на решения британского министра.
   Начало указанного этапа принято связывать со Вторым марокканским кризисом, известным также как Агадирский кризис. Причины и развитие этого конфликта подробно рассмотрены в книге «Черчилль. Секреты лидерства». [1038 - См.: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 435–437.] Здесь же важно отметить два принципиальных момента, связанных с этим эпизодом дипломатической истории. Во-первых, небольшой международный конфликт в Северной Африке мог стоить Европе большой войны. Во-вторых, для Германии Агадирский кризис завершился унизительным поражением, что лишь подхлестнуло ее амбиции в строительстве более совершенного, более боеспособного и более мощного флота. К тому же Тирпиц отлично понимал, что на тот момент – лето 1911 года – германский флот не был готов к открытому противостоянию с англичанами. Ему нужно было время и… деньги.
   Именно на фоне событий в Марокко Тирпицу удается увеличить расходы на военно-морской флот с 451,9 млн марок в 1911 году до 462,9 млн марок в 1912-м. Одновременно увеличивается численность личного состава: 64 525 человек в 1912 году против 60 804 в 1911 году. [1039 - См.: Синегубов С. Н. Германо-английское морское соперничество в 1900–1914 гг. – С. 409.] Однако куда более важным было то, что статс-секретарь умело воспользовался ситуацией и предложил новую флотскую новеллу.
   Согласно предыдущим дополнениям флотского закона, после 1911 года ежегодное количество закладываемых дредноутов уменьшалось с четырех до двух единиц. Разумеется, подобные темпы строительства не соответствовали амбициозным планам Тирпица. Еще весной 1911 года он начал зондировать почву на возможность перехода к так называемому «трехтактному темпу», предполагающему ежегодную закладку трех линкоров.
   Агадирский кризис сыграл морскому министру на руку, и он стал активно выступать за принятие новой флотской новеллы, составление которой было завершено в конце октября 1911 года. Адмирала поддерживал кайзер, который в сентябре 1911 года открыто заявил в беседе с начальником военно-морского кабинета адмиралом Г. А. Мюллером: «В Германии достаточно денег. Министерство финансов не знает, что делать с этим количеством денег». [1040 - Там же. – С. 415.] В конце октября 1911 года Вильгельм дал указание министру финансов А. Вермуту найти необходимые средства для реализации новеллы в 1912 году.
   Наряду с воинственно настроенными силами на политическом небосклоне Германии была группа политиков, придерживающихся иных взглядов и не исключавших возможности заключения мирного договора с Лондоном. Самым влиятельным в этой группе был глава правительства Теобальд фон Бетман-Гольвег, который выступал категорически против «трехтактного темпа», считая, что это «неизбежно ведет к войне с Англией». [1041 - Там же. – С. 417, 421, 422.]
   После того как в ноябре 1911 года была подготовлена вторая редакция новеллы, рейхсканцлер подвергся сильнейшему давлению со стороны Вильгельма II. Кайзер настаивал на скорейшем включении в бюджет следующего года расходов на флот, предусмотренных новым документом. «Народ ожидает усиления флота именно сейчас, – писал он Бетман-Гольвегу, – и он приветствовал бы это дело как национальное, с ликованием. Живей за работу». В конечном счете главе немецкого правительства ничего не останется, как уступить. Спустя пять дней после получения указания кайзера он сообщит Тирпицу, что новелла передана на обсуждение в бундесрат. [1042 - Там же. – С. 429, 430.]
   Это было подчинение, но подчинение формальное. Повинуясь движениям души, Бетман-Гольвег старался не только замедлить рассмотрение документа, но и найти точки соприкосновения с Лондоном. Разумеется, все эти па в сторону Англии не остались незамеченными, и в декабре 1911 года даже обсуждался вопрос о смене рейхсканцлера. На место Бетман-Гольвега прочили морского статс-секретаря, однако Тирпиц от руководства правительством отказался. «По-видимому, этим решением остался доволен и кайзер, – считает профессор Станислав Николаевич Синегубов, – если учитывать характер его взаимоотношений с Тирпицем. Несмотря на раздражение по отношению к „задумчивому“ Бетман-Гольвегу, Вильгельму II, как более слабой натуре, чем глава морского ведомства, было легче работать с рейхканцлером, поскольку он не подавлял своим напором, энергией». [1043 - Там же. – С. 434.]
   Все эти события разворачивались на фоне неудачных попыток заключения колониального соглашения между двумя странами. Вопрос касался расширении присутствия Германии в Африке за счет бельгийского Конго и португальских земель. Судьбу этих переговоров лучше всего передает следующая запись в дневнике кайзера: «У нас достаточно колоний! А если понадобится какая-то новая, то я ее куплю или возьму без Англии». [1044 - Там же. – С. 437, 438, 440.]
   В начале 1912 года были предприняты новые попытки приостановить гонку вооружений посредством политических инструментов. По обе стороны Ла-Манша стали рассматривать возможность возобновления переговоров. Учитывая неудачный опыт недавнего прошлого, было решено отказаться от проведения мероприятий на официальном уровне и ограничиться «частной инициативой». Причем и в Берлине, и в Лондоне были люди, готовые исполнить роль посредников.
   Речь идет банкире Эрнесте Касселе и владельце пароходной линии «Гамбург – Америка» Альберте Баллине. Они были друзьями, и оба были близки к престолу – один к Георгу V, другой – к Вильгельму II. Однако, пожалуй, самое главное, что их объединяло, – единодушное неприятие милитаристских настроений.
   Идею использовать дружеские отношения двух бизнесменов в дипломатических целях поддержал новый глава Адмиралтейства Уинстон Черчилль. Первый лорд был в курсе подготовки в Берлине законопроекта о расширении флотской программы. Хотя Черчиллю пришлось отвечать за Королевский флот, он был противником гонки вооружений. И уж тем более – решения разногласий с помощью пушек. Он поддерживал некоторых членов британского кабинета министров – в первую очередь главу МИД и канцлера Казначейства, – полагая, что в сложившейся ситуации имеет смысл пойти на уступки в колониальном вопросе, если Германия согласится свернуть свою военно-морскую программу.
   Выступая за возобновление диалога, Черчилль стал активным проводником идеи о дипломатической миссии Эрнеста Касселя, с которым поддерживал дружеские отношения. Баллин об этом знал и даже предложил, чтобы Кассель посетил Берлин вместе с первым лордом Адмиралтейства.
   В принципе визит Черчилля в Берлин мог состояться. «Я никогда не испытывал никаких иных, кроме как дружеских, чувств к этой великой нации и ее прославленному суверену, – признавался он в январе 1912 года Эрнесту Касселю. – По моему мнению, разворачивающийся антагонизм – безумие. И я сделаю все, что в моих силах, чтобы его прекратить». [1045 - Письмо от 7 января 1912 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1492.]
   Черчилль действительно хорошо относился к кайзеру, с которым поддерживал личные отношения. Первый раз будущий премьер встретил главу Германской империи в 1891 году. Тогда ему было всего шестнадцать лет, и основное впечатление на него произвел не столько сам Вильгельм II, сколько его униформа. Особенно Уинстон отметил «шлем из яркой латуни, увенчанный белым орлом в шесть дюймов высотой, отполированную до блеска стальную кирасу и идеально белую форму с высокими сапогами». Увиденное настолько поразило его, что он зарисовал и «шлем из яркой латуни», и «высокие сапоги», направив рисунки своему брату Джеку. [1046 - Письмо от 11 июля 1891 г. – См.: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. I. – P. 150.]
   Следующая встреча состоялась спустя пятнадцать лет, во время армейских смотров в Силезии. Британский политик вновь обратил внимание на форму императора и сопровождавших кирасир. Также ему понравилась «великолепная лошадь» кайзера. [1047 - См.: Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 33.] Черчилль имел с императором беседу, которая продлилась около двадцати минут. Вспоминая о ней, политик упомянет «дружелюбность и пленительное очарование» собеседника. [1048 - Письмо лорду Элджину от 14 сентября 1906 г. – Documents. – Vol. 3. – P. 582.]
   Через три года на очередных маневрах состоялась еще одна встреча. Отношения приняли еще более сердечный характер: император обращался к министру не иначе как «мой дорогой Уинстон». [1049 - Письмо от 19 сентября 1909 г. – См.: Soames M. Op. cit. – P. 31.]
   За этой – последней – встречей последовало множество событий, большинство из которых имели весьма скорбные последствия. И тем не менее, несмотря на все ужасы мировой войны, Черчилль с уважением и даже с пониманием относился к личности последнего Гогенцоллерна.
   «О кайзере Вильгельме II нельзя судить, не задавшись вопросом: а что бы я сделал в его положении? – рассуждал он. – Вообразите, что с детства вам внушали: Бог избрал вас правителем мощной державы, кровь, текущая в ваших жилах, делает вас существенно выше простых смертных. Теперь вообразите, что в двадцать с небольшим лет вы стали владельцем земель, завоеванных для вас победоносными войнами Бисмарка. Представьте, как бурлит германская раса, наращивая богатство и амбиции. Представьте громоподобный рев толпы, клянущейся вам в верности, и – тонкую лесть придворных подхалимов, льющуюся в уши. Уверены ли вы, что сможете противостоять такому напору? Уверены ли вы в том, что сможете сохранить природную скромность и не станете преувеличивать важность собственной персоны. Сможете ли вы сохранить достойное самообладание и готовность идти на компромиссы?». [1050 - См.: Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 28, 29; Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 21.]
   При всем уважении к кайзеру Черчилль все же отказывал ему в праве считаться великим государственным мужем:
   «У Вильгельма II не было никаких качеств диктатора, кроме внешности. Он представлял собой живописную марионетку на мировой сцене, марионетку, которой предстояло сыграть роль, которая удалась бы не всякому. Его очевидный ум и разносторонность, его личное изящество и живость только ухудшали положение, потому что они прикрывали его недостатки. Он знал, когда сделать нужный жест или сказать правильные слова, как подчеркнуть свое императорское положение. Он мог вовремя не только фыркнуть и топнуть ногой, но также улыбнуться и кивнуть, демонстрируя немалый артистизм. Но за всем этим позерством и нарочитостью скрывался ординарный, пустой человек, хотя в целом и неплохой. Он надеялся войти в историю вторым Фридрихом Великим, но в нем не было великолепия ни ума, ни духа. Он не одарил своих подданных ни продуманной на годы вперед государственной политикой, ни предвидением, ни умением делать прогнозы и анализировать ситуацию, ни талантом вникать в проблемы». [1051 - Там же. – С. 38.]
   Однако личные отношения – это одно, а политика – совсем другое. В первую очередь Черчилль был министром короля, и его визит в Германию в начале 1912 года мог расцениваться только в рамках официального мероприятия, связанного с определенным форматом и обязательствами. Признаваясь, что он будет «польщен доверием в обсуждении острейших проблем, которые висят на волоске», первый лорд, тем не менее, сослался на объективные сложности, связанные с его поездкой в Берлин.
   Во-первых, ему следовало заручиться поддержкой министра иностранных дел Эдварда Грея и премьер-министра Герберта Асквита, поскольку, если бы встреча состоялась, ему бы пришлось представлять британское правительство. Во-вторых, само обсуждение будет малопродуктивным до тех пор, пока Германия не умерит свои военно-морские амбиции. А делать это, как наглядно демонстрировали последние события, в Берлине не собирались. [1052 - Письмо от 7 января 1912 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1492.] Или все-таки собирались? Это уже требовало выяснения, для чего гораздо благоразумнее использовать более тонкие методы и неофициальные каналы.
   После дополнительных обсуждений с премьер-министром было решено, что Кассель поедет в Берлин один. При участии Форин-офиса был подготовлен документ, выражающий позицию британского правительства, которую кратко можно сформулировать следующим образом: диалог возможен; готовность пойти на уступки в колониальных притязаниях имеется; необходимо признать господство Великобритании на море и отказаться от дальнейшей эскалации военно-морских сил. [1053 - См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 95.]
   Если для Баллина визит Касселя в Берлин носил запланированный характер, то для руководства Германии он стал большой неожиданностью. Вернее сказать, даже не столько сам визит, сколько цель, которую он преследовал. Кассель прибыл в Берлин 29 января 1912 года. В тот же день Баллин попросил у кайзера аудиенцию. Вильгельм II, который два дня до этого отмечал свой день рождения и полагал, что визит предпринимателя как-то связан с этим событием, с удовольствием согласился его принять. Каково же было его удивление, когда он узнал, что в Берлин прибыл эмиссар британского правительства Эрнест Кассель!
   Кайзер тут же вызвал к себе Бетман-Гольвега, для которого прибытие иностранного гостя было не меньшей неожиданностью. Кассель передал документ, добавив на словах, что он «составлен с одобрения британского правительства». Также он сообщил, что планирует вернуться в Лондон на следующий день и попросил подготовить, если возможно, ответ к его отъезду.
   Следующие несколько часов руководство Германии провело за составлением ответного послания. Чтобы избежать недопонимания при переводе, было принято решение писать на английском языке. А так как лучше всех английским владел император, то он и сел за составление документа. Вильгельм писал предложение, зачитывал его вслух, после чего начиналось обсуждение. Затем следующее предложение – и так по всему тексту.
   «Критические замечания поступали то справа, то слева, – вспоминал кайзер. – Одни находили вариант слишком мягким, другие, наоборот, слишком жестким. Предлагались новые фразы, новые обороты, все редактировалось и отшлифовывалось. Канцлер, с его философским складом ума и свойственной ему глубокой основательностью, больше всех мучил меня замечания стилистического и грамматического характера. Он взвешивал каждое слово, рассматривал его под разными углами, чтобы оно не могло послужить основанием для критики». [1054 - Цит. по: Wilhelm II. The Kaiser’s Memoirs. – Vol. II. – P. 149.]
   После нескольких часов работы, когда документ был составлен, его еще раз внимательно прочитали несколько раз и, подписав, передали Касселю.
   Основные положения послания сводились к тому, что Германия признавала господство англичан на море. В Берлине были готовы к обсуждению колониального вопроса. Но принятие флотской новеллы приостанавливать никто не собирался. Наброски проекта самой новеллы были переданы в виде жеста доброй воли, как и приглашение видеть на последующих за визитом Касселя переговорах главу внешнеполитического ведомства Соединенного Королевства сэра Эдварда Грея. [1055 - См.: Massie R. K. Dreadnought. – P. 802–803; Макдоно Д. Последний кайзер: Вильгельм Неистовый. – С. 506; Wilhelm II. Op. cit. – P. 146–150.]
   По возвращении в Лондон Кассель передал все документы Уинстону Черчиллю, который тут же собрал рабочую группу для анализа флотской новеллы. Полученные результаты произвели на него удручающее впечатление. Вместо схемы 2–2–2–2–2, предполагающей строительство каждый год двух линкоров, новый законопроект содержал схему 3–2–3–2–3, а это означало, что вместо 12 линкоров к 1918 году у Германии будет 15 кораблей.
   С учетом этого планы строительства британского флота также должны подвергнуться изменению, считал Черчилль. Вместо схемы 4–3–4–3–4–3 следовало переходить на схему 5–4–5–4–5–4, что позволяло обеспечить превосходство в дредноутах на 60 %. Также морской министр обратил внимание на другие тревожные признаки надвигающейся угрозы – формирование третьей эскадры линейных судов и увеличение численности личного состава.
   Обо всем об этом он сообщил Грею 31 января 1912 года. Вывод Черчилля был неутешителен. В принятии рейхстагом флотской новеллы он не сомневался. «Даже социалисты не станут сопротивляться», – указывал он. Все это потребует «новых и решительных мер с нашей стороны». [1056 - Письмо от 31 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1504.] А это означало эскалацию гонки вооружений, борьбу за дополнительные ресурсы, споры с парламентом и Казначейством за финансовые средства, активное внедрение технических новинок. И еще это означало, что спокойной жизни в Адмиралтействе Черчиллю ждать не придется. Да он на нее и не рассчитывал.
   А как же в свете последних событий быть с продолжением диалога? Возможно ли в изменившихся условиях заключение договора? Каким бы ни был ответ на эти вопросы, морской министр считал, что прекращать переговоры нельзя. Гонка вооружений не должна препятствовать поиску политического решения, а также демилитаризации управленческих инициатив. Именно поэтому обозначенная встреча с членом британского кабинета и должна была состояться.
   Теперь оставалось решить, кто из министров поедет на переговоры в Германию. В Берлине хотели видеть Грея, однако визит главы Форин-офиса мог вызвать негативную реакцию у французского правительства. Поручение миссии Черчиллю, несмотря на его вполне сносные отношения с императором, также было нежелательно. В итоге на заседании кабинета, состоявшемся 2 февраля, было принято решение направить в Берлин военного министра Ричарда Халдейна. Это был продуманный выбор. Во-первых, военному министру благоволил Вильгельм II. Во-вторых, Халдейн прекрасно владел немецким языком. В первой главе мы уже упоминали о его переводах философских трактатов, за что в своем ведомстве он даже был известен как «Шопенгауэр среди генералов». [1057 - См.: Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. – P. 435.]
   На следующий день после заседания британского кабинета от имени Касселя Баллину было направлено письмо, в котором сообщалось, что принятие новеллы приведет к необходимости «немедленного увеличения британских расходов на военно-морской флот». Это могло создать трудности в предстоящих переговорах, «если не сделает их вообще невозможными». Предлагалось пересмотреть флотскую новеллу, а во время личной встречи обсудить размеры военно-морских расходов и их сокращение. [1058 - Письмо от 3 февраля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1515.] Кроме Касселя, в подготовке послания приняли участие сэр Эдвард Грей, Ричард Халдейн и, конечно, Уинстон Черчилль.
   Утром 8 февраля, в четверг, поезд с военным министром Великобритании прибыл в Берлин, где его уже ждал автомобиль, который отвез Халдейна в расположенный неподалеку от посольства отель «Бристоль». Официально цель визита Халдейна заключалась в сборе информации для реорганизации британских университетов. Неофициально – решалась судьба Британии, Германии, Европы и всего мира. К полудню в посольство приехал рейхсканцлер. После ланча политики приступили к обсуждению насущных проблем. [1059 - См.: Ward A. W., Gooch G. P. (eds.). The Cambridge History of British Foreign Policy 1783–1919. – Vol. III. – P. 458.]
   Беседа велась на немецком языке. Лишь в некоторых местах Халдейн переходил на английский для подтверждения определенных высказываний. Как указывает С. Н. Синегубов: «В первый день переговоров обе стороны определили свои позиции по главным спорным вопросам. Общих точек соприкосновения не было найдено, но пессимистическая тональность отсутствовала, отмечалось желание найти компромиссные решения». [1060 - Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 449.]
   На следующий день переговоры продолжились в императорском дворце с участием Вильгельма II и Тирпица. На повестке дня было обсуждение флотской новеллы и темпов строительства германского флота. По обоим вопросам немцы занимали достаточно жесткую позицию. Они предложили установить соотношение морских сил 2:3, от чего Халдейн благоразумно отказался. Как, впрочем, и от подписания какого-либо соглашения, считая, что у него нет полномочий для подобных действий.
   Беседа длилась три часа, и хотя конкретных договоренностей, отодвигающих гонку вооружений, достигнуто не было, оставила благоприятное впечатление. Кайзер признался Баллину, что британский министр показался ему «приятным и смышленым», [1061 - См. там же. – С. 449–452: Ward A. W., Gooch G. P. (eds.). Op. cit. – P. 458–459.] в отличие от морского статс-секретаря, который, по словам Вильгельма, «своей свиноголовостью завел беседу в мертвый тупик». [1062 - См.: Макдоно Д. Указ. соч. – С. 508.] Тирпиц же, наоборот, полагал, что результат переговоров полностью зависел от императора: «Канцлер не поставил меня в известность о ходе переговоров, а во время последовавшей затем аудиенции, перед началом которой он удалился, я отчасти играл роль простого свидетеля, так как кайзер сам вел беседу». [1063 - Tirpitz A. My Memoirs. – Vol. I. – P. 286–287.]
   По мемуарам гросс-адмирала создается впечатление, что он со скептицизмом относился к миссии британского министра: «Поведение Халдейна напомнило мне слова некоего американца, который сказал одному германскому адмиралу, что, когда он сравнивает известных ему государственных деятелей Германии и Англии и представляет их ведущими переговоры за одним столом, то ему кажется маловероятным, чтобы в конце концов Германии удалось сохранить хотя бы Потсдам». [1064 - Ibid. – P. 288.]
   В Лондоне, по всей видимости, также не особо верили в успех переговоров, полагая, что Халдейну вряд ли удастся добиться от германского руководства сокращения военно-морской программы. Косвенно на это указывают две встречи, которые состоялись в тот же день. Одна из них прошла в Лондоне с участием заместителя Грея и французского посла. Другая – вечером в Берлине с участием Халдейна и французского посла в Германии Жюля Камбона. Темой встреч было краткое изложение результатов двух дней переговоров. Подобная учтивость в отношении союзников по l’Entente cordiale [1065 - Сердечное согласие, Антанта (фр.). – Примеч. автора.] недвусмысленно говорила о том, что общение с немецкой стороной никак не должно повлиять на отношения с Францией, которым отдавался несомненный приоритет. [1066 - Более подробно см.: Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 452.]
   В целом переговоры проходили в привычном для таких мероприятий формате, и особых сюрпризов отмечено не было. По крайней мере в Берлине. Однако по другую сторону Северного моря ситуация обстояла иначе. Пока Халдейн оттачивал искусство ведения дипломатических бесед, в Англии произошел эпизод, оказавший влияние на дальнейший ход переговоров. И главным участником этого эпизода стал не кто иной, как первый лорд Адмиралтейства.
   Седьмого февраля, пока Халдейн ехал ночным поездом в Берлин, Черчилль готовился к поездке в Белфаст, где должен был произнести речь в поддержку гомруля. Прибыв на вокзал пораньше, он подошел к газетному киоску и купил последний номер вечерней газеты. Его внимание привлекла стенограмма выступления Вильгельма II на прошедшем накануне открытии сессии рейхстага. В глаза бросилась следующая фраза: «Моей постоянной заботой является поддержание и укрепление на море нашей мощи для защиты германского народа, у которого всегда есть достаточно молодых людей, чтобы взять в руки оружие». [1067 - Цит. по: Уткин А. И. Уинстон Черчилль. – С. 81.]
   На следующий день после выступления в Белфасте глава Адмиралтейства направился в Глазго, где планировал «осмотреть судостроительные работы в Клайде», а также, что более важно, «выступить с заявлением о нашей позиции в отношении военно-морской ситуации». Девятого февраля, в самый разгар переговоров в Берлине, Черчилль взошел на трибуну. Его речь в Глазго, которая, как он сам считал, должна была стать «дополнением к миссии Халдейна», «открытым заявлением о наших намерениях», произвела эффект разорвавшейся бомбы. Больше всего поразила именно ее открытость, и особенно фраза о том, что военно-морской флот для Британии «необходимость», в то время как для Германии – «роскошь». [1068 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 99–100.]
   В тот же день выступление первого лорда было опубликовано и в британской, и в немецкой прессе. При переводе на немецкий язык была допущена небольшая неточность, которая подлила масло в огонь общественного негодования. Говоря о «роскоши», первый лорд использовал слово luxury, но его перевели как luxus – «пышный, расточительный». Выражение Luxus Flotte в те дни стало невероятно популярным и передавалось в Германии из уст в уста. [1069 - Ibid. – P. 101.]
   Сын нашего героя назвал речь в Глазго «самым важным публичным выступлением Черчилля на посту первого лорда Адмиралтейства». [1070 - Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 562. Аналогичной точки зрения придерживаются и другие исследователи, см., например: Бедарида Ф. Черчилль. – С. 92.] Даже сам факт этого выступления позволяет судить о степени самостоятельности морского министра как государственного деятеля. Черчиллю было что сказать, но содержание своего выступления он не обсудил заранее ни с членами кабинета, ни с членами Комитета имперской обороны. И это нельзя отнести к простому нарушению формальной процедуры или партийной дисциплины – Черчилль сознательно пошел на этот шаг.
   В пользу политической зрелости главы Адмиралтейства говорит и то обстоятельство, что для обозначения позиции – своей, своего ведомства, своей страны – он выбрал такой рискованный инструмент, как публичное выступление. Это – не публикация в газете, выверенная до последнего слова, это – не официальный меморандум и не заявление в палате общин в рамках парламентских слушаний. Это – публичная речь, тщательно продуманная, но представленная в форме импровизации. Отчасти именно поэтому она и произвела такой резонанс.
   По мнению Тирпица, приезд Халдейна оказался своеобразным спектаклем, попыткой ввести немецкое руководство в заблуждение относительно истинного отношения Британии к кайзеровской империи. По словам статс-секретаря, выступление в Глазго «еще явственнее обнаружило истинное лицо Англии». [1071 - Tirpitz A. Op. cit. – P. 294.] Вильгельм II отреагировал еще более резко, заявив, что речь британского министра является «надменной и самонадеянной», поэтому за ней должны последовать официальные извинения. [1072 - См.: Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 246.]
   Критические отзывы в адрес Черчилля прозвучали не только в Германии, но и в его родной стране. Неодобрение высказали многие либеральные и большинство консервативных политиков. В числе критиков первого лорда оказался даже его сторонник, министр финансов Дэвид Ллойд Джордж. Черчилль лично спросил Ллойд Джорджа, что он думает по поводу речи в Глазго, и получил ответ об «опрометчивом поступке, способном разрушить миссию Халдейна в Германии». Ллойд Джордж рассказал об этом разговоре газетному магнату сэру Джорджу Райделлу, добавив при этом: «Уинстон мне ничего не ответил, но я видел выражение его лица». Каким именно оно было, канцлер не уточнил, но, судя по всему, далеким от благодушного. [1073 - См.: Maurer J. H. Op. cit. – P. 18–19.]
   В отличие от многих хулителей, Черчилля поддержал Джон Фишер. «Твоя речь в Глазго пряма, как смерть», – заявил он своему влиятельному другу. [1074 - Письмо от 5 марта 1912 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 435–436.] Однако куда важнее для первого лорда была реакция его непосредственного руководителя, премьер-министра. К удивлению британского истеблишмента, Асквит не стал осуждать дерзкого подчиненного. На оборот, он даже похвалил его, отметив, что Черчилль сделал «понятное заявление, содержащее очевидную истину». [1075 - См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 247.]
   Куда больше удивился кабинет министров, когда по возвращении из Берлина свое мнение о поступке главы Адмиралтейства озвучил Ричард Халдейн. По его словам, выступление в Глазго оказало ему «максимально возможную помощь». [1076 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 101.]
   Впоследствии историки высоко оценят эту «импровизацию». «Демонстрируя решительность и способность противостоять вызову в развитии военно-морского флота, Черчилль ожидал, что Британии удастся убедить руководителей Германии сесть за стол переговоров по вопросу сдерживания гонки вооружений и прийти к взаимному пониманию необходимости сокращения угрозы возможного конфликта», – отмечает профессор Военно-морского колледжа США Джон Маурер. [1077 - Maurer J. H. Op. cit. – P. 16.]
   Фактически Черчилль взялся за решение вопроса, который спустя полвека станет определяющим в мировой дипломатии. Уже тогда он пришел к выводу о необходимости разработки механизмов мирного сосуществования держав, обладающих огромным военным потенциалом. Однако мир еще не был готов к поиску подобных решений.
   Но вернемся к миссии Халдейна. Двенадцатого февраля, после трех дней переговоров, военный министр вернулся в Лондон. Современники оценили его поездку неоднозначно. Вначале превалировал положительный настрой, подчеркивающий, что неофициальные переговоры заложили основу для продолжения диалога, у которого есть потенциал. Затем, когда первые впечатления схлынули, уступив место спокойному анализу, стало понятно, что каких-либо конкретных уступок со стороны Берлина получено не было, а обещание о заключении политического договора связывало Британии руки и создавало угрозу взаимоотношениям с Францией. [1078 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 812; Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 457.]
   Если же оценивать переговоры с позиций сегодняшнего дня, нельзя не признать очевидный успех миссии Халдейна. Хотя бы потому, что он вернулся в Лондон не с пустыми руками. В своем портфеле министр вез последнюю полную редакцию текста нового военно-морского законопроекта, который с нетерпением ждали в Адмиралтействе. Как потом скажет Черчилль, во время переговоров в Берлине «мистер Халдейн предусмотрительно отказался давать какие-либо комментарии об этом документе до тех пор, пока он подробнейшим образом не будет изучен экспертами». [1079 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 102.]
   Анализ проекта флотской новеллы лишь подтвердил те выводы, которые были сделаны ранее после изучения материалов Касселя. Наращивание темпа строительства линейных кораблей, увеличение численности личного состава, развитие подводных лодок и создание новых эскадр – все это недвусмысленно говорило о том, какой путь выбрала Германия. Соответственно дальнейшее увеличение расходов на флот и фактическая эскалация гонки вооружений ждали и Британию.
   Спустя два дня после возвращения Халдейна и экстренного заседания кабинета министров Черчилль подготовил секретную докладную записку, которую передал на рассмотрение своим коллегам. [1080 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 14 февраля 1912 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1517–1518.] В ней он доложил правительству, что ожидает британский флот, если новелла будет принята. А в том, что это произойдет, первый лорд не сомневался.
   До принятия новеллы Адмиралтейство предполагало, что немецкая боевая группа будет состоять из 33 судов – семнадцати линкоров, четырех крейсеров и двенадцати легких крейсеров. Противопоставить им Отечественный флот мог 16 линкоров, по шесть линкоров были в Атлантическом флоте, базировавшемся в Гибралтаре, в трех сутках хода, и в Средиземноморском флоте, базировавшемся на Мальте, в девяти сутках хода. Теперь, согласно новому законопроекту, численность боевой группы немцев увеличивалась до 55 судов – 25 линкоров, 12 крейсеров и 18 легких крейсеров, что в корне меняло прежние представления о соотношении сил. [1081 - Ibid. – P. 1517. См. также: Massie R. K. Op. cit. – P. 813.]
   Напряжение начало нарастать. Восемнадцатого февраля открылась новая сессия в британском парламенте. Георг V зачитал тронную речь, в которой не было ни слова о миссии Халдейна. Затем выступил премьер-министр, который, хотя и упомянул о поездке военного министра в Берлин и даже оценил ее положительно, подчеркнул, что улучшение взаимоотношений между двумя странами не повлияет на позицию Великобритании по вопросу вооружения. [1082 - См.: Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 460.]
   Если у кого-то еще оставались сомнения относительно перспектив дальнейшего налаживания взаимоотношений, то они значительно поубавились после того, как Берлин направил официальный запрос о позиции Лондона по обсуждаемым на встрече с Халдейном вопросам. Военный министр обещал, что правительство Его Величества подготовит ответ через восемь дней после его возвращения в Британию. Однако по истечении названного срока никаких заявлений направлено не было. В Берлине выждали еще два дня и на десятые сутки обратились с официальным запросом, на что был получен официальный ответ: «Визит Халдейна носил частный характер и не представлял собой никакую специальную миссию». [1083 - Там же. – С. 461.]
   Тем временем на канцлера Германии Бетман-Гольвега возобновилось давление в отношении скорейшего внесения новеллы в рейхстаг. И если в конце февраля требования кайзера были настойчивы, то в первой неделе марта они приняли вызывающе резкую форму. «Мое терпение и терпение немецкого народа закончилось», – выговаривает Вильгельм главе правительства. Не желая участвовать в продвижении милитаристских инициатив, Бетман-Гольвег объявляет о своей отставке. Седьмого марта между кайзером и его первым министром состоялся тяжелый для обоих разговор, закончившийся, по словам Тирпица, «опрокидыванием» императора в военно-морском вопросе: Вильгельм начинает выступать за «смягчение» новеллы. [1084 - Там же. – С. 463, 466, 468.]
   Двенадцатого марта германский посол в Лондоне сообщает Халдейну о возможности сокращения флотской новеллы, если англичане пойдут на уступки и смогут гарантировать нейтралитет. В Форин-офисе началось активное обсуждение этого предложения. Однако – безуспешно. Спустя пять дней в беседе с германским послом Грей и Черчилль заявили «о невозможности заключения договора о нейтралитете на этот момент». Было также сказано, что отдельное «ретуширование» новеллы не изменит позицию Лондона, поскольку предусмотренное законопроектом увеличение военно-морских сил Германии настолько велико, что создает угрозу Королевскому флоту.
   Фактически это означало провал дипломатических усилий Бетман-Гольвега. Рейхсканцлер предпринял последнюю попытку оказать давление на императора, заявив, что публикация новеллы приведет к военному противостоянию двух стран. Но все было тщетно. [1085 - Там же. – С. 470, 472.] На следующий день Грей подтвердил позицию Британии в невозможности гарантировать безоговорочный нейтралитет. После этого заявления кайзер пригласил к себе Бетман-Гольвега. Состояние рейхсканцлера было близко к нервному срыву. Вильгельм даже был вынужден привести его в чувство, предложив бокал портвейна. Спустя два дня Бетман-Гольвег сообщил кайзеру, что отныне не может препятствовать флотской новелле, публикация которой состоялась 22 марта. [1086 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 816–817.]
   Эти два месяца стали невероятно напряженным периодом для всех. В дипломатических переговорах, тайных беседах и закулисных обсуждениях фактически ковалось будущее военно-морской политики. От того, удастся ли двум странам прийти к соглашению, перебросить мосты взаимопонимания, зависели будущие решения и действия.
   Если говорить об отношении Черчилля к происходящим событиям, то он разрывался между стремлением к господству британского военно-морского флота и пониманием катастрофических последствий, к которым приведет гонка вооружений.
   Последнее обстоятельство может показаться странным в свете настойчивых попыток Черчилля активно развивать британский флот. Однако британский политик никогда не оставлял мысль о том, что военное противостояние, в какой бы форме оно ни происходило, будет иметь крайне негативные последствия для всех участвующих сторон. «Я глубоко уверен в том, что если две великие, высокоразвитые нации с большим багажом научных достижений вступят друг с другом в войну, она опустошит их до того, как будет подписано перемирие», – скажет он в мае 1912 года на ежегодном банкете Королевской академии. [1087 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 570.]
   В глубине души Черчилль не верил, что мир настолько обезумел, что подвергнет себя тяжелейшему испытанию тотальной войны. «Скорее всего, и я говорю это от чистого сердца, в наше время войны не будет. Возможно, ее вообще удастся избежать человечеству, или, по крайней мере, она разразится в тот период, который наше даже самое смелое воображение не может себе представить», – прозвучит из его уст чуть более чем за два года до начала Армагеддона. [1088 - Ibid. – P. 571.] В общении с руководством Германии он также отмечал, что «гонка вооружений – это безумие». [1089 - Отчет капитана фон Мюллера от 20 июня 1913 г. Цит. по: Maurer J. H. Op. cit. – P. 8.]
   Что же предлагал британский политик, разрываясь между эскалацией вооружений и стремлением к миру? И было ли у него предложение, как примирить эти две противоположные тенденции?
   На самом деле было. Первый лорд озвучил его 18 марта 1912 года, на следующий день после встречи с послом Германии, где они с Греем признали невозможность предоставления британской стороной гарантий о нейтралитете. На этот раз Черчилль выступал в парламенте, и официальной темой его выступления было ежегодное представление военно-морского бюджета.
   Более благоприятный момент для подобного заявления трудно представить. Во-первых, последние переговоры с германским руководством и неудача в подписании политического соглашения вынуждали британскую и мировую общественность прислушиваться к каждому слову морского министра. Во-вторых, представление бюджета нередко расценивалось как программное выступление, фактически определяющее направление дальнейшего развития Королевского флота, что также придавало особый вес каждому произнесенному слову.
   Предложение Черчилля войдет в мировую историю как «военно-морские каникулы». «Если Германия пойдет на сокращение ежегодных планов по строительству новых судов и выделит предназначенные для этих целей финансовые средства на дополнительные источники получения удовольствия своими гражданами или на свое процветание, мы также, в случае отсутствия угрозы с третьей стороны, оценка которой в настоящий момент не представляется возможным, пойдем на сокращение строительства наших судов в соответствующей пропорции», – заявил он в палате общин.
   Черчилль пояснил свою мысль на конкретном примере. Возьмем следующий 1913 год, обратился он к депутатам, хотя на самом деле косвенно обращался к руководству Германии. В этом году у Германии запланирована закладка трех линейных кораблей. Для сохранения status quo Англия должна заложить пять линейных кораблей. «Предположим, мы делаем перерыв и уйдем на год на каникулы», – сказал Черчилль. Германия тоже откажется от строительства трех линкоров. Это позволяет немецкому правительству сэкономить порядка 6–7 млн фунтов стерлингов.
   Британский политик считал, что от этого «совершенного, ясного и простого плана» выиграют все, и в первую очередь британские и немецкие подданные, от которых, с одной стороны, отдалится угроза тотального противостояния, а с другой – они получат больше средств на развитие социальной политики. [1090 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1557–1558.]
   Выступление Черчилля тут же подверглось яростной критике. «Достопочтенный джентльмен предложил задаться вопросом: пойдет ли Германия на сокращение своего вооружения, если мы поступим так? – глумился адмирал Бересфорд. – Достопочтенному джентльмену следует вспомнить 1908 год, и он увидит, к чему приведет подобная политика. Мы поступили аналогично в 1906 году, и в ответ на это Германия увеличила объемы строительства военных кораблей, а в 1908 году сократила сроки их эксплуатации с 25 до 20 лет. Политика, которую предлагает достопочтенный джентльмен, уже нашла свое применение и с жалким видом провалилась». [1091 - Ibid. – Col. 1589.]
   Выступление Бересфорда, конечно, заслуживает внимания, но для Черчилля важнее была реакция на его речь в Германии, однако и там она была принята, мягко говоря, прохладно. В Берлине заявление морского министра расценили как признак слабости и стремление пойти на попятную. «Англичане не могут поспевать за немецким судостроением и просят пощады, – писала консервативная Post. – Германское правительство „состояло бы из глупцов“, если бы оно именно теперь не начало заботиться о новом напряжении судостроительной энергии». [1092 - Цит. по: Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 477.]
   Адмирал Тирпиц полагал, что Черчилль «предпринял еще одну попытку» сорвать принятие флотской новеллы. [1093 - См.: Tirpitz A. Op. cit. – P. 306.] Были и те, кто посчитал, что в своем подходе к Германии британский министр делал все, чтобы его оливковая ветвь мира была незаметна, или, если быть дословным, «запрятана в карман панталон». [1094 - См.: Представление смет в палате общин // Морской сборник. – 1912. – № 5. – С. 176. Цит. по: Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 477.]
   Кайзер проявил большую сдержанность, хотя его реакция не внушала оптимизма. Он направил Черчиллю «вежливое послание», в котором обратил внимание первого лорда на то, что подобного рода предложения «возможны только между союзниками». [1095 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 109.] В общении с доверенными лицами Вильгельм был более откровенен, упрекнув первого лорда в «высокомерии и заносчивости». [1096 - См.: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 285.]
   Пока руководство Германии обсуждало выступление британского министра, Баллин связался с Касселем, отметив, что причиной негативных оценок стала «необычная откровенность и честность» в выступлении Черчилля. Также немецкий предприниматель перефразировал известное выражение князя Шарля Мориса де Талейрана, добавив, что «отныне все думают, что язык дан британскому и германскому военным министрам, чтобы скрывать свои мысли».
   Баллин решил использовать свои отношения с кайзером и предложил Черчиллю написать через Касселя письмо, в котором объяснил бы свои намерения, лишний раз доказав их благожелательный характер. [1097 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 109–110.] Британский политик с предложением согласился и направил своему другу соответствующее послание, [1098 - Письмо от 14 апреля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1537–1538.] однако оно не смогло изменить мнение относительно позиции англичан по военно-морскому вопросу в целом и Черчилля в частности.
   Затем Баллин предложил первому лорду лично приехать в Берлин, где бы он смог «иметь полезную беседу с адмиралом Тирпицем». Британский политик высоко ценил такой канал коммуникаций, как встреча с глазу на глаз, и активно использовал его в своей управленческой деятельности. [1099 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. (гл. 2).] Но у этого инструмента есть объективные ограничения, [1100 - Там же. – С. 58.] и именно к ним апеллировал Черчилль, когда ответил немецкому предпринимателю отказом. По его мнению, личные встречи двух министров не принесут пользы, пока руководство Германии не пересмотрит свою позицию. «Все, что мы можем заявить с нашей стороны, заключается в следующем: до тех пор пока Германия не откажется от своей политики военно-морского превосходства, мы будем продолжать смотреть на нее с возрастающим подозрением и опасением», – прокомментировал он свое решение. [1101 - См.: Manchester W. Op. cit. – P. 449.]
   Если оценивать предложение Черчилля о «военно-морских каникулах» не с позиции участника событий, а с позиций времени, то первое, на что обращаешь внимание, так это на рискованность всего мероприятия. Причем в первую очередь риск распространялся на главу Адмиралтейства. Именно на него пришелся основный удар критических и язвительных замечаний, что привело к неизбежным репутационным издержкам.
   Но если говорить не о судьбе конкретного министра, а об общем деле, то высказанное Черчиллем предложение обладало положительным потенциалом. Конечно, оно вряд ли могло изменить точку зрения адмирала Тирпица и его сторонников, но у других руководителей Германии оно зародило сомнения в целесообразности выделения огромных средств для морского соперничества. Именно тех средств, которые могли пойти на развитие армии, которая, несмотря на титанические усилия Тирпица, по-прежнему составляла основу военной мощи Германии. А если не армии, так на реализацию социальных программ и развитие общественных институтов по борьбе с безработицей, страхованию, обеспечению социальных гарантий и льгот.
   В этом отношении показательно послание военно-морского атташе в Берлине Хью Дадли Ричардса Ватсона, которое он направил доверенному лицу Черчилля, его бессменному секретарю Эдварду Маршу, спустя четыре дня после выступления первого лорда в парламенте. В своем послании Ватсон сообщал о той обстановке, которая сложилась в высшем обществе Германии после озвученных Черчиллем предложений. Среди прочего он отмечал, что «военно-морское крыло будет иметь большие проблемы и подвергнется критике» и что в обществе сильны настроения «не допустить дальнейшее расширение военно-морской программы». «Мое восприятие событий последних нескольких дней, включая обед прошлым вечером с адмиралом фон Тирпицем, позволяет сделать выводы о том, что руководители военно-морского флота осознают, что столкнулись с трудностями после заявлений в Англии», – заключал военно-морской атташе. [1102 - Письмо от 22 марта 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1531.]
   Остается сожалеть, что эти настроения, хотя и имели место, оказать решающего воздействия на публикацию и дальнейшее принятие флотской новеллы не могли, как, впрочем, и на дальнейшую эскалацию гонки вооружений, которая привела к мировой войне. По мнению французского посла в Лондоне, попытки совместить британские и германские интересы в военно-морской сфере оказались сродни стремлению построить квадратуру круга. [1103 - Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 481.]
   Несмотря на тщетность попыток, само предложение о «военно-морских каникулах» заслуживает внимания. Американский историк, лауреат Пулитцеровской премии Роберт К. Мэсси, упоминая об этом предложении, назвал его «оригинальной идеей». [1104 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 822.] Оно действительно было «оригинальной идеей», причем не только с позиции историка, но и в свете науки управления. В этом отношении интересно рассмотреть предложение Черчилля в плоскости теории игр. Первым серьезным исследованием этой области научного знания стала совместная работа Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна «Теория игр и экономическое поведение», увидевшая свет в 1944 году. [1105 - В нашей стране перевод издан в издательстве «Наука» в 1970 году. – Примеч. автора.] Среди современных исследователей выделяются профессор Гарвардской школы бизнеса Адам Бранденбургер и профессор Йельского университета Барри Нейлбафф. В одном из своих исследований они указывают, что распространенная стратегия «выигрыш – проигрыш» является малоэффективной. Гораздо большего успеха можно достичь, ориентируясь на общую победу. Это связано сразу с несколькими преимуществами. Во-первых, «другие игроки оказывают меньше сопротивления действиям, ориентированным на общую победу». Во-вторых, новые правила, связанные с общей победой, повышают устойчивость рынка. В-третьих, подобный подход позволяет лучше реализовать «потенциал нераскрытых возможностей». [1106 - См.: Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. – С. 78–79.]

//-- Искусство управления --//
   Распространенная стратегия «выигрыш – проигрыш» является малоэффективной. Гораздо большего успеха можно достичь, ориентируясь на общую победу.

   В своем исследовании ученые опирались на взаимодействие коммерческих организаций, однако фундаментальные принципы теории игр актуальны и для международной политики, позволяя объяснить смысл предложения Черчилля. В своем выступлении в палате общин британский политик высказал идеи, которые спустя полвека станут основополагающими в международной политике: в вой нах будущего не будет победителей, каждый участник понесет невосполнимые потери. Что же до гонки вооружений, то военная мощь из средства обороны и наступления, как это было в прошлые века, превратилась в механизм сдерживания.
   Аналогичных взглядов на дальнейшее развитие международной ситуации придерживался коллега Черчилля министр иностранных дел Эдвард Грей. «Расходы на вооружение – это вопрос не одной Британии, это космополитический вопрос, – заявил он, выступая в Манчестере в феврале 1914 года. – Любое расширение программы строительства, предпринятое одной из европейских держав, приводит к увеличению расходов в других странах. Создается такое впечатление, что в Европе превалирует идея достижения превосходства и получения какого-либо приза. Это обманчивая идея». Вместо победы какой-либо одной державы продолжение гонки вооружений может закончиться всеобщей катастрофой: «Будучи разумными людьми, мы можем предсказать, что в долгосрочной перспективе исключительное увеличение военных расходов приведет к катастрофе и, возможно, даже потопит корабль европейской цивилизации и европейского процветания». [1107 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 832.]
   И Черчилль, и Грей окажутся правы в своих мрачных прогнозах. Единственное, в чем они ошибутся, – в упоминании о «долгосрочной перспективе». Если с момента предложения Черчиллем «военно-морских каникул» до начала войны пройдет чуть больше двух лет, то выступление Грея будут отделять от нее всего полгода!
   Стоит ли после этого удивляться, что, понеся репутационные издержки, подвергнув себя критике со стороны отечественных и зарубежных политиков и военных, Черчилль и впредь будет возвращаться к идее «каникул». В частности, в конце марта 1913 года он вновь обратит внимание парламента, что оценка боевой мощи носит относительный характер: «Сила одного флота – это его превосходство над другим флотом. Ценность военного корабля почти полностью определяется тем военным кораблем, с которым он может сразиться. Военно-морское изобретение перестает быть полезным с того момента, как становится достоянием остальных». [1108 - Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1756.]
   Какой же смысл в свете подобных рассуждений занимает дальнейшее выделение средств на строительство новых судов, изобретение более разрушительных орудий, создание более современных и совершенных машин для убийства? «Каждый год великие христианские державы обесценивают флот не только своих противников, но и свой собственный, – указывал Черчилль. – Они делают это без малейшего увеличения действительной безопасности и относительной мощи. Можно ли поступать более глупо? Можно ли поступать более расточительно? Никакого практического результата, до тех пор пока мы идем вровень. Поэтому я задаю конкретный вопрос: если в течение одного года, двенадцати календарных месяцев, ни один новый военный корабль не будет построен ни одним государством, интересы какой нации от этого пострадают? Сегодня вы обладаете хорошими кораблями. Они лучшие в мире, пока те, что их превзойдут, еще только строятся. Это предложение я озвучил в прошлом году. Это же предложение я повторяю в этом». [1109 - Ibid. Col. 1756–1757.]
   Черчилль говорил, что его «предложение настолько просто, что не может вызвать недопонимания». [1110 - Ibid. Col. 1757.] Логика британского политика ясна. Но на самом деле предложение было далеко не так просто, как это пытался представить первый лорд, и за ним скрывалось нечто больше, чем экономия финансовых средств. Прежде всего «военно-морские каникулы» оказывали далеко не одинаковое воздействие на британский и германский военно-морской флот.
   Предположим, Германия согласилась бы на год приостановить строительство дредноутов. К чему бы это привело? Во-первых, нарушились бы технологический цикл и привычная работа судоверфей, восстановить которые через год без дополнительных затрат не представлялось возможным. Во-вторых, противники гонки вооружений, ухватившись за возникшую паузу, категорически отказались бы от выделения через год новых средств на возобновление военно-морской программы.
   Что же касается Великобритании, то она могла бы использовать возникшую паузу не только для восстановления сил, но и для создания производственных мощностей, чтобы через год продолжить строительство судов с новым азартом и в новых объемах. [1111 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 830.]
   Черчилль это прекрасно понимал. Понимал это и Тирпиц, поэтому с таким негодованием реагировал на предложения своего визави. Он считал, что заявления британского политика могут лишь усугубить германо-английские отношения. [1112 - Ibid.] На это же указывали и другие члены немецкого правительства. Например, министр иностранных дел заметил, что озвученная «идея утопична и неработоспособна». Негативное отношение к «военно-морским каникулам» было и у кайзера, что не добавляло веса предложениям Черчилля. [1113 - См.: Maurer J. H. Op. cit. – P. 33.]
   И тем не менее, несмотря на холодный прием, спустя полгода Черчилль в третий раз поднял вопрос о «военно-морских каникулах». И вновь его ожидал град критических замечаний. Германская пресса приняла заявление английского морского министра «почти с единодушным неодобрением». Ведущий международной рубрики в консервативной Deutsche Tageszeitung граф Эрнст фон Рефентлоу даже выступил с встречным предложением, призвав первого лорда уйти на каникулы в части публичных выступлений [1114 - С аналогичным предложением выступили журналисты Morning Post[См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 831.]. – Примеч. автора.]. [1115 - См.: Maurer J. H. Op. cit. – P. 25, 26.]
   Не лучше реакция была и в самой Британии. Naval Review оценил идеи морского министра, как «по-настоящему отупляющие», а Артур Ли в своем интервью The Times указал на «непреодолимые препятствия в реализации этих предложений на практике». [1116 - Ibid. – P. 26.] Критические отзывы звучали не только из уст оппозиции, но и от тех людей, которые не питали неприязни ни к личности Черчилля, ни к его поступкам. «Своим выступлением Уинстон играет на руку радикалам, – возмущался лорд Эшер. – Непостижимо, как такой умный парень оказался настолько глуп, чтобы вообразить, что у него есть малейший шанс получить положительный ответ». [1117 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 831.]
   На самом деле Черчилль и не ждал положительного ответа. Он прекрасно понимал, что его будут бить и ругать. И тем не менее напомнил о «военно-морских каникулах», рассчитывая больше получить, чем по терять.
   На что же рассчитывал первый лорд? Если в марте 1912 года заявление о «военно-морских каникулах» преследовало цель предотвращения гонки вооружений, то в октябре 1913 года Черчилль понимал бесперспективность достижения этой цели посредством своего предложения. Призыв уйти на «каникулы» был нужен ему для внутриполитических целей. В декабре 1913 года предстояло обсуждение бюджета Адмиралтейства на следующие два года. Этот бюджет станет самым большим на тот момент в истории Королевского флота. Понимая, что его продвижение в правительстве встретит отпор, Черчилль заранее готовил аргументы для усиления своей позиции. Разве он не заявлял, что не является сторонником выделения больших сумм на развитие военно-морских сил? Он даже выступал с предложением сделать перерыв на год, но оно было отвергнуто. Поэтому предлагаемые им расходы на флот – не его личная прихоть, а необходимость в решительном ответе на действия Германии. [1118 - Аналогичная мысль приведена у Роберта Мэсси: «Предложения Черчилля о „военно-морских каникулах“ преследовали целью успокоить недовольство внутри партии по поводу величины расходов на военно-морские вооружения» (Massie R. K. Op. cit. – P. 832).]
   А отвечать Адмиралтейству было на что. Двадцать второго мая 1912 года в третьем чтении рейхстаг большинством голосов (2/3) принял флотскую новеллу. Как сообщает профессор С. Н. Синегубов, в Британии этот факт «восприняли как последний этап подготовки к войне». [1119 - Синегубов С. Н. Указ. соч. – С. 489, 491.] Косвенно эту же мысль подтвердит и Черчилль, когда на одном из заседаний Комитета имперской обороны подчеркнет, что «всеми своими характеристиками флот Германии наглядно демонстрирует, что он создается для агрессивных и наступательных действий в районе Северного моря и Северной Атлантики». [1120 - Заседание Комитета имперской обороны № 118 от 11 июля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1597.]
   Отныне любое решение о развитии флота будет приниматься с учетом флотской новеллы и устремлений немцев.
   Понимание смысла и истинного значения стратегических решений первого лорда будет не полным, если не учитывать ключевого фактора, связанного с новой программой развития Флота открытого моря.
   Что же предлагал Черчилль в сложившейся обстановке, когда, по его словам, «объединение мощного флота с огромнейшей армией Европы представляет собой самое зловещее и тревожное явление»? [1121 - Письмо Уильяму Ройлу от 20 декабря 1911 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 4. – P. 1360.] Во-первых, более пристальное внимание следовало уделить взаимоотношениям с возможными союзниками. В период Второй мировой войны у Черчилля родится лаконичная формула: «Хуже союзников может быть только война без союзников». [1122 - Письмо Клементины Черчилль Уинстону Спенсеру Черчиллю от 23 ноября 1943 г. См.: Soames M. Op. cit. – P. 486.] Но уже и в те годы он прекрасно отдавал себе отчет в важности привлечения на свою сторону дополнительных сил.
   «В нынешних обстоятельствах мы должны быть очень внимательны, чтобы не вызывать малейших расхождений с другими великими державами», – указывал он еще в конце декабря 1911 года, до ознакомления с проектом новеллы. [1123 - Письмо Уильяму Ройлу от 20 декабря 1911 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 4. – P. 1360.] Когда же новый законопроект станет достоянием общественности, Черчилль займет еще более активную позицию в поиске союзников.
   В наши дни поведение первого лорда кажется вполне обоснованным и не вызывает удивления. Взгляд в сторону других стран и рассмотрение возможностей организации совместных военных кампаний представляет важную метаморфозу в политическом мышлении Черчилля и становлении его как государственного деятеля. Буквально за несколько месяцев до прихода в Адмиралтейство потомок герцога Мальборо склонялся в пользу викторианской политики «блестящей изоляции». По словам историка Уильяма Манчестера, «Уинстон рассматривал эти идеи, как часть своего политического наследия». [1124 - Manchester W. Op. cit. – P. 429.] Однако Агадирский кризис и дополнительное изучение материалов Министерства иностранных дел, в частности «Меморандума о существующем положении дел в британских сношениях с Францией и Германией», подготовленного в январе 1907 года дипломатом сэром Эйром Кроувом, заставили его пересмотреть свою позицию. Кроув указывал, что Германия стремится к гегемонии – сначала в Европе, а затем во всем мире, – и для сохранения баланса сил Британия должна заключить союз со второй по силе европейской державой.
   Черчилль с большим интересом изучил меморандум Кроува. Размышляя над приведенными в нем тезисами, он пришел к выводу, что фактически аналогичные принципы с установлением союзнических отношений со второй сильнейшей державой британская дипломатия проповедовала на протяжении многих веков, хотя и не заявляла об этом открыто. Разве иначе вела себя Елизавета I в войне с Испанией, а герцог Мальборо – в противостоянии с Людовиком XIV? Менялся претендент на гегемонию, но базовый принцип поиска союзника оставался прежним. [1125 - Ibid.]
   Рассуждая о том, кто смог бы выступить противовесом кайзеровской Германии в борьбе за европейское господство, Черчилль выбрал Францию. И хотя в свое время против французского короля воевал его кумир и предок – генерал-капитан Джон Мальборо, а против французского императора сражался герцог Веллингтон, Черчилль был франкофилом и всегда по-особому относился к этой стране. Чего стоит хотя бы тот факт, что из всех стран он чаще всего посещал именно Францию. «От несдержанной молодости до умиротворенной старости Черчилль приезжал во Францию для отдыха, рисования, получения удовольствия от любимых вин и просто для наслаждения жизнью», – отмечает директор архива Черчилля в Кембриджском университете Аллен Пэквуд. [1126 - Packwood A. A Tale of Two Statesmen: Churchill and Napoleon // Finest Hour. – № 157. – P. 18.]
   И все же, несмотря на всю свою любовь к Франции и французскому народу, Черчилль в первую очередь оставался патриотом собственной страны, интересы которой для него всегда были превыше личных симпатий и антипатий. И когда летом 1940 года встанет вопрос об уничтожении французского флота в Оране ввиду его возможной передачи нацистской Германии, британский премьер не дрогнет и даст приказ открыть огонь по бывшим союзникам.
   Аналогично, пусть и с гораздо меньшим драматизмом, Черчилль отстаивал интересы Британии в плоскости союзнических отношений с Французской республикой в начале 1910-х годов. Весной 1912 года, во время встречи с французским военно-морским атташе, он, обозначая свою позицию, заявил: «Необходимо четко понимать, что никакие обсуждения между военными и морскими специалистами не могут никаким образом повлиять на ограничение свободы действий обеих стран». [1127 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 826.]
   Упоминая о военно-морском сотрудничестве, Черчилль в первую очередь имел в виду разделение сфер влияния. В то время как Англия брала на себя Северное море и обеспечивала военно-морское противодействие Германии в этом регионе, Франция должна была гарантировать безопасность в районе Средиземного моря, а ее основными предлагаемыми противниками у южных границ выступали Австрия и Италия.
   Летом 1912 года, когда Франция была готова пойти на усиление l’Entente cordiale и объявить о передислокации своей флотилии, Черчилль, по его собственному признанию, стал испытывать беспокойство. Понимая, что такие мероприятия требуют ответных шагов, он опасался установления «слишком тесных связей с Францией, которые лишали нас свободы выбора». [1128 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 112.]
   Двадцать третьего августа Черчилль подготовил докладную записку, в которой изложил свое видение ситуации. Документ был направлен главе Форин-офиса Эдварду Грею и премьер-министру Герберту Асквиту. Первый лорд предупредил своих коллег в нежелательности ограничения свободы дипломатических и военных действий. Да, французы сосредотачивают военно-морские силы в Средиземном море, но это не должно служить основанием для бездумного предоставления каких-либо гарантий.
   А как же быть с исполнением союзнических обязательств? Очень просто, считал Черчилль. По его мнению, в нынешней ситуации никаких обязательств по большому счету и нет. В основе поведения и Англии, и Франции лежит необходимость. Неправильно говорить, что французы переводят свои корабли в Средиземноморье ради англичан, указывал глава Адмиралтейства, они поступают так потому, что это позволяет обеспечить самую лучшую защиту их государственных интересов. Отдавая себе отчет в ограниченности собственных ресурсов и невозможности обеспечить достойное противостояние флоту противника на двух театрах военных действий – в Северном и Средиземном море, – они выбрали бы концентрацию в Средиземном, что позволило бы им защитить связи с Северной Африкой.
   Подобная логика применима и к британцам, отмечал Черчилль. Концентрация Королевского флота в Северном море – это не дань и не услуга французам, это самое лучшее, чем «владычица морей» может ответить на морские устремления прусских политиков.
   При этом Черчилль полагал, что, в случае начала боевых действий, в интересах Британии будет оказать повсеместную помощь французам, а в интересах Франции – представить оказание аналогичной помощи своим союзникам на другой стороне Ла-Манша. [1129 - Записка от 23 августа 1912 г. – Ibid. – P. 112–113.]
   Докладная записка первого лорда представляется тем более интересной из-за связи с одной из важных особенностей управленческого процесса. Фактически, при поиске ответа на вопрос, каким образом следует выстраивать взаимоотношения с Францией, Черчилль оказался зажат в тиски двух противоположных по своему характеру стремлений. С одной стороны – четкое понимание необходимости установления близких союзнических отношений в случае начала военных действий. С другой – не менее четкое нежелание предоставлять какие-либо гарантии из-за опасения, что наличие подобных обязательств может подтолкнуть Францию на участие в международной авантюре вроде Агадира, известного также как Второй (уже второй!) марокканский кризис.
   Подобная дихотомия нередка, когда речь заходит о принятии стратегических решений. В жизни часто бывает, когда описанный в учебниках алгоритм с выявлением альтернатив, их оценкой и выбором наиболее подходящей из них невозможен по той простой причине, что верными могут оказаться несколько решений в зависимости от дальнейшего развития событий.
   Как же действовать в подобной ситуации? Черчилль держал в голове сразу две противоположные идеи и действовал по обстановке с учетом каждой из них. Но возможно ли такое? Оказывается, не только возможно, но и является наиболее оптимальной моделью поведения в подобных ситуациях. Американский писатель Фрэнсис Скотт Фицджеральд говорил в таких случаях, что «интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно».

