   Перминова В. Н
   Аптечный бизнес
   Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

Вместо предисловия

   Эта книга – продолжение истории о том, как мы с моим мужем Сергеем с нуля начинали в 90-е годы бизнес ради хлеба насущного для своей семьи, и о том, как это занятие захватило нас и стало важнейшей частью нашей жизни. Тогда это происходило со многими и многими. О том, как на наших глазах сформировалась команда единомышленников, создавших «Фармапомощь» – одну из лучших дистрибьюторских компаний России в то время среди тех, что специализировались на поставке лекарств в аптеки. О том, как мы получали первый опыт в совершенно новой для нас области… О том, как развивался фармрынок России на самых первых порах – о первых шагах производителей лекарств, аптек и оптовых дистрибьюторов.
   Первая часть моей истории завершилась в драматический момент. В созданной нами компании произошел трагический для всякого бизнеса конфликт акционеров, который, к сожалению, возникает очень часто. Многие российские предприниматели оказываются среди развалин дела всей своей жизни после таких историй. Порой и сами-то еле живы остаются. Предпринимательство в нашей стране – опасная профессия. К сожалению, и «Фармапомощи» пришлось пережить подобный удар, и мы с нашими двумя товарищами, Игорем и Лешей, продали свою долю в бизнесе двум другим компаньонам, которых мы иронично и чуть-чуть злобно называли «боссами». Теперь уже бывшими «боссами».
   Это тогда означало, что нам и нашим единомышленникам придется начать все с нуля, снова шагнуть в неизвестность, да еще перед самым кризисом 1998 года… Но наш отважный коллектив был готов рискнуть вместе с нами. Вот что из этого получилось…

1. Начало работы. Холодно. Денег нет

   Итак, наступил январь 1998 года. Мы официально объявили об уходе из «Фармапомощи» и основании новой компании, которую решили назвать «Аптечный бизнес». К этому времени новая компания располагала уже складом площадью 250 м -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

(то есть совсем маленьким, но зато у нас была лицензия на право фармдистрибьюции), небольшим офисом в районе Таганки (на четвертом этаже старого здания без лифта), штатом сотрудников (около 20 человек), которым надо было два раза в месяц платить деньги (аванс и зарплату), и подписанными обязательствами «боссов» о выплате нам $4 млн за проданные им 40 % наших акций компании «Фармапомощь». Пока по этим обязательствам в тот момент еще не поступило ни копейки.
   Как только было объявлено о нашем уходе и мы перебрались в новый офис, в «Фармапомощи» пошла волна увольнений сотрудников. Кто-то мне говорил, что 11 января, в первый рабочий день после Нового года, в их отдел кадров поступило 120 заявлений об уходе по собственному желанию. Многие увольнялись даже без предварительной договоренности с нами, решив, что «если туда не возьмут, ну и черт с ним, все равно с ЭТИМИ работать невозможно, еще куда-нибудь устроюсь». Наши бывшие «боссы» Виталий и Валентин в это время были в отпуске за границей, и хотя им сразу же сообщили о сложившейся ситуации, не сочли нужным прервать отдых и вернуться в Москву. Борьбу с утечкой кадров возглавил новый начальник «Фармапомощи» Сергей из Самары, который, впрочем, за дело взялся довольно грамотно.
   Он сразу же начал по одному вызывать к себе руководителей подразделений, расписывать им в красках блестящие перспективы «Фармапомощи», подчеркивать опасность перехода в фирму, которой несколько дней от роду, говорить, как ценит «Фармапомощь» достижения данного подразделения, и в заключение предлагать повышение зарплаты. Но, насколько мне известно, эти уговоры практически ни на кого не действовали. Во всяком случае, я не помню, чтобы кто-то из тех, кто с самого начала просился к нам, изменил бы свою точку зрения после таких «собеседований». Отвечали они Сергею по-разному. Юра, наш транспортный начальник, на предложение денег в ответ мрачно буркнул: «Счастье не в деньгах, а в принципах!» – встал и вышел. Евгения Николаевна (занимавшаяся в «Фармапомощи» клиентским сервисом для аптек), очень деликатный человек, все старалась уклониться от прямого ответа, чтобы не огорчать Сергея, и наконец в отчаянии выскочила в коридор: «Да скажите же вы ему кто-нибудь, что я родная тетка Веры! Мне самой сказать неудобно, видеть не могу, как он мучается, меня уговаривает!» Директор по филиалам Елена Ивановна, человек по характеру жесткий, так и заявила бедолаге в лоб: «Новое руководство считаю некомпетентным, сотрудничать не буду». Короче говоря, с каждым днем все большая часть коллектива перебиралась в наш новый офис на четвертом этаже.
   Это, конечно, льстило нашему самолюбию, но в то же время ставило в ужасное положение – платить-то зарплату всем надо было уже сейчас! А обещанных за наши акции денег надо было еще ждать и ждать.
//-- * * * --//
   Хочу сделать небольшое отступление. Что заставляло всех этих людей оставлять насиженное место и бросаться очертя голову искать приключений вместе с нами?.. Впрочем, это отнюдь не редкое явление. Уход части коллектива вслед за уважаемым руководителем настолько распространен (во всяком случае, в России), что подобная ситуация вошла во все корпоративные учебники в разделы «Риски HR». Описывается она, например, так.

   «Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?
   Тематические разделы: "Подбор персонала".
   Статьи: "Наем и удержание".
   Автор: Наталья Сальникова.
   Дата публикации: 02.05.2007.
   В компании-дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более восьми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке – компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз – это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен, объем продаж неуклонно растет. И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя, стоявшие у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой – коммерческого директора. Он создал коммерческую службу с нуля – участвовал в разработке бизнес-плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами, сотрудникам нравилось работать под его началом – это харизматичный лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор – высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает "лихорадить"– перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой – боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники, многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако сработаются ли они с новым руководителем? Большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и в конечном итоге к снижению уровня доходов сотрудников?..»

   Прямо-таки наш случай, не так ли? Я могу назвать несколько таких же историй из собственного опыта, например уход части команды из компании «И.» после отставки их любимого директора (кстати, эта группа «приземлилась» в конце концов у нас). Можно вспомнить также уход половины персонала из «X.», несколько случаев помню по прессе – уходили целыми командами и в торговле, и в строительном бизнесе, и в консалтинге. Почему же?
   Все дело в том, что коллективу важно ощущать себя успешным, важно чувствовать гордость за свою работу, важно, чтобы руководитель воспринимался не только как «палка-понукалка», а как старший товарищ, готовый вникнуть в твои рабочие проблемы, помочь практическим советом, если нужно, взять на себя часть твоей ответственности. Это очень ценится. Это гораздо важнее, чем стабильность и деньги. Надо также, чтобы люди видели перспективу – «светлое будущее», которое они все вместе строят рука об руку. Коммунистическая идеология мастерски играла на этом – ради этого ощущения многие готовы довольно долго мириться с разного рода ущемлениями и неприятностями. В конечном итоге это стремление строить «светлое будущее» сводится к тому же – к желанию чувствовать гордость за свой труд, сейчас или потом. В стандартных учебниках по менеджменту это тоже описано, только довольно трудно добиться такого эффекта.

   «В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы – получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.
   Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование – это значительный стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.
   Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива».

   Суть этих казенных фраз применительно к нашему случаю соответствует следующему: коллектив старой «Фармапомощи» ориентировался на высокие достижения компании, очень уважал себя за это и связывал получение этих результатов в основном с личностью своего руководителя Сергея Максимовича (моего мужа, которого называли часто сокращенно СМ), который признавался безусловным лидером. В отличие от него, «боссы», которые тоже имели ежедневные контакты с коллективом, вели себя таким образом, что полностью дискредитировали себя и были признаны «жадными», «нечестными», «неэффективными» (возможно, не совсем справедливо, просто эффективность Виталия лежала в той плоскости, где она коллективу была не видна). И поэтому гордый коллектив пренебрег деньгами и прочими благами, которыми его пытались соблазнить, и отважно шагнул в неизвестность «строить светлое будущее» вместе с СМ.
//-- * * * --//
   Тем временем в нашем маленьком офисе на полу высилась гора новых столов и стульев и некоторое количество новеньких компьютеров (пока что купленных из расчета по одному на каждых трех сотрудников). Двое мрачных, не спавших последние двое суток хозяйственников заканчивали свинчивать столы. Худенький молодой человек из компьютерной службы подсоединял компьютеры к локальной сети, причем они пока стояли прямо на полу. В офисе почему-то был дикий холод. Две девочки-секретарши пытались накормить всех бутербродами и напоить чаем, одновременно разбирая откуда-то уже накопившиеся бумаги и отвечая на телефонные звонки. На подоконнике был развернут походный отдел кадров, и главный бухгалтер лично оформляла пришедших на работу. Отдел поставок в составе трех человек сидел над пачкой визиток поставщиков и списком из ста пятидесяти наименований медикаментов, в отчаянной попытке выполнить требование СМ: «Чтобы к вечеру был уже прайс-лист для покупателей». Елена Ивановна обсуждала что-то с представителем филиала из Чебоксар, который явился в Москву разведать обстановку. Около меня возвышался горой транспортник Юра и время от времени напоминал: «Вера Николаевна, денег надо, самое маленькое, $15 тысяч, две машины купить и бензин!»
   В такой ситуации деньги были нужны как воздух. Все семейные сбережения были пущены в ход, не осталось ни копейки ни у нас, ни у родителей. Зарплату сами себе установили по $200 – только чтобы с голоду ноги не протянуть с нашими тремя детьми. Третий наш компаньон Леша срочно организовал взятие кредита в банке, где он работал, но такой новорожденной фирме много дать не могли, хотя нас прекрасно знали там по работе еще в «Фармапомощи». Поэтому дали, кажется, миллион рублей ($160 тыс.), и это было чудом. Заложить под кредит было особенно нечего. Подписанные Виталием бумаги (об обязательстве вскорости выплатить нам $4 млн) руководитель банка внимательно прочитал, сказал, что вполне верит, что нам указанную сумму действительно выплатят, но вот пусть сначала хотя бы начнут платить, а так эти документы обеспечением кредита являться не могут – слишком велик риск. Впрочем, я и сама так думала, поэтому не удивилась ни капли. Я заставила четвертого нашего компаньона Игоря бегать по всем его знакомым и приятелям и собирать нам в долг деньги от частных лиц. Так и сказала: «Игорь, надо полмиллиона до момента, пока Виталий расплатится. Иди и найди где хочешь. Нам людям платить уже надо». Игорь вздохнул и пошел. Помню, что полмиллиона не набрал, но принес, кажется, $200 тыс. от своей сестры, которая тоже вела какой-то торговый бизнес, а потом откуда-то еще $150 тыс.
   На склад поступали первые малюсенькие поставки. Менеджеры по московскому сбыту получили первый прайс-лист, состоявший из 38 позиций (в «Фармапомощи», для сравнения, в тот период было уже около 5000 позиций в продаже), и мрачно бубнили: «Ну что это такое? Разве что из жалости кто-нибудь что-нибудь купит…» Дима, наш генеральный, метался по всей Москве по знакомым аптекаршам, подписывал договоры о поставках и уговаривал «на счастье» сделать первый заказ.
   Короче, если охарактеризовать тот период, то это холод, голод, начала начал, энтузиазм и чувство опасности.
   Недавно Сережа попросил Наташу, одну из троих создателей тогдашнего отдела поставок, написать, что она помнит из тех времен. Вот ее письмо.

   «Сергей Максимович, добрый день.
   С памятью что-то сталось…
   На ум пришло несколько достаточно ярких моментов, по крайней мере для меня (извините, что сбивчиво пишу, эмоции переполняют).
   1. Время – первые дни создания "Аптечного бизнеса". Из поставщиков о нас никто не слышал и не знает. Задача была заключить договоры с поставщиками и получить низкие цены. Так вот, когда звонили поставщикам и представляли компанию, у них было недоумение, сначала они думали, что это какая-то аптека хочет купить такие приличные объемы товара, и отказывались работать с аптекой. Приходилось немало времени тратить на рассказ, что "Аптечный бизнес"-это новый дистрибьютор и т. д. И в итоге сделать закупки все-таки получалось. Я помню, что и в "Ш.", и в "П.", и в "И."я сама ездила за товаром в качестве экспедитора.
   2. В то время меня как нового сотрудника сильно поразило, как происходила проверка со стороны руководства, правильно ли закупаются медикаменты. Вы с Димой приезжали в офис, где уже я сидела и работала, да и Наталья Ивановна уже там была. Вы приезжали, открывали справочник "Мобиле", в котором были указаны на каждый препарат цены разных поставщиков на рынке (как сейчас помню). Справочник открывали на любом препарате, на любой странице и спрашивали меня, у кого я этот продукт покупаю. Например, эссенциале – у кого покупаю и почему именно у этого поставщика (это могла быть не самая низкая цена, согласно "Мобиле"). Я должна была дать точный ответ, почему я не купила у тех поставщиков, у которых на тот момент была указана в справочнике самая низкая цена.
   3. Очень тяжело было формировать первый прайс-лист и поддерживать товарный запас в начале создания "Аптечного бизнеса". Кое-как достигли 500 наименований в прайс-листе, а дальше каждые последующие 100 наименований давались с большим трудом.
   Так вот, Елена Викторовна (руководитель отдела) за каждые новые 100 наименований в прайс-листе приносила бутылку шампанского. Это очень нас стимулировало!
   4. Не знаю, это относится к делу или нет, но мне очень за помнилось, что в ближайший праздник 8 Марта нашей компании "Аптечный бизнес" исполнилось тогда около трех месяцев от роду. Вы, Сергей Максимович, уехали, как обычно, на Валдай, а Ваш водитель от Вас поздравил в каждом отделе женщин букетом очень красивых цветов, которые уже стояли в вазах, когда мы пришли на работу. Было очень приятно!»