//-- Секрет успеха --//
   «Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно».
Фрэнсис Скотт Фицджеральд

   «Конечно, для того чтобы быть настоящим стратегом, одного умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, – комментирует высказывание американского классика профессор Генри Минцберг, – их еще необходимо синтезировать». [1130 - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. – P. 10.]
   Другие исследователи, например декан Школы менеджмента при Университете Торонто Роджер Мартин, называют способности одновременно удерживать в голове взаимоисключающие идеи – интегративным мышлением. По их мнению, интегративное мышление во многом защищает людей от ошибок и приобретает большое значение не только в таких исключительно сложных случаях, как мы наблюдали на примере Черчилля, но и в гораздо менее драматичных обстоятельствах. В этой связи интегративное мышление должно стать неотъемлемой составляющей арсенала каждого управленца. [1131 - См.: Мартин Р. Интеллект как орудие конкурентной борьбы // Harvard Business Review. – Россия, 2007, август. – С. 50.]
   «Чтобы как-то ориентироваться в головокружительно сложном мире, мы упрощаем все, что можно, – объясняют ученые. – Мы хотим выбирать из четких, готовых вариантов. Поэтому мы, как правило, не знаем, что делать с принципиально несовместимыми моделями. Обычно первый наш порыв – понять, какое из двух решений правильное, а затем методом исключения – какое неправильно. Но отбрасывая одну из альтернатив, мы упускаем все то полезное, что могли бы выявить, если бы одновременно рассмотрели обе и в их противоречии увидели бы путь к новой, более удачной модели». [1132 - Там же. – С. 52.]
   Похожие выводы о важности интегративного мышления можно найти в работах других исследователей. «Мышление типа „и… и…“ позволяет принять решение, гораздо лучше соответствующее ситуации, чем мышление типа „или… или…“», – признают профессор Икудзиро Нонака и профессор Хиротака Такеучи. [1133 - Nonaka I., Takeuchi H. The Wise Leader // Harvard Business Review. – 2011, May. – P. 66. Интересно отметить, что Г. Минцберг, Р. Мартин, а также И. Нонака и Х. Такеучи приводят в своих работах афоризм Скотта Фицджеральда.]
   Наряду с адаптацией внешнеполитического курса к происходящим событиям стратегические изменения коснулись и планов ведения боевых действий. Для того чтобы лучше понять, какие именно изменения в стратегии произошли с приходом Черчилля, вначале надо рассмотреть, какими принципами руководствовался британский флот в прошлом, исходя из внешнеполитической ситуации (внешние факторы) и собственных технических возможностей (внутренние факторы). Что касается внешнеполитической ситуации, то на протяжении многих веков главным стратегическим противником Англии являлась любимая Черчиллем Франция. Технические же возможности флота позволяли в течение длительного времени блокировать порты противника. Потопление судов в прошлых столетиях осуществлялось, как правило, во время открытого сражения, а в таких сражениях англичане нередко одерживали верх, вспомнить хотя бы разгром французского флота у Абукира (1798) или Трафальгара (1805).
   В начале ХХ века внешнеполитическая ситуация изменилась. Теперь главным стратегическим противником англичан стала Германия. Изменился и планируемый театр военных действий. Если раньше им был Ла-Манш, то теперь – Северное море. Что же касается концепции ближней блокады, как ее принято было называть, то она пока что оставалась незыблема. Правда, по мере развития военно-морского флота изменения коснулись и ее.
   Техническая модернизация не стояла на месте, и теперь адмиралам приходилось планировать боевые действия в условиях торпедных атак, минных заграждений и возросшей активности подводных лодок. Да и Северное море отличалось по размерам от Ла-Манша. Если раньше для поддержания ближней блокады достаточно было две смены, то теперь их требовалось уже три. Таким образом, в каждый отдельный момент времени была доступна только треть флота. Из этого следовал неутешительный вывод: для противостояния Флоту открытого моря британский Отечественный флот должен был превышать в три или даже четыре (!) раза флот противника. [1134 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 145.]
   Возможным выходом из сложившейся ситуации был захват промежуточных баз, и в первую очередь на острове Гельголанд. Для того чтобы не позволить англичанам осуществить этот план, немцы значительно укрепили оборону острова, вынудив британских стратегов искать иные возможности ведения боевых действий.
   Фактически, к моменту прихода Черчилля в Адмиралтейство, британский флот оказался на перепутье, решая, какой стратегии придерживаться дальше. И от нового министра требовалось внести определенность в этот вопрос. Проведя анализ британских ВМС, он пришел к выводу о нехватке: а) эсминцев, для «противостояния эсминцам потенциального противника в его домашних водах»; б) дредноутов, для поддержки постоянно перемещающихся эскадр между портами противника и собственными портами; в) подводных лодок. Последние «не только значительно осложняли захват военно-морских баз в открытом море, – признавался первый лорд, – но и угрожали уничтожением наших крейсеров и линкоров, без поддержки которых наша флотилия становилась легкой добычей для противника». [1135 - Ibid. – P. 145–146.]
   С учетом полученных выводов Черчилль предложил отказаться от ближней блокады и опираться на новые стратегические принципы, впоследствии известные как дальняя блокада.
   На самом деле концепция дальней блокады появилась не при Черчилле. Еще в 1907 году Джон Фишер поручил начальнику отдела военно-морской разведки контрадмиралу Чарльзу Оттли и капитанам 1-го ранга Э. Слейду и Д. Бэлларду разработать план на случай войны с Германией. Что собой представляли планы в понимании Фишера, мы уже имели возможность убедиться. Тем не менее, несмотря на всю свою обобщенность, обращает внимание, что одной из основных стратегических идей в разрабатываемом документе стала идея о дальней блокаде. «По причинам, известным каждому морскому офицеру, ясно, что в будущей войне дальняя блокада займет место ближней блокады в качестве основы военно-морской стратегии», – сообщалось в отчетном материале. [1136 - Цит. по: Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 52.]
   По мнению профессора Д. В. Лихарева, «при внимательном чтении текста планов комиссии Бэлларда создается впечатление, будто авторы стратегической разработки сами не очень-то верили в действенность морской блокады против Германии». Историк, в частности, цитирует начало документа: «Первое, что определяет суть военного плана, это характер предстоящей войны: мы должны решить, будет ли это ограниченная или неограниченная война, то есть будет ли главной целью защита какой-либо части территории или другие специальные и ограниченные задачи, или главной целью будет уничтожение всей боевой мощи противника и приведение его к капитуляции». Из-за своей «расплывчатости», говорит Д. В. Лихарев, наработки британских специалистов больше напоминают не стратегический план, а «общие рекомендации». [1137 - Там же. – С. 52–53.]
   Несмотря на то что Черчилль не стоял у истоков разработки концептуальных основ дальней блокады, аналогично многим другим описанным в этой книге изменениям, именно с его приходом в Адмиралтейство происходит внедрение новых принципов военной стратегии. Отныне для базирования Королевского флота выбирались места, которые позволяли обеспечить контроль над входами в Северное море: Дуврский пролив, со стороны Ла-Манша, и новая главная база Гранд-флита Скапа-Флоу (Оркнейские острова) – со стороны Северного Ледовитого океана.
   «Огромное значение» этого стратегического решения, «трудно переоценить», напишут спустя несколько десятилетий официальные британские историки. [1138 - См.: Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.). The Cambridge History of the British Empire. – Vol. III. – P. 603.] По словам Черчилля, переход к дальней блокаде был продиктован «необходимостью перед трудноразрешимыми сложностями практического характера». [1139 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 146.] Но разве в подобной адаптации к изменившимся условиям не заключается одна из целей стратегического планирования? «Мы должны искать новые пути достижения поставленных задач, а не верить наивно в то, что деятельность, которой мы занимаемся сегодня, будет вполне достаточной и успешной завтра», – замечает в этой связи Питер Друкер, перечисляя ключевые аспекты стратегического планирования. [1140 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 202.]
   Обычно при рассмотрении вопросов стратегического планирования этой особенности уделяется незаслуженно мало внимания. Основной упор делается на самом процессе планирования, постановке целей, выделении ресурсов, обеспечении контроля над сроками и качеством исполнения. Все эти элементы, безусловно, играют важную роль в стратегическом планировании, но также этот процесс должен предусматривать обязательную оценку соответствия принятых моделей внешней среде, а при необходимости и изменение самих моделей.
   Остановимся на этой особенности стратегического планирования более подробно и обратимся к исследованиям Генри Минцберга, который, перечисляя основные достоинства и недостатки стратегии, указывает, что одним из преимуществ стратегии является «устранение ею неопределенностей и обеспечение порядка». [1141 - См.: Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Op. cit. – P. 17.] В этом отношении стратегия чем-то сродни институтам, которые также «уменьшают неопределенность и структурируют нашу жизнь». [1142 - См.: Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. – С. 18.]
   Стратегия задает ориентиры, которые позволяют уверенно чувствовать себя в хаотичном мире меняющейся действительности. Но в этом же, несомненно благоприятном, воздействии кроется и не менее серьезная опасность. Как правило, подобная определенность достигается за счет упрощенного представления происходящих событий и причинно-следственных связей. Это позволяет действовать более оперативно, но в то же время может привести к тому, что важные тенденции останутся незамеченными, как, впрочем, и понимание того, что мир изменился и прежние подходы потеряли свою актуальность.
   «Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность, – предупреждает Г. Минцберг. – Внешняя среда – дестабилизируется, привычные линии – исчезают, новые возможности – появляются». По его мнению, стратегия аналогична шорам для лошадей: с одной стороны, она не позволяет организации сбиться с пути, с другой – резко ограничивает кругозор. [1143 - См.: Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Op. cit. – P. 18.] Поэтому следует внимательнее относиться к изменившимся внешним условиям. «Выбор стратегической позиции не делается раз и навсегда, и это еще раз подчеркивает важность сохранения стратегической гибкости в условиях неопределенности», – подчеркивают современные специалисты. [1144 - См.: Кортни Х., Керкленд Д., Вигери П. Стратегия в условиях неопределенности / Управление в условиях неопределенности. – С. 31.]

//-- Искусство управления --//
   «Стратегия аналогична шорам для лошадей: с одной стороны, она не позволяет организации сбиться с пути, с другой – резко ограничивает кругозор».
Профессор Генри Минцберг

   Одним из примеров обеспечения стратегической гибкости стала третья стратегическая инициатива Черчилля, связанная с изменением состава Королевского флота в Средиземном море.
   Значение и роль Средиземноморского флота в общей концепции обороноспособности Великобритании так же, как и вопрос с дальней и ближней блокадой, имеют свою предысторию, разделившую британский истеблишмент на три лагеря. Представители первого из них, известные как «ла-маншисты», полагали, что, исходя из отношения полученных стратегических преимуществ к затраченным ресурсам, усиление Средиземноморского флота Британии невыгодно. Кроме того, усиление флота в этом регионе может спровоцировать нежелательные ответные действия со стороны Франции и России. Вот почему держать там большие силы не имеет особого смысла. При неблагоприятном развитии событий в Средиземное море всегда могут быть направлены суда из Ла-Манша, на что потребуется несколько дней ходу.
   Вторая точка зрения, исповедуемая так называемыми «отзовистами», касалась более радикальных взглядов. «Отзовисты» считали, что в случае войны с Францией или Россией, а в конце XIX века потенциальный противник англичан еще не был определен, удержать Средиземное море окажется непосильной задачей. Сторонники этой концепции настаивали на том, чтобы отозвать военно-морской флот из Средиземного моря и в случае начала военных действий сосредоточиться на блокировании Гибралтара, Суэцкого канала, а также на обеспечении контроля над коммуникациями вокруг мыса Доброй Надежды.
   Мнение третьей группы стратегов, представителей «Средиземноморской школы», кардинально отличалось от мнения предыдущих двух групп. Как легко можно понять из названия, они настаивали на укреплении военно-морских сил Соединенного Королевства в регионе Средиземноморья, включая развитие военно-морских баз в Александрии, на Мальте, Кипре и в районе Гибралтара. Что же касается размера Средиземноморского флота, то он не должен уступать, как минимум, ВМС Франции. [1145 - См.: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 19–20.]
   У всех трех точек зрения были влиятельные сторонники как среди офицеров и адмиралов ВМФ, так и среди политиков, членов парламента и правительства. Подобное внимание британского политического руководства и военно-морского командования к вопросу о контроле над Средиземным морем было не случайным. Без преувеличения можно сказать, что со стратегической точки зрения для «владычицы морей» этот регион был одним из важнейших. Еще до открытия Суэцкого канала через Средиземное море проходило 16 % британского импорта и 21 % экспорта. После открытия канала в ноябре 1869 года эти показатели возросли, соответственно, до 26 и 29,5 %, лишний раз подчеркнув стратегическое значение кратчайшего пути из Европы в Азию и Австралию. «Потеря торговли нанесла бы серьезный удар английской экономике, – справедливо замечает профессор Д. В. Лихарев. – От безопасности средиземноморских путей в значительной степени зависела и целостность огромной колониальной империи». [1146 - Там же. – С. 18.]
   Практически каждый командующий Королевским ВМФ того времени имел достаточно определенные взгляды на позицию, которая должна была занимать Британия в контроле над этим регионом. Например, адмирал Джон Фишер в конце XIX века был горячим сторонником «Средиземноморской школы», что, в принципе, и неудивительно. Ведь в период с 1899 по 1902 год он был главнокомандующим именно Средиземноморским флотом. Нечасто можно найти руководителей, которые выступали бы за сокращение своих подразделений, и Джеки Фишер был точно не из их числа.
   За время пребывания на посту главнокомандующего Фишер, благодаря своей пробивной энергии, добился от скептически настроенного Совета Адмиралтейства увеличения присутствия Королевского ВМФ в Средиземном море. В этот регион были направлены лучшие броненосцы, крейсеры и миноносцы.
   Все эти факты тем более интересны, если знать, что после своего перехода в Адмиралтейство Фишер стал придерживаться совершенно противоположных взглядов! Теперь, уже с позиций главного моряка империи, он считал, что в свете усиления Германии и дружественных отношений с Францией и Россией Средиземноморскую группировку надо сокращать, бросив все силы на обеспечение контроля над Северным морем.
   Этих же взглядов придерживался непосредственный руководитель Фишера лорд Селборн, который еще до прихода адмирала в Военно-морское министерство в 1902 году признавал, что активное строительство кайзеровского флота, а также опасность высадки германского десанта на восточном побережье Великобритании требуют создания «современного и мощного флота в водах метрополии». Что же до Средиземноморского флота, то он не гарантирует безопасности в случае немецкой атаки. [1147 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 48–49.]
   В 1906 году по инициативе Фишера создается новое соединение – Отечественный флот, в состав которого вошли корабли резерва, а также особая эскадра, первоначально сформированная из шести броненосцев и четырех броненосных крейсеров, ранее входивших в состав Атлантического, Средиземноморского флотов и флота Ла-Манша. После начала строительства дредноутов Отечественный флот стал активно пополняться судами этого типа, обеспечив со временем его (всего лишь части Королевского ВМФ) превосходство над всем флотом Германии. [1148 - Там же. – С. 59.]
   Что касается Черчилля, то буквально с первого дня своей работы в Адмиралтействе он стал сторонником сосредоточения сил в Северном море. В этом отношении британский политик руководствовался главным стратегическим принципом своего кумира Наполеона – победа над противником обеспечивается за счет создания перевеса сил на решающем участке фронта: «Считается, что господство на море зависит от одновременного контроля над всем водным пространством. Наоборот, оно зависит от способности одержать победу у сильнейшего флота. Эту способность нельзя достичь за счет рассеивания. Главный стратегический принцип заключается в концентрации превосходящих сил на решающем театре военных действий, и главный тактический прием, описанный Наполеоном как frapper la masse, [1149 - Ударить массой (фр.). – Примеч. автора.] должен стать определяющим для всего размещения военно-морского флота. Разбрасывание сил, растрачивание денег, организация пустых парадов с участием дурацких суденышек в редко посещаемых водах – вот некоторые составляющие той политики, которая через экстравагантность ведет к поражению». [1150 - Записка Уинстона Спенсера Черчилля на письмо Герберта Асквита от 9 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1494. Аналогичных взглядов о ключевой роли «обеспечения максимального числа войск на решающем участке» придерживался и Карл фон Клаузевиц, называя подобную практику «главным принципом победы». См.: Клаузевиц К. Принципы ведения войны. – С. 53–54, 60.]
   Концентрация сил на решающем направлении, на что указывал Черчилль (и что с таким успехом не раз демонстрировал французский полководец), является универсальным принципом и находит свое активное применение не только в военном искусстве, но и в бизнесе. Обратимся к опытнейшему Питеру Друкеру: «Архимед, один из наиболее выдающихся ученых эпохи античности, как-то сказал: „Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир“. Для бизнеса такой точкой опоры является концентрация. Эта область является точкой опоры, которая предоставляет рычаг для переворота всего мира. Таким образом, решение о концентрации является важнейшим решением». [1151 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 175.]
   Как и большинство рассмотренных в этой книге принципов, их выявление и провозглашение представляется гораздо более легкой задачей, чем реализация на практике. Аналогично произошло и с концентрацией флота в Северном море. Понять необходимость стягивания сил на решающий участок предполагаемого фронта было лишь частью проблемы, причем не самой главной. Значительно труднее было убедить в этом остальных. Именно на решение этой задачи и будут направлены основные усилия морского министра в вопросе стратегических изменений.
   Окончательное решение о необходимости концентрации сил в Северном море Черчилль принял в конце января 1912 года, проанализировав проект флотской новеллы, который привез из Берлина Эрнест Кассель. «Для того чтобы суметь противостоять новой германской эскадре, необходимо внимательно рассмотреть вопрос о переброске домой военных кораблей из Средиземноморья», – сказал он Эдварду Грею. [1152 - Письмо от 31 января 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1504.]
   При этом одним Средиземноморьем дело не ограничилось. Еще за два дня до общения с главой внешнеполитического ведомства Черчилль подготовил Льюису Харкорту, министру по делам колоний, объемную записку о возможности укрепления ВМФ в Северном море за счет военно-морских сил доминионов. Среди прочего первый лорд поднял вопрос о дальнейшей судьбе крейсера «Новая Зеландия», который был любезно предоставлен Британии новозеландским правительством. Планировалось, что это судно будет защищать имперские интересы в районе Китая. Однако у главы Адмиралтейства на этот счет были другие планы.
   По его мнению, в районе Китая «Новой Зеландии» делать нечего: «Если, конечно, мы не собираемся расторгнуть союзные отношения с Японией и вступить с ней в военный конфликт, но тогда для этого необходимы совершенно иные силы». Черчилль указывал, что названный крейсер «крайне необходим в домашних водах для обеспечения военно-морского господства Британии в Северном море». Также первый лорд предлагал своему коллеге из кабинета министров совместно рассмотреть формат помощи Королевскому ВМФ со стороны канадского правительства, которое выказало готовность внести свой вклад в общее дело. [1153 - Письмо от 29 января 1912 г. – Ibid. – P. 1507–1510.]
   В своем ответном послании Харкорт выразил принципиальное согласие с позицией Черчилля относительно «Новой Зеландии». Что же до конкретных действий, то, по его мнению, они были в настоящий момент нецелесообразны. Вначале необходимо было обсудить этот вопрос на заседании кабинета. Первый лорд придерживался иной точки зрения. «Ответ: начало длительных обсуждений в кабинете на этот счет сейчас неуместно», – написал он на полученном от министра по делам колоний послании. [1154 - Письмо от 1 февраля 1912 г. – Ibid. – P. 1511.]
   В срочном порядке Черчилль подготовил докладную записку, в которой отметил, что «ни одно европейское государство не может и не станет нападать на Новую Зеландию до тех пор, пока британский флот не будет уничтожен». Также в ближайшие десять или пятнадцать лет не следует опасаться удара со стороны Японии. Положение в Тихом океане, по мнению первого лорда Адмиралтейства, полностью определятся событиями в Северном море. Поэтому в сложившейся ситуации куда уместней сосредоточить силы именно в этом регионе. [1155 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля, без даты. – Ibid. – P. 1511–1514.]
   Одновременно с подготовкой записки Черчилль направил секретную телеграмму премьер-министру Новой Зеландии сэру Джозефу Уорду, в которой подчеркнул, что «в интересах обеспечения британского военно-морского господства будет желательным» отправка крейсера не в Китай, а включение его в состав Отечественного флота в Северном море. В конце он добавил: «Адмиралтейство полагает, что быстрые действия со стороны Новой Зеландии в этом вопросе сыграют важную роль в обеспечении равновесия военно-морских вооружений в Европе». [1156 - Телеграмма без даты; под грифом «Секретно», с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1510.]
   Благодаря стараниям Черчилля крейсер «Новая Зеландия» будет передислоцирован в Северное море. В годы Первой мировой войны он примет участие в составе Грандфлита в основных военно-морских баталиях, включая Ютландское сражение. За «Новой Зеландией» закрепится репутация «счастливого судна». За все время военных действий в крейсер попадет лишь один вражеский снаряд, да и то не нанесет ему серьезного урона.
   Несмотря на успех с «Новой Зеландией», доминионы не испытывали особого желания ослаблять свои ВМС. В апреле 1912 года Черчилль подготовил премьеру новую записку, содержащую предложения по использованию флота доминионов. Приведя многочисленные доводы в пользу концентрации сил в домашней акватории, он выступил с предложением объединить слабые пальцы в сильный кулак путем создания общеимперской эскадры: «Каждый в отдельности, флот доминионов слаб и даже смешон, et praeteria nihil. [1157 - Пустой звук, и больше ничего (лат.). – Примеч. автора.] Но собранный вместе он может представлять такую силу, которой ни одна европейская держава не сможет противостоять без разделения своих флотов в домашних водах, а это, как следствие, ведет к облегчению нашего положения». [1158 - Письмо от 14 апреля 1912 г. – Ibid. – P. 1538.]
   Одновременно Черчилль разрабатывал планы по усилению Отечественного ВМФ за счет Средиземноморского флота. В феврале 1912 года он поручил изучить вопрос о перераспределении сил между Атлантическим и Отечественным, а также Средиземноморским и Атлантическим флотами. [1159 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 15 февраля 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1519.] Он попытался укрепить собственные позиции в кабинете, заручившись поддержкой Ричарда Халдейна. «Принимая вашу идею направить всю британскую армию за границу, вы должны помочь мне сохранить весь британский флот здесь», – предложил он ему. [1160 - Письмо от 6 мая 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1549.] Однако в июне 1912 года Халдейн оставит пост военного министра, и его влияние в этом вопросе начнет слабеть. Тогда первый лорд решил обратиться непосредственно к главе кабинета.
   В конце мая – начале июня 1912 года он организовал круиз по Средиземноморью на яхте Адмиралтейства «Чародейка» и пригласил Герберта Асквита. На повестке дня стоял ключевой вопрос – дальнейшая судьба Средиземноморского флота. Первый лорд использовал весь арсенал аргументов, чтобы убедить премьера в своей точке зрения. Ему это практически удалось, однако принятие окончательного решения было отложено до заседания Комитета имперской обороны.
   После возвращения из круиза Черчилль приступил к подготовке детального документа, отражающего позицию Адмиралтейства по означенному вопросу. Пятнадцатого июня меморандум первого лорда под грифом «Секретно» был распространен среди заинтересованных лиц. В этом документе морской министр изложил тезисы, которые предстояло обсудить на заседании Комитета:
   во-первых, Королевский ВМФ не может позволить себе содержать шесть линкоров в Средиземном море, это одинаково расточительно и в отношении техники, и в отношении людских ресурсов. Причем последнее Черчилль считал даже более важным, так как речь шла не о дредноутах, а обычных линкорах, влияние которых на усиление боевой мощи Королевского ВМФ было не столь критично. Плавсостав Отечественного флота должен был пополниться на 12 тысяч обученных моряков – Черчилль планировал использовать их для укомплектования строящихся супердредноутов;
   во-вторых, защита Средиземного моря имеющимися силами не представляется возможной; строительство для этих целей дополнительной эскадры слишком накладно;
   в-третьих, возможность обеспечения присутствия в регионе за счет развития подводного флота;
   в-четвертых, активизация взаимоотношений с Францией, обеспечение превосходства флота которой над флотами Италии и Австрии рассматривалось как благожелательное.
   В заключение Черчилль рассмотрел для наглядности несколько возможных сценариев дальнейшего развития событий и предложения Адмиралтейства по каждому из них:

   (I) Великобритания против Германии. В этом случае Средиземноморский театр военных действий использоваться не будет.
   (II) Великобритания и Франция против Германии и Австрии. В этом случае положение в Средиземноморье будет безопасным. Французский флот в этом районе значительно превосходит силы противника.
   (III) Великобритания и Франция против Тройственного союза; или Англия, Франция и Россия против Тройственного союза. Тех предложений, которые рассмотрены выше, [1161 - Речь идет о «расточительной политике» по строительству дополнительной эскадры и обеспечении соотношения сил 2:1 для Италии и Австрии, а также превосходстве на 60 % над флотом Германии. – Примеч. автора.] будет вполне достаточно для Средиземноморского региона.
   (IV) Великобритания одна против Германии и Австрии. Вполне вероятно, что при умелом менеджменте мы сможем одновременно находиться в двух театрах боевых действий в случае нашей полной мобилизации, хотя это и связано с большими рисками.
   (V) Великобритания одна против Тройственного союза. В этом случае ситуация будет весьма печальна, и, скорее всего, мы понесем тяжелые потери в Средиземноморье. При таком варианте развития событий нам останется надеяться только на то, что в последующие три-четыре года мы сможем предотвратить объединение вражеских флотов и разбить их превосходящими силами поодиночке. [1162 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 15 июня 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1564–1569.]

   Экс-премьер Артур Бальфур заметил, что «прочитал меморандум с большим интересом». [1163 - Письмо от 20 июня 1912 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1570.] Другие были настроены менее благожелательно. Если во время круиза на «Чародейке» первому лорду оппонировал генеральный консул Великобритании в Египте фельдмаршал Герберт Китченер (на тот момент удалось прийти к взаимному решению), то теперь против предложений морского министра выступили некоторые члены Комитета. Среди них выделялся лорд Эшер, который спустя всего два дня после публикации Черчиллем меморандума изложил свое видение средиземноморской проблемы.
   Он считал, что предложения первого лорда приведут к ослаблению контроля над Египтом, Мальтой и Гибралтаром, а также к блокированию торговых путей с Индией и Дальним Востоком. «Это негативно скажется на престиже Великобритании в Индии, в других колониях и странах». Эшер не подвергал сомнению принцип концентрации сил на решающем направлении. Его критика была направлена на категоричную позицию Адмиралтейства о недостаточности военно-морской мощи Великобритании для обеспечения господства сразу на нескольких участках. [1164 - См.: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 133–134.]
   Черчилля подобная постановка вопроса не обрадовала, однако решимости не убавила. По словам вице-адмирала Питера Греттона, морской министр полагал, что только он и премьер-министр «имеют право окончательного решения в вопросах размещения военно-морского флота». [1165 - Ibid. – P. 134.]
   Считая, что ни одно замечание не должно оставаться без ответа, 22 июня Черчилль направил на рассмотрение коллег новый меморандум, в котором подчеркнул, что «необходимо скорейшее принятие решения». Свои рассуждения он резюмировал в виде четырех возможных альтернатив:

   а. Остаться в Средиземноморье, сократив минимально допустимый контингент в Северном море. По мнению моих советников, подобное решение подвергнет наше государство серьезной опасности.
   б. Покинуть полностью Средиземноморье, что также будет весьма ошибочно.
   в. Построить новый флот для Средиземного моря. Это обойдется от 15 до 20 млн фунтов стерлингов и займет не меньше четырех лет.
   г. Договориться с Францией и оставить в Средиземном море то количество кораблей, которое будет достаточно для обеспечения несомненного господства союзного флота в этом районе. [1166 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 22 июня 1912 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1570–1572.]

   На этот раз замечания поступили со стороны Реджинальда Маккены, который поддержал Эшера в разделении военно-морской мощи Великобритании между Северным и Средиземным морями. Черчилль отреагировал незамедлительно. На рассмотрение кабинета был представлен третий меморандум, превосходящий по своему объему два предыдущих. Первый лорд с доскональной скрупулезностью рассмотрел соотношение сил Британии, Австрии, Италии и Германии, добавив, что «все данные проверены военно-морским штабом», а «представленные аргументы согласованы с первым и вторым морскими лордами». [1167 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 25 июня 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1573–1578.]
   Пока Черчилль убеждал кабинет, второй морской лорд принц Луис Баттенберг имел аудиенцию у короля, на которой также был затронут средиземноморский вопрос. «Я нашел, что Его Величество находится в полном неведении относительно военно-морской специфики этой проблемы, – делился адмирал с первым лордом. – Грустно думать, но наш король-моряк придерживается в военно-морской стратегии взглядов Маккены». [1168 - Письмо от 1 июля 1912 г. – Ibid. – P. 1584.]
   Это была очень неприятная новость. В предыдущих главах мы уже отмечали, насколько важную роль в управлении изменениями играет поддержка руководства. Теперь же получалось, что, пока Черчилль прилагал титанические усилия и пытался склонить коллег к принятию его позиции, в Букингемском дворце придерживались совершенно иной точки зрения, и это обстоятельство могло не только ослабить положение первого лорда, но и негативно сказаться на дальнейшем рассмотрении ключевого для ВМФ вопроса Комитетом имперской обороны.
   Баттенберг поступил благоразумно. Выслушав позицию короля, он познакомил его с меморандумом своего руководителя, в котором тот выступал против предложений Маккены. Георг V с интересом ознакомился с документом. Заканчивая письмо, адмирал посоветовал Черчиллю срочно связаться с королем и дополнительно познакомить его со своей точкой зрения. [1169 - Ibid. – P. 1584.]
   Черчилль получил письмо Баттенберга 1 июля, когда находился в Куинстауне (Ирландия) с инспекцией на линкоре додредноутовского типа «Худ». К предложениям своего заместителя он отнесся очень серьезно. На следующий день первый лорд направил королю два меморандума со следующей сопроводительной запиской:
   «Мистер Черчилль, смиренно исполняя свой долг, имеет честь сообщить Вашему Величеству, что он не был осведомлен о том, что министр внутренних дел [1170 - Реджинальд Маккена. – Примеч. автора.] направил Вашему Величеству меморандум с критической оценкой предложений Адмиралтейства о расположении флота в Средиземном и Северном морях. Узнав теперь от второго морского лорда, что подобное необычное положение дел имело место, он полагает, что Ваше Величество, возможно, должно увидеть другие документы на этот счет, и он прилагает два меморандума, посвященные этому вопросу». [1171 - Письмо от 2 июля 1912 г. – Ibid. – P. 1585.]
   Настойчивость Черчилля не прошла даром. Четвертого июля состоялось долгожданное заседание Комитета имперской обороны, в котором приняли участие премьер-министр, глава Форин-офиса, канцлер Казначейства, лорд-председатель, представители Адмиралтейства и Военного министерства, лорд Эшер, а также адмиралы Фишер и Уилсон.
   Хотя предложения первого лорда не были приняты в полном объеме, в процессе длительных и оживленных дискуссий было решено, что приоритет будет отдан обеспечению контроля над Северным морем. Для Средиземноморского флота вводился однодержавный стандарт, означавший, что он должен быть не меньше флота сильнейшей морской державы этого региона. Учитывая, что Франция не относилась к числу предполагаемых противников, названный стандарт распространялся в первую очередь на флот Австрии и Италии. [1172 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 134–137.]
   Несмотря на одержанную победу, Черчиллю предстояло отразить еще несколько атак, что лишний раз подтверждает точку зрения последователей школы власти, определяющих стратегическое планирование как процесс «достижения компромисса между конфликтующими индивидами, группами и коалициями». [1173 - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Op. cit. – P. 236.]
   Спустя несколько дней после заседания Комитета первый лорд получил письмо от бывшего главнокомандующего, фельдмаршала Фредерика Робертса, в котором указывалось, что «безопасность нашей империи в большей степени зависит от нашей способности удерживать позиции в Средиземноморье и в Египте». По его мнению, если Черчилль объявит о том, что «Великобритания намерена без малейших задержек и вне зависимости от цены укрепить свои военные и военно-морские позиции в Средиземноморье, это будет встречено с чувством глубочайшего облегчения во всей империи». [1174 - Письмо от 10 июля 1912 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1593–1594.]
   Лорду Робертсу шел уже 80-й год, он находился в отставке и формально не мог помешать реализации предложений Черчилля. Однако авторитет этого полководца был настолько велик, что не ответить на его письмо политик просто не мог. Первый лорд акцентировал внимание на том, что обеспечение господства одновременно в двух регионах – непосильная ноша для страны. Да и острой необходимости в этом также нет. Решающим театром военно-морского противостояния станет Северное море. Именно от того, как завершится битва в этой акватории, будет зависеть контроль в Средиземноморье. [1175 - Письмо от 12 июля 1912 г. – Ibid. – P. 1594–1595.]
   Позиция лорда Робертса весьма показательна. Она отражала взгляды многих британских политиков, видевших в решениях Адмиралтейства угрозу потери status quo. Особенно беспокоилось в этом отношение Министерство иностранных дел, которое еще в 1906 году высказывало опасения, что «требования британской мировой политики и интересов будут принесены в жертву плану концентрации в целях обороны против нападения, которого, по всей вероятности, нельзя ожидать еще в течение нескольких лет». [1176 - Меморандум МИД от 25 октября 1906 г. Цит. по: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 60.]
   В 1912 году политика Черчилля подверглась серьезным и обидным нападкам в прессе, особенно в ее консервативном крыле. Standard назвал Средиземное море «сонной артерией империи». А Daily Express заявила, что зависимость в этом регионе от французов «невыносима большинству англичан». [1177 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 827.]
   Однако Черчилль продолжил настаивать на своей точке зрения, для принятия которой обратился к излюбленной тактике. Когда будущему морскому министру исполнилось 22 года, он написал эссе «Леса риторики», в котором попытался выделить основные составляющие успешных выступлений. В своей последующей деятельности руководителя министерств и премьер-министра Черчилль неоднократно обращался к этим идеям и с успехом использовал их в своей управленческой деятельности.
   Одна из рассмотренных Уинстоном тем касалась аргументации: приводить не один факт, а «целую серию фактов, бьющих в одну цель». [1178 - [Леса риторики]. Documents. – Vol. 2. – P. 819.] В процессе управленческой деятельности этот инструмент подвергся небольшим изменениям. На страницах этой книги мы не раз могли наблюдать, как британский политик применял его на практике. Смысл этого инструмента заключается в следующем. Когда Черчиллю необходимо было добиться принятия своей точки зрения, он выделял один, а лучше несколько весомых доводов, которые подтверждали его позицию и позволяли ему настоять на своем. При этом главным условием успешности подобных мероприятий был трудноопровержимый характер выдвигаемых аргументов. Дальше Черчилль просто придерживался этих аргументов до последнего и благодаря упорству и напору добивался своего.
   К аналогичной тактике он обратился, когда решался вопрос о Средиземноморье. В качестве весомого аргумента Черчилль выбрал защиту Британии, а не империи. «Будет глупо потерять Лондон и сохранить Египет», – сформулировал он свою ключевую позицию. [1179 - Письмо Ричарду Халдейну от 6 мая 1912 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1549.]
   Можно было много спорить о том, что ослабление Средиземноморского флота угрожает британским интересам в этом регионе, может привести к потере важных военно-морских баз в Александрии, на Мальте и Крите, а также способствовать вступлению Италии в Тройственный союз. Однако все эти аргументы терялись на фоне простого факта – под вопросом находилась безопасность самого Туманного Альбиона, и кому нужны будут торговые пути, если снабжать товарами некого?
   Что же касается другого варианта развития событий – обеспечение господства сразу в двух акваториях, – то здесь Черчиллю даже не было большой необходимости убеждать других в нехватке средств. За него с неменьшим успехом это сделали бы другие политики. Например, министр финансов Дэвид Ллойд Джордж, который внимательно следил за государственными расходами, в чем мы еще будем иметь возможность убедиться ниже.
   В этой партии у Черчилля были все козыри, и принятие его политики было лишь вопросом времени. И это время настало – осенью 1912 года Франция объявила о том, что шесть ее кораблей из Атлантического флота передислоцируются в Средиземноморье. Королевский же ВМФ отправился на север.
   Адмирал Тирпиц с иронией отреагировал на эту военно-морскую рокировку. В своих мемуарах он назвал концентрацию британского флота в Северном море «козырной картой, которая выпала нам». По его словам, это было связано с тем, что «контроль британцев в Средиземноморье и на Дальнем Востоке практически прекратился». [1180 - Tirpitz A. Op. cit. – P. 236.] Как справедливо замечает Роберт Мэсси, каким образом плоды от этих внешнеполитических изменений собиралась использовать Германия, Тирпиц не пояснил. [1181 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 827.]
   Что же до Черчилля, то он после войны тоже опубликовал мемуары. И по его словам, если «козырная карта» и выпала, то именно британцам. И заключалась она в том, что отныне взаимоотношения «Британии и Франции становились все ближе и ближе». [1182 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 112.]

Глава 9
Борьба за власть – информация

   В предыдущих главах мы подробно рассмотрели изменения, осуществленные Черчиллем в административной, технической, кадровой и стратегической областях. При этом наше исследование в основном касалось самих изменений. В этой и следующей главе мы остановимся на другой составляющей этого процесса – механизмах успешного выполнения запланированных преобразований.
   Не будет преувеличением сказать, что реализация изменений не менее важна, чем сами изменения. Этой точки зрения придерживаются как теоретики в области управления, так и руководители-практики. «Тот, кто знает правильное решение, но не может его реализовать, терпит неудачу, потому что он слаб, – сказал однажды Ричард Никсон. – Великий руководитель должен воплощать свои решения в жизнь». [1183 - Цит. по: Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 25.] Черчилль разделял эти взгляды, считая, что «одно дело увидеть путь, лежащий впереди, и совсем другое – быть в состоянии по нему пройти». [1184 - Churchill W. S. The Second World War. – Vol. IV. – P. 480.]
   Каким же образом успешные руководители добиваются исполнения своих решений? И что отличает эффективного руководителя от его неэффективного коллеги? Специалисты в области управления считают, что все дело в обладании властью! «Меня переполняет множество новых идей, – признается однажды Черчилль Артуру Конан Дойлу. – Где бы только найти столько власти, чтобы претворить их в жизнь». [1185 - Письмо от 1 октября 1916 г. – См.: Gilbert M. Winston S. Churchill. – Vol. III. – P. 810.]
   Власть признается «главной энергией, инициирующей и обеспечивающей претворение намерений в жизнь, – качество, без которого ни один руководитель не в состоянии руководить». По мнению ученых, власть – это «основная энергия, необходимая для инициирования или обеспечения действия». [1186 - Высказывание Уоррена Бенниса. Цит. по: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 31. См. также определение власти как «потенциала влияния в организации» и «способности человека (или подразделения) в организации влиять на других людей для получения желаемого результата» (Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 577–578).]
   Власть и менеджмент кажутся неотделимыми друг от друга. Однако так ли много власти у руководителя? Даже на примере управленческой деятельности Черчилля в Адмиралтействе мы видели, что, несмотря на конечную ответственность за состояние военно-морского флота, «степень свободы» первого лорда была существенно ограничена парламентом, правительством, морскими лордами, военно-морскими советниками и экспертами. «„Быть руководителем“ – значит не просто занимать более высокую должность, но и больше зависеть от других», – подчеркивает Линда Хилл. Причем как внутри организации, так и во внешней среде. И чем выше должность, тем больше неизбежная зависимость. [1187 - Цит. по: Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 70.]

//-- Искусство управления --//
   «„Быть руководителем“ – значит не просто занимать более высокую должность, но и больше зависеть от других».
Профессор Линда Хилл

   Но главное не это. Гораздо важнее, что зависимость от многочисленных заинтересованных сторон не мешала Черчиллю добиваться своего, претворяя в жизнь масштабные планы по модернизации Королевского флота. Пример британского политика наглядно демонстрирует, что власть руководителя зависит не от занимаемой должности, а от принимаемых решений и осуществляемых действий. «Возможно, именно в этом и состоит основное различие между успешными и неуспешными менеджерами, – считает Генри Минцберг. – Эффективные менеджеры вовсе не те, у кого самая высокая степень свободы, но те, кто использует в своих интересах ту степень свободы, которая у них есть. Эти люди не просто работают, они получают результат. Менеджеры могут казаться марионетками, но некоторые из них сами решают, кто будет дергать их за ниточки и каким образом. А потом используют в своих интересах каждое движение, которое их заставляют совершать». [1188 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 46. В этой же работе см. с. 43–45, 202.]

//-- Опыт Черчилля --//
   Пример британского политика наглядно демонстрирует, что власть руководителя зависит не от занимаемой должности, а от принимаемых решений и осуществляемых действий.

   Но каким образом руководители приобретают, укрепляют и расширяют свою власть? Для ответа на этот вопрос воспользуемся уже упоминаемой на страницах этой книги теорией ресурсной зависимости. Выше отмечалось, что основополагающим понятием этой теории является взаимозависимость, представляющая собой одну из причин несоответствия конечных результатов начальным намерениям. «Не секрет, что каждый из нас, для того чтобы выполнить свою работу, нуждается в помощи или поддержке других людей, – объясняет профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер. – Секрет заключается в том, что, когда появляется взаимозависимость, наша способность достигнуть результатов работы требует от нас применения силы и влияния тех, от кого эти результаты зависят». [1189 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 59.] При этом одной из основных причин возникновения взаимозависимости является дефицит ресурсов, [1190 - Там же. – С. 62.] а основу власти составляет контроль над ресурсами. [1191 - Там же. – С. 106, 122.]
   О каких ресурсах идет речь? В главе, посвященной техническим изменениям, мы рассмотрели, как Черчилль обеспечил контроль над таким ресурсом, как нефть. Но это – частный случай. Если же говорить о более общих категориях, актуальных для решения большинства управленческих задач, то авторы теории ресурсной зависимости выделяют следующие три элемента:
   – официальные полномочия;
   – материальные ресурсы;
   – доступ к информации. [1192 - Там же. – С. 99. См. также: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 579–581.]
   Рассматривая формирование команды и управление Советом Адмиралтейства, мы имели возможность проанализировать, каким образом Черчилль использовал официальные полномочия для достижения поставленных целей. Что касается материальных ресурсов, и в первую очередь бюджета, то на этом вопросе мы остановимся в следующей главе. Здесь же акцентируем внимание на контроле над информацией и доступом к ней.
   Большой любитель истории, Черчилль неоднократно находил в поведении лидеров и руководителей государств подтверждение огромной роли информации в управленческой деятельности. Например, описывая стремления первого короля династии Тюдоров Генриха VII (1457–1509) к мирному разрешению конфликтов, он отмечает: «Дипломатия, полагал король, была неплохой заменой жестокости и насилия, которые чинили его предшественники, а для этого требовалась своевременная, точная и регулярная информация» (выделено мной. – Д. М.). [1193 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 2. – С. 34.]
   Не менее интересна оценка Черчиллем деятельности канцлера Английского королевства, кардинала Томаса Уолси (1473–1530), «на протяжении четырнадцати лет от имени короля эффективно управлявшего государством»: «Замечательными оказались достижения Уолси в сфере внешних сношений. Всю территорию Западной Европы охватила сеть курьеров и корреспондентов, благодаря которой известия попадали в Англию столь же быстро, как во времена войн Веллингтона. Донесения того периода, эпохи расцвета Ренессанса, интересны и подробны; каждый факт: размеры армий, восстания в итальянских городах, передвижки внутри коллегии, налоги во Франции – все тщательно рассматривалось, проверялось, оценивалось и записывалось». [1194 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 51, 54; Churchill W. S. A History of the English-Speaking Peoples. – Vol. II. – P. 34.]
   Черчилль понял важность контроля над информацией и доступа к ней в самом начале карьеры. Еще во время своего пребывания в армии будущий глава правительства не раз изъявлял желание присоединиться к разведывательному управлению. После демобилизации и начала политической карьеры он вновь проявил интерес к разведке, но на этот раз как политик, депутат палаты общин. В частности, в своих выступлениях он критиковал военное руководство того времени за неэффективность разведывательной службы в англо-бурской войне. Черчилль предлагал проведение полной реорганизации разведывательного управления, которое, по его словам, «остро нуждалось в деньгах и мозгах». [1195 - Цит. по: Stafford D. Churchill and Secret Service. – P. 31.]
   Молодой депутат знал, о чем говорил. По сравнению с разведкой Германии, которая состояла из двухсот человек, разведывательное управление Соединенного Королевства в начале XX века с трудом смогло набрать двадцать сотрудников. Все эти подробности Черчилль узнал от сотрудника разведывательного управления и кузена военного министра капитана Элмера Халдейна, с которым активно общался в тот период.
   За последующие несколько лет ситуация постепенно стала меняться в лучшую сторону. Во многом это произошло благодаря новому руководителю британской разведки полковнику Джону Спенсеру Эварту. В 1909 году им было создано бюро Секретной службы, состоявшее первоначально из двух подразделений: военной и военно-морской разведки. На следующий год их переименовали во «внутреннюю» и «внешнюю» разведку, а впоследствии они стали известны как MI-5 – Служба безопасности и MI-6 – Секретная разведывательная служба. Главой Службы безопасности стал 26-летний капитан Вернон Келл, а его коллегой по Секретной разведывательной службе – 50-летний коммандер Мэнсфилд Смит-Камминг, широко известный как Камминг, или просто «К».
   Уинстон Черчилль, занимавший в то время пост министра торговли, имел мало точек соприкосновения с этими формированиями, по крайней мере, если исходить из его должностных обязанностей. Однако Черчилль не был бы Черчиллем, ограничивайся он только теми вопросами, которые входили в его непосредственную сферу ответственности. И в 1909 году, после посещения маневров германский армии, он оказался настолько потрясен увиденным в Силезии, что счел необходимым установить скорейший контакт с представителями разведывательных подразделений.
   За поддержкой молодой политик обратился к Ричарду Халдейну. Последний отказывать не стал, поскольку счел новое увлечение Черчилля вполне соответствующим своим собственным интересам: военный министр справедливо рассудил, что было бы неплохо иметь у себя в союзниках представителя из радикального крыла Либеральной партии, а если точнее, он надеялся на поддержку министра торговли при выделении средств на реформы в военной сфере. Вот почему он лично попросил Джона Эварта встретиться с Черчиллем, а также внимательно отнестись к его предложениям о взаимном сотрудничестве.
   Встреча двух джентльменов состоялась в декабре 1909 года в огромном кабинете Черчилля в Министерстве торговли. Некоторые исследователи указывают, что это был самый большой кабинет, который политик занимал в течение своей полувековой управленческой деятельности. Однако важно не это. Куда интересней было, что Эварт испытывал крайнюю неприязнь к радикалам Либеральной партии, особенно к этой «ужасной парочке» – Уинстону Черчиллю и Дэвиду Ллойд Джорджу. За месяц до встречи с министром торговли коммандер записал в своем дневнике: «Страшно подумать, что у нас в кабинете министров такие политики. Один – американская полукровка, другой – глупый и сентиментальный кельт». Более того, Эварт считал Черчилля «суетливым, назойливым пустозвоном». [1196 - Ibid. – P. 33–34.]
   Не самые лестные отзывы. А самое главное – не самые лучшие основания для начала сотрудничества. Нетрудно догадаться, с каким настроем Эварт пришел на встречу, провал которой был обеспечен.
   Однако провала не произошло – во многом благодаря Черчиллю. Уже с первых лет в политике потомка герцога Мальборо отличала такая уверенность в своих способностях, что он обращал мало внимания на негативное отношение к собственной персоне. Он придерживался той точки зрения, что, если ломаешь устои и правила, идешь против течения и мнения большинства, инициируешь изменения и преобразования, не стоит надеяться на снисходительное отношение. Возможно, тебя будут хвалить, но критиковать, хулить и ругать – будут гораздо чаще. Так что еще в армии у Черчилля выработался иммунитет против неприятия.
   Современные специалисты в области эмоционального лидерства с его главной составляющей – эмпатией – подвергнут такую модель поведения критике, но британскому политику она оказала неоценимую услугу, поскольку позволила пройти через огонь и воду сложнейших перипетий, не сломаться под тысячью недовольных взглядов и добиться успеха в масштабных начинаниях.
   Так что встреча Эварта и Черчилля прошла намного лучше, чем можно было ожидать, если знать отношение главы разведывательного бюро к своему собеседнику.
   Одним из признаков того, что беседу можно считать успешной, наряду с ее продолжительностью и большим количеством обсуждаемых вопросов, стало то обстоятельство, что она имела продолжение. В конце встречи коммандер спросил главу торгового ведомства, согласится ли он дать ответы на список вопросов, интересующих Военное министерство. Черчилль согласился и свое обещание сдержал: ответы заняли больше шестидесяти (!) страниц.
   И все же, хотя общение продолжилось и оказалось полезным, Эварт свое мнение о молодом политике не изменил. Когда после отказа палаты лордов утвердить «народный» бюджет Дэвида Ллойд Джорджа Асквит будет поставлен перед необходимостью объявить новые выборы и, соответственно, встанет вопрос о формировании нового кабинета министров, глава бюро запишет в дневнике: «Стремительный поток непристойного ораторства захлестнул страну благодаря Ллойд Джорджу, Уинстону Черчиллю и прочим демагогам». Также он отмечал, что «ходят ужасные слухи о возвращении Уинстона в кабинет и назначении его на пост военного министра». «Не приведи Господь!» – восклицает коммандер. [1197 - Ibid. – P. 34–35.]
   Слухи подтвердились лишь частично. Черчилль действительно вернулся в кабинет, но возглавил не Военное министерство, а МВД. Новый пост позволил ему занять более активную позицию по отношению к разведке. Он вновь встретится с Эвартом и узнает от него, что на самом деле у бюро нет реальной власти, и к тому же оно страдает от серьезного кадрового дефицита. Успешная деятельность Службы безопасности невозможна без кооперации с полицией. Черчилль обещал помочь и свое обещание вновь сдержал. За годы руководства МВД он способствовал значительному расширению полномочий Секретной службы. [1198 - Ibid. – P. 36, 39.]
   Обращают на себя внимание методы, используемые Черчиллем для проведения через парламент законопроектов, которые он считал полезными для укрепления позиции разведуправления. Взять, к примеру, закон о цензуре. Зная, что парламент негативно встречает подобные законодательные акты, политик решил пойти на хитрость. Во-первых, он отказался представлять этот законопроект лично, полагая, что обсуждение пройдет гораздо продуктивнее, если его инициирует военный министр, и инициирует в форме вопроса национальной безопасности. Во-вторых, следовало найти подходящий момент. [1199 - О важности «тщательно выбирать время» см.: Нонака И., Такеучи Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review. – Россия, 2011, июнь – июль. – С. 47.]
   Подходящий момент настал во время Агадирского кризиса. Воспользовавшись преобладавшими в обществе настроениями, Халдейн, к тому времени уже пэр и член палаты лордов, представил законопроект в верхней палате парламента. Пэрам было сказано, что новый закон предусматривает лишь незначительные изменения процедурного характера к акту 1889 года. Особых возражений не последовало, и рассмотрение документа спустили в нижнюю палату парламента, где было решено использовать аналогичный прием и сослаться на незначительные изменения.
   Хитрый замысел почти удался. Поступило лишь несколько возражений, одно из которых, правда, касалось того, что представляемый Халдейном законопроект нарушает принципы Великой хартии вольностей. Чтобы не обострять дискуссию, второе и третье чтение законопроекта решили провести в срочном порядке в середине дня в пятницу, когда половина депутатов отсутствовала. Заместитель Ричарда Халдейна, полковник Джон Сили, свидетельствовал, что он не помнит случая, когда подобного рода законы принимались в течение одного дня, без каких-либо объяснений со стороны ответственного за билль министра. [1200 - См.: Staff ord D. Op. cit. – P. 40–42.]
   Впоследствии, изучая механизмы убеждения и оказания влияния, ученые обнаружат, что успешное принятие этого законопроекта было далеко не случайным. Черчилль мастерски все рассчитал. Выше мы уже выделили два приема, которыми воспользовался глава МВД, – подходящий кандидат для представления идеи и выбор нужного момента. Благоприятный момент был выбран одинаково точно и в свете внешних событий – Агадирский кризис, нарастание милитаристских настроений, – и с точки зрения сложившейся практики работы парламента – на обсуждении присутствовала лишь половина депутатов.
   Нельзя не отметить еще один фактор успеха – умение правильно преподнести то, что требуется обсудить или утвердить. В приведенном эпизоде Черчилль воспользовался тактикой запрятать важный вопрос в стопку незначительных дел и, повторим, сумел организовать быстрое рассмотрение законопроекта в подходящий день, когда присутствовали не все депутаты.
   Глава МВД специально устанавливал тесные взаимоотношения с разведывательными службами. Помогая им, он получал доступ к ценной информации, которую использовал в своей политической и управленческой деятельности. Особенно когда речь шла об аргументации его позиции. Современные специалисты в области управления подобное поведение с занятием «центрального положения в информационной сети» [1201 - См.: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 581.] признают очень эффективным инструментом влияния. «Тот, кто контролирует информацию и умеет ее анализировать, обладает прекрасной возможностью использовать свою власть в организации», – отмечает Дж. Пфеффер. [1202 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 324.]

//-- Секрет успеха --//
   «Тот, кто контролирует информацию и умеет ее анализировать, обладает прекрасной возможностью использовать свою власть в организации».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Отчасти подобная эффективность в приобретении власти связана с информационной неоднозначностью, которая предоставляет широкие возможности в интерпретации фактов. Как заметил однажды Питер Друкер, каждый человек старше 21 года при желании всегда сможет найти факты, подтверждающие правильность его позиции. [1203 - См. там же. – С. 324.] А в 1930-е годы Черчилль скажет своим помощникам: «Дайте мне факты, и я выверну их наизнанку, чтобы доказать свою точку зрения». [1204 - Цит. по: Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 59.]
   Возглавив Адмиралтейство, Черчилль продолжил налаживать взаимоотношения с представителями разведывательных служб, а также внимательно следить за информационными потоками. «Желательно располагать полной информацией, чтобы понимать, что следует скрывать», – поделится он своей позицией в этом вопросе с секретарем короля лордом Стэмфордхемом. [1205 - Письмо от 20 ноября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1674.]
   Глава Адмиралтейства проявлял особое внимание к распространению секретных сведений. Например, в августе 1912 года он отчитал своего первого заместителя, сэра Фрэнсиса Бриджмена, за поведение контрадмирала Марка Керра, который слишком щедро делился с союзниками важной информацией. «Контрадмирала следует предупредить, что разглашение греческому правительству и греческим военно-морским офицерам секретной информации категорически запрещено, – возмущался Черчилль. – Наша помощь, которую мы оказываем греческому военно-морскому флоту, нисколько не означает, что их необходимо поднять на такой же уровень развития военно-морской науки как у нас». По мнению первого лорда, предоставлять следует лишь общую информацию об артиллерии, торпедах и подводных лодках. [1206 - Письмо от 19 августа 1912 г. – Ibid. – P. 1635.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Желательно располагать полной информацией, чтобы понимать, что следует скрывать».
У. С. Черчилль

   Одновременно с контролем над распространением информации Черчилль выделял отдельные ресурсы для ее обновления и получения. Например, в октябре 1912 года глава военно-морского разведывательного управления контр-адмирал Александр Бетселл получил от морского министра необычное письмо. Письмо было подписано неким Эдвардом Таппером и содержало сведения о немецких шпионах, работающих в портах и судоверфях.
   Черчилль познакомился с Таппером еще во время своего руководства Министерством внутренних дел, когда шахтеры провели ряд забастовок. Таппер продемонстрировал великолепные способности переговорщика и смог погасить несколько очагов недовольства, чем и привлек внимание министра. Впоследствии Черчилль еще не раз будет прибегать к его услугам.
   Контр-адмиралу Бетселлу Черчилль сообщил, что Таппер «очень способный человек», добавив также: «Я всегда относился к нему с доверием и считал, что на него можно положиться в критических для страны обстоятельствах». Первый лорд попросил главу военно-морской разведки связаться с Таппером и организовать встречу.
   В подобных указаниях нет ничего необычного. И вполне возможно, что этот эпизод не привлек бы внимание исследователей, если бы не интересная приписка, сделанная Черчиллем в конце письма: он просил Бетселла вступить в контакт с Таппером, не ставя об этом в известность коммандера Камминга. «Не зная всех обстоятельств, он будет обращаться с ним жестко, – объяснил Черчилль, – а я хочу, чтобы к Тапперу относились хорошо». Он полагал, что услуги Таппера будут чрезвычайно полезны в будущем. [1207 - См.: Stafford D. Op. cit. – P. 56–57, 59–60.]
   Фактически Черчилль пошел на формирование собственной, независимой от разведывательного бюро, секретной службы. Столь рискованное мероприятие вполне объяснимо с позиций теории управления. Все дело в том, что управление информацией служит источником власти не только потому, что позволяет активно использовать те или иные сведения, но также и по той причине, что ограничивает аналогичную возможность для других руководителей. Именно поэтому опытные управленцы стараются, помимо получения ценных фактов, контролировать доступ к ним. «Те, кто занимает центральные посты в организации, изо всех сил стараются, чтобы зоны сбора информации и ресурсов находились под их жестким контролем, – объясняет Дж. Пфеффер. – Таким образом, обладатели формальной власти осложняют или даже делают невозможным создание независимых центров, просто необходимых тем, кто ищет возможность укрепить и развить свою власть в системе бюрократической драки в организации». [1208 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 354.]
   Особенно актуальным этот подход стал после начала Первой мировой войны, когда от наличия информации зависел не просто успех в той или иной политической схватке, а жизни людей. На следующий день после объявления войны Черчилль принял у себя в кабинете руководителя военно-морской разведки контр-адмирала сэра Генри Оливера и директора управления военно-морского образования сэра Альфреда Юинга. Главной темой обсуждения стала дешифровка сообщений противника.
   До поры до времени Черчилль не придавал этому вопросу большого значения. Не раз сталкивавшийся в колониальных кампаниях с перехватом и успешной расшифровкой сообщений противника, он считал, что на флоте, где существовала аналогичная практика, больших проблем возникнуть не должно. Однако проблемы были.
   С изобретением беспроволочного телеграфа сообщения военно-морского флота в основном передавались в виде радиограмм, и их дешифровка представляла значительные трудности. Именно поэтому на встрече и присутствовал Альфред Юинг, который активно увлекался криптографией. Оливер пожаловался первому лорду, что в настоящий момент на его столе собралось большое количество перехваченных немецких радиограмм, подлежащих анализу.
   Выслушав собеседников, Черчилль распорядился в срочном порядке организовать дешифровку сообщений и создать криптоаналитическое бюро под руководством Альфреда Юинга. Официально бюро назвали 25-м отделением разведывательного управления, однако впоследствии оно стало широко известно как «Комната 40», согласно номеру помещения в старом здании Адмиралтейства, куда криптоаналитики переехали в ноябре 1914 года.
   Свою деятельность «Комната 40» начала с анализа Юингом и еще четырьмя приглашенными им преподавателями криптографических материалов из хранилища Британского музея. Затем последовало изучение кодов на городском центральном почтамте. «Комната 40» станет символом успеха британской криптографии времен Первой мировой войны, специалистами которой будет расшифровано почти 15 тысяч немецких сообщений.
   Не обошлось и без счастливого случая, а также без помощи союзников. Двадцать шестого августа 1914 года немецкий легкий крейсер «Магдебург», проводивший разведку Финского залива, сел на мель у острова Оденсхольм, расположенного неподалеку от берегов Эстонии. Пока команда эвакуировалась на один из сопровождавших крейсер эсминцев, к острову Оденсхольм приблизились два российских крейсера «Паллада» и «Богатырь». Благодаря умелым действиям русских моряков, команда «Магдебурга» была захвачена в плен. Также в руках российского флота оказалась шифровальная книга SKM (Signalbuch der Kaiserlich Marine). Уникальные материалы – «подарок более ценный, чем дюжина яиц Фаберже», – было решено передать британскому правительству. Военно-морской атташе капитан Волков лично вручил книгу первому лорду Адмиралтейства.
   Вскоре британские криптоаналитики получили еще один презент. На этот раз от австралийцев, которые в самом начале войны, 11 августа, захватили пароход «Хобарт» вместе с шифровальной книгой HVB (Handelsverkehrsbuch), содержавшей коды для переговоров с торговым флотом.
   В октябре 1914 года группа британских судов во главе с крейсером «Неустрашимый» вступила в бой с четырьмя немецкими эсминцами у острова Тексел. После короткого сражения немецкие суда были отправлены на дно. Тридцатого ноября, в день 40-летнего юбилея морского министра, водолазы подняли со дна копию третьей шифровальной книги немцев VB (Verkehrsbuch), которая использовалась при отправке телеграмм военно-морским атташе консульств и посольств, а также военно-морским судам, расположенным в заграничных водах.
   Черчилль проявлял живой интерес к деятельности «Комнаты 40», которую в какой-то степени считал своим детищем. По его мнению, дешифровка радиограмм, хотя и представляла важный этап в получении ценных сведений, должна была в обязательном порядке дополняться анализом расшифрованных текстов. На этот счет им был подготовлен специальный документ с грифом «Строго секретно», в котором указывалось: «Необходимо назначить специального офицера из состава военно-морского штаба, желательно из разведывательного управления, который отвечал бы за изучение всех декодированных радиограмм, не только текущих, но и прошлых; сравнение полученной информации с тем, что действительно происходит». По мнению политика, подобная практика позволяла проникнуть в мышление германских стратегов и понять, как они мыслят и что планируют.
   Для выполнения этих функций главой разведывательного управления был назначен коммандер Герберт Хоуп. [1209 - См.: Stafford D. Op. cit. – P. 75.]
   В свете контроля над информацией интересно отметить, кто именно имел доступ к дешифрованным сообщениям. Список избранных был составлен лично Черчиллем. Помимо криптографов в него входили: первый лорд, первый и второй морские лорды, военно-морской секретарь, сэр Генри Оливер, [1210 - Четырнадцатого октября 1914 года сэр Генри Оливер был назначен на должность военно-морского секретаря, а спустя еще месяц стал начальником военно-морского штаба. Впоследствии Оливер дослужился до высшего флотского звания: адмирала флота. В отставку вышел в 1933 году. За два дня до кончины Черчилля отметил столетний юбилей. Пережил Черчилля почти на девять месяцев. – Примеч. автора.] капитан Реджинальд Холл, [1211 - Капитан Реджинальд «Моргалкин» Холл (1870–1943), получил свое прозвище из-за сильного моргания во время разговора. В октябре 1914 года сменил Генри Оливера на посту директора управления военно-морской разведки. Вместе с Альбертом Юингом активно способствовал развитию «Комнаты 40». – Примеч. автора.] сэр Артур Уилсон, вернувшийся в Адмиралтейство в ранге советника в начале мировой войны, директор и помощник директора операционного управления, а также ответственные командиры судов.
   Список невелик. Но главное не это. Обращает внимание, что в нем отсутствуют коллеги Черчилля по правительству. Глава Адмиралтейства сознательно оградил политиков от получения секретной информации. «Мистер Черчилль не позволял, чтобы без его разрешения хоть кто-то знал о дешифровках», – вспоминал Генри Оливер. Из всего правительства исключение делалось только для премьер-министра Герберта Асквита, да и то только в те моменты, когда первый лорд считал необходимым поставить своего непосредственного руководителя в известность о том или ином событии.
   Сообщая расшифрованные данные, Черчилль просил премьер-министра хранить все в строжайшем секрете. И действительно, о содержании бесед с главой Адмиралтейства Асквит сообщал мало кому из своих коллег. Но с друзьями и родственниками все обстояло иначе. Премьер-министр поддерживал активную переписку со своей подругой Венецией Стэнли, с которой делился не только о заседаниях кабинета, но и об успехах криптографов.
   «Уинстон сказал мне по большому секрету (даже Грею он не решился это поведать), что немцы запланировали на завтра одно военно-морское мероприятие против нас, – писал премьер-министр в одном из своих посланий. – Так что смотри в оба». Асквит написал Венеции, что об этом секрете «он больше никому не сообщит», но в любом случае секрет уже не был секретом. На страницах этой книги уже приводились фрагменты переписки премьер-министра с мисс Стэнли, которая была также подругой его дочери Вайолет и родственницей супруги Черчилля Клементины. По словам Черчилля, в письмах Венеции глава кабинета «раскрепощался больше», чем в официальной переписке. «Они были адресованы человеку с более чистыми глазами, чем те, что глядят на мир через политические очки», – прокомментирует первый лорд. [1212 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 119.]
   Кроме мисс Стэнли о деятельности «Комнаты 40» знала дочь премьер-министра Вайолет Асквит. Причем не только от своего отца, но и от самого Уинстона. [1213 - Вайолет Асквит (1887–1969), в замужестве Бонэм Картер, является бабушкой известной актрисы Хелены Бонэм Картер, которая за роль королевы-матери в фильме «Король говорит» была номинирована на Оскар. – Примеч. автора.] Черчилль в чем-то напоминал Асквита. Свято охраняя доступ к дешифровкам, он порой проявлял странную беззаботность. Например, морской министр любил приглашать к себе в кабинет представителей прессы, коллег из парламента или других общественных деятелей, чтобы произвести на них впечатление огромной картой Северного моря, висевшей позади его рабочего стола. Тот факт, что на карте была изображена диспозиция британских кораблей, его, по-видимому, не слишком волновал. К счастью для британского флота, находчивый Генри Оливер перед каждым посещением гостей переставлял на карте суда в неправильном порядке и менял направления предполагаемых маршрутов. [1214 - См.: Stafford D. Op. cit. – P. 76–77.]
   Несмотря на мелкие казусы, разведывательная служба, созданная Черчиллем, оказала ему огромную услугу в управлении морским ведомством. Она являлась источником важной и – что самое главное – уникальной информации, которая позволяла первому лорду принимать оперативные решения, соответствующие изменившейся обстановке, а также, используя те или иные сведения, добиваться согласования в Совете Адмиралтейства и в правительстве.
   Вместе с тем разведывательная служба, хотя и играла существенную роль в управленческой деятельности Черчилля, являлась для него не единственным источником получения информации. Рассмотрим другие каналы, по которым британский политик получал сведения. Но сначала – небольшое отступление.
   Назначение Черчилля в Адмиралтейство, помимо огромных возможностей проявить себя в управлении изменениями и в решении крупномасштабных проблем развития военно-морского флота, было связано с двумя весьма приятными приложениями бытового характера. Одно из них состояло в том, что у главы морского ведомства появилась своя собственная резиденция – Адмиралтейский дом с прекрасным видом на Сент-Джеймский парк. В британском правительстве такой же чести – иметь резиденцию – удостоены только три политика: премьер-министр, министр финансов и лорд-канцлер.
   Адмиралтейский дом был построен в 1788 году по просьбе адмирала флота Ричарда Хоува, занимавшего пост первого лорда в первом правительстве Питта-младшего. Он служил резиденцией первых лордов почти два века, до 1964 года, пока военно-морское ведомство не вошло в состав Министерства обороны. По словам младшей дочери Черчилля Мэри Соамс, это здание является «одним из самых желанных и величественно-элегантных домов всех времен». [1215 - Soames M. Clementine Churchill. – P. 89.]
   Черчилль дважды в своей жизни становился хозяином этой резиденции: в 1913–1915 годах и в 1939–1940 годах. Мы не ошиблись в датах – первый раз потомок герцога Мальборо въехал в Адмиралтейский дом только спустя восемнадцать месяцев после своего назначения – в апреле 1913 года. Причина была банальна и заключалась в элементарном отсутствии средств на содержание как самой резиденции, так и большого штата прислуги – 12 человек. Государство оплачивало жалованье только одному из них – швейцару, – остальные должны были содержаться за счет министра.
   В общей сложности проживание в резиденции должно было обойтись Черчиллю в пятьсот фунтов в год, что составляло одну десятую его жалованья и, по мнению бережливой супруги, было слишком велико. Уинстон же, напротив, спал и видел, чтобы поскорее переехать в роскошные апартаменты, где его предшественники вершили судьбу военно-морского флота Соединенного Королевства.
   До прихода в Адмиралтейство Черчилль вместе с семьей – женой и двумя детьми – жил в арендованном доме номер 33 на площади Эклстон, в паре минут ходьбы от престижных районов Белгравия и Пимлико. Прислуга состояла из пяти человек: няня, кухарка, слуга и две горничные. Теперь же обслуживающий персонал должен был увеличиться почти в два с половиной раза. Клементина, которая и так устала от расточительности своего супруга, привыкшего жить на широкую ногу, приходила в ужас от одной только мысли о новых тратах.
   Переезду в Адмиралтейский дом Клементина сопротивлялась как могла. Однако, зная характер своего мужа, она прекрасно понимала, что Уинстон все равно добьется своего, и единственное, на что она может рассчитывать, – так это на задержку с переездом. И – на взаимный компромисс. Именно это и произошло. Клементина согласилась на переезд, но при условии, что семья займет лишь часть помещений, что позволяло сократить штат прислуги с двенадцати до девяти человек. Остальные помещения предполагалось использовать для служебных нужд. В частности, в приемной на первом этаже впоследствии проводились официальные мероприятия, а в других помещениях разместился военно-морской штаб.
   «Я пришел к заключению, что дальнейшая эксплуатация Адмиралтейского дома исключительно как резиденции министра не отвечает общественным интересам, – объяснил Черчилль это решение. – Значительная экономия может быть достигнута, если часть помещений будет доступна для нужд министерства. Само здание своим размером и конструктивными особенностями гораздо лучше подходит для размещения в нем служебных помещений, чем резиденции министра, который не располагает большим личным доходом». [1216 - Обсуждения в палате общин от 16 февраля 1912 г.: «Адмиралтейский дом». – Hansard. – Series 5. – Vol. 34. – Col. 269.]
   Апартаменты Черчилля на площади Эклстон также пустовать не будут. В них переедет его коллега по правительству, глава Форин-офиса сэр Эдвард Грей. С этим переездом, кстати, связан один забавный эпизод. Грей решил выбрать для своей спальни комнату, в которой прежде располагалась спальня Клементины. Супруга Черчилля всегда отличалась скромностью вкуса и не любила излишеств в интерьере, но при обустройстве дома на площади Эклстон попала под влияние стиля модерн. Ее спальня была оформлена в зеленых, коричневых и оранжевых тонах. А стены она украсила рисунками апельсиновых деревьев с аппликациями самих апельсинов.
   Однажды апартаменты Грея посетил французский посол, и сэр Эдвард провел экскурсию по дому. Интерьер не произвел особого впечатления на гостя, за исключением спальни, которая, по его мнению, была слишком вычурной. На этом история не закончилась. Когда французского посла будет принимать у себя чета Черчиллей, он, не догадываясь, кто именно был «дизайнером» спальни Грея, рассказал о ней Клементине. Супруге первого лорда ничего не оставалось, как вежливо улыбнуться и дипломатично промолчать. [1217 - См.: Soames M. Op. cit. – P. 102–103.]
   Так все-таки, какое отношение переезд в новый дом имеет к управлению изменениями и приобретению власти? Адмиралтейский дом следует рассматривать не как обычное здание, пусть в нем и размещалась резиденция министра, а как объект, и весьма крупный, на карте прохождения информационных потоков. Адмиралтейский дом занимал уникальное положение, находясь на пересечении Уайтхолла, знаменитого своими правительственными учреждениями, и Мэлл-стрит с Букингемским дворцом.
   Также Адмиралтейский дом удачно расположен относительно резиденций двух влиятельнейших членов правительства. «Уинстон стал нашим ближайшим соседом!» – восторженно восклицала дочь премьер-министра Вайолет Асквит. [1218 - Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 239.] От комплекса зданий на Даунинг-стрит с его резиденциями премьер-министра и главы Минфина Адмиралтейский дом отделяла всего лишь площадь Конной гвардии, которую не спеша можно преодолеть за десять минут. Другими словами, резиденция первого лорда находилась в самом эпицентре власти: между премьер-министром и королем.
   Современные исследователи давно отметили положительную корреляцию между расположением рабочего места и той властью, которой наделен занимающий его человек в организации. Выгодная позиция дает человеку власть «благодаря физической приближенности к руководству», – объясняют они. Отдаленность же, напротив, «оставляет человека вне потока информации и событий». [1219 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 160.]
   Черчилль был не единственным политиком, который активно пользовался расположением своего рабочего места для расширения влияния. Аналогичной практики придерживались многие успешные государственные деятели. Например, Генри Киссинджер однажды признался, что возможность несколько раз в день видеться и общаться с президентом значит гораздо больше, чем возможность занять должность руководителя какого-нибудь комитета. [1220 - Там же. – С. 159.]
   Профессор Джеффри Пфеффер объясняет это следующим образом: «То, где находится ваше рабочее место, может очень поспособствовать вашему взаимодействию и взаимному общению с коллегами и начальством, а может, наоборот, быть непреодолимым препятствием для вашего продвижения вверх по карьерной лестнице. Место, где вы сидите на работе, будет определять количество контактов с коллегами и качество общения с ними. А от этого, в свою очередь, зависит отношение к вам со стороны сотрудников и, главное, руководства». [1221 - Там же. – С. 162. См. также: Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон B. Менеджмент в организациях. – С. 122.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Слухи, молва, личные мнения составляют основную часть информационного рациона руководителя».
Профессор Генри Минцберг

   Очевидно, что ключевым элементом, позволяющим использовать расположение рабочего места, является более тесное взаимодействие с коллегами и руководством, а также возможность передавать неформальную и подчас наиболее ценную информацию. По мнению Генри Минцберга, «слухи, молва, личные мнения составляют основную часть информационного рациона руководителя», и то, «как часто люди добровольно предоставляют ему эту информацию, говорит о том, насколько успешно руководитель создает неформальные каналы информации». [1222 - Минцберг Г. Указ. соч. – C. 39, 45. Г. Минцберг, который признает, что «устанавливать связи важнее всего», также цитирует в своей работе Л. Сэйлса: «Ничто не оправдывает и не укрепляет позиции лидера больше, чем его способность устанавливать и поддерживать внешние контакты» (Минцберг Г. Указ. соч. – С. 81, 79).] «Руководители не могут позволить себе свободу выбора круга общения, – добавляет Дж. Пфеффер. – Для того чтобы добиться определенного влияния в организации, приходится полностью погрузиться в систему коммуникаций и взаимодействия, а это значит, что нужно постоянно искать новые пути знакомства и поддерживать уже налаженные отношения». [1223 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 164–165; см. также С. 156, 162.]
   В конце жизни Черчилль стал ограничивать свои контакты, особенно когда речь шла о встречах с незнакомыми людьми. Но прежде чем позволить себе такую роскошь, он придерживался иной модели поведения. Анализируя управленческую деятельность британского политика, нельзя не отметить ту тщательность, с которой организовывалось это взаимодействие, и ту целеустремленность, с которой налаживались, укреплялись и развивались отношения с ключевыми фигурами.
   По словам много повидавшего на своем веку Роя Дженкинса, «возможности Черчилля реализовать свою политику развития военно-морского флота в существенной степени зависели от его взаимоотношений с главными коллегами по кабинету министров». [1224 - Jenkins R. Churchill. – P. 222.] И в первую очередь от министра иностранных дел сэра Эдварда Грея и министра финансов Дэвида Ллойд Джорджа.
   До назначения на пост первого лорда Черчилль поддерживал с канцлером Казначейства гораздо более тесные связи, чем с главой внешнеполитического ведомства. Тем не менее первый лорд прекрасно отдавал себе отчет, что успешность его деятельности на новом месте в немалой степени будет зависеть от того, какие отношения у него сложатся с руководителем МИД. Эдвард Грей, которого Асквит характеризовал как «способную, умеренную и сильную» личность, [1225 - См.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 21.] был вторым человеком после премьер-министра, кто определял в правительстве международную политику, без понимания и соответствия которой невозможно было говорить о развитии ВМФ.
   Сэр Эдвард Грей был на двенадцать лет старше нашего героя. Он возглавил Форин-офис еще до того, как Черчилль занял в 1906 году свою первую руководящую должность: заместителя министра по делам колоний. Все эти факты недвусмысленно говорят о том, что во взаимоотношениях Черчилля и Грея первому отводилась роль младшего партнера, против которой он, собственно, и не возражал. Черчилль поддерживал политику своего коллеги в отношении сближения с Францией, а Грей, в свою очередь, соглашался с требованиями первого лорда в необходимости выделения дополнительных средств на развитие военно-морского флота. Нельзя не согласиться с Роем Дженкинсом, что в этих взаимоотношениях хотя и присутствовали личные нотки дружеской привязанности, в основе все-таки лежала приверженность общему политическому курсу, а сами политики были «союзниками по обстоятельствам». [1226 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 222.]
   В пользу этого говорит и тот факт, что после ухода Черчилля с поста первого лорда Адмиралтейства в 1915 году и отставки на следующий год Эдварда Грея бывшие коллеги почти не имели точек соприкосновения в последующие семнадцать лет (в 1933 году Грей скончался).
   Иначе обстояло дело с Дэвидом Ллойд Джорджем. Черчилль поддерживал с ним близкие отношения, хотя в период его руководства военно-морским флотом они находились в противоположных углах правительственного ринга, поскольку уже в самой специфике занимаемых ими должностей был заложен скрытый антагонизм. Черчилль отвечал за флот, развитие которого было невозможно без выделения финансовых средств. Ллойд Джордж возглавлял Казначейство и своей главной задачей видел, напротив, сокращение бюджета, а также обеспечение социальных обязательств и продолжение начатой – к слову, вместе с Черчиллем – социальной политики.
   Отмечая чрезмерную, по его мнению, активность Уинстона на посту морского министра, Ллойд Джордж иронично называл его «водяным», журя при этом: «Ты думаешь, мы все живем в воде, и все твои мысли посвящены только жизни в воде, но ты забываешь, что большинство из нас обитает на суше». [1227 - Ibid. – P. 223.]
   В следующей главе мы подробней остановимся на противостоянии двух политиков во время принятия бюджета Адмиралтейства. Здесь же отметим, что даже это весьма активное и порой ожесточенное противоборство оказалось неспособным разрушить их тандем. Не в последнюю очередь это произошло благодаря Черчиллю, который в определенный момент, когда Дэвид Ллойд Джордж оказался в крайне неприятной ситуации, протянул своему другу руку помощи. О том, что это была за ситуация, имеет смысл рассказать подробнее.
   Все началось в марте 1912 года, когда Министерство почт Великобритании в лице его главы Герберта Сэмюеля заключило с компанией «Маркони» крупный контракт на строительство серии радиотелеграфных станций на территории Британской империи. Заключение подобного контракта сопровождалось стремительным ростом стоимости акций «Маркони», которые только в течение одного весеннего месяца 1912 года возросли почти на 50 %.
   В принципе, в этих событиях не было ничего особенного, если бы не одно обстоятельство. В прессу просочились сведения, что с приобретением акций компании «Маркони» были связаны четыре влиятельных члена британского истеблишмента – министр почт Герберт Сэмюель, канцлер Казначейства Дэвид Ллойд Джордж, генеральный прокурор Руфус Айзекс, а также «главный кнут» Либеральной партии барон Александр Мюррей Элибанк. Масла в огонь подлил и тот факт, что управляющим директором британской фирмы «Маркони» (независимой от американской) был брат одного из перечисленных лиц Годфри Айзекс.
   Последующие события показали, что Герберт Сэмюель был полностью непричастен к этой истории. Что касается трех других джентльменов, то здесь все было не так однозначно. Активность средств массовой информации приняла такой оборот, что правительству ничего не оставалось, как создать специальный парламентский комитет, который должен был разобраться в происходящем.
   Слушания в палате общин начались осенью 1912 года. Руфус Айзекс и Дэвид Ллойд Джордж полностью отрицали факт приобретения акций у британской компании «Маркони». Это была правда, но не вся. В ходе дальнейших разбирательств и выигранного суда с французской газетой Le Matin было установлено, что британские политики все-таки приобретали акции – акции американской «Маркони». [1228 - См.: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 553–554.] Скандал вспыхнул с новой силой, и основной удар пришелся по канцлеру Казначейства, «символу нонконформистской кельтской чистоты против потворствующих своей жадности столичных плутократов». [1229 - Jenkins R. Op. cit. – P. 223–224.]
   Этот эпизод не обошел стороной и Уинстона Черчилля. Во-первых, его тоже включили в список возможных участников биржевых сделок. Однако первый лорд Адмиралтейства был еще чище, чем Герберт Сэмюель. На все обвинения глава Военно-морского ведомства ответил категоричным «нет»: «Я никогда, ни при каких обстоятельствах, прямо или косвенно, не делал никаких инвестиций и не располагаю никакими интересами какого-либо рода в отношении акций компании „Маркони“ в этой стране или какой-либо другой на обитаемом Земном шаре». [1230 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 555.]
   Выступление Черчилля было настолько эмоциональным, аргументированным и вызывающе острым, что, по словам Р. Дженкинса, члены комитета вскоре пожалели, что выдвинули обвинения против первого лорда. [1231 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 224.]
   Однако куда более важным для нашей истории является поведение Черчилля по отношению к Дэвиду Ллойд Джорджу. В том, что Уинстон выйдет сухим из воды, мало кто сомневался. Иначе обстояло дело с министром финансов, который скрыл от парламентского комитета факт приобретения акций у американской компании. Репутация и дальнейшая карьера «уэльского колдуна» повисла на волоске. Достаточно было малейшего дуновения, и второй человек в Либеральной партии превратился бы в политический труп.
   Дэвиду Ллойд Джорджу нужна была помощь, оказывать которую в сложившейся обстановке было небезопасно – человек, рискнувший протянуть ему руку, скорее всего, понес бы репутационные издержки. Так стоит ли рисковать, спасая своего коллегу? Для Черчилля этот вопрос осложнялся еще и тем, что речь шла не просто о коллеге, а в какой-то степени о мощной оппозиционной силе внутри кабинета. Кто, как не Дэвид Ллойд Джордж, был главным противовесом в правительстве против масштабных бюджетов Адмиралтейства?
   Таким образом, Черчиллю вновь предстояло сделать непростой выбор. И он его сделал. Несмотря на вполне разумные доводы в пользу сохранения молчания или занятия выжидательной позиции, он выбрал дружеские отношения и открыто заступился за главу Минфина. Именно так и сохраняются связи, именно так и укрепляются отношения. «Добиться чего-то можно, лишь жертвуя чем-то, и люди, не желающие идти на подобные сделки, сталкиваются со сложностями в создании коалиций», – делится своими наблюдениями Дж. Пфеффер, признавая также, что «альянсы создаются не только путем размещения своих людей на ключевые должности, но и путем оказания услуг тем, в чьей поддержке вы заинтересованы». [1232 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 147, 143.]
   Если же говорить о судьбе Ллойд Джорджа, то ради справедливости следует отметить, что от полного провала его спас все-таки не Черчилль, а премьер-министр, который также встал на сторону главы Казначейства. Подобное тем более удивительно, что спустя три года после скандала с «Маркони», в 1916 году, именно Дэвид Ллойд Джордж не только перехватит эстафету премьерства, но и в немалой степени поспособствует (как выразится Черчилль, «то ловкими маневрами, то таранными ударами» [1233 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 125.]) отставке своего спасителя. Однако альтруизмом жест Асквита тоже назвать нельзя. Опытный политик, он отлично понимал, что скандальная отставка министра финансов может спровоцировать цепную реакцию и опрокинуть все правительство.

//-- Секрет успеха --//
   «Добиться чего-то можно, лишь жертвуя чем-то, и люди, не желающие идти на подобные сделки, сталкиваются со сложностями в создании коалиций».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Несмотря на то что определяющая роль в спасении Ллойд Джорджа принадлежала именно Асквиту, позиция Черчилля, который неоднократно выражал поддержку Ллойд Джорджу – как в приватных беседах, так и в публичных заявлениях, – оказала сильнейшее влияние на последующие отношения «двух Ромео» (именно так прозвали их крепкий и самовлюбленный тандем). Без этого эпизода понять споры относительно бюджета невозможно. Утверждая, что он не вкладывал деньги в компанию «Маркони» (а так оно и было на самом деле), Черчилль сделал прекрасную инвестицию в укрепление отношений с одним из влиятельнейших политиков своего времени, что вскоре принесло солидные политические дивиденды.
   Современные ученые в области управления признают огромную важность подобного поведения, направленного на создание, развитие и укрепление социальных связей. «Чтобы преуспеть в организации, требуется накопить влияние, а влияние приобретается благодаря активно создаваемой сети личных связей, – указывает профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. – Вы строите свою собственную сеть взаимных зависимостей и используете ее, чтобы предоставлять друг другу поддержку, ресурсы и информацию, когда вы или ваши партнеры в чем-то нуждаетесь». [1234 - Хилл Л., Лайнбек К. Трудно быть боссом. – С. 129.]

//-- Секрет успеха --//
   «Чтобы преуспеть в организации, требуется накопить влияние, а влияние приобретается благодаря активно создаваемой сети личных связей».
Профессор Линда Хилл

   Линда Хилл не случайно использует термин «сеть». По ее мнению, речь идет не просто о контактах, которых предостаточно в работе каждого управленца. Речь идет о «прочных отношениях, основанных на глубоком понимании потребностей партнера и на взаимном доверии». Хилл выделяет следующие признаки сети, которые отличают ее от случайного набора контактов:
   – размер и сложность: сеть включает в себя всех, кто нужен вам и кому нужны вы;
   – устойчивое взаимодействие: общение в сети носит регулярный и устойчивый характер;
   – ориентация на будущее: большинство отношений в сети ориентированы не на сегодня, а на будущее;
   – предвосхищение: отношения в сети устанавливаются до того, как в них появиться необходимость. [1235 - Там же. – С. 129–130.]
   Вопрос формирования социальных сетей затронут в работе, посвященной лидерскому стилю британского политика. [1236 - См.: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства (гл. 4).] Здесь мы снова рассмотрим эту тему в свете теории ресурсной зависимости, поскольку одним из наиболее важных дивидендов, который может принести правильно организованные взаимоотношения с коллегами, является именно получение необходимой информации.
   «От партнеров по сети вы получите (а другим партнерам сообщите) ту информацию, которая поспособствует успеху вашей команды, – замечает в этой связи Линда Хилл. – Через свои контакты вы можете исследовать окружающую среду, задавать вопросы, слушать, наблюдать – причем не только то, что происходит, но и то, что может произойти. В основном вы будете получать обрывки информации, сплетни, какие-то детали, предположения, но вы соберете их в единую картину (которую иначе никоим образом не получите) и сможете принимать гораздо более обоснованные решения». [1237 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 130.]
   Развитие Черчиллем социальных сетей происходило в нескольких направлениях. В первую очередь к ним относится общение с профессиональными военными, которое не ограничивалось лишь представителями флота. Например, доверительные отношения у политика сложились с начальником Имперского генерального штаба сэром Джоном Френчем: [1238 - Именно в честь фельдмаршала Джона Дентона Пинкстона Френча (1852–1925) был назван военный китель, пользующийся большой популярностью у многих глав государств, в том числе А. Ф. Керенского, И. В. Сталина, Мао Цзэдуна и др. – Примеч. автора.] «Наше сотрудничество в решении непростых вопросов налаживания взаимодействия между флотом и армией, а также обеспечения, в случае необходимости, переброски армейских соединений во Францию стало основой прочной личной дружбы, – вспоминал Черчилль. – Мы обменивались всей информацией, которую позволяли собирать занимаемые нами посты». Они часто встречались на яхте Адмиралтейства «Чародейка», на маневрах и тренировочных стрельбах флота, «обсуждая все аспекты, которые могли только представить» в случае начала мировой войны. [1239 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 70.]
   Это лишний раз опровергает миф о том, что руководители получают информацию исключительно по формальным каналам. На самом деле «менеджеры предпочитают неформальные средства коммуникации, особенно в виде личного общения, телефонных разговоров и встреч». Почему именно неформальные средства? «Потому что руководителю нужно узнавать обо всем вовремя, – отвечает Генри Минцберг, – сегодняшние слухи завтра могут стать фактами». [1240 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 38, 39.]
   Одновременно с военными Черчилль старался выстраивать плодотворные отношения и со своими коллегами по правительству. «Соседи по кабинету министров, если они еще и друзья, вполне естественно делятся самым сокровенным, особенно по адресу своих коллег и их качеств, – признавался британский политик. – Обмениваются, шепотом или записками, своими комментариями за и против. Физически они видят сцену под одним ракурсом». [1241 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 86–87.]
   В этом отношении очень показательно общение Черчилля с лордом-президентом Совета Джоном Морли, который был старше нашего героя почти на 36 лет. Несмотря на разницу в возрасте, по словам самого Черчилля, его общение с Морли отличала «постоянная, дружелюбная и вдохновляющая близость». [1242 - Там же. – С. 86.] Опытный член правительства, Морли частенько помогал молодому коллеге ценными советами, [1243 - См., например, предоставление информации исторического характера при обсуждении названий военных кораблей: Churchill R. S. Op. cit. – P. 649. О советах Черчиллю относительно его дальнейшего карьерного роста см.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 432–433.] а также являлся одной из нитей, связывающей его с политиками прежней эпохи. По словам самого Морли, к Уинстону он «питал добрые отеческие чувства». [1244 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 93.]
   Они познакомились, когда Черчиллю шел двадцать первый год. «Когда я впервые встретился с Морли, он показался мне не „скромным огоньком“, а очень ярким лучом, – вспоминает будущий премьер-министр. – Я восхищался им, даже не пытаясь зажечься от него. Я приблизился к нему настолько, что мог читать в его свете и чувствовать его приятное, гениальное, компанейское тепло». [1245 - Там же. – С. 83.]
   Черчилль восхищался силой убеждения Морли, поражаясь «его упорству отстаивать необходимость иметь независимое суждение во всех областях жизни и по отношению к любому мнению или институту». Опыт общения с политиком, убеленным сединами, напоминал Уинстону «бодрящий глоток в дни, когда царила ересь тоталитаризма». [1246 - Там же. – С. 85.] Впоследствии он будет очень тепло отзываться о своем друге. Когда Морли уже отойдет в мир иной, Черчилль напишет о нем: «Для меня Джон Морли всегда был восхитительным партнером, человеком, связанным с прошлыми годами, представителем великих теорий, участником исторических дискуссий, мастером английской прозы, настоящим ученым, государственным деятелем, автором, носителем глубоких знаний почти по всем отраслям, представляющим практический интерес. Я считал честью и привилегией в череде быстро меняющихся сложных и запутанных событий консультироваться и выступать по согласованию с ним на равных, несмотря на годы, разделявший наш возраст». [1247 - Там же. – С. 87.]
   Современные исследователи призывают к более активному использованию власти посредством общения, рассматривая власть, как пополняемый ресурс. «Чтобы власть приносила отдачу, ее, как деньги, нужно пускать в оборот, – объясняет профессор Р. М. Кантер. – Руководители, заинтересованные в преобразованиях, должны вращаться среди властей предержащих – только так они смогут обрести влияние и полномочия и направить их на достижение цели. С этой точки зрения власть подобна активам на рынке: пока кто-нибудь не сделает на нее заявку, не вложит в нее средства и не получит с ее помощью желаемый результат, она – не более чем абстракция». [1248 - Кантер Р. М. Инноватор среднего звена // Harvard Business Review. – Россия, 2006, май. – С. 87.]

//-- Управление изменениями --//
   «Руководители, заинтересованные в преобразованиях, должны вращаться среди властей предержащих – только так они смогут обрести влияние и полномочия и направить их на достижение цели».
Профессор Розабет Мосс Кантер

   Придерживаясь аналогичных взглядов, Черчилль не отказывался от общения с представителями оппозиционной партии. У него сложились неплохие отношения с бывшим лидером консерваторов Артуром Бальфуром, близкая дружба завязалась и с Фредериком Эдвином Смитом. [1249 - Более подробно о взаимоотношении У. С. Черчилля и Ф. Э. Смита см.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 166–172.] Правда, в большинстве своем тори негативно относились к потомку герцога Мальборо, не в состоянии простить ему смену партии в 1904 году.
   Несмотря на явно отрицательное отношение к своей персоне, Черчилль старался не рвать отношений с оппозицией. Кто знает, как дальше будут развиваться события? Может быть, еще придется вернуться в ряды тори, а может быть, даже войти от этой партии в состав правительства. Или того больше – стать лидером партии, а возможно, и премьер-министром? Так что, когда 15 ноября 1911 года консерваторы избрали своим новым лидером Эндрю Бонар Лоу, Уинстон счел необходимым направить ему поздравительное письмо:
   «Уважаемый Бонар Лоу, пользуюсь первой же возможностью, чтобы сообщить вам: по причинам личного характера я очень счастлив, что избрали именно вас. Это мудрый выбор с точки зрения вашей партии. С нашей же позиции, я уверен, что если когда-нибудь мы столкнемся с национальным кризисом, который сгладит партийные разногласия, мы найдем в лидере оппозиции именно того человека, который искренно и самоотверженно поставит интересы государства и империи на первое место». [1250 - Письмо от 17 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1337.]
   «Уважаемый Черчилль, благодарю вас за доброе письмо, мне приятно думать, что, хотя мы и разделены партийной принадлежностью, наши личные отношения носят доброжелательный характер», – ответил Э. Бонар Лоу. [1251 - Письмо от 18 ноября 1911 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1337.]
   Примечательно, что это послание Черчилль направил в середине ноября 1911 года, когда с момента его прихода в Адмиралтейство не прошло и месяца и он испытывал острую необходимость в налаживании как можно более крепких связей, особенно с представителями Консервативной партии.
   Одновременно обращает на себя внимание вторая часть письма, в которой Черчилль выразил надежду, что избрание Бонар Лоу никак не скажется на его посещении «Другого клуба». Это неформальное объединение близких по духу людей также является примером широкого инструментария британского политика, направленного на создание и развитие социальных сетей. «Другой клуб» был основан Черчиллем и Ф. Э. Смитом в 1911 году и послужил своеобразной антитезой двух молодых, «дерзких» [1252 - См.: Ford C. Touch of the Other // Finest Hour. – № 101. – P. 46.] политиков – клубной жизни британского истеблишмента. Как вести себя, когда тебя отвергают? Что делать, когда уважаемые сообщества тебя не принимают? Каждый ищет свой ответ на эти вопросы. Одни стараются приноровиться к существующим правилам и влиться в существующую систему, другие ломают правила и создают новую систему. Черчилль и Смит пошли по второму пути. Они решили сформировать свой клуб и уже его названием показать, что он не будет похож на остальные.
   Обе модели поведения имеют право на жизнь и эффективны в той или иной ситуации, и здесь многое зависит от характера и способностей того человека (или тех людей), кто делает выбор и определяет, каким путем следовать дальше. Специалистов теории управления особенно привлекает модель, которую выбрали Черчилль и Смит, – в первую очередь своей смелостью и своей эффективностью по замене существующих образований. [1253 - См., например, эпизод, который приводит Дж. Пфеффер: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 140.] О том, каким влиянием обладало это собрание, можно судить по тому факту, что членами «Другого клуба» были три премьер-министра Великобритании: Уинстон Черчилль, Эндрю Бонар Лоу и Дэвид Ллойд Джордж.
   Уставным документом «Другого клуба» стали 12 правил, в которых, в частности, указывалось, что основной целью нового формирования является обед (правило № 2), или, другими словами, неформальное общение за трапезой. Причем имелось в виду неформальное общение людей, не обязательно связанных партийной принадлежностью. Согласно последнему (и как это часто бывает, самому важному) правилу, «озлобленность и грубость партийной политики никак не должны влиять на правила и общение внутри клуба». [1254 - См.: Ford C. Op. cit. – P. 47.]
   «Другой клуб» – наглядный пример формирования эффективной сети, в основе которой лежит взаимовыгодный альянс, коалиция, союз, которым придается все большее значение. «Неудачи, постигающие нас на пути реализации тех или иных задач, – чаще всего неудачи в построении успешных коалиций, – считает Дж. Пфеффер. – И хотя порой поддержкой союзников могут преднамеренно злоупотреблять, тем не менее иметь их крайне необходимо для успешного достижения целей. А значит, искать союзников нужно любыми доступными средствами». [1255 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 146.]
   О причинах эффективности, живучести и полезности подобных формирований по «мобилизации поддержки» [1256 - См.: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 91.] и их отличии от обычной сделки очень хорошо написал в одной из своих первых работ «Амбиции и власть» известный историк Джон Бэрри: «Коалиции продолжают свое существование так долго потому, что каждый из членов осознает общность интересов. Сделки – это единичные транзакции, приносящие разовый эффект и не связывающие ни одну из сторон никакими обязательствами на будущее». [1257 - Barry J. M. The Ambition and the Power. – P. 18. Цит. по: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 141.]
   Политики были не единственные, с кем Черчилль укреплял личные связи. Из предыдущей главы вы узнали, как благодаря хорошим взаимоотношениям с банкиром Эрнестом Касселем была не только предпринята попытка (правда, неудачная) сдерживания гонки вооружений, но и получен проект флотской новеллы, позволивший Адмиралтейству принять оперативные решения относительно масштаба и характера дальнейшей модернизации военно-морского флота.
   В 1911 году Ф. Э. Смит познакомил Черчилля (еще одно преимущество социальной сети – постоянное расширение связей) с молодым канадским миллионером Максом Эйткином, прибывшим незадолго до этого в Англию. «Лично мне Эйткин очень нравится, – признается первый лорд в декабре 1911 года, – он человек выдающихся способностей в сфере коммерции, также его отличают патриотизм и общественная активность». [1258 - Письмо барону Александру Мюррею Элибанку от 20 декабря 1911 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 4. – P. 1362.]
   Несмотря на свой относительно молодой возраст – 31 год, – Эйткин успел многого добиться. В Англии он планировал и дальше развивать свой бизнес, однако вскоре его амбиции переросли коммерческие интересы. Молодому выходцу из Канады пришлась по вкусу британская политика. Используя не у всех вызывавшие одобрения методы, Эйткин довольно быстро смог не только влиться в большую политику, но и поспособствовать избранию лидером Консервативной партии уже упоминаемого нами Эндрю Бонар Лоу, который также эмигрировал из Канады и впоследствии стал единственным в истории Соединенного Королевства канадцем на посту премьер-министра Великобритании.
   Эйткин представлял огромный интерес для Черчилля не только по причине причастности к крупному бизнесу, но и благодаря влиянию в средствах массовой информации. Со временем канадский бизнесмен, который в 1911 году будет возведен королем Георгом V в рыцарское звание и в мировую историю войдет под именем лорда Бивербрука, станет крупным медиамагнатом, владельцем London Evening Standard и Daily Express, а также основателем Sunday Express.
   Дружба Черчилля с лордом Бивербруком далеко не у всех вызывала одобрение – многие полагали, что морской министр выбрал дурную компанию. Причем так считали не только депутаты-заднескамеечники, но и члены правительства. В том числе премьер-министр Герберт Асквит, который оценивал сотрудничество с Эйткином, как «невозможное». Наведя соответствующие справки у канадского правительства, Асквит журил Черчилля за связь с человеком, при одном упоминании которого слышится «рев негодования и презрения». [1259 - Письмо Уинстону Спенсеру Черчиллю от 26 декабря 1911 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1363, 1364.]
   Однако первый лорд не придавал этим репликам большого значения. Для него, зарабатывающего на жизнь не только политикой, но и журналистикой, подобное знакомство было особенно полезным. Не говоря уже о том, каким уникальным кладезем информации являлся Макс Эйткин и какой огромной властью обладал этот человек, управляя посредством своих изданий общественным мнением. Лорда Бивербрука не зря называли первым бароном Флит-стрит. В годы Второй мировой войны тираж его газеты Daily Express превысил рекордную на тот момент отметку в 3,7 млн экземпляров.
   Отношения Черчилля и Бивербрука переживут падения правительств, смену руководства, отречение короля, две мировые войны и продлятся больше пятидесяти лет. В годы своего премьерства Уинстон включит старого друга в состав военного кабинета, назначив сначала на пост министра авиационной промышленности, а затем – лорда-хранителя малой печати.
   Даже спустя тридцать лет Черчилль неоднократно будет слышать за спиной упреки за свое общение с Максом Бивербруком. Однако к тому времени у него уже будет заготовлена для ответа на все эти нападки коронная фраза: «Одним лекарство – лучший друг, а у меня есть Бивербрук». [1260 - Цит. по: Langworth R. M. (ed.). Churchill by Himself. – P. 324.] Стремление Черчилля к развитию неформальных и личных отношений с представителями различных социальных кругов признается высокоэффективной моделью поведения. Еще классик теории управления Честер Ирвинг Барнард в своей книге 1938 года «Функции руководителя» указывал, что к первой функции относятся «разработка и поддержание системы коммуникаций». [1261 - См.: Barnard C. I. The Functions of the Executive. – P. 226.] Ведь фактически руководитель является не чем иным, как информационным центром подразделения. И как через нервные центры проходят нервные импульсы, обеспечивающие нормальное функционирование организма, так и через руководителя проходит вся необходимая для деятельности возглавляемого им подразделения информация. «Возможно, менеджер не знает всех тонкостей задач, которые выполняет тот или иной специалист, но он лучше других понимает, как все эти задачи сочетаются между собой», – указывает Генри Минцберг. [1262 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 62.]

//-- Искусство управления --//
   Руководитель является не чем иным, как информационным центром подразделения. И как через нервные центры проходят нервные импульсы, обеспечивающие нормальное функционирование организма, так и через руководителя проходит вся необходимая для деятельности возглавляемого им подразделения информация.

   Подобная информационная осведомленность является одним из источников власти руководителя внутри организации, и управленческая деятельность Черчилля в Адмиралтействе – наглядное тому подтверждение. «Когда требующая решения проблема затрагивает работу нескольких подразделений организации, положение руководителя, имеющего в формальной организационной структуре иерархическую власть над всеми этими подразделениями, зачастую считается наилучшим для принятия решения, поскольку он располагает „полной картиной“ происходящего, – объясняет эту закономерность Герберт Саймон. – Поэтому координирующие функции, которые обычно исполняют люди, обладающие иерархической властью, опираются, по крайней мере частично, на полномочия, основанные на убеждении подчиненных в том, что начальник лучше всех информирован о ситуации в целом». [1263 - Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Указ. соч. – С. 159.]
   Но для того чтобы руководитель обладал действительно полной информацией, одного мониторинга текущей деятельности организации недостаточно. Он должен активно поддерживать связь с окружающим миром, и в этом проявляется внешняя сторона коммуникационной функции менеджмента. Продолжая аналогию с нервной системой, мозг человека не только обрабатывает сигналы с периферийных участков нервной системы, но также получает и анализирует информацию из внешнего мира. Аналогично поступает и руководитель, который, по образному сравнению Генри Минцберга, «находится в самом „горлышке“ песочных часов, между сетью внешних контактов и тем подразделением, которым он руководит». [1264 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 43.]
   Подобное понимание роли менеджмента появилось на заре становления науки управления. Еще в 1920 году Мэри Паркер Фоллет писала о лидерах сообщества: «Он должен уметь интерпретировать ситуацию не только для себя, но и для других. Он должен знать, что происходит и что это значит. Он должен знать, каким образом самые малые потребности и самую небольшую силу членов сообщества можно использовать в соответствии с текущими тенденциями в обществе. Он всегда должен быть начеку, всегда готов объединить множество ниточек в одну нить общего действия. Он спокойно наблюдает, активно выступает и горячо выражает интересы сообщества». [1265 - Цит. по: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 84.]
   Эти красноречивые и точные слова не потеряли своей актуальности и сегодня, спустя почти сто лет. В XXI столетии ученые продолжают акцентировать внимание на информационных функциях руководителей, на их роли буфера, мембраны между внешним миром и внутренней средой организации. Например, в одной из своих совместных работ Л. Хилл и К. Лайнбек описывают это следующим образом:
   «Вы – информационный посредник между вашей группой и окружающим миром.
   Вы – тот фильтр, через который информация поступает в вашу группу или выходит из нее.
   Вы говорите от лица группы.
   Вы – официальный представитель группы, ее полномочный посол, адвокат, лоббист, ее специалист по пиару. И подчиненные, и организация ждут, что вы будете играть эту роль. Отношение к вашей группе во многом будет определяться вашим успехами в этой области.
   Вы – тот шлюз, который сдерживает давление и сверху, и снизу, и в поперечных срезах вашей организации. Вы преодолеваете парадоксы, сопрягая зачастую противонаправленные потребности своей группы и организации в целом.
   Одной ногой вы стоите внутри группы, другой – снаружи. Эта роль вручается вам вместе с формальным авторитетом, так как власть делает вас не только главным и ответственным, но и превращает в точку соприкосновения вашей группы со всем, что вовне». [1266 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 114–115.]
   Не случайно Черчилль любил цитировать слова одного из своих предшественников, подчеркивая свое центральное положение в информационном взаимодействии министерства с внешним миром: «Я представляю Совет Адмиралтейства в парламенте, и я представляю парламент в Совете Адмиралтейства». [1267 - Письмо принцу Луису Баттенбергу от 13 февраля 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1873.]
   В заключение вопроса о социальных сетях остановимся еще на трех моментах, связанных с этим элементом управленческой деятельности. Выше мы уже говорили о роли услуг, оказываемых тому или иному лицу и способствующих поддержанию и развитию союзов, коалиций или просто хороших отношений. Деятельность каждого руководителя содержит множество примеров оказания подобных услуг, и Черчилль в этом случае не был исключением. На протяжении руководства Адмиралтейства ему не раз приходилось вести себя аналогичным образом.
   Оказываемые первым лордом услуги не всегда были столь же масштабны, как описанная выше поддержка Дэвида Ллойд Джорджа во время скандала с приобретением акций компании «Маркони». Обычно они ограничивались знакомством нужных людей с другими полезными людьми, поддержкой какой-либо политической инициативы либо просто помощью при назначении того или иного доверенного лица на ответственную должность. Как, например, это произошло с капитаном Морисом Хэнки.
   В начале 1912 года секретарь Комитета имперской обороны сэр Чарльз Оттли решил перейти на другую работу, и его должность оказалась вакантной. Одним из претендентов на это место был бывший капитан военно-морской пехоты 34-летний Морис Хэнки. Хэнки хорошо зарекомендовал себя в разведывательном управлении Адмиралтейства, где работал с 1906 по 1908 год, а также в Комитете имперской обороны, где четыре года занимал должность помощника секретаря по военно-морским вопросам.
   Сам Оттли ничего не имел против кандидатуры Хэнки и даже в какой-то степени старался поспособствовать его назначению своим преемником. Однако одного участия Оттли было недостаточно – чтобы донести имя кандидата до премьер-министра, нужна была более влиятельная фигура. Решили обратиться к Уинстону Черчиллю. Хэнки написал ему письмо, в котором попросил представить его «премьер-министру, как возможного преемника сэра Чарльза Оттли».
   «Основная причина, почему я осмелился обратиться к вам с этой просьбой, заключается в том, что у меня сложились очень близкие отношения со многими ключевыми членами военно-морского штаба и Совета Адмиралтейства, – писал Хэнки, – и я нахожусь в очень выгодном положении для объяснения и освещения нынешней политики Адмиралтейства. Я служил несколько лет под началом принца Луиса в разведывательном управлении». Хэнки описал также свой значительный опыт работы в военно-морской сфере, перечислив всех флотоводцев, под началом которых ему довелось служить, и обязанности, какие он при них исполнял. Он не забыл упомянуть и о том, что «насквозь пропитан основными идеями и принципами вашего военно-морского штаба».
   Извинившись за длинное письмо, претендент на должность сообщил в конце, что признает свой молодой возраст, однако полагает, что имеется немного кандидатов, которые обладали бы столь же уникальным опытом и могли оказаться настолько же полезными первому лорду в отстаивании политики Адмиралтейства. [1268 - Письмо от 17 февраля 1912 г. – Ibid. – P. 1521.]
   Упоминание о возрасте – скорее дань политеса, поскольку сам Черчилль был всего лишь на два с половиной года старше Хэнки, но при этом занимал куда более высокий и ответственный пост. Что же касается защиты военно-морской политики в Комитете имперской обороны, то иметь своего человека в столь влиятельном коллегиальном органе, безусловно, было полезно.
   Для того чтобы первый лорд правильно понял это послание, письмо Черчиллю передал Чарльз Оттли, сопроводив его полагающейся в таких случаях запиской: «Уважаемый мистер Черчилль, не будете ли вы так добры прочитать это письмо капитана Хэнки и отнестись к нему с пониманием. Я могу только добавить, что он прочитал его мне, и я полностью уверен, что Хэнки лучший преемник, которого только можно найти». В свою очередь упоминая о молодом возрасте кандидата, Оттли привел пример Наполеона, про которого тоже говорили, что он слишком молод для «верховного командования». [1269 - Письмо от 17 февраля 1912 г.; с отметкой «Чрезвычайно личное». – Ibid. – P. 1520–1521.] Имя французского полководца было приведено сознательно. Оттли знал, что Черчилль с уважением относится к Наполеону, бюст которого (копия знаменитого бюста 1806 года работы известного французского скульптора Шоде Антуана Дени) был неотъемлемой частью его рабочего стола. [1270 - Руководителям свойственно украшать свои кабинеты дорогими для них предметами, некоторые из которых связаны со знаменитостями и выдающимися историческими фигурами. Интересным объяснением подобного поведения стали недавние исследования научного сотрудника Института биологической кибернетики Макса Планка (Тюбинген, Германия) Салли Линкеногер. В результате исследования было обнаружено, что при игре в гольф показатели игроков повышаются, если они убеждены в том, что играют клюшкой профессионального гольфиста. «Мы дорожим вещами не только из-за их качества или потому, что ими можно только пользоваться, – объясняет результаты эксперимента ученый, – но и по причинам, не связанным с их функциональностью и объективной ценностью. Как показало наше исследование, эти „необоснованные“ убеждения могут быть в некоторых отношениях полезны потому, что они влияют на результат нашей деятельности»[Диалог с С. Линкеногер: Сила профессионалов передается через их вещи // Harvard Business Review. – Россия, 2012, сентябрь. – С. 28–29.]. В этом свете становится понятно, почему так популярны личные вещи знаменитостей, а их изображения украшают многие кабинеты. Кабинет Черчилля – не исключение. Помимо бюста Наполеона, на его столе нашлось место для бюста адмирала Нельсона, а на стене висел портрет почитаемого им отца – лорда Рандольфа. – Примеч. автора.]
   Черчилль не скрывал своего увлечения биографией Наполеона. Когда Джон Морли узнал об этом, он заметил: «Было бы лучше, если бы Уинстон изучал биографии неприметных героев. Соразмерять себя с Наполеоном – значит наживать себе много врагов». [1271 - Цит. по: Asquith M. An Autobiography. – Vol. – III. – P. 154.] Однако потомок герцога Мальборо не внял этим предостережениям. Считая генерала Бонапарта «величайшим человеком дела, появившимся в Европе после Юлия Цезаря» [1272 - Интересно отметить, что в качестве главной и определяющей черты французского императора Черчилль выделял его непоколебимую уверенность. «Наполеон был уверен в себе, – отмечал британский политик. – Он не испытывал никаких сомнений и не терзался угрызениями совести. Он точно знал, что хочет делать. Он намеревался прибрать к своим рукам верховную власть и пользоваться ею до тех пор, пока под контролем его самого и его семьи не окажется весь мир. Ему не было никакого дела до прошлого, он понимал, что не в состоянии управлять отдаленным будущем, но он рассматривал настоящее как свой приз и свою добычу»[Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 2. – С. 312.]. – Примеч. автора.], [1273 - Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 3. – С. 280.] он сохранит интерес к его личности на протяжении всей своей жизни.
   Одновременно с письмом Оттли Черчиллю было направлено еще одно послание. На этот раз за кандидатуру капитана Хэнки в более неформальном тоне поручился влиятельный член Комитета имперской обороны лорд Эшер: «Мой дорогой Уинстон, если Оттли покинет Комитет, ради бога, попытайся, чтобы премьер-министр назначил Хэнки – несмотря на его молодость и т. д. Никто не справится с этой работой так, как это сделает он. Настолько сложно собрать вместе различные ведомства и попытаться обеспечить единство в работе. Кроме того, Хэнки отличный малый, он полностью согласен с тобой и твоими идеями». [1274 - Письмо от 17 февраля 1912 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1521–1522.]
   На письме лорда Эшера Черчилль сделал пометку: «Уведомить Эшера: я полагаю, с Хэнки все нормально. Написать Оттли письмо, выразив сожаление в связи с его отставкой». [1275 - Заметка Уинстона Спенсера Черчилля к письму лорда Эшера от 17 февраля 1912 г. – Ibid. – P. 1522.]
   Повлияв на назначение Мориса Хэнки на пост секретаря Комитета имперской обороны, первый лорд впоследствии не пожалел об этом. Его протеже окажется полезным союзником не только во время работы в Комитете имперской обороны. В 1916 году Хэнки станет первым секретарем сначала военного кабинета, а после окончания Первой мировой – кабинета министров и будет занимать этот пост девятнадцать лет, до 1938 года. Даже после отставки Хэнки останется влиятельной фигурой на британском политическом небосклоне. В августе 1939 года именно он посоветует занимавшему в то время пост премьер-министра Невиллу Чемберлену создать военный кабинет, в состав которого после десяти «пустынных лет» безвластия войдет Уинстон Черчилль, получивший назначение на пост первого лорда Адмиралтейства, то есть на тот самый пост, занимая который он оказал услугу Хэнки.
   Мы не случайно вернулись к вопросу о взаимных услугах. Все дело в том, что их влияние на поступки человека носит гораздо более сложный характер, чем принято считать. Первая сторона этой медали хорошо известна и описана во множестве книг. Взаимная выгода возникает, когда человек, которому вы оказали услугу, считает себя обязанным и оказывает услугу в ответ. Основу этого механизма составляет то, что психологи называют правилом взаимного обмена. [1276 - См.: Чалдини Р. Психология влияния. (гл. 2).]
   По мнению этнографов Лайонела Тайгера и Робина Фокса, возникающая при оказании услуги признательность является «уникальным приспособительным механизмом человеческих существ, делающим возможным разделение труда, обмен различными видами товаров и услуг и формирование системы взаимозависимостей, которые объединяют индивидов в чрезвычайно эффективно действующие организационные единицы». [1277 - Там же. – С. 35.]
   Психологи также придают правилу взаимного обмена огромное значение, обращая внимание, что нередко на удовлетворение требований влияет именно признательность за оказанные ранее услуги. «Подумайте о скрытых возможностях, – отмечает в этой связи профессор психологии Аризонского университета в Темпле, специалист в области экспериментальной и социальной психологии Роберт Чалдини. – Люди, которые вам не нравятся – непривлекательные или навязчивые торговцы, знакомые с тяжелым характером, представители странных или непопулярных организаций, – могут вынудить вас делать то, что им хочется, просто оказав вам небольшую любезность до того, как они обратятся со своими притязаниями». [1278 - Там же. – С. 37.]
   Но у этого процесса есть и другая сторона. Когда кто-либо оказывает услугу другому человеку, он не только делает этого человека привязанным к себе, но и в какой-то степени сам становится привязанным к нему. Причиной этой инверсии является другой психологический механизм – последовательность, которая, по мнению некоторых психологов, относится к одному из основных мотиваторов человеческого поведения. Общество поощряет последовательное поведение. И наоборот, не одобряет его антиподы. «Человека, чьи убеждения, слова и дела расходятся друг с другом, обычно признают пребывающим в замешательстве, двуличным или даже умственно больным, – констатируют ученые. – С другой стороны, последовательность ассоциируется с интеллектуальностью, силой, логикой, рациональностью, стабильностью и честностью». [1279 - Там же. – С. 69.]
   При этом основу последовательности составляет обязательство. «Заставляя вас принять на себя обязательство (то есть занять определенную позицию), я создаю плацдарм для вашей автоматической последовательности – вы, несмотря ни на что, будете стремиться выполнить ранее принятое обязательство, – объясняет Р. Чалдини. – Коль скоро позиция занята, вы будете склонны вести себя в соответствии с ней». [1280 - Там же. – С. 75.]
   Таким образом, оказывая какую-либо услугу, человек принимает обязательство и начинает действовать из соображения, что тот, кому он оказал услугу, ему нравится или ему полезен. И дальше он действует в соответствии с выбранным обязательством, подтверждая своими поступками благожелательное расположение к этой персоне. Поэтому в определенных ситуациях эффективным является не только оказание услуги, но и создание возможностей для того, чтобы услуги оказывали вам.
   «Часто ошибочно полагают, что самый надежный способ добиться лояльности человека – это оказать ему услугу, – говорит известный американский политический обозреватель Кристофер Мэттьюс. – Напротив, лучший способ привязать человека к себе – это позволить ему оказать небольшую услугу вам. Умные и опытные политики знают, что, когда кто-либо настойчиво просит вас о чем-то, он тем самым не столько просит об услуге, сколько предлагает вам то, чего сам очень хочет: он предлагает стать вовлеченным в его дела». [1281 - Matthews C. Hardball: How Politics Is Played. – P. 62–63. Цит. по: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 260.]

//-- Искусство управления --//
   «Часто ошибочно полагают, что самый надежный способ добиться лояльности человека – это оказать ему услугу. Напротив, лучший способ привязать человека к себе – это позволить ему оказать небольшую услугу вам».
Обозреватель Кристофер Мэттьюс

   Приведенные психологические механизмы – взаимного обмена и последовательности – хотя и позволяют объяснить воздействие и популярность взаимовыгодных услуг, срабатывают не всегда. Порой для их запуска необходимы определенные условия [1282 - См.: Чалдини Р. Указ. соч. – С. 82.] или же отсутствие определенных ограничений. В любом случае понимание этих механизмов позволяет по-новому взглянуть на создание коалиций и союзов, а также с бо́льшим осознанием использовать взаимные услуги для расширения влияния. В том числе и в общении с вышестоящим руководством. «Грамотно взаимодействуя с окружающими, можно влиять даже на тех, кому вы формально подчиняетесь, – отмечает Кэтлин Риардон. – В результате у вас появится больше возможностей для смелых поступков». [1283 - Риардон К. Искусство быть смелым // Harvard Business Review. – Россия, 2007, май. – С. 99.]
   Сказанное выше нисколько не отменяет и не заменяет оказания услуг благотворительного и альтруистического характера, которые также имеют глубокие психологические и этнографические корни и относятся к неотъемлемой и светлой части человеческого бытия. Если же говорить о принципе последовательности, то взаимоотношения между людьми – не единственная сфера его проявления. Это – мощный инструмент и в других областях человеческой деятельности, в том числе в процессе управления изменениями. Для подтверждения обратимся к истории, а именно той оценке, которую Черчилль дал масштабным преобразованиям законодательной системы, предпринятой королем Генрихом II в XII веке:
   «Генрих не объявлял в открытую свои цели: изменения вводились постепенно и без принятия законов, так что поначалу почти не ощущались. Лишь в редких случаях можно датировать то или иное нововведение, однако по смерти короля достаточно было оглянуться и увидеть, сколь многое изменилось за 35 лет пребывания Генриха II на английском престоле». [1284 - Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 1. – С. 245.]
   Правда, это несколько противоречит рекомендациям о четкой постановке целей реформирования, о важности достижения быстрых результатов и некоторым другим элементам, составляющим современную концепцию успешных преобразований. Да и сам Черчилль однажды заметил, что «ясность намерений и быстрота действий» представляют именно те качества, которые «необходимы великому командующему». [1285 - Там же. – Т. 2. – С. 254.]
   Но если противоречие и имеется, оно нисколько не опровергает приведенные выше советы относительно эффективного управления изменениями, а скорее подчеркивает неоднозначность и сложность этого явления. Генрих II действовал в очень непростых условиях нехватки административного ресурса и активного противодействия со стороны баронов. Поэтому ему пришлось отказаться от фронтальной атаки, предпочтя ей окружение и планомерную осаду. «Принуждение могло играть в его действиях очень незначительную роль», – признавал Черчилль, описывая, как, благодаря «последовательности», король смог не только внедрить, но и распространить новую систему королевских судов. [1286 - Там же. – Т. 1. – С. 245–246.]
   Положение Черчилля в период его руководства Адмиралтейством конечно же было другим. В отличие от Генриха II, он располагал административным ресурсом, но ему совершенно не хватало времени. Отсюда и другой стиль управления, хотя в некоторых эпизодах первому лорду приходилось менять тактику и добиваться своего путем создания внутренних обязательств и широкого использования принципа последовательности. Более подробно мы остановимся на этом в следующей главе, а сейчас вернемся к вопросу о налаживании взаимоотношений.
   Второй аспект социальных сетей связан с ограничениями при их построении. Как мы уже видели, социальные сети предполагают расширение круга знакомств, установление новых контактов, поиск новых источников получения информации. Согласно правилу взаимного обмена, получение информации невозможно без ее предоставления, и порой для того, чтобы что-то узнать, нужно что-то сообщить. А в связи с тем, что речь идет, как правило, о конфиденциальной информации, то ее разглашение накладывает значительное ограничение на расширение сети. Причем иногда подобное разглашение может носить на первый взгляд безобидный характер, как в случае с полковником Репингтоном в марте 1912 года.
   Будучи горячим сторонником идеи широкого круга знакомств, Черчилль стремился заводить полезные связи с людьми из совершенно разных областей и сфер. Особой популярностью у него пользовались представители СМИ, и с некоторыми из них он поддерживал необычно теплые для политиков отношения. Среди них – военный журналист, полковник Чарльз Репингтон, направивший нашему герою в конце марта 1912 года свое видение военно-морского противостояния Англии и Германии. [1287 - Письмо от 27 марта 1912 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1532.]
   Меморандум Репингтона Черчилль передал тем, кому доверял: капитану 1-го ранга Джорджу Бэлларду, который принимал участие в составлении планов на случай войны с Германией еще во времена Фишера, а также Морису Хэнки. Последний выразил настороженность в отношении дальнейшего сближения с полковником Репингтоном. «Он очень талантливый журналист, и это позволяет ему безбедно существовать, – объяснил Хэнки. – Он также пользуется своим привилегированным положением в Военном министерстве, а его выдающаяся военная карьера предоставляет ему множество способов получать сведения, доступ к которым закрыт для остальных журналистов. Его письменные работы, которые состоят из этих уникальных сведений и собственного анализа ситуации, могут представлять определенную опасность. Подобная опасность только возрастет, если его взгляды подвергнутся критике со стороны представителей Адмиралтейства, причем в такой форме, что произойдет разглашение информации о планах Военно-морского министерства относительно подготовки и ведения боевых действий с Германией». [1288 - Записка от 1 апреля 1912 г. – Ibid. – P. 1533.]
   Мориса Хэнки поддержал и Бэллард, который также выступил категорически против сообщения полковнику Репингтону каких-либо ценных сведений относительно военно-морской политики Великобритании. Учитывая, что доступ к подобной информации «имеют лишь несколько офицеров в Адмиралтействе и небольшое число избранных адмиралов», сообщение этих сведений «любой ненадежной личности является крайне нежелательным». [1289 - Записка от 20 апреля 1912 г. – Ibid. – P. 1535.]
   С интересным сочетанием ограничения круга знакомств и оказания взаимовыгодных услуг Черчилль столкнулся в конце лета 1912 года, когда вышел с предложением к премьер-министру наградить пятерых журналистов правительственными наградами. «Пришло время объединить и подбодрить все наши силы, тогда мы сможем рассчитывать на их помощь, – аргументировал он свое предложение. – Со стороны журналистов мы тоже встречаем сильную профессиональную поддержку, отличную от поддержки политиков. Я не понимаю, почему люди этой профессии не могут быть отмечены, как это делается в армии, на государственной службе, в палате общин». [1290 - Письмо от 12 августа 1912 г. – Ibid. – P. 1628.]
   Премьер-министр отклонил инициативу первого лорда, заметив, что некоторые журналисты государственную награду просто не примут, а другим он и сам ее вручать не станет. [1291 - Письмо от 16 августа 1912 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1629.]
   Этот эпизод важен и по той причине, что он напрямую касается третьего аспекта социальных сетей – взаимоотношений с руководством. Не будет преувеличением сказать, что в какой-то степени он является самым важным, не случайно ученые уделяют взаимоотношениям с руководством столько внимания «Отношения снизу вверх чрезвычайно важны, потому что от босса в первую очередь зависят ваш успех или провал, – указывает профессор Л. Хилл. – Вы можете воспользоваться влиянием вашего босса в организации для самых разных целей – получить информацию, добиться предоставления ресурсов, обеспечить поддержку своей карьере. В трудных ситуациях, когда нужно принимать решения – для кого-то благоприятные, а для кого-то болезненные, – совет вашего босса, его жизненный опыт и знание организации в целом, а также возможность обратиться к более высокому руководству могут оказаться бесценными».
   Если отношения не сложатся, предупреждает Л. Хилл, ваше влияние будет невелико, недополучив информацию и советы, вы будете довольствоваться скудными ресурсами, а ваше личное развитие и карьера либо замедляются, либо и вовсе зайдут в тупик. [1292 - См.: Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 153.] Подтверждением этих слов стали исследования Дэниеля Брэсса, который показал, что «находиться в составе неформальной или даже дружеской сферы отношений с непосредственным начальством или высшим руководством гораздо эффективнее с точки зрения обладания властью и влиянием, чем занимать центральную позицию в неруководящем составе организации». [1293 - Brass D. J. Being in the Right Place: А Structural Analysis of Individual Influence in an Organization // Administrative Science Quarterly. – 1984. – № 29. – P. 525. См. также: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 154.]
   Какой бы независимый, а порой и дерзкий стиль управления ни исповедовал Черчилль, он отлично понимал, чем грозит ему, его планам и его карьере неправильная линия поведения с непосредственным руководителем – премьер-министром Великобритании Гербертом Генри Асквитом.
   В свете последующих достижений двух министров, работавших под началом Асквита – Дэвида Ллойд Джорджа и Уинстона Черчилля, – личность этой исторической персоны обычно недооценивается. И зря. Вспомним слова Роя Дженкинса, мнению которого можно доверять. Во-первых, Дженкинс не понаслышке знал, что такое работа в правительстве. Во-вторых, он является автором прекрасных биографий и Черчилля, и Асквита. «Асквит был настоящим боссом, – пишет Дженкинс, – он руководил правительством в период тяжелейших кризисов, добившись при этом значительных успехов и показав себя находчивым арбитром во время споров в кабинете. Все это достигалось благодаря не мелким манипуляциям, а спокойному распространению влияния и авторитета». [1294 - Jenkins R. Op. cit. – P. 228.]
   Каким же образом следует налаживать и развивать отношения с начальством? Линда Хилл и Кейт Лайнбек советуют начинать с изучения характера, привычек, особенностей управленческого стиля: «Воспринимаете ли вы босса как личность? Нетрудно забыть о том, что под мантией начальника скрывается точно такой же человек, как вы сами, – со своими надеждами, разочарованиями, преимуществами, слабостями и страхами. Он тоже продукт своего прошлого, образования и опыта. Знаете ли вы о нем достаточно, чтобы взглянуть на мир его глазами? У вашего босса есть склонности и слабости в качестве менеджера. Известны ли они вам?». [1295 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 159.]
   Уинстону Черчиллю все это было известно. Досконально изучив личность Асквита, он составил прекрасный психологический портрет, в котором отметил огромный опыт, знания и, как следствие, – монолитную твердость убеждений этого видного государственного деятеля:
   «Асквит был человеком, прекрасно знавшим, какого мнения ему следует придерживаться во всех жизненных вопросах, во всех делах, причем это свойство было у него необычно развито. Везде, когда возникала потребность, его ум открывался и закрывался точно и гладко, как ружейный затвор. Возможно, это вполне естественно для сотрудника более молодого и работающего у него в подчинении, но он всегда производил на меня впечатление человека, который взвешивает все изменения, отражает ситуации в соответствии с установленными стандартами и твердыми убеждениями. Ощущалось даже легкое презрение, не всегда прикрытое, к аргументам, личностям и событиям, не укладывавшимся в принципы, которые он так решительно принял на вооружение на основе своих глубочайших знаний и рассуждений.
   Принципы Асквита были отчеканены в бронзе. Широкие знания, добросовестное прилежание, глубокие мысли были свойственны его натуре. И когда ему приходилось в жизненных передрягах прислушиваться к точке зрения других, подчиняться ходу событий или эмоциям момента, он делал это с плохо скрываемым отвращением и негодованием. Это главная черта его характера. Не важно, хорошо это или плохо, но она затмевает все остальные». [1296 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 114–115.]
   Второе, на что ученые рекомендуют обратить внимание, это стиль принятия управленческих решений: «Известно ли вам, каким образом ваш босс предпочитает принимать решения, и работаете ли вы с ним по этой схеме? Предпочитает ли он получить большое количество данных и провести анализ? Берет ли отсрочку для принятия решения? Хочет ли опросить всех, прежде чем подвести итоги?». [1297 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 159.]
   Черчилль задавал себе аналогичные вопросы и всегда внимательно наблюдал за Асквитом во время заседаний правительства. Впоследствии он следующим образом опишет поведение своего руководителя:
   «На заседании кабинета он подчеркнуто молчал. Он никогда не говорил ни слова, если мог сделать по-своему и без этого. Он восседал, как великий Судия (а собственно, так и было), наблюдая с видом опытного и терпеливого слушателя, как другие рассматривают проблему со всех сторон, вставляя то тут, то там свои вопросы или короткие комментарии, которые двигали дело к решению, которого он добивался. А когда в конце, после того как в атмосфере сложного многоголосия были талантливо и горячо высказаны все точки зрения, он подводил итог, то почти всегда случалось так, что молчание, которое он хранил до этого момента, теперь охватывало всех остальных». [1298 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 117.]
   Также Черчилля поражало, что решения Асквита отличались окончательностью. Это несколько диссонировало с управленческим стилем нашего героя, как, впрочем, и характерная для Асквита манера изучения деталей, подробностей и обстоятельств обсуждаемого вопроса. «Конечно, он глубоко вникал в проблемы, но мне кажется, меньше, чем большинство людей, собирающихся на вершине власти и обсуждающих проблемы страны, – считал глава Адмиралтейства. – Асквит отличался ясностью и живостью ума, который был так тщательно подготовлен к работе, что стоило ему однажды рассмотреть дело во всех подробностях, как решение было готово моментально. А каждое свое решение он считал окончательным». [1299 - Там же. – С. 118.]
   Третье, на что следует обратить внимание, – это управленческий стиль руководителя: «Знаете ли вы методы работы своего босса? Одним руководителям требуется письменный анализ до обсуждения, другие предпочитают сперва провести дискуссию или презентацию, а уж потом готовить письменный отчет. Одним подавай все данные, другим – только выжимку, одни вникают в каждую мелочь, другие настаивают на регулярных отчетах, но более им ничего не нужно, лишь бы не возникали проблемы». [1300 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 159.]
   При анализе управленческого стиля руководителя один из вопросов, на который подчиненный должен найти ответ, заключается в канале коммуникаций, наиболее предпочтительном для босса. Психологи установили, что все люди делятся на две категории – «читателей» и «слушателей». И если первые в основном воспринимают информацию после прочтения, то вторые, наоборот, лучше улавливают смысл посредством устной речи.
   Черчилль умел и любил говорить, активно используя свое красноречие во время обсуждений в правительстве. На этот счет сохранилось множество свидетельств. Вот лишь некоторые из них, со слов Герберта Асквита: «Состоялось заседание кабинета продолжительностью три часа, из которых 2 часа и 45 минут говорил Уинстон» (8 декабря 1913 года). «Не будет преувеличением сказать, что Уинстон занял, по крайней мере, половину всего времени заседания» (1 августа 1914 года). [1301 - Цит. по: Jenkins R. Op. cit. – P. 230.]