//-- * * * --//
   И здесь, в самом начале пути, который и так преодолевался с чрезвычайным трудом, нас неожиданно подстерегала опасность. Нам сообщили, что на наш маленький складик на севере Москвы направлена внеплановая проверка – убедиться, что у нас нет нарушений лицензионных норм по так называемому фармпорядку Вообще-то у нас совсем недавно была комиссия, в декабре, когда нам выдавали лицензию, и все было признано соответствующим положенным нормам. И вдруг снова внеплановая проверка! Злые языки сразу же связали это с активизацией бывших «боссов» – будто бы это они сходили в фармкомитет, дали там взятку и попросили нас проверить и по возможности «пришить» какое-нибудь нарушение (и все в отместку за то, что большая часть коллектива к тому времени уже переметнулась к нам). Не знаю, насколько это правда, хотя коллектив совершенно был уверен в этом. Собственно, проверка нам была не особенно страшна, хоть плановая, хоть внеплановая, если бы не одно обстоятельство. По правилам, влажность в помещениях склада должна поддерживаться всегда строго определенная, для контроля на стенах висят гигрометры, и одна из обязанностей начальника склада – ежедневно измерять влажность и заносить данные в особый журнал. Влажность может колебаться, но не сильно – в пределах, допустим, 5 % от положенного значения. И надо же было так случиться, что за день до прихода комиссии (а это был февраль) началась сильнейшая оттепель, все дороги покрылись лужами, влажность значительно повысилась и, соответственно, зашкалила за положенные значения у нас на складе. Принять необходимые меры – установить дополнительные нагреватели, осушители и т. д. – мы не успели. И эта проверочная комиссия зафиксировала превышение влажности в акте и сообщила, что наше «дело» будет разбираться в фармкомитете Москвы и что там и решат, надо ли отнимать у нас лицензию за такое преступление. Я помню, что в офис примчался наш генеральный Дима (который до этого встречал комиссию на складе) и совершенно убитым голосом выложил все это в гробовой тишине.
   В принципе, отзыв лицензии, даже если бы он случился, не такая уж страшная вещь. По закону ты должен исправить замеченные недостатки, снова подать документы, и тебе через некоторое время возвращают лицензию – пожалуйста, работай дальше. Но это «некоторое время» – обычно один-два месяца, в течение которых компания не имеет права работать, то есть торговать. А вот выплачивать зарплату надо, платить за аренду помещений – тоже. Поэтому на нашем начальном этапе, когда у нас и так денег жутко не хватало и все карманы уже были вывернуты, два месяца нести затраты и не получать доходов от продаж было просто смертельно опасно.
   Заседание фармкомитета должно было пройти через несколько дней. Все это время мы продолжали работать как обычно (руководствуясь моей любимой поговоркой «Помирать собирайся, а поле сей»), но на сердце было страшно тяжело. Все ходили злые и мрачные, перестали шутить и только шипели, как змеи. Наконец настал решающий день. Дима как официальный представитель фирмы был вызван в фармкомитет, чтобы присутствовать при разборе полетов. Заседание должна была вести Е. Тельнова, которую я уже упоминала в своей первой книге – она год назад написала несколько добрых слов в рекламный буклет «Фармапомощи», то есть она о нас знала. Но было совершенно неясно, как она отнесется к новой фирме «Аптечный бизнес», учитывая то, что весь рынок знал о нашем скандальном «разводе» с «боссами» и вполне можно было подозревать, что она в данной ситуации сочувствует «боссам», а не нам.
   Вот как Дима потом рассказывал о развивавшихся событиях. Кроме нас, на заседание были вызваны еще какие-то представители компаний, по другим вопросам. Все уныло переминались с ноги на ногу в коридоре перед закрытой дверью кабинета, где шло заседание. Время от времени дверь открывалась и приглашали зайти следующего. Наконец вызвали Диму, и он зашел. За столом сидели несколько человек, Тельновой среди них не было. Какая-то тетка встала и начала зачитывать наш акт – такое-то требование соблюдено, такое-то тоже соблюдено, а вот требование по влажности – не соблюдено, отклонение столько-то процентов. «Ну и что теперь с ними делать?» – спросил кто-то за столом. «Не знаю, надо решать, отзывать ли лицензию… Давайте представителя послушаем, что у них там с влажностью вышло», – ответила тетка. Дима начал, волнуясь, объяснять про оттепель и про то, что мы уже заказали осушитель, его должны через два дня установить… «Ну да, но нарушение-то было… что же теперь делать-то?» – не унимался кто-то. В этот момент вошла Тельнова. Все встрепенулись – пришел начальник, способный принимать решения.
   «Ну что там у вас? Компания "Аптечный бизнес", нарушение режима влажности? На сколько процентов отклонение-то было?» – спросила Тельнова. Ей ответили. Дима замер.
   «Ну хорошо – вынесите им предписание устранить недостатки в трехдневный срок. За три дня успеете? Ну и ладно, заканчивайте с ними. Других вопросов много еще», – распорядилась начальница.
   Все сразу расслабились, заулыбались и сказали Диме, что он может ехать к себе, а предписание ему пришлют по факсу. Дима признавался, что во время этой сцены его чуть кондратий не хватил.
//-- * * * --//
   Все закончилось благополучно. Недостатки мы устранили, приехали снова две тетки из фармкомитета, зафиксировали, что влажность в норме, и выписали документ, что претензий к нам нет. Конечно, быстрое и разумное решение Тельновой нас тогда прямо-таки спасло. В этом вся проблема с нашими нормативными актами, это как раз ярчайший пример. Правила на все случаи жизни установлены, а вот что делать при отклонении от этих правил – в значительной мере отдается на откуп чиновникам. И за одно и то же прегрешение могут вынести предписание, а могут отнять лицензию. Или могут вообще на фонарном столбе повесить, и все это будет вполне соответствовать какому-нибудь нормативному акту. Уж нарочно так сделано или случайно, я сказать не могу, но вся страна уверена, что нарочно. Утверждается, что это делалось совершенно сознательно со времен царя Гороха, потому что это самый лучший метод административного управления, который отлично развили в СССР, а потом достойно продолжили применять в постсоветской России. Все правила пишутся именно так, чтобы можно было любого активного человека (неважно – бизнесмена, советского руководителя или просто деятельного гражданина) всегда держать на коротком поводке. Потому что не ошибается тот, кто ничего не делает, а кто хоть какие-то действия совершает, что-нибудь да нарушит непременно. Иногда специально (якобы) пишутся два нормативных акта, противоречащих друг другу, и если ты следуешь буквально одному из них, то непременно нарушишь другой. Поэтому народ уверен, что эта система веками создавалась, чтобы можно было использовать на пользу существующей власти (кстати, она точно так же активно применяется для контроля высших чиновников над низшими, чтобы не забаловали). Используется она в разные периоды нашей истории по-разному. Например, при советской власти больше внимания уделялось организации политического единомыслия, при постсоветской – извлечению коррупционной ренты разными слоями чиновников.
   Но, конечно, все очень сильно зависит от конкретного человека, во власти которого принимать решение в соответствии с вышеописанной системой. Тельнова в тот раз поступила как разумный и честный руководитель – не стала карать неуместно сурово, не стала просить взятку и т. д. Мы ей были и остаемся очень благодарны за эту небольшую помощь в тот момент, когда она была нам очень нужна. В тот раз мы отвезли ей большой букет цветов и потом в течение многих лет, хотя ее карьера делала самые замысловатые изгибы, всегда, поздравляя с праздниками, отвозили или шикарные цветы, или огромную мягкую игрушку, короче, старались выразить свою признательность.
   Кстати, она сама про эту историю начисто забыла. Уже очень много лет спустя, когда Е. Тельнова занимала один из высших постов в общероссийской системе здравоохранения, а я была коммерческим директором одного из крупнейших дистрибьюторов страны, компании «Аптечный бизнес», мы случайно встретились на каком-то официальном мероприятии. Мы даже сидели рядом, так что имели возможность поговорить в частном порядке. Я ей тогда напомнила тот давний эпизод с нарушением режима влажности и как ее решение нас сильно выручило. Она честно сказала, что совершенно ничего такого не помнит, но ей очень приятно, что мы помним такие пустяки так долго.
   Так и завершилась эта история о начинающей фирме и разумном государственном чиновнике.

2. Переход к нам шести филиалов

   Надо сказать, что мы очень сомневались сначала, открывать ли в новой фирме региональные филиалы, как это было в «Фармапомощи». Во всяком случае, мы побаивались это делать в самом начале пути. В том, что это стратегически правильное направление развития для фармдистрибьютора, сомнений не было. Но были очень серьезные колебания, сумеем ли мы быстро заполнить эти филиалы товаром так, чтобы не только тратить деньги на зарплату людям, но и получать хоть какой-никакой финансовый поток от продаж этих филиалов. Короче говоря, открытие филиалов прямо на старте означало значительное увеличение стартовых инвестиций и убытков, и мы не были уверены, что сможем быстро подвезти много товара, чтобы превращать эти убытки хотя бы в самоокупаемость, я уж не говорю о прибыли. А денег серьезных, которые можно было бы направить на эти стартовые инвестиции, у нас на руках все еще не было.
   Но вдруг к нам стали приезжать «ходоки» из наших старых филиалов и доказывать, что филиалы в новой компании совершенно необходимо открывать срочно. Они говорили, что коллектив «Фармапомощи» очень недоволен новым руководством, считает, что компания совершенно утратила перспективу и по-любому люди оттуда станут в ближайшее время увольняться. Если мы откроем к этому моменту филиал в этом же городе, они готовы перейти к нам, а если нет, они просто уйдут в «П.», «С», короче, к конкурентам – куда возьмут. Хорошо обученные работники «Фармапомощи» (от директоров до складских сборщиц) ценились на кадровом рынке, их часто переманивали, так что у нас не было сомнений, что еще немного – и коллектив, над созданием которого мы работали несколько лет, весь рассыплется, как опрокинутая банка с крупой. Надо было что-то решать, и в конце концов мы пошли ва-банк – решили открыть хотя бы 5–6 филиалов (в «Фармапомощи» их было много больше, около 18–20), чтобы сохранить в целости хотя бы самые лучшие региональные команды.
   Решение было принято, и мы начали звонить в те города, где собирались начинать бизнес. Люди действительно в большинстве своем с радостью воспринимали перспективу перебраться в новую компанию всем коллективом и не бродить по рынку в поисках работы. Но директора прекрасно понимали весь риск и всю сложность такого «прыжка в неизвестность», и надо отдать должное их мужеству – приняв решение, они бестрепетно готовы были расхлебывать все последствия вместе с нами. Вот рассказ одного из наших директоров, Ольги Михайловны, которая стала одним из первопроходцев.

   «В январе 1998 года обстоятельства вынудили меня заняться поисками новой работы. Один коллега предложил обратиться за советом к СМ (мы работали под его руководством в предыдущей компании). Приехав в Москву, мы узнали, что Сергей Максимович создал новую компанию – „Аптечный бизнес“. Шеф побеседовал со мной и предложил прийти еще раз на следующий день, пообещав созвониться с руководством конкурентов „С.“ и „И.“ на предмет моего трудоустройства. На следующий день Сергей Максимович и Вера Николаевна мне объявили, что они получили кредит, к конкурентам трудоустраиваться не надо и я буду открывать филиал „Аптечного бизнеса“ у нас в городе. Сказать, что у меня был шок, – ничего не сказать. Компании „Аптечный бизнес“ в тот момент был один месяц от роду. Работает 10 сотрудников. Мне выдали прайс-лист, ассортимент уместился на одной странице, где-то 80 наименований. И как с этим „взлетать“? Но сомнения были недолгие, я верила руководству, и решение было принято. 2 апреля 1998 года была получена лицензия, и в середине месяца начал работу с клиентами первый региональный филиал компании „Аптечный бизнес“».

   Этот филиал, которым руководила Ольга Михайловна, располагался в Рязани и долгое время был одним из лучших – быстро рос, давал отличные продажи и хорошую прибыль.
   Может быть, именно здесь, сразу же после истории Ольги Михайловны о своих сомнениях и принятом решении, стоит привести рассказ очень уважаемого мной рязанского программиста Сергея – в нем как на ладони видна вся дальнейшая история филиала. Сергей по моей просьбе записал свои воспоминания, и они такие колоритные, что я воспроизвожу их полностью и без изменений, несмотря на несколько телеграфный стиль.

   «Воспоминания, отложившиеся в памяти, или Этапы большого пути глазами программиста
   • Кризис 1998 года, когда на его фоне возросли продажи, нехватка товара, дополнительные заказы и поставки из головной организации (ГО) в Москве. Машины с дополнительными поставками, как правило, приезжали уже ночью, но это не мешало всему штату филиала оставаться на работе и полным составом разгружать товар. Был энтузиазм.
   • Выход филиала на первые места по объему продаж и приходу денежных средств.
   • Регулярные приезды из ГО сотрудников для обучения (в том числе и новых программистов филиала), учебный класс в Рязани.
   • Первый переезд филиала, размещение товара по адресам, прибытие по случаю переезда руководства ГО, торжественный ужин, большие неиспользуемые свободные площади на складе (которые спустя незначительное время оказались занятыми, потому как объемы продаж продолжали расти).
   • Первый маркетолог и свободное ценообразование в филиале.
   • Первый компьютер на складе (поначалу были вопросы, а зачем вообще компьютеры на складе нужны).
   • Первая программа для филиалов была единой с ГО ("1С: Предприятие 7.5"), бухгалтерия велась в "1С: Бухгалтерия 6.0".
   • Через два года работы перешли на "1С: Предприятие 7.7", затем последовал переход на работу с распределенными базами, что позволило взаимодействовать с ГО посредством обменов новыми данными (до этого пересылали всю базу данных целиком, что иногда занимало целую ночь, так как скорости Интернета тогда были еще низкими).
   • Начало работы стендерами.
   • Первое собрание программистов филиалов в ГО, обсуждения, большие планы, знакомство с новым разработчиком программ Игорем.
   • Второй переезд филиала. Закупка новой оргтехники (принтеры, ксероксы, сканеры), новые возможности и оптимизация работы склада.
   • Новая программа, написанная Игорем для филиалов, сложности ее внедрения. Доработка программы продолжалась более полугода и закончилась попыткой внедрения.
   • Внедрение продолжалось неделю и закончилось неудачей, пришлось оперативно откатываться на предыдущую версию 1С.
   • Вторая попытка перехода на новую конфигурацию для филиала была выполнена через полтора года и прошла успешно. Новая конфигурация 1С для филиалов объединила оперативный и бухгалтерский учет, что сократило число проблем во взаимодействии с бухгалтерией.
   • Кроме того, новая конфигурация позволила перейти на использование SOL версии 1С вместо DBF, появился попартийный учет.
   • Второе собрание программистов филиалов в ГО с выездом в пансионат, обсуждения, споры.
   • ДЛО (дополнительное лекарственное обеспечение – разновидность методики по выдаче населению некоторых лекарств за счет государства. – В. П.). Разработка отдельной конфигурации 1С (ФЗ) для работы с ДЛО, внедрение конфигурации в Ставрополе, Кургане и Брянске.
   • Разработка и внедрение конфигурации в Архангельске (Ф4) для работы с крупными оптовыми клиентами.
   • Автоматизация складов филиала, внедрение кластерной, конвейерной, районной сборки товара на складах филиалов. Внедрение сканеров штрихкодов, массовое использование штрихкодов для автоматизации и повышение производительности склада».