//-- Искусство управления --//
   При анализе управленческого стиля руководителя один из вопросов, на который подчиненный должен найти ответ, заключается в канале коммуникаций, наиболее предпочтительном для босса.

   По этим коротким фразам нетрудно догадаться, что Асквит не слишком жаловал манеру поведения своего подчиненного. По его мнению, недостатком Черчилля было то, что «он никогда не способен сблизиться с собеседником из-за чрезмерного интереса к своей персоне, к своим взглядам, к своим темам». [1302 - Ibid. – P. 230.]
   Вербальное общение было не самым эффективным механизмом взаимодействия и убеждения между двумя политиками, в этом их управленческие стили расходились. Дочь Асквита вспоминала, что ее отец предпочитал молчаливое размышление, в то время как Черчилль любил мыслить вслух, [1303 - См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 232.] эмоционально обсуждать проблему, выплескивать на собеседников целую серию аргументов, обволакивать слушателей своим красноречием, пока они не отступали и не соглашались, утомленные и опустошенные, с его точкой зрения. Даже самоуверенный Фишер, привыкший никому не давать спуску и умевший добиваться своего, был вынужден признать, что в годы войны нередко оказывался переспоренным Черчиллем. [1304 - См.: Bell C. M. Churchill and Sea Power. – P. 16.] Очевидцы свидетельствуют: «Даже в вопросах исключительно технического характера Уинстон обладал настолько выдающимися способностями убеждения, что снова и снова усталые сотрудники Адмиралтейства были загипнотизированы – другое слово даже трудно подобрать, – принимая точку зрения, которая в значительной степени отличалась от их собственной». [1305 - Ibid. – P. 2.]
   В этом отношении показателен эпизод, участниками которого стали первый лорд и глава разведывательного управления Реджинальд Холл. Морской министр, как обычно, использовал весь арсенал риторических приемов, доведя бедного Холла до такого состояния, что тот замкнулся и стал повторять про себя, словно мантру, собственное имя. Заметив его необычное состояние, Черчилль воскликнул:
   – Что вы там бубните себе под нос?
   – Я повторяю, что меня зовут Холл, поскольку, если я и дальше буду вас слушать, то поверю, что мое имя Браун.
   – Так вы не согласны с тем, что я говорю? – улыбнувшись, сказал министр.
   – Первый лорд, – ответил Холл, – я не согласен ни с одним вашим словом, но я не могу с вами спорить. Меня этому просто не учили.
   Слова Холла произвели на Черчилля впечатление. Еще раз выслушав точку зрения своего собеседника, он все-таки согласился с его доводами. [1306 - См.: Stafford D. Op. cit. – P. 72–73.]
   Асквит, зная особенность своего подчиненного, выработал свою тактику. Оставаясь с Черчиллем наедине, когда того требовали обстоятельства, он не давал возможности словоохотливому министру в полной мере продемонстрировать выдающееся красноречие. Вайолет Асквит вспоминает, что в ответ на вопрос «Как прошла беседа?» она часто слышала раздраженный ответ Черчилля: «Слишком короткая!». [1307 - См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 232.]
   Прекрасное владение вербальными коммуникациями было не единственным ноу-хау Черчилля. Впоследствии, в годы Второй мировой войны, британский политик будет поражать подчиненных (как, впрочем, и последующих исследователей) своей страстью к письменному слову. Каждое указание, распоряжение, просьба – от имени премьера всё поступало исключительно в письменном виде. [1308 - Более подробно о письменных коммуникациях в управленческом стиле Черчилля см.: Медведев Д. Л. Указ. соч. (гл. 1).]
   Аналогичной практики Черчилль придерживался еще в самом начале своей политической карьеры, и морское министерство не было исключением. Сразу же после вступления в должность первого лорда, признается политик, он стал следовать «строгим правилам», среди которых было «не высказывать своего мнения ни по одному важному вопросу, связанному с деятельностью Адмиралтейства или военно-морскими операциями, не имея тому бесспорного письменного подтверждения». [1309 - См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 6.] «Требовалось принять дюжину, а порой и больше срочных решений. Сложные указания и просьбы подготавливались так быстро, как только могли быть надиктованы. Ни одно решение, принимаемое мной, я не давал в устной форме. Доскональные записи существуют по каждому управленческому и исполнительному решению». [1310 - Ibid. – P. 7.]
   Аналогичные требования Черчилль предъявлял и своим подчиненным, предпочитая, чтобы адмиралы делились с ним идеями, а также сообщали о проделанной работе в письменном виде. Если того требовали обстоятельства, то он вносил поправки, поясняя, каким образом следует работать над документом. Подобный случай произошел с военно-морским советником при турецком флоте адмиралом Артуром Генри Лимпусом. В декабре 1913 года Лимпус направил морскому министру отчет, в котором сообщал об успешных переговорах, позволивших расширить объемы участия британских компаний в строительстве кораблей для военно-морского флота Турции. [1311 - Письмо от 3 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1800–1801.] Каково же было удивление флотоводца, когда он получил ответ первого лорда, в котором после хвалебных слов о проделанной работе [1312 - На этот счет Черчилль написал: «Вы сыграли полезную и эффективную роль в переговорах. Поздравляю вас с достигнутым результатом». – Примеч. автора.] содержался следующий фрагмент:
   «Считаю необходимым критически отнестись к общему стилю изложения фактов в ваших письмах. Обращаясь по служебным вопросам к члену Совета Адмиралтейства, офицер должен соблюдать серьезность и формальность. Письма должны быть написаны аккуратным почерком или отпечатаны на хорошей бумаге, предложения должны носить завершенный характер и соответствовать английской грамматике. Краткие записки, содержащие собранное вместе без всякой последовательности, производят неблагоприятное впечатление. Никто не может быть настолько загруженным, чтобы не иметь возможности привести письмо в соответствующую форму. Необходимо собраться с мыслями и четко определить, что собираетесь сообщить. Излагать мысли следует как можно яснее и короче, и если потребуется, то заново переписать весь документ» [1313 - Столь неожиданная реакция Черчилля может также объясняться тем, что политик очень хорошо относился к адмиралу Лимпусу, с которым познакомился еще во времена англо-бурской войны и о котором отзывался, как о «моем друге» и «исключительно компетентном офицере»[Письмо военно-морскому министру Турции Махмуду Мухтару Паше от 15 августа 1912 г. – Ibid. – P. 1631.]. – Примеч. автора.]. [1314 - Письмо от 10 декабря 1913 г., с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1801–1802.]
   В годы Второй мировой войны, занимая пост премьер-министра, Черчилль частенько будет отчитывать подчиненных за неправильное составление докладных записок, отчетов и прочих документов. То его не будет устраивать чрезмерный объем, то стиль изложения с режущими слух бюрократизмами, то подача фактов – порой путаная и непоследовательная. [1315 - Более подробно см.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 42–47.]
   Британский политик не случайно уделял повышенное внимание письменным коммуникациям. В общении с подчиненными они позволяли ему справиться с проблемой рассевания информации, избежать появления двусмысленностей и неточностей. Одновременно при постановке задач Черчилль старался использовать количественные показатели, а также задавать, по мере возможностей, четкие временные границы. [1316 - См.: Медведев Д. Л. Стратегическое планирование в управленческой деятельности У. С. Черчилля // Российское предпринимательство. – 2012. – № 20 (218). – С. 43–44.]
   Письменные коммуникации были важны не только при общении с подчиненными. Именно благодаря докладным запискам политик смог найти путь к разуму Герберта Асквита. Там, где было бессильно устное слово, помогал письменный текст. И Черчилль, внимательно наблюдавший за премьером и анализировавший его поведение, постоянно искавший наиболее эффективные методы взаимодействия с ним, быстро обнаружил, что посланиями можно многого добиться.
   Письмо не речь, его не оборвешь, и спорить с собеседником начинаешь только тогда, когда дочитаешь текст до конца. А уж в том, что Черчилль сможет донести свою мысль, сомнений никогда не возникало. Предложения первого лорда, представленные в письменной форме, были не менее, а подчас, учитывая время, затраченное на их подготовку, даже более аргументированными и убедительными, чем красноречивые, эмоциональные выступления на заседаниях кабинета, в парламенте или высказанные в ходе личных бесед.
   «Тщательно выстроенный аргумент удостаивался внимания Асквита на досуге, завоевывал его одобрение и впоследствии получал его решительную поддержку, – вспоминал Черчилль. – Его организованному и дисциплинированному уму нравились доводы и замыслы. Для того чтобы коротко и убедительно представить дело премьер-министру, приходилось тратить многие часы, но это того стоило». По мнению морского министра, своим карьерным ростом и впечатляющими достижениями в период правления Асквита он обязан в большей степени запискам премьеру, чем «любым выступлениям в парламенте или на публике». [1317 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 117.]
   Очевидно, что Черчиллю импонировала личность Герберта Асквита. Он признавал его опыт и восхищался личными качествами: интеллектуальной зрелостью, уверенностью и выдержкой. Но насколько полезно добросердечное отношение к начальству? Так ли необходимо видеть достоинства своего руководителя? Или лучше сконцентрироваться на недостатках, чтобы знать, как уживаться?
   Специалисты организационного поведения считают, что восприятие личности руководителя без учета его положительных качеств не только однобоко, но и опасно. Признавать достоинства необходимо, однако, как показывают исследования, далеко не все работники уделяют этому должное внимание, а потому нередко оказываются заложниками собственных отрицательных эмоций и подавленной агрессии. «Слабости начальника хорошо известны, и о них подчиненные готовы болтать часами, особенно с коллегами, но мало кого интересуют сильные стороны начальника, – констатируют ученые. – И напрасно, ведь именно сильными сторонами босса надо воспользоваться в своих интересах, а как воспользоваться тем, чего вы не знаете и не цените? Оставьте в покое слабости и посмотрите, в чем ваш босс силен, – должен же он хоть что-то делать хорошо». [1318 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 160.]

//-- Секрет успеха --//
   Восприятие личности руководителя без учета его положительных качеств не только однобоко, но и опасно.

   Не будучи знаком с подобными рекомендациями, Черчилль не только выделял положительные стороны Асквита, но и высоко оценивал его как личность, как политика, как управленца.
   Примечательно, что во всем огромном письменном наследии британского политика, во всех его статьях, речах, книгах, письмах, воспоминаниях встречается только один (в письме к Клементине) негативный отзыв о премьер-министре. Да и то это замечание касалось не политической деятельности Асквита, а небольшого эпизода, когда политик позволил себе расслабиться и в результате алкогольного опьянения предстал в не самом выгодном свете. [1319 - Письмо от 22 апреля 1911 г. – См.: Soames M. Winston and Clementine. – P. 43.] Но, повторим, это только один отзыв, утонувший в числе лестных, в хорошем смысле этого слова, характеристик. Черчилль называет Асквита «важнейшей, солиднейшей и виднейшей фигурой нашего времени», «строгим, амбициозным, гордым своим интеллектом человеком», «выдающимся государственным деятелям, правоведом, оратором». [1320 - См.: Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 121.]
   Возникает вопрос – а как премьер-министр относился к своему прыткому, настырному, но при этом очень талантливому подчиненному? Понимал ли Асквит, что перед ним человек, от которого спустя четверть века будет зависеть жизнестойкость страны?
   Будущее Черчилля Асквит называл «самой загадочной головоломкой в политике». [1321 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 231.] Премьер, конечно, признавал выдающиеся способности первого лорда, но видел и его недостатки, и в первую очередь импульсивность. Когда в марте 1915 года ему сообщили, что Черчилль предпринимает попытки сместить Эдварда Грея и поставить на его место в Форин-офисе Артура Бальфура, умудренный жизнью премьер записал:
   «Уинстон беседует с Бальфуром в Адмиралтействе дни и ночи напролет, и я боюсь, что он говорит ему много такого, что следовало бы держать при себе. Очень жаль, что Уинстон не обладает в большей мере чувством пропорции и способностями к проявлению лояльности. Я действительно его люблю, но я не могу смотреть на его будущее без опасений. Он никогда не окажется на вершине английской политики, со всеми его удивительными талантами, с красноречием, чудовищным трудолюбием. Нехорошо, когда человек не вызывает доверия». [1322 - Ibid. – P. 231.]
   Если бы не Вторая мировая война, прогноз Асквита мог оказаться пугающе точным, а упомянутое им отсутствие доверия действительно имело место. Пройдут годы, прежде чем управленческий стиль Черчилля изменится и ему будут доверять больше. А пока возглавившему Адмиралтейство молодому политику приходилось ловить на себе подозрительные взгляды коллег, особенно из противоположного, консервативного лагеря. «Я не доверяю Уинстону, и я не верю ему, – делился в мае 1912 года с Эндрю Бонар Лоу один из влиятельнейших тори Вальтер Лонг. – Я считаю, что мы должны внимательно следить за его действиями, особенно в Средиземноморье. Причем оценивать их следует с враждебной, а не дружелюбной позиции». [1323 - Письмо от 27 мая 1912 г.; под грифом «Конфиденциально». – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 574.]
   Ситуация осложнялась и тем, что в Либеральной партии, а следовательно, в кабинете министров, далеко не все поддерживали стремительно набиравшую обороты политику первого лорда. «Нельзя не воздать должное смелости и самоуверенности Уинстона, который смог столько добиться, находясь под огнем либералов-пацифистов, с одной стороны, и непопулярностью и подозрительностью со стороны тори – с другой», – отмечает Рой Дженкинс. [1324 - Jenkins R. Op. cit. – P. 219.] По его мнению, Черчилля в период руководства Адмиралтейством можно сравнить с канатоходцем, идущим на большой высоте без страховки. И то, что в конечном счете он с успехом преодолел свои «четыре четверти пути», произошло не только благодаря личным качествам, но и, как считает исследователь, благодаря поддержке Асквита. Без этой поддержки «никакая популярность и никакие выдающиеся личные качества не смогли бы помешать изоляции Уинстона на политическом олимпе». [1325 - Ibid. – P. 214.]
   Черчилль и сам это прекрасно понимал, поэтому дорожил поддержкой премьера, о чем мы уже упоминали выше. Поддержка не достигается просто так, и первый лорд прилагал немало усилий для укрепления и развития отношений с Асквитом. Согласно исследованиям Линды Хилл и Кейт Лайнбек, подобная модель поведения является очень эффективной и активно способствует приобретению влияния, без которого, как мы уже могли убедиться, управление изменениями является малоуспешным: «Не впадайте в свойственную многим менеджерам ошибку: не пренебрегайте отношениями, которые могут стать для вас основным источником помощи и поддержки. Перестаньте воспринимать себя как безликого и беспомощного „подчиненного“. Испытайте все возможности, прежде чем отказаться от надежды построить доброжелательное, взаимовыгодное партнерство. Слишком важны для вас отношения с начальником – для наращивания влияния и продолжения путешествия, – чтобы попросту оставить их как есть». [1326 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 165.]
   Отлично понимая важность выстраивания правильных взаимоотношений, Черчилль активно поддерживал тесные связи с премьер-министром. Несмотря на разницу в возрасте – почти двадцать два года, – Асквит проводил гораздо больше времени в компании первого лорда, чем с любым другим членом своего кабинета. Черчилль сознательно хотел переехать в Адмиралтейский дом, чтобы еще ближе быть к премьер-министру и иметь еще больше возможностей встречаться с ним. Используя малейший повод для общения с главой правительства, Черчилль трижды приглашал Асквита в круизы на яхте Адмиралтейства: дважды по Средиземноморью и один раз во внутренних водах.
   Об этих круизах следует сказать отдельно. «Асквит, его жена и старшая дочь были нашими гостями по месяцу в течение трех летних сезонов перед войной, – вспоминал политик. – Ясное небо, сверкающее море, Средиземное, Адриатическое, Эгейское, Венеция, Сиракузы, Мальта, Афины, побережье Далмации… Великие флоты, огромные доки. В таких великолепных декорациях мы соединяли проверку серьезной работы Королевского военно-морского флота с прекрасным круизом, каждый момент которого захватывал дыхание».
   Трудно представить более подходящую обстановку для обсуждения насущных проблем, получения свежей информации, выражения своей точки зрения и, наконец, оказания влияния на премьер-министра. «В течение всего месяца под аккомпанемент непрекращающихся волнений дома и возрастающего напряжения за границей Асквит обсуждал со мной все главные проблемы. Эти доверительные отношения невозможно было разорвать. Снова и снова он приглашал к дискуссиям. Предстояли важные перемены в правительстве. Он спрашивал мое мнение о кандидатах и постах, выражал согласие или не соглашался в самой доверительной манере. Он взвешивал соответствующие кандидатуры на тончайших весах, а затем закрывал вопрос и запирал его на невидимый ключ, который прятал в карман. А через несколько недель делались новые назначения, и производились они в точном соответствии с духом наших дискуссий». [1327 - Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 119–120.]
   Наряду с Адмиралтейским домом, яхта «Чародейка» водоизмещением 4 тысячи тонн, чья команда насчитывала 196 человек, была вторым приятным приложением к посту первого лорда. Черчилль активно использовал яхту для получения необходимых сведений, способствующих успешной реализации намеченных преобразований. За три предвоенных года морской министр провел на борту «Чародейки» восемь (!) месяцев. По его собственным словам, «“Чародейка“ превратилась в мое рабочее место, почти в мой дом». [1328 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 119.] Он описывал супруге привычный распорядок дня во время круизов: «Я безмятежно провел все утро в моей каюте за работой, затем прогулка по докам в полдень и – обратно на борт, для небольшого перерыва на чай и еще двух часов работы перед обедом». [1329 - Письмо от 6 апреля 1913 г. См.: Soames M. Op. cit. – P. 72.]
   Несмотря на большой объем бумажной работы, основной целью круизов была инспекция. «Я посетил на яхте все доки, верфи, военно-морские базы во внутренних водах и в Средиземноморье, я побывал на каждом крупном корабле, – свидетельствовал Черчилль. – Я лично проверил каждый стратегически важный объект. Я знал, что собой представляет каждая вещь, где она находится и как один компонент состыкуется с другими. Я мог обратиться к любому вопросу, к которому только пожелал бы, и узнать текущее состояние дел». [1330 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 119.] «Когда Уинстон был на борту „Чародейки“, он чувствовал себя в непосредственной близости, в контакте с теми моряками и военными судами, за судьбу которых отвечал», – утверждает его дочь Мэри Соамс. [1331 - Soames M. Clementine Churchill. – P. 89.]
   О своих планах провести инспекцию того или иного дока, порта или судоверфи Черчилль не распространялся, поэтому его появление порой становилось полной неожиданностью. Морского министра отличал быстрый шаг, поэтому сопровождающим его морским лордам, адмиралам и офицерам иногда приходилось чуть не бежать, попутно отвечая на многочисленные вопросы. [1332 - См.: Massie R. K. Dreadnought. – P. 775; Pelling H. Winston Churchill. – P. 170.]
   Круизы на «Чародейке» не ограничивались смотром флотских объектов. Очевидцы вспоминают, что «Уинстон был постоянным посетителем авиационных баз, аэродромов и школ подготовки пилотов». [1333 - См.: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 111.] Причем не всегда эти поездки вызывали у нашего героя положительные эмоции. Например, после инспекции в августе 1912 года авиационной базы Кромби крайнее недовольство первого лорда вызвала защита складских помещений от воздушных атак. Он распорядился сформировать небольшой комитет технического характера, который должен был определить методы защиты. Со своей стороны Черчилль предложил два метода, которые рекомендовал использовать одновременно: «непосредственная защита с помощью земляных укреплений и усиления крыши» и «укрытия и строительство обманок». Для укрытий он советовал использовать «деревья, кустарники и быстро растущие плющи», а в качестве обманок – легко собирающиеся строения из брезента, похожие на складские помещения. После начала войны их надлежало возвести в срочном порядке. [1334 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 1 сентября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1876.]
   Подобная практика, которая известна сегодня как блуждающий, или прогулочный, менеджмент (MBWA – Management by Walking Around), достаточно распространена среди управленцев. И Черчилль в этом случае не был исключением. [1335 - См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 197–204.] По мнению психологов Родерека Гилки и Клинта Килтса, подобное погружение в рабочую тематику, общение с исполнителями, непосредственное наблюдение за рабочим процессом является «одним из самых надежных и доступных способов усиления интеллекта руководителя, хорошим способом тренировки ума». [1336 - Гилки Р., Килтс К. Фитнес для мозгов: секрет долголетия // Harvard Business Review. – Россия, 2007, декабрь. – С. 95, 96.]
   Если же рассматривать прогулочный менеджмент в свете теории управления, то его положительное воздействие связано с одним из существенных ограничивающих факторов деятельности руководителя – информационной изоляцией. «Многое из того, что мы знаем о прохождении информационных потоков через организационные структуры, говорит нам, что руководители не получают что-либо подобное полной информации о внутриорганизационной деятельности и внешних ситуационных факторах», – делятся результатами своих исследований М. Т. Ханан и Д. Фриман. [1337 - Ханнан М. Т., Фриман Д. Экология организационных популяций / Теория организации. – С. 418.] Аналогичной точки зрения придерживаются и другие авторы, [1338 - См. например: Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – С. 304; Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. – С. 25; Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 121.] а Герберт Саймон указывает, что информационная изоляция характерна для «любого высокопоставленного руководителя». [1339 - Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Указ. соч. – С. 187.]
   Генри Минцберг идет еще дальше, относя эту особенность к одному из парадоксов управления. «Как оставаться информированным – в контакте, „на связи“, – когда менеджмент по самой своей природе отделяет менеджера от того, чем он управляет, как менеджеру поддерживать связь с реальностью, если ему нужно оставаться отстраненным от нее?» – спрашивает ученый. [1340 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 160.]
   И действительно, в чем заключается работа руководителя? В достижении результатов посредством других людей. Еще Мэри Паркер Фоллетт указывала, что «сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими». [1341 - Цит. по: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – С. 311.] И чем выше положение занимает руководитель в организационной структуре, тем больше он удаляется от самих действий, и в конечном счете, как выразился профессор Пол Хирш, топ-менеджер «держит в руках факел, но он не знает, что происходит вокруг». [1342 - Цит. по: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 161.]
   А как же отчеты и статистическая информация? Разве они не созданы для решения подобных проблем? Получается, что нет! На этот счет еще Марк Твен со свойственной ему иронией заметил: «Есть ложь, наглая ложь и статистика». Последующие исследования только подтвердили это высказывание. В частности, Ицхак Адизес в одной из своих лекций признал, что «существует бесчисленное множество способов манипулировать статистикой». [1343 - Адизес И. К. Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена. – С. 39.]
   На самом деле роль статистики в мониторинге текущей деятельности огромна и относится к одним из популярных инструментов высшего руководства. И опасность заключается не в том, чтобы пользоваться официальными отчетами в принятии решений и выработке стратегии. Опасность возникает, когда руководитель полагается только на этот вид информации, игнорируя остальные. «Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным», – предупреждает П. Друкер. [1344 - Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. – С. 25.]

//-- Искусство управления --//
   «Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным».
Питер Друкер

   Проведя анализ принятых в современном бизнесе систем измерений, Генри Минцберг пришел к заключению о безжизненности, обобщенности и подчас ошибочности многих «достоверных» отчетов. «Современный бизнес одержим цифрами, – отмечает ученый. – Но если данные и были изначально надежными, то в процессе дальнейших вычислений что-то теряется. Цифры округляются, появляются ошибки, пропадают нюансы». [1345 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 169.] В результате цифры превращаются в «фиговый листок голых королей-руководителей». [1346 - Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 108. См. также: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 112–113; Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 168–171.]
   Не стоит забывать, что информация искажается не только под воздействием объективных факторов, но и субъективных. На эту особенность в одной из своих классических работ по организационному управлению обращал внимание еще Герберт Саймон, когда писал: «По ряду причин приятные сведения скорее сообщаются наверх, чем информация об ошибках. Подчиненные не хотят привлекать к ним внимание и показаться беспомощными в решении трудных вопросов. Они хотят говорить руководителю то, что он хотел бы услышать. Поэтому наверху состояние дел обычно выглядит более благополучным, чем есть на самом деле. У высших руководителей часто складывается совершенно нереальная картина морального состояния и подлинных взглядов работников». [1347 - Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Указ. соч. – С. 187.] На это же указывает и Питер Друкер, отмечая, что, «если цифры и отчеты не будут основаны на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм». [1348 - Друкер П. Указ. соч. – С. 26.]
   И именно в этой ситуации, когда отчеты не содержат необходимой информации, а сведения от нижестоящих уровней иерархии являются ненадежными, на помощь руководителю приходит прогулочный менеджмент. «Хорошие стратегии рождаются не в кабинетах – чаще всего они вырастают на личном опыте», – говорят ученые. Поэтому лучший совет, который можно дать руководителям: «Выйдите из кабинетов, уйдите со встреч, направляйтесь туда, где реализуются главные цели, не просто „загляните“ туда, а присутствуйте телом и душой». [1349 - См.: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 87, 164. Аналогичная мысль содержится в работах К. Фрайлингера и И. Фишера (Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 95.), профессора Л. Г. Макграт (McGrath L. G. When Your Business Model is in Trouble // Harvard Business Review. – 2011, January – February. – P. 97, 98.), профессора Р. Л. Дафта (Дафт Р. Л. Менеджмент. – С. 625.), а также П. Друкера (Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – С. 304.).]
   Именно такой практики и старался придерживаться Черчилль, когда говорил: «В интересах дела очень желательно, чтобы посещения портов и флотских объектов членами Совета Адмиралтейства носили частый характер, а также, чтобы члены Совета, и в особенности первый лорд, имели возможность своими глазами увидеть, что происходит, узнать, как обстоят дела, пообщаться с офицерами на местах». [1350 - Обсуждения в палате общин от 5 марта 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства „Чародейка“». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 198.]

//-- Секрет успеха --//
   «Выйдите из кабинетов, уйдите со встреч, направляйтесь туда, где реализуются главные цели, не просто „загляните“ туда, а присутствуйте телом и душой».
Профессор Генри Минцберг

   Черчилль утверждал, что подобное общение представляется «действительно важным». [1351 - Ibid.] В процессе дальнейших исследований будет обнаружено, что прогулочный менеджмент является не только превосходным механизмом контроля, но также позволяет получать недокументированную, текущую, передающуюся в устной форме информацию. [1352 - См.: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 63.]
   Если следовать терминологии теории знаний, подобная практика управления способствует социализации, то есть распространению неявного знания среди индивидов, когда «доступ к информации происходит непосредственно на рабочей площадке, где собраны последние рабочие данные». Предлагая термин «социализация», И. Нонака и Н. Конно хотели подчеркнуть, что «неявное знание передается через совместную деятельность – совместное времяпрепровождение, существование в одной и той же окружающей среде, а не через письменные или устные коммуникации». [1353 - Нонака И., Конно Н. Концепция ба: организационный механизм создания знания / Управление знаниями. – С. 279.]
   В этом отношении характерно поведение Черчилля, который никогда не ограничивался беседами лишь с сопровождавшими его официальными лицами. Главный маршал авиации сэр Артур Лонгмор вспоминал, что во время инспекций авиационных баз первый лорд «всегда старался узнать, что мы, молодые энтузиасты, думаем о развитии военно-морской авиации». [1354 - Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 111.]
   Аналогичные высказывания можно обнаружить и у других очевидцев. Например, адмирал сэр Уильям Джеймс оставил следующую заметку об одном из посещений Черчиллем артиллерийских испытаний: «После того как ночные стрельбы подошли к концу, я пригласил нашего гостя в кают-компанию. Было уже за полночь, поэтому в помещении осталось всего несколько офицеров. Когда мы удобно расположились, Черчилль начал задавать мне множество вопросов о системе контроля огня, что мы предпринимаем для повышения качества стрельбы, а также улучшения работы прожекторов. Кают-компания стала постепенно заполняться, образовался огромный круг офицеров, которые внимательно слушали наше обсуждение». [1355 - Ibid. – P. 75.]
   Концепция прогулочного менеджмента не потеряла своей актуальности и в современных условиях, где с каждым днем все большую роль играют компьютеры и общение посредством электронной почты. [1356 - Проведенные исследования показали, что «коммуникации, осуществляемые посредством компьютерных технологий, привлекают основное внимание к содержанию сообщения», но при этом «плохо передают социальную информацию». Ввиду отсутствия «разработанного социального этикета», подобные технологии «подразумевают меньше социальной обратной связи и приводят к деперсонализации коммуникаций»(Минцберг Г. Указ. соч. – С. 48.). – Примеч. автора.] «Опасность электронной почты состоит в том, что она создает у руководителя ощущение, будто он держит руку на пульсе событий, хотя на самом деле он держит руку на клавиатуре», – предупреждает Генри Минцберг. [1357 - Там же. – С. 47.] Прогулочный менеджмент позволяет собирать информацию о последних тенденциях и явлениях в окружающей среде, [1358 - См. там же. – С. 62.] тем самым облегчая руководителю осуществление функции информационного центра, о которой мы писали выше.
   Все эти исследования, как и формулирование теории прогулочного менеджмента, проводились уже после смерти британского политика. У Черчилля не было под руками учебников Р. Л. Дафта, книг П. Друкера, исследований Г. Саймона и работ Г. Минцберга. Однако у него было желание улучшить свой управленческий стиль, он обладал острым умом и интересовался опытом выдающихся руководителей прошлого. Устремляя свой взор в историю, Черчилль находил множество примеров, как тот или иной государственный деятель реализовывал на практике принципы, которые ученые облекут в форму теорий только во второй половине XX столетия.
   Например, внимание политика привлек Эдуард I (1239–1307), который был «опытным лидером и умелым военачальником» и для правления которого характерно «устранение ошибок предыдущих правителей, укрепление государственных структур, упорядочивание и обретение единства». Описывая стиль управления этого короля, Черчилль считал, что успехи его административной реформы во многом были связаны с «личными инспекциями», когда «Эдуард, постоянно разъезжая по своим владениям, вникал во все случаи злоупотребления и поправлял превышение власти местными магнатами острым пером и тяжелой рукой». [1359 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 314, 316, 320.]
   В отличие от Эдуарда I, Черчилль был более ограничен в средствах. Хотя в распоряжении первого лорда и находилась яхта «Чародейка», содержалась она на деньги налогоплательщиков, и ее пользование контролировалось парламентом. Первому лорду не раз приходилось давать объяснения в палате общин. Например, депутата от Ладлоу Роуленда Ханта интересовало, «имеются ли какие-нибудь правила, регламентирующее количество гостей на яхте Адмиралтейства „Чародейка“, которые приглашаются на борт во время круизов», а также кто оплачивает расходы на гостей?
   В ответ Черчилль заявил, что никаких правил на сей счет нет: «Число гостей обычно определяется количеством свободных помещений, имеющихся в распоряжении после приглашения членов Совета и других должностных лиц». Что касается расходов, связанных с посещением яхты частными лицами, то они оплачиваются первым лордом и не имеют отношения к государственному бюджету. [1360 - Обсуждения в палате общин от 9 июня 1913 г.: «”Чародейка” (частные гости)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 53. – Col. 1232. См. также: Обсуждения в палате общин от 14 мая 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства». – Ibid. – Vol. 38. Col. 949.]
   В декабре 1912 года Черчиллю пришлось объясняться в связи с приглашением на яхту 130 офицеров-йоменов, прибывших специальным поездом из Лондона в Портсмут, где в тот момент находилась «Чародейка». «Все расходы на их развлечение были оплачены лично мной, – заявил министр. – Исключение составили расходы на специальный поезд из Лондона, их оплатили сами гости». [1361 - Обсуждения в палате общин от 5 декабря 1912 г.: «Вечеринка первого лорда». – Ibid. – Vol. 44. – Col. 2476.]
   Звучали и более серьезные вопросы. В частности, сэр Кинлоч-Кук предлагал ограничить использование «Чародейки». По его мнению, для инспекции военно-морских баз и прочих объектов вполне достаточно железнодорожного транспорта. Это позволило бы сэкономить не только «время первого лорда, но и государственные расходы». В ответ Черчилль напомнил депутату, что «Чародейка» не просто транспортное средство. В случае начала военных действий яхта должна была превратиться в плавучий госпиталь, поэтому содержание ее команды так же обязательно, как и на любом другом военно-морском судне. [1362 - Обсуждения в палате общин от 5 марта 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства „Чародейка“». – Ibid. – Vol. 35. – Col. 198; Обсуждения в палате общин от 10 октября 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства „Чародейка“ (жалованье офицеров)». – Ibid. – Vol. 42. – Col. 509.]
   Черчилль не только боролся за использование яхты для инспекции военно-морских баз, но и считал, что депутатам обеих палат парламента будет полезно «время от времени посещать объекты флота, интересы которого они отстаивают и содержание которого обеспечивают». [1363 - Обсуждения в палате общин от 12 июня 1912 г.: «Палаты парламента (посещение флота)». – Ibid. – Vol. 39. Col. 844.] Аналогичной точки зрения он придерживался и в отношении своих подчиненных. Например, когда летом 1913 года обсуждался вопрос мобилизации флота, Черчилль попросил первого морского лорда, чтобы ответственный за подготовительные мероприятия сэр Реджинальд Кастенс «посетил все порты и, рассмотрев существующие планы, сообщил, есть ли необходимость их доработки и в чем именно она может заключаться». [1364 - Письмо от 5 июня 1913 г. – Documents. Vol. 5. – P. 1752.]
   Помимо перечисленных выше положительных моментов, связанных с прогулочным менеджментом, Черчилль использовал этот управленческий инструмент для преодоления сопротивления. Как известно, предлагаемые первым лордом изменения часто встречали недовольство, и большая часть сил и времени морского министра уходила именно на преодоление этого недовольства, мешающего реализации намеченных планов. Нередки случаи, когда только мысль о возможном сопротивлении способна отвратить руководителей от выполнения преобразований. «Они боятся негативных последствий, они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, – описывает подобные ситуации профессор Джон П. Коттер. – Они опасаются, что события вый дут из-под контроля, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации». [1365 - Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 12–13.]
   Черчилль был не из тех, кого можно было сломить сопротивлением. Однако для нашего исследования интересно другое. С чем связано появление противодействующей изменениям силы? Задумывался ли над этим вопросом британский политик? Да. Он считал, вся причина в том, что «большие реформы задевают большие интересы». [1366 - Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 4. – С. 313.] Постараемся раскрыть это утверждение. На уровне личности затрагивание интересов – а следовательно, и сопротивление изменениям – вызывает страх: страх перед неопределенностью нового порядка вещей, страх лишиться достигнутых преимуществ, которые дают контроль над ресурсами или занимаемая должность. Также люди «боятся, что обесценятся те знания, навыки, умения, которые они с таким трудом приобрели, пропадут дорогие им отношения, уменьшится вознаграждение, боятся даже утратить собственную лояльность по отношению к отдельным людям и группам». [1367 - Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 203.]
   В результате отдельные сотрудники могут рьяно выступать против предлагаемых реформ. Возможен и другой сценарий – так называемое «внутреннее увольнение», когда сотрудник, хотя и поддерживает реформы внешне, на самом деле работает без энтузиазма. [1368 - См.: Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 35.] В теории организационных изменений одна из форм подобного поведения известна как «пассивное сопротивление». Оно проявляется в критике отдельных деталей, сознательных задержках, проволочках, нежелании активно участвовать в преобразованиях и т. д. [1369 - См.: Кантер Р. М. Указ. соч. – С. 92. О некоторых видах «пассивного сопротивления» см.: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 303, 304, 307.] В результате «люди скорее всего будут заботиться о собственных интересах и лишь попутно – о благе своих организаций». [1370 - Арменакис А. А., Бедиан А. Г. Организационные изменения: обзор теоретических и эмпирических исследований в 90-х годах XX века / Управление изменениями. – С. 155.]
   Это что касается противодействия реформам со стороны сотрудников. На уровне организации ситуация несколько сложнее, поскольку сопротивление изменениям вызвано в том числе и достигнутыми организацией успехами. [1371 - См.: Пригожин А. И. Методы развития организаций. – С. 42. О других причинах возникновения инерции (информационные, политические, экономические и институциональные ограничения) см. также: Ханнан М. Т., Фриман Д. Структурная инерция и организационные изменения / Управление изменениями. – С. 3; Ханнан М. Т., Фриман Д. Экология организационных популяций / Теория организации. – С. 418–420.] Именно поэтому преодоление инерции связано с такими трудностями и нередко требует гораздо больше ресурсов, чем составление самого плана изменений.
   По мере деятельности организации и достижения успехов в ней формируется так называемый набор рутин, представляющих собой «относительно сложные модели поведения, запускаемые относительно небольшим числом инициирующих сигналов или альтернатив и функционирующие как единое целое в относительно автоматическом режиме». [1372 - Грант Р. М. К знаниевой теории фирмы / Управление знаниями. – С. 48.] Рутины позволяют закрепить успешную практику и использовать ее вновь, [1373 - См.: Ханнан М. Т., Фриман Д. Структурная инерция и организационные изменения / Управление изменениями. – С. 13–14.] а также объединяют организацию в единое целое. [1374 - См.: Гиус де А. Планирование как научение / Управление в условиях неопределенности. – С. 65.]
   Одновременно наличие рутин связано с появлением организационной инерции, что происходит по двум причинам. Во-первых, подходящие для одной совокупности условий внешней среды рутины могут оказаться бесполезными и даже вредными при изменении контекстуальных факторов. Во-вторых, при редком использовании наблюдается ухудшение воспоминания успешных практик и появление организационного «балласта», а также значительная задержка между изменениями внешней среды и внедрением изменений внутри организации. «Поскольку запаздывание реакции может иметь бо́льшую длительность, чем типичные колебания внешней среды и временной диапазон внимания принимающих решения лиц, инерция зачастую полностью блокирует структурные изменения», – объясняют М. Т. Ханнан и Д. Фриман. [1375 - Ханнан М. Т., Фриман Д. Указ. соч. – С. 14–15. О противоречии между инновацией и институализацией (как процессе устранения неопределенности) см. также: Кимберли Д. Р. Создание организаций: основание, инновации и институализация / Управление изменениями. – С. 239–264.]
   В итоге лицо, инициирующее преобразования, которые предполагают изменение или даже отказ от некоторых рутин, встречает закономерное сопротивление. Такое же сопротивление встретил и Уинстон Черчилль. Причем не только со стороны политиков, но и профессиональных моряков. И если недовольство его деятельностью и предлагаемой им модернизацией флота в правительстве и парламенте больше было связано с политическими факторами, то со стороны офицеров критическое отношение к реформам имело в своей основе иные причины, в том числе и описанную выше организационную инерцию.
   Ведь первый лорд, ни много ни мало, выступил против флотских традиций. «О каких традициях вы говорите? Я назову их. Хватит всего три слова: ром, содомия и порка». Такое высказывание Черчилля можно найти во множестве биографий британского политика. [1376 - См., например: Halle K. The Irrepressible Churchill. – P. 60; Gretton P. OP. cit. – P. 2; Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. – P. 443; Massie R. K. Op. cit. – P. 778.] На самом деле первый лорд этих слов не говорил, [1377 - Это высказывание достаточно быстро закрепилось за Черчиллем. Интересно, что даже последний личный секретарь Черчилля Эндрю Монтагю Браун в 1955 году вступил с ним в спор по этому поводу. «Я никогда не говорил этого», – решительно заявил политик. И после небольшой паузы добавил: «Но мне бы хотелось»[См.: Langworth R. M. (ed.). Churchill by Himself. – P. 577.]. – Примеч. автора.] но принятые на флоте традиции и устои действительно трактовал очень свободно, что не способствовало его популярности среди офицеров.
   Позже Черчилль старался создать впечатление, что многие адмиралы им восхищались и высоко ценили его поведение, однако, как верно замечает профессор Джеффри Бест, это не совсем соответствует действительности, [1378 - См.: Best G. Churchill. – P. 43.] а скорее наоборот. «Черчилля на флоте сразу невзлюбили, – дополняет Д. В. Лихарев. – Адмиралам не нравилось выслушивать от бывшего гусарского лейтенанта „постоянные поучения о том, как лучше командовать военно-морским флотом“. Вскоре у морского министра сложились напряженные отношения почти со всеми флагманами». [1379 - Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 51.]
   Оппозиция, как среди политиков, так и на флоте, представляла собой весьма мощную силу, с которой нельзя было не считаться. Но если в противоборстве с политиками Черчилль опирался на поддержку премьер-министра, то для преодоления сопротивления на флоте, помимо поддержки премьера, ему очень помог прогулочный менеджмент. Инспектируя военно-морские базы, доки, порты и судоверфи, первый лорд общался с офицерским составом, с матросами и рабочими, объясняя им смысл проводимых реформ.
   Современные специалисты признают огромную пользу подобного поведения, призывая руководителей задействовать «все каналы коммуникаций», – не только информационные бюллетени и меморандумы, но и общение с непосредственными исполнителями. «Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы, – объясняет Джон П. Коттер. – Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы исполнителей». [1380 - Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 19, 20; аналогичная мысль содержится в работе Джинни Дак (Дак Д. Управление изменениями: в поиске баланса / Управление изменениями. – С. 80); Арменакис А. А., Бедиан А. Г. Указ. соч. – С. 151.]

//-- Управление изменениями --//
   «Сотрудники не станут ничем жертвовать, если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы исполнителей».
Профессор Джон П. Коттер

   Развивая выводы Дж. П. Коттера, австрийские ученые Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер приводят аналогию с лазерным лучом, когда достаточно направить только 7 % электронов в одном направлении, чтобы они захватили с собой все остальные. «В переносе на нашу проблему это означает, что нужно добиться, чтобы на сторону изменений встало 7–10 % сотрудников (по возможности, положительно настроенные люди, с мнением которых считаются), и тогда появляется оправданная надежда на успешную реализацию намеченных изменений», – комментируют они. [1381 - Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 35.]
   В решении задачи по привлечению специалистов на свою сторону донесение и распространение информации об изменениях приобретает огромное значение. Согласно исследованиям, именно в моменты преобразований для больших групп характерно появление стереотипов, обезличивание идей, преобладание абстракции, [1382 - См.: Вейк К., Куинн Р. Организационные изменения и развитие / Управление изменениями. – С. 118.] развитие цинизма, стресса и ослабление приверженности к организации, [1383 - См.: Арменакис А. А., Бедиан А. Г. Указ. соч. – С. 155, 156, 157.] которые негативно влияют на результаты реформ. Поэтому главной задачей инициатора изменений становится «нейтрализация этих тенденций». Причем эта нейтрализация осуществляется не только делом, но и словом. Ученые замечают, что «изменение языка», «способность говорить по-другому» становится одним из основных способов осуществления изменений. [1384 - См.: Вейк К., Куинн Р. Указ. соч. – С. 118, 119.] Поэтому «нужно вменить в обязанности руководителей всех уровней быть всегда готовыми убеждать по вопросам ви́дения. Этот процесс может проходить только по принципу „с глазу на глаз“ или „из глаз в глаза“». [1385 - Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 95.]
   В этом отношении вновь вспоминается огромное значение, которое придавал Черчилль своим выступлениям в палате общин – в этом, по словам политика, «коллективном верховном правителе». [1386 - Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 362.] Но подобный подход был важен не только в общении с депутатами. Большинство преобразований осуществлялось в портах и на военно-морских базах, на кораблях, среди матросов и офицеров. Именно на этом уровне формировались названные выше тенденции идейного абстрагирования, именно с представителями этого уровня необходимо было прямое общение, донесение смысла и сути инициируемых изменений, и именно к ним апеллировал Черчилль во время своих многочисленных поездок по военно-морским объектам.
   При этом нижестоящим офицерам, матросам и мичманам, как правило, уделялось больше внимания, что в какой-то степени послужило противовесом натянутых отношений первого лорда с высшим командным составом. «Черчилль побеседовал практически с каждым матросом с нижней палубы, – описывали инспекции первого лорда журналисты из Daily Express. – Спрашивал их, почему, для чего, как все происходит». [1387 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 777.]
   У офицеров подобное поведение министра вызывало раздражение и злобу. Вот лишь один из примеров. Посещая крейсер, Черчилль попросил показать ему карцер. Когда офицер, сопровождавший его, вернулся в кают-компанию, сослуживцы встретили его недоуменным вопросом: «Почему ты не запер там первого лорда?» [1388 - См.: Gretton P. Op. cit. – P. 75–76.]
   Не оставался в долгу и Черчилль. Прекрасно зная, как порой составляются отчеты, он стремился лично докопаться до реального состояния дел, иногда задавая «неудобные» вопросы. Во время одной из инспекций он приказал собрать всю команду на палубе, после чего подозвал к себе ответственного офицера и спросил его:
   – Вы знаете своих людей по имени?
   – Я думаю, что знаю, сэр, – ответил нерастерявшийся офицер. – У нас в последнее время было много перестановок. Но я думаю, что знаю по именам всех.
   – Как зовут этого человека? – спросил Черчилль, указав на одного из матросов.
   – Джонс, сэр.
   – Как твое имя? – обратился к нему министр.
   – Джонс, сэр.
   – Тебя действительно зовут Джонс, или ты всего лишь прикрываешь своего офицера? – не унимался первый лорд.
   – Мое имя Джонс, сэр. [1389 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 777.]
   Неудивительно, что многие коллеги Черчилля без особого энтузиазма относились к постоянному стремлению первого лорда узнавать все лично и присутствовать на месте событий. Супруга главнокомандующего военно-морской базой Нор адмирала сэра Ричарда Пура вспоминала, как однажды во время визита на базу главы Адмиралтейства она имела с ним беседу. «Мистер Черчилль был очень вежлив и совершенно неулыбчив, к тому же он выглядел таким взъерошенным, что я даже подумала про себя: и что могло привести его в такое состояние? Может быть, он решил получить информацию из первых рук, бросая угль в кочегарке или взбираясь на телеграфный столб?» – с иронией написала леди Пур. [1390 - Poore I. M. G. Recollections of an Admiral’s Wife, 1903–1916. – P. 257.]
   В некоторых ситуациях Черчилль действительно принимал излишне активное участие в рабочем процессе. Очевидцы свидетельствуют, как однажды, во время артиллерийских учений, первый лорд вместе с орудийными расчетами «метался у пушек, стрелял, заряжал, прицеливался». «Мой молодой друг так испачкался, как будто собирался сыграть роль Отелло!», – усмехнулся присутствующий на учениях премьер-министр. [1391 - См.: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 253. Цит. по: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 50.]
   Привлечение руководства к прогулочному менеджменту также было одной из отличительных особенностей Черчилля. Помимо премьер-министра, первый лорд приглашал на совместные инспекции канцлера Казначейства, Джона Морли и других представителей британского истеблишмента.
   «Девятнадцатого и двадцатого числа этого месяца в Портленде я планирую организовать некоторые упражнения, которые будут проведены в закрытом режиме, – писал Черчилль Артуру Бальфуру в июне 1913 года. – Среди прочего будет произведена стрельба из крейсера на полной скорости, которая раньше никогда не проводилась. Мне доставит величайшее удовольствие, если вы согласитесь приехать и остановиться у меня на яхте „Чародейка“. Среди гостей также будет Асквит, еще я собираюсь пригласить Морли. У нас будет небольшая компания, но я полагаю, что смогу гарантировать вам прекрасную возможность ознакомиться с последними достижениями военно-морского флота, которая вряд ли представится в другое время года. Я все это организую исключительно ради вас и премьер-министра, поэтому очень надеюсь, что вы сможете приехать. Не будет никаких церемоний – только военно-морские офицеры, военно-морские упражнения и военно-морские дискуссии». [1392 - Письмо от 3 июня 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1752.]
   В другой раз Черчилль пригласил на маневры военного министра полковника Джона Сили, главу Имперского генерального штаба Джона Френча, секретаря Комитета имперской обороны Мориса Хэнки. [1393 - См.: Rae A. General French and Admiral Jellicoe. – P. 219.]
   Приглашение на маневры, инспекции и совместные поездки по флотским объектам видных политиков и военных позволяло первому лорду повысить легитимность предлагаемых изменений, что положительно влияло на их реализацию. Кроме того, демонстрация последних достижений Королевского флота лишний раз подчеркивала огромную (а фактически незаменимую) роль ВМФ в общей системе обороноспособности страны. Это придавало дополнительный вес возглавляемому Черчиллем Адмиралтейству в иерархии министерств, а также обеспечивало дополнительное влияние первому лорду на заседаниях в правительстве и Комитете имперской обороны.
   Современные исследователи указывают на подобную незаменимость, как на один из мощнейших источников власти. «Власть связана с незаменимостью, означающей, что функции подразделения не могут быть реализованы силами наличных ресурсов, имеющихся у организации, – отмечает профессор Ричард Л. Дафт. – Если у организации нет альтернативных источников умений и информации, власть подразделения будет больше». [1394 - Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 587.]
   Источники власти в организации не ограничиваются незаменимостью, а также владением важной информацией, включая контроль над доступом к ее получению. В следующей главе мы рассмотрим, как Черчилль добивался повышения своего влияния благодаря установлению контроля над другим, не менее важным ресурсом – финансами.

Глава 10
Борьба за власть – бюджет

   Контроль над ресурсами, например информацией, – лишь одна из составляющих приобретения и расширения влияния при управлении изменениями. Его можно сравнить с целью, которую необходимо достичь в процессе осуществления преобразований. И если контроль над ресурсами представляет цель, то одним из наиболее эффективных средств ее достижения является политическая активность. [1395 - В настоящем контексте под политикой понимается не только сфера деятельности, связанная с управлением государством, но и более широкий спектр – приобретение, расширение и использование власти, а также других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий по поводу альтернативных решений[Такое определение дает Дж. Пфеффер. Цит. по: Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 590.]. – Примеч. автора.] Управленческая деятельность Черчилля – наглядное тому подтверждение.
   Наблюдая за тем, как он создавал и развивал социальные сети, налаживал отношения с представителями различных групп, боролся за формирование собственной разведывательной службы, отстаивал свои идеи по модернизации военно-морского флота – в парламенте, правительстве и Комитете имперской обороны, – заручаясь при этом поддержкой премьер-министра и заботясь о расстановке своих людей в органах власти, невольно задаешься вопросом о той роли, которую играет подобная активность в управлении изменениями.
   Обычно этой составляющей менеджмента не принято уделять много внимания. Будущих руководителей учат стратегии и обеспечению конкурентных преимуществ, маркетинговому анализу и исследованию рынка, организации производственного процесса и проектному управлению. Но за стенами аудиторий новоиспеченных управленцев, как правило, ждет суровая реальность, когда решения вызывают не только восторг, но и критику, когда выполнение намеченных планов подчас саботируют подчиненные, когда за свои идеи приходится бороться не только с внешним окружением, но и внутри организации. «Я часто видел, как умные и успешные менеджеры сталкивались с серьезными проблемами потому, что не отдавали себе отчета в природе политической ситуации, или потому, что получали удары исподтишка от кого-то, чьи позиции и силу не сумели предвидеть и оценить», – признается опытный Джеффри Пфеффер. [1396 - Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 51.]

//-- Искусство управления --//
   «Я часто видел, как успешные менеджеры сталкивались с серьезными проблемами потому, что не отдавали себе отчета в природе политической ситуации, или потому, что получали удары исподтишка от кого-то, чьи позиции и силу не сумели предвидеть и оценить».
Профессор Джеффри Пфеффер

   К похожим выводам приходят и другие исследователи, не понаслышке знающие, как важно быть политиком в современном мире управления: «Вы не сумеете хорошо выполнять работу менеджера, уклоняясь от политики. Если у вас нет влияния или вы не умеете эффективно им пользоваться и подключать организацию к работе своей группы, если вы предпочитаете держаться в стороне или над схваткой, то как менеджер вы недостаточно хороши. От влияния не только зависит, получите ли вы желаемое; влияние – это еще и способность постоять за то, что вы считаете правильным и справедливым, когда соображения выгоды толкают ваших оппонентов в другую сторону». [1397 - Хилл Л., Лайнбек К. Трудно быть боссом. – С. 115, 118. См. также высказывание профессора Розабет Мосс Кантер: «Опытные специалисты признают, что инноваторам политическая информация нужна не меньше технической. Проект застопорится на стадии начального предложения, если его инициатор не обладает политическим чутьем и связями» (Кантер Р. М. Инноватор среднего звена // Harvard Business Review. – Россия, 2006, май. – С. 88).]
   В процессе своего формирования руководители сталкиваются с двумя серьезными рубежами в карьере, которые определяют успешность дальнейших действий. В самом начале, когда молодой человек только начинает трудовую деятельность, он реализует навыки специалиста. В процессе карьерного роста в его должностных обязанностях все большее значение приобретает управленческая составляющая. Это и есть первый рубеж – переход от специалиста к руководителю. Затем, по мере достижения новых успехов и занятия новых должностей, навыки специалиста начинают отходить на второй план, а к обязанностям управленца добавляется новый фактор – политика. Руководитель преодолевает второй рубеж. Отныне его инструментами становятся коалиции, влиятельные связи и последователи. Чем выше положение сотрудника на карьерной лестнице, тем больше сил ему приходится тратить на политическое маневрирование. В противном случае, при всех талантах управленца, его решения не увидят свет, а существование на олимпе окажется далеко не столь долговечным, как он полагал вначале. [1398 - См.: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 190.]
   «Практически все мыслимые частные или общественные организации в большей или меньшей степени являются политическими, – считает Генри Минцберг. – Лишь самые малые и самые автократичные из них могут обойтись сколько-нибудь продолжительное время без открытого использования политических методов». [1399 - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. – P. 240.] По мнению профессора Линды Хилл, первоисточником политической активности являются конфликты. Они присущи всем организациям и возникают из-за различия в целях у разных групп, взаимозависимости и ограниченности ресурсов. [1400 - См.: Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 121–122.]
   В предыдущей главе мы наблюдали, каким образом Черчилль расширял влияние, устанавливая контроль над информацией и одновременно ограничивая доступ к ее получению и распространению. Информация является одним из важнейших ресурсов, необходимых для приобретения власти и успешного выполнения намеченных реформ. Однако, несмотря на всю свою важность, она – не единственный ресурс, за который борются руководители. И Черчилль в этом отношении не был исключением. Обладание уникальными сведениями, хотя и играло важную роль при аргументации предложений или оценке дальнейших направлений развития военно-морского флота, больше носило косвенный характер. Но были и другие ресурсы, без наличия которых предложения первого лорда никогда не достигли бы стадии реализации. Первое место среди них занимали финансовые средства. Всё – от строительства новых кораблей до проектирования более совершенных артиллерийских установок – требовало денег. «Основу военно-морской политики составляют финансы», – заявил однажды Черчилль. [1401 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1549.]
   В этом плане очень показательно послание, которое глава Адмиралтейства направил в ноябре 1912 года Дэвиду Ллойд Джорджу, после того как Министерство финансов отказалось выделить средства на строительство нефтяных танкеров: «Это очень серьезное решение. Число судов, которые построены и продолжают строиться для решения задач военно-морского флота, отныне сильно зависимого от нефти, значительно. И их число продолжает увеличиваться и будет увеличиваться и дальше. Все, что от нас требуется, это вовремя снабжать суда нефтью, едва они сходят со стапелей. И любое прерывание этого процесса приведет к административному кризису в решении вопросов, оказывающих непосредственное влияние на военно-морскую мощь нашей страны. Я надеюсь, что вы возьмете этот вопрос под свой личный контроль». [1402 - Письмо от 5 ноября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1932.]
   Учитывая дальнейшие достижения Черчилля на посту первого лорда, а также масштабы проведенных им изменений, может создаться впечатление, что увеличение бюджета было одной из приоритетных задач морского министра буквально с первых же дней его работы в новой должности.
   Однако это впечатление ошибочно. Британский политик действительно планировал в конце 1911 года принять непосредственное участие в составлении бюджета – ведь выделенные суммы должны были определить объемы развития Королевского флота на следующие два года. Именно поэтому, как мы уже отмечали в первой главе, он так торопился занять пост первого лорда – до определения бюджетной политики. Вместе с тем внести кардинальные изменения в новый бюджет Черчилль не мог. Ему приходилось опираться на бюджеты своего предшественника – Реджинальда Маккены. Но в случае необходимости изменений были предусмотрены инструменты корректировки бюджета и утверждения дополнительных расходов.
   Если говорить о самом бюджете, то вначале Черчилль не планировал его рост. [1403 - См.: Bell C. M. Churchill and Sea Power. – P. 16.] За последние четыре года расходы на военно-морской флот и так увеличились почти на треть. Скорее новый глава Адмиралтейства рассчитывал стабилизировать затраты. [1404 - См.: Maurer J. H. The ‘Ever-Present Danger’: Winston Churchill’s Assessment of the German Naval Challenge before the First World War / Churchill and Strategic Dilemmas Before the World Wars. – P. 11.] Сделать это, правда, можно было только в том случае, если бы Германия пошла на сокращение объемов строительства своего флота. Именно поэтому, прежде чем приступить к формированию бюджета, Черчиллю необходимо было понять, что происходит по другую сторону Северного моря.
   Морской министр торопился. Его утверждения ждала программа по строительству новых судов и развитию дополнительных производственных мощностей, что невозможно было сделать без принятия нового бюджета, обсуждение которого в кабинете министров должно было состояться не позднее февраля 1912 года, а уже на следующий месяц подлежало рассмотрению в парламенте. «Но над всеми этими планами нависла огромная неопределенность, – вспоминал Черчилль. – Постоянные слухи и донесения из множества источников, а также намеки и аллюзии в германской прессе предвещали дальнейшее увеличение германского военно-морского флота. Это значительно обострило бы ситуацию и неизбежно потребовало от нас принятия важных дополнительных ответных мер. О том, что собой представляют эти меры, нельзя было определить до тех пор, пока нам не станет известен текст нового германского военно-морского закона». [1405 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 71.]
   Именно поэтому Черчилль оказывал повсеместную поддержку переговорам между Касселем и Баллином, а также визиту в Германию военного министра Ричарда Халдейна. Выше мы уже отмечали, что, изучив привезенный Касселем проект флотской новеллы, первый лорд пришел к выводу о том, что развитие германо-английских отношений пошло по пессимистическому сценарию и теперь надо было думать о дальнейшем увеличении мощи Королевского флота. Черчилль еще больше убедился в этом, проанализировав в феврале 1912 года последний вариант флотской новеллы, полученный Ричардом Халдейном.
   В марте 1912 года главе Адмиралтейства предстояло озвучить новые принципы развития военно-морского флота в парламенте и в ходе последующих обсуждений получить одобрение депутатов. Подобные выступления первого лорда относились к знаковым событиям политической жизни Британии и воспринимались общественностью как программные заявления. Казалось, Черчиллю предоставлялась удачная возможность публично заявить о своих планах по поводу дальнейшего развития ВМФ. Однако все было не так просто. В частности, открыто объявлять об увеличении расходов было рискованно. Флотская новелла существовала пока лишь в проекте. О планах Германии знал только узкий круг британских политиков, и разглашать подобную информацию Черчилль не мог. «Поэтому свою речь я был вынужден строить на основе гипотетических предположений», – признался он впоследствии. [1406 - Ibid. – P. 107.]
   Не имея возможности ссылаться на флотскую новеллу, глава Адмиралтейства лишался одного из главных аргументов в пользу увеличения расходов. Поэтому основное внимание он решил уделить не бюджету. Учитывая, что от него ждали программного выступления, Черчилль посвятил его оглашению принципов, которые «станут определяющими для военно-морского строительства на протяжении последующих пяти лет». [1407 - Ibid.]
   О каких принципах идет речь? Главный принцип, который, собственно, и должен был определить объемы строительства британского флота, касался соотношения сил Королевского ВМФ и флотов предполагаемых противников.
   Начиная с 1889 года строительство британского флота осуществлялось в соответствии с так называемым «двухдержавным стандартом», согласно которому обеспечивалось равенство сил Королевского флота силам флотов двух крупнейших после Британии морских держав. Причем под этими державами в конце XIX века в первую очередь понимались Россия и Франция. По мере развития международных событий стал меняться и «двухдержавный стандарт». Нет, от него никто не собирался отказываться. Скорее, наоборот. В 1904 году Уильям Уолдгрейв, граф Селборн, первый лорд Адмиралтейства, объявил об универсальном характере стандарта и возможности применения к любому возможному союзу держав. То, что на сцене военно-морского противостояния появился новый активный участник в лице Германии, британское Адмиралтейство нисколько не смутило. Теперь «двухдержавный стандарт» должен был предусматривать не равенство, а превосходство двух других крупнейших держав в военно-морской сфере. [1408 - См.: Романова Е. В. Путь к войне. – С. 49–50.]
   Эту же идею поддержал занимавший на тот момент пост премьер-министра Артур Бальфур, который указывал: Королевский флот должен превышать на несколько процентов «двухдержавный стандарт», чтобы после военно-морского столкновения с двумя государствами Великобритания не оказалась безоружной перед лицом третьей державы, которая, не участвуя в конфликте, сможет сохранить свой морской потенциал. [1409 - Обсуждения в палате общин от 1 марта 1904 г.: «Военно-морские расходы, 1904–1905». – Hansard. – Series 4. – Vol. 130. – Col. 1410–1411. См. Также: Романова Е. В. Указ соч. – С. 50.]
   В процессе дальнейшего развития Флота открытого моря и налаживания дипломатических отношений с Францией стало очевидно, что «двухдержавный стандарт» перестал соответствовать изменившимся внешним условиям. Объемы военно-морского строительства необходимо было увязывать с новым и главным стратегическим противником – Германией. Постепенно британское Адмиралтейство начинает в своих оценках руководствоваться иным соотношением сил, позволяющим обеспечить на 60 % превосходство над флотом самой мощной военно-морской державы (читай – Германии), однако де-юре «двухдержавный стандарт» продолжал существовать и являлся официально признанной политикой. [1410 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 183–84. См. также: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 32.]
   «Изменение или отказ от военно-морского стандарта представляет собой решение важнейшего характера», – указывает профессор Кристофер Белл, [1411 - Bell C. M. Op. cit. – P. 34.] и Черчилль считал, что пришло время для принятия такого решения. «Стандарты, определяющие соотношение военно-морских сил, должны варьироваться в зависимости от обстоятельств и ситуации, – заявил он во время выступления в парламенте. – Главная цель – обеспечение адекватного превосходства военно-морской мощи, а стандарты, принятие которых мы считаем необходимым, служат лишь произвольными задающими, способствующим достижению этой цели».
   Упоминая «двухдержавный стандарт», Черчилль признал, что теперь «наша величайшая потенциальная опасность заключается не в альянсе, союзе или какой-либо иной форме кооперации двух военно-морских держав, обладающих приблизительно одинаковыми силами». В настоящий момент главная опасность заключается в «мощном, однородном военно-морском флоте, укомплектованном и вышколенном самой организованной нацией в мире, – флоте, который подчиняется одному правительству и концентрирует свои силы неподалеку от наших берегов». Отныне «двухдержавный стандарт», резюмировал морской министр, «полностью непригоден, поскольку не соответствует» существующему положению вещей. [1412 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. Col. 1555.]
   Аналогичную мысль Черчилль повторит на заседании Комитета имперской обороны летом 1912 года, где, помимо представителей британского правительства, также присутствовали руководители доминионов: «Выбирая двухдержавный стандарт, мы исходили из предположения о потенциальном объединении сил двух стран, обладающих одинаковой мощью военно-морских флотов. Подобное объединение сил теперь вряд ли осуществимо из-за слабости подобных коалиций и морских альянсов, а также сложностей управления объединенными флотами, стоящими под разными флагами. В отношении Германии мы столкнулись с постоянным и беспощадным развитием огромной военно-морской силы, создаваемой с использованием последних научных достижений, с эффективностью самых эффективных людей в мире, с военно-морской силой, которая собралась и продолжает собираться в непосредственной близости от наших берегов». [1413 - Стенограмма заседания № 118 Комитета имперской обороны от 11 июля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1597.]
   Черчилль предложил смешанный стандарт, предполагающий, с одной стороны, соотношение военно-морских сил Великобритании и Германии в пропорции 16:10, а с другой – соотношение строительства новых судов (в первую очередь линкоров) – 2:1. Другими словами, Адмиралтейство намерено было обеспечить превосходство Королевского флота над флотом Германии на 60 % и при этом на строительство каждого нового дредноута отвечать закладкой двух кораблей такого же типа. [1414 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1556–1557. См. также: Churchill W. S. Op. cit. – P. 108; Maurer J. H. Op. cit. – P. 15; Massie R. K. Dreadnought. – P. 822.]
   Почему Черчилль выбрал именно такое соотношение сил? Депутатам он объяснил, что 60 % превосходства хотя и кажется на первый взгляд весьма скромным решением, на самом деле вполне достаточно для сохранения status quo. В кораблях додредноутовского типа Британский флот значительно превосходит флот любой державы, в том числе Флот открытого моря. И если на строительство каждого дредноута Великобритания будет отвечать строительством двух кораблей новейшего типа, делающих старые корабли технически устаревшими, ее превосходство сохранится. [1415 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1556–1557.]
   В Германии выступление Черчилля восприняли с воодушевлением, посчитав, что с объявлением нового стандарта британское Адмиралтейство дрогнуло и, по словам консервативной газеты Post, выступило с «призывом к пощаде». Аналогичной точки зрения придерживался и морской статс-секретарь Альфред фон Тирпиц, увидевший в заявлении своего визави капитуляцию перед флотской новеллой, а также неспособность в финансовом отношении обеспечить выполнение «двухдержавного стандарта». [1416 - См.: Синегубов С. Н. Германо-английское морское соперничество в 1900–1914 гг. – С. 477.]
   «Казалось, что проводимая с начала XX века Тирпицем стратегия принесла свои положительные плоды, – отмечает в этой связи профессор С. Н. Синегубов. – Безусловно, это была уникальная ситуация, когда превосходящая по своей морской мощи держава внешне соглашалась с тем условием, которое предлагала ей противоположная соперничающая сторона. Однако ошибочность оценок, которые были даны сотрудниками германского военно-морского ведомства относительно флотской политики британского правительства, проявится несколькими годами позже. Если бы в министерстве Тирпица были очень внимательны, то заметили бы, что речь Черчилля как раз обосновывала господствующее положение Великобритании на море и определяла пути его сохранения в условиях серьезной конкуренции со стороны Германии». [1417 - Там же. – С. 478–479.]
   На следующий год, в феврале 1913 года, Тирпиц официально подтвердит принятие стандарта 10:16. В своих мемуарах он напишет, что уже в течение нескольких лет выступал за принятие подобного соотношения сил между флотами двух держав, что позволило бы Флоту открытого моря спокойно развиваться дальше в фарватере своего исключительно оборонительного назначения:
   «С января 1909 года я в процессе переговоров с канцлером выражал согласие на то, чтобы мы сообщили английскому правительству: мы готовы удовлетвориться таким соотношением сил обоих флотов, которое навсегда закрепит некоторое превосходство британского флота. В качестве исходного пункта переговоров я назвал сначала пропорцию 3:4, с течением времени объявил о готовности принять 2:3 и в конце концов остановился на отношении 10:16. Эта цифра была предложена британским Адмиралтейством во главе с Уинстоном Черчиллем и тотчас же была принята мною. Хотя Черчилль оставил себе некоторые лазейки, которые обеспечивали английскому флоту более выгодное соотношение сил, чем 10:16, я все же смотрел на это сквозь пальцы, будучи убежден, что планомерное выполнение судостроительной программы позволит нам достигнуть тех оборонительных целей, к которым мы только и стремились». [1418 - Tirpitz A. My Memoirs. – Vol. I. – P. 271.]
   То, что вновь строящийся в Германии флот предназначался не только для «оборонительных целей», понятно было всем по обе стороны Северного моря. Да и принятие нового стандарта, о котором Тирпиц написал с такой легкостью, на самом деле было связано с тем, что Германия не могла позволить себе строительство большего количества дредноутов с последующим изменением этого соотношения в свою пользу. Несмотря на все амбиции Вильгельма II и титанические усилия Тирпица, основу военной мощи Германии по-прежнему составляла армия, а не флот. В 1913 году численность ее контингента увеличилась на 170 тысяч человек, что встало немецким налогоплательщикам в дополнительные 50 млн фунтов стерлингов. Запрашивать средства на строительство еще большего количества дредноутов было бы «политической ошибкой», признавал морской статс-секретарь. [1419 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 848.]
   Нужно отдать должное Черчиллю, он переиграл гросс-адмирала. Предложив новый стандарт, он создал не только ложное впечатление у потенциального противника относительно своих намерений и возможностей, но и подготовил почву для дальнейших предложений по развитию Королевского флота. Озвученный первым лордом стандарт представлял собой гибкий инструмент управления объемами нового строительства. Причем в основе этой гибкости лежало признание факта, что военная мощь каждого судна является не абсолютной, а относительной величиной и зависит от «того военно-морского корабля, с которым наш корабль вступит в бой». [1420 - Обсуждения в палате общин от 24 июля 1912 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 1241.]
   Черчилль специально посвятил свое первое программное выступление на посту военно-морского министра именно оглашению нового стандарта. Его гибкость открывала перед первым лордом большие возможности для политического маневра, предоставляя свободу действий. Теперь любое заявление о строительстве судов, а следовательно, и финансовые средства, запрошенные на реализацию строительства, нельзя было считать окончательным. Все зависело от амбиций Германии, от объемов развития Флота открытого моря, от предложений морского статс-секретаря Тирпица, а о том, что собой будут представлять эти предложения, Черчилль уже мог догадаться, внимательно изучив проекты флотской новеллы. Поэтому, заявив в парламенте: «При определении этих расходов мы исходили из предположения, что существующие программы развития военно-морских сил других держав не претерпят увеличения, поскольку в случае подобного увеличения необходимо будет предусмотреть дополнительные расходы», – он фактически готовил плацдарм для последующего увеличения военно-морского бюджета. [1421 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 821.] Неудивительно, что некоторые парламентарии увидели в этой фразе «неявную угрозу». [1422 - Выступление Ч. Бересфорда. – Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1591.]
   Однако на других депутатов выступление первого лорда произвело благоприятное впечатление. Артур Ли, например, не мог не признать мастерство Черчилля в обосновании необходимости дальнейшего увеличения военно-морских расходов. Особенно на фоне прошлогодних заявлений Реджинальда Маккены о возможности сокращения бюджета. «Для того чтобы сохранить лицо правительства, а также в свете новых обстоятельств достопочтенный джентльмен объявил о номинальном сокращении военно-морских расходов в этом году, – заявил Ли, – но он абсолютно ясно дал понять палате и стране, что в будущем мы столкнемся со значительным увеличением военно-морских расходов. Но я полагаю, что достопочтенный джентльмен пошел дальше этого и смог доказать, что это увеличение необходимо». [1423 - Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Ibid. – Col. 1575.]
   Выступление Черчилля получило положительные отзывы не только в палате общин. Спустя несколько дней после парламентских слушаний первому лорду передали послание военного журналиста Чарльза Репингтона, в котором тот «сердечно благодарил» его за «отвагу и энергичность в управлении военно-морской политикой». Кроме того, Репингтон признался, что морской министр смог изменить его мнение об Адмиралтействе с «подозрительного недоверия» до «полной уверенности» в правильности намеченных действий. [1424 - Письмо от 21 марта 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1527–1528.]
   Одновременно с Репингтоном Черчилля поздравил лорд Эшер, отметивший, что «за 30 лет общественной жизни» он не мог «вспомнить выступления, аналогичного твоему, – такого прямого и дерзко правдивого». [1425 - Письмо от 26 марта 1912 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1528.] Журналисты The Times также хвалили первого лорда, отмечая, что его выступление «было одним из лучших, а пожалуй, даже самым лучшим представлением военно-морской политики со времен известного заявление лорда Джорджа Гамильтона в 1889 году». [1426 - Цит. по: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 568.]
   Чем обусловлен подобный успех? Вероятно, не последнюю роль сыграло то, что предложения Черчилля органично вписывались в существующий внешнеполитический контекст. Высказываемые им идеи представляли не просто рассуждения на заданную тему – они четко соответствовали текущим тенденциям развития военно-морского флота других держав. Современные ученые придают большое значение подобному соответствию, признавая, что оно является мощным инструментом убеждения, и рекомендуют тщательно выбирать контекст при обсуждении того или иного вопроса. «Каждая картина имеет свою рамку, так и каждый вопрос имеет свое обрамление, – объясняет Дж. Пфеффер. – Контекст, в котором этот вопрос преподносится и обсуждается, влияет на то, как он в итоге решится. Тщательно продумав и спланировав то, как вы будете преподносить вопрос, вы тем самым спланируете результаты его обсуждения. А потому составление контекста представляет собой важнейшую стратегию использования власти и влияния». [1427 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 266.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Контекст, в котором вопрос преподносится и обсуждается, влияет на то, как он в итоге решится».
Профессор Джеффри Пфеффер