   Вот уж действительно – этапы большого пути. Как подумаешь – сколько труда, риска, изобретательности, упорства, неудач и веры в победу стоит за каждой этой строчкой! Покажите мне того, кто скажет, что русский народ ленив, туп и безынициативен, – и я плюну ему в лицо! Это лучший народ в мире, надо только верить в него и уметь с ним работать.
   Первыми открывали филиалы в Челябинске, Рязани, Красноярске, Ростове, Владимире, Чебоксарах. С Чебоксарами связана смешная история. Директор этого филиала Сергей Михалыч был главным фанатом коллективного перехода в «Аптечный бизнес», в основном он нас и уговорил пойти на этот риск. Он получил уже для нового филиала лицензию (на имя «Аптечного бизнеса»), проинформировал новое московское руководство «Фармапомощи», что практически весь коллектив написал заявления по собственному желанию, и готовился начать оформление сотрудников на работу в новорожденный филиал «Аптечного бизнеса». В день получения новенькой лицензии он отправился со своим заместителем (бывшим – в «Фармапомощи» и будущим – в новой фирме) в ресторан – скромно отметить первый успех. Они взяли по паре пива, заказали ужин и, тихо радуясь, сидели в уголке. А рядом довольно шумно гуляла какая-то компания, то и дело подзывала официанта, заказывала шампанское, дорогое вино, водку, звучали тосты – короче, активно что-то праздновали. Они так здорово расшумелись, что Сергей Михалыч в конце концов заинтересовался и, подозвав, официанта, спросил, что это за народ так весело гуляет. К его изумлению, официант ответил: «Это оптовые фармацевты. У них крупный конкурент закрылся – филиал какой-то московской фирмы, который им сильно мешал. Вот они и празднуют». Надо заметить, что в то время на российском рынке функционировало более 2000 (!) мелких фармацевтических оптовиков. Их и теперь еще около 200, то есть довольно много, но их число сильно сократилось за счет гибели или перепрофилирования маленьких (они обычно перепрофилируются в аптеки) и за счет укрупнения «монстров дистрибуции». Этот процесс называется консолидацией рынка, он идет во всех странах и в так называемых развитых экономиках завершается лет через пятьдесят тем, что остается 5–6 крупных игроков и 5–6 игроков поменьше. Об этом процессе я планирую рассказать подробнее дальше, а сейчас вернемся к описываемой истории. В тот момент в одних только Чебоксарах было около десятка маленьких оптовиков, да еще, кажется, филиал «И.», вот они и праздновали гибель хотя бы одного конкурента. Сергей Михалыч со своим замом посмеялись тихонько – знали бы эти ребята, что конкурент, которого они уже отпели, завтра возродится в другом облике, как птица Феникс из пепла! В завершение этого эпизода скажу, что филиал в Чебоксарах всегда работал стабильно и неплохо, занимая на своем рынке очень приличную долю – в последние годы до 20 % рынка! Конечно, Чебоксары – не Москва и даже не Красноярск и нельзя ожидать от довольно небольшого регионального рынка каких-то огромных продаж, но всюду живут люди, таблетки всем нужны, значит, аптеки надо обслуживать. А если оценивать успешность регионального филиала не по валовым продажам, а по прибыльности и охвату клиентской базы, то Чебоксары у нас, пожалуй, даже выходили в первые ряды. Сам Сергей Михалыч проработал у нас еще лет пять, пока здоровье позволяло.
   Случилась в этот момент нашего развития и трагическая история. В Челябинском филиале директором был уже немолодой человек, бывший производственник по имени Владимир Семенович. Будучи уже в возрасте и проработав почти всю жизнь на советском производственном предприятии, то есть в рамках совершенно других правил игры, он очень старался освоиться в новом «коммерческом мире», посещал еще в «Фармапомощи» все тренинги и больше всего боялся «не понять стратегию руководства». Он тоже перешел практически со всем коллективом в наш новый филиал, очень активно начал его поднимать, и мы на него сильно рассчитывали. И вдруг в один ужасный день мы получаем сообщение, что бедный Владимир Семенович скончался – пришел после работы домой, прилег на диван и умер. Выяснилось, что он на ногах, никому не говоря, перенес множество микроинфарктов и погиб от очередного сердечного приступа, так никому и не пожаловавшись ни разу. Мы все очень горевали. СМ и Елена Ивановна ездили на похороны. На душе было очень тяжело – мы думали тогда, что не надо было ему переходить в новый бизнес, если бы остался он досиживать в «Фармапомощи», может, пожил бы подольше… А впрочем, кто знает. Обстановка в «Фармапомощи» в течение следующего года, как говорят, становилась все более ядовитой и разлагающей, а для нормального созидающего человека, который хочет работать на благо людей, а не дурака валять и строить козни, нет ничего хуже такой атмосферы. Поэтому коллективы филиалов и сбежали в свое время из «Фармапомощи» – для конструктивного человека жить в тине разлагающейся компании – стресс гораздо более сильный, чем рискнуть и уйти из нее. Но, конечно, жена Владимира Семеновича считала, что в его гибели виноваты мы и персонально Елена Ивановна (директор по филиалам), которая его «уработала», как она выразилась. На похоронах она все это выложила ей в лицо, и Елена Ивановна ничего не могла несчастной женщине возразить. Я помню, что, когда она вернулась в Москву с похорон, на ней лица не было.
   Так или иначе, вскоре были открыты шесть филиалов, а с течением времени их число увеличилось до 20. Бывали и неудачи, например, мы открыли филиал в Хабаровске и еще некоторые, а потом посчитали, что сделали это напрасно, – и закрыли. Об этом я расскажу дальше, там происходило немало любопытного. Очень интересно, с моей точки зрения, устроена внутренняя жизнь филиала, он на своем пути проходит известные этапы роста и микрокризисы, которые надо уметь преодолевать. Но я думаю, что об этом уместнее поговорить позже. А сейчас я хочу закончить выдержкой из книги СМ «Дистрибьютор». Мне кажется, она подведет итог моим рассуждениям о том, почему так много людей не побоялись шагнуть за нами в риск и неизвестность и почему коллективный труд этих людей принес компании успех.

   «Заметка о единстве коллектива
   Коллектив как результат организаторской деятельности директора является одним из краеугольных камней, на которых стоит филиал.
   Как бы хорошо ни работали склад, операторы и бухгалтерия по отдельности, если нет понимания единой цели, возникает противостояние интересов. Как следствие – проблемы в технологической цепочке, а в результате добросовестный труд превращается в сизифов.
   Но надо понимать, что как бы директор ни организовывал деятельность служб, возникает масса сложностей на их стыках, которые, если не решаются на "горизонтальном" уровне, приносят массу проблем.
   Директор должен учить руководителей служб и весь персонал решать проблемы на "горизонтальном" уровне и максимально помогать друг другу, вникая (несмотря на загруженность) в проблемы других подразделений.
   Причем это касается не только "внутрифилиальной" технологии (так называемых бизнес-процессов), но и взаимоотношений коллектива с менеджерами по сбыту (в ответ за максимальную помощь менеджеру коллектив вправе потребовать от него максимальной эффективности).
   Рекомендуется, чтобы директора раз в неделю собирали руководителей служб, ключевых менеджеров по сбыту и "лидеров" коллектива для обсуждения результатов и проблем. Такое собрание не должно быть формальным, иначе будет неэффективным. Каждый должен высказаться об "узких" местах в целом, вместе следует обсуждать причины и возможные действия. Причем если люди дело говорят, то надо вносить поправки в бизнес-процессы, если же предложения нереализуемы до надо подробно объяснить почему – иначе люди не будут в следующий раз принимать (реально, а не формально) участия в обсуждении.
   Если нам не удастся приобщить ключевые фигуры (включая менеджеров) к совместному решению задач, мы погрязнем в мелких проблемах или дыры в технологии станут настолько велики, что дестабилизируют работу филиала "Аптечного бизнеса". Зато если мы с этим справимся – нас ждет успех в преодолении любой кризисной ситуации».

3. Наш новый отдел поставок

   Я хочу вернуться к тому моменту когда мы в новой компании организовали отдел закупок медикаментов (у нас он почему-то традиционно назывался отделом поставок). В «Фармапомощи» поставками мы не занимались, это была сфера деятельности «боссов», к которой они нас никогда не подпускали, и мы сильно подозревали, что неспроста (видимо, были там всякие злоупотребления). В результате в новой компании нам пришлось именно эту часть осваивать с нуля. Наиболее опытным человеком в общении с поставщиками была моя мама Елена Викторовна. Как я рассказывала в своей первой книге, она в «Фармапомощи» возглавляла Аналитический центр, который вел некоторые маркетинговые исследования для производителей медикаментов. Соответственно, она знала довольно многих поставщиков по этой своей работе в Аналитическом центре. Вот мы ее и назначили директором по поставкам.
   На самом деле положение было довольно серьезное. Мы более или менее знали, конечно, по опыту работы в «Фармапомощи», какие медикаменты пользуются спросом и какая компания их производит. Это вообще нетрудно узнать – на каждой коробочке с лекарством обязательно указан производитель. Но с большинством из них у нас не было никаких контактов, мы даже не знали их телефонов и есть ли у международных компаний представительство в России. Интернет еще не был так хорошо развит, как сейчас, когда почти всю подобную информацию можно получить после двух-трех запросов в «Яндексе». Зато тогда были справочники «Мобиле», которые уже упоминались, и другие. Мы звонили по указанным в справочнике телефонам, сообщали о своем существовании и пытались заключить контракт. Кое-кто знал о нашем уходе из «Фармапомощи», и это немного помогало, однако с каждой компанией Елена Викторовна и ее коллеги проводили длительные переговоры, прежде чем мы добирались до подписания вожделенного контракта. Очень важно было сразу указать, что мы уже крупная фирма с шестью региональными филиалами, рассказать историю нашего создания, поведать о своих грандиозных амбициях. Это производило нужное впечатление, но очень часто производители начинали требовать предоплату, мотивируя это тем, что «вы же все-таки новая компания». Было очень важно сразу же твердо отказаться и заявить, что от других «новых» компаний, возможно, действительно следует требовать предоплату, но мы – исключение, нам предоплату делать не положено. Нам все отпускают товар в кредит, так как у нас уже есть положительная репутация. Иногда все-таки приходилось в конце концов соглашаться на предоплату в 30 %.
   Очень важно было также вовремя оплачивать счета за товар, который мы взяли в кредит, – здесь любая, даже незначительная просрочка таила в себе угрозу. Стоило по рынку поползти слухам, что мы задерживаем платежи, и все – кредит сразу же закрылся бы и с нами было бы покончено. А денег отчаянно не хватало – аптеки тоже требовали от нас длинных отсрочек, надо было платить зарплату людям, которые еще не успели раскрутить наши продажи так, чтобы выручка покрывала издержки, надо было покупать транспорт, ремонтировать склады для получения лицензий в регионах… Ужас, ужас… Из регионов звонили: шлите еще товар, продали вчера весь склад за один день. По столичному офису бродили мрачные московские менеджеры по продажам, тыкая всем под нос прайс-лист со 100 наименованиями и бормоча: «Ну что это такое… У нас, конечно, покупают, но в основном из жалости… С таким ассортиментом как работать? У нас нет того и этого… Вот хотя бы препарат AAA закупили бы…» Елена Викторовна в пятнадцатый раз переделывала заказы поставщикам, выкраивая две тысячи долларов на заказ 200 упаковок препарата AAA, а когда его наконец привозили, то менеджеры начинали хвататься за голову и стонать: «Ну зачем нам AAA? Он у всех есть! Надо было брать ВВВ!»
   Дошло до того, что СМ запретил менеджерам в течение рабочего дня заходить в отдел поставок, потому что там все уже были на грани нервного срыва. По вечерам сам СМ устраивал разбор полетов – что именно заказали за день, почему именно это, кому заплатили, а кому пока нет, и т. д.
   Но глаза боятся, а руки делают. Постепенно основные контракты были заключены, товар сначала подвозили на «каблучках» (это такая маленькая машинка советского производства), потом на ЗИЛе (это уже довольно большой грузовик), а потом нет-нет да стала подъезжать большая фура. Площади нашего первого склада стало не хватать, и в июне 1998 года мы переехали на новый большой склад в Анненском проезде, площадь которого составляла целых три с половиной тысячи квадратных метров! Когда мы перевезли туда имевшиеся складские запасы и разложили на стеллажах, то они просто были не видны в таком огромном (как нам тогда казалось) помещении.
   Мы с Еленой Викторовной ежедневно с утра заходили на склад посмотреть, удается ли отделу поставок хоть немного заполнить огромные пустующие стеллажи, или за вчерашний день уже опять все продали. Это было непрерывное соревнование между «продажниками», уже довольно хорошо раскрутившими сбыт, и «поставочниками», целью которых было обеспечить более или менее устойчивый товарный запас. Моя задача была добывать откуда хочешь оборотный капитал для поддержания этого товарного запаса. Откуда хочешь – потому что в получении денег с Виталия, мы, разумеется, столкнулись с большими трудностями. Но бизнес не мог работать без оборотных средств, как автомобиль без горючего, и мы с Игорем носились, высунув языки, по банкам, по знакомым, искали другие возможные источники, чтобы раздобыть денег. «Хоть роди», как говорил Игорь.
   Блестящей оказалась идея обратиться за помощью к нашим крупным прямым конкурентам. Мысль эта пришла в голову СМ. Он рассуждал так: и Вадим, владелец «П.», и Игорь, владелец «С», и другой Вадим, владелец «И.», сами управляют своими компаниями как менеджеры, сами знают, почем фунт лиха и как тяжело на начальном этапе. Они наших «боссов» никогда шибко не любили, не особо уважали за склонность к транжирству и за то, что они предпочитали заниматься только «чистой» частью работы (переговорами с поставщиками), а во все остальное даже не вникали. Поэтому, может быть, если мы попросим помочь нам как начинающим товарным кредитом, они, наверное, из солидарности помогут – как менеджер менеджеру и коллеге. И вот мы созвонились с конкурентами и поехали к ним со своей просьбой. Надо сказать, что нас очень хорошо приняли. Во всех трех компаниях выслушали наш рассказ и охотно согласились помочь товаром, хотя мы попросили беспрецедентно большой товарный кредит – по $200 тыс. от каждой компании, товар по нашему выбору. Вадим из «П.» и Игорь из «С.» повели нас показать свои новенькие склады. Мы искренне ахали, вникая в детали того, как что у них устроено. У Сережи ведь тоже был уже опыт проектирования большого склада, он подмечал всякие мелочи, о чем-то даже заспорил. Игорь, я помню, сказал: «Приятно показывать склад людям, которые в этом действительно соображают, – а то все смотрят, а в глазах полное непонимание! А у меня здесь видите, как хитро сделано – полы ПОД стеллажами залиты в два слоя, а в ПРОХОДАХ, где основная нагрузка, – в три, для прочности! Знаете, я на этом сколько сэкономил? Столько-то тысяч долларов на один ряд стеллажей!» Было видно, что человек искренне любит свой бизнес и детально во все вникает сам, не то что некоторые! Он, кстати, дал нам еще очень дельный совет: сразу же, сказал, переводите московский склад на трехсменную работу. Основные заказы от аптек поступают вечером, с пяти до шести часов. Сейчас вы, говорит, еще успеваете собирать заказы до ночи, чтобы утром отвезти. Но это ненадолго. Оборот будет расти, и вы застопоритесь. Пока есть возможность – в спокойной обстановке обкатайте технологию ночной сборки, приучите сборщиков к ночной смене. Тогда осенью, когда произойдет сезонное увеличение спроса, вы будете на коне.
   Этот совет нам очень пригодился – как только мы добрались до офиса, СМ принялся разрабатывать переход склада на трехсменный график работы.
   Я уже писала, что компания «С.» организовала свой склад из переделанного ангара, в котором когда-то, при советской власти, собирали российский космический шаттл «Буран». Их было собрано, как известно, три штуки, и один из них совершил пару полетов, а потом наступила перестройка и советская космическая программа была свернута. Так вот, последний из этих «Буранов» лежал в ангаре у «С». Правда, не в основном помещении склада, а в какой-то боковой части, которую они не использовали сами, а сдавали под склад фирме, торговавшей макаронами. И мы этот «Буран» видели своими глазами. Он лежал себе позади штабелей макарон, покрытый пылью и частично заваленный какими-то пустыми коробками, – Игорь специально повел нас посмотреть. Все-таки он по образованию был инженер-авиационщик и успел довольно долго поработать до перестройки в этом самом НИИ, где теперь устроил склады. «Жалко, правда?» – спросил он, выйдя на миг из образа несентиментального бизнесмена. И нам было ужасно жалко, просто убить хотелось тех уродов, которые так бесславно загубили эту программу, имея на руках уже сделанный и летающий аппарат. Я всегда очень жалею, когда пропадает впустую человеческий труд, да еще такой квалифицированный. Я вообще очень жалею о деградации (надеюсь, временной) российской космической программы. Ну, положим, автомашины и бытовую технику наша страна никогда не умела как следует делать, но космос – другое дело. Всего две страны умели в свое время летать в космос – СССР и Штаты, и так бездарно профукать такую позицию в отрасли… Действительно очень жалко.
   Возвращаясь к отделу поставок, я хочу привести еще несколько выдержек из воспоминаний Евгении Николаевны, которая занималась в «Аптечном бизнесе» вовсе не клиентским сервисом, как раньше, а «российскими поставками», то есть продукцией отечественных заводов.

   «Руководство отдела поставок (закупок) периодически обсуждало ассортименте руководством отдела сбыта. Это были серьезные разборки, так как оба подразделения считали себя главными. Ревнивое отношение друг к другу иногда приводило и к курьезам. Помню, обсуждалась закупка „перевязки“. Уж бинты всякой длины и шприцы имелись, перекись, зеленка, йод в двух видах: флакончиках и капельницах. Вдруг сбыт заявляет, что йода нет.
   – Как нет? В двух видах поставлен!
   – А вот вы не заказали йод во флаконах с лопаточкой. Это серьезно – ведь покупатель привередлив.
   Выяснилось, что привередливый покупатель предпочитает термометры в картонных футлярах розового цвета, а не голубого (горизонтальные связи в фирме – это серьезно!)
   Склад находился в пределах видимости из офиса. Крупные машины, в основном семитонники, подъезжали на разгрузку к пандусу, и их кабины (из окна можно было увидеть только их) радовали наш взор. Трагические минуты наступали, когда директор по поставкам и маркетингу ЕВ укоризненно сообщала: "Девочки, что-то не вижу носов больших машин!" Оправдывались как могли».

   Евгения Николаевна, кстати, очень быстро приобрела навыки переговоров с поставщиками, хотя до этого в жизни этим не занималась. Методы у нее были весьма нетрадиционные – ходили легенды, что некоторым поставщикам, которые не могут найти с ней общего языка, она заявляет: «Я вижу, что как бизнесмен вы не состоялись» – и это сражает их наповал. Так или иначе, результаты у нее были отличные, и российские производители ее очень любили и многие даже считали своим личным другом. Она, кстати, единственная из «старшего поколения» так и не освоила компьютер. Хотя мы неоднократно и просили, и заставляли, и даже водрузили компьютер ей на стол, но она каким-то образом ловко уклонялась от его использования. Непонятно почему – человек она очень неглупый и с техническим образованием. В результате Евгения Николаевна организовала работу так, что все компьютерные отчеты, списки товаров, официальные письма и прочее за нее делал кто-нибудь из девочек ее отдела, а она предпочитала просидеть ночь без сна, но написать черновик от руки, и так все 15 лет, пока работала в компании. Интересно, что даже сейчас, когда я попросила ее прислать мне свои «воспоминания», она прислала мне их в рукописном виде, хотя свободно прочитала мое письмо, посланное по электронной почте.
   Вот еще одна выдержка, как раз посвященная эпизоду с поставщиком, который «не состоялся как бизнесмен».

   «К вопросу о „левых“ поставках
   Сентябрь. Мы уже обжили офис и склад в Анненском проезде. Составлен список первоочередных закупок лекарств от простуд, ОРЗ и гриппа. Нужен интерферон. Основные производители ставят нас в конец длинной очереди. И вдруг объявляется посредник, предлагающий нам интерферон. Телефонные переговоры прошли весьма успешно. Нужное количество препарата, естественно с предоплатой, гарантировано. И поставщик готов привезти своим транспортом. Договорились о встрече, чтобы заключить договор. На следующий день приезжает, по-видимому, менеджер (представляется Поповым), обсуждаем объем и срок поставки. Задаю вопрос о сопроводительной документации, особенно о сертификатах. В ответ слышу, что все будет. Поясняю, что серии выпусков интерферона короткие, по требованию Хабриева (чиновника из тогдашнего Минздрава. – В. П.) сертификаты должны быть с печатями производителя. Попов отвечает, что нет проблем, все печати будут стоять. Интересуюсь именем производителя. В ответ– от какого хотите, от того и привезем. Да, но нам необходимо, чтобы были не копии, а сертификаты, заверенные оригинальной печатью производителя. И все же пытаюсь выяснить, какой завод является производителем – «Микроген» или какой-то иной? На что наш гость из кармана куртки выудил две пригоршни печатей и, улыбаясь, предложил: «Выбирайте». Я ответила, что подумаю до завтрашнего утра.
   Наутро от этой фирмы раздался звонок, и некто строгим голосом представился директором и спросил насчет сделки по интерферону. Я ответила: "С чувством юмора у вас, молодой человек, по-видимому, все в порядке, но как бизнесмен Вы не состоялись. Сделка отменяется"».

   Ну вот, опять прежде всего вспоминаются всякие забавные истории. А между тем взаимодействие с поставщиками – важнейшая часть работы дистрибьютора. Надо всегда помнить, что поставщики – это на самом деле тоже твои клиенты (а не только аптеки). Они нуждаются в том, чтобы дистрибьютор как мог помогал им в их бизнесе, и за это они будут давать хорошие скидки и условия поставок. А имея хорошие условия поставок, дистрибьютор, в свою очередь, сможет лучше обслуживать свои аптеки – предлагать привлекательные цены, хороший ассортимент и т. п. То есть это рынок, на котором дистрибьютор и производитель должны усиленно помогать друг другу. Об этом следующий рассказ СМ.
   «Пока мы 18 лет работали на фармрынке, мотивация клиента (аптеки) все время менялась – сначала им нужно было гарантировать только наличие товара в Москве на складе, под конец они начали требовать очень сложные вещи, вплоть до обучения управлению и помощи в экономике их собственного аптечного бизнеса.
   С отставанием шло изменение мотиваций поставщика и – что еще более важно – понимание наших людей о потребности производителя.
   Ведь первые годы от производителя был нужен товар, а ему от нас – оплата. Был в общем дефицит товара на рынке. Но вот рынок стал насыщаться. Началась реальная конкуренция, в том числе разные лекарства (продукты, как любят выражаться производители) конкурируют между собой – какое предпочтет потребитель. В такой ситуации производитель лекарств хочет от дистрибьютора уже больше, чем примитивное "бери больше – кидай дальше".
   Разные люди долго доказывали мне, что у производителя и дистрибьютора не может быть общих интересов.
   Но с течением времени ситуация стала меняться. Понимание, что поставщик – тоже клиент, приходило к нам постепенно. Стало ясно, что с каждым производителем мы должны найти такие точки пересечения которые дополнительно помогут в развитии и ему и нам, потому как только win+win-стратегия дает успех на любых рынках.
//-- Перечень дополнительных услуг компаниям-производителям, собирающимся выходить на рынок (по моему опыту) --//
   • Предоставление информации о товарах на рынках – ценах, объемах продаж.
   • Предоставление нам известной стратегической информации об основных конкурентах – доли, методы работы с товаром, цены. Регулярное предоставление экспресс-информации о методах продвижения товаров наиболее успешных фирм производителей, действующих в близких сегментах.
   • Таможенное оформление, хранение товара и рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка нашим транспортом, помимо товара, также рекламных материалов в наши филиалы.
   • Обеспечение товарного запаса в филиалах по конкретным, указанным производителем, препаратам (на примере фармацевтического рынка: в России зарегистрировано 25 тыс. лекарственных форм, в аптеке же продается обычно не более 3–5 тыс. препаратов. Именно эти самые популярные товары дистрибьютор обязательно привезет в свой филиал. А остальные не обязательно, но он может сделать это в качестве дополнительной услуги производителю. Разумеется, производитель должен за эту услугу заплатить – либо деньгами, либо предоставив льготные условия на закупку более ходового товара).
   • Экспресс-анализ рекламных акций производителя в регионах, рекламных агентств и качества набираемого производителем персонала. В редких случаях– помощь в наборе сотрудников. Внимание: разработка методов продвижения не входит в сферу наших компетенций, но оценить их результативность мы обычно можем – нам хорошо известно, растут или не растут продажи таблеток данного производителя.
   • Предоставление помещения для начального размещения офиса.
   • При покупке производства помощь в экспресс-анализе его организации, сбыта, персонала (кроме юридического и финансового due diligence [1 - Due diligence (с англ. «должная добросовестность») – процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования, включающая в себя инвестиционные риски, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке. Проводится обычно перед началом покупки бизнеса, осуществлением сделки по слиянию (присоединению), подписанием контракта или сотрудничеством с этой компанией (источник – «Википедия»).]).
   • В редких случаях набор представителей производителей в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля).
   • Помощь в регистрации препаратов возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами-посредниками, занимающимися регистрацией препаратов.
   • На начальном этапе организации сбыта – экспресс-информация о потенциальных покупателях (дистрибьюторах) по критериям – что известно о них на рынке.
//-- Перечень услуг компаниям-производителям, давно работающим на рынке (по моему опыту) --//
   • Внедрение у себя согласованной с производителем системы рассылки и наличия товарного запаса (внимание: наличие продаваемых товаров – это внутренняя проблема дистрибьютора, однако 75 % ассортимента для дистрибьютора – это, как говорят, фоновый ассортимент, то есть необязательный, а для производителя именно этот товар обычно очень важен. Простейший пример – какое-нибудь совершенно новое и, допустим, очень мощное и перспективное лекарство, но только никто еще о нем не знает, врачи боятся его выписывать, а аптеки – закупать. Здесь как раз важно помочь).
   • Помощь в планировании производства, опираясь на статистику продаж, составление планов поквартально по году, попрепаратно.
   • Телемаркетинг – предложение специально обученными людьми новых товаров аптекам по телефону.
   • Директ-маркетинг – наши менеджеры по сбыту помогают производителю продать определенные лекарства, лично обходя аптеки и больницы и разъясняя им свойства данного товара.
   • Маркетинговые программы. В нашем случае это:
   1. СПП в Москве и филиалах (СПП – совместное планирование продаж: совместный план филиалу и производителю помесячно, попрепаратно, подкрепленный списком совместных действий, обязательных для обеих сторон);
   2. совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанные на персонал аптек;
   3. проведение круглых столов для аптек – семинаров, рассчитанных на 20–30 клиентов, которых мы собираем вместе и даем возможность производителю перед ними выступить. Программы круглых столов обычно разнообразны и сформированы так, чтобы было интересно участникам. Наша услуга производителю заключается в том, чтобы убедить выслушать в том числе информацию, которую он (производитель) стремится донести.
   • Отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные по товарам и клиентам (чтобы было видно, например, кто начал закупать новый препарат, а с кем нужно еще поработать), допуск к информации on-line.
   • Обучение наших собственных сотрудников по важным для производителя товарам (как ни странно, это тоже может считаться услугой, оказанной производителю, ведь сотрудники, прошедшие обучение, сразу же начинают уделять повышенное внимание этому самому товару!).
   • Работа с независимыми аптеками, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок по цепочке "производитель – дистрибьютор – конкретная аптека", доставку целевых заказов, все типы презентаций, конкурсов.
   • Помощь в sells-in и sells-out [2 - Sells-in – процесс закупки аптеками товара у дистрибьютора. Sells– out – процесс продажи товара в аптеке покупателям. Для производителя лекарств очень плохо, если первый процесс идет, а второй почему-то застопорился, – это приведет к тому что препараты скопятся в аптеках и испортятся в конце концов. Надо разбираться, в чем дело, и решать эту проблему. И так в каждой отдельной аптеке из десятков тысяч имеющихся в стране. Это весьма хлопотный и трудоемкий процесс, и производитель в такой ситуации нуждается в помощи прежде всего дистрибьютора, имеющего по стране множество филиалов.] в аптеках.
   Это неполный список, но я не хочу превращать свой рассказ в переписывание должностных инструкций.
   К 2012 году работа под лозунгом "Поставщик тоже клиент" была доведена до совершенства.
   Конкуренция съела доходность дистрибьюторов при продажах в аптеки практически начисто. Теперь (в 2010–2011 годах) вся экономика дистрибьютора стала зависеть от услуг, предоставляемых поставщикам, и от дополнительных бонусов, которые поставщики за это платят дистрибьюторам. Соответственно, основные усилия по предоставлению сервиса дистрибьютор теперь направляет на поставщика».