   В мае 1912 года флотская новелла была принята, и увеличение объемов развития германского военно-морского флота стало общепризнанным фактом. Теперь у Черчилля имелось полное право объявить об увеличении расходов на британский флот, представив в парламент на утверждение дополнительные суммы.
   Своим выступлением в палате общин в марте 1912 года первый лорд подготовил почву для внесения предложений о дополнительных расходах на развитие флота, однако непосредственная реализация задуманного была гораздо сложнее, чем можно предположить. Черчиллю пришлось внимательно спланировать дальнейшие действия, чтобы убедить правительство и парламент в необходимости выделения и утверждения дополнительных сумм.
   Первый лорд решил начать с малого – обозначить позицию и посмотреть, какую реакцию она вызовет. Второго июля 1912 года он подготовил докладную записку, касающуюся рассмотрения его предложений на заседании кабинета министров. В ней он в деталях описал, что принятие флотской новеллы предполагает значительное увеличение боевой мощи флота противника, строительство дополнительных судов, увеличение численности плавсостава. [1428 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 2 июля 1912 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1585–1586.] На последовавшем 11 июля заседании Комитета имперской обороны Черчилль заявил, что «расходы на военно-морской флот, которые сегодня составляют порядка 45 млн фунтов стерлингов, значительно возрастут в следующем году». О какой сумме пойдет речь, первый лорд благоразумно умолчал: «Я не могу сказать точно, на сколько произойдет увеличение. Здесь присутствует министр финансов, и я не хочу травмировать его неподготовленными заявлениями, но могу сказать определенно, что расходы в следующем году возрастут значительно». [1429 - Стенограмма заседания № 118 Комитета имперской обороны от 11 июля 1912 г. – Ibid. – P. 1606.]
   Глава Адмиралтейства сознательно не стал конкретизировать свои предложения. Он отлично понимал, что увеличение военно-морских расходов подвергнется яростным нападкам, причем атаку следовало ждать с нескольких сторон, в том числе и со стороны правительства. Главным оппонентом здесь должен был выступить канцлер Казначейства Дэвид Ллойд Джордж, психику которого первой лорд решил поберечь на заседании Комитета имперской обороны.
   На самом деле Черчилль просто не хотел до поры до времени вступать в публичные обсуждения этого вопроса. Опытный политик, он решил вначале ознакомить министра финансов со своими предложениями в письменной форме.
   На следующий день после заседания Комитета Черчилль направил Ллойд Джорджу подробную записку конфиденциального характера, в которой самым тщательным образом рассмотрел, по каким статьям произойдет увеличение расходов и как на это повлияло принятие флотской новеллы. [1430 - Письмо от 12 июля 1912 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Не для распространения». – Ibid. – P. 1609–1614.]
   Спустя несколько дней оба политика встретились на заседании кабинета министров. В ходе обсуждения Ллойд Джордж передал первому лорду листок бумаги, на котором размашистым почерком было написано: «Банкротство уставилось мне в лицо». Прочитав эту фразу, Черчилль ответил внизу: «Ваш единственный шанс получить дополнительно 5 млн ф. ст. на следующий год и возложить всю вину на меня. Тогда вы будете жить припеваючи У. С. Ч.». [1431 - Заседание кабинета министров от 16 июля 1912 г., обмен записками. – Ibid. – P. 1619. См. также: Churchill R. S. Op. cit. – P. 599–600.]
   Благодаря личным взаимоотношениям с Ллойд Джорджем Черчиллю удалось избежать неприятного столкновения внутри правительства, получив согласие министра финансов на дополнительные расходы для развития и содержания ВМФ.
   Теперь главе Адмиралтейства необходимо было подумать о том, чтобы подготовить палату общин и общественное мнение. Девятого июля он устраивает смотр британского флота на якорной стоянке в Спитхеде с участием 225 судов. На смотр были приглашены члены обеих палат парламента и все руководство страны. По словам Рандольфа Черчилля, основная цель этого мероприятия – «продемонстрировать военно-морское превосходство Британии, а также подготовить парламентариев к предстоящим дополнительным расходам на военно-морской флот». [1432 - Churchill R. S. Op. cit. – P. 575.]
   Одновременно Черчилль обратился к СМИ. В своем единственном романе «Саврола» молодой политик назвал прессу «не только отражающей, но и формирующей общественное мнение» силой. [1433 - Черчилль У. С. Саврола. – С. 38.] Этому определению он останется верен и много лет спустя, считая прессу «практически единственным позитивно напористым институтом общества». [1434 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 208.] Стоит ли удивляться, что он с такой настойчивостью использовал газеты не только для формирования общественного мнения, но и для сбора актуальной информации о том, что думает общество о нем самом и его поступках. Однажды Черчилль имел интересную беседу с Артуром Бальфуром. Тема беседы – необходимость общественным деятелям читать комментарии о себе и даже подписываться на услуги специальных агентств, которые подбирают соответствующие заметки в прессе.
   «Я никогда не утруждаю себя копанием в огромной куче мусора, чтобы с ничтожными шансами попытаться найти сигарный окурок», – пренебрежительно скажет Бальфур. На это наш герой заметит, что он всегда просматривает газеты. «Никто не обязан читать хвалебные материалы, которых, по моему опыту, не так уж и много, – объяснит он, – но, просмотрев пачку газетных вырезок, можно увидеть что-то полезное для руководителя ведомства, что-то, что откроет ему глаза на возможные скандалы и осложнения или предупредит об опасной перспективе попасть под критический залп, о котором он не догадывался». [1435 - Там же.]
   Свою роль в отношении Черчилля к прессе сыграло и то обстоятельство, что в молодые годы он зарабатывал на жизнь журналистикой, отправляя отчеты в различные издания о текущих событиях на тех войнах, в которых ему удалось принять участие. В этом отношении очень показательна реакция Черчилля на одну из докладных записок принца Луиса Баттенберга, датируемую апрелем 1912 года. Второй морской лорд поднял вопрос о целесообразности приглашения представителей СМИ на предстоящие маневры. «Я полагаю, что пресса уже начинает строить планы относительно присутствия корреспондентов на маневрах, – отмечал адмирал. – Надеюсь, что вы займете очень решительную позицию на этот счет. В прошлом у нас уже был горький опыт общения с ними, и я надеюсь больше никогда не увидеть их на борту корабля! Они приносят такой вред». [1436 - Письмо от 24 апреля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1544.]
   Прочитав эти строки, Черчилль сделает ремарку: «О! Прошу вас помнить, что я был одним из этих созданий». [1437 - Ремарка Уинстона Спенсера Черчилля на письме принца Луиса Баттенберга от 24 апреля 1912 г. – Ibid. – P. 1544.] Баттенберг был вынужден извиниться. «Прошу меня простить! Я забыл об этом на минутку. Я больше не стану упоминать о журналистах. Я всегда говорю слишком много!» (выделено в оригинале. – Д. М.). [1438 - Письмо от 24 апреля 1912 г. Ibid. – P. 1544–1545.]
   На самом деле Черчилля волновало не столько его личное отношение к журналистам и журналистике. Речь шла о том, чтобы эта «формирующая общественное мнение» сила оказалась у морского министра в союзниках, а не в противниках. По совету Джона Фишера [1439 - К слову заметим, что сам Фишер был большим мастером популяризации своих взглядов посредством журналистов. До его прихода в Адмиралтейство британский флот был известен среди представителей прессы как «Великий немой». «Журналист уходил совершенно счастливым, если после двухчасового сидения в коридорах Адмиралтейства ему удавалось взять интервью у какого-нибудь капитана 3-го ранга, – отмечает биограф флотоводца Д. В. Лихарев. – В „эру Фишера“ отношение изменилось кардинальным образом. Первый морской лорд под свою ответственность лично снабжал журналистскую братию из дружественной прессы „боеприпасами“ (выражение Фишера) для поддержания своей политики». Один из журналистов следующим образом описывает отношение старого адмирала к представителям с Флит-стрит: «Он оделял обеими руками каждого из нас по очереди, и мы воздавали сторицей такой рекламой его самого и его идей, какую никогда ни один военный моряк не получал от прессы»[См.: Лихарев Д. В. Гонка морских вооружений как причина и следствие Великой войны / Первая мировая война. Пролог XX века. – С. 542.]. – Примеч. автора.] Черчилль обратился к влиятельному редактору The Observer Джеймсу Льюису Гарвину, который, благодаря адмиралу, был в курсе разворачивающейся борьбы за мощь Королевского флота. Первый лорд направил журналисту личное письмо, в котором рассказал о сложившейся ситуации и объяснил, что стоит за принятием флотской новеллы, а также какие ответные действия предпринимает Адмиралтейство для сохранения status quo. [1440 - См.: Maurer J. H. Op. cit. – P. 21–22.]
   В силу своей предусмотрительности Черчилль смог предотвратить появление критических замечаний в отношении своих предложений со стороны СМИ, которые по праву относятся к самому могущественному институту современного общества. Теперь необходимо было урегулировать вопрос с оппозицией. Среди всех угроз негативное мнение тори было самым опасным. При неблагоприятном стечении обстоятельств их критика могла привести к отставке правительства. Так что первому лорду пришлось очень внимательно отнестись к урегулированию отношений с противоположным политическим лагерем.
   В поведении Черчилля можно выделить два фактора, которые способствовали успеху его взаимоотношений с оппозицией. Во-первых, он держал в курсе своих планов одну из влиятельнейших фигур Консервативной партии – бывшего премьер-министра Великобритании Артура Бальфура. Во-вторых, в качестве одного из постулатов новой военно-морской политики первый лорд использовал так называемый принцип «два киля против одного», который входил в число основных требований тори. Это был хитроумный ход, который Черчилль с большим успехом проделывал и ранее. Едва обосновавшись в парламенте, он – тогда еще тори – выступил с защитой правительства консерваторов по поводу одного военного назначения. «По существу, я защитил правительство при помощи аргументов, которые одобрила оппозиция, – вспоминал позже Черчилль. – Консерваторы остались довольны, либералы рассыпались в похвалах». [1441 - Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 363.]
   Теперь ставки были иные. Но глава ВМФ прибег к аналогичной тактике и вновь оказался на высоте. По словам профессора Джона Маурера, «постоянно держа Бальфура в курсе событий, а также приспособив военно-морскую политику консервативной оппозиции, Черчилль продемонстрировал высочайшее политическое мастерство». [1442 - Maurer J. H. Op. cit. – P. 20.]
   Поведение морского министра в управлении отношениями с прессой и Консервативной партией представляет собой наглядный пример успешного применения инструмента кооптации. Согласно теории ресурсной зависимости, сокращение неопределенности потока необходимых ресурсов достигается различными тактиками по изменению структуры этих зависимостей. Одни тактики носят односторонний характер и предполагают либо «обход ограничивающих факторов путем сокращения заинтересованности в ценных ресурсах», либо «поиск альтернативных источников ресурсов». Другие тактики направлены на изменение структуры зависимости путем «оказания прямого воздействия на ту сторону в отношениях, которая создает ограничения». [1443 - См.: Касчаро Т., Пискорский М. Дисбаланс сил, совместная зависимость и поглощение ограничения: анализ теории ресурсной зависимости / Теория организации. – С. 176.] Одной из разновидностей подобного изменения структуры зависимости является кооптация, когда, по словам Т. Касчаро и М. Пискорского, «зависимая организация оказывает воздействие на членов организации-контрагента через социализацию членов этой организации или обмен какими-либо ценными благами, такими как статус, связи или информация, тем самым стабилизируя поток ценных ресурсов». [1444 - Там же.]
   Кооптация также является одной из форм стратегической реакции на институциональные процессы. К. Оливер выделяет пять типов таких реакций, которые «различаются по степени активности организаций – от пассивности до возрастающего активного противодействия»: молчаливое согласие, компромисс, уклонение, открытое неповиновение и манипулирование. Кооптация относится к наиболее активной разновидности стратегических реакций – манипулированию. [1445 - См.: Оливер К. Стратегическая реакция на институциональные процессы / Теория организации. – С. 376.] При этом положительное воздействие «тактики кооптации заключается в нейтрализации противодействия и укреплении легитимности». [1446 - Там же. – С. 384.]
   Сегодня тактика кооптации пользуется особой популярностью при формировании советов директоров, комиссий, комитетов и прочих образований. Включение в состав возможных оппонентов или «инакомыслящих» [1447 - См.: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 595.] обеспечивает их «лояльность к организации», а также «приверженность идеям этой организации». В определенной мере они становятся кооптированными или «захваченными этим членством». [1448 - См.: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 358.]
   В случае с Черчиллем кооптированными оказались не только отдельные лица – например, Джеймс Гарвин и Артур Бальфур, – но и целая партия, благодаря своевременному включению отстаиваемых ею идей в политику развития военно-морского флота. Неудивительно, что обсуждения в парламенте прошли относительно легко и предложения первого лорда Адмиралтейства о дополнительных расходах на содержание и развитие Королевского флота получили одобрение депутатов.
   Журналисты The Times вновь сравнили Черчилля с Джорджем Гамильтоном, лорд Эшер – с Бенджамином Дизраэли, Western Daily Mercury – с лордом Сент-Винсентом, главой Адмиралтейства времен Горацио Нельсона, а Daily Sketch заявила, что военно-морской министр представляет собой «гораздо более многогранную и разностороннюю личность, чем Питт». [1449 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 600.]
   Все эти восторженные отзывы о деятельности Черчилля, направленной на получение дополнительных средств для развития флота, были написаны под воздействием момента и отражают взгляд современников первого лорда на его личность и поступки. Время должно было бы сгладить оценки и представить более взвешенный взгляд. Так оно и произошло. Однако исследователи наших дней по-прежнему продолжают воздавать должное незаурядным качествам главы Адмиралтейства.
   Например, Джон Маурер дает следующую характеристику: «Способность Черчилля занять в обсуждении вопросов военно-морской готовности золотую середину, умиротворив как членов Консервативной, так и Либеральной партий, является доказательством его мастерства в создании консенсуса по критически важному и потенциально взрывоопасному политическому вопросу». [1450 - Maurer J. H. Op. cit. – P. 37.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Способность Черчилля занять в обсуждении золотую середину, умиротворив членов обеих партий, является доказательством его мастерства в создании консенсуса по критически важному и потенциально взрывоопасному вопросу».
Профессор Джон Маурер

   Это была несомненная победа Черчилля и как политика, и как управленца. Но если исследователи жизни великого британца могут сколь угодно долго изучать конкретные детали, копаясь в подробностях, то нашему герою останавливаться, чтобы насладиться вкусом победы, было некогда. Впереди его ждали новые испытания.
   В конце 1912 года Черчилль начинает работу по составлению военно-морского бюджета на 1913/1914 год. В июле 1912 года, в ходе представления дополнительных расходов, он заявит о своей убежденности, что «каждый запрошенный пенни необходим для обороноспособности нашей страны». [1451 - Обсуждения в палате общин от 24 июля 1912 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. Series 5. – Vol. 41. – Col. 1244.] Отлично понимая, что в новых условиях осуществить запрос дополнительных сумм будет еще сложнее, в ноябре 1912 года он попросит морских лордов тщательно проверить каждую статью расходов, а также создать механизмы для того, чтобы избежать неосвоения бюджетных средств, случавшегося в прошлом. [1452 - Письмо сэру Роберту Чалмерсу от 19 ноября 1912 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1672–1674.]
   В декабре 1912 года глава Адмиралтейства составил секретный меморандум, в котором затронул вопросы обоснования запрашиваемых сумм. Например, предлагая строительство дополнительных супердредноутов типа «Королева Елизавета», считал он, «необходимо подготовить краткое, но убедительное заявление о преимуществах этого типа судов». Важно также «обосновать увеличение их стоимости в свете развития военно-морской науки, привести данные о сравнительных характеристиках и стоимости аналогичных судов, строящихся в других странах».
   Военно-морские программы других стран, и в первую очередь Германии, Черчилль предлагал использовать в качестве одного из главных аргументов. «По имеющимся у нас сведениям, немцы планируют выделить на развитие подводного флота 1 млн ф. ст. Если это действительно так, никто не станет спорить с необходимостью выделения с нашей стороны аналогичной суммы для этих же целей». В заключение глава Адмиралтейства повторил, что «каждая предлагаемая позиция должна иметь под собой непоколебимые основания». [1453 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 ноября 1912 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1695–1697.]
   Упоминание достижений других стран оказалось очень удачным и лишний раз подтвердило мысль о том, что форма преподнесения идеи не менее важна, чем сама идея, а по мнению некоторых исследователей, даже важнее содержания. [1454 - См.: Конгер Дж. А. Необходимое искусство убеждения / Управление персоналом. – С. 240.] «Так как решения и действия всегда состоят из многих компонентов, каждый из которых можно рассматривать под разными углами зрения, способность устанавливать этот угол представляет собой очень важный механизм влияния в организации, – объясняет Дж. Пфеффер. – Однако часто мы не слишком дальновидно и осознанно относимся к тому, как следует преподнести тот или иной вопрос. Мы не задумываемся о том, как правильно поставить вопрос и как собрать информацию для того, чтобы достичь определенных результатов или добиться нужной реакции. Научившись понимать и применять эти стратегии, вы станете обладателем мощных рычагов влияния». [1455 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 270.]
   Одновременно с подготовкой меморандума Черчилль инициирует процедуру согласования военно-морского бюджета с канцлером Казначейства. Девятого декабря 1912 года он направляет Ллойд Джорджу докладную записку, в которой озвучивает свои предложения. [1456 - Письмо от 9 декабря 1912 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1698–1700.] В процессе последующих обсуждений названная сумма сократилась до 46,3 млн фунтов, что почти на 2 млн превышало начальный бюджет прошлого года.
   «Я готов взять всю ответственность за настоящие и последующие военно-морские расходы на себя», – как и в прошлый раз, заявит морской министр Ллойд Джорджу. [1457 - Ibid. – P. 1700.] Однако интересно не это. Направляя канцлеру Казначейства новые предложения о финансовой составляющей развития Королевского флота, предложения, которые, вполне вероятно, должны были вызвать отрицательную реакцию, Черчилль сознательно ограничился тезисной формой изложения.
   Морской министр рисовал картину крупными мазками, погружаясь в детали ровно настолько, чтобы у читающего его записку Ллойд Джорджа не возникло сомнений в том, что все тезисы имеют под собой солидную аргументационную базу, которая, и Черчилль указывает на это несколько раз, будет представлена позднее.
   Если рассматривать поведение британского политика с позиций психологии влияния, то он использовал принцип последовательности (приверженности), который мы уже упоминали в предыдущей главе и который ограничивает человека в процессе принятия решений из-за привязанности к определенным нормам и правилам, а также в силу возникающего при этом социального обязательства.
   «Прошедшие события и действия не только создают контекст, по которому мы судим о настоящих возможностях, – они также ограничивают нашу психологическую свободу выбора курса действий, – объясняют ученые. – Принцип психологической приверженности предполагает, что мы несвободны в принятии решений и совершении тех или иных действий, так как психологически связаны обстоятельствами. Один из психологических механизмов, который привязывает нас к нашим предыдущим действиям и поведению, это процесс самоубеждения, при котором мы смотрим на наши прошлые решения и действия как на руководство для настоящих и будущих отношений и оценок». [1458 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 251.]
   Своим документом первый лорд сформировал у канцлера Казначейства определенное обязательство по принятию нового бюджета. Даже если Ллойд Джордж встретил бы предложения Черчилля в штыки, ввиду отсутствия полного набора фактов, обосновывающих изложенные тезисы, вступить в открытую полемику со своим коллегой он не мог. А к тому времени, когда объяснения будут подготовлены и направлены в Минфин, канцлер уже успеет свыкнуться с мыслью об увеличении расходов на флот и в связи с принятым ранее обязательством рассмотрит их совершенно в ином, более благодушном настрое.
   Черчилль был не единственным политиком в Соединенном Королевстве, кто искусно использовал принцип последовательности для достижения поставленных целей. Во время обсуждений в палате общин в декабре 1912 года к этому же психологическому приему обратился и Чарльз Бересфорд. В частности, он напомнил присутствующим, что в недавнем прошлом Черчилль был противником увеличения военно-морских расходов, «с таким же неистовством выступая за их сокращение, как он теперь ратует за их увеличение». [1459 - См.: Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 256.]
   Фактически Черчилля обвинили в непоследовательности собственного политического курса, что в сложившихся обстоятельствах было даже не столько неприятно, сколько опасно для отстаиваемой военно-морской политики. Но первый лорд не стал посыпать голову пеплом. «Я лучше буду правым, чем последовательным», – ответил он. [1460 - Воспоминания сэра Нормана Брука. – См.: Wheeler-Bennett J. (ed.). Action this Day: Working with Churchill. – P. 28.] Кроме того, обвинения в непоследовательности в адрес морского министра были не совсем обоснованны. Во-первых, как мы уже упоминали ранее, какую бы позицию ни занимал Черчилль по вопросу расходов на флот – выступал ли за их увеличение или, наоборот, за сокращение, – он никогда не менял своего отношения к флоту, отводя ему ключевую роль в обороноспособности страны. [1461 - См., например, одно из первых выступлений Черчилля в парламенте: Обсуждения в палате общин от 13 мая 1901 г.: «Организация армии». – Hansard. – Series 4. – Vol. 93. – Col. 1574–1579.]
   Вторая причина более интересна, поскольку позволяет остановиться на еще одной характерной особенности стратегического мышления британского политика. Обвиняя в декабре 1912 года морского министра в непоследовательности, Бересфорд не мог знать, что во второй половине 1920-х годов, занимая пост канцлера Казначейства, Черчилль вновь удивит британский истеблишмент, выступив на этот раз за сворачивание военно-морской программы. Исследователи назовут такое поведение политическими «зигзагами огромного масштаба». [1462 - См.: Jenkins R. Churchill. – P. 211.] Но даже этому, на первый взгляд, оппортунистическому поведению было вполне разумное объяснение.
   «В то время как управление различными ведомствами в разные периоды времени, несомненно, оказывало огромное влияние на восприятие Черчилля, он никогда не относился к числу тех политиков, кто мыслит узко, смотря себе исключительно под ноги, – отмечает Рой Дженкинс. – Уинстон всегда смотрел поверх деревьев, хотя и видел их под разными углами в зависимости от того, из окон какого министерства он на них смотрел». [1463 - Ibid.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «В то время как управление различными ведомствами, несомненно, оказывало огромное влияние на восприятие Черчилля, он никогда не относился к числу тех политиков, кто мыслит узко, смотря себе исключительно под ноги. Уинстон всегда смотрел поверх деревьев, хотя и видел их под разными углами в зависимости от того, из окон какого министерства он на них смотрел».
Рой Дженкинс

   В одном из своих исследований, посвященных стратегическому мышлению, профессор Розабет Мосс Кантер приводит в качестве аналогии фотоаппараты, позволяющие снимать как в режиме макро-, так и микросъемки. «“Объективы“, через которые руководители смотрят на мир, могут им помочь или помешать принять верное стратегическое решение, – считает профессор. – Уменьши фокусное расстояние – и получишь крупный план, но, возможно, слишком крупный, чтобы разглядеть фон. Увеличь – и увидишь общую картину, но не исключено, что упустишь какие-то нюансы». [1464 - Кантер Р. М. Мыслить стратегически, не упуская деталей // Harvard Business Review. – Россия, 2011, апрель. – С. 94.]
   В процессе своей управленческой деятельности Черчилль умел объединять оба плана, используя каждый при определенных обстоятельствах. Возглавляя Адмиралтейство, он часто прибегал к крупному плану для учета деталей в процессе определения направлений дальнейшего развития военно-морского флота. Одновременно он держал в голове и общий план, который позволял ему выявлять в изменениях окружающей среды требующие учета тенденции и закономерности.
   В другие периоды, например на посту канцлера Казначейства, Черчилль рассматривал проблемы военно-морского флота в свете общенациональной и международной политики, обращаясь при этом больше к общему плану. Подобная смена фокусировки приводила к непоследовательным и противоречивым на первый взгляд решениям, которые на самом деле таковыми не являлись. В предвоенные годы, в условиях нарастающего конфликта с кайзеровской Германией, активное развитие флота было одним из приоритетных направлений британской политики. Но война прошла, начался период послевоенного восстановления, и нужды флота уже не были столь первостепенными – их место заняло решение множества срочных социальных вопросов.
   Р. М. Кантер призывает лидеров «легко менять точку обзора». По ее словам, «концепция крупного и общего плана лишний раз подчеркивает, что мир не делится на черное и белое, случайное и закономерное, тактическое и стратегическое. Мы не должны выбирать одно из двух, но должны научиться на любую проблему смотреть под разными углами, отделять дело от самих себя, подниматься над ситуацией, чтобы увидеть общие закономерности или, наоборот, удерживать их от чрезмерных обобщений и вернуться с высот в реальный мир». [1465 - Там же. – С. 99. О необходимости «одновременно видеть и детали, и общую картину» см.: Нонака И., Такеучи Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review. – Россия, 2011, июнь – июль. – С. 45.]
   Подобные рекомендации можно найти и в работах других ученых, признающих важность «за частностями видеть общую картину», «от частностей переходить к закономерностям», «одновременно видеть детали и общий план», [1466 - См.: Нонака И., Такеучи Х. Указ. соч. – С. 45.] «двигаться туда и обратно между конкретным и концептуальным, понимать специфику и творчески ее обобщать». [1467 - См.: Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 156.] «Стратегия – это не „священные заповеди“, вытесанные в камне на вершине горы, которые нужно спустить вниз – и все будут их исполнять, – подчеркивает профессор Генри Минцберг. – Стратегию создают в процессе реальной работы те, у кого есть опыт и способность видеть общее в частном. Оставаться в стратосфере концептуального – то же самое, что твердо стоять на земле, но лишь одной ногой». [1468 - Там же.] На это же указывают Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, отмечая, что «умение гибко сочетать верность базовым принципам с инновациями и мобильностью» является одним из «секретов долгосрочного успеха» множества крупнейших компаний. [1469 - См.: Коллинз Дж., Поррас Дж. Формирование видения компании / Управление изменениями. – С. 31.]

//-- Искусство управления --//
   «Стратегия – это не „священные заповеди“, вытесанные в камне на вершине горы, которые нужно спустить вниз – и все будут их исполнять. Стратегию создают в процессе реальной работы те, у кого есть опыт и способность видеть общее в частном».
Профессор Генри Минцберг

   Описанная практика также позволяет «видеть ситуацию в развитии», наблюдать «эволюцию ситуации», на что указывала еще Мэри Паркер Фоллет. Отмечая, что в процессе управления руководитель всегда «переходит от одного важного момента к другому важному моменту», она полагала, что одна из основных «задач лидера состоит в том, чтобы точно уловить момент перехода», «видеть, как одна ситуация превращается в другую, и уметь чувствовать момент». [1470 - См.: Follett M. P. The New State: Group Organization the Solution of Popular Governments. – P. 169, 170. Цит. по: Минцберг Г. Указ. соч. – С. 203.] Успех Черчилля в Адмиралтействе с внедрением новых структурных, технологических и стратегических изменений не в последнюю очередь связан именно с умением «чувствовать момент», осознанием того факта, что ситуация изменилась и старые модели, методы, инструменты устарели, малоэффективны и негодны. В этом отношении модель поведения британского политика с его переключениями с крупного на общий план и обратно, умением выявлять и следовать новым тенденциям является действительно ценной для современных руководителей.
   Что касается бюджета на 1913/1914 год, то его представление состоялось в марте 1913 года. Выступление Черчилля в очередной раз подверглось нападкам со стороны неутомимого лорда Бересфорда, хотя в целом Консервативная партия приняла военно-морские расходы спокойно. В чем-то тори даже превзошли своих оппонентов либералов, которые без особого энтузиазма пошли на принятие программы по строительству пяти линейных кораблей. По мнению консерваторов, пять дредноутов – минимальное, чем британский флот может ответить на амбициозные программы Альфреда фон Тирпица, и по-хорошему следует заложить шесть новых линкоров.
   Черчилль был, как всегда, на высоте, еще раз продемонстрировав выдающиеся ораторские способности. «Возможно, ты еще никогда не выступал с лучшей речью, чем во время представления военно-морских расходов», – даже не пытаясь сдержать эмоции, писал Джон Фишер после завершения парламентских слушаний. [1471 - Письмо от 31 марта 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1937.] К своему посланию адмирал приложил номер Daily Telegraph, в котором рядом с выделенным фрагментом: «В своей долгой истории военно-морской флот еще никогда не имел столь убедительного оратора, чем нынешний министр», – он размашистым почерком написал: «Смотри!!! Смотри!!!» [1472 - Ibid. – P. 1937.]

   Попытаемся абстрагироваться от задач, связанных с развитием ВМФ, и проанализируем успехи Черчилля с точки зрения приобретения власти, которая, как уже отмечалось выше, является необходимым элементом модели успешного управления изменениями. «Министр считается успешным, если ему удается отстаивать интересы своего ведомства в правительстве, – констатирует историк Норман Роуз. – По этой шкале оценок Черчилль заслуживает пятерку с плюсом». [1473 - Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 132.]
   Аналогичный подход, подразумевающий защиту интересов своего подразделения, характерен не только для политики, но и для управления в целом. Генри Минцберг указывает, что «менеджеры убеждают внешний мир предоставлять им то, что важно для их подразделений», [1474 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 83. Аналогичная точка зрения представлена в работе: Хилл Л., Лайнбек К. Указ. соч. – С. 37–38.] а последователи теории ресурсной зависимости, переводя эти заявления в плоскость конкретных результатов, определяют власть подразделения в организации по выделяемому ему бюджету. [1475 - См.: Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 91. См. также: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 586.]
   Но почему именно бюджету? Во-первых, финансовые средства позволяют реализовывать планы. Как однажды признался сам Черчилль, «сила любого правительства зависит в конечном счете от его финансов». [1476 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 213.] Во-вторых, бюджетные средства представляют ограниченный, хотя и располагающий возможностью к увеличению ресурс. Одним из следствий подобной ограниченности является то, что выделение средств Адмиралтейству фактически осуществлялось за счет других ведомств, а это поднимало Военно-морское министерство в иерархии других учреждений Уайт-холла.
   В этой связи интересно заявление Джона Греттона, сделанное во время одного из обсуждений в палате общин. Он обратил внимание депутатов на то, что «ходят слухи, будто первый лорд находится под влиянием других членов кабинета министров». [1477 - Обсуждения в палате общин от 5 августа 1912 г.: «Администрация военно-морского флота». – Hansard. – Series 5. Vol. 41. – Col. 2732.] Анализируя управленческую деятельность потомка герцога Мальборо, можно с большой уверенностью утверждать, что это были всего лишь слухи. Черчилль прекрасно понимал, какой властью обладает в кабинете, и порой весьма жестко использовал ее в отношениях со своими коллегами. Например, показательны строки из письма первого лорда министру по делам колоний Льюису Харкорту: «В тех вопросах, где политика вторгается в сферу, что я называю, колониальной дипломатии, очень важно, чтобы Министерство по делам колоний служило нашим представителем и действовало в интересах Адмиралтейства». [1478 - Цит. по: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 25.] Подобные заявления были бы маловероятны, не возглавляй Черчилль столь важное для обороноспособности страны ведомство, бюджет которого был одним из самых крупных в правительстве.
   Впоследствии ученые покажут, что процветание организации напрямую зависит от наличия у нее ресурсов. Причем это одинаково справедливо как для коммерческих, так и для правительственных организаций. «Упадок и смерть правительственных организаций – это симптом дефицита ресурсов на общественном, даже глобальном уровне, который заставляет государство свертывать некоторые программы, снижать активность других и искать компромиссы между новыми требованиями и старыми программами, вместо того чтобы расширять свою деятельность при появлении новой проблемы», – напишет в конце 1960-х годов профессор Чарльз Левайн в уже успевшей стать классической работе по организационному упадку. [1479 - Левайн Ч. Упадок организации и управление сокращением деятельности / Управление изменениями. – С. 383.]
   Черчилль сделал все от него зависящее, чтобы в период руководства Адмиралтейством подобного сокращения не произошло. Тем не менее было бы неправильно утверждать, что увеличение бюджета представляло для политика самоцель и он готов был пойти на все ради приобретения дополнительного влияния в правительстве. Глава Адмиралтейства прекрасно отдавал себе отчет, что расходы на содержание и развитие военно-морского флота ложатся тяжелым бременем на плечи налогоплательщиков и значительно ограничивают социальные инициативы либерального правительства.
   «Что бы ни случилось, мы должны делать все необходимое для сохранения нашей позиции в военно-морской сфере, но я имею полное право заявить о той огромной ноше, которыми являются военно-морские расходы для жителей нашей страны, – прозвучало из уст первого лорда на одном из заседаний Комитета имперской обороны, в самый разгар принятия дополнительных расходов в июле 1912 года. – Палата общин никогда не отказывалась и никогда не откажет предоставить все необходимые финансовые средства флоту, но напряжение в этом вопросе огромное. За последние несколько лет военно-морские расходы увеличились на 12 млн фунтов стерлингов [1480 - Если быть точным, то на 1907/1908 год военно-морские расходы составляли 31 251 156 фунтов стерлингов, а на 1911/1912 год – 44 392 500 фунтов стерлингов. В процессе принятия пяти бюджетов этот показатель увеличился на 13 141 344 фунтов стерлингов, что составляло 42 % от бюджета 1907/1908 года[См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 566.]. – Примеч. автора.]». [1481 - Стенограмма заседания № 118 Комитета имперской обороны от 11 июля 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1606.]
   И это были не просто слова. Активно выступая в правительстве и парламенте за увеличение расходов, внутри своего ведомства Черчилль внимательнейшим образом изучал статьи затрат, пытаясь определить, где можно сэкономить.
   На самом деле возможностей для экономии было немного. Большая часть расходов уходила на реализацию новой программы строительства мощного флота, способного в случае необходимости противостоять флоту адмирала Тирпица. И все-таки такие возможности были. Например, по мнению первого лорда, чрезмерными выглядели расходы на содержание королевской яхты «Виктория и Альберт». Но как об этом сказать Его Величеству? И вообще, так ли необходимо поднимать этот вопрос? Черчилль считал, что необходимо. Правда, подойти к решению этой проблемы следовало с особой деликатностью. В ноябре 1912 года он направил личному секретарю Георга V письмо, в котором в тщательно подобранных выражениях попытался объяснить сложившуюся ситуацию:
   «Мое внимание привлекли большие расходы, связанные с ремонтом яхты „Виктория и Альберт“; также я проверил расходы на содержание этого судна за последние пять лет. Я уверен, что король будет удивлен, увидев, насколько значительные средства тратились на совершенно незначительные вещи. Я знаю, что Его Величество не одобряет мотовство и расточительство». Дальше Черчилль сообщил лорду Стэмфордхему, что попросил Фрэнсиса Хопвуда и директора верфи предметно изучить этот вопрос. [1482 - Письмо от 5 ноября 1912 г. – Ibid. – P. 1669.]
   Личный секретарь короля согласился с доводами министра. «Уверен, Его Величество сократит ненужные расходы и воспрепятствует расточительству, а также с удовольствием ознакомится с результатами расследования сэра Фрэнсиса Хопвуда», – написал он на послании Черчилля и передал его королю. Георг V не только прочитал письмо первого лорда, о чем мы можем судить по отметке лорда Стэмфордхема, но и с пониманием отнесся к поднятому вопросу. [1483 - Письмо от 5 ноября 1912 г. – Ibid.]
   После завершения расследования король пригласил Фрэнсиса Хопвуда к себе и лично ознакомился с предложениями Адмиралтейства по минимизации расходов на содержание яхты. Результатом этой беседы стало то, что ежегодная смета на содержание «Виктории и Альберта» сократилась в два раза. [1484 - См. письмо Фрэнсиса Хопвуда Уинстону Спенсеру Черчиллю от 16 декабря 1912 г. – Ibid. – P. 1702.]

   Пока Черчилль с успехом отстаивал принятие больших бюджетов, а внутри своего ведомства боролся за сокращение расходов, по другую сторону Северного моря полагали, что Великобритания подошла к пределу финансовых, политических и научно-технических возможностей обеспечения темпов строительства флота на прежнем уровне. По мнению экспертов кайзеровской Германии, в следующий раз Ллойд Джордж выступит с яростной критикой увеличения военно-морского бюджета. Введение дополнительных налогов для покрытия притязаний Адмиралтейства могло привести к катастрофичным последствиям для правительства Асквита. Из всего этого следовало, что Германия могла рискнуть и пойти на сокращение отставания в военно-морских силах. [1485 - См.: Maurer J. H. Op. cit. – P. 40.]
   Оценки немецких экспертов были недалеки от истины. Продолжая с каждым годом запрашивать все большие суммы на развитие флота, Адмиралтейство действительно могло исчерпать кредит доверия со стороны правительства и в первую очередь Казначейства. Увеличение бюджета даже на 100 тысяч фунтов могло переполнить чашу терпения и спровоцировать кризис внутри кабинета, а это грозило всеобщими выборами и формированием нового правительства. Также необходимо было учитывать недовольство в парламенте и в стране, что являлось дополнительным фактором против удовлетворения требований морского министра.
   В этом плане очень показательно письмо, которое в ноябре 1913 года супруга премьер-министра Марго Асквит направила Дэвиду Ллойд Джорджу: «Не давайте Уинстону слишком много денег – это приведет к непоправимому ущербу для нашей партии, как со стороны лейбористов, так и самих либералов». [1486 - Письмо от 17 ноября 1913 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 655.]
   В этой связи планы Германии по сокращению разрыва в военно-морском противостоянии были далеко не беспочвенны и вполне могли воплотиться в жизнь, если бы не одно «но», которое заключалось в личности первого лорда. Если бы военно-морским министром Великобритании в тот момент был не Черчилль, а кто-нибудь другой, еще неизвестно, по какому сценарию продолжил бы свое развитие Королевский флот. Но пока у штурвала Адмиралтейства стоял потомок герцога Мальборо, британский флот держал курс на активную модернизацию и сохранение обозначенного превосходства в своей мощи.
   То, что сохранение выбранного курса в условиях набирающего обороты строительства Флота открытого моря потребует со стороны Адмиралтейства увеличить расходы, Черчилль прекрасно понимал. Также он отдавал себе отчет, что подобные действия встретят серьезнейшее противодействие со стороны министра финансов Дэвида Ллойд Джорджа. Несмотря на хорошие отношения «двух Ромео», все говорило о том, что их противостояние будет иметь упорный характер, а предсказывать результат «битвы титанов» не брались даже самые проницательные знатоки британского истеблишмента.
   Новый бюджет отличало и то, что он был исключительно черчиллевский. Ранее первый лорд опирался на наработки своего предшественника Реджинальда Маккены, корректируя их по ситуации запросом дополнительных средств. Теперь же Черчиллю предстояло сказать свое слово: бюджет на 1914/1915 год должен был стать его детищем. [1487 - Ibid.]
   В июле 1912 года, когда Черчилль представлял в парламенте дополнительные расходы на 1912/1913 год, Чарльз Бересфорд спросил его: «В следующем году, я полагаю, расходы увеличатся? Они составят 50 млн фунтов? А на следующий год еще больше?». [1488 - Обсуждения в палате общин от 24 июля 1912 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 1245.] В ответ прозвучало категоричное «нет». Формально Черчилль сдержал слово, и расходы на 1913/1914 год не превысят названную отметку в 50 млн фунтов. Но в конце 1913 года глава морского ведомства был готов выйти на новый рубеж.
   По словам Рандольфа Черчилля, для того чтобы осуществить задуманное, его «отцу требовалось продемонстрировать все свои знания, показать всю мощь силы убеждения, задействовать весь свой напор и решимость». [1489 - Churchill R. S. Op. cit. – P. 655.] А для начала необходимо было правильно организовать работу внутри ведомства. «Понимая, что противостояние и с Казначейством, и в кабинете министров будет носить жесткий характер, я предупредил все департаменты в Адмиралтействе, чтобы они с особой тщательностью подошли к своей финансовой работе и подготовке обоснований для беспрецедентных требований, которые мы собирались сделать», – уточняет сам Черчилль. [1490 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 172.]
   Пятого декабря 1913 года морской министр подготовил секретную докладную записку с предложениями по новому бюджету, который достиг, как выразился историк Уильям Манчестер, «шокирующей» [1491 - См.: Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. – P. 449.] суммы – 50,7 млн фунтов стерлингов. С учетом принятых летом 1913 года дополнительных расходов в размере 1,4 млн фунтов бюджет 1913/1914 года составлял максимальную на тот момент сумму 47,7 млн фунтов. Теперь же первый лорд предложил увеличить бюджет еще на 3 миллиона!
   На этот раз Черчилль постарался быть максимально убедительным и не скупился на детали. Он объяснил, что активное строительство военных кораблей в прошлом году, отражающее, по сути, возросший спрос на строительные товары и услуги, привело к 15 %-ному увеличению цен на необходимые для продолжения строительства материалы и услуги. В итоге расходы на строительство новых судов возросли, несмотря на сокращение объемов самого строительства. По сравнению с предыдущим годом Адмиралтейство сократило количество линейных кораблей с пяти до четырех, а количество вновь строящихся эсминцев с двадцати до двенадцати. [1492 - На самом деле в отношении объемов строительства Черчилль ничего нового не сказал. Согласно последней флотской новелле, в 1914–1915 годах Германия планировала построить два линкора. В соответствии с озвученным еще в марте 1912 года принципом «два киля к одному» Великобритания отвечала закладкой четырех линкоров. – Примеч. автора.]
   Свою долю в увеличение расходов также внесли дополнительные суммы (около 470 тысяч фунтов) на строительство нефтяных резервуаров, которые, по оценкам второго морского лорда Джона Джеллико, должны были обеспечить флот 6-месячным запасом нефти; возросшие заработные платы персонала; активное развитие военно-морской авиации и служб связи (с использованием беспроволочного телеграфа); улучшение технических характеристик военных кораблей (размеры, скорость, вооружение). [1493 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 5 декабря 1913 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1818–1824.]
   Спустя три дня состоялось обсуждение докладной записки Черчилля на заседании правительства. Глава Адмиралтейства подготовился к предстоящему обсуждению самым тщательным образом, и его выступления заняли большую часть времени. В промежутках же он бомбардировал Ллойд Джорджа записками, в которых делился своей озабоченностью относительно дальнейшего развития ВМФ Германии. [1494 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 657.]
   Напор Черчилля не остался незамеченным, однако сломить оппонентов он не смог. Помимо канцлера Казначейства с критикой его предложений выступил министр почт Герберт Сэмюель, по мнению которого строительство даже четырех линейных кораблей было излишне – достаточно двух линкоров. Одновременно он указывал на необходимость сокращения объемов строительства подводных лодок и легких крейсеров. [1495 - Ibid. – P. 658.]
   Сэмюеля поддержал генеральный атторней Джон Саймон. Саймон был на полтора года старше Черчилля и также сделал весьма успешную карьеру в британской политике. Свой первый пост – генерального стряпчего – он занял в 1910 году и затем, на протяжении 35 лет, неоднократно входил в состав кабинета. Как и Ричард Батлер, и Джеймс Каллаган, Саймон побывал на трех главных должностях (Great Offices of State) из четырех: канцлера Казначейства, министра внутренних дел и главы Форин-офиса. Четвертую главную должность – премьер-министра – занять ему не довелось.
   Став премьером, Уинстон Черчилль, хотя и нашел место для своего старого коллеги в правительстве, назначив его лорд-канцлером (переведя, его, правда, на этот пост с куда более влиятельной позиции – главы Минфина), но сказать, что политиков связывали дружеские отношения, было бы ошибкой. Свои «великие должности» Саймон занимал в правительствах Болдуина и Чемберлена, известных курсом на умиротворение нацистской Германии. Но задолго до этого, в довоенном правительстве Герберта Асквита, Черчилль и Саймон находились в противоположных концах либерального лагеря и являлись негласными антиподами. [1496 - См.: Jenkins R. Op. cit. – P. 232.]
   После заседания кабинета Саймон пребывал в «агрессивном настроении», считая, что предложения первого лорда носят «скандальный характер». «Все, что нам сейчас нужно, – четкая и ясная информация о том, сколько Германия тратила на флот четыре года назад, сколько она тратит сейчас, а также – аналогичные показатели для нашей страны», – полагал он. По словам генерального атторнея, информация такого рода могла бы наглядно показать, что увеличение расходов на Королевский флот превосходит темпы изменения тех же показателей у Германии. [1497 - Письмо Джона Сили Уинстону Спенсеру Черчиллю от 12 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1825.]
   Близкий друг Дэвида Ллойд Джорджа, управляющий директор News of the World и владелец некоторых других изданий Джордж Райделл, не питавший симпатий к главе морского ведомства, записал 13 декабря в своем дневнике: «Вопрос по военно-морским расходам обнаружил большие разногласия в кабинете».
   Некоторые члены правительства решили объединить свои усилия для противостояния первому лорду. Райделл встретился с канцлером Казначейства и спросил, какую позицию по отношению к Черчиллю собирается занять лично он.
   – Я не стану принимать участия в том, чтобы исключить Уинстона из состава кабинета, – ответил Ллойд Джордж.
   – Во время дела «Маркони» он проявил лояльность по отношению к тебе, – напомнил Райделл.
   – Да, и я это никогда не забуду. В последние два года я был, пожалуй, слишком уступчив по вопросу военно-морских расходов. Когда Уинстон пришел в Адмиралтейство, мы заключили соглашение относительно расходов. Но он его не выполнил. Уинстон стал слишком расточительным, и сейчас многие сплотились против него. [1498 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 659.]
   Известно, что при обсуждении предыдущих бюджетов Черчилль заручался поддержкой канцлера Казначейства, объясняя, что активная модернизация флота способствует государственным интересам и повышает обороноспособность страны. Вполне возможно, соглашение между «двумя Ромео» действительно имело место и заключалось в том, что до поры до времени Министерство финансов обещало поддерживать предложения Адмиралтейства. Но лишь до поры до времени. Когда необходимое соотношение сил с активно растущим немецким флотом будет обеспечено, Черчилль должен был умерить свои запросы, а Ллойд Джордж перенаправить средства на решение других, например социальных, задач. Однако этого не произошло – Черчилль не собирался снижать обороты. Он не только не сократил бюджет Адмиралтейства, но и представил проект, предусматривающий увеличение почти на три миллиона. Неудивительно, что Ллойд Джордж был настроен агрессивно, хотя принимать участие в отставке коллеги пока не планировал.
   В то время как Райделл беседовал с министром финансов (освещая события в своем дневнике), Черчилль напряженно готовился к следующему заседанию правительства. Тринадцатого декабря он составил новую подробную докладную записку и передал ее своим коллегам. [1499 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 13 декабря 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1825–1832.]
   Отвечая на критику Герберта Сэмюеля, глава Адмиралтейства привел данные о темпах строительства линейных кораблей в Германии на период с 1912 по 1916 год: 2–3–2–2–2 – и аналогичные показатели британского флота: 4–5–4–4–4 (они были озвучены еще в марте 1912 года). Что же касается личного состава, Черчилль указал на нецелесообразность сокращений, объясняя это тем, что количество моряков определяется исходя из потребностей в формировании команд для имеющихся судов. [1500 - Ibid. – P. 1825.]
   Шестнадцатого декабря состоялось новое заседание кабинета министров. На этот раз Дэвид Ллойд Джордж занял более активную позицию, фактически примкнув к лагерю недовольных политикой Адмиралтейства. В самый разгар обсуждения Черчилль передал ему записку со следующими словами: «Я полагаю, что вы собираетесь нарушить свое слово: попытаетесь вытеснить меня после того, как мы все решили и вы обещали поддержать расходы».
   В ответ Ллойд Джордж написал: «Я согласился с цифрами на этот год и поспособствовал их принятию, к большому разочарованию моих экономных друзей (выделено в оригинале. – Д. М.). Но я четко дал тебе понять, что буду настаивать на сокращении новой программы, и я полагаю, что ты зря упрямишься в этом вопросе». Прочитав это, Черчилль сделал приписку: «Нет. Вы сказали, что поддержите предложенные расходы (выделено в оригинале. – Д. М.)». [1501 - Заседание кабинета министров от 16 декабря 1912 г., обмен записками. – Ibid. – P. 1833.]
   Кризис нарастал. По словам Черчилля, он был уверен, что будет «вынужден подать в отставку». [1502 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 173.] Против морского министра объединялись все новые и новые члены кабинета. Но пойти на сокращение программы он не мог. Во-первых, Черчилль полагал, что это негативно скажется на дальнейшем развитии британского флота. Во-вторых, он публично озвучил темпы строительства линейных кораблей в 1912–1916 годах и теперь уже не мог отказаться от своих слов. В противном случае Германия получила бы весомое доказательство, что «владычица морей» действительно дрогнула и больше не может позволить себе гонку вооружений.
   Ситуация осложнялась еще и тем, что в те же дни шли переговоры с канадским правительством о размерах помощи флоту метрополии: речь шла о строительстве трех дополнительных линкоров. Премьер-министр Канады Роберт Борден активно старался провести соответствующее решение в парламенте доминиона. [1503 - См.: Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.). The Cambridge History of the British Empire. – Vol. III. – P. 597–598. См. также: Bell C. M. Churchill and Sea Power. – P. 24.] Объявление британцев о сокращении военно-морской программы нанесло бы непоправимый ущерб репутации Бордена и его политике. Получается: зря он всем только и говорил, что о нарастающей опасности и о неспособности Британии в одиночку противостоять активно развивающемуся Флоту открытого моря. «Это бы просто добило Бордена», – считал Черчилль. [1504 - Письмо Герберту Асквиту от 18 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1834.]
   «Положение дел достигло критического состояния, – записал в дневнике Джордж Райделл 18 декабря 1913 года. – В кабинете проходят серьезные обсуждения военно-морских расходов. Уинстона ожесточенно атакуют в либеральной прессе. Сэмюель, Саймон и Ранкиман предпринимают все возможное, чтобы добиться его отставки. Премьер-министр также получил серьезные недовольства со стороны своих влиятельных сторонников на местах».
   – Подаст ли Уинстон в отставку? – спросил лорд Райделл министра финансов.
   – Не сейчас, – ответил Ллойд Джордж. – Я полагаю, несколько позже. Если он достаточно умен, то постарается согласиться с мнением кабинета. Уинстон был мне верным другом, но наступает время, когда нельзя допустить, чтобы личное оказывало влияние в подобных обстоятельствах.
   Райделл также встретился с политиком Чарльзом Мастерманом, который в 1914 году войдет в состав правительства. По словам Мастермана, отставка Черчилля была предрешена. Что же до Ллойд Джорджа, то он допустил «фатальную ошибку, когда убедил премьер-министра поставить Уинстона в Адмиралтейство, поскольку после того, как он там обосновался, Уинстон полностью потерял связь с либерализмом и стал человеком одной идеи». [1505 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 659–660.]
   На следующий день Райделл посетил министра финансов в его резиденции на Даунинг-стрит. Однако, к своему удивлению, застал хозяина апартаментов не в кабинете, а в спальне. Ллойд Джордж признался, что плохо себя чувствует. Он вызвал врача, и тот посоветовал ему отдохнуть – слишком велика нагрузка. [1506 - Ibid. – P. 660.] Но отдыхать было катастрофически некогда – ни Ллойд Джорджу, ни Черчиллю.
   После заседания кабинета первый лорд начал готовить послание премьер-министру. В записке, переданной Асквиту 18 декабря, он собрал все доводы в пользу своей позиции, все аргументы, объясняющие, почему сокращение военно-морской программы приведет к нежелательным последствиям. Написал он и про Ллойд Джорджа: «Вы же в курсе, сколько я предпринимал попыток, чтобы встретиться с ним, и сейчас, когда мы завернули за угол в финансовом отношении, будет очень глупо с его стороны съехать с дороги».
   Черчилль сказал, что остается лояльным к главе кабинета, но пойти на сокращение или перенос строительства четырех линкоров в следующем году он не может. [1507 - Письмо от 18 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1834–1835.]
   В тот же день Черчилль направил письмо Ллойд Джорджу, которое начиналось непривычным для их переписки обращением: «Уважаемый канцлер Казначейства». В нем первый лорд еще раз сообщил, что сокращение расходов не представляется возможным. [1508 - Письмо от 18 декабря 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1835.]
   Давление на Черчилля усиливалось. Причем не только в правительстве, но и со стороны его друзей и родственников. Например, его тетка, леди Корнелия Уимборн, заявила: «У меня предчувствие, что ты не прав». «Даже самые способные политики могут разрушить свою карьеру из-за неправильных суждений, – сказала она, ссылаясь на своего брата, лорда Рандольфа Черчилля, отца Уинстона. – Предлагая подобные военно-морские расходы, ты противоречишь традициям либерализма и подвергаешь себя опасности стать исключительно „флотским политиком“, лишить себя перспектив занять более крупную должность великого лидера Либеральной партии. Я считаю, ничто не способно нанести нынешнему правительству больше вреда, как военно-морские расходы».
   Леди Уимборн призывала Уинстона одуматься. Как он представляет свою дальнейшую карьеру? Разорвет с Либеральной партией и вернется к тори? «Это немыслимо, это заблуждение!» Оставаться же с либералами и так себя вести – фактически рубить сук, на котором сидишь. [1509 - Письмо от 18 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1836.]
   Пройдет время, и Черчилль вернется в лоно консерваторов – добьется избрания лидером партии и станет премьер-министром. Но все это будет потом. А сейчас первый лорд Адмиралтейства действительно оказался в очень непростой ситуации. Не случайно и леди Уимборн, и Чарльз Мастерман, анализируя поведение Черчилля, обратили внимание на одну немаловажную деталь – его приверженность возглавляемому им ведомству.
   На первый взгляд в этой приверженности нет ничего особенного. Однако современная наука управления считает, что в этом вопросе все далеко не так очевидно, как представляется неискушенному взгляду. Согласно исследованиям Герберта Саймона, каждый работник рано или поздно сталкивается с конфликтом между лояльностью к своему подразделению и лояльностью к самой организации, в состав которой это подразделение входит. При этом большинство людей в подобных ситуациях склоны отдавать предпочтение своим подразделениям, из-за чего возникает конфликт целей, когда цели подразделения вступают в противоречие с общеорганизационными целями и появляется автаркия подразделений, о чем мы уже упоминали в первой главе.
   Подобная модель поведения характерна для сотрудников подразделений, но руководители подразделений, напротив, чаще выбирают интересы организации и разделяют взгляды вышестоящего начальства, или, другими словами, самоотождествляют себя с группой руководства. Как правило, такое поведение наблюдается у амбициозных руководителей, которые претендуют на более высокий пост. [1510 - См.: Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. – С. 86–87, 96.]
   В любом случае менеджерам часто приходится сталкиваться с дилеммой приверженности: своему подразделению или руководящему аппарату. «Столкнувшись с подобным конфликтом, руководитель, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его, – отмечает Г. Саймон. – В той степени, в какой руководитель действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя – функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации». [1511 - Там же. – С. 98.]
   Именно с этой проблемой и столкнулся Уинстон Черчилль в конце 1913 года, когда представил новый бюджет. С одной стороны, он отстаивал интересы возглавляемого им ведомства и подготовил те предложения, которые, по его мнению, в наибольшей степени отвечали интересам Великобритании. С другой стороны, он был членом правительства и Либеральной партии, поэтому в своих решениях был вынужден соответствовать политике правительства и идеям либерализма.
   Отдавая предпочтение чему-то одному, морской министр неизбежно ослаблял свои позиции в одной из групп: либо в Адмиралтействе, либо в кабинете министров. Именно в подобных ситуациях и наступает момент истины. Преданность своему подразделению может обернуться большими неприятностями: закрыть дорогу наверх или закончиться снятием с должности, на которую будет назначено более покладистое ответственное лицо.
   В принципе, эту перспективу и описала Черчиллю его родственница леди Уимборн, полагая, что у племянника нет выбора. Если он хочет и дальше оставаться в седле большой политики, ему следует уступить. Да, он оказался в тяжелой ситуации, загнав себя в угол публичными заявлениями, общением с канадским правительством и прочей активностью. [1512 - См.: Bell C. M. Op. cit. – P. 29.] Но и все это можно было решить и объяснить.
   Многие на месте первого лорда согласились бы с этими доводами и, пытаясь сохранить лицо, постарались выйти как можно более сухими из политической бури. Многие, но не Черчилль, который вошел в историю благодаря своему непробиваемому упорству, а также удивительной способности в некоторых ситуациях говорить решительное «нет!».
   Черчилль считал необходимым продолжить борьбу. Понимая, что расстановка сил в кабинете складывается не в его пользу, он начал активно искать сторонников. Обычно в таких ситуациях его поддерживал Дэвид Ллойд Джордж, но сейчас он оказался в противоположном лагере. Следующим по старшинству и влиянию, за исключением, разумеется, премьер-министра, шел глава МИД Эдвард Грей. К нему-то и решил обратиться морской министр.
   В самый разгар рождественских праздников он направил главе внешнеполитического ведомства развернутое письмо, объясняющее его взгляд на сложившуюся ситуацию, на возможные сценарии развития событий, а также, что особенно важно, последствия, к которым приведет выбор той или иной альтернативы.
   Мастер аргументации, Черчилль приводил один довод за другим, пытаясь склонить министра иностранных дел на свою сторону. Он повторил, что все предложения по объемам развития военно-морского флота появились не сегодня и не вчера. Они обсуждались, корректировались и согласовывались в кабинете, Комитете имперской обороны и, наконец, в парламенте. Главным же было то, что все заявления делались публично и, оглашая программу строительства новых линкоров на предстоящие годы, первый лорд говорил не от имени Адмиралтейства, а от имени Великобритании.
   Черчилль настойчиво давал понять, что речь идет не о его репутации: «Я выйду сухим из воды, объявив о своей немедленной отставке», – речь идет о репутации страны, положение которой в случае сокращения намеченных планов станет «смешным».
   Он также вспомнил о своих предложениях относительно «военно-морских каникул», которые звучали неоднократно и всегда натыкались на отказ со стороны германского руководства.
   Затронул он и канадский фактор: по мнению морского министра, было бы опрометчиво принимать окончательное решение, пока Канада не определится со строительством трех линкоров.
   Считая, что Британию ждет «серьезная катастрофа в национальной политике», он призывал Грея принять участие в разворачивающемся конфликте и «использовать влияние», которым тот обладал, «занимая пост главы Форин-офиса». [1513 - Письмо от 25 декабря 1913 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1836–1838.]
   Не сидел сложа руки и Ллойд Джордж. Пока Черчилль стремился привлечь на свою сторону министра иностранных дел, он подготовил и направил членам кабинета докладную записку, в которой настаивал на необходимости сокращения военно-морской программы. «Это самый серьезный вызов всей политике Адмиралтейства», – заявил Черчилль Луису Баттенбергу. [1514 - Письмо от 26 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1838.] Он попросил своего заместителя и его коллег внимательно изучить записку канцлера Казначейства и подготовить повторное, хорошо аргументированное декларирование той программы и тех стандартов, которыми руководствуется военно-морское ведомство. Сам министр собирался составить общее обоснование и сверить его с результатами своих подчиненных. Черчилль уточнил, что он не сможет остаться ответственным за деятельность Военно-морского министерства, если объявленная программа по строительству в следующем году четырех линкоров будет пущена под нож.
   Черчилль прекрасно понимал, что в борьбе за бюджет фактически решался вопрос о его самоотождествлении и выборе группы, с которой он останется дальше. Кому он отдаст предпочтение: коллегам из правительства или офицерам из Адмиралтейства?
   Проблема выбора могла негативно сказаться на его взаимоотношениях с морскими лордами и экспертами. Для того чтобы рассеять их сомнения, Черчилль сообщил Баттенбергу, что, представляя интересы Совета Адмиралтейства, он дает им полную свободу в защите своей позиции: «Моя ответственность гораздо больше, чем у кого-либо, поэтому я считаю, что мои военно-морские коллеги полностью свободны в рассмотрении сложившейся ситуации и не должны обращать внимания на те действия, которые я, возможно, буду вынужден предпринять в нынешних обстоятельствах». В завершение Черчилль недвусмысленно дал понять, что пойдет до конца, и, если придется – а такой сценарий становился все более вероятным, – он подаст в отставку. [1515 - Ibid. – P. 1838.]
   После трех дней интенсивной работы Черчилль направил предложения своему личному секретарю Джеймсу Мастертону-Смиту. «При их подготовке я столкнулся с множеством проблем, но получилось, по-моему, хорошо, – прокомментировал первый лорд. – Я полагаю, это самое лучшее, что я смог бы сделать в сложившейся ситуации». Он решил прибегнуть к знакомой тактике и не перегружать документ излишними деталями, опасаясь, что в этом случае его предложения могут остаться без внимания. «Этих парней так трудно заставить что-нибудь прочитать», – объяснил он свое решение, упоминая коллег по кабинету министров.
   О том, какое значение глава Адмиралтейства придавал своим предложениям, можно судить по рекомендациям, которые получил Мастертон-Смит. Во-первых, их следовало опубликовать в виде докладной записки. Во-вторых, докладную записку надлежало напечатать не на голубой бумаге, как обычно, а на белых листах высокого качества. В-третьих, надо было тщательно проверить и перепроверить все факты. В-четвертых, Мастертон-Смит, не выпуская документа из рук, должен был лично обойти с ним главу разведывательной службы, первого и второго морских лордов. В-пятых, секретарь должен был показать документ военному министру Джону Сили, попросив проверить сведения, касающиеся его ведомства. В-шестых, когда все будет готово, необходимо было сделать несколько копий для первого лорда, который планировал показать документ еще одному или двум доверенным лицам. [1516 - Письмо от 29 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1838–1839.]
   Черчилль готовился дать бой и тщательно подбирал орудия. Но проблема заключалась не только в главе Адмиралтейства, который намеревался идти до конца. Ллойд Джордж тоже не привык отступать. Противостояние двух столь влиятельных министров могло опрокинуть кабинет и нанести непоправимый удар по Либеральной партии. А о том, что борьба будет носить ожесточенный и упорный характер, можно было судить по серьезности намерений обоих политиков. И пока Черчилль готовил очередную докладную записку, проверяя данные и подбирая убойные аргументы, Ллойд Джордж решил обратиться к другим методам и задействовать прессу.
   В первые дни нового 1914 года Daily Chronicle вышла с большим интервью канцлера Казначейства, в котором тот публично заявил о своем неприятии предложений Черчилля. По его мнению, сокращение военно-морских расходов было вполне реальным. Во-первых, отношения между двумя странами складывались не настолько критично, чтобы можно было опасаться негативной реакции со стороны Берлина (и это за семь месяцев до начала мировой войны!). Во-вторых, основу боевой мощи континентальных держав составлял не флот, а армия. Поэтому, считал глава Минфина, будет ошибкой полагать, что Германия бросится сокращать разрыв военно-морской мощи, жертвуя боеспособностью сухопутных сил. [1517 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 666.]
   Интервью Ллойд Джорджа застало Черчилля во Франции, где он вместе со своим другом герцогом Вестминстерским охотился на медведей. «Это интервью является прекрасной демонстрацией методов канцлера Казначейства, – прокомментировал он. – Могу представить, насколько возмутится премьер-министр». [1518 - Письмо Джеймсу Мастертону-Смиту от 3 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1841.]
   Черчилль оказался прав. Поведение Ллойд Джорджа не вызвало у Асквита ничего, кроме критики («ненужная глупость» [1519 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 835.]), что в сложившихся обстоятельствах не пошло на пользу главе Минфина. [1520 - О реакции в кабинете министров см.: Письмо Герберта Асквита Венеции Стэнли от 6 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1844.]
   По возвращении из Франции Черчилль встретился с премьером. Уже после беседы он признается Хопвуду, что «ситуация очень серьезная и может закончиться для кабинета фатально, если только не выяснится, что канцлер Казначейства блефует». [1521 - Письмо Фрэнсиса Хопвуда лорду Стэмфордхему от 11 января 1914 г. – Ibid. – P. 1844.]
   Конфликт приобретал все более драматичный характер, и если раньше на кону стояла репутация Черчилля и его положение как главы Адмиралтейства, то теперь под вопросом оказалось будущее всего кабинета министров. Девятого января лорд Райделл записал в дневнике: «Миссис Маккена сказала мне, что прошлым вечером у них ужинал Асквит. Он очень обеспокоен происходящим и сказал, что ему нужен отдых. Он не слишком возражает против того, чтобы Уинстон подал в отставку». На следующий день в его дневнике появилась запись: «Маккена подтвердил вышеизложенное. Он сказал, что Грей поддерживает Уинстона и положение очень серьезное». [1522 - Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 669.]
   Старания Черчилля не пропали даром, и ему удалось заполучить в союзники главу МИД. Это укрепило его позиции, но говорить о перевесе в силах не приходилось. На первого лорда по-прежнему оказывалось давление, и выбор был невелик: либо продолжить настаивать на своем, либо пойти на компромисс, сократив затраты.
   Черчилль, однако, предпочел третий вариант, очень показательный для его управленческого стиля. Находясь в курсе неблагоприятного развития событий в канадском парламенте и отдавая себе отчет в возможном отказе Канады в предоставлении трех линкоров (впоследствии подтвердившемся), он решил использовать эти события в качестве дополнительного довода и предложить увеличение (!) военно-морских расходов еще на 2 млн фунтов. [1523 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 173.]
   Это было рискованное решение, но Черчилль был уверен в себе. И на это у него имелись основания. Первый лорд превосходил своих оппонентов прекрасно подобранными аргументами, детальным знанием вопроса и готовностью идти до конца. Кроме того, он не предлагал ничего нового. Все это уже было озвучено ранее, и на объемы нового строительства получено одобрение кабинета.
   «Например, когда он выступил в парламенте с заявлением о том, сколько судов планируется строить каждый год, никто из членов кабинета не выступил против, – делился с личным секретарем короля лордом Стэмфордхемом сэр Фрэнсис Хопвуд. – Черчилль направил Бордену документ, в котором говорилось, что, помимо обозначенной программы строительства на следующие несколько лет (выделено в оригинале. – Д. М.), необходимы дополнительные три линкора со стороны Канады. Кабинет опять не возражал. Даже более того, меморандум Канаде был написан лично мной на основе черновика Черчилля. Я писал этот документ на бильярдном столе в Балморале осенью 1912 года, под диктовку премьер-министра!». [1524 - Письмо от 5 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1842–1843.]
   В понедельник 12 января состоялось заседание кабинета министров, на котором Черчилль озвучил свои предложения по увеличению военно-морских расходов. «Получил сегодня очередную большую дозу Уинстона», – признался утомленный Асквит своей подруге Венеции Стэнли. [1525 - Письмо от 12 января 1914 г. – Ibid. – P. 1845.]
   Первый лорд продолжил и дальше укреплять свои позиции, на этот раз обратившись к королю. На следующий день после заседания кабинета он направил Его Величеству подробные предложения по военно-морским расходам. К документами Адмиралтейства, по просьбе Асквита, он приложил бумаги Казначейства, чтобы Георг V мог представить полную и объективную картину разворачивающегося в правительстве конфликта.
   «Мистер Черчилль вынужден обратить дополнительное внимание, что выполнение озвученной программы по строительству в этом году четырех линкоров представляется вопросом первостепенной важности в обеспечении боеспособности флота», – написал он в сопроводительной записке. Одновременно он признался, что в отстаивании своей точки зрения готов пойти до конца, вплоть до ухода из морского министерства: «Рекомендации, которые мистер Черчилль получил от своих коллег по Адмиралтейству, а также внимательное изучение военно-морской ситуации в течение последних двух лет не оставляют никаких сомнений, как ему следует поступить, если кабинет решит сократить объемы строительства с четырех линкоров до двух». [1526 - Письмо от 13 января 1914 г. – Ibid. – P. 1845–1846.]
   В ответном послании Георг V не сообщил Черчиллю своего окончательного мнения о сложившейся ситуации, заметив лишь, что «желает изучить направленные материалы более внимательно». Тем не менее послание короля было важно для морского министра по нескольким причинам. Во-первых, Его Величество ответил лично, причем письмо было написано от руки. Во-вторых, не высказывая окончательного заключения, король все же признал, что «если правительство будет следовать санкционированной военно-морской политике, то строительство четырех линкоров должно быть принято».
   Третье, и самое главное. Георг V выразил недвусмысленную поддержку как самому Черчиллю, так и его начинаниям: «Я признаю трудности, с которыми вам пришлось столкнуться, но это именно вы, как глава военно-морского флота, кто с помощью ваших советников и экспертов несет ответственность перед страной, чтобы военно-морской флот находился в состоянии готовности выполнить то, что наша страна посчитает необходимым. С тех пор как вы возглавили Адмиралтейство, вы сделали очень многое для военно-морского флота благодаря своему рвению и способностям. Симпатизирую вам и надеюсь, что вопрос разрешится». [1527 - Письмо от 18 января 1914 г.; под грифом «Конфиденциально». – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 670–671.]
   По словам вице-адмирала сэра Питера Греттона, «эти слова – заслуженная эпитафия тяжелой, но очень плодотворной деятельности Уинстона Черчилля на посту первого лорда Адмиралтейства». [1528 - Gretton P. Op. cit. – P. 155.]
   Пока Черчилль заручался поддержкой монарха, его противники подготовили новый маневр. Понимая, что противостоять главе Адмиралтейства в вопросе военно-морских расходов на 1914/1915 год становится все сложнее и сложнее, было решено ослабить позиции Черчилля, предложив ему компромисс, – принятие программы под его обещание сократить расходы в будущем.
   Предложение оппонентов морской министр выслушал, однако четкого ответа не дал. Вместо этого 16 января он, как и планировал, направил подробную, со всеми необходимыми материалами и обоснованиями, докладную записку. Что же касается будущих расходов, то Черчилль дал указание всем департаментам Адмиралтейства подготовить предложения по бюджету на 1915/1916 год. [1529 - Письмо сэру Альфреду Йелсу от 14 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1846.]
   На самом деле для себя Черчилль уже решил, какой ответ он даст на это предложение и как обоснует свой отказ. В тот же день, когда он направил на рассмотрение коллег по кабинету данные по бюджету на 1914/1915 год, была подготовлена и докладная записка премьер-министру, в которой указывалось: «Невозможно оценивать расходы на год вперед, и никто из моих предшественников этого раньше не делал». Первый лорд также заявил, что он не может «дать гарантий, что расходы на 1915/1916 год не превысят показателей прошлого года». [1530 - Черновик письма от 16 января 1914 г. – Ibid. – P. 1847.]
   Это письмо Черчилль не отправит, но сохранившийся в его архиве черновик дает нам прекрасную возможность оценить, что думал глава Адмиралтейства по этому вопросу и как планировал аргументировать свой отказ. В архиве Черчилля имеется и другой, не менее интересный набросок письма, которое предполагалось отправить Ллойд Джорджу. Глава Адмиралтейства подробно обосновывал тезис о невозможности и неэффективности выполнения столь отдаленных прогнозов: слишком много условий придется учитывать и слишком переменчива внешняя среда, чтобы делать определенные заявления или давать конкретные гарантии. [1531 - Черновик письма от 18 января 1914 г. – Ibid. – P. 1849–1850.]
   Беловой вариант ответа Дэвиду Ллойд Джорджу был написан 19 января 1914 года. Точка зрения главы ВМФ была изложена уже в первом предложении «Канцлер Казначейства, ни перед одним из моих предшественников не ставилась задача, а также не предпринималось с их стороны никаких попыток предсказать расходы на год вперед, и я также не могу заниматься этим в настоящий момент». [1532 - Письмо от 19 января 1914. – Ibid. – P. 1850–1851.] Копию послания Черчилль передал премьер-министру, сообщив Асквиту: «Мои отношения с канцлером Казначейства вежливые и мрачные». [1533 - Письмо от 19 января 1914 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1850.]
   Последнее-то и беспокоило главу правительства. На 23 января было запланировано заседание кабинета, но Асквит решил перенести его на несколько дней, предоставив возможность двум министрам дополнительно обсудить сложившуюся ситуацию и договориться о компромиссном варианте, устраивающем обе стороны.
   Сохранились наброски и черновики Черчилля, представляющие, если так можно выразиться, подготовительный этап к назначенному обсуждению. В них обращение к Ллойд Джорджу заметно меняется от официального «уважаемый канцлер Казначейства» до «дорогой Дэвид». Глава Адмиралтейства уже готов был пойти на уступки и договориться о бюджете на 1915/1916 год. Двадцать третьего января он направил свои предложения премьер-министру, в которых предложил следующую схему:

   1913/1914–3 150 000 ф. ст. (дополнительные)
   1913/1914–49 450 000 ф. ст. (итого)
   1914/1915–52 850 000 ф. ст.
   1915/1916–48 150 000 ф. ст. [1534 - Письмо от 23 января 1914 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1852.]

   Эти предложения лишний раз подтверждают, что, даже идя на определенные уступки, глава Адмиралтейства продолжал упорно настаивать на своем и фактически требовал от Казначейства выделить еще более поражающую воображение сумму в 56 млн фунтов. [1535 - 52 850 000 фунтов стерлингов на 1914/1915 год и 3 150 000 фунтов стерлингов в качестве дополнительных расходов на 1913/1914 год. – Примеч. автора.]
   Асквит был немало удручен положением дел. Казалось, история повторяется. В 1909 году ему уже пришлось балансировать на грани раскола. И тогда, и сейчас главным возмутителем спокойствия был Уинстон Черчилль, умудрившийся побывать в двух конфликтах по разные стороны баррикад. От проворности морского министра не становилось легче.
   «Я нахожу, что политические события очень запутанны, и вполне возможно, что кризиса избежать не удастся, – сокрушался премьер-министр. – Если это неизбежно произойдет и последуют отставки, я, возможно, распущу парламент и приму риск, связанный с выборами». Премьер беседовал с опытным Греем, который поддержал его точку зрения. [1536 - Письмо от 20 января 1914 г. – См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 258.] На следующий день Асквит встретился с оппонирующими Черчиллю министрами и поразился, насколько первый лорд «умеет вызывать личную неприязнь даже у совершенно неожиданных групп людей». [1537 - Письмо от 21 января 1914. – Ibid.]
   Оставалась надежда, что «два Ромео» все-таки найдут общий язык, но она таяла с каждым днем. Черчилль исписал немало бумаги, рассматривая четыре варианта и предлагая Ллойд Джорджу разные комбинации дополнительных расходов на 1913/1914 и на 1914/1915 годы. При этом итоговая сумма расходов за три периода (1913/1914, 1914/1915, 1915/1916) оставалась неизменной – 150 800 000 фунтов стерлингов. [1538 - Черновик письма от 26 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1853–1854.]
   В конечном счете 26 января Черчилль сообщил министру финансов, что все расходы на 1914/1915 год «готовились с учетом строгой экономии» и что «нет ни одного административного решения Адмиралтейства, за которое я ответственен, не получившего бы одобрения палаты общин». В одном из черновиков есть и такая фраза: «Я ценю вашу дружбу, но не прошу одобрения и не стану давать неправомерных обязательств».
   Первый лорд намеревался попросить своего коллегу, чтобы на следующем заседании кабинета он «собрался с мыслями и боролся за свои убеждения без компромисса и угрызения совести». Однако в процессе редактирования это предложение было зачеркнуто. Зато Черчилль добавил, что он «близок к истощению ресурсов» и «теперь ему остается только ждать решения коллег и премьер-министра». [1539 - Черновик письма от 26 января 1914 г. – Ibid. – P. 1854–1855.]
   К аналогичному истощению ресурсов и осознанию невозможности дальнейшего противостояния придет и Дэвид Ллойд Джордж. В своем ответном послании глава Минфина заявит о том, что «с упорством боролся за дружественное и благородное решение», но заявления Черчилля повергли его в «отчаяние», и теперь он «вынужден прекратить все переговоры», предоставив «решать этот вопрос премьер-министру и кабинету». [1540 - Письмо от 27 января 1914 г. – Ibid. – P. 1856.]
   Обсуждение вопроса о расходах на флот достигли надира. Двадцать седьмого января Ллойд Джордж сообщил премьер-министру, что все попытки добиться соглашения между Черчиллем и его критиками оказались «тщетными» и теперь кабинету предстоят «неприятные, а возможно, и катастрофичные обсуждения». [1541 - Письмо от 27 января 1914 г. – Ibid. – P. 1855.]
   На протяжении последних десяти лет расходы на ВМФ были сродни вулкану, который время от времени грозил взорваться и накрыть лавой правительство. По большому счету, речь шла не только о расходах, а о поддержании имперских амбиций в условиях развития новых технологий. Еще в 1904 году занимавший на тот момент пост канцлера Казначейства Остин Чемберлен обращал внимание кабинета: «Пришло время откровенно признать, что финансовые ресурсы Соединенного Королевства не соответствуют нашим желаниям в отношении имперской обороны». [1542 - Цит. по: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 37.]
   Тогда этим словам не придали значения, однако спустя несколько десятилетий в их правоте убедятся многие политики Туманного Альбиона. Пока же их ждали кризисы по ассигнованиям на флот, один из которых произошел при обсуждении бюджета 1908/1909 года, а другой, более мощный, сотрясал либеральный кабинет на рубеже 1914 года.
   Ситуация в британском руководстве в тот период действительно обострилась до предела. Против Черчилля консолидировались оппозиционные силы. Давление на него и премьер-министра возросло многократно. Двадцать шестого января с министром финансов связался член кабинета, канцлер герцогства Ланкастерского Чарльз Хобхаус, который с 1908 по 1911 год работал в Казначействе и занимал должность финансового секретаря: «Я служил под вашим началом, и я полагаю, что вы должны знать: я нашел предложения Черчилля неубедительными». Хобхаус пообещал на следующем заседании кабинета выразить «свое несогласие и недоверие» к предлагаемым Адмиралтейством военно-морским расходам. [1543 - Письмо от 26 января 1914 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 673.]
   В тот же день на связь с канцлером Казначейства вышел один из самых рьяных противников первого лорда Джон Саймон. Он решил заранее предупредить Ллойд Джорджа, что их политические пути разойдутся, если он уступит напору морского министра. [1544 - Письмо от 26 января 1914 г. – Ibid. – P. 674.]
   Двадцать седьмого января состоялось очередное утомительное заседание кабинета, на котором, по словам Асквита, «не удалось прийти к какому-либо соглашению». [1545 - См.: Bonham Carter V. Op. cit. – P. 259.] Спустя два дня новое заседание – и тот же результат. Хотя Черчилль все-таки смог добиться небольшого успеха. Его программа по закладке в следующем году четырех линкоров уже не вызывала вопросов. Крыло экономистов не стало подвергать новую программу строительства ожесточенной критике. Их замечания и недовольство в основном сводились к увеличению расходов за счет возросших затрат на эксплуатацию и обслуживание технического парка. Последние, по подсчетам, возросли на 25 % за три года. Но канцлер Казначейства настаивал на сокращении расходов на 1915/1916 год.
   «После продолжительных обсуждений, в которых все принципиальные моменты были тщательно рассмотрены, премьер-министр, предупредив своих коллег о катастрофичных последствиях раскола кабинета по этому вопросу, предложил первому лорду дополнительно перепроверить основные пункты подвергшихся критике статей расходов по эксплуатации и обслуживанию и представить откорректированную версию к следующему заседанию кабинета», – сообщил Асквит королю. [1546 - Письмо от 29 января 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1858–1859.]
   В тот же день премьер получил коллективное письмо от нескольких членов кабинета, которые решили поставить главу правительства в известность о своем мнении относительно сложившейся ситуации. В самом начале послания они заявили, что не преследуют целью критиковать конкретные позиции военно-морского бюджета – их цель акцентировать внимание Асквита на общих вопросах.
   Во-первых, объемы военно-морской программы носят «беспрецедентный характер», а увеличение расходов – «беспримерно на фоне относительно спокойной международной обстановки». Во-вторых, если после публикации военно-морского бюджета Германия ответит увеличением активности в развитии своего флота, то все предпринимаемые попытки по сокращению бюджета на 1915/1916 год закончатся провалом. В-третьих, члены кабинета опасались подвергнуться яростным атакам в парламенте, особенно со стороны Лейбористской партии. В-четвертых, обращалось внимание на ирландский фактор и его влияние в связи с активно обсуждающимся в это же время в правительстве вопросом о гомруле. В-пятых, указывалось на опасность увеличения налогов и краха политики свободной торговли. Министры просили донести свои доводы до тех, «кто ратует за новую военно-морскую программу» (читай – до Черчилля) и «увеличение налогов» (читай – до Ллойд Джорджа).
   Послание подписали пять членов кабинета: первый уполномоченный по фабрикам и общественным зданиям Уильям Лайгон, канцлер герцогства Ланкастерского Чарльз Хобхаус, министр внутренних дел Реджинальд Маккена, министр сельского хозяйства Вальтер Ранкиман и генеральный атторней Джон Саймон. Письмо было написано от руки Джоном Саймоном. [1547 - Письмо от 29 января 1914 г. – Ibid. – P. 1857–1858.]
   По всей видимости, считая формы коллективного обращения к руководству не самыми эффективными, Саймон направил премьер-министру еще одно послание, на этот раз исключительно от своего имени. В нем генеральный атторней открыто указывал на возможность поражения на всеобщих выборах, проведение которых в сложившихся обстоятельствах было вполне вероятным. Что касается Уинстона Черчилля, то его «потеря хотя и вызывает сожаление, но никак не сможет расколоть партию» (выделено в оригинале. – Д. М.). В заключение Саймон добавил, что «большинство кабинета определенно разделяет эти взгляды». [1548 - Письмо от [?] января 1914 г. – Ibid. – P. 1859.]
   По словам Роя Дженкинса, «Асквит не был намерен принимать эти услужливые и ограниченные советы». [1549 - Jenkins R. Op. cit. – P. 232.] В своей переписке премьер-министр с иронией называл генерального атторнея «Безгрешным». [1550 - Ibid.] Во время кризиса с военно-морскими расходами Асквит признался Венеции Стэнли, что «Безгрешный» превратился в «Непримиримого». [1551 - Ibid.]
   Но как бы Асквит ни относился к Джону Саймону, ситуация в правительстве складывалась не лучшим образом. Несмотря на все попытки добиться компромисса, противостояние нарастало, а оппозиционные коалиции – крепли. Премьер-министр попросил Черчилля еще раз внимательно изучить военно-морскую программу и попытаться «сбросить одного или двух детей с саней». [1552 - Письмо от 1 февраля 1914 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1859–1860.]
   «Слава богу, я упертый в некоторых вопросах», – признался Черчилль в разгар обсуждений Эдварду Грею. [1553 - Письмо от 25 декабря 1913 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1837.] Морской министр действительно умел бороться за свои убеждения, поэтому его ответ на предложение Асквита было несложно предугадать. «В течение последних четырех или пяти месяцев я использовал все имеющиеся в моем распоряжении возможности для сокращения стоимости обслуживания и эксплуатации, – заявил первый лорд. – Каждая позиция была дополнительно рассмотрена и изучена финансовым секретарем Макнамарой и финансовым комитетом, что никогда не делалось прежде. Я абсолютно не испытываю никакой надежды на дальнейшее сокращение затрат на обслуживание и эксплуатацию».
   В заключение Черчилль добавил, что ему не нравится сложившаяся ситуация и что ему «совершенно не по себе находиться в положении надсмотрщика». Он признался, что является «рабом фактов и неконтролируемых сил». Что же касается предложения премьер-министра, то «в санях уже нет детей», причем, как бы сани ни облегчались, «зима все равно не прекратится». [1554 - Письмо от 2 февраля 1914 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1860–1861.]
   Черчилль отлично понимал, что против него в кабинете сформировалась целая группа оппонентов, он прекрасно видел все то недовольство, с которым встречали его предложения в либеральной прессе, но продолжал стоять на своем.

//-- Секрет успеха --//
   «В борьбе за ресурсы побеждает тот, кто может влиять на людей, их распределяющих».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Позже он признается, что после «четырнадцати продолжительных заседаний кабинета оказался в меньшинстве». [1555 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 172.] Но на самом деле положение Черчилля было не столь удручающим. Его поддерживали глава МИД, король и Асквит, [1556 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 680.] который, хотя и исполнял в этой истории роль третейского судьи, не скрывал своего расположения к настойчивому подчиненному. «Мой отец был убежден в том, что требования Уинстона оправданны», – замечает дочь Асквита Вайолет. [1557 - Bonham Carter V. Op. cit. – P. 257.] «Твердую и безмолвную поддержку» премьер-министра чувствовал и Черчилль, который скажет об этом спустя некоторое время. [1558 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 178.] В одной из своих работ профессор Дж. Пфеффер сформулирует следующий тезис: «В борьбе за ресурсы (читай – за власть) побеждает тот, кто может влиять на людей, их распределяющих». [1559 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 106.] В отличие от своих противников, Черчилль оказался более успешен в привлечении главы кабинета на свою сторону.
   Помимо Асквита и короля, морского министра поддерживали, как это ни странно, консерваторы. И карикатура в Punch, изображающая первого лорда в форме моряка, а позади него – хор тори, исполняющий популярную песню Джеймса Монако и Джозефа Маккарти You made me love you, [1560 - Первым исполнителем этой песни стал популярный американский певец Эл Джонс, записавший ее незадолго до развернувшихся обсуждений в британском правительстве, – 4 июня 1913 года. – Примеч. автора.] очень показательна в этом отношении. [1561 - См.: Halle K. The Irrepressible Churchill. – P. 62.]
   Была поддержка у нашего героя и в Адмиралтействе. Опытный политик, Черчилль сумел прикрыть не только фланги, но и тыл. Причем как прикрыть! «Никто от меня не ждал тихой отставки», – заявил он. [1562 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 178.] Практически первый лорд сам подготовил сенсацию, убедив Совет Адмиралтейства последовать его примеру и, если придется, уйти в отставку вместе с ним. [1563 - Ibid. – P. 174.] Случись такое на самом деле, руководству страны пришлось бы серьезно задуматься над вопросом дальнейшего управления военно-морским флотом.
   Все говорило о том, что узел запутанных противоречий мог распутать (или разрубить) только глава правительства Герберт Асквит. Не случайно, оценивая его деятельность на посту премьер-министра, историки будут говорить, что его «основным выдающимся качеством была способность сохранить свою партию как единое целое». [1564 - Peden G. C. Op. cit. – P. 20.] Асквит решил сделать ставку на личную встречу и не ошибся. Премьер-министр настоял, чтобы «два Ромео» встретились и во время личной беседы пришли к взаимному соглашению.
   Встреча состоялась. Как именно она проходила и что на ней говорилось, неизвестно. Мы знаем лишь, что беседа длилась почти пять часов и Черчилль, который признается, что она велась «в вежливой, но убийственной манере», [1565 - См.: Manchester W. Op. cit. – P. 450.] одержал в ней победу: Ллойд Джордж согласился со строительством в следующем году четырех линкоров, а также принял другие основные положения военно-морского бюджета.
   С этой историей связан один эпизод, который спустя почти полвека, в 1962 году, поведала младшая дочь канцлера Казначейства от первого брака Меган Ллойд Джордж. Глава Минфина пригласил Черчилля на завтрак в свою резиденцию, в дом номер 11 на Даунинг-стрит. Супруга канцлера была в курсе происходящих в кабинете волнений. «Ты же знаешь, мой дорогой, что я никогда не вмешивалась в политику, – неожиданно сказала она мужу за день до его встречи с главой Адмиралтейства. – Но говорят, что у тебя спор с этим милым мистером Черчиллем относительно строительства дредноутов. Конечно, я слабо разбираюсь в этих вопросах, но я полагаю, что лучше иметь их в большем количестве, чем в меньшем». Ллойд Джордж рассказал об этом диалоге Черчиллю, добавив: «Поэтому я решил согласовать строительство четырех дредноутов. Пойдемте позавтракаем». [1566 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 681.]

//-- Секрет успеха --//
   Иногда просто невозможно добиться многого, не пожертвовав малым.

   По словам Рандольфа Черчилля, «вполне возможно, что Ллойд Джордж специально вовлек в эту историю супругу, чтобы несколько прикрыть свое отступление». [1567 - Ibid.] В конце концов не просто же так Черчилль считал своего коллегу «актером, хотя и человеком дела». [1568 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 38.] Если говорить о «сохранении лица», [1569 - Именно эту фразу использует Уильям Манчестер. И в сложившихся обстоятельствах она является очень уместной. См.: Manchester W. Op. cit. – P. 450.] то первый лорд предоставил своему коллеге такую возможность. Он согласился пойти на уступки и сократил расходы на один миллион фунтов, исключив строительство трех небольших крейсеров и двенадцати торпедных катеров. [1570 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 178.] И это была не просто уступка, а «разумный компромисс», который признается очень эффективным инструментом убеждения. Согласно профессору Джей А. Конгеру, общей чертой всех мастеров убеждения является «гибкое мышление, широта взглядов и отсутствие догматизма, эти люди часто приступают к процессу убеждения, уже имея в запасе несколько разумных компромиссов». [1571 - Конгер Дж. А. Указ. соч. – С. 240.] Иногда просто невозможно добиться многого, не пожертвовав малым. Вопрос лишь в том, насколько мала жертва на самом деле и не изменяет ли руководитель себе, принося ее на алтарь долгожданной победы. И это, как и большинство вопросов в управлении, вопрос риторический. Каждому руководителю в каждой конкретной ситуации приходится самостоятельно искать правильный ответ. Черчилль считал, что, пойдя на уступки Ллойд Джорджу, он не только не предал свои убеждения, но и позволил им воплотиться в жизнь. А это дорогого стоит!
   После встречи с канцлером Казначейства наш герой с большим облегчением сообщил своей матери, что кризис пройден: «Я полагаю, обсуждение военно-морских расходов миновало опасный период и ситуация завершится успешно. Это было очень долгое и изматывающее действо, которое временами повергало меня в недоумение и растерянность». [1572 - Письмо от 10 февраля 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1872.]
   Кризис действительно был преодолен. На состоявшемся 11 февраля заседании кабинета министры утвердили военно-морские расходы на 1914/1915 год в размере 51 850 000 фунтов стерлингов. Об этом с неменьшим облегчением премьер-министр сообщил королю. [1573 - Письмо от 11 февраля 1914 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 681–682.]
   Асквит не стал акцентировать внимание венценосной особы, но дополнительно к указанной сумме Черчиллю удалось добиться выделения 2,5 млн на строительство линкоров – это была компенсация за неудачу в отношении трех канадских дредноутов. Таким образом, благодаря стараниям первого лорда королевский флот получил больше 54 млн фунтов – беспрецедентный случай в истории Великобритании того времени!
   «Победа Черчилля (способы и результаты) свидетельствовала о его месте в британской политике, – считает Норман Роуз. – В возрасте 39 лет, не имея за спиной никакой партии или фракции, никакой команды, то есть без всякой политической поддержки, он вырос в силу, с которой считались». [1574 - Роуз Н. Указ. соч. – С. 133.]
   Как мы уже видели, упоминание об отсутствии «политической поддержки» немного преувеличено. И тем не менее это было огромное достижение Черчилля и как государственного деятеля, и как управленца. За его спиной действительно не было ни партии, ни фракции, но даже в таких немыслимых для современных руководителей условиях морской министр смог добиться огромного успеха. Делая ставку на собственные личные качества и связи с отдельными лицами, он сумел претворить в жизнь масштабные планы, продавить через правительство и парламент то, о чем другие не смели даже и мечтать.
   «Самый полезный урок, который мы можем почерпнуть из чтения биографий политиков, то есть тех людей, которым удалось завоевать власть и оказать значительное влияние на ход истории, – это та сознательность, с которой они развивали все источники своей власти, та целеустремленность, с которой они добивались власти и расширяли влияние», – считает профессор Дж. Пфеффер, [1575 - Пфеффер Дж. Указ. соч. – С. 194.] и личность Черчилля служит наглядным подтверждением этим словам.

//-- Мнение экспертов --//
   «Самый полезный урок, который мы можем почерпнуть из чтения биографий политиков, – это та сознательность, с которой они развивали все источники своей власти, та целеустремленность, с которой они добивались власти и расширяли влияние».
Профессор Джеффри Пфеффер

   Что касается взаимоотношений между Ллойд Джорджем и Черчиллем, то они быстро восстановились. И о двух напряженных месяцах конца 1913 – начала 1914 года они вспоминали уже с изрядной долей иронии, но также – с чувством выполненного долга. «Филип Сноуден [1576 - Филип Сноуден (1864–1937) – британский политик, член Лейбористской партии, первый министр финансов от Лейбористской партии. Несмотря на политические разногласия, Черчилль высоко оценивал личность Ф. Сноудена. В одном из своих эссе, посвященных этой колоритной фигуре, он напишет: «Это был человек, способный поддерживать основы общества, одновременно защищая интересы масс. Его долгая жизнь, исполненная труда, беззаветности и физических страданий, увенчалась заслуженным и почетным успехом. Его бесстрашие, прямота, строгость, трезвость суждений, глубокая любовь к Англии выдвигают его в первый ряд достойнейших людей нашего времени»(Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 248.). – Примеч. автора.] в своем еженедельном письме написал сегодня, что если бы у нас был другой канцлер Казначейства, то твой военно-морской законопроект был бы урезан на миллионы», – передал Ллойд Джордж Черчиллю записку во время заседания кабинета 1 июля 1914 года. Морской министр ответил: «Тогда был бы и другой первый лорд Адмиралтейства! И кто знает – если продолжить аналогичные рассуждения, – возможно, у нас было бы и другое правительство, и это нисколько не означает, что расходы были бы меньше». [1577 - Заседание кабинета министров от 1 июля 1914 г., обмен записками. – Documents. – Vol. 5. – P. 1873.]
   Новый военно-морской бюджет был представлен в парламенте в марте 1914 года. Еще в декабре 1912 года Черчилль признался Ллойд Джорджу: «Я уверен, что получение необходимых финансовых средств в интересах обороноспособности страны не должно вызывать никаких сложностей. Единственное, что требуется, – правительство должно бесстрашно изложить в ясной форме все положение дел». [1578 - Письмо от 9 декабря 1912 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1700.]
   Именно так глава Адмиралтейства и поступил: четко и ясно, не боясь критики, изложил все факты, связанные с самыми большими в истории Великобритании того времени (да и в мировой тоже) военно-морскими расходами. Выступление Черчилля в парламенте продлилось больше двух с половиной часов и получило благожелательные отзывы в прессе. Консервативная Daily Telegraph назвала речь морского министра не только «самой длинной», но и, «возможно, самым важным и красноречивым выступлением первого лорда, которое слышала нынешняя палата общин». [1579 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 837.]
   Важным было не само выступление – важным был тот огромный объем работ, который выполнил глава Адмиралтейства, те действительно титанические задачи, которые ему пришлось решать в интересах военно-морского флота, то огромное сопротивление, которое он с успехом сумел преодолеть, консолидируя вокруг себя союзников, влияние и власть, позволившие ему успешно осуществить масштабные изменения.

Глава 11
Итоги модернизации

   В пятницу 24 июля 1914 года британские министры собрались в привычном составе в кабинете Асквита в палате общин для обсуждения вопроса о самоуправлении Ирландии. Заседание проходило в штатном режиме, мало чем отличаясь от мероприятий подобного рода. Когда встреча уже подходила к концу и политики были готовы разойтись, глава Форин-офиса Эдвард Грей попросил присутствующих задержаться. [1580 - См.: Massie R. K. Dreadnought. – P. 878–879.] Он собирался ознакомить кабинет с нотой, которую Австрия накануне направила сербскому правительству.
   «Грей читал текст несколько минут, прежде чем я смог переключиться с утомительных обсуждений по предыдущему вопросу, – вспоминал Черчилль свое восприятие этого исторического момента. – Мы все очень устали, но по мере того, как появлялись все новые и новые фразы и предложения, я начал понимать, что речь идет о вопросе совершенно иного уровня. Становилось отчетливо ясно, что эта нота – ультиматум, причем ультиматум, написанный в такой форме, которая никогда не использовалась в наше время. Странный свет проливался над картой Европы». [1581 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 193.]
   Все больше вслушиваясь в «суровый тон» министра, Черчилль начал осознавать всю серьезность происходящего. Грей получил ультиматум Сербии незадолго до начала заседания кабинета лично из рук австрийского посла графа фон Менсдорффа. Позже он скажет, что это был «самый значимый документ, который когда-либо направлялся между двумя государствами». По его словам, ультиматум носил «бесцеремонный, неожиданный и безапелляционный» характер. [1582 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 881.]
   Аналогичной точки зрения придерживался и глава Адмиралтейства. «Невозможно представить, чтобы какое-либо государство смогло принять изложенные в нем условия, – указывал он. – Но даже если это и произойдет, то принятие ультиматума вряд ли удовлетворит агрессора». [1583 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 193.] Дальнейшее развитие событий покажет, что первый лорд, к сожалению, оказался прав в своих прогнозах.
   Спустя почти тридцать лет он скажет: «Это не конец и не начало конца, но, вполне возможно, что это конец начала». Высказывание политика относится к другому конфликту, но оно представляется очень удачным для описания того драматического положения, в котором европейские державы оказались в конце июля 1914 года. Современные историки оценивают австрийскую ноту Белграду как заключительный акт начального этапа [1584 - См.: Романова Е. В. Путь к войне. – С. 267.] международного кризиса, приведшего в итоге к мировой войне.
   Однажды Черчилль признался, что его всегда интересовало, где война застает отдельных людей: «Где они были, что делали, когда впервые осознали произошедшее и начали ощущать, как чрезвычайные события оказывают влияние на их жизнь». [1585 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 194.] Обычно ответы содержатся в дневниках исторических персонажей, но Черчилль, несмотря на всю его любовь к письменному слову, несмотря на весь его литературный талант, никогда не вел дневников. Он мог конспектировать отдельные беседы или записывать свои соображения по тому или иному событию, но его заметки никогда не принимали форму дневника. И это – вовсе не результат небрежности или проявления лени. Британский политик сознательно не вел подобных записей, считая, что не следует выносить на суд истории свои поспешные суждения или «ночные размышления». «Когда события развиваются с ошеломляющей скоростью и во всемирном масштабе, когда факты и оценки меняются день ото дня, необходимо менять личные взаимоотношения в официальных делах, – делился он своим мнением на этот счет. – А позиция автора дневника или подчиненная, или узкая, или то и другое вместе». [1586 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 189.]
   Несмотря на отсутствие дневниковых записей, о том, что происходило с Уинстоном Черчиллем в эти напряженные дни, нам более или менее известно. В распоряжении историков – воспоминания нашего героя, мемуары его коллег, а также обширная база официальных документов и личной корреспонденции. Причем речь идет о человеке, который, по его собственному признанию, «с трудом может вспомнить случай, когда терял хоть одно важное письмо в своей жизни». [1587 - Там же. – С. 232.]
   После заседания Черчилль покинул Вестминстер и направился в Адмиралтейство. По пути он встретил дочь Асквита Вайолет, возвращавшуюся с прогулки по Сент-Джеймскому парку. Об ультиматуме и нависшей над миром угрозе молодая леди ничего не знала. Но она была в курсе, что в правительстве обсуждался болезненный ирландский вопрос, поэтому спросила Черчилля, какое решение принято. Однако в тот момент Уинстон был далек от Ирландии. «Что? – удивленно посмотрев на Вайолет, воскликнул он. – Существует реальная опасность, что австрийский ультиматум может привести к войне. Мне необходимо срочно вернуться в Адмиралтейство!». [1588 - См.: Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 302.] Он попросил извинить его и быстрым шагом направился через площадь Конной гвардии в министерство.
   В Адмиралтействе Черчилль собрал срочное совещание. «Присутствует реальная опасность начала войны», – заявил он своим секретарям Эдварду Маршу и Джеймсу Мастертон-Смиту.
   Взяв листок бумаги, первый лорд написал на нем список задач, решение которых имело, по его мнению, первостепенное значение, если ситуация стабилизируется:

   1. Первый и второй флот: перевод и диспозиция.
   2. Третий флот: пополнение углем и запасами.
   3. Перемещения в Средиземноморье.
   4. Диспозиция в районе Китая.
   5. Укрытие крейсеров, расположенных за границей.
   6. Амуниция для самообороны торговых судов.
   7. Патрульные флотилии:
   диспозиция;
   перевод;
   комплектование;
   35 бывших патрульных катеров.
   8. Текущий резерв.
   9. Старые суда для Хамбера. [1589 - Хамбер – эстуарий рек Уз и Трент в Великобритании. – Примеч. автора.] Флотилия для Хамбера.
   10. Корабли для чрезвычайных ситуаций.
   Корабли, построенные для иностранных держав.
   11. Береговой дозор.
   12. Противовоздушная артиллерия у нефтяных резервуаров.
   13. Воздушный флот в Ширнесе. Самолеты и гидропланы.
   14. К. [1590 - Коммандер Мэнсфилд Смит-Камминг – глава Секретной разведывательной службы. – Примеч. автора.] Шпионаж.
   15. Склады и прочие уязвимые объекты.
   16. Ирландские суда.
   17. Диспозиция подводных лодок. [1591 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 194, 195.]

   Обращает внимание, что Черчилль сразу занял четкую позицию. По его мнению, вероятность благоприятного исхода была невелика, война стояла на пороге, и единственное, что следовало делать, – максимально подготовиться к началу боевых действий.
   Однако далеко не все в британском правительстве были столь категоричны в прогнозах, и даже те политики, кто в скором времени будет считать начало войны неизбежным, на первых порах придерживались совершенно иных взглядов. Что касается Герберта Асквита, то в своем послании королю после заседания кабинета он напишет об ультиматуме: это «тяжелейший момент за последние долгие годы в истории европейской политики, он может стать предвестником войны, в которой могут принять участие, по меньшей мере, четыре великие державы». [1592 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 879.]
   Асквит имел в виду Францию, Германию, Россию и Австро-Венгрию. Великобританию в число возможных участников он не включал, о чем мы можем судить на основании другого его признания. «Мы находимся на вполне ощутимом расстоянии от настоящего Армагеддона, – заявил он Венеции Стэнли. – И я не вижу причин, почему мы должны быть чем-то большим, чем простыми наблюдателями». [1593 - Ibid.] Похожая мысль о статусе «наблюдателя» встречается также в ряде посланий главы кабинета королю Георгу V. [1594 - См.: Gilbert M. Winston S. Churchill. – Vol. III. – P. 4.]
   Асквит был достаточно опытным, а главное, реалистично мыслящим политиком, он привык трезво, без эмоций оценивать сложные ситуации. На его памяти за последние десять лет было три эпизода, когда Европа могла скатиться в пропасть мировой войны – 1905, 1908 и 1911 годы, но каждый раз побеждал здравый смысл – дипломатия одерживала верх над амбициозными планами военных и политиков. Премьер надеялся, что и на этот раз события будут разворачиваться по подобному сценарию. И если война все-таки разгорится, участие в ней Великобритании пока не обязательно.
   Аналогичной точки зрения придерживался и Дэвид Ллойд Джордж. Двадцать третьего июля, за день до того, как на заседании правительства было заслушано выступление Грея, канцлер Казначейства, выступая в парламенте, сказал, что на протяжении последних нескольких лет отношения между Англией и Германией еще никогда не были в столь прекрасном состоянии. [1595 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 880. См. также: Обсуждения в палате общин от 23 июля 1914 г.: «Закон о финансировании». – Hansard. – Series 5. – Vol.65. – Col. 719–729.]
   Черчилль не разделял взгляды двух ведущих политиков Либеральной партии. «Европа трепещет, находясь на грани войны, – делился он впечатлениями о прошедшем дне с Клементиной, – Австрийский ультиматум Сербии – самый высокомерный документ, который можно было составить». [1596 - Письмо от 24 июля 1914 г. – См.: Soames M. Winston and Clementine. – P. 95.]
   Поздно вечером 24 июля глава Адмиралтейства встретился с Альбертом Баллином. Владелец пароходной линии «Гамбург – Америка» посетил Лондон по личной просьбе германского статс-секретаря по иностранным делам Г. Ягова. Баллин должен был выяснить позицию англичан, их дальнейшие планы, а также постараться сформировать благоприятное отношение к своей стране. [1597 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 271.]
   Эмиссар Ягова открыто спросил морского министра, что планирует предпринять Британия в случае начала военных действий между Германией, с одной стороны, и Россией и Францией – с другой. Черчилль ответил дипломатично: Лондон будет принимать решения по мере развития событий. При этом, подчеркнул первый лорд, будет большой ошибкой полагать, что Лондон не предпримет никаких действий. [1598 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 196.] В свое время великий Бисмарк сказал Баллину: «Я не доживу до мировой войны, но вы ее застанете». [1599 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 855.] Ни Черчилль, ни его собеседник еще не знали, что до осуществления пророчества «железного канцлера» оставалось всего несколько дней.
   На следующий день, утром 25 июля, Черчилль подробно обсудил сложившуюся ситуацию с принцем Луисом Баттенбергом. Глава Адмиралтейства и его первый заместитель пришли к выводу, что Королевский флот находится в удовлетворительном состоянии и готов к противостоянию. [1600 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 194.]
   Что означало удовлетворительное состояние, и чем было вызвано спокойствие руководства морского ведомства? Ответ прост – эскалация международного конфликта совпала с тестовой мобилизацией Третьего флота, входившего в состав Флота метрополии.
   Обычно на летние месяцы приходилась не мобилизация отдельных соединений, а широкомасштабные маневры, отчасти преследовавшие рекламные цели: демонстрация всему миру – и в первую очередь Германии – силы и мощи британского Королевского флота. Но в первую очередь маневры имели большое военное значение. «Хотя маневры мало похожи на военные условия, в мирное время они являются единственным средством проверить наши диспозиции и командующих», – указывал первый лорд Адмиралтейства. По его словам, они играли «важную роль как в отношении управления, так и обеспечения результативности» ВМФ. [1601 - Письмо сэру Джорджу Каллагану от 29 июля 1913 г.; с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1754.]
   Однако в 1914 году Черчилль был вынужден отказаться от проведения столь масштабного и весьма дорогостоящего мероприятия. Маневры были принесены в жертву в процессе обсуждения бюджета на 1914/1915 год, и это позволило сократить расходы на 180 тысяч фунтов. [1602 - См.: Gilbert M. Churchill: A Life. – P. 250.] Вместо них Адмиралтейство ограничилось тестовой мобилизацией Третьего флота. [1603 - Письмо первому, второму морским лордам от 22 октября 1913 г. – См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 189–190.]
   Черчилль считал, что, помимо экономии, тестовая мобилизация будет полезней и с военной точки зрения. «Флот еще никогда не мобилизовался целиком, – объяснял он. – Полная проверка на практике механизмов и процедур будет нужнее, чем обычные широкие маневры на море». [1604 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 72. Аналогичную точку зрения Черчилль высказал в парламенте в феврале 1914 г. См.: обсуждения в палате общин от 24 февраля 1914 г.: «Маневры». – Hansard. – Series 5. – Vol. 58. – Col. 1588.] Причем сама мобилизация, несмотря на условно-локальный характер, по масштабу не только не уступала, но и во многом превосходила привычные маневры. Не случайно, описывая королю Испании Альфонсо XIII предстоящее действо, Черчилль назовет его «значительным предприятием». [1605 - Письмо от 9 июля 1914 г. – См.: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 706.]
   С королем Испании британский политик познакомился незадолго до означенных событий, весной 1914 года, во время посещения Пиренейского полуострова в рамках участия в турнире по поло. Между ними состоялось несколько «непринужденных и откровенных бесед». Во время одной из них король пригласил Черчилля сопроводить его в автомобильной поездке к Эскориалу. Диалог крутился вокруг тревожной ситуации на континенте.
   – Мистер Черчилль, вы верите в войну в Европе? – неожиданно спросил Альфонсо XIII.
   – Сэр, иногда верю, иногда нет, – ответил британский министр. [1606 - См.: Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 174.]
   В память о совместных беседах Черчилль пригласил Альфонсо XIII на флотское мероприятие, однако из-за обострившейся политической ситуации в Мадриде король был вынужден отказаться, и тестовая мобилизация прошла без его участия.
   Торжественное действо началось в середине июля 1914 года: 17 и 18 июля в Спитхеде в линию длиной в семьдесят километров выстроились свыше четырехсот кораблей. [1607 - См.: Бедарида Ф. Черчилль. – С. 93.] «Это был величественный смотр военно-морского флота, – вспоминал Черчилль. – Это была величайшая концентрация военно-морской мощи, которая когда-либо случалась в мировой истории». Среди почетных гостей на маневрах присутствовал Георг V, который, по гордому признанию первого лорда, «лично инспектировал суда каждого класса». Девятнадцатого июля корабли вышли в море для проведения учений тактического и стратегического характера. В мобилизации приняла участие и военно-морская авиация, что лишь добавило масштабности и величественности происходящему. [1608 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 190–191.]
   Если абстрагироваться от помпезных заявлений и рассмотреть тестовую мобилизацию в свете международных событий, то британский флот оказался в более выгодном положении, чем флот других стран. Завершение мобилизации совпало с передачей Сербии злополучного ультиматума. Пока Грей зачитывал ноту на заседании правительства, Третий флот находился на пути в порты.
   Одновременно с Третьим флотом в мобилизации приняли участие суда Первого и Второго флотов, также входящие в состав Флота метрополии. Вице-адмирал Питер Греттон назовет это «удивительным примером удачи и хорошего управления». [1609 - Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 163.] Правда, в момент проведения тестовой мобилизации далеко не все британские политики разделяли эту точку зрения. Некоторые полагали, что задействовать дополнительные силы – ненужная трата средств. И даже пытались поставить это Черчиллю на вид во время парламентских слушаний. Однако первый лорд был достаточно искусным парламентарием, чтобы выбить почву из-под ног оппонентов. Когда его попросили подтвердить, что в мероприятиях участвовали только «моряки, официально приписанные к Третьему флоту», и среди них не было закрепленных «за Вторым флотом», глава Адмиралтейства с поразительной изворотливостью ответил, что в тестовой мобилизации приняли участие «команды Третьего флота, которые были скомпонованы из моряков, официально закрепленных за ними на момент проведения мобилизации». [1610 - Обсуждения в палате общин от 28 июля 1914 г.: «Мобилизация флота». – Hansard. – Series 5. – Vol. 65. – Col. 1133.] Дальнейших вопросов не последовало.
   В субботу 25 июля, когда Черчилль с Баттенбергом обсуждали состояние военно-морских сил Великобритании, Первый и Второй флот находились в Портленде в состоянии, близком к боевой готовности. В понедельник 27 июля корабли Первого флота должны были покинуть Портленд, рассредоточившись на эскадры. Рассредоточиться по портам должен был и Второй флот.
   Обсудив ситуацию с Баттенбергом, Черчилль пришел к выводу, что пока причин для беспокойства нет. Вечером он узнал, что Сербия приняла австрийский ультиматум, и это лишь подтвердило его предположения. Появилась надежда, что военного конфликта удастся избежать. [1611 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 196–197.]
   Нельзя не признать, ответ Сербии был составлен настолько искусно, что фактически ознаменовал собой дипломатическое поражение Австро-Венгрии и Германии. Если после убийства в Сараеве общественное мнение европейцев склонялось в пользу Австро-Венгрии, то после принятия ультиматума оно перешло уже на сторону Сербии. «Сербский ответ на австрийский ультиматум стал шедевром дипломатического искусства, – отмечают исследователи. – Сербия и стоявшая за ее спиной Россия переиграли Австро-Венгрию и Германию». [1612 - Романова Е. В. Указ. соч. – С. 281.]
   Рассчитывая на стабилизацию обстановки, Черчилль планировал покинуть Лондон и немного отдохнуть. В эти дни его супруга, ожидавшая в октябре рождения третьего ребенка, находилась на восточном побережье в Кромере, графство Норфолк, с двумя старшими детьми, Рандольфом и Дианой. Уинстон решил провести с семьей воскресный день 26 июля. Для того чтобы быть в курсе событий, он распорядился организовать специальную телефонную связь с Адмиралтейством и в течение воскресенья неоднократно общался с Луисом Баттенбергом.
   Первый звонок Черчилль сделал в 9 утра. Адмирал сообщил, что, несмотря на принятие ультиматума, Австрия выражает недовольство политикой Сербии, однако каких-либо конкретных действий пока не предпринято, ни со стороны Австрии, ни со стороны Германии. Черчилль попросил Баттенберга позвонить ему в полдень и отправился с детьми на пляж. Позже он вспоминал, что погода в этот день была прекрасная: безоблачное небо, теплые солнечные лучи, легкий бриз с Северного моря. Солнце играло на водной глади, наполняя ее блестками, уходящими за горизонт.
   Как пишет Мэри Соамс (она родится в 1922 году и будет последним, пятым ребенком Черчилля), идиллия «оказалась недолгой». [1613 - Soames M. Clementine Churchill. – P. 120.] В полдень Черчилль вновь был на связи с Адмиралтейством. Баттенберг передал последние новости. Несмотря на отсутствие каких-либо конкретных действий со стороны стран Центрального блока, по информации, полученной из европейских столиц, ситуация обострялась. Выслушав это сообщение, Черчилль решил прервать отдых. [1614 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 197–198.] Он сказал морскому лорду, что к девяти часам вернется в Адмиралтейство, а пока делегирует ему право принятия срочных решений – по необходимости, в зависимости от ситуации, не дожидаясь возвращения первого лорда и не советуясь с ним. [1615 - Письмо принца Луиса Баттенберга Уинстону Спенсеру Черчиллю. – См.: Hurd A. The British Fleet in the Great War. – P. IX.]
   Передав своему заместителю право принятия срочных решений, Черчилль поступил предусмотрительно. Пока он ехал в Лондон, Баттенберг направился в Министерство иностранных дел. Внимательно изучив донесения из Европы, адмирал взял на себя смелость и отменил рассредоточение военно-морских сил метрополии, которое должно было произойти по окончании тестовой мобилизации. Главнокомандующему Флотом метрополии он телеграфировал, что «ни одно судно в Портленде не должно покинуть якорную стоянку до дальнейших распоряжений». [1616 - Письмо принца Луиса Баттенберга Уинстону Спенсеру Черчиллю. – Ibid.]
   Черчилль высоко оценил это рискованное, но своевременное решение. Аналогичного мнения придерживаются и историки. Профессор Артур Мардер назвал поступок принца Луиса «мастерским приемом», который не может не вызывать уважение. [1617 - См.: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 433.]
   Столь лестные отзывы вполне заслуженны, и вот почему. Начиная с 23 июля мир вступил в новую фазу, фазу кризиса, для которой характерна непривычно быстрая смена событий: от не вызывающего опасений состояния до момента, когда принятие упреждающих действий уже нецелесообразно. Именно в такие моменты огромная роль принадлежит отработанным процедурам и правилам, которые, наряду с решимостью и смелостью отдельных личностей, способны обеспечить принятие решений, максимально соответствующих обстоятельствам.
   Отечественный исследователь Е. В. Романова, отмечая, что стремительное развитие событий в кризисных ситуациях «обусловливает проблемы восприятия, с которыми сталкиваются лица, ответственные за принятие решений», объясняет роль подобных процедур и правил следующим образом: «К указанным проблемам относится, в частности, трудность в короткий промежуток времени воспринять информацию, не соответствующую ожиданиям, не вписывающуюся в готовые схемы. Поэтому успех политики в ходе кризиса, способность „управлять“ событиями во многом зависят от эффективности институтов, участвующих в выработке и проведении решений, и от степени гибкости избранной политики». [1618 - Романова Е. В. Указ. соч. – С. 277.]
   Другими словами, сложившаяся ситуация проверяла на прочность существующие политические институты в различных европейских странах – возможных участницах будущего конфликта. Объектом проверки стало и возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство. Настал момент истины, когда подводился итог политики морского министра, оценивалась эффективность изменений, проведенных им за два с половиной года.
   В этом отношении показательны усилия Черчилля, направленные на создание инструментов управления военными действиями. В первую очередь речь идет о военно-морском штабе, а также о процессе стратегического планирования, который включал в себя анализ внешней среды и изменившихся контекстуальных факторов. Например, еще в январе 1913 года, до того как перевод военных кораблей на жидкое топливо станет одним из основных направлений развития Королевского флота, Черчилль поручил штабным офицерам изучить маршруты доставки нефти на предмет безопасности в случае начала войны. Также он просил оценить объемы ценного топлива, которые потребуются Королевскому флоту до 1916/1917 года. При этом особое внимание требовалось уделить среднегодовому потреблению нефти в военное время. [1619 - Письмо принцу Луису Баттенбергу от 8 января 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1933–1934.]
   В процессе подготовки плана антикризисных мероприятий Черчилль не забывал уделять внимание кадрам. В том числе молодым курсантам, которые еще только готовились к тому, чтобы войти в состав ВМФ. В сентябре 1912 года первый лорд связался с директором военно-морского колледжа в Осборне. Его интересовал вопрос, что будет с кадетами и учебным персоналом после объявления мобилизации?
   «Я полагаю, что в этом случае вся учебная деятельность колледжа должна быть немедленно приостановлена, – считал Черчилль. – Все кадеты, которые недостаточно зрелы для прохождения службы, должны быть отправлены по домам к своим родителям в рамках предоставленного месячного отпуска. Последний, в случае необходимости, может быть продлен».
   Другое дело те, кто может служить. «Сколько их? – спрашивал первый лорд. – Как вы планируете их отбирать? Одни развиваются быстрее других, поэтому возраст в этом случае не всегда может выступать определяющим фактором». Черчилль попросил директора колледжа определить тех, кто готов к досрочному прохождению службы, и подготовить предложения о выборе достойных.
   Что же касается учебного персонала, то «каждый, кто может быть полезен военно-морскому флоту, в течение шести часов должен быть распределен на суда Второго флота, стоящие в Портсмуте». Впоследствии, указывал глава Адмиралтейства, колледж может возобновить свою работу, и в этом случае часть преподавателей вернется к своей непосредственной деятельности. Черчилль попросил директора еще раз подумать и при необходимости обсудить, действительно ли необходимо призывать весь учебный персонал, или будет лучше, если какая-то часть преподавателей все-таки останется в учебном заведении. [1620 - Письмо от 16 сентября 1912 г. – Ibid. – P. 1646–1647.] В заключение было подчеркнуто: «Все необходимо предусмотреть заранее, учесть даже малейшие детали».
   В распоряжениях того периода британский политик сознательно акцентировал внимание на оценке ситуации и составлении планов в условиях войны. Основная цель состояла в создании боеспособного флота, готового к масштабному военному противостоянию. Относительно сроков Армагеддона у Адмиралтейства были свои оценки, которые варьировались в пределах 1914–1915 годов. Однако это нисколько не мешало главе морского ведомства периодически озадачивать штаб неожиданным вопросом: «Как мы поступим, если завтра начнется война?». [1621 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 150.]
   Понимая, что основным противником будет кайзеровская Германия, первый лорд старался при оценке состояния британских ВМС руководствоваться данными о Флоте открытого моря. [1622 - Ibid. – P. 150.] Примечательно, что в этом случае использовался инструментарий, схожий с тем, который в современном маркетинге известен как бенчмаркинг.
   Отдельный вопрос, волновавший первого лорда, касался возможного вторжения противника на берега Британии. Вначале он придерживался точки зрения, что для предотвращения вторжения достаточно наличия мощного флота. Однако вскоре его уверенность в том, что флот сможет в одиночку справиться с защитой родных берегов, поколебалась. Событием, заставившим Черчилля изменить свою точку зрения, стали маневры 1912 года, на которых специально отрабатывалась тактика нейтрализации вторжения. «Красный» флот, обозначающий флот противника, смог прорвать защиту «синего» флота и произвести теоретическую высадку войск на берег. [1623 - См.: Bell C. M. Churchill and Sea Power. – P. 38–39.]
   В апреле 1913 года Черчилль подготовил конфиденциальный меморандум, которому дал зловещее название «Хроника кошмара». В нем он подробно описал вторжение немецких войск, продвижение их в глубь страны и захват Лондона. На все про все, по оценкам главы Адмиралтейства, у армии противника уйдет чуть меньше трех недель. [1624 - Полный текст меморандума «Хроника кошмара» см.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 613–625.]
   В том же месяце Черчилль подготовил еще один документ, в котором определялись дополнительные задачи военно-морского штаба в случае атаки на береговые укрепления. Штабным офицерам предлагалось осуществить ситуационное планирование, включающее несколько вариантов развития событий.
   1. Атака носит неожиданный характер и «преследует целью воспрепятствовать отправке экспедиционных сил» в Европу, а также «разрушить военно-морские арсеналы и доки».
   2. «Все экспедиционные силы отправлены в Индию или принимают участие на каком-то отдаленном театре военных действий». Противник предполагает, благодаря вторжению, установить военный контроль над Соединенным Королевством.
   3. Начало войны, проведена полная мобилизация военно-морского флота, флот готов выступить в соответствии с разработанными в Адмиралтействе планами. Цель атаки противника – «небольшие рейды с целью разрушения военно-морских арсеналов и доков, захват военно-морских баз».
   Морской министр призывал самым тщательным образом изучить три приведенных сценария. Особое внимание при этом требовалось уделить разработке ответных мер в случае а) немедленного нападения; б) нападения в течение 24 часов после объявления войны; в) нападения после завершения полной мобилизации военно-морского флота. [1625 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 18 апреля 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1729–1733.]
   В начале мая 1913 года Черчилль подготовил новый документ с подробным описанием ответных мер, которые следовало предпринять для повышения обороноспособности южного и восточного побережий. [1626 - Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 2 мая 1913 г. – Ibid. – P. 1748–1749.] Также он поднимает вопросы координации совместных оборонительных действий Адмиралтейства и Военного министерства.
   Активность Черчилля в отношении разработки ситуационных планов не прошла даром. Маневры 1913 года вновь подтвердили теоретическую возможность вторжения. Успех «красного» флота настолько поразил военно-морское руководство, что «из-за опасения предоставить германскому флоту ценные сведения» маневры были досрочно прекращены по приказу первого лорда.
   Руководствуясь полученными результатами и ситуационными планами, Черчилль вынес на рассмотрение Комитета имперской обороны предложения о внесении изменений в планы Военного министерства по отправке армейских соединений во Францию. После длительных обсуждений в апреле 1914 года Комитет поддержит предложение морского министра, придя к заключению о необходимости увеличения контингента территориальной армии на две дивизии за счет экспедиционного корпуса. [1627 - См.: Bell C. M. Op. cit. – P. 39. См. также: Staff ord D. Churchill and Secret Service. – P. 54–55.]
   Современные специалисты в области антикризисного управления придают большое значение инструменту ситуационного планирования, особенно когда речь идет о подготовке к деятельности в крайне неблагоприятных, тяжелых условиях. «Наши исследования показывают, что перед лицом приближающегося кризиса большинство руководителей склонны проявлять неоправданный оптимизм, – заявляет Даррел Ригби. – В результате очень немногие организации имеют наготове план действий на случай чрезвычайных обстоятельств. Многие опасаются, что ситуационное планирование будет воспринято как проявление неуверенности и негативно скажется на моральном духе. Подобный подход, однако, очень недальновиден. Отсутствие плана действий на тот случай, если события будут развиваться по худшему сценарию, – гораздо более серьезная ошибка, чем допустить волнения среди персонала, поскольку, когда кризис достигнет апогея, у организации уже не будет возможности предложить спасительное решение». [1628 - Ригби Д. Как в период спада заложить фундамент будущего подъема / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 14.]
   Кроме того, указывает ученый, «наличие ситуационных планов обеспечивает руководителям организации уверенность в том, что на случай изменения внешних условий у них есть тщательно отработанная программа действий, которая поможет им справиться с трудностями». [1629 - Там же. – С. 16.] А последнее особенно важно, поскольку в условиях кризиса резко снижается способность к восприятию новых идей. «Руководители инстинктивно хватаются за те рычаги, которые уже использовали в прошлом, даже если в новых условиях это не приводит к желаемому результату», – объясняет Д. Ригби. [1630 - Там же. – С. 14–15.] Готовиться к преодолению кризиса нужно до его наступления.