4. История российских заводов
Часть 1

   Я уже описывала в своем рассказе, как в период начала российского фармрынка здесь работали международные компании, и обещала рассказать об огромном качественном скачке, который смогли с того момента совершить российские производители медикаментов. Я действительно уверена в том, что это огромный положительный сдвиг во всей индустрии, и мало того – позитивное развитие продолжается и сейчас. Конечно, по многим параметрам российская фармпромышленность по-прежнему далека от идеала.
   Многие люди, долго работающие на рынке, только фыркают, когда слышат слова о «быстром развитии» и т. п. Например, все еще не внедрен в России стандарт GMP [3 - GMP (Good Manufacturing Practice – «практика хорошего производства») – стандарты организации фармпроизводства, принятые в западных странах, в которые входит множество конкретных обязательных указаний, как должна поддерживаться чистота в производственных помещениях, как должна быть организована схема переодевания рабочих в производственную одежду, схема циркуляции воздуха, схема контроля различных производственных деталей и т. д. вплоть до таких мелочей, что в помещениях все внутренние углы комнат должны делаться закругленными, чтобы их легче было мыть и в них не скапливалась грязь. Современные фармзаводы сразу проектируют и строят с учетом GMP, вот переоборудовать под GMP старый завод очень трудно и даже невозможно. В России есть собственные аналогичные стандарты для фармпредприятий, но, к сожалению, «западники» считают, что они недотягивают до нужного уровня по качеству, и это очень плохо, поскольку из-за этого российская фармпродукция, даже самая хорошая, не может продаваться на международном рынке. Там разрешается реализовывать только то, что произведено строго по GMP.], даже при производстве дженериков [4 - Дженерик – препарат, срок патентной защиты которого истек (то есть уже не самый новый). Фармпроизводители всего мира непрерывно ведут исследовательские работы, чтобы изобрести новые, более эффективные препараты. И если это удается, то регистрируют их на имя своей компании и защищают патентом на длительный период (10 лет и более). Пока этот срок не истек, никто, кроме них самих, производить новое лекарство не имеет права. А потом может кто угодно, потому что оно считается уже как бы чуть-чуть устаревшим. И такое лекарство называется дженериком (его начинают производить очень многие, под разными названиями, и оно сразу становится значительно дешевле).], и перспективы этого весьма туманны, по части новейших разработок лекарств мы вообще отстали. Возможно, для того, чтобы оценить грандиозность произошедших изменений, надо просто сравнить, что было на заре времен и что мы видим сейчас. Разница весьма впечатляющая. Я хочу прежде всего рассказать о собственных впечатлениях за прошедшие 20 лет, но для полноты картины и большей точности воспользуюсь также материалами любопытной книги «Новейшая история российского фармацевтического рынка. Обобщенный аналитический опыт компании „Фармэксперт“», изданной в 2010 году, в которой собрана масса полезной фактологической информации.
   Итак, что представлял собой рынок российских производителей в 90-х годах? На самом деле жуткое зрелище. Книга, на которую я ссылаюсь, начинает свое описание с 1996 года. То есть период с 1992 по 1996 год я могу описать только по своим воспоминаниям. Очень многие предприятия просто стояли, отправив персонал в отпуск за свой счет. Склады заводов были забиты продукцией, которую они не только не знали, как превратить в деньги, но даже с трудом понимали, что этим вообще можно и нужно заниматься. В своей первой книге я приводила рассказ, как Игорь из «С.» начинал свой бизнес, перевозя на своем «Жигуленке» лекарства с заводского склада в ближайшую аптеку. А заводское начальство в это же время ума не могло приложить, как распродать свою продукцию. У многих заводов были огромные долги за электричество, воду, сырье. Они не могли расплатиться, им отключали и воду, и свет. Потом начали появляться «давальческие схемы» – мы вам сырье, пузырьки для ваших лекарств и три рубля, чтобы заплатить за свет, а вы нам – всю продукцию, которую сможете произвести на этих условиях, и тогда мы вам еще на зарплату добавим. Как раз в это время шла приватизация многих предприятий, а они едва дышали. В цехах, которые, по идее, должны быть чистыми, ходили, как говорят, иногда только в сапогах – иначе не пройти было по такой грязи. Я сама как-то раз в те годы побывала в цехах одного весьма уважаемого ныне завода и хорошо помню, как это выглядело. Сапоги, правда, были там необязательны, но уличной обуви никто не снимал. Белые халаты у персонала были, но не стиранные минимум месяц. И вообще все напоминало довольно грязную коммунальную кухню – в помещениях, облицованных отлетающей и потрескавшейся керамической плиткой, на больших металлических столах стояли обычные алюминиевые баки с ручками, в которых в рабочих столовых обычно варят компот. Две-три неопрятно одетые тетки в передниках размешивали в этих баках что-то тестообразное большими половниками. Это готовили будущее лекарство, которое останется только поделить на таблетки (процесс называется таблетированием). Время от времени тетки с уханьем и кряхтением вдвоем поднимали этот бак за ручки и вываливали из него содержимое в какой-то подозрительно черноватый агрегат (машину для таблетирования). Потом подходил дядька в халате и с лязгом двигал какой-то рычаг, и весь этот агрегат начинал сотрясаться и грохотать, и из трубки в другом углу начинали в подставленную емкость сыпаться отштампованные пилюльки в форме шариков. Потом их пересыпали еще в один агрегат, который расфасовывал пилюльки по упаковкам, тоже грохоча, как трактор. Неутешительное зрелище. И это был еще преуспевающий завод – он умел кое-как продавать свои лекарства, у него были оплачены свет, тепло и сырье и людям хватало на зарплату. Руководство завода даже, как можно заключить, имело некоторое представление о маркетинге – пыталось дружить с дистрибьюторами, презентовать им свою продукцию и демонстрировать свои производственные возможности с прицелом на будущее. Видите, даже нас (дистрибьюторов) к себе на завод приглашали. Я рада закончить этот эпизод сообщением, что с заводом этим теперь все в порядке – он сильно поднялся, в цехах стоят отличные современные производственные линии, продукция хорошо известна стране и пользуется спросом, завод ее активно продвигает, руководство имеет довольно разумную стратегию на будущее. Да, GMP пока нет. Но нет и того прошлого ужаса – просто небо и земля.
   Тем не менее в 1996 году даже не был известен объем совокупного производства российской Фарминдустрии – в статистических таблицах стоит «Нет данных». Это значит, что дела обстояли так плохо, что было даже неясно, кто работает, а кто – нет и кто чего и сколько производит. Какие-то точные цифры появляются только с 1997 года – в стране производится лекарств на общую сумму $1,35 млрд. Половина производства в 1996 году приходилась на 30–40 ведущих заводов, главной проблемой которых тогда было «отсутствие маркетинговых подходов, отсутствие стратегии развития и низкая квалификация персонала» (цитата из книги «Новейшая история…»). На русском языке это означает – не умели ни делать свои лекарства как следует, ни назначать на них правильную цену (так, чтобы не продешевить, но и не отпугнуть покупателя дороговизной) и вообще не умели продавать. Не знали своих конкурентов и почем те продают свои «таблетки», хотя эта информация была доступна. Не понимали фразы «система скидок». Не умели планировать ни закупок, ни продаж. Я помню, что многие российские заводы, с которыми мы пытались торговать, работая в «Фармапомощи», требовали от нас «гарантированной годовой и квартальной заявки» – и только тогда соглашались приступить к производству. Это был какой-то рудимент советской госплановской системы, когда им спускали сверху гарантированный план производства и они по нему работали. Сами совсем планировать не могли. А дистрибьюторы, разумеется, не могли дать им никаких «годовых гарантий» по выкупу их продукции. Максимум, на что мы были готовы, – это сделать более или менее обоснованный прогноз закупок, но, конечно, это был только прогноз. Никто не хотел вешать на себя профессиональный риск завода и заранее подписываться под тем, что мы выкупим именно столько-то продукции. А вдруг спрос изменится? «Результат – широко распространенная недогрузка мощностей, затоваривание, чрезмерные запасы сырья, низкие финансовые показатели» (цитата из той же книги).
   В 1997 году было приватизировано более половины российских фармпредприятий, и с этого момента началось хоть какое-то наведение порядка. Именно в этой отрасли российский частный бизнес в итоге показал себя как разумный и рачительный хозяин. Но все по порядку.
   Во-первых, сразу после приватизации начало расти производство – на 33 %, согласно цитируемой книге (правда, «в штуках», а росло ли оно «в деньгах», неизвестно). Производство субстанций (упрощенно говоря, полуфабрикатов, хотя это не совсем точно) при этом сократилось – все осознали, что лучше выпускать готовые лекарства и как-то пытаться их продать. Все это происходило в очень непростой обстановке – производственные мощности изношены на 50–70 % (помните дребезжащие агрегаты на том заводе, куда я ездила?), оборотных денег нет (их ни у кого тогда не было), государство ни в какую модернизацию ничего не инвестирует.
   1998 год – начало кризиса. Все в тот год сильно пострадали. Что происходило с нашей собственной компанией, «Аптечным бизнесом», – я расскажу отдельно, это была целая история (к счастью, с хорошим концом). Что касается российских фармацевтических производств – то они пострадали по-разному. В целом за год производство упало в денежном выражении вдвое – с $1,3 млрд до $0,67 млрд. Впрочем, и импорт лекарств упал примерно так же. Я же говорю, что все пострадали. Но, например, производство иммунобиологических препаратов упало всего на 2 %. Все зависело от выпускаемого ассортимента, потому что на самом деле потребление лекарств даже в кризис сокращается в целом несильно. Лечиться люди не перестают. Если у населения нет денег, оно скорее хлеба купит поменьше, но необходимые лекарства все-таки приобретет – это называется неэластичностью рынка. Продажи на фармрынке в тот год упали всего, кажется, на 15 % (точных цифр не нашла, воспроизвожу по памяти), а ведь многие другие рынки – автомобильный, мебельный, дорогих пищевых продуктов – сократились на 60–80 %. Что происходит в кризис с лекарствами? Меньше покупают витаминов. Вместо дорогих западных (допустим, даже очень эффективных) лекарств берут более дешевые, несколько устаревшие аналоги (так называемые дженерики). Это, в принципе, даже на руку было некоторым отечественным заводам – они-то как раз эти дженерики и выпускали. Так что здесь все дело в том, чтобы у тебя был правильный ассортиментный портфель. Мне кажется, именно тогда руководство многих заводов в первый раз начало задумываться об изменении своего портфеля и именно тогда возникла совершенно новая и «дикая» идея: слишком низкая цена не есть благо. В обстановке всеобщих стонов о том, что ах, у населения нет денег, продажи упали, не хватает ни на что, одни убытки, погибаем и т. д., – один из заводов, а именно «Нижфарм», взял да и поднял (довольно заметно) цены на свою продукцию, переупаковав ее одновременно посовременней. Так сказать, из стиля упаковок «военный коммунизм» перешел к стилю «эх, была не была!». И что вы думаете, продажи не упали, а выросли! Кажется, это было именно в том году. Помню, как все удивлялись и обсуждали это странное явление – «Фармвестник» печатал статьи о том, как это замечательно и что это нам всем урок. А у завода мигом появились деньги на решение текущих проблем.
   «Новейшая история…» отмечает в 1999 году общую тенденцию к улучшению ассортимента заводов и лидером в этом отношении называет завод «Акрихин». Действительно, я помню, что в этот период «Акрихин» рассматривался нами как один из самых серьезных и передовых российских фармпроизводителей. Прямо скажу, что не помню, сильно ли у него в тот момент изменился ассортимент, потому что не я сама занималась переговорами с ними. Но запомнилось общее впечатление от контактов с этим предприятием – как от ровно гудящего самолета, идущего на взлет. Заказы «Акрихину» всегда были самыми большими (платежи, соответственно, тоже). Менеджеры на «том конце провода» были разумными и деятельными, а не сонными тетерями, не помнящими сегодня, о чем договаривались вчера (как это, увы, часто бывало с другими). Высшие менеджеры на переговорах честно бились за интересы своего предприятия, а не пытались ловчить и выгадывать три копейки в свой личный карман, что тоже иногда встречалось у других. Они, кстати, уже вполне осознавали прямую связь роста продаж с усилиями, которые производитель должен прилагать для пропаганды своих продуктов на рынке. По сравнению, скажем, с «иностранцами», у «Акрихина» сильно хромало качество упаковки, в поставках было больше брака, иной раз случалась неразбериха с документами, но было видно, что завод старается навести у себя порядок.
   Тогда на рынке российских производителей медикаментов фигурировало еще одно предприятие – производитель, демонстрировавший необычное поведение. Вернее, это был целый конгломерат заводов-производителей под названием ICN PHarmaceutikals. На самом деле это была американская компания, принадлежавшая этническому сербу Милану Паничу который переселился в США, создал там фармбизнес и, в частности, скупил пять крупнейших российских старых фармпроизводств – «Марбиофарм» (Йошкар-Ола), «Лексредства» (Курск), «Полифарм» (Челябинск), «Томскхимфарм» (Томск), «Октябрь» (Санкт-Петербург). Сам этот Милан Панич – довольно известный в политике и бизнесе человек, но для тех, кто не очень внимательно следит за событиями в этих сферах, я кратко скажу, чем он знаменит. Он в своем роде персонаж не менее колоритный и удивительный, чем Брынцалов, о котором я уже писала в первой книге, но покрупнее масштабом.
   Начнем с того, что он родился в 1929 году, рос в Сербии сиротой, в войну партизанил в отрядах Тито, в 1950-х годах был членом олимпийской сборной Сербии по велоспорту, попросил политического убежища в Германии, приехав туда как раз в составе сборной, потом перебрался в Штаты и занялся там бизнесом. По образованию он химик (окончил Белградский университет) и бизнес, как говорят, начинал с $200 в кармане и со старой стиральной машиной, которую использовал как центрифугу в своих «химических занятиях». Ему удалось достичь успеха как в бизнесе, так и в попытке переделать себя в настоящего американца. Известно его высказывание: «Я переделал себя и стал большим антикоммунистом, чем те, кто всегда жил на Западе. Я перестал говорить по-сербски, есть сербскую еду и слушать сербскую музыку. Я прекратил все отношения с сербами! Ведь они хотели оставаться сербами в Америке, а я хотел стать настоящим американцем. И я им стал!»
   Дальше выдержка из журнала «Коммерсантъ-Деньги» от 15 августа 2001 года.

   «В 1959 году Милан Панич ушел из Университета Южной Калифорнии, где работал на химическом факультете, и основал International Chemical and Nuclear Corp. Через год она превратилась в ICN Pharmaceuticals – компанию, выпускавшую (на той самой стиральной машине) один-единственный антивирусный препарат из спермы лососевых рыб и змеиного яда. Так что сначала ICN попала в нишу маленьких производителей необычных лекарств. Но потом Панич решил, что компании нужен массовый продукт, который был бы ее лицом и обеспечил бы ей солидную долю рынка. Биохимик Роберт Смит, с которым они вместе работали в университете и создавали ICN и который отвечал за разработку препаратов, в 1964 году пришел к выводу, что лучшие коммерческие перспективы имеет борьба с раком и вирусными заболеваниями. Для создания новых лекарств ICN пригласила крупного специалиста по молекулярной медицине, но финансировать исследования маленькой компании было не под силу и Панич велел сосредоточиться на каком-нибудь одном препарате. Так в 1972 году родился рибавирин.
   Испытания показывали, что этот препарат способен бороться с широким спектром вирусов и при этом менее токсичен, чем его аналоги. Оставалось только подобрать болезни, против которых новое средство было бы наиболее эффективно. Для начала Панич решил запатентовать рибавирин как лекарство от герпеса и гриппа. Но Управление по контролю за продуктами питания и лекарственными средствами (Food and Drug Administration, FDA), одобрение которого необходимо для производства и продажи лекарства в США, было иного мнения. Там решили, что герпес и грипп здесь ни при чем, и предложили поработать над аэрозолем для лечения болезней дыхательных путей. Паничу это не понравилось, но спорить было бесполезно. Решив, что победное шествие рибавирина должно начаться с государств, где требования к медикаментам менее строги, он отправился в Мексику и там без особого труда зарегистрировал препарат как средство от гриппа и герпеса. В 1975 году лекарство появилось в мексиканских аптеках под именем "вилона"».

   Рибавирин так и остался одним из самых известных препаратов компании, хотя с ним связано несколько скандалов, в суть которых мы сейчас не будем вдаваться. Панич активно занимался также политикой и даже сумел побыть некоторое время (1992–1993 годы) премьер-министром Югославии (это было еще до ее распада), причем очень конфликтовал с президентом Слободаном Милошевичем.

   «…Случай представился в 1992 году, после того как в апреле Сербия и Черногория объявили, что создают новую федеративную республику – ее президент Добрица Косич предложил Милану Паничу возглавить правительство. Так он стал премьер-министром Югославии – вопреки предостережениям госсекретаря Джеймса Бейкера, который считал, что Панича „съедят заживо“, несмотря на болезнь второй его жены Салли (у нее был рак) и с согласия президента Сербии Слободана Милошевича. 14 июля 1992 года Милан Панич принял присягу, прочитав ее текст на сербском с сильным акцентом, а в конце добавил по-английски: „И да поможет мне Бог“… Западные политики были уверены, что Панич – человек Милошевича и будет его прикрывать, добиваясь признания Югославии в качестве респектабельного переговорщика. Югославские патриоты опасались, что Панич станет проводить политику, выгодную Западу. Тем более что он по особому разрешению Госдепа США остался американским гражданином, хотя Конституция США запрещает американцам занимать государственные посты в других странах.
   Панич же сразу после назначения предложил Милошевичу уехать в Калифорнию, получить там должность в банке, солидный годовой доход и гарантии безопасности, но тот в последний момент отказался. Тогда новоиспеченный премьер отправился в турне по Европе, где уверял всех, что он "человек мира". И в общем вполне в этом преуспел. В конце концов его начали воспринимать всерьез, хотя поначалу прямота и агрессивный подход, принесшие ему успех в бизнесе, казались неуместными. Терпение и готовность к компромиссам не были свойственны Паничу. Например, его спрашивали: как он собирается добиваться мира, имея под боком такого "поджигателя войны", как Милошевич? Панич, явно мечтая в глубине души об американском президентстве, отвечал так: "Если я президент всей страны, то Милошевич – всего лишь губернатор штата". Использовались и более грозные аналогии: "Я еще не построил ринг, не определил место проведения матча и правила боя. Но в одном я уверен: у него перчатки президента Сербии, а у меня они гораздо больше!" В августе 1992 года в Лондоне на конференции по Югославии Панич во время выступления Милошевича на глазах у всех показал ему лист бумаги, на котором было крупно написано: "Заткнись!" А осенью называл его убийцей и позором Югославии».

   Что касается его компании ICN, то «Коммерсантъ-Деньги» дает ей такую характеристику.

   «Компанию ICN Pharmaceuticals (Коста-Меса, Калифорния) в мировой фармацевтической промышленности относят к разряду средних. Однако для эмигранта, начавшего бизнес с $200 и старой стиральной машины, используемой в качестве центрифуги, это несомненный успех… Беспокойство Паничу доставляют акционеры и комиссия по ценным бумагам и биржам (Security and Exchange Comission, SEC), которая следит за тем, чтобы участники рынка играли по правилам. Суть их претензий сводится к тому, что он никуда не годный менеджер. Акционеры много раз пытались свергнуть Панича. Аргументы веские. Он слишком много получает, причем независимо от финансового положения компании. Он слишком много тратит на свои виллы, яхты и самолеты, продавая для этого на бирже принадлежащие ему акции и снижая тем самым их курс. Он деспот, автократ, который никого не желает слушать и отказывается уступить другим хотя бы часть своих полномочий. Он вложил огромные деньги в фармацевтические предприятия Восточной Европы (в одной только России были куплены пять заводов), и эти вложения не оправдали себя из-за дефолта в России и потери завода в Югославии (в 1998 году Милошевич отомстил Паничу – национализировал югославский завод ICN Galenika). И вообще, он морочит голову акционерам, приукрашивает действительность и все время попадает из-за этого в неприятные истории… Журнал Fortune однажды включил ICN в шестерку самых отвратительно управляемых компаний. А в ее штаб-квартире в Коста-Месе посетителей встречает лозунг: „У кого есть здоровье, у того есть надежда. У кого есть надежда, у того есть все“».

   Действительно, в 1998–1999 годах, на которых я остановилась в своем рассказе, деятельность ICN Pharmaceuticals в России была в самом разгаре, и мы имели возможность убедиться в том, что, может быть, Панич и был отличным предпринимателем (как иначе он ухитрился стать мультимиллионером?), но управиться со своими российскими заводами он никак не мог. Проблема была в следующем – заводы ему и его штаб-квартире фактически не подчинялись, хотя внешне демонстрировали лояльность. Он не мог заставить их слушаться, не мог ничем им помочь в их проблемах, не мог создать никакой единой стратегии для них, хотя тратил огромные деньги на административный аппарат, перенес штаб-квартиру своей компании в Москву (12-этажное здание недалеко от «Лужников», набитое кучей чиновников и дорогим оборудованием) и активно пиарился. Вот, например, выдержка из его собственной статьи «Одна компания – одна семья» в каком-то российском издании (на нее есть ссылка в «Википедии», но почему-то я не нашла названия источника).

   «Я не раз упоминал, что в России не чувствую себя иностранцем. Это может показаться странным, учитывая, что большую часть жизни я прожил в Америке. Тем не менее это правда по двум причинам.
   Во-первых, в России, как и во многих других странах в разных концах мира, не только в Америке, ICN обосновалась как дома. Все фабрики, которые к своему первоначальному названию добавили имя ICN, стали равноправными членами нашей большой семьи. Но и ICN благодаря этим предприятиям стала естественной частью бизнеса многих стран.
   Во-вторых, хотя моя карьера делового человека состоялась в США, я очень привязан к своей первой родине Югославии. Мое сербское происхождение прочно связывает меня с Россией, так как наши народы испокон веков были близки.
   …Хочу заверить каждого сотрудника нашего крупного коллектива, каждого члена нашей большой семьи: все мы, петербургский "Октябрь", челябинский "Полифарм", курские "Лексредства", "Марбиофарм" из Йошкар-Олы и "Томский химико-фармацевтический завод", теперь представляем собой единый могучий организм. Теперь мы принадлежим не только "своей" фабрике, но и всей компании и друг другу. Стоит только представить себе, какой крупный шаг вперед мы сделали, создав семью ICN в России: каждая из ваших фабрик и раньше хорошо работала, пользовалась завидной репутацией в области фармацевтической промышленности. Теперь же, в рамках системы ICN, все эти качества многократно возрастают, помноженные на научно-исследовательский потенциал Корпорации, ее лабораторий, возможности модернизации и капиталовложений, опыт сотрудников европейского центра ICN в Москве».

   Вот продолжение статьи, опубликованное от имени А. Джерни, президента компании ICN Pharmaceuticals.

   «На основе совместных планов
   Первое, что я хотел бы отметить, – это прогресс, которого мы добились в ходе московского совещания в рассмотрении наших целей и возможностей их реализации во всех областях: производстве и финансах, консолидации маркетинга на российском рынке в целом.
   Что касается планов и ожиданий, были, конечно, некоторые изменения и дополнения, но все прошло на высоком уровне и все решения согласованы.
   На совещании российское руководство компании и руководители некоторых филиалов внесли ряд предложений, касающихся годового плана и бюджета. Большинство этих предложений было одобрено и принято, а после обсуждения они стали общеплановыми задачами.
   Компания рассчитывает достичь в Восточной Европе, и в особенности в России, рекордных результатов. Мы ожидаем, что российские филиалы внесут основной вклад в осуществление плана на 1998 год… Значительную роль в реализации стратегии ICN в России играет московский офис ICN, который был открыт в апреле 1997 года. Одной из главных его задач, поставленных перед сотрудниками, является координация взаимодействия между основным офисом в Калифорнии и пятью российскими фармацевтическими заводами, входящими в состав ICN. Сегодня можно с уверенностью сказать, что между представительством в Москве и всеми пятью российскими заводами ICN сложились хорошие отношения. Они отличаются профессионализмом и строятся на партнерских принципах. Главными задачами, решаемыми ежедневно, являются маркетинг и дистрибьюция. За прошедшие полгода мы приобрели такой крупный центр дистрибуции, как "Фармснабсбыт", открыли в России восемь региональных центров, имеем своих представителей во многих крупных городах».

   На практике все это выглядело совсем по-другому. На заводы был спущен приказ: самостоятельно ни с кем не торговать, а свозить весь товар на центральный склад в Москве, и торговать им будет московская штаб-квартира. Однако на этом центральном складе никогда не было ходового товара, и менеджеры даже не в состоянии были сказать, когда он появится. Чувствовалось, что они совершенно не владеют ситуацией – это именно про них можно было сказать, что сидят в офисе сонные тетери, не владеющие решительно ни одним вопросом и не способные ничего решить. Тем временем заводы, которым надо же было как-то получать деньги на сырье и текущие расходы (деньги обещали присылать из штаб-квартиры, но, как я понимаю, их не очень-то присылали), тайно звонили дистрибьюторам и каким-то способом все-таки обходили запреты, ухитряясь торговать напрямую, хотя и с большими трудностями. У них, как обычно, не было то сырья, то упаковки, то еще чего-то и товар шел не стабильным равномерным потоком, а какими-то скачками. То по два месяца не принимают ни одного заказа ни на центральный склад, ни к себе на завод, то звонят:
   – Срочно примите две фуры такого-то суперходового продукта, пока он есть, а то потом его полгода не будет…
   – Да это же запас как раз на полгода, куда нам столько сразу? Мы же не сможем в срок заплатить, потому что не продастся это все быстро!
   – Да ладно, берите, пока дают… разберемся с платежами как– нибудь!
   И сразу же приглашают на совещание в штаб-квартиру, где в течение двух часов вешают на уши всякую лапшу про то, что вот, мол, самая великая компания работает все лучше и лучше и у нее грандиозные планы…
   Причем сотрудники самой штаб-квартиры тоже весьма и весьма были склонны к разного рода жуликоватым поступкам. Например, однажды к нам явилась очень представительная делегация из штаб-квартиры и предложила купить у них какой-то совершенно огромный запас малоходового товара с приличной скидкой – чуть ли не на два года вперед. Мы говорим:
   – Не надо нам этого счастья, у нас по контракту с вашим ICN отсрочка платежа всего два месяца. Откуда мы деньги возьмем вам платить, если через два месяца все это добро совершенно точно будет лежать еще не проданным?
   – Э-э… Это особый случай. За этот товар нам не надо вообще платить целый год, а если не продадите, то и еще год можете не платить. А если совсем не продадите, то мы остатки товара через два года вообще назад возьмем.
   – Ну ладно, – отвечают наши переговорщики, – тогда мы подумаем. За два года, по нашей статистике продаж, действительно большая часть товара должна уйти. Это называется «взять товар на реализацию с оплатой по мере продажи», так и запишем.
   – Нет, нет, ни в коем случае, – говорят айсиэновцы, – так писать не надо! Надо написать: купили, мол, и все. А все эти особые условия мы в отдельном допсоглашении пропишем, и, пожалуйста, никому о нем не говорите.
   Что за черт? Наши не соглашаются, пристали к ним с расспросами. Наконец они признались: нам, говорят, надо показать о-о-чень большие продажи в конце года, тогда в Америке акции у нас поднимутся в цене, а нам за это будет похвала и премия. Потом выяснилось, что точно такое же предложение они сделали и всем остальным дистрибьюторам – и два года все они сидели, по уши засыпанные этой айсиэновской продукцией.
   Собственно, в принципе, так часто бывает – производитель просит в конце года закупить у него дополнительный объем товара, чтобы заводчане могли продемонстрировать начальству выполнение годового плана. Но всегда эти дополнительные объемы сравнительно небольшие, скажем, двухнедельный запас или в крайнем случае трехмесячный. Но чтобы просили сделать закупки на два года вперед – это, честное слово, большая редкость. Самое смешное, что из этого их жульничества ничего не вышло. Когда приехали американские аудиторы их проверять, они обнаружили эти необычные сделки и отказались признать их настоящими продажами. Сказали, как и мы, что это скорее разновидность передачи товара на реализацию, а такой подход может быть сочтен «продажами» только после того, как их продукция уйдет уже с наших складов в аптеки, то есть будет действительно кем-то куплена.
   Кроме всего прочего, все эти пять заводов выпускали очень схожий ассортимент, то есть поневоле портили рынок друг другу. Это был тот самый случай, когда надо было срочно заняться ассортиментным портфелем – как-то его поделить, изменить, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию. А это дело сложное и склочное, потому что каждый хочет оставить выгодную продукцию себе и спихнуть другим невыгодную – значит, неизбежны конфликты. У нас как у дистрибьютора бывали похожие ситуации – когда надо было поделить заново, например, между менеджерами клиентов, которых они обслуживают. Ух, что в таких случаях начинается – просто туши свет! Для того чтобы довести такое мероприятие до конца, руководителю нужны твердая решимость и хорошее, детальное знание ситуации на рынке и людей, и то семь потов с тебя сойдет.
   Вот что официально писал один из заводских руководителей в той же статье «Одна компания – одна семья».

   «Конкретных задач, которые сейчас решаются, две. Прежде всего речь идет о выработке стратегического решения, связанного с выпуском одинаковой продукции. Найдено компромиссное решение по разделению одинаковых видов, которые производятся, потому что перед каждым заводом стоит задача быстрого наращивания объемов выпуска и объемов продаж соответственно. Вторая очень важная задача связана с быстрым выходом заводов на уровень международных стандартов GMP.
   Определена программа продаж производства, гросс-маржа (показатель прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу) на 1998 год. По продажам проблем нет – эти планы выполнимы. Проблема по гросс-марже, потому что задание установлено очень высокое. Как его выполнять, пока неясно, нужен тщательный анализ. Определены два направления: увеличение объема продаж и отказ от банковских кредитов».

   Картина складывается следующая – производство на заводах пытались развивать без должного анализа, распоряжения давались или действительно невыполнимые или руководители заводов не могли понять, как их можно выполнить. Быстрое внедрение GMP требовало значительных усилий и огромного финансирования, которое так и не поступило в полном объеме, и GMP внедрено не было. Компанию раздирали внутренние скандалы, половину времени люди были заняты «поиском компромисса».
   Вдобавок время от времени Панич анонсировал еще более сногсшибательные затеи вроде единовременного создания колоссальной аптечной сети на 1,5 тысячи аптек (до сих пор ни одна такая не создана, хотя больше 10 лет прошло).
   Кончилось все это, разумеется, плохо (для Панича).

   Газета «Коммерсантъ» (№ 106/П(2475), от 24 июня 2002 года): «В пятницу агентство Reuters сообщило, что Совет директоров фармацевтической компании ICN Pharmaceuticals отправил в отставку своего председателя, одного из основателей компании Милана Панича. По мнению западных аналитиков, причиной тому послужила инвестиционная политика, которую господин Панич проводил на развивающихся рынках, главные из которых – Россия и Югославия. Можно предположить, что теперь объем инвестиций ICN на российский рынок будет резко сокращен.
   По данным иностранных СМИ, шесть из девяти членов Совета директоров проголосовали против переизбрания Милана Панича на должность председателя и исполнительного директора компании. Как полагают аналитики, директора ICN недовольны огромными инвестициями в развивающиеся рынки, которые далеко не всегда оказывались прибыльными. Причем критиковать за это Милана Панича начали еще в 1998 году, но ICN продолжала проводить свою инвестиционную политику – глава компании любил повторять, что рискованные рынки привлекательны в долгосрочной перспективе. Самые крупные вложения были сделаны в бизнес ICN в России (здесь компания контролирует 20 % фармацевтического рынка) и Югославии. Только в развитие производства и создание собственной розничной сети в России за восемь лет ICN инвестировала больше $200 млн. В результате здесь был создан самый большой в корпорации производственный комплекс, состоящий из пяти фабрик… Однако ни одно из этих производств не соответствует международному стандарту качества GMP, и их модернизация потребует дополнительных инвестиций. В марте этого года Милан Панич пообещал, что в ближайшие три года в развитие производства в России будет вложено еще $200 млн. А во время своего недавнего визита в Москву заявил о желании открыть в России 1,5 тыс. аптек и вложить в этот проект еще $150 млн ("Ъ" писал об этом 05.06.2002).
   Отставка господина Панича, по мнению западных экспертов, приведет к изменению инвестиционной политики ICN в странах Восточной Европы. Можно ожидать, что в первую очередь будут пересмотрены инвестиционные планы в отношении России. В российском представительстве ICN, впрочем, комментариев пока не дают – здесь ждут официального сообщения из штаб-квартиры компании».