//-- Искусство управления --//
   «Отсутствие плана действий на тот случай, если события будут развиваться по худшему сценарию, – гораздо более серьезная ошибка, чем допустить волнения среди персонала».
Даррел Ригби

   Активность Черчилля в части ситуационного планирования связана с еще одним положительным моментом. «Хроника кошмара» [1631 - Обсуждение этого меморандума среди военных см.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 114–115.] и другие документы, подготовленные главой Адмиралтейства, [1632 - См. также: Записки первого лорда Адмиралтейства от 29 марта 1913 г. (Churchill W. S. Op. cit. – P. 153–159), записки первого лорда Адмиралтейства первому морскому лорду от 24 апреля 1913 г. (Ibid. – P. 162–165).] вызовут неоднозначную реакцию среди военных. Но согласие с его позицией для Черчилля было не так важно. «Эти документы, – отмечает он, – отражали наши надежды и страхи, которые мы испытывали перед началом событий, – какие действия противник предпримет против нас, каких опасностей мы надеялись избежать». Главным же, по его собственным словам, было «активизировать мыслительный процесс в штабе Адмиралтейства, обнаружив наши слабые места». [1633 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 153.]
   Черчилль обратился к способнейшим адмиралам – Битти, Бэйли, Кастенсу, – чтобы обсудить с ними дальнейшие планы развития флота и его действий в военное время. Он стремился растормошить Адмиралтейство, заставить его думать, планировать, анализировать. Морской министр способствовал активному распространению военных игр в колледжах, [1634 - Ibid.] с тем чтобы будущие вершители судеб британского флота научились просчитывать варианты, готовиться к неожиданным ситуациям, умели принимать решения в условиях неопределенности и нехватки времени, а также при недостатке материальных и человеческих ресурсов.
   Используемый Черчиллем подход найдет свое отражение во множестве современных моделей организационного развития. Например, автор концепции «институционального научения» Ари де Гиус признает, что интеллектуальные эксперименты и игры активно способствуют развитию адаптационных механизмов, позволяют более активно реагировать на происходящие во внешней среде изменения, а также обеспечивают большую гибкость управленческих решений. [1635 - См.: Гиус де А. Планирование как научение / Управление в условиях неопределенности. – С. 67–68, 70.]
   Рассуждая о положительном воздействии игр, профессор Гарвардской школы бизнеса Адам Бранденбургер и профессор Йельского университета Барри Нейлбафф акцентируют внимание на явлении аллоцентризма – способности сосредотачиваться на других. «Чтобы заглянуть вперед, а потом вернуться к рассуждениям, вы должны встать на место других игроков, войти в их положение», – объясняют ученые. [1636 - Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. – С. 75.] Для осознания разработанной стратегии они советуют отстраниться от своей точки зрения, стать «аллоцентричным, а не эгоцентричным». [1637 - Там же. – С. 108.]
   Черчилль придерживался аналогичного подхода. «Мышление полководца должно предполагать способность встать на место врага и с его позиции рассмотреть возможность совершить поступки, которые тебя больше всего пугают, – считал он. – Только после этого начинается анализ таких факторов, как особенности характера твоего противника, качество и состав его войск, политические мотивы. Самый безопасный способ – предположить, что враг совершит самое худшее из того, что ты ожидаешь». [1638 - Churchill W. S. Marlborough: His Life and Times. – Book. II. – Vol. III. – P. 88. О моделировании в управленческой деятельности У. С. Черчилля см. также: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 475–477.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Мышление полководца должно предполагать способность встать на место врага и с его позиции рассмотреть возможность совершить поступки, которые тебя больше всего пугают».
У. С. Черчилль

   Признавая важность ситуационного анализа в решении проблем, Черчилль использовал и другие способы развития мышления у своих подчиненных. Так, обращает на себя внимание практика главы Адмиралтейства не просто давать распоряжения и указания, которым его подчиненные должны были беспрекословно следовать, – Черчилль хотел, чтобы члены Совета научились развивать, а где-то и оспаривать его предложения. В этом отношении очень показательны строки из его письма четвертому морскому лорду капитану Уильяму Пэкенхему:
   «Моя записка о более жестком подходе в отношении дальнейшего расширения военно-воздушной службы не должна восприниматься как руководство к действию, она должна являться для вас задающей. В ней содержатся предложения, которые я хотел бы проверить и уточнить. Прошу вас, рассмотрите всю ситуацию как единое целое, поразмышляйте над ней. Покажите мне для каждого конкретного случая, к какому результату приведут мои предложения. В случае вашего несогласия подготовьте альтернативные варианты». [1639 - Письмо от 25 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1900–1901. Другой пример о требовании «тщательного и детального анализа» по вопросам развития военно-морской авиации см.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 18 мая 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1917.]
   В одной из своих последних работ, рассматривая вопросы стратегического планирования, Питер Друкер высказал мысль, что по своей сути «стратегическое планирование это не набор хитрых приемов и не комплект методик – это аналитическое мышление и привлечение ресурсов к деятельности организации». [1640 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 196.]

//-- Мнение экспертов --//
   «Стратегическое планирование – это не набор хитрых приемов и не комплект методик – это аналитическое мышление и привлечение ресурсов к деятельности организации».
Питер Друкер

   Именно «аналитическое мышление» и пытался развить Черчилль у своих подчиненных. Но основная проблема заключалась в том, что адмиралы были не готовы к столь жесткому прессингу со стороны своего политического руководителя. Многие из них терялись в присутствии министра, оказываясь неспособными противостоять его напору, красноречию, а также целым сериям следующих один за другим аргументов. [1641 - См.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 29–30.] Сам Черчилль, напротив, всегда стремился доказывать свою правоту, чем, по словам его сына Рандольфа, в некоторых случаях вызывал неприятие своей личности. [1642 - См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 612.]
   На протяжении своей управленческой карьеры Черчилль не жаловал молчунов, считая, что молчание не всегда является признаком ума. Гораздо чаще, по его мнению, молчание свидетельствует о том, что человек просто не знает, что сказать. [1643 - См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 411; См. также: Jenkins R. Churchill. – P. 214; Выступление в Лондонской школе экономики 27 июня 1924 г. (Langworth R. M. (ed.). Churchill by Himself. – P. 484).] Поэтому, критикуя военно-морское командование, британский политик отмечал «безразличие» и «апатичность» адмиралов, [1644 - См.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 30.] которые на самом деле не всегда имели место, нередко являясь результатом несовпадения управленческого стиля первого лорда и личностных особенностей профессиональных моряков.
   Несмотря на указанные выше негативные последствия, предложенная Черчиллем практика активно способствовала развитию в Адмиралтействе инструментов анализа существующих событий и тенденций, а также формализации процесса планирования. Современные ученые придают огромное значение как самому плану, так и процессу планирования. Вот, например, что об этом говорит Линда Хилл: «План задает перспективу для принятия решений. Он обеспечивает рамки, подсказки: как распределять ресурсы и делать выбор. Даже в разгар повседневного хаоса и кризисов план помогает стремиться к желаемым результатам. Руководителю план подсказывает, на что нужно обратить внимание и когда нужно погрузиться в подробности текущих дел». [1645 - Хилл Л., Лайнбек К. Трудно быть боссом. – С. 186.]
   У британского политика был свой взгляд на этот важнейший элемент управленческой деятельности каждого руководителя. Основные принципы, методы и подходы Черчилля к вопросам стратегического планирования рассмотрены в книге «Эффективный Черчилль», [1646 - Медведев Д. Л. Указ. соч. (Часть I).] а здесь мы остановимся на таком аспекте этой деятельности, как неопределенность.
   Рассуждая о военном планировании, Черчилль приходил к выводу, что неопределенность неизбежна и является одним из основных сдерживающих факторов этого процесса. «Представьте, вначале вы предполагаете, что война началась; затем, что ваша страна примет в ней участие; после этого: ваша страна объединена единым порывом, и все подготовительные меры предприняты до того, как будет слишком поздно; далее уже все рассуждения являются не более чем спекуляцией, – объясняет он. – Каждое следующее предположение опускает еще одну вуаль перед темным покрывалом будущего». И тем не менее, указывал первый лорд, каждый солдат или моряк должен размышлять над будущими событиями, выдвигать «сбивающие с толку гипотезы», чтобы быть в состоянии предугадать, что «произойдет в определенный день», а главное – «что следует предпринять», чтобы не оказаться застигнутым врасплох. [1647 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 166.]
   Что же предлагал Черчилль? По его мнению, планирование должно носить дифференцированный характер, являясь достаточно подробным вначале и менее определенным по мере удаления во временной плоскости. Черчилль акцентировал внимание на том, что человеку не дано предсказать, как будут развиваться события далекого будущего. «Это находится за пределами наших умственных способностей, – признавал политик. – Древо логических рассуждений начинает раздваиваться слишком быстро. Произойдет ли крупное морское сражение? А может, нет? Что случится потом? Кто победит в сражении на суше? Никто не может ответить на эти вопросы». [1648 - Ibid.]
   В последующие годы, признавая, что в основе планирования «лежит целый ряд недоразумений», специалисты по теории управления придут к выводу о необходимости взаимной увязки долгосрочного и краткосрочного планирования. «Любой долгосрочный промежуток времени состоит из кратковременных интервалов, – объясняет Питер Друкер. – Если долгосрочный отрезок не базируется на краткосрочных планах и решениях, то наиболее тщательный долгосрочный план будет тщетным. И наоборот, если краткосрочные планы действий не объединены в одном плане, то они приведут только к тому, что организация очень быстро собьется со своего пути». [1649 - Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 195.]
   Интересное развитие эти выводы получили в работах Генри Минцберга, который, не ограничиваясь исключительно вопросами планирования, рассмотрел проблему фрагментации более широко и выделил ее в качестве одной из основных «головоломок» менеджмента. Для того чтобы справиться с проблемой, руководитель вынужден разбить ее на мелкие части, с которыми легче будет работать. Это напоминает пазл, но с одним важным дополнением – руководитель может не знать границ «пазла», да и саму проблему, которую посредством анализа разделил на мелкие составляющие, представляет весьма поверхностно. Поэтому в конечном счете ему придется обратиться к синтезу – той нити Ариадны, которая позволяет найти выход из «лабиринта фрагментации». «Синтез – сердцевина управления, – считает Г. Минцберг. – Объединить все вместе – имен но это делает управление одновременно таким сложным и таким интересным делом». [1650 - Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 156–157. См. также: Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 39.]
   На это же указывали и классики менеджмента. В частности, еще в работе 1920 года Мэри Паркер Фоллет, рассматривая «суть лидерства», указывает, что «наиболее важной» является «способность схватить ситуацию в целом», «в путанице фактов, опыта, желаний, целей лидер должен найти объединяющую нить, он должен видеть целое, а не просто калейдоскоп элементов». [1651 - Follett M. P. The New State: Group Organization the Solution of Popular Governments. – P. 168. Цит. по: Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 203.]

//-- Искусство управления --//
   «Синтез – сердцевина управления. Объединить все вместе – именно это делает управление одновременно таким сложным и таким интересным делом».
Профессор Генри Минцберг

   Означает ли это, что синтез важнее анализа? Нет, эти инструменты одинаково важны, но роль последнего часто недооценивается. «Анализ дает порядок и может быть полезен до или после того, как стратегия создана: до – чтобы обеспечить систематизированные исходные данные, после – чтобы упорядочить стратегии для построения плана, – объясняет Г. Минцберг. – Но анализ не может помочь в формировании стратегии. Это – творческий процесс, требующий интуиции, а не вычисления, и для него нужен цельный разум, способный видеть другое будущее (выделено в оригинале. – Д. М.)». [1652 - Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 109; см. также: Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. – P. 77.] Кроме того, не все, что можно разобрать на части, потом удается собрать. Об этом очень хорошо сказано в песенке про Шалтая-Болтая в замечательной сказке Льюиса Кэрролла, и об этом всегда полезно помнить.
   Для того чтобы понять, как менеджеры осуществляют синтез, Г. Минцберг воспользовался аналогией с работой художника над картиной: «Художник может начать с общего представления в собственной голове, но сама картина появляется благодаря множеству отдельных действий – как и большая стратегия». [1653 - Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 158.]
   Аналогия с художником представляется очень удачной и для нашего исследования. Черчилль не только имел богатый опыт в рисовании картин, но и сам проводил аналогии между занятием живописью и другими видами человеческой деятельности. В частности, он находил сходство между созданием картин и планированием, замечая при этом: «Техника – различна, материал – отличается, но принцип – тот же». [1654 - Churchill W. S. My Early Life. – P. 209.]
   В 1921 году Черчилль напишет эссе «Живопись как времяпрепровождение», в котором затронет большой спектр вопросов как автобиографического, так и художественного характера. Признавая, что создание картин требует обладания «выдающимся интеллектом», он проведет четкую аналогию между деятельностью художника и руководителя: «Необходимо иметь всеобъемлющий взгляд, для того чтобы понимать, где начало и где конец, для того чтобы постоянно держать в голове целое и каждую отдельную часть». [1655 - Churchill W. S. Thoughts and Adventures. – P. 236.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Необходимо иметь всеобъемлющий взгляд, для того чтобы понимать, где начало и где конец, для того чтобы постоянно держать в голове целое и каждую отдельную часть».
У. С. Черчилль

   Аналогично работе над картиной, которая рождается постепенно, мазок за мазком, управление осуществляется последовательно, шаг за шагом. Можно и должно иметь общее представление, но, как мудро заметил Черчилль, из всей цепи последующих явлений человек способен увидеть лишь первое звено, остальные сокрыты во мраке неопределенности, и этот мрак становится лишь гуще от многочисленных вариаций, зависимостей и не поддающихся учету неожиданностей. Поэтому, имея лишь общее и концептуальное видение дальнейших событий, накануне Армагеддона он призывал уделить основное внимание проработке первостепенных вопросов. Летом 1914 года такими задачами для него стали: обеспечить готовность флота, избежать рассредоточения сил, гарантировать наличие лучших военно-морских ресурсов на решающем театре морских сражений. [1656 - См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 166–167.]
   В последних числах июля 1914 года настал момент непредвзятой оценки всех стратегических и управленческих инициатив первого лорда. Насколько Королевский флот готов к масштабной войне, насколько удачно расположены военно-морские силы, насколько отработаны процедуры и планы в случае провала дипломатических усилий по мирному урегулированию конфликта? Вот лишь неполный перечень вопросов, предъявленных историей к главе Адмиралтейства.
   Размышлял ли Черчилль над этими вопросами, когда вечером 26 июля, в срочном порядке прервав свой отдых, возвращался в столицу из графства Норфолк? Сказать сложно. Готов ли он был к вызову эпохи? Определенно – да. Дальнейшие поступки морского министра будут по-разному оцениваться и современниками, и историками, но и те и другие будут единодушны, что в эти критические минуты, когда мир вступал в эпоху чудовищных конвульсий, британский флот оказался в руках человека, готового к тяжелейшим испытаниям.
   Прибыв в Лондон в десять часов вечера 26 июля, Черчилль прямо с вокзала направился к Эдварду Грею. Глава МИД был настроен пессимистически. По его словам, ситуация принимала нежелательный оборот и грозила перерасти в полномасштабный кризис. Первый лорд предложил объявить публично о решении Адмиралтейства приостановить рассредоточение флота. По его мнению, это могло умерить милитаристский пыл Германии и Австро-Венгрии.
   Спустя годы, во время работы над «Историей англоязычных народов», которая велась в 1930-х годах и проходила на фоне захвата нацистской Германией Австрии и Чехословакии, Черчилль выдвинет следующую гипотезу: «Угрозой войны можно приобрести гораздо большего, чем самой войной». [1657 - Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 2. – С. 31.] Именно в этом русле он и решил следовать в конце июля 1914 года. Первый лорд считал, что странам Центрального блока следует знать о серьезности намерений Великобритании. Грей предложение своего коллеги поддержал. [1658 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 198.]
   После беседы в Форин-офисе Черчилль вернулся в Адмиралтейство, где совместно с первым морским лордом составил сообщение, которое на следующий день появилось в британских газетах: «Первому флоту, расположенному в Портленде, отдан приказ не рассредоточиваться после завершения маневров. Все корабли Второго флота должны оставаться в портах, экипажи должны находиться в непосредственной близости от судов». [1659 - Ibid. – P. 199.] «Это сообщение выглядело вполне безобидным, – комментировал Черчилль, – но мы надеялись, что кайзер поймет его назначение». [1660 - Из неопубликованной послевоенной заметки Уинстона Спенсера Черчилля. – См.: Gilbert M. Winston S. Churchill. – Vol. III. – P. 7.] Судя по дальнейшему развитию событий, Вильгельм II смысл послания не понял либо не придал ему должного значения.
   В то время как британцы, а также дипломаты, политики и военные других стран читали это сообщение, в резиденции Герберта Асквита в 11 часов утра состоялось новое заседание кабинета. Слово взял Эдвард Грей. Он сообщил о своем последнем разговоре с послом Австрии, графом фон Менсдорффом, который заявил, что Вена оценивает ответ Сербии как неудовлетворительный.
   Грей намеревался стабилизировать ситуацию, еще 24 июля предложив организовать мирную конференцию с участием Великобритании, Франции, Италии, Германии, Австро-Венгрии и России. Франция и Италии свое согласие подтвердили. «По состоянию на утро 27 июля со стороны Германии ответа получено не было», – с грустной интонацией сообщил глава внешнеполитического ведомства. [1661 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 881, 883.]
   Участие Грея в этих событиях несет в себе одновременно и трогательные, и драматичные оттенки. В молодости, во время обучения в Оксфордском университете, он активно увлекался спортом, особенно футболом и теннисом. Спортивная карьера Грея сложилась вполне удачно – он пятикратно выигрывал чемпионат Британии по теннису. Свою любовь к этой игре сэр Эдвард сохранил и после вступления в бурную реку политической деятельности.
   Несмотря на активное увлечение спортом, в начале 1910-х годов здоровье стало подводить политика – резко упало зрение. В 1913 году Грей прекратил занятия сквошем и теннисом, поскольку не мог видеть мяч. В мае 1914 года его состояние ухудшилось настолько, что ему было трудно читать, и врачи настоятельно порекомендовали 52-летнему министру взять отпуск, по крайней мере на полгода. Но о каком отпуске можно было говорить, когда мир оказался на грани войны, масштабы которой еще не имели прецедентов в летописи человечества.
   По словам историков, [1662 - Ibid. – P. 890.] Грея никогда не отличала особая любовь к занимаемой им должности министра иностранных дел, но такое понятие, как долг, было для него превыше всего. Он не только отклонил рекомендации врачей, но и погрузился в котел международных противоречий с достойным уважения рвением.
   Нагрузки, которые в эти напряженные летние дни выпали на долю теряющего зрение политика, поражают воображение. Мало того что он был главным участником на заседаниях кабинета министров – а они проходили ежедневно, иногда по нескольку раз в день, – так ему еще приходилось постоянно общаться с послами Австрии, Германии, России, Франции, которые чуть ли не дежурили у его дверей. В тот же день он готовил заметки с кратким изложением содержания состоявшихся бесед – практика, знакомая каждому дипломату, но в сложившихся обстоятельствах она отнимала не только много времени, но и много сил.
   Кроме того, в Форин-офис хлынул целый поток донесений, сообщений и прочих документов из посольств, расположенных на территории других стран. Все эти материалы надо было не только изучить, но и подготовить ответы. Послы в Санкт-Петербурге, Вене, Берлине, Париже ждали дальнейших указаний, которые в быстро меняющейся обстановке служили для них ориентиром. Самым же главным в этом бешеном графике была невероятная ответственность, которая давила на плечи главы Форин-офиса. Цена ошибки была слишком высока. Действовать приходилось с хирургической точностью, что в условиях цейтнота и небывалого объема работ представляло тяжелейшее испытание даже для здорового человека.
   Чтобы хоть как-то облегчить ношу своему коллеге, Ричард Халдейн, занимавший пост лорд-канцлера, предложил Грею переехать к нему. Принимая во внимание, что депеши министру иностранных дел направлялись круглосуточно, Халдейн пригласил специальных людей, которые следили за входящей корреспонденцией в ночное время. И для того чтобы не тревожить Грея понапрасну, лорд-канцлер просил сначала все послания показывать ему – только он мог решить, является ли то или иное письмо настолько срочным, чтобы разбудить Грея. [1663 - Ibid.]
   В рамках обсуждения международной обстановки на заседании кабинета 27 июля было озвучено решение Черчилля о публикации в газетах приказа о прекращении рассредоточения флота. Кабинет предложение первого лорда одобрил. Однако многие члены правительства (по оценкам первого лорда – почти три четверти) были настроены против любых действий, которые могли не только спровоцировать начало войны, но и привести к участию в ней Соединенного Королевства. [1664 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 199.]
   Черчилль вспоминал, что на Грея было оказано огромное давление сразу по двум направлениям: 1) предотвратить войну; 2) если все-таки она случится, поддержать Францию. [1665 - Ibid. – P. 200.] Как же в сложившейся ситуации следовало вести себя самому Черчиллю? Свою задачу он сформулировал достаточно четко: обеспечить готовность флота еще до того, как будет принято политическое решение о вступлении в войну. [1666 - Ibid. См. также: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 286.]
   В тот же день, 27 июля, Черчилль направил главнокомандующим флотам следующее сообщение: «Это телеграмма не для предупреждения. Политическая ситуация в Европе оставляет мало шансов, что войны между Тройственным союзом и Антантой удастся избежать. Следует быть готовым. Соблюдайте чрезвычайную секретность. Ни один лишний человек не должен быть посвящен в ваши действия». [1667 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 206.]
   Отдельное сообщение было передано главнокомандующему британским военно-морским флотом в Средиземноморье адмиралу Беркли Милну. Текст телеграммы дословно напоминал приведенное выше послание, но за одним исключением: Милну предписывалось «вернуться на Мальту с обычной скоростью, запастись углем и амуницией, ждать дальнейших указаний». [1668 - Письмо от 27 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1988.]
   На следующий день, во вторник 28 июля 1914 года, Австрия объявила войну Сербии. О том, что фактически прогремел стартовый выстрел мировой войны, не знали тогда ни в Белграде, ни в Вене. Не знали об этом и в Лондоне, Берлине, Париже, Брюсселе, Санкт-Петербурге, хотя шансов, что противоречия удастся разрешить мирным путем и дело ограничится локальным конфликтом на Балканах, становились все меньше.
   В конце дня Герберт Асквит встретился с Греем и Халдейном. Сложившаяся ситуация обсуждалась до часа ночи. Настроение у всех было подавленное. «Только чудо позволит остановить войну, – подытожил премьер. – Но до сих пор это еще не война Британии». [1669 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 883.]
   Черчилль так не считал, продолжая следовать своей установке – привести флот в боевую готовность до начала военных действий против его страны. В тот же день он делегировал первому морскому лорду ряд задач, связанных с защитой топливных резервуаров, перераспределением военно-морских сил, диспозицией военно-воздушных сил. [1670 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 206–207.]
   Главе разведывательного управления контр-адмиралу Генри Оливеру первый лорд направил запрос о проведении сравнительного анализа военно-морских сил Великобритании и Германии: «Прошу отметить в моей „Таблице линейных кораблей“ все британские и германские дредноуты, которые окажутся в строю: а) в течение следующего месяца; б) по истечении трех месяцев. Необходимо включить в эти расчеты два турецких линкора. Также прошу составить аналогичную таблицу для линейных крейсеров». [1671 - Письмо от 28 июля 1914 г. – Ibid. – P. 208.]
   Позже Черчилль напишет, что в процессе оценки военно-морских сил Адмиралтейство столкнулось с проблемой расстановки приоритетов, а также совмещения долгосрочных и краткосрочных целей. Одновременно строилось множество судов, и сроки окончания работ были разными. Для получения максимальной боевой мощи в ближайшие месяцы войны было принято решение – основные производственные мощности сосредоточить на завершении строительства тех судов, которые могут вступить в строй в течение первых трех месяцев после начала военных действий. [1672 - Ibid. – P. 208.] Именно поэтому в своей записке Г. Оливеру первый лорд и просил привести данные на трехмесячную перспективу.
   Пройдут годы, и уже в другом мировом конфликте нашему герою, который будет занимать тот же пост – первого лорда Адмиралтейства, – придется вновь столкнуться с проблемой совмещения долгосрочных и краткосрочных целей. [1673 - Более подробно см.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 37–38.] Но сейчас он не останавливался на сборе необходимой для принятия дальнейших решений информации. Черчилль решил действовать с опережением и предложил провести передислокацию военно-морских сил с отправкой Первого флота, входящего в состав Флота метрополии, в Скапа-Флоу.
   Предварительно морской министр обсудил эту идею с принцем Луисом Баттенбергом и представителями военно-морского штаба, которые согласились с его предложением. Но одной поддержки первого морского лорда и штаба для проведения столь масштабной передислокации было недостаточно – требовалось получить одобрение со стороны кабинета министров.
   Черчилль, однако, решил не выносить этот вопрос на заседание правительства. Он вполне обоснованно опасался, что «перемещение военно-морского флота может быть ошибочно воспринято как провокационные действия, которые уничтожают шансы на мирное регулирование». Под свою личную ответственность, не имея на то санкции кабинета, глава Адмиралтейства отдал приказ начать переброску сил.
   В пять часов вечера из Адмиралтейства главнокомандующему Флотом метрополии адмиралу Джорджу Каллагану была направлена телеграмма следующего содержания: «Завтра, в среду, Первый флот должен покинуть Портленд и направиться в Скапа-Флоу. Конечный пункт должен храниться в строжайшем секрете, о котором могут знать только флагманы и высший командный состав. Курс из Портленда должен пролегать через Дуврский пролив. Эскадры должны проследовать через Дуврский пролив ночью с выключенным освещением». [1674 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 212.]
   Уже после того, как приказ был отдан, Черчилль доложил о своем решении премьер-министру. Асквит действия первого лорда одобрил. [1675 - Ibid. См. также: Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 108.] В тот же день глава Адмиралтейства поставил в известность о принятых им решениях короля. Он сообщил Георгу V о передислокации Первого флота на север, о концентрации судов Второго флота в Портленде, об укреплении противовоздушной обороны у эстуария Темзы, а также о введении усиленных мер безопасности у нефтяных резервуаров, складских помещений и хранилищ угля. «В то же время предпринято множество других предусмотрительных мер, перечислением которых я не хочу утомлять Ваше Величество», – сообщил Черчилль в конце послания. [1676 - Письмо от 28 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1988–1989.]
   Среди прочего вечером 28 июля морской министр написал письмо своей супруге, которая продолжала отдыхать с детьми на побережье в Кромере. Приведенное ниже послание прекрасно передает состояние британского политика в этот ответственный момент:

   «Моя любимая, моя красавица!
   Мир движется к катастрофе и краху, но происходящее вызывает у меня интерес, я возбужден и счастлив. Не ужасно ли думать подобным образом? Подготовительные мероприятия вызывают у меня восхищение. Я прошу Бога простить меня за подобное легкомыслие. И тем не менее я сделаю все, что в моих силах, для сохранения мира, и ничто меня не заставит первым сделать выстрел. Я не считаю, что мы, на нашем острове, в какой-либо серьезной степени повинны в этом сумасшествии, охватившем христианскую цивилизацию. Никто не в состоянии оценить дальнейших последствий. Я удивляюсь, почему все эти глупые короли и императоры не могут собраться вместе и спасти свои страны от предстоящего ужаса, вместо того чтобы пребывать в каталептическом трансе.
   У пары черных лебедей в пруду Сент-Джеймского парка появился молодой птенец – серый, пушистый, любимый ими. Я наблюдал за этими лебедями сегодня вечером, отдыхая от готовящихся планов и схем. Мы привели весь флот в порядок. Все спланировано и тщательно продумано. Все моряки взволнованны, но уверенны. Все сделано по высшему разряду. Все приведено в состояние небывалой готовности. Мы все встали на цыпочки. Но война – это в первую очередь Неизвестность и Неожиданность. Ты же знаешь, с каким желанием и с какой гордостью я готов рискнуть – и если потребуется, то и пожертвовать – своей жизнью ради величия, славы, процветания и свободы нашей страны.
   Я уверен, если будет война, то мы устроим им хорошую трепку». [1677 - Письмо от 28 июля 1914 г. – См.: Soames M. Op. cit. – P. 96.]

   Клементина была не единственной, с кем Черчилль поделился своей идеей о необходимости проведения срочной конференции между главами государств для предотвращения военного исхода разворачивающихся событий. На следующий день первый лорд озвучил свое предложение на заседании кабинета министров, но не встретил поддержки со стороны коллег. [1678 - См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 10.]
   В тот же день, в среду 29 июля, началась запланированная переброска военно-морских сил. Черчилль активно делал новые запросы и давал новые указания. Так, первому морскому лорду, четвертому морскому лорду, главе авиационного департамента поступило распоряжение о подготовке военно-морской авиации к отражению военно-воздушных налетов: «Учитывая современное развитие аэронавтики, основной задачей британской авиации является сражение с военно-воздушными силами противника и защита от воздушных атак. Главнокомандующему в Норе, а также руководителям патрульных служб необходимо четко дать понять, что запрещено использовать воздушные суда для обычных разведывательных операций. Военно-морская авиация должна рассматриваться как основное средство против атак с воздуха, это должно быть их первоочередной и главной задачей. Только после выполнения этих функций можно приступить к организации разведывательных групп и смотру побережий». [1679 - Письмо от 29 июля 1914 г. – См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 208.]
   Утром 30 июля Черчилль с облегчением узнал, что маневр с переброской сил удался. Первый флот достиг Скапа-Флоу. [1680 - Ibid. – P. 212–213.] «Результатом этой секретной переброски кораблей стало обеспечение безопасности Британии против внезапного нападения», – скажет впоследствии об этом важном решении Мартин Гилберт. [1681 - Gilbert M. Op. cit. – P. 9.]
   Тем временем международное противостояние вступило в новую фазу, которая лишь приближала трагическую развязку. В Германии власть стала стремительно переходить к военным, военные расчеты начали доминировать над политическими, дипломатия все больше сдавала свои позиции. [1682 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 285.]
   В последний день июля 1914 года Черчилль отправил новое секретное послание королю, в котором сообщил о «военном аспекте происходящих событий»: «Первый флот сейчас в открытом море. Второй флот должен к завтрашнему дню собраться в Портленде. Все подготовительные меры идут превосходно. Четыре старых военных корабля достигнут к завтрашнему дню эстуария Хамбер. Все флотилии прибыли в назначенные пункты». [1683 - Письмо от 31 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 5. – P. 1992.]
   Одновременно с королем Черчилль держал в курсе происходящего и свою супругу. В частности, он пишет Клементине: «Хотя надежда все-таки остается, но тучи сгущаются все чернее и чернее. Я думаю, Германия осознаёт, насколько мощные силы собрались против нее, и с опозданием пытается умерить своего идиотского союзника. Все очень быстро готовятся к войне, которая может начаться в любой момент. Мы к ней готовы. Я не могу сообщить тебе о тех решениях, которые были приняты мной, и той ответственности, которую я взял на себя в последние несколько дней, но все пока идет хорошо». [1684 - Письмо от 31 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – См.: Soames M. Op. cit. – P. 97.] Во избежание возможных неприятностей на письмо супруге Черчилль ставит гриф «Секретно».
   Тем временем к военно-морскому министру обращаются заднеска меечники-либералы, которые также хотели знать о развитии событий. В частности, с Черчиллем связался Артур Понсанби, в 1906–1908 годах личный секретарь премьер-министра Кэмпбелла-Баннермана. Понсанби сообщил о двух заседаниях либералов, имевших место в последние дни. Главной темой был европейский кризис. Большинство участников заседаний с нескрываемым скептицизмом смотрели на возможное участие Великобритании в будущей войне. По их мнению, она не затрагивала интересы Соединенного Королевства.
   Выражая мнение большинства, Понсанби заявил, что он «ни на мгновение не верит в то, что кабинет министров пойдет на участие» Великобритании в войне, «поскольку, если это все-таки случится, то кабинет лишится большинства своих последователей в палате общин». Что же касается Черчилля, то депутат опасался, что морской министр окружен «военными и военно-морскими экспертами, некоторые из которых придерживаются точки зрения „вот момент для нанесения удара“». Поэтому, резюмировал Понсанби, «очень важно, чтобы вы знали, насколько широко распространено противоположное мнение, и вам следует использовать все свое влияние для смягчения ситуации». [1685 - Письмо от 31 июля 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1990–1991.]
   Это послание очень показательно, поскольку оно отражало не только мнение большинства членов Либеральной партии, но и многих членов кабинета, которые считали, что эта война – не война Британии, и, соответственно, участие в ней необязательно.
   В своем ответе Черчилль дипломатично согласился с точкой зрения Понсанби, указав, что «до тех пор, пока интересы нашей страны действительно не затронуты, Британия должна оставаться нейтральной». Но при этом глава Адмиралтейства отметил, что «развитие событий носит зловещий характер», и если Германия вторгнется во Францию и Бельгию, то положение дел изменится. Поэтому сейчас не время делать окончательные заявления о том, что «является нашей обязанностью» и в чем «состоят наши интересы». [1686 - Письмо от 31 июля 1914 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1991.]
   О настроениях, превалировавших в Либеральной партии, Черчилль прекрасно знал и без послания Понсанби. Для того чтобы облегчить принятие в кабинете министров определенных решений, связанных с повышением боеготовности военно-морского флота, он решил расширить политическую платформу. В конце июля Черчилль вступил в переговоры с Консервативной партией, желая выяснить отношение тори к происходящим событиям и их планы на случай войны.
   Тридцать первого июля близкий друг нашего героя Фредерик Эдвин Смит передал ему, что он беседовал с лидером консерваторов Бонар Лоу, который заявил, что правительство может рассчитывать на поддержку тори. [1687 - Письмо от 31 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – Ibid. – P. 1990. См. также: Churchill W. S. Op. cit. – P. 215–216.] На следующий день Черчилль сообщил об этом кабинету, что произвело на министров «глубокое впечатление». [1688 - Письмо Фредерику Эдвину Смиту от 1 августа 1914 г. – См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 22.] В мае 1940 года Черчилль поступит аналогичным образом, когда, заняв кресло премьера, обратится для укрепления своих позиций к оппозиционной Лейбористской партии. Однако летом 1914 года инициатива первого лорда не получила дальнейшего распространения. Герберт Асквит попросит активного министра умерить пыл и не развивать дальнейшее взаимодействие с оппозиционными политическими силами.
   В субботу 1 августа на заседании кабинета министров Черчилль выступил с новым предложением. На этот раз речь шла о мобилизации Королевского флота. Началась острая дискуссия, в ходе которой возобладала точка зрения о нежелательности подобных действий. По мнению многих участников совещания, мобилизация была необходима только для судов додредноутовского типа, которые играли не самую важную роль в боеспособности ВМС. Современные корабли, полагали министры, и так находятся в состоянии полной боевой готовности.
   Черчилль попытался переубедить своих коллег, но не преуспел в этом, [1689 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 216.] что лишний раз подтвердило масштабы разногласий в британском правительстве. Раскол, который наметился еще в самом начале обсуждений, спустя всего неделю после оглашения Греем австрийского ультиматума, приобрел уже пугающий характер, доставив Асквиту много неприятных минут.
   В личных беседах премьер-министр поддерживал Грея, который делал все возможное, чтобы убедить правительство сдержать слово, данное Франции. Поддерживал он и Черчилля, для которого главным было обеспечить боеготовность флота вне зависимости от того, начнется война или ее все-таки удастся избежать. Однако публично Асквит сохранял нейтралитет, стараясь не выражать симпатий ни к одной из противоборствующих сторон, с тем, чтобы сохранить единство кабинета.
   В сложившихся обстоятельствах такое единство было принципиально важным, поскольку добровольная отставка отдельных министров могла привести к эффекту домино и повлечь за собой крах всего правительства. В любом случае, как бы ни развивались события, Асквиту необходимо было сделать выбор. И он его сделал. «Если Грей подаст в отставку, я уйду вместе с ним», – признался он после заседания кабинета 1 августа своей подруге мисс Стэнли. [1690 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 898.]
   Основной спор в кабинете вызвал вопрос о том, как вести себя, если а) Германия нападет на Францию, б) Германия нападет на Бельгию. В тот же день французский посол в Лондоне напомнил главе британского МИД, что именно по просьбе Великобритании Франция согласилась передислоцировать свой военно-морской флот в Средиземное море. Если же Германия объявит Франции войну, а Лондон откажется поддержать союзницу по Антанте, у Франции окажутся незащищенными атлантическое и северное побережья.
   Так же остро стоял вопрос и с Бельгией. В своей «Истории англоязычных народов» Черчилль указывает, что «британская политика с давних времен предусматривала – и предусматривает до сих пор – поддержку независимости Нижних земель [1691 - Соответствуют современным Нидерландам, Бельгии и Люксембургу. – Примеч. автора.] и недопущение перехода любой их части под власть державы-агрессора». [1692 - Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 4. – С. 58–59.] Это положение было незыблемо для британской политики, и в августе 1914 года не подвергалось сомнению. Но что следовало понимать под оккупацией? – спрашивали в британском правительстве. По мнению многих политиков, необходимо разделять ситуации, когда 1) после вторжения немецкой армии Бельгия организует сопротивление и когда 2) страна будет сдана без боя. И если в первом случае вступление Великобритании было неизбежно, то во втором – уже необязательно. [1693 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 898.]
   В тот же день с канцлером Казначейства Дэвидом Ллойд Джорджем связался глава Банка Англии. Он заявил, что в Сити испытывают панические настроения и выступают категорически против участия Великобритании в военных действиях. [1694 - Ibid.] «Сити пребывает в состоянии хаоса, – делился со своей супругой Черчилль. – Вся мировая кредитная система встала. Нельзя ни купить, ни продать акции. Нельзя ничего занять. Вскоре даже наличные нельзя будет получить по чеку. Цены на товары подскочили до вызывающих панику размеров». [1695 - Письмо от 31 июля 1914 г.; под грифом «Секретно». – См.: Soames M. Op. cit. – P. 97.]
   Вечером Черчилль ужинал в Адмиралтействе один. Он вспоминал утреннее заседание кабинета министров, на котором ему так и не удалось убедить своих коллег в необходимости мобилизации военно-морского флота. Время от времени секретари приносили красные ящики с последними сообщениями. Читая их, первый лорд пытался оценить, что же будет дальше.
   В половине десятого ему позвонили Фредерик Эдвин Смит и Макс Эйткин, изъявившие желание навестить его. Черчилль согласился. Друзьям он признался, что во время чтения корреспонденции у него появилась надежда: военного конфликта все-таки удастся избежать. «На одиннадцать вечера у меня была назначена встреча с премьер-министром, – напишет впоследствии Черчилль в одной из своих неопубликованных заметок. – Ожидание становилось невыносимым». Джентльмены решили скоротать время за игрой в бридж. Эйткин, отказавшийся играть, устроился в кресле рядом с карточным столом. Едва карты были сданы, секретарь принес новый ящик с телеграммами из Форин-офиса. Первый лорд открыл ящик и достал ту, что лежала на самом верху. «Германия объявила войну России», – прочитал он. Все было кончено. [1696 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 216–217; Gilbert M. Op. cit. – P. 24–25.]
   По словам Эйткина, «Уинстон не был расстроен, не был обрадован, не был удивлен. Он вышел с гордо поднятой головой из комнаты с видом человека, который отправился выполнять хорошо знакомую работу». [1697 - Цит. по: Beaverbrook M. Politicians and the War. – P. 36.]
   Покинув Адмиралтейство, Черчилль прошел по площади Конной гвардии и в спешном порядке направился в резиденцию премьер-министра. Асквит находился на втором этаже, в гостиной. Вместе с ним были Эдвард Грей, Ричард Халдейн и еще несколько членов правительства. Первый лорд заявил, что, несмотря на решение кабинета министров, он объявляет мобилизацию военно-морского флота; всю ответственность за это решение он готов взять на себя и завтра лично будет отстаивать это решение перед кабинетом.
   Асквит, председательствовавший на утреннем заседании, не мог открыто поддержать это предложение, так как был связан решением кабинета. Но, когда Черчилль закончил, он бросил на него такой взгляд, что всем стало ясно: премьер-министр полностью поддерживает мобилизацию. [1698 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 217.] «В этот момент я очень отчетливо ощутил, что Асквит даже пальцем не пошевелит, чтобы меня остановить», – признается наш герой Максу Эйткину уже после окончания войны. [1699 - Письмо от 18 марта 1928 г. – См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 25.]
   Фактически получив согласие главы кабинета, Черчилль поспешил в Адмиралтейство, чтобы отдать необходимые распоряжения. Уже у выхода из резиденции премьера его догнал Грей. «Вы должны знать, – произнес глава внешнеполитического ведомства. – Я только что совершил очень важный поступок. Я сказал французскому послу, что мы не позволим флоту Германии войти в Ла-Манш». [1700 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 217.]
   В час ночи Черчилль телеграфировал супруге: «Все решено. Германия отбросила последние надежды на сохранение мира, объявив войну России. Объявление войны Франции ожидается с минуты на минуту. Я прекрасно понимаю твои чувства. Но мир сходит с ума. Мы должны позаботиться о нас и наших друзьях. Мне тебя не хватает. Целую твоих котят. Твой преданный У.». [1701 - Телеграмма от 2 августа 1914 г. – См.: Soames M. Op. cit. – P. 98.]
   О том, что он только что отдал приказ о мобилизации флота, Черчилль своей супруге не сообщил. Это распоряжение было слишком важным, чтобы передавать его по телеграфу пусть даже любимому человеку. Спустя полвека академик В. Г. Трухановский назовет решение Черчилля о полной мобилизации военно-морского флота «смелым шагом». [1702 - См.: Трухановский В. Г. Уинстон Черчилль; 3-е изд. – С. 131.] И это действительно был смелый шаг. Не имея на то санкции правительства, первый лорд проявил инициативу и взял на себя полную ответственность в вопросе обеспечения готовности флота к внезапному нападению противника.
   «Судите руководителя не по ситуации, а по реакции на нее», – заметил однажды Генри Минцберг. [1703 - Минцберг Г. Указ. соч. – С. 89.] Реакция Черчилля была незамедлительна. Вначале он, не ставя кабинет в известность, произвел переброску военно-морских сил в Скапа-Флоу, затем под личную ответственность объявил полную мобилизацию Королевского флота.

//-- Мнение экспертов --//
   «Судите руководителя не по ситуации, а по реакции на нее».
Профессор Генри Минцберг

   На следующий день на заседании кабинета Черчилль ознакомил собравшихся с принятым накануне решением и получил одобрение, санкционирующее проведение мобилизации. Однако главной темой обсуждений стало не это. Противостояние между Греем и его противниками, считавшими, что разыгрывающаяся в Европе драма не имеет прямого отношения к Великобритании и совершенно не предполагает вступление в войну, 2 августа достигло своего апогея. В лагере изоляционистов не было единства. Одни – в том числе Морли и Бернс – занимали жесткую позицию, полагая, что нарушение Германией нейтралитета Бельгии является вторичным по отношению к сохранению нейтралитета Великобритании. Другие – Сэмюель, Харкурт, Лайгон, Хобхаус и Саймон – придерживались более умеренной точки зрения. По их мнению, угроза северному побережью Франции или нарушение бельгийского нейтралитета могут рассматриваться как основание для участия Британии в происходящих на континенте событиях. [1704 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 291.]
   Поддерживать или не поддерживать Францию с Бельгией – это было если не риторическим, то уж точно не простым вопросом. Хотя бы даже потому, что этот вопрос возник не в июле и не августе 1914 года, а имел долгую историю. На протяжении нескольких веков британские политики проявляли особое отношение не только к расстановке сил в Европе и недопущению появления на континенте гегемона – отсюда бескомпромиссная борьба с королем Испании Филиппом II в XVI веке, с Людовиком XIV в XVII и XVIII веках, с Наполеоном в XVIII и XIX веках, – но и к отслеживанию ситуации на северном побережье, которое, по сути, представляло плацдарм для вторжения на остров.
   Именно поэтому маленькая Бельгия занимала далеко не маленькое место в сфере британских интересов в Европе. Другие европейские державы также рассматривали Бельгию с точки зрения обеспечения своей безопасности, так как она предоставляла прекрасную возможность для нанесения неожиданного удара со стороны противника. Что в принципе и нашло свое отражение в знаменитом плане Шлиффена, по которому кайзеровская Германия собиралась поставить Францию на колени в Первой мировой войне.
   Учитывая такой интерес к Бельгии, в 1839 году ей был предоставлен статус нейтрального государства. Черчилль назовет это «залогом, который в 1914 году придется выкупать кровью». [1705 - Черчилль У. С. Указ. соч. Т. 4. – С. 68.] Гарантом сохранения нейтралитета выступили Великобритания, Пруссия, Австрия и Франция. Когда в 1870 году разразится война между Францией и Германией, занимавшему в тот момент пост премьер-министра Британии Уильяму Гладстону достаточно будет лишь указать Отто фон Бисмарку на нейтральный статус Бельгии, чтобы вынудить немецкую армию обойти это маленькое государство стороной.
   Гарантии, которые Великобритания, Пруссия, Австрия и Франция предоставили Бельгии в 1839 году, имели один необычный нюанс, к которому и стали апеллировать оппоненты Грея. Согласно договору, подписавшие его стороны имели право, но не были обязаны вмешиваться в военный конфликт после нарушения бельгийского нейтралитета. И здесь вновь возник вопрос о том, имеет ли смысл вступать в войну ради Бельгии, если сами бельгийцы откажутся защищать свою землю? А о том, что этого не произойдет и Бельгия окажет германской армии сопротивление, с уверенностью не мог утверждать ни один член кабинета министров. [1706 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 893.] В том числе и Уинстон Черчилль.
   Двадцать восьмого июля глава Адмиралтейства встретился с генеральным консулом Египта фельдмаршалом Горацио Гербертом Китченером, который в этот момент находился в Лондоне в связи с состоявшейся накануне торжественной церемонией возведения его в графский титул. Среди прочего обсуждался вопрос о том, что предпримут бельгийцы, когда немецкая армия пересечет границы их страны. И Черчилль, и Китченер сходились во мнении о возможном секретном соглашении между бельгийским и германским правительствами, которое обеспечивало бы беспрепятственный проход немцев через бельгийскую территорию с последующим вторжением во Францию.
   В архиве Черчилля сохранилось краткое содержание беседы с фельдмаршалом. Кроме того, в его архиве имеется неопубликованный документ, в котором британский политик признается, что ошибся в своих прогнозах относительно дальнейшего поведения бельгийцев, а также проявленного ими героизма после начала мировой войны. В конце июля 1914 года Черчилль считал, что определяющим для Британии должно стать вторжение Германии во Францию. Если это случится, сказал он Китченеру, произойдет либо раскол внутри кабинета, либо большинство министров выступят за участие Британии в войне. [1707 - См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 9–10.]
   Помимо Бельгии и Франции, британскому правительству приходилось учитывать и еще один важный момент. Грей активно поддерживал точку зрения экспертов из Форин-офиса, указывающих, что если война состоится, то Великобритания просто не сможет не принять в ней участие. Это будет война не за Сербию или Бельгию. Речь идет о стремлении Германии установить гегемонию в Европе. А разве не против появления гегемона на континенте всегда была направлена внешняя политика Лондона, видевшего в этом угрозу безопасности?
   По мнению видного эксперта английского МИД Эйра Кроу, в случае сохранения нейтралитета Британия проиграет. Причем это произойдет вне зависимости от того, как закончится противостояние Центрального блока с франко-русским союзом. Если победят Германия и Австро-Венгрия, под угрозой окажется безопасность Британии. Если победят Россия и Франция, это резко ослабит позиции англичан на Востоке (в первую очередь в Индии) и Средиземном море. [1708 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 268–269.]
   «В новых условиях франко-русский союз приобретал большую самостоятельность, а позиции Великобритании ослабевали, – отмечает Е. В. Романова. – Если в период предшествовавших кризисов Великобритания была свободна в выборе военного решения, то в этом случае военный исход мог стать единственно возможным для нее в результате действий других государств». [1709 - Там же. – С. 269.]
   Для Черчилля противостояние в кабинете носило не только международный, но и личный характер. Активно поддерживая Грея и идею исполнения Лондоном своих обязательств по отношению к Франции и Бельгии, он нашел в числе своих непримиримых противников Джона Морли, с которым, как мы уже видели в предыдущих главах, у него сложились почти отеческие отношения.
   Наблюдая за поведением своего друга и учителя, Черчилль с грустью признавал, что 75-летний Морли, человек, которым он так восхищался, оказался не способен адекватно оценить происходящие события: «Я обнаружил, что он жил в мире, который стоял далеко в стороне от жесткой реальности. На таком распутье его чувство истории не помогало, а только мешало ему. Напрасно было вспоминать Крымскую войну, войны 1866 и 1870 годов и полагать, что политические мероприятия, которыми сопровождалось их начало или развитие, будут уместны и теперь. Мы переживали события, равным которым не было в истории человечества. Ужасное чудовище, о котором так долго шептались, навалилось на нас». [1710 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 90.]
   Когда Морли понял, что давление обстоятельств оказывается выше его сил и отстоять свои позиции он не может, он признался Черчиллю, что собирается подать в отставку. Первый лорд попросил его не торопиться: два-три дня, и ситуация станет более определенной. Но Морли ответил: для него она и так уже выглядит достаточно определенной. Маховик германской военной машины запущен. «Немцы уже не смогут остановиться, – заявил он. – Если даже они попытаются, это приведет к крайнему смятению. Они должны идти дальше, несмотря на границы, договоры, угрозы, приказы, несмотря на жестокости и ужасы войны, идти до тех пор, пока не встретятся с главными силами французской армии и не вступят в величайшую войну в истории». [1711 - Там же. – С. 91–92.]
   Что же касается своего участия в этом конфликте, то Морли прекрасно понимал: ему уже не будет места на сцене этой исторической драмы, масштабы которой еще были неведомы человечеству. «Вежливо, почти весело, он покинул наши ряды и никогда, ни словом, ни жестом, не мешал старым друзьям и не отягощал положения», – скажет Черчилль о его отставке. [1712 - Там же. – С. 92.]
   Если с Джоном Морли ситуация выглядела более или менее определенно, то с Дэвидом Ллойд Джорджем все обстояло гораздо сложнее. От его мнения в расстановке сил внутри британского кабинета зависело многое. «Возможно, Ллойд Джордж был единственным членом кабинета министров, который был способен отстоять нейтралитет, – считает Мартин Гилберт. – Если бы он решительно выступил против вмешательства Британии в европейские дела, то большинство кабинета министров и даже Либеральная партия в палате общин последовали бы за ним». [1713 - Gilbert M. Op. cit. – P. 23.] А такой вариант был вполне возможен. Тем более, как указывает отечественный биограф «уэльского колдуна» К. Б. Виноградов, «в Англии и за границей за Ллойд Джорджем со времен англо-бурской войны закрепилась репутация приверженца миролюбивого решения международных споров». [1714 - Виноградов К. Б. Дэвид Ллойд Джордж. – С. 168.]
   Однако, по мере развития франко-германского противостояния, канцлер Казначейства стал придерживаться более гибкой политики и накануне Первой мировой больше симпатизировал взглядам Грея и Черчилля, чем их оппонентам. Тем не менее до определенного момента он хранил молчание, не выражая публично своей позиции.
   Личный секретарь министра финансов мисс Стивенсон сохранила записки, которыми Ллойд Джордж обменивался с Черчиллем в первые дни августа 1914 года. Эти уникальные исторические документы, в которых морской министр апеллировал к «патриотизму, амбициям и личной дружбе с канцлером Казначейства», [1715 - Gilbert M. Op. cit. – P. 23.] позволяют не только стать свидетелями приватного общения двух крупнейших политиков эпохи, но и заглянуть в их внутренний мир.
   «В чем заключается твоя политика?» – спрашивал Ллойд Джордж Черчилля во время заседания кабинета 1 августа. «В настоящий момент я буду действовать таким образом, чтобы создать у Германии впечатление, что мы намерены поддержать нейтралитет Бельгии, – ответил первый лорд, который вечером этого же дня примет решение о мобилизации флота. – Сейчас еще столько неопределенностей относительно целей Германии, поэтому пока я считаю целесообразным ограничиться только этими действиями».
   Вскоре Черчилль напишет и передаст главе Минфина новую записку: «Умоляю вас прийти и своей мощной поддержкой побудить нас к исполнению долга. Впоследствии, участвуя в мирной конференции, мы сможем все урегулировать и придем к соглашению». А если этого не произойдет и соглашение достигнуто не будет? Тогда «на всю оставшуюся жизнь мы останемся врагами», – пишет Черчилль. И тут же добавит: «Я глубоко к вам привязан и следовал вашей интуиции и вашему руководству почти десять лет». [1716 - Заседание кабинета министров от 1 августа 1914 г., обмен записками. – Documents. – Vol. 5. – P. 1996–1997.]
   В конечном счете канцлер Казначейства выступит с открытой поддержкой вступления Великобритании в войну в случае вторжения немецких войск во Францию и Бельгию. Согласно Е. В. Романовой, «поддержка Ллойд Джорджем курса правительства, его призыв к остальным членам кабинета последовать его примеру имели большое значение при проведении британским внешнеполитическим руководством решения о вступлении в войну». [1717 - Романова Е. В. Указ. соч. – С. 291.]
   Вечером 2 августа Грей обедал вместе с Халдейном в резиденции лорд-канцлера. Было очевидно, что «нам не удастся остаться в стороне», вспоминал впоследствии хозяин резиденции. «Мы оба пришли одновременно к этому выводу, основывая наши рассуждения на разных предположениях. Я полагал, что, как только Германия примет участие в войне, вскочит в седло и вынет меч из ножен, целью этой войны будет уже не сокрушение Франции и России – ее целью будет установление власти над всем миром». [1718 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 901.]
   Пока два политика оживленно беседовали, обсуждая сложившуюся ситуацию и дальнейшие планы, в комнату вошел секретарь и принес новый ящик со срочными телеграммами. В одной из них сообщалось, что Германия предъявила Бельгии ультиматум.
   – Что вы предлагаете? – обратился Грей к лорд-канцлеру.
   – Немедленную мобилизацию армии, – ответил Халдейн.
   Политики срочно направились на Даунинг-стрит, чтобы доложить о последних новостях и своих предложениях премьер-министру. Асквит был не один. Грей и Халдейн попросили его уделить им внимание и найти время для конфиденциального разговора. Они прошли в другую комнату. Премьер-министр согласился с предложением коллег, отдав в срочном порядке необходимые распоряжения.
   И Асквит, и Халдейн, и Грей вечером 2 августа признали, что в сложившихся обстоятельствах единственным правильным решением будет мобилизация британской армии. Что же касается главной силы англичан – военно-морского флота, – то его приведение в состояние боевой готовности уже шло полным ходом. Черчилль опередил своих коллег, объявив мобилизацию флота за сутки до аналогичных распоряжений по армии.
   Вечер 2 августа первый лорд посвятил реализации комплекса запланированных антикризисных мероприятий, который включал установление отношений с новым союзником. «Ситуация критическая, – сообщалось в одном из его посланий флотоводцам. – Всем быть готовым к неожиданной атаке. В случае, если Великобритания станет союзником Франции против Германии, для организации совместных действий вам следует установить контакты со старшими французскими офицерами, находящимися вместе с вами на базах». [1719 - Телеграмма от 2 августа 1914 г. – См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 26.]
   Также в Адмиралтействе было подготовлено экстренное сообщение, информирующее главнокомандующего Флотом метрополии, командующего Вторым и Третьим флотами, главнокомандующего портами о последних событиях: «Сегодня, в 2 часа 20 минут 2 августа, следующая нота была передана послам Франции и Германии: „Британское правительство не разрешит прохождение германских судов в Ла-Манше и Северном море с целью атаки побережья или флота Франции“. Быть готовыми к отражению неожиданных атак». [1720 - Телеграмма от 2 августа 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1998.]
   Пока Черчилль приводил флот в состояние боевой готовности, Грей готовился к завтрашнему выступлению в палате общин. Этого выступления уже давно ждали не только депутаты, но и народ. Настроение британцев за последние сутки претерпело существенные изменения. Если еще в субботу, 1 августа, в обществе преобладали антивоенные настроения и на 2 августа даже планировалось проведение на Трафальгарской площади соответствующей демонстрации, то последние события, главным из которых была угроза вторжения немецких войск в Бельгию, оказали кардинальное влияние на позицию рядовых англичан.
   Воскресная демонстрация на Трафальгарской площади все-таки состоялась, но совсем другого характера. Под статуей адмирала Нельсона говорилось о необходимости защиты Бельгии и начале войны с Германией. Толпа устремилась на Уайт-холл и проследовала до Даунинг-стрит, где также прозвучали патриотические лозунги.
   На следующий день на улицах Лондона было полно возбужденных людей. На Трафальгарской площади звучали призывы отстаивать британскую политику на полях сражений. Затем людской поток устремился через Уайт-холл к Вестминстеру. У многих в руках были «Юнион-Джеки». Кто-то даже пытался спеть «Марсельезу». [1721 - См.: Massie R. K. Op. cit. – P. 901–902.] В самом же Вестминстере открылось историческое заседание палаты общин, на котором одна из ведущих ролей принадлежала главе внешнеполитического ведомства.
   Грей начал работать над речью еще 2 августа, сделав первые заметки во время вечернего заседания кабинета министров. Однако закончить текст до отхода ко сну не успел. На следующий день он был до двух часов дня занят рассмотрением и подготовкой ответов на входящую корреспонденцию. Оставался час до начала обсуждений в парламенте. Политик планировал дописать речь, но не тут-то было – на встречу с ним прибыл посол Германии Лихновский, которого Грей не мог не принять.
   Новостей из Берлина не было, но послу необходимо было доложить своему правительству о решениях британского кабинета. Между двумя дипломатами состоялась получасовая беседа, главной темой которой стало сохранение нейтралитета Бельгии.
   Расставшись с Лихновским, Грей собрал свои заметки и направился в Вестминстер. Толпа людей, окружившая здание парламента, оказалась настолько плотной, что для того, чтобы попасть внутрь, пришлось обращаться за помощью к полиции. В зале палаты общин был аншлаг. Депутаты сидели на обитых зеленой кожей скамьях плечом к плечу друг к другу. Кому не хватило места, расположились в проходе между скамьями. В галерее пэров мест также недоставало, и некоторым лордам пришлось стоять. Непривычное оживление царило и в галерее для дипломатов. Свободными остались только два места, которые и приковывали к себе внимание дипломатического корпуса. Эти места предназначались для послов Германии и Австро-Венгрии.
   Появление Грея прошло незамеченным. Только когда он уже занял свое место, его увидели и стали приветствовать ободряющими возгласами. По словам одного из журналистов, лицо британского министра «отличала бледность», глаза – «красные от бессонных ночей, а также чрезмерного чтения и работы с документами». [1722 - Ibid. – P. 902–904.]
   После Эдварда Грея в помещение вошли Дэвид Ллойд Джордж и Уинстон Черчилль. Их встретили восторженными приветствиями, большая часть которых адресовалась первому лорду. Собравшиеся понимали, что в его руках находится не только недавнее прошлое, но и ближайшее будущее британского военно-морского флота. За «двумя Ромео» в палату вошел премьер-министр Герберт Асквит.
   Пока гости и депутаты приветствовали ведущих членов правительства, Грей вспоминал, как почти тридцать лет назад, в 1886 году, он, молодой депутат, присутствовал на заседании нижней платы парламента, когда с речью о гомруле перед переполненной аудиторией выступал лидер Либеральной партии, один из выдающихся государственных деятелей Великобритании XIX столетия Уильям Гладстон.
   Спикер объявил его имя, и Грей стряхнул ностальгические воспоминания. «Я не помню, чтобы нервничал, – вспоминал он свои ощущения. – В подобные моменты нет места надеждам на личный успех или страхам перед личной катастрофой. В великий кризис человек лишен выбора в своих действиях или речах. Он делает лишь то, что должен делать». [1723 - Ibid. – P. 904.]
   Выступление министра длилось семьдесят пять минут. По словам очевидцев, Грей использовал «суровые», «гордые», «ясные» и «неприкрашенные» слова и выражения. Описав историю международного противостояния, позицию своей страны в этом конфликте, он дал четко понять, какую позицию займет Великобритания, если немецкий флот вторгнется в Ла-Манш и начнет обстрел французского побережья: «Мы не станем со сложенными руками стоять в стороне (восторженные возгласы в палате общин), не станем наблюдать, как на наших глазах разворачиваются события (возгласы стали еще громче), наблюдать хладнокровно, не предпринимая ничего».
   Произнеся последнее слово – «ничего», Грей вскинул кулак правой руки и резким движением обрушил его на курьерский ящик. [1724 - Курьерский ящик располагается с каждой стороны парламентского стола в палате общин и служит кафедрой для выступающих. – Примеч. автора.] Зал накрыл рев одобрения. [1725 - Обсуждения в палате общин от 3 августа 1914 г.: «Заявление сэра Эдварда Грея». – Hansard. – Series 5. – Vol. 65. – Col. 1809–1827. См. также: Massie R. K. Op. cit. – P. 905.]
   Описав действия Королевского флота в Ла-Манше, Грей перешел к рассмотрению вопроса о бельгийском нейтралитете и обоснованию вступления Великобритании в войну в случае нарушения нейтралитета со стороны кайзеровской Германии. По словам Роберта Мэсси, глава Форин-офиса своим выступлением сумел достичь главной цели: подготовил и объединил британский парламент, а также народ для предстоящего военного конфликта.
   Среди современников это выступление получило самые лестные отзывы. Например, лорд Хью Сессил, консерватор, назвал речь Грея «величайшей речью современности». «Принимая во внимание важность происходящих событий, необходимость убеждения многих испытывающих сомнения людей, а также чрезвычайный успех, которого удалось добиться в этом направлении, великое достоинство, теплая эмоциональность и совершенство вкуса» позволяли, по мнению Сессила, говорить об этом выступлении, как о «величайшем образце искусства убеждения». [1726 - Цит. по: Massie R. K. Op. cit. – P. 906.]
   В процессе парламентских слушаний Грею принесли срочную депешу от посла Бельгии в Лондоне. В ней говорилось, что правительство Бельгии рассмотрело предъявленный Германией ультиматум и считает, что принятие выдвинутых в нем условий означает «принесение в жертву чести нашей страны». Поэтому в случае «любых атак, посягающих на права» Бельгии, страна «решительно настроена оказать сопротивление всеми имеющимися в ее распоряжении силами».
   Грей передал депешу премьер-министру, затем с ней ознакомились члены кабинета. Когда Грей будет покидать парламент, Черчилль спросит его:
   – Что произойдет дальше?
   – Сейчас мы направим Германии ультиматум о прекращении в течение двадцати четырех часов вторжения в Бельгию, – ответил глава МИД.
   Так и случилось. Лондон направил ультиматум Берлину. Для Британии до начала войны оставались считаные часы.
   Вечером Грей принимал у себя американского посла Вальтера Пейджа.
   – Как вы считаете, Германия примет ультиматум? – спросил Пейдж.
   – Нет, конечно, все знают, что начнется война, – выдавил из себя Грей.
   Он хотел продолжить, но подкативший к горлу комок не позволил ему развить мысль. Слезы наполнили его глаза. Взяв себя в руки, Грей произнес: «Таким образом, усилия всей жизни потрачены впустую». [1727 - Ibid. – P. 907.]
   Черчилль тем временем начал выступать за проведение нового комплекса мероприятий, направленных на обеспечение более тесного взаимодействия с континентальным союзником. Едва вернувшись в свой кабинет в Адмиралтействе, он сел за составление письма премьер-министру и главе внешнеполитического ведомства: «В свете заявлений, сделанных сегодня в палате общин, я вынужден требовать незамедлительного одобрения совместных действий англо-французских флотов по защите Ла-Манша». [1728 - Письмо от 3 августа 1914 г. – См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 27.]
   Согласие было получено. Черчилль снова принял решение, несанкционированное кабинетом министров и парламентом. Волею трех политиков – Асквита, Грея и Черчилля – l’Entente cordiale превратилось из дипломатической конструкции в военный союз. Такова сила кризиса, такова сила личностей, которые не боятся в решающий момент брать на себя ответственность и принимать критически важные решения с долговременными последствиями.
   Кстати, о сильных личностях. Утром 4 августа фельдмаршал Китченер покинул Лондон, отправившись обратно в Каир. Во время последней встречи, 29 июля, Черчилль сказал ему: «Если будет война, вам не следует возвращаться в Египет». [1729 - Ibid. – P. 12.] По мнению первого лорда, Британия нуждалась в таких опытных и решительных военачальниках, как Китченер. Его место, считал он, было здесь, на берегах Туманного Альбиона.
   Утром 4 августа Черчилль встретился с премьер-министром, темой беседы стала оптимизация государственного управления в условиях военного времени. Здесь важно уточнить, что одновременно с председательством в правительстве Асквит занимал также пост военного министра. По мнению первого лорда, в сложившихся обстоятельствах подобное совмещение должностей было крайне нежелательным. В частности, он обращал внимание на резкое увеличение объема межведомственного взаимодействия, особенно между Адмиралтейством и Военным министерством. Подобное взаимодействие по большей части должно происходить на уровне министров и не отягощать без особых оснований главу кабинета, у которого и без того достаточно проблем, требующих срочных решений. Черчилль предложил Асквиту снять с себя полномочия военного министра и назначить на этот пост фельдмаршала Китченера.
   Внимательно выслушав Черчилля, Асквит согласился с его доводами. Не успел фельдмаршал сойти с поезда в Дувре и пересесть на корабль, направлявшийся в Каир, как ему было передано срочное сообщение премьер-министра – немедленно возвращаться в столицу. Через два дня Китченер был назначен военным министром. [1730 - Неопубликованная заметка Уинстона Спенсера Черчилля о беседе с Гербертом Асквитом 4 июля 1914 г. – См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 28.]
   Примечательно в этом эпизоде то, что жизненные пути Китченера и Черчилля уже пересекались, причем у них сложилось негативное мнение друг о друге. В 1898 году Китченер командовал Суданской кампанией, в которой 23-летний лейтенант Черчилль собирался принять активное участие, но будущий фельдмаршал выступал против этого. В итоге, благодаря связям леди Рандольф, а также стенобитному упорству Уинстона, он все-таки войдет в состав экспедиции, а позже опубликует двухтомное сочинение «Речная война», в котором нелестно отзовется о главнокомандующем. Безусловно, и участие Черчилля в захвате столицы дервишей Омдурмана, и издание двухтомника не вызывало у сирдара ничего, кроме негодования.
   Впоследствии отношение Черчилля к Китченеру изменится. В ходе дальнейшего общения с ним молодой политик будет поражен высоким профессионализмом прославленного полководца. Совместные беседы 28 и 29 июля 1914 года лишь подтвердили ошибочность его первоначального мнения, и Черчилль решился попросить за Китченера перед премьер-министром.
   А тем временем военная катастрофа приближалась. Срок ультиматума Германии истекал 4 августа, в одиннадцать часов вечера по британскому времени и в полночь – по общеевропейскому. Для того чтобы избежать малейшей провокации, Черчилль направил капитанам всех военно-морских судов следующую телеграмму: «Срок действия ультиматума Германии истекает в полночь 4 августа. Военные действия против Германии до означенного часа категорически запрещаются. Телеграмма о начале военных действий против Германии будет отправлена Адмиралтейством в назначенное время». [1731 - Телеграмма от 4 августа 1914 г. – Ibid. – P. 30.]
   Передав это предостережение, Черчилль опасался, что немцы предпримут атаку на Королевский флот, не дожидаясь часа «Х». Поэтому вечером он направил новую телеграмму: «После полуночи мы находимся в состоянии войны с Германией. Принимая во внимание условия ультиматума, Германия может атаковать в любой момент. Находиться в состоянии полной готовности». [1732 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 227.]
   «Я не раз видел, как государства оказывались на грани войны, и всегда их удерживал какой-нибудь случай», – сказал во время одной из бесед с Уинстоном младший брат адмирала Бересфорда Уильям. «В мире достаточно здравого смысла, полагал Билл, чтобы приличные люди допустили такой ужас, – будет вспоминать Черчилль этот диалог спустя годы. – Я не считал это бесспорным, но все же на ус намотал и три-четыре раза при слухах о войне опирался на его мнение – и три-четыре раза оно оправдывалось. Так мыслили люди в Викторианскую эпоху. Но пришло время, когда мир затопили такие хляби, в каких лорд Уильям Бересфорд ног не мочил». [1733 - Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 93.]
   Биг-Бен отсчитывал для британцев последние мирные часы. Черчилль вспоминал, что вторая половина дня 4 августа выдалась на удивление спокойной. Он находился в Адмиралтействе, ожидая решения Германии и размышляя над последними десятью напряженными днями. Слышалось тиканье часов. Снаружи доносились звуки улицы – возбужденные событиями лондонцы продолжали митинговать. Черчилль поймал себя на мысли, что это ожидание сродни ожиданию результатов выборов, так хорошо ему знакомых. О, если бы это были всего лишь выборы!
   В одиннадцать часов пробил роковой час – час трагедий, потерь, испытаний. Срок ультиматума истек! В широко распахнутые окна Адмиралтейства дул теплый воздух летней ночи. На Мэлл-стрит направлявшиеся к Букингемскому дворцу толпы людей запели торжественно «Боже, храни короля!». Раздавался приглушенный звон. Когда Биг-Бен ударил последний раз, министерство ожило. По кабинетам забегали секретари, чиновники, адмиралы. Во все концы света полетели срочные телеграммы: «Начать военные действия против Германии». [1734 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 227–229.]
   Черчилль покинул здание Адмиралтейства и через площадь Конной гвардии направился на заседание кабинета министров на Даунинг-стрит. Настрой первого лорда был боевой, настроение приподнятое. Супруга премьер-министра Марго Асквит записала в тот день в дневнике: «Мы вступили в войну. Я покинула комнату и отправилась спать. Когда я спускалась с лестницы, то увидела Уинстона Черчилля. Со счастливым выражением лица он направлялся к двойным дверям, ведущим в зал заседаний кабинета министров». [1735 - Asquith M. An Autobiography. – Vol. IV. – P. 71.]
   «Весь лучистый, Уинстон ворвался в комнату, – свидетельствует Ллойд Джордж. – Его лицо сияло, движения были резки, слова вылетали один за другим. Он говорил, что собирается послать телеграмму в Средиземноморье, на Северное море и еще бог весть знает куда. Было видно, что он действительно счастливый человек». [1736 - Цит. по: Gilbert M. Op. cit. – P. 31.]
   Все эти высказывания лишний раз подтверждают, что Черчилль относился к тому типу людей, которые в условиях кризиса расцветают. Эта черта, производившая неизгладимое впечатление на многих его коллег и друзей, [1737 - См., например, высказывание Грея о поведении Черчилля во время Агадирского кризиса (Jenkins R. Op. cit. – P. 212) или воспоминание супруги Черчилля Клементины, когда автомобиль, в котором они находились, подвергся нападению со стороны возмущенных ирландцев (Soames M. Op. cit. – P. 92).] тем более интересна, поскольку британский политик, как выразился Рой Дженкинс, «всегда балансировал на грани между возбуждением от ожидания грандиозных военных столкновений и прекрасным осознанием тех ужасов, которые последуют за ними». [1738 - Jenkins R. Op. cit. – P. 213.]