   Забегая вперед, скажу, что наши заводы не пропали и даже, может быть, выиграли в результате всей этой истории. Через некоторое время их снова выкупил российский бизнес, и на их базе был создан нынешний лидер рынка – предприятие «Фармстандарт», очень влиятельное и процветающее. Именно «Фармстандарт» выпускает такие популярные в нашей стране бренды, как арбидол и пенталгин. Так что, если смотреть объективно, деятельность Панича все-таки принесла некую пользу русскому фармпроизводству – он собрал воедино эти пять заводов, начал хотя бы обдумывать какую-то разумную стратегию их работы, а потом уже волею судеб совсем другие люди довели это дело до каких-то видимых результатов. Но это уже совсем другая история – и случилась она заметно позже.

5. История российских заводов
Часть 2

В кризис 1998 года и сразу же после него у российских заводов был шанс оттеснить западных производителей с рынка, прежде всего потому что цены были заметно ниже, и потому что заводы начали наконец-то работать над своим ассортиментным портфелем: осознанно стараться заместить своей продукцией импорт (так называемая политика импортозамещения), понимать, что свою продукцию надо активно продавать, заниматься маркетингом и т. п. Продажи у российских заводов действительно выросли, и, казалось, час победы близок, но кризис кончился, уровень жизни начал расти и население стало возвращаться к более современным западным лекарствам, так что окончательной победы не получилось. Не могу удержаться и не привести здесь очень красивую диаграмму, иллюстрирующую этот процесс (рис. 1).
Соотношение российских и импортных лекарственных средств на фармацевтическом рынке России: 1 — производство; 2 — импорт; 3 — изменение спроса относительно уровня 1997 г.

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Однако я считаю, что именно с 1999–2000 годов российская фармпромышленность начала приходить в нормальное состояние. Стали переоснащаться «под GMP» или «почти под GMP» участки на старых заводах, начали строиться совсем новые заводы «под GMP». Например, «Макиз-Фарма» (2002 год), «Скопинфарм» (он еще раньше был запущен, кажется, в 1999 году), «Канонфарма» (кажется, 2004 год), «Сотекс» (с 1999 года: сначала была только упаковка, но потом перешли на полноценное производство) – это все новые предприятия, еще есть ряд других.
   По данным «Новейшей истории…», объем производства на российских заводах с 1999 по 2000 год вырос на 49 % в денежном выражении. Правда, этот рост складывался из двух факторов – почти на 30 % увеличились цены на продукцию и на 20 % вырос сам объем производимой продукции. С точки зрения бизнеса это и есть самая сложная операция – раз удалось поднять цены, но спрос на продукцию не упал, а вырос – значит, ты молодец, сумел не просто устроить подорожание всего на свете, а как-то изменил свою продукцию таким образом, что население захотело ее покупать еще сильнее.
   Конечно, это удалось не всем, 11 % компаний продолжали падать все ниже и ниже, но, видимо, это те, кому уже ничто не поможет.
   Отмечались и какие-то странные, с моей точки зрения, явления на рынке отечественных производителей. Например, в 2000 году была создана «Группа ФармТэк», в которую входили три завода – «Синтез» (Курган), «Биосинтез» (Пенза), «Биохимик» (Саранск). Объединил их под своей «крышей» РАО «Газпром», и сделал это, как я понимаю, в обмен на долги этих предприятий за газ и электроэнергию. Предполагалось (по слухам, достоверного упоминания об этом я нигде не нашла), что предприятия эти будут поставлять свою продукцию в счет долгов некоему специально созданному генеральному дистрибьютору, тот распродаст все это хозяйство и погасит долги заводов вырученными деньгами. В деятельности этого специализированного дистрибьютора, как говорят, активную роль играл наш «старый друг» Виталий, поскольку к тому времени наша бывшая компания «Фармапомощь» уже обанкротилась, и, видимо, дистрибьютор «ФармТэка» стал для него новым проектом. По-моему, из этого проекта ничего путного не вышло, потому что заводы просто сбросили на склады дистрибьютора весь свой запас низколиквидной продукции, а эффективно распродать ее было очень сложно – она же была низколиквидная. Подробностей я не знаю, но в 2000–2001 годах «Группа ФармТэк» еще фигурировала в Интернете, в обзорах типа «Новейшей истории…» как холдинг, на долю которого приходится 18 % российского производства лекарств, а после этого начисто исчезла со страниц СМИ. Куда делась, честно говоря, не знаю. Ходили какие-то смутные слухи о каком-то уголовном деле… но точно тоже никто ничего не знал. Короче – был холдинг, а потом не стало. Заводы, вроде бы, каким-то образом оказались поодиночке. Потом «Синтез» прикупил один из наших дистрибьюторов-конкурентов «С», «Биосинтез» каким-то образом «причалил» к другому конкуренту, «Б.» (на сайте завода не написано, что «Б.» его владелец, сказано – партнер), и тем вся эта история и закончилась.
   Я хочу подробнее рассказать об этих новых заводах, которые упомянула выше. Например, «Макиз-Фарма». Это редкий случай, когда руководители начали заботиться об ассортиментном портфеле чуть ли не раньше, чем решили строить завод, и, в принципе, такой подход – самый правильный. К сожалению, по-прежнему часто предприниматель рассуждает примерно так: вот у меня есть (или мне государство дало) столько-то миллионов или миллиардов рублей. Займусь-ка я фармпроизводством! Построю отличную новую производственную площадку по всем международным нормам, а ближе к делу уже решу, что именно там производить. Как результат – сейчас, в противоположность 90-м годам, в стране образовался даже некоторый избыток неплохих производственных площадок, а что именно на них выпускать – владельцы продумали плохо, и в итоге опять ассортиментный портфель не проработан и предприятия несут убытки.
   На «Макизе» портфель начали формировать с самого начала, с прицелом на то, какие именно препараты государство будет включать в свои льготные программы и закупать по тендерам. Они не промахнулись и сейчас чуть ли не чемпионы по количеству продуктов, попадающих в разного рода государственные тендеры, где и маржа повыше, и сбыт гарантирован. В общем, поступили очень разумно. Этот завод довольно скоро купил наш конкурент «С.» (кажется, в 2004 году), а потом присоединил к нему «Скопинфарм» (еще одну новенькую производственную площадку) – и перепродал их крупному немецкому производителю Stada (надеюсь, с выгодой для себя). Stada купил и завод «Нижфарм», о котором я также несколько раз упоминала.
   Вот как об этой сделке в свое время писала пресса.

   «Коммерсантъ-Daily» (от 6 августа 2007 года), Ирина Парфентьева: «Холдинг покупает компанию „Макиз-Фарма“ за €135 млн. Немецкий фармацевтический холдинг Stada расширяет присутствие в России. Вслед за покупкой „Нижфарма“ компания договорилась о приобретении другого крупного производителя – „Макиз-Фармы“. Сделка станет крупнейшей в истории российского фармрынка – ее сумма составит до €135 млн… Покупка „Макиз-Фармы“ уже второе приобретение Stada на российском рынке. В 2005 году компания приобрела 7,5 % акций крупного фармацевтического производителя ОАО „Нижфарм“ за €80,5 млн. „На момент сделки „Нижфарм“ занимал 5 % российского фармрынка, но с тех пор его доля снизилась до 1,7 % из-за низкой представленности продукции предприятия в программе ДЛО“ – говорит гендиректор DSM Group Александр Кузин. По его оценке, после сделки доля Stada на российском фармрынке составит 1,85 %, по оценке ЦМИ „Фармэксперт“ – 2,1 %. „Западные инвесторы все активнее приходят на российский фармрынок из-за его бурного роста“, – говорит директор департамента Минздравсоцразвития по фармацевтической деятельности, региональной и информационной политике Юрий Крестинский. Поданным DSM Group, к концу 2007 года российский рынок лекарственных средств вырастет на 10–11 %-до $11 млрд».

   Другой наш крупный конкурент, «П.», начал заниматься собственным производством с 1999 года, создав компанию «Сотекс». Сначала они просто закупали уже готовые таблетки на Западе и здесь их только упаковывали, но довольно быстро перешли к полноценному лицензионному производству популярных западных лекарств по контрактам с известными производителями. Сейчас это уже очень мощное производство с отличной линейкой продуктов, выпускающее и таблетки, и ампулы, и даже шприцы.
   Все дистрибьюторы крупного уровня в нашей стране активно участвуют не только в торговле лекарствами, но также и в их производстве. К сожалению, наша новая компания «Аптечный бизнес», которая фактически была вынуждена второй раз начинать все заново, не смогла продолжить на новом месте производственный задел, наработанный в «Фармапомощи», – так что у нас по объективным обстоятельствам эта тема не получила развития.
   Возвращаясь к истории отечественного фармпроизводства, стоит отметить 2003–2005 годы, когда в результате чудовищных усилий заводов их производство и продажи начали все быстрее и быстрее расти. Впрочем, импорт зарубежных лекарств рос еще быстрее и в целом выигрывал долю рынка у отечественной продукции. Но мое патриотическое сердце радуется тому, что это уже далеко не та картина полной разрухи и катастрофического отставания от мирового уровня, которую мы видели после краха советской власти. В ассортименте российских компаний стали появляться даже свежие инновационные разработки, что уже совсем хорошо. Дорогу осилит идущий, глаза боятся, а руки делают.
   Что касается сегодняшних тенденций, то государство громко заявляет о поддержке этой отрасли как стратегической. Правда, у них довольно часто слова расходятся с делом, так что это мы посмотрим, будет ли какая поддержка. По опыту целой отрасли могу сказать, что на государство особенно рассчитывать не стоит. Индустрия должна уметь развиваться самостоятельно – это самый верный путь. Сейчас международные компании волнуются, что им придется волей-неволей, как они говорят, «локализовывать производство», то есть открывать производство своих брендов на российских производственных площадках. Они беспокоятся, что рано или поздно власти прикажут для государственных нужд по тендерам закупать только российскую продукцию, а возможность продавать свой товар государству (с его большим объемом закупок) для любой компании очень важна. И к тому моменту они хотят открыть производство в России – и тем самым тоже стать «российским производителем». С моей точки зрения, это полезно для страны – поднимает в целом производственную культуру, создает квалифицированные рабочие места и т. д. Конечно, «старым» заводам будет не очень просто выдерживать конкуренцию с мировыми монстрами, но для страны в целом это хорошо – в итоге целая отрасль поднимается на новый уровень. К сожалению, пока что не «благодаря государству», а скорее уж «вопреки ему»: поддержки мало или вовсе нет, а помех и препятствий предостаточно.
   Действительно, помогает наше государство отечественному фармпроизводству или скорее мешает? К сожалению, общее мнение гласит, что скорее мешает. Для иллюстрации этого заявления приведу ниже мнение СМ, сложившееся у него по результатам постоянного общения с руководителями российских заводов.

   «Времена, когда российские заводы производили препараты по программе 80-х годов, давно миновали.
   Маркетинг и продвижение у российских производителей не хуже, чем у Большой Фармы (так часто называют совокупность крупнейших международных компаний-производителей).
   Маркетинг большинства заводов в большей степени нацелен на продвижение препаратов:
   1). вывод на рынок самых востребованных дженериков;
   2). реклама в центральных и региональных СМИ, прямая и скрытая реклама на ТВ, баннеры, наклейки на транспорте, Интернет;
   3). штат медицинских представителей (людей с медицинским образованием, работа которых заключается в разъяснении местному врачебному сообществу преимуществ тех или иных препаратов. – В. П.) в регионах (целые программы);
   4) конференции с участием лидеров мнений, веб-конференции, выездные конференции для докторов;
   5) благотворительные поставки в ЛПУ;
   6) поставка образцов в ЛПУ и т. д.
   Более крупные производители имеют плюс к этому так называемый коммерческий маркетинг – программу работы, нацеленную на улучшение продаж их продуктов в аптеках:
   1) мотивация дистрибьюторов на закупки;
   2) мотивация на создание товарного запаса в регионах;
   3) мотивация дистрибьютора на вторичные продажи (создание товарного запаса в аптеках);
   4) мотивация закупщиков в аптеках;
   5) мотивация первостольников [5 - Первостольник – сотрудник, работающий в аптеке за так называемым первым столом (так именуется в официальной документации отдел продаж рецептурных препаратов).] в аптеках на мерчандайзинг и продажи конечному потребителю;
   6) промоутеры в залах;
   7) маркетинговые инструменты: карты оплат, финансовые скидки, бесплатные упаковки, поездки;
   8) обучающие конференции для персонала аптек.
   Однако ситуация с нашей промышленностью, несмотря на развитие таких крупных игроков, как "Фармстандарт", не очень хорошая – доля отечественных производителей на российском фармацевтическом рынке хоть и растет, но медленно, что отражено на следующей диаграмме (рис. 2).
   Российские компании практически не экспортируют лекарственные препараты: в 2007 году экспорт фармацевтической продукции из страны составил 0,04 % общемирового объема продаж. Для сравнения: объем экспорта Индии (чей рынок меньше российского) составил 0,6 % общемирового объема продаж, то есть в 15 раз превысил российский экспорт.
   Российские компании занимаются в основном производством продукции с низкой добавленной стоимостью. В структуре потребления инновационных лекарственных препаратов фармацевтического рынка России отечественное производство находится в плохом состоянии.

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Низкая конкурентоспособность отечественных предприятий по сравнению с зарубежными (как на внешнем, так и на внутреннем рынке) определяется прежде всего мелкими объемами производства. Так, у крупнейшей российской фармацевтической компании "Фармстандарт" объемы продаж составляют менее $0,6 млрд в то время как у крупнейшей глобальной швейцарской корпорации Novartis – $53 млрд. Ниже приведена диаграмма, иллюстрирующая объемы продаж крупнейших российских фармацевтических компаний по сравнению с продажами западного гиганта Novartis (рис. 3). Продажи учитываются не только по России, но и по всему миру. Видно, что "нашим" до мировых гигантов еще расти и расти!
   Бюджеты же на НИОКР вообще несопоставимы: расходы крупнейших пяти российских компаний на эти цели составляют в совокупности $15–20 млн, в то время как у Novartis – $7 млрд. Таким образом, наши компании – это фармацевтические карлики.

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   В связи с таким положением в стратегически важной отрасли фармацевтика была включена в число приоритетных проектов президента Медведева – наряду с ядерной энергетикой, энергосбережением, аэрокосмической отраслью. В октябре 2010 года была утверждена Концепция развития фармацевтической отрасли до 2020 года. В ней много правильных намерений: активное заимствование и внедрение современных технологий и создание развитой отраслевой инфраструктуры, производство дженериков и брендированных дженериков, в том числе по истекающим в последние годы зарубежным патентам, благоприятный режим для инвестиций в производство, включая налоговые льготы и ставки по кредитам, упрощение регулятивных процедур, поддержка экспорта и импортозамещения с повышением импортных пошлин, благоприятный налоговый инвестиционный режим в исследования и клинические испытаниям также решение кадровых проблем российской фармацевтической промышленности.
   Однако уже сейчас [6 - Текст написан в 2011 году.] российские производители оценивают этот документ весьма критически. По их мнению, вместо стимулирования развития производства внутри страны он на деле сужает возможности импортозамещения, поскольку предполагает фиксированные цены из списка жизненно важных лекарств в долларах. Это означает привязку к стоимости аналогичных препаратов в западных странах, не считаясь с издержками внутреннего производства, как и с тем, что субстанции для таких препаратов нужно покупать в Индии и Китае, поскольку в России они теперь практически не производятся. Но самое главное, что в Концепции не сказано, кто будет выполнять задачи, поставленные в этом документе, поскольку собственных крупных российских фармацевтических компаний практически не осталось. А если нет политики выращивания «национальных чемпионов», все благие пожелания могут так и остаться на бумаге».