   Наблюдая за активностью Черчилля в эти напряженные дни, может создаться впечатление, что глава Адмиралтейства, если не желал, то, по крайней мере, не испытывал в глубине души негативных эмоций по отношению к предстоящему военному конфликту. Аналогичный вывод напрашивается, если принять во внимание те огромные силы, которые он потратил на модернизацию британского флота и достижение его превосходства по отношению к ВМС предполагаемого противника.
   Разве Черчиллю не хотелось увидеть, как активно развивающийся благодаря его стараниям флот реализует свой потенциал, покажет все, на что он способен, проверит мощь своих орудий, крепость брони своих линкоров, проверит тактические и стратегические навыки флотоводцев? Возможно. Но не ценой, которую потребует за это мировая война. А то, что эта цена будет велика, Черчилль прекрасно понимал.
   Описывая поведение британского политика в эти сложные дни, наиболее справедливыми представляются выводы известного британского историка, старшего члена Британской академии Джеффри Беста, который по этому поводу высказался следующим образом: «Нет никаких оснований полагать, что Черчилль искал войны с Германией или надеялся, что глава Форин-офиса не сможет справиться с задачей сохранения мира. Но когда война, которая в течение уже нескольких лет рассматривалась как вполне возможный вариант дальнейшего развития событий, когда война, начальные этапы развития которой он со своей удивительной проницательностью уже предсказал, все-таки наступила, Черчилль полностью посвятил себя ей. Признав неизбежным наступление катастрофы, он поступил гораздо более честно, чем многие в то время. Подобное поведение не способствовало улучшению его репутации среди тех, кто страшился войны, но в то же время, вместо того чтобы говорить о Черчилле как о поджигателе войны, гораздо более правильным будет считать его необычно честным „военным бойцом“». [1739 - Best G. Churchill. – P. 47–48.]
   Уже после окончания войны Черчилль скажет: «Давайте все-таки учить наши уроки. Никогда, никогда, никогда не верьте, что война будет легкой и гладкой. Любой государственный деятель, уступив военной лихорадке, должен отлично понимать, что, дав сигнал к бою, он превращается в раба непредвиденных и неконтролируемых обстоятельств. Старомодные военные министерства, слабые, некомпетентные и самонадеянные командующие, неверные союзники, враждебные нейтралы, злобная Фортуна, безобразные сюрпризы и грубые просчеты – вот что будет сидеть за столом совещаний на следующий день после объявления войны. Всегда помните, что, как бы вы ни были уверены в своей победе, война состоится только потому, что противник уверен в том же». [1740 - Churchill W. S. My Early Life. – P. 228–229.]
   А до того как военный пожар еще не поглотил Европу, Черчилль, активно развивая флот, увеличивая его мощь и боеспособность, старался сохранить мир. На июнь 1914 года по случаю завершения строительных работ по расширению Кильского канала, связывающего Балтийское и Северное моря, был запланирован смотр европейских флотов, в котором «владычица морей» должна была принять обязательное участие. Глава Адмиралтейства также хотел присутствовать на этом масштабном мероприятии, которому суждено было стать последней мирной встречей Королевского флота и Флота открытого моря.
   «Здесь были соревнования в скорости, банкеты, торжественные речи, солнце и император Вильгельм II, – скажет о Кильской регате британский политик. – Офицеры и моряки братались и развлекали друг друга как на борту своих кораблей, так и на суше. Вместе они ходили по дружелюбному городу или обменивались добродушными пожеланиями в кают-компаниях. Вместе они стояли с непокрытыми головами на похоронах немецкого офицера, который погиб во время полета на английском самолете». [1741 - Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 187.]
   Черчилль планировал использовать это знаковое в истории развития германского флота событие для встречи со своим визави, адмиралом Тирпицем. Британский политик всегда верил в силу личной встречи. Уже на закате своей карьеры он скажет: «Лучше встретиться лицом к лицу, чем воевать». [1742 - Выступление 26 июня 1954 г. – См.: Gilbert M. Op. cit. – P. 1004.] Аналогичных взглядов он придерживался и в 1914 году, считая, что личная встреча морских министров позволит снять или хотя бы сгладить имеющиеся разногласия. Посредством личной беседы с немецким адмиралом первый лорд надеялся преуспеть в том, в чем оказались бессильны политики и дипломаты двух стран, – сохранить мир.
   В мае 1914 года Кассель передал главе Адмиралтейства следующие слова Баллина: «Как бы я хотел, чтобы Черчилль принял участие в Кильской регате. Тирпиц никогда не позволит канцлеру решать любой вопрос, связанный с военно-морским флотом, но я знаю, что он с удовольствием обсудил бы военно-морские темы со своим коллегой из Англии. Я также уверен, что если в ходе этих бесед затронуть вопрос сокращения военно-морского строительства, то вполне возможно достигнуть соглашения». [1743 - Письмо Уинстона Спенсера Черчилля Герберту Асквиту и Эдварду Грею от 20 мая 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1978.]
   Несмотря на неудачу 1912 года, по словам директора пароходной линии «Гамбург – Америка» Бернхарда Гульдермана, [1744 - Бернхард Гульдерман, проведший много лет рядом с Альбертом Баллином, после самоубийства Баллина, которое произойдет за два дня до завершения Первой мировой войны, станет первым биографом немецкого предпринимателя. – Примеч. автора.] Альберт Баллин оставался верен «своей любимой идее, что военно-морские эксперты двух стран смогут прийти к соглашению». [1745 - Maurer J. H. The ‘Ever-Present Danger’: Winston Churchill’s Assessment of the German Naval Challenge before the First World War / Churchill and Strategic Dilemmas Before the World Wars. – P. 30.] Что касается главы Адмиралтейства, то он, повторим, считал ее необходимой и полезной. «Лично я с удовольствием встречусь с Тирпицем, – заявит Черчилль премьер-министру и главе МИД. – Я считаю, что неопределенная, дружественная беседа, ставшая возможной благодаря естественному и свободному стечению обстоятельств, будет полезной». [1746 - Письмо от 20 мая 1914 г. – Documents. Vol. 5. – P. 1978.]
   В высказывании британского политика обращает на себе внимание упоминание о «естественном и свободном стечении обстоятельств», обеспечить которые должен был спонтанный характер встречи. При всех прочих условиях переговоры с Тирпицем лежали в плоскости не управления и не военно-морской политики, а дипломатии. И Черчилль это прекрасно понимал, поэтому одновременно с возможным содержанием беседы уделял такое внимание ее организации.
   Одновременно с сообщением Баллина о желании Тирпица обсудить вопросы дальнейшего развития военно-морских сил Великобритании и Германии Черчилль получил телеграмму, в которой сообщалось, что в рамках Кильской регаты Форин-офис особенно настоятельно просит Адмиралтейство организовать посещение британской эскадрой германских портов. Заход судов Его Величества в иностранные порты Черчилль и предлагал использовать для проведения встречи с морским статс-секретарем. Сам первый лорд мог бы посетить один из немецких портов на яхте «Чародейка», в дни, когда там будет находиться британская эскадра.
   При этом, признавался Черчилль, он «не хотел бы посещать Германию» исключительно ради переговоров с Тирпицем. «Я бы предпочел появиться там по какой-либо другой причине, вполне достаточной самой по себе, и приступил бы к обсуждению серьезных вопросов только в том случае, если это будет уместно сделать», – скажет первый лорд. Он предлагал совместить свой визит в Германию с посещением Кронштадта. Все следовало организовать таким образом, чтобы после смотра военно-морского флота в Кронштадте Черчилль, возвращаясь домой, посетит и Кильскую регату, где встретится с морским статс-секретарем.
   Если же говорить о тех «серьезных вопросах», которые британский политик собирался поднять на встрече со своим визави, то главным среди них было возвращение к идее о «военно-морских каникулах», а также поиск решения по совместному сокращению гонки вооружений в военно-морской сфере.
   О своих предложениях как по организации мероприятия, так и по его формату Черчилль сообщил Эдварду Грею и Герберту Асквиту, мнения которых в этом вопросе считал определяющими, а саму поездку в случае их отказа – невозможной. [1747 - Ibid. – P. 1978–1980. Относительно позиции Черчилля по поводу посещения Кильской регаты см. также: Churchill W. S. Op. cit. – P. 179, 181.]
   Грей высказался осторожно – не столько относительно участия первого лорда в Кильской регате, сколько по поводу обсуждения вопросов сокращения военно-морских расходов. Он справедливо указал на ту негативную реакцию, которую всегда вызывали по другую сторону Северного моря подобные предложения.
   До принятия окончательного решения глава Форин-офиса предлагал встретиться с военно-морским атташе Германии, передать ему слова Баллина, а также ознакомить его с теми вопросами, которые предполагается обсудить на встрече двух министров. Только после того, как эта информация будет доведена до Берлина и состоятся предварительные обсуждения этой беседы между военно-морскими атташе двух стран, будет уместно говорить о поездке самого Черчилля. [1748 - Письмо от 25 мая 1914 г. – Documents. Vol. 5. – P. 1980–1981.]
   Осторожный подход Грея оказался весьма кстати. Все дело в том, что высшее руководство Германии без особого энтузиазма относилось к визиту первого лорда. Опасения, что на регате появится глава Адмиралтейства, высказывались немцами еще во время организации этого мероприятия в 1913 году. Тогда, в частности, кайзер, «очень решительно заявил, что не просил первого лорда посещать Киль» (выделено в оригинале. – Д. М.).
   Подобное напоминание было не только весьма красноречиво, но и, как считал Вильгельм II, необходимо для предотвращения возможного визита британского министра, который «имел привычку появляться незваным гостем». [1749 - См.: Maurer J. H. Op. cit. – P. 31.]
   В 1914 году ситуация была несколько иной, поскольку британский флот для участия в регате был приглашен официально. А следовательно, и появление его главы уже не рассматривалось как нежелательное. На этот счет было даже подготовлено отдельное приглашение, переданное Черчиллю через брата Вильгельма II, принца Генри. [1750 - Ibid.]
   В мае 1914 года, когда появились слухи о возможном посещении Кильских мероприятий главой Адмиралтейства, посол Германии в Лондоне предупредил свое руководство: «Черчилль чрезвычайно коварная лиса, он обязательно попытается навязать нам одно или несколько предложений». Что же до идеи о «военно-морских каникулах», то, по словам Лихновского, «для Черчилля будет лучше не упоминать эти предложения и прочий вздор подобного рода». [1751 - Ibid. – P. 33.] Неудивительно, что при таком настрое миссия британцев была обречена на провал. Уинстон и сам это вскоре понял, поэтому его визит в Киль так и не состоялся.
   Попытка сохранить мир – как, впрочем, и другие попытки, предпринятые в роковые дни с 24 июля по 4 августа, – оказалась тщетна. «Беспечный прохожий (Вильгельм II. – Д. М.) бросил непогашенную сигарету в сенях порохового склада, в который превратилась Европа, – напишет Черчилль об этих днях в своем характерном и образном стиле. – Какое-то время она тлела, но, когда он вернулся, в доме уже нельзя было дышать от черного удушливого дыма, а языки огня подбирались к бочкам с порохом. Сначала ему показалось, что погасить пожар будет несложно. Но было слишком поздно! Перед угрозой неизбежного взрыва в дело вступила армия. Посреди всего переполоха было бесстрастно отброшено в сторону и мишурное золото личной власти, и подобострастие придворных, и призрачные надежды на мир. Власть и управление страной перешли в более крепкие руки. Народы перестали быть управляемыми. На кону стояла жизнь миллионов, и говорить теперь должны были пушки». [1752 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 36.]
   Анализируя эти события впоследствии, Черчилль будет говорить о первой половине лета 1914 года, как о высшей точке развития старого мира [1753 - См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 188.] с его принцами и герцогами, королями и императорами, блеском салонов и беззаботной непринужденностью высшего света. Разразившаяся война, словно гигантский молот, обратит этот мир в историческую пыль – он останется лишь в воспоминаниях современников и исторических фолиантах. «Я часто задумываюсь, довелось ли какому-то еще поколению пережить такой же потрясающий материальный и духовный переворот, как нам, – скажет британский политик в конце 1920-х годов. – Не сохранилось почти никаких ценностей и устоев, которые я привык полагать незыблемыми и жизненно необходимыми. Напротив, произошло все то, что я считал или приучен был считать абсолютно невозможным». [1754 - Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 70.]
   Но главной потерей для Черчилля была утрата достойного уважения и восхищения лидерства. Эта тема настолько остро волновала его, что он неоднократно возвращался к ней на страницах своих многочисленных сочинений, выходивших из-под его пера в конце 1920-х и в 1930-х годах. Некоторые из этих фрагментов мы уже рассматривали в наших исследованиях. [1755 - См., например: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 465.] Были и другие, не менее жесткие высказывания. Как, например, этот показательный для политической философии Черчилля отрывок из 1930-х годов, когда, отбросив власть императоров, Европа погружалась в мир диктатуры: «Лидерство избранных ушло в прошлое, но оно не сменилось лидерством талантливых. Мы попали в область, где действуют массы. Пьедесталы, пустовавшие несколько лет, снесены. Но мир не остановился и теперь движется так быстро, что лишь немногие находят время задаться вопросом – куда? И в ответ эти немногие слышат рев вавилонской толпы». [1756 - Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 87.]
   Если же говорить о Королевском флоте, то Черчилль, безусловно, справился с поставленной задачей. Во-первых, благодаря своевременно предпринятым действиям британские ВМС не были застигнуты врасплох. Впереди их будут ждать тяжелые испытания, а нашего героя – сокрушительные поражения, но в тот вечер 4 августа 1914 года Адмиралтейство, флот и вся Британия могли быть спокойны. Военно-морские ворота страны были закрыты на крепкий засов, их охраняли готовые к суровым противостояниям железные крепости, а также уверенные в своих силах, способностях и удаче потомки великого Нельсона.
   Уже спустя годы, описывая свое состояние в этот решающий перед началом мировой битвы момент, Черчилль скажет: «Все решения были приняты. Ультиматум Германии направлен, в том, что его отвергнут, практически никто не сомневался. Война будет объявлена в полночь. Все приготовления были сделаны в том объеме, насколько мы были в состоянии предвидеть дальнейшие события. Мобилизация была завершена. Каждый корабль прибыл в назначенное место, каждый моряк находился на своем посту. Все были приведены в состояние боевой готовности. Оставалось только отдать решающий сигнал». [1757 - Churchill W. S. Op. cit. – P. 227.]
   Во-вторых, и это уже более важно благодаря успешным изменениям, которые нашли отражение в техническом перевооружении флота, в развитии его кадрового потенциала, в приведении стратегических инициатив в соответствие с изменившейся международной обстановкой, Черчилль активно продолжил начинания своих предшественников, внеся огромный вклад в создание боеспособного флота. [1758 - Более подробно о соотношении дредноутов см.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 39, 43.] «В лице мистера Черчилля Адмиралтейство имело в качестве своего руководителя человека с блестящим умом, человека, обладающего физическим и моральным бесстрашием, человека, настойчивого в проведении самостоятельных активных действий», – напишет после окончания войны известный военно-морской обозреватель Арчибальд Хард. [1759 - Hurd A., Bashford H. H. The Heroic Record of the British Navy. – P. 105.]
   Безусловно, не все проблемы удалось решить. Не было уделено должного внимания защите военно-морских баз от атак подводных лодок. Спешка в модернизации боевых судов обернулась недостаточной проработкой ряда технических вопросов, что в итоге привело к потере нескольких линейных крейсеров в Ютландском сражении. [1760 - См.: Pelling H. Winston Churchill. – P. 153; Gretton P. Op. cit. – P. 160.] Но, несмотря на все эти и другие недоработки и недочеты, успешность Черчилля на посту первого лорда несомненна. «Вы всегда сможете гордиться тем, что наш флот был полностью готов к войне», – скажет Черчиллю в 1915 году военный министр фельдмаршал Герберт Китченер. [1761 - Цит. по: Трухановский В. Г. Уинстон Черчилль; 3-е изд. – С. 130.]
   Аналогичные высказывания можно будет услышать не только на берегах Туманного Альбиона. Даже кайзер Германии еще 26 июля признает, что «британский флот практически готов к войне». [1762 - См.: Романова Е. В. Указ. соч. – С. 280.] Последующие поколения историков и военно-морских экспертов также будут сходиться в признании этого факта. Причем это единство мнений будет характерно не только для тех, кто благожелательно относился к достижениям британского политика, но и для тех, кто подверг его деятельность в Адмиралтействе критическому анализу, как, например, капитан Стивен Роскилл. [1763 - См.: Roskill S. W. Op. cit. – P. 24.]
   В немалой степени эти положительные отзывы связаны с эффективным управлением изменениями, которое продемонстрировал Уинстон Черчилль. «Он знал, что необходимо сделать, знал, что от него ждут, и знал, как добиться поставленных целей», – скажет вице-адмирал сэр Питер Греттон. [1764 - Gretton P. Op. cit. – P. 159.] В конечном счете именно достижением результатов и определяется успешность руководителя на том или ином посту. Еще в самом начале своей деятельности, в своем единственном романе Черчилль скажет устами главного героя слова, которые в полной мере относятся к его многолетней управленческой деятельности:
   «Мне не нужно, чтобы помнили, каким я был. Если я сделал наш мир счастливее, веселее, комфортнее, пусть люди вспомнят о моих делах. Если я высказал какую-то ценную мысль, которая, несмотря на превратности нашего существования, может сделать жизнь ярче, а смерть менее печальной, пусть они скажут: „Он сказал это или он сделал так“. Забудьте о человеке. Возможно, следует помнить о его работе». [1765 - Черчилль У. С. Саврола. – С. 155.]

//-- Опыт Черчилля --//
   «Мне не нужно, чтобы помнили, каким я был. Если я сделал наш мир счастливее, веселее, комфортнее, пусть люди вспомнят о моих делах. Забудьте о человеке. Возможно, следует помнить о его работе».
У. С. Черчилль

   Забыть личность Черчилля сложно, что же касается его достижений, то они навсегда останутся в мировой истории, в том числе и его деятельность на посту первого лорда Адмиралтейства накануне Первой мировой войны.

Список литературы

Книги, рукописи

   Адизес И. К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
   Адизес И. К. Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена. Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
   Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ.; под науч. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007.
   Бедарида Ф. Черчилль. Пер. с фр. Е. Н. Юдиной. – М.: Молодая гвардия, 2003.
   Виноградов К. Б. Дэвид Ллойд Джордж. – М.: Мысль, 1970.
   Дафт Р. Л. Менеджмент; 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009.
   Дафт Р. Л. Теория организации. Пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
   Друкер П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. О. Л. Пелявского. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
   Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.
   Кемп П. К. Подводные лодки Его Величества. Пер. с англ. А. Больных. – М.: ООО «Издательство АСТ»; ООО «Тразит-книга», 2003.
   Клаузевиц К. Принципы ведения войны. Пер. с англ. Л. А. Игоревского. – М.: ЗАО Центрполиграф, 2009.
   Корбетт Д. Операции английского флота в Первую мировую войну. Пер. с англ. – Мн.: ООО «Харвест», 2003.
   Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. Британский флот в первой половине ХХ века. – СПб., 1997.
   Лихарев Д. В. Эра адмирала Фишера. Политическая биография реформатора британского флота. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 1993.
   Макдоно Д. Последний кайзер: Вильгельм Неистовый. Пер. с англ. А. М. Филитова. – М.: ООО «Издательство АСТ»: ОАО «ЛЮКС», 2004.
   Медведев Д. Л. Черчилль: Частная жизнь. – М.: РИПОЛ классик, 2008.
   Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. Методы, которые использовал самый известный премьер в мировой истории. – М.: РИПОЛ классик, 2011.
   Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. Слагаемые успеха самого известного премьера в мировой истории. – М.: РИПОЛ классик, 2012.
   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; 3-е изд. Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
   Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. Пер. с англ. В. Кузина, А. Стативки. – СПб.: Питер, 2011.
   Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004.
   Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров. Пер. с англ. Т. Мамедова, Е. Левина. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010.
   Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. Пер. с англ. А. Н. Нестеренко; предисл. и науч. ред. Б. З. Мильнера. – М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА», 1997.
   Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
   Пфеффер Дж. Власть и влияние: политика и управление в организациях. Пер. с англ. Е. И. Трибушной. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
   Роббинс К. Черчилль. Пер. с англ. В. В. Симонова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
   Романова Е. В. Путь к войне: развитие англо-германского конфликта 1898–1914 гг. – М.: МАКС Пресс, 2008.
   Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. Пер. с англ. Е. Ф. Левиной. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2003.
   Саймон Г. Науки об искусственном; 2-е изд. Пер. с англ. – М.: Едиториал УРСС, 2004.
   Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. – М.: Экономика, 1995.
   Синегубов С. Н. Германо-английское морское соперничество в 1900–1914 гг.: диссертация на соискание степени доктора исторических наук: 07.00.03. – Тюмень, 2010.
   Стрэчи Л. Королева Виктория. Пер. с англ. И. Малышко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.
   Тирпиц А. Воспоминания. Пер. с нем. и комм. В. Я. Голанта. Под ред. В. А. Алафузова. – М.: Воениздат, 1957.
   Трухановский В. Г. Уинстон Черчилль; 3-е изд. – М.: Международные отношения, 1982.
   Трухановский В. Г. Черчилль; 5-е изд. – М.: РИПОЛ классик, 2003.
   Уткин А. И. Уинстон Черчилль. – М.: Эксмо, 2002.
   Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.
   Чалдини Р. Психология влияния. Пер. с англ. Е. Волкова, И. Волковой, О. Пузыревой. – СПб.: Питер, 2009.
   Черчилль У. С. Вторая мировая война; в 6 т. Пер. с англ. под ред. А. Орлова – М.: ТЕРРА; «Книжная лавка – РТР», 1997.
   Черчилль У. С. История англоязычных народов. Пер. с англ. – Т. 1–4. – Екатеринбург: Гонзо, 2012.
   Черчилль У. С. Мои великие современники. Пер. с англ. С. Струкова. – М.: Захаров, 2011.
   Черчилль У. С. Мои ранние годы: 1874–1904. Пер. с англ. Е. Осеневой, В. Харитонова. – М.: Издательство КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2011.
   Черчилль У. С. Саврола. – М.: Алгоритм, 2012.
   Хилл Л., Лайнбек К. Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства. Пер. с англ. Л. Сумм. – М.: Альпина Бизнес Букс; Манн, Иванов и Фербер. 2012.
   Ховарт Д. Дредноуты. Пер. с англ. А. Богдановского. – М.: ТЕРРА, 1997.
   Швецова О. А. Методические основы сохранения и развития ключевой компетенции проектной организации в процессе проведения организационных изменений: Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук: 08.00.05. – СПб.: 2011.
   Шершов А. П. История военного кораблестроения. – СПб.: ПОЛИГОН, 1994.
   Эдерсхейм Э. Лучшие идеи Питера Друкера. Пер. с англ. под ред. А. А. Чернова. – СПб.: Питер, 2008.

   Applin A. Admiral Jellicoe. – L.: C. A. Pearson, 1915.
   Asquith H. H. Moments of Memory. Recollections and Impressions. – N. Y.: Charles Scribner’s Sons, 1938.
   Asquith H. H. The Genesis of War. – L.: Cassel, 1923.
   Asquith M. An Autobiography. – Vol. III–IV. – N. Y.: George H. Duran Company, 1922
   Bacon R. H. The Life of John Rushworth Earl Jellicoe. – L.: Cassel, 1936.
   Bacon R. H. The Life of Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – L.: Hodder and Stoughton, 1929.
   Barnard C. I. The Functions of the Executive. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938.
   Barry J. M. The Ambition and the Power. – N. Y.: Viking, 1989.
   Beaverbrook M. Politicians and the War. – L.: Thornton Butterworth, 1928.
   Bell C. M. Churchill and Sea Power. – Oxford: Oxford University Press, 2013.
   Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.) The Cambridge History of the British Empire. – Vol. III: The Empire-Commonwealth 1870–1919. – Cambridge: Cambridge University Press, 1959.
   Beresford Ch. The Memoirs of Admiral Lord Charles Beresford. – Vol. 1. – L.: Boston: Little, Brown, & Company, 1914.
   Best G. Churchill: A Study in Greatness. – L.: Penguin Books, 2002.
   Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – L.: Collins Clear-Type Press, 1965.
   Bradford E. E. Life of Admiral of the fl eet Sir Arthur Knyvet Wilson. – L.: Murray, 1923.
   Chalmers W. Z. (ed.). The Life and Letters of David, Earl Beatty. – L.: Hodder and Stoughton, 1951.
   Chamberlain A. Politics from Inside: An Epistolary Chronicle, 1906–1914. – L.: Cassell, 1936.
   Chatfi eld E. The Navy and Defence. The Autobiography of Admiral of the Fleet Lord Chatfi eld. – L.: Heinemann, 1924.
   Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. I: Youth. – L.: Heinemann, 1966.
   Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II: Young Statesman. – L.: Heinemann, 1967.
   Churchill R. S. The Churchill Documents. – Vol. 2: Young Soldier, 1896–1901. – Hillsdale, Michigan: Hillsdale College Press, 2006.
   Churchill R. S. The Churchill Documents. – Vol. 3: Early years in politics, 1901–1907. – Hillsdale, Michigan: Hillsdale College Press, 2007.
   Churchill R. S. The Churchill Documents. – Vol. 4: Minister of the Crown, 1907–1911. – Hillsdale, Michigan: Hillsdale College Press, 2007.
   Churchill R. S. The Churchill Documents. – Vol. 5: At the Admiralty, 1911–1914. – Hillsdale, Michigan: Hillsdale College Press, 2007.
   Churchill W. S. A History of the English-speaking Peoples. – Vol. I–IV. – L.: Cassel, 2002.
   Vol. I: The Birth of Britain.
   Vol. II: The New World.
   Vol. III: The Age of Revolution.
   Vol. IV: The Great Democracies.
   Churchill W. S. Great Contemporaries. – L.: Macmillan, 1942.
   Churchill W. S. Marlborough: His Life and Times. – Book I–II (Vol. I–IV). – Chicago: The University of Chicago Press, 2002.
   Churchill W. S. My Early Life. – L.: Eland, 2002.
   Churchill W. S. The Second World War. – Vol. III: The Grand Alliance. – L.: Penguin Books, 2005.
   Churchill W. S. The Second World War. – Vol. IV: The Hinge of Fate. – L.: Penguin Books, 2005.
   Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1: 1911–1914. – L.: Thornton Butterworth, 1923.
   Churchill W. S. Thoughts and Adventures. – L.: Odham Press Limited, 1949.
   Coote C. R. A Churchill Reader: The Wit and Wisdom of Sir Winston Churchill. – Cambridge: The Riverside Press, 1954.
   Dewar K. G. The Navy From Within. – L.: Victor Gollancz, 1939.
   Dodd F. Admirals of the British Navy. – L.: Country Life Ltd., 1917.
   Esher O., Brett V. M. (eds.). Journals and Letters of Reginald Viscount Esher. – Vol. 2: 1903–1910. – L.: Nicholson and Watson, 1934.
   Esher O., Brett V. M. (eds.). Journals and Letters of Reginald Viscount Esher. – Vol. 3: 1910–1915. – L.: Nicholson and Watson, 1938.
   Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. I–II. – N. Y.: George H. Doran Company, 1920.
   Follett M. P. Freedom & Coordination: Lectures in Business Organization. – L.: Management Publications Trust, 1949.
   Follett M. P. The New State: Group Organization the Solution of Popular Governments. – N. Y.: Longmans Green, 1920.
   Frothingham T. G. The Naval History of the World War. Offensive Operations 1914–1915. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1924.
   Gibson R. H. Three Years of Naval Warfare. – L.: William Heinemann, 1918.
   Gilbert M. Churchill: A Life. – L.: Pimlico, 2000.
   Gilbert M. (ed.). Churchill: The Power of Words. – Boston: Da Capo Press, 2012.
   Gilbert M. Winston S. Churchill. – Vol. III. – L.: Heinemann, 1971.
   Gilbert M. Winston S. Churchill. – Vol. VIII: Never Give In. – L.: Heinemann, 1988.
   Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – N. Y.: Coward-McCann, 1968.
   Haldane R. B. An Autobiography. – L.: Hodder and Stoughton, 1929.
   Halle K. The Irrepressible Churchill: Stories, Sayings and Impressions of Sir Winston Churchill. – L.: Robson Books, 1985.
   Hayward S. F. Churchill on Leadership: Executive Success in the Face of Adversity. – N. Y.: Gramercy Books, 2004.
   Hough R. Louis and Victoria: The Family History of the Mountbattens; Second edition. – L.: Weidenfeld and Nicolson, 1984.
   Hunter F. T. Beatty, Jellicoe, Sims and Rodman. – N. Y.: Doubleday, Page and Company, 1919.
   Hurd A. The British Fleet in the Great War. – L.: Constable and Company, 1918.
   Hurd A., Bashford H. H. Sons of Admiralty. A Short History of the Naval War, 1914–1918. – L.: Constable and Company, 1919.
   Hurd A., Bashford H. H. The Heroic Record of the British Navy. A Short History of the Naval War 1914–1918. – N. Y.: Doubleday, Page and Company, 1919.
   Jellicoe J. The Grand Fleet: Its Creation, Development and Work 1914–1916. – N. Y.: George H. Doran Company, 1919.
   Jellicoe J. The Crisis of the Naval War. – L.: Cassel and Company, 1920.
   Jenkins R. Churchill. – L.: Pan Books, 2002.
   Kerr M. Prince Louis of Battenberg, Admiral of the Fleet. – L.: Longmans, Green and Co, 1934.
   Keyes R. The Naval Memoirs of Admiral of the Fleet Sir Roger Keyes. – Vol. I: The Narrow Seas to the Dardanelles, 1910–1915. – L.: Thornton Butterworth, 1934.
   King-Hall L. (ed.). Sea Saga: Being the Naval Diaries of Four Generations of King-Hall Family. – L.: Victor Gollancz, 1935.
   Langworth R. M. (ed.). Churchill by Himself. – L.: Ebury Press, 2008.
   Lee S. King Edward VII. A Biography. – Vol. 2. – L.: Macmillan, 1927.
   Leyland J. The Achievement of the British Navy in the World-War. – NY.: George H. Doran Company, 1918.
   Lloyd George D. War Memoirs. – Vol. I. – L.: Odhams Press Ltd., 1933.
   Mackay R. F. Fisher of Kilverstone. – L.: Clarendon Press, Oxford University Press, 1973.
   Manchester W. The Last Lion: Winston Spencer Churchill. – Vol. I. Visions of Glory: 1874–1932. – N. Y.: Dell Publishing, 1989.
   Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2: Years of Power, 1904–1914. – L.: Johnathan Cape, 1956.
   Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I: The Road to War 1904–1914. – L.: Oxford University Press, 1961.
   Marder A. J. (ed.). Portrait of the Admiral. Life and Papers of Sir Herbert Richmond. – Cambridge: J. Cape, 1952.
   Massie R. K. Dreadnought: Britain, Germany and the Coming of the Great War. – N. Y.: Random House, 1991.
   Matthews C. Hardball: How Politics Is Played – Told Ву One Who Knows The Game. – N. Y.: Summit Books, 1988.
   Maurice F. Haldane. The Life of Viscount Haldane of Cloan. – Vol. I: 1856–1915. – L.: Faber and Faber, 1937.
   Mintzberg H. Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliff s, – N. Y.: Prentice Hall, 1
   Roskills W. Churchill and the Admirals. – Barnsley, South Yorkshire: Pen and Sword Books, 2004.
   Scott P. Fifty Years in the Royal Navy. – L.: John Murray, Albemarle Street, 1919.
   Singer B. Churchill Style. The Art of Being Winston Churchill. – N. Y.: Abrams Image, 2012.
   Soames M. Clementine Churchill: The Biography of a Marriage. – N. Y.: Mariner Books, 2003.
   Soames M. Winston and Clementine: The Personal Letters of the Churchills. – N. Y.: Mariner Books, 2001.
   Spender H. Herbert Henry Asquith. – L.: George Newnes, 1915.
   Spender J. A., Asquith C. Life of Herbert Henry Asquith, Lord Oxford and Asquith. – Vol. II. – L.: Hutchinson, 1932.
   Staff ord D. Churchill and Secret Service. – L.: Abacus, 2007.
   Thompson J. D. Organizations in action; social science bases of administrative theory. – NY: McGraw-Hill, 1967.
   Tirpitz A. My Memoirs. – Vol. I. – N. Y.: Dodd, Mead and Company, 1919.
   Vesey Hamilton R. Naval Administration. The Constitution, Character, and Functions of the Board of Admiralty, and of the Civil Departments It Directs. – L.: G. Bell and Sons, 1896.
   Ward A. W., Gooch G. P. (eds.). The Cambridge History of British Foreign Policy 1783–1919. – Vol. III: 1866–1919. – N. Y.: The Macmillan Company, 1923.
   Wheeler-Bennett J. (ed.). Action this Day: Working with Churchill. – L.: Macmillan, 1968.
   Wilhelm II. The Kaiser’s Memoirs. – Vol. II: Emperor of Germany 1888–1918. – L. and N. Y.: Harper and Brothers Publishers, 1922.
   Yexlev L. Our Fighting Sea Men. – L.: Stanley Paul and Company, 1911.

Статьи

   Амабиле Т. М., Крамер С. Д. Что общего у простых смертных и гениев? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, август. – С. 53–63.
   Арготэй Л., Инграм П. Передача знаний как основа конкурентного преимущества компании / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 83–108.
   Арменакис А. А., Бедиан А. Г. Организационные изменения: обзор теоретических и эмпирических исследований в 90-х годах XX века / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 138–170.
   Бадаракко Дж. Л. Нужны ли нам герои? / Управление бизнесом в бурные времена: Пер. с англ. Н. Скворцовой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 149–165.
   Бадаракко Дж. Посеешь характер – пожнешь судьбу // Harvard Business Review. – Россия, 2007, ноябрь. – С. 94–106.
   Бейзерман М., Чуг Д. Снимайте шоры // Harvard Business Review. – Россия, 2006, июнь – июль. – С. 58–66.
   Беннет Н., Майлз С. Второй человек в команде // Harvard Business Review. – Россия, 2006, декабрь. – С. 59–66.
   Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь-февраль. – С. 102–110.
   Бонтис Н. Оценка знаниевых активов: обзор моделей, используемых для измерения интеллектуального капитала / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 312–346.
   Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М. Сатунина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 73–110.
   Вейк К., Куинн Р. Организационные изменения и развитие / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 103–137.
   Виноградов С. Е. Линейный корабль «Дредноут» // Морская коллекция. – 1996. – № 6. – С. 1–32.
   Гарвин Д. А. Создание обучающейся организации / Управление знаниями. Пер. с англ. Т. Ю. Гутниковой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 50–82.
   Гилки Р., Килтс К. Фитнес для мозгов: секрет долголетия // Harvard Business Review. – Россия, 2007, декабрь. – С. 93–101.
   Гиус де А. Планирование как научение // Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М. Сатунина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 59–72.
   Гоффи Р., Джонс Г. С какой стати им идти за вами // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 92–100.
   Гоффи Р., Джонс Г. Что объединяет современную компанию / Управление персоналом. Пер. с англ. А. Сатуниной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–54.
   Грант Р. М. К знаниевой теории фирмы / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 37–64.
   Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 192–209.
   Дак Д. Управление изменениями: в поиске баланса / Управление изме нениями. Пер. с англ. А. Лисицыной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 65–90.
   Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 58–85.
   Джеймс Д. Н. Что я видел / Управление бизнесом в бурные времена. Пер. с англ. Н. Скворцовой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 108–132.
   Диалог с З. Тормалой: убедительная неуверенность // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 26–27.
   Диалог с С. Линкеногер: Сила профессионалов передается через их вещи // Harvard Business Review. – Россия, 2012, сентябрь. – С. 28–29.
   Димаджио П. Д., Пауэлл У. У. Еще раз о «железной клетке»: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 335–366.
   Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю / Измерение результативности компании. Пер. с англ. Е. Пестеревой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–31.
   Друкер П. Новое общество организаций / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 2–18.
   Друкер П. Эффективное решение / Эффективное принятие решений. Пер. с англ. С. Дружченко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–26.
   Зак М. Х. Разработка знаниевой стратегии / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 162–188.
   Зак М. Х. Разработка знаниевой стратегии. Эпилог / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 189–204.
   Ибарра Э. Становление партнера: психологическое руководство для наставника / Как найти и удержать лучших сотрудников. Пер. с англ. Н. Скворцовой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 94–116.
   Ибарра Э., Хантер М. Сила – в контактах / Испытание лидерством. Пер. с англ. – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. – С. 104–121.
   Кантер Р. М. Двигайтесь и эволюционируйте // Harvard Business Review. – Россия, 2011, ноябрь. – С. 34.
   Кантер Р. М. Инноватор среднего звена // Harvard Business Review. – Россия, 2006, май. – С. 84–96.
   Кантер Р. М. Инновации: классические ошибки // Harvard Business Review. – Россия, 2006, декабрь. – С. 45–57.
   Кантер Р. М. Мыслить стратегически, не упуская деталей // Harvard Business Review. – Россия, 2011, апрель. – С. 94–99.
   Касчаро Т., Пискорский М. Дисбаланс сил, совместная зависимость и поглощение ограничения: анализ теории ресурсной зависимости / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 175–221.
   Кимберли Д. Р. Создание организаций: основание, инновации и институализация / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 239–264.
   Коллинз Дж., Поррас Дж. Формирование видения компании / Управление изменениями. Пер. с англ. А. Лисицыной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 30–64.
   Конгер Дж. А. Необходимое искусство убеждения / Управление персоналом. Пер. с англ. А. Сатуниной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 236–263.
   Кортни Х., Керкленд Д., Вигери П. Стратегия в условиях неопределенности / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М. Сатунина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–40.
   Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. Пер. с англ. А. Лисицыной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 9–29.
   Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник // Harvard Business Review – Россия, 2006, ноябрь. – С. 75–84.
   Кросс Р., Томас Р. Не имей сто друзей // Harvard Business Review. – Россия, 2011, сентябрь. – С. 97–101.
   Левайн Ч. Упадок организации и управление сокращением деятельности / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 381–405.
   Лихарев Д. В. Гонка морских вооружений как причина и следствие Великой войны / Первая мировая война. Пролог XX века. – М.: Наука, 1998. – С. 37–554.
   Лорандж П., Нельсон Р. Как распознать и предотвратить организационный упадок / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 443–457.
   Манзони Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром установки на неудачу / Управление персоналом. Пер. с англ. А. Сатуниной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 206–235.
   Мартин Р. Интеллект как орудие конкурентной борьбы // Harvard Business Review. – Россия, 2007, август. – С. 48–55.
   Мартин Р. Как изменить мышление компании / Управление изменениями. Пер. с англ. А. Лисицыной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 120–144.
   Медведев Д. Л. Определение организационной модели управления знаниями в проектной организации // Экономика и предпринимательство. – 2012. – № 5 (28). – С. 354–357.
   Медведев Д. Л. Стратегическое планирование в управленческой деятельности У. С. Черчилля // Российское предпринимательство. – 2012. – № 20 (218). – С. 42–46.
   Медведев Д. Л. Управление знаниями и организационные изменения в проектных организациях // Вестник связи. – 2012. – № 10. – С. 33–36.
   Мейер Д. В., Роуэн Б. Институализированные организации: формальная структура как миф и ритуал / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 304–334.
   Морьё И. Что делать, чтобы проблемы решались без вас // Harvard Business Review. – Россия, 2011, декабрь. – С. 72–80.
   Нонака И., Конно Н. Концепция ба: организационный механизм создания знания / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 275–292.
   Нонака И., Такеучи Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review. – Россия, 2011, июнь – июль. – С. 38–50.
   Олвессон М., Карреман Д. Странная парочка, или Что скрывается за любопытным понятием «управление знаниями» / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 459–492.
   Оливер К. Стратегическая реакция на институциональные процессы / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 367–413.
   Оливер К. Факторы межорганизационных отношений: интеграция и перспективы / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 222–264.
   Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль над организациями / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 148–174.
   Риардон К. Искусство быть смелым // Harvard Business Review. – Россия, 2007, май. – С. 96–102.
   Ригби Д. Как в период спада заложить фундамент будущего подъема / Управление бизнесом в бурные времена. Пер. с англ. Н. Скворцовой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–29.
   Скотт У. Р. Современная институциональная теория / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 266–303.
   Сноуден Д., Бун М. Руководить при любой погоде // Harvard Business Review. – Россия, 2007, декабрь. – С. 51–58.
   Стадлер К. Правила постоянного успеха // Harvard Business Review. – Россия, 2007, октябрь. – С. 62–76.
   Стерлинг Ливингстон Дж. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления / Управление персоналом. Пер. с англ. А. Сатуниной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 55–81.
   Стребел П. Почему сотрудники противятся переменам? / Управление изменениями: Пер. с англ. А. Лисицыной. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 145–163.
   Тичи Н., Беннис У. Решение принято, или главный итог творчества руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, ноябрь. – С. 68–78.
   Уотерман-мл. Р., Уотерман Д., Коллард Б. Повышая адаптируемость персонала / Как найти и удержать лучших сотрудников. Пер. с англ. Н. Скворцовой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–35.
   Уэйтсел У., Джонссон Э. Упадок в организациях: обобщение исследований и новые идеи / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 458–484.
   Фернандес-Араос К. Нанимать, не увольняя / Как найти и удержать лучших сотрудников. Пер. с англ. Н. Скворцовой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 59–93.
   Ханнан М. Т., Фриман Д. Структурная инерция и организационные изменения / Управление изменениями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 2–37.
   Ханнан М. Т., Фриман Д. Экология организационных популяций / Теория организации. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 416–459.
   Хилл Л., Лайнбек К. Вы хороший начальник? Или очень хороший? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 79–86.
   Холан П. М., Филипс Н., Лоренс Т. Б. Управление организационным забыванием / Управление знаниями. Хрестоматия; 2-е изд. Пер. с англ. под ред. Т. Е. Андреевой, Т. Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 146–160.
   Хэмел Г., Прахалад К. Борьба за будущее / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М. Сатунина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 41–58.
   Хэммонд Дж. С., Кини Р. Л., Райффа Г. Скрытые ловушки процесса принятия решения / Эффективное принятие решений. Пер. с англ. С. Дружченко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 136–158.
   Широкова Г. В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля» // Российский журнал менеджмента. – Т. 5. – 2007. – № 4. – С. 3–20.
   Шмидт У. Х., Танненбаум Р. Урегулирование разногласий / Ведение переговоров и разрешение конфликтов: Пер. с англ. М. Шалуновой, Н. Захарович. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9–30.
   Эйзенхард К., Браун Ш. В ногу со временем: как конкурировать на постоянно изменяющихся рынках / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М. Сатунина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 177–203.
   Янсити М. Как создать по-настоящему новый продукт / Управление высокотехнологичным бизнесом. Пер. с англ. А. Силонова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 101–128.
   Янсити М., Уэст Д. Превращение исследований в первоклассный продукт / Управление высокотехнологичным бизнесом. Пер. с англ. А. Силонова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 9–38.

   Adizes I. K. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems of organizations // Organizational Dynamics. – 1979, Summer. – P. 3–25.
   Baskerville R., Dulipovici A. The theoretical foundations of knowledge management // Knowledge Management Research and Practice. – 2006. – № 4. – P. 83–105.
   Bell C. M. Sir John Fisher’s Naval Revolution Reconsidered: Winston Churchill at the Admiralty, 1911–14 // War in History. – 18. – № 3 (July 2011). – P. 333–356.
   Brass D. J. Being in the Right Place: А Structural Analysis of Individual Infl uence in an Organization // Administrative Science Quarterly. – 1984. – № 29. – P. 518–539.
   Drucker P. Management’s New Role // Harvard Business Review. – 1969, November – December. – P. 49–54.
   Ford C. Touch of the Other // Finest Hour. – № 101. – P. 46–48.
   Govindarajan V., Trimble C. The CEO’s Role in Business Model Reinvention // Harvard Business Review. – 2011, January – February. – P. 109–114.
   Gruenfeld D. H., Martorana P. V., Fan E. What do groups learn from their worldliest members? Direct and indirect influence in dynamic teams // Organizational Behavior and Human Decision Processes. – 2000. – № 82 (1). – P. 45–59.
   Kanter R. M. Cultivate a Culture of Confidence // Harvard Business Review. – 2011, April. – P. 34.
   Maurer J. H. The ‘Ever-Present Danger’: Winston Churchill’s Assessment of the German Naval Challenge before the First World War / Churchill and Strategic Dilemmas Before the World Wars. – P. 7–50.
   McGrath L. G. When Your Business Model is in Trouble // Harvard Business Review. – 2011, January-February. – P. 96–98.
   Nonaka I., Takeuchi H. The Wise Leader // Harvard Business Review. – 2011, May. – P. 58–67.
   Packwood A. A Tale of Two Statesmen: Churchill and Napoleon // Finest Hour. – № 157. – P. 14–19.
   Shah S., Horne A., Capella J. Good Data Won’t Guarantee Good Decisions // Harvard Business Review. – 2012, April. – P. 23–25.
   Van Buren M. E., Safferstone T. The Quick Wins Paradox // Harvard Business Review. – 2009, January. – P. 55–61.
   Zucker L. G. The Role of Institutionalization in Cultural Persistence // American Sociological Review. – 1977. – № 42 (5) – P. 726–743.

Hansard

   Обсуждения в палате общин от 13 мая 1901 г.: «Организация армии». – Hansard. – Series 4. – Vol. 93. – Col. 1483–1579.
   Обсуждения в палате общин от 1 марта 1904 г.: «Военно-морские расходы, 1904–1905». – Hansard. – Series 4. – Vol. 130. – Col. 1369–1433.
   Обсуждения в палате общин от 21 октября 1909 г.: «Военно-морской закон о наказаниях». – Hansard. – Series 5. – Vol. 12. – Col. 619–625.
   Обсуждения в палате общин от 28 ноября 1911 г.: «Назначение новых морских лордов». – Hansard. – Series 5. – Vol. 32. – Col. 359–363.
   Обсуждения в палате общин от 16 февраля 1912 г.: «Адмиралтейский дом». – Hansard. – Series 5. – Vol. 34. – Col. 268–269.
   Обсуждения в палате общин от 22 февраля 1912 г.: «Совет Адмиралтейства (должность сэра Фрэнсиса Хопвуда)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 34. – Col. 724–725.
   Обсуждения в палате общин от 4 марта 1912 г.: «Гидросамолеты». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 31–32.
   Обсуждения в палате общин от 5 марта 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства „Чародейка“». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 197–198.
   Обсуждения в палате общин от 18 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1549–1618.
   Обсуждения в палате общин от 19 марта 1912 г.: «Завершенное строительство на германском и британском военно-морском флотах». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1850.
   Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Военно-морские расходы». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1898–1964.
   Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1964–1993.
   Обсуждения в палате общин от 14 мая 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства». – Hansard. – Series 5. – Vol. 38. Col. 948–949.
   Обсуждения в палате общин от 12 июня 1912 г.: «Палаты парламента (посещение флота)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 39. – Col. 844–845.
   Обсуждения в палате общин от 24 июля 1912 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д. Кадры». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 1197–1265.
   Обсуждения в палате общин от 5 августа 1912 г.: «Администрация военно-морского флота». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 2727–2744.
   Обсуждения в палате общин от 6 августа 1912 г.: «Комиссия по нефтяному топливу». – Hansard. – Series 5. – Vol. 41. – Col. 2947.
   Обсуждения в палате общин от 10 октября 1912 г.: «Яхта Адмиралтейства „Чародейка“ (жалованье офицеров)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 42. – Col. 509.
   Обсуждения в палате общин от 5 декабря 1912 г.: «Вечеринка первого лорда». – Hansard. – Series 5. – Vol. 44. – Col. 2476.
   Обсуждения в палате общин от 11 декабря 1912 г.: «Сэр Фрэнсис Бриджмен (увольнение)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 433–434.
   Обсуждения в палате общин от 12 декабря 1912 г.: «Сэр Фрэнсис Бриджмен (увольнение)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 772–773.
   Обсуждения в палате общин от 18 декабря 1912 г.: «Морские лорды». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1469–1471.
   Обсуждения в палате общин от 20 декабря 1912 г.: «Отставка сэра Фрэнсиса Бриджмена». – Hansard. – Series 5. – Vol. 45. – Col. 1875–1907.
   Обсуждения в палате общин от 10 февраля 1913 г.: «Нефтяное топливо». – Hansard. – Series 5. – Vol. 48. – Col. 477 – Ibid. – 478.
   Обсуждения в палате общин от 19 марта 1913 г.: «Вице-адмирал, сэр Перси Скотт». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1012–1013.
   Обсуждения в палате общин от 26 марта 1913 г.: «Заявление мистера Черчилля». – Hansard. – Series 5. – Vol. 50. – Col. 1749–1800.
   Обсуждения в палате общин от 9 апреля 1913 г.: «Вице-адмирал, сэр Перси Скотт». – Hansard. – Series 5. – Vol. 51. – Col. 1154–1155.
   Обсуждения в палате общин от 9 июня 1913 г.: «„Чародейка“ (частные гости)». – Hansard. – Series 5. – Vol. 53. – Col. 1232.
   Обсуждения в палате общин от 12 июня 1913 г.: «Нефтяные контракты». – Hansard. – Series 5. – Vol. 53. – Col. 1776–1778.
   Обсуждения в палате общин от 18 июня 1913 г.: «Нефтяные контракты». – Hansard. – Series 5. – Vol. 54. Col. 359–360.
   Обсуждения в палате общин от 16 июля 1913 г.: «Нефтяное топливо». – Hansard. – Series 5. – Vol. 55. – Col. 1218–1220.
   Обсуждения в палате общин от 17 июля 1913 г.: «Строительство судов, ремонт, обслуживание и т. д.». – Hansard. – Series 5. – Vol. 55. – Col. 1465–1583.
   Обсуждения в палате общин от 24 февраля 1914 г.: «Маневры». – Hansard. – Series 5. – Vol. 58. – Col. 1588.
   Обсуждения в палате общин от 6 апреля 1914 г.: «Совет Адмиралтейства». – Hansard. – Series 5. – Vol. 60. – Col. 1592–1593.
   Обсуждения в палате общин от 7 июля 1914 г.: «Англо-Персидская нефтяная компания». – Hansard. – Series 5. – Vol. 64. – Col. 1032–1055.
   Обсуждения в палате общин от 23 июля 1914 г.: «Закон о финансировании». – Hansard. – Series 5. – Vol. 65. – Col. 666–781.
   Обсуждения в палате общин от 28 июля 1914 г.: «Мобилизация флота». – Hansard. – Series 5. – Vol. 65. – Col. 1133–1134.
   Обсуждения в палате общин от 3 августа 1914 г.: «Заявление сэра Эдварда Грея». – Hansard. – Series 5. – Vol. 65. – Col. 1809–1832.

Фотографии

Уинстон Леонард Спенсер Черчилль, первый лорд Адмиралтейства
Credit: DIOMEDIA/ Design Pics – Historical / Ken Welsh

Второй лейтенант 4-го гусарского полка Ее Величества, 1895 г.
Credit: DIOMEDIA / Design Pics – Historical / Ken Welsh

Лорд-хранитель Пяти портов, 1953 г.
Credit: East News

Пересекая Атлантику в годы войны, Август 1941 г.
Credit: East News

На линейном крейсере Renown
Credit: East News

Будни руководителя, работа в поезде: документы в руках, текст предстоящего выступления – на столе
Credit: East News

Прогулочный менеджмент в действии: смотр Королевского ольстерского пехотного полка
Credit: East News

«В войне – решительность. В поражении – неповиновение. В победе – великодушие. В мире – добрая воля». Уинстон С. Черчилль
Credit: East News

Дмитрий Медведев Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

Глава 1 Назначение

Глава 2 Экспертная власть и наставничество

Глава 3 Первый заместитель

Глава 4 Формирование и управление командой

Глава 5 Структурные изменения

Глава 6 Технические изменения

Глава 7 Управление человеческими ресурсами

Глава 8 Стратегические изменения

Глава 9 Борьба за власть – информация

Глава 10 Борьба за власть – бюджет

Глава 11 Итоги модернизации