6. Виталий подписывает векселя
Получаем деньги

   Однако пора вернуться к рассказу о том, как дальше развивалась наша авантюра с созданием новой компании. Вероятно, читатель помнит, что в своей затее мы опирались на подписанные нашими бывшими «боссами» обязательства выплатить $4 млн за наши 40 % пакета акций в «Фармапомощи». Только располагая такой суммой, можно было рискнуть и затеять создание новой фирмы-дистрибьютора, сравнимой с «Фармапомощью» по масштабу. И то было достаточно очевидно, что этих денег может не хватить для того, чтобы вывести новое предприятие хотя бы на уровень самоокупаемости. А у нас все еще не было этих денег на руках. Мало того – появилась уверенность в том, что получить их с Виталия согласно подписанным бумагам будет очень непросто. Поэтому я и назвала нашу затею авантюрой, и мы, конечно, отлично сознавали, что очень рискуем.
   Так оно все и вышло. Виталий ничего платить не хотел, и тот факт, что от него уволилось довольно много народу и перешло на работу к нам, еще больше усугублял нежелание рассчитываться с нами. Шло время, мы периодически звонили в «Фармапомощь» и напоминали Виталию о том, что ждем денег, но он отделывался обещаниями «завтра-послезавтра» или вообще иногда не брал трубку.
   Сроком первой выплаты был определен март 1998 года. Нам причиталось получить половину – $2 млн. Мы с нашими компаньонами Лехой и Игорем условились, что первая часть будет считаться выплатой за наши с СМ акции, а вторая, которая должна поступить в сентябре, – за акции Игоря и Леши, но реально мы обе суммы вложим в наш новый бизнес, ни копейки не положив в карман. Именно в расчете на поступление этих денег мы с Игорем уже успели набрать кредитов и в банках, и у частных лиц, нанять людей – и поэтому новая компания к марту уже дышала, шевелилась, даже пыталась делать первые шаги, но, как маленький ребенок, нуждалась по-прежнему в пище, ежедневном уходе, росте и обучении. Между тем шел уже апрель, а денег все не было. Мы пару раз приезжали в «Фармапомощь», чтобы серьезно поговорить с бывшими компаньонами. Нас каждый раз встречал Валентин (все-таки он был Сережин дальний родственник, и, видимо, поэтому на него возложили обязанность любым способом от нас отделываться). Валентин каждый раз сообщал нам, что Виталия нет на месте по уважительной причине (то у него самолет не смог приземлиться в Москве из-за тумана, то важная-преважная встреча чуть ли не с папой римским, короче – нет его). Поэтому беседу придется отложить, потому что без Виталия он сам все равно ничего решать не уполномочен. Было ясно как белый день, что это все может продолжаться бесконечно долго и что, собственно, на это они и рассчитывают. Полгода без поступления денег – и нашему проекту была бы крышка, потому что пришлось бы вернуть кредиты и уволить персонал.
   Однако здесь наконец сработала «бумажная мина», которую мы заложили при нашем уходе для страховки и о которой я рассказывала в первой книге о наших приключениях. В один прекрасный день кредитующие банки и государственные органы обнаружили, что Устав «Фармапомощи» не перерегистрирован по новым правилам, Виталий не имеет полномочий считать себя генеральным директором, как его должность следовало теперь именовать, и для приведения документов в порядок совершенно необходимо получить подпись крупного акционера «Фармапомощи» – компании «Х6», все еще владеющей 40 % акций («Х6» – это как раз была наша с Игорем и Лешей компания). Поясню, что эти новые требования со стороны государства вступили в силу как раз предыдущей осенью, когда мы подписывали с нашими «боссами» соглашение о продаже нашей доли. Я про эти изменения прекрасно знала, а «боссы», видимо, не обратили внимания на новые правила игры. Тогда я специально не стала говорить им о новых порядках – у нас уже вовсю разгорелся конфликт и я полагала, что неплохо было бы иметь дополнительный рычаг, чтобы надавить на них в случае чего. Так оно и вышло.
   К весне стало ясно, что в документы «Фармапомощи» надо вносить требуемые законом изменения. Банки пару раз напомнили об этом, налоговая инспекция прислала письменное уведомление, из «Фармапомощи» им на это ответили: «Да-да, сейчас все принесем» – и наступила тишина. Прошла пара недель – они ничего не несут. Банки в конце концов заблокировали счета компании. А куда им было деваться – они по закону не имели права продолжать операции в такой ситуации.
   Виталию пришлось начать диалог. Изменения в Устав, назначение его генеральным директором и прочее – все это требовало нашего согласия, потому что наша фирма «Х6» все еще официально числилась акционером «Фармапомощи», раз деньги не были выплачены. Конкретно – требовались подписи руководства «Х6» (то есть наши) на целой кипе бумаг. Виталий позвонил мне и стал требовать, чтобы «Х6» подписала необходимые ему документы. Я злобно ответила – расплатись, мол, и сразу же все подпишем. Он, как я и думала, выпалил: «Раз так, я и сам за тебя все подпишу, оттиски печати у меня есть – и скопировать их не проблема». Я ответила: «Черта с два ты там чего подпишешь. Печать я еще в декабре заменила на новую, нового оттиска у тебя нет. Я сразу же узнаю, если тебе счет разблокируют, – и отправишься в тюрьму за мошенничество и подделку документов». Он бросил трубку.
   Прошла еще неделя. Ситуация тупиковая – у них заблокированы счета, они не могут ни поставщикам платить, ни зарплату выдавать. Нам тоже несладко – скоро возвращать кредиты, а денег за акции все нет и нет. Так и сидим. Наконец опять от них звонок: «Мы не договаривались, что вы будете блокировать работу компании». Ответ: «Мы не договаривались, что будете до мая деньги не платить». Потом звонит мне наш компаньон Игорь – они его пригласили заехать в «Фармапомощь» и там изо всех сил пугали, что будут принимать «всякие меры». «Какие меры?» – спрашиваю. «А черт его знает. Но они там прямо трясутся от злости. Как бы до уголовщины не дошло, за четыре-то миллиона убьют еще, не приведи бог».
   Стали мы думать, как теперь быть, и поняли, что ничего не остается, кроме как идти к американскому фонду АБМ, новому акционеру «Фармапомощи», который пришел в компанию одновременно с нашим уходом, и открывать ему глаза на происходящее. Мы знали, что фонд до сих пор не в курсе сложившейся ситуации – Виталий как-то ухитрился от них все это утаить. Для порядка мы позвонили Валентину и сказали ему о нашем намерении. Он стал просить в фонд не ходить, давайте, мол, не вовлекать иностранцев в наши внутренние разборки, мы как-нибудь сами все урегулируем. Мы сказали, что согласны подождать один день. Если завтра начнутся выплаты за акции – хорошо, в фонд не пойдем. Если нет – извините.
   Прошел день – денег, естественно, нет. Мы позвонили в фонд. Там очень удивились, сказали, что, разумеется, готовы найти для нас время, и поинтересовались, на какую тему будет разговор. Мы ответили, что у миноритарных акционеров «Фармапомощи» есть претензии (напоминаю, что мы на тот момент все еще считались миноритарными акционерами). Виталий больше не может официально считаться первым лицом компании, счета «Фармапомощи» заблокированы и если быстро все это не урегулировать, то, пожалуй, вся «Фармапомощь» прикажет долго жить. Фонд назначил срочную встречу на следующий день с утра.
   На следующее утро мы приехали в фонд. Там уже все бегали и с утра совещались, что с нами делать. Выяснилось, что с Виталием и Валентином от имени фонда все время вели дела некий американец и два его помощника, молодой человек и девушка, тоже американцы. Но с нами почему-то этот американец встречаться побоялся. Для таких вот разборок у них есть русский директор фонда по имени Иван Иванович – вот он и будет с нами разговаривать, сообщили нам. И действительно, появился Иван Иванович – человек средних лет и довольно разумного вида. Он сел с нами в маленькой переговорной комнате и попросил рассказать все с самого начала. Мы рассказали – про 40 %, про договоренность с Виталием и Валентином, выложили на стол копию подписанного в свое время соглашения. Сказали и про непереоформленный Устав, и про истекшие полномочия Виталия, и про заблокированные счета, и про угрозы подделать документы от имени «Х6» и «принять всякие меры». Это Иван Ивановичу совсем не понравилось. Для респектабельного американского фонда хуже нет, чем быть втянутым в какой-нибудь скандал с уголовщиной в стране «развивающегося рынка». Мы об этом знали и на это рассчитывали.
   В конце концов он мрачно спросил: «Чего вы хотите сейчас-то?» Мы ответили: «Хотим, чтобы у нас, как и договаривались, официально выкупили наши 40 % акций за 4 миллиона долларов, и пусть потом Виталий сам назначает себя хоть Господом Богом. И пусть великий и могучий американский фонд АБМ гарантирует нам, что нас не кинут и честно выплатят 4 миллиона. Это недорого за 40 % такой фирмы, как "Фармапомощь"». Он помолчал и сказал: «Да, это недорого», и мы поняли, что победили.
   Итак, мы распрощались, получив обещание, что в течение двух дней наша проблема начнет решаться. Действительно, на следующий день позвонил Виталий и сухо сообщил, что сейчас к нам приедет его представитель – девушка, которую все звали «толстая Юля», – для подготовки официального договора о продаже акций и вообще всего процесса сделки. Видимо, Иван Иванович выполнил свое обещание и как следует «поработал» с Виталием.
   «Толстая Юля» появилась на следующий день, и мы уселись с ней сочинять договор и обсуждать, каким образом Виталий намеревается расплачиваться. И здесь выяснилось, что от тех денег, что фонд в свое время им перечислил, каким-то образом уже ничего не осталось, поэтому платить, собственно, они могут только из текущих приходов от клиентов «Фармапомощи». Помню, что я очень удивилась – куда они так быстро успели задевать двадцать с лишним миллионов долларов? Но, видимо, дурацкое дело нехитрое – все было уже к этому времени куда-то спущено. Стало понятно, что нужную для первой выплаты сумму они соберут к началу июня, а остальное – только к осени. Я категорически отказывалась подписывать новый договор с отсрочкой платежа, говорила, что полномочия Виталия в качестве гендиректора подпишу только после получения денег. А они совершенно не могли ждать с этими подписями до июня – им нужно было все подписать прямо сейчас. Некоторое время мы топтались на одном месте и наконец придумали вариант. Виталий должен подписать векселя (документы, дающие право нам в определенный день арестовать счет «Фармапомощи» в свою пользу и списывать с него без разговоров через банк все, что туда поступает, до полного погашения долга), а я одновременно с этим подписываю бумаги на счет перерегистрации Устава и назначения Виталия генеральным директором. Позвонили в фонд, чтобы узнать, согласны ли они. Там ответили, что согласятся на любую схему, которую мы согласуем с Виталием, им важно только, чтобы это все скорее кончилось. Но потребовали, чтобы окончательные бумаги предъявили им на проверку и чтобы подписание проходило у них в офисе. Нам это было только на руку, потому что я, честно говоря, все побаивалась, как бы Виталий со злости не попробовал решить наш спор каким-нибудь нецивилизованным методом.
   Мы провозились с договором, наверное, неделю, и «толстая Юля» честно билась насмерть за интересы своего нанимателя, стараясь всякие мелкие детали нашей сделки повернуть в его пользу. Но я тоже держалась крепко, и где-то на четвертый день у нее сдали нервы и кончились силы. Она стала все чаще и чаще со мной соглашаться. Дело пошло быстрее, и в конце концов она увезла с собой готовый пакет документов – показывать фонду.
   Еще через три дня состоялось подписание документов в офисе АБМ. Отношения с бывшими компаньонами к этому моменту накалились до такой степени, что мы уже просто не могли друг друга видеть. Мы с Сережей и Игорем сидели в одной комнате, а Виталий с Валентином – в другой («толстую Юлю» они почему-то с собой не взяли, что меня удивило). Иван Иванович переходил из одной комнаты в другую, относя бумаги то нам, то им, и вносил какие-то мелкие исправления, если это было необходимо. Наконец все было окончательно согласовано. Виталий и Валентин подписали первыми. Иван Иванович показал нам их подписи из своих рук, не кладя на стол, и попросил тоже расписаться на всех бумагах, подготовленных для нас. Потом мы обменялись бумагами, и он вышел из комнаты.
   И тут у меня, к ужасу Сережи, сдали нервы – и началась истерика. Я смеялась, плакала, несла какую-то чушь, словом, вела себя глупее некуда. Все-таки бизнес это неженское дело. Мне налили коньяка, и Сережа срочно увез меня на такси домой – я сразу же легла спать и проспала целые сутки. Думаю, от нервного напряжения за те последние месяцы я постарела на десять лет и у меня сильно испортился характер. Я стала злая, резкая, дети потом жаловались, что я сильно начала на них давить, резко обрывала, если была не согласна с чем-то, считала любое свое слово непререкаемым указанием и т. п. Ну, положим, детям все равно не угодишь, как ни старайся, вечно родители кажутся им деспотами. Но, может быть, я действительно перестала чувствовать, когда перегибаю палку…
   Векселя на первые $2 млн были подписаны с датой выплаты 1 июня. Я очень боялась, что они опять вовремя платить не будут и придется опротестовывать векселя. Даже ездила узнавать к нотариусам, как проходит эта процедура, а также арест счетов в банке. Эти знания вполне могли пригодиться, потому что, по доходящим до нас слухам, «Фармапомощь» начала очень быстро разваливаться. В филиалах совсем не было товара, они часто простаивали, никакие вопросы вовремя не решались, начальство постоянно сидело «на совещании», а с кем и о чем совещались – непонятно. Московский отдел сбыта «Фармапомощи» пока работал, но все хуже и хуже. Ассортимент стал очень плохим, продажи упали, машины простаивали, хотя шоферов не увольняли. Многие водители по старой памяти звонили нашему Юре и просили их забрать «из этой загнивающей фирмы», аргументируя это тем, что «ясный день, это все ненадолго – продаж нет, развоза товара нет, а деньги почему-то платят – так же быть не может, верно?» Поэтому за неделю до 1 июня я начала звонить «толстой Юле» и стращать ее тем, что опротестую векселя в первый же день, если денег не будет. Позвонила также Игорю и сказала, что, если деньги не придут, придется ему ехать к Виталию и пугать его всякими ужасами, как он нас в свое время запугивал. Игорь отвечал, что пугать – это пожалуйста, это он может. Юля уныло отвечала по телефону: «Да ладно, заплатим, наверное».
   Действительно, 1 июня пришла основная часть суммы, и на следующий день – остатки. Больше воевать пока не пришлось. Наша новая компания была обеспечена средствами на несколько месяцев вперед, мы смогли без труда вернуть взятые в январе-феврале кредиты и даже ушли в конце июля в отпуск, что было совсем нелишним после такого тяжелого года. Почти месяц мы просидели в деревне, наслаждаясь тишиной и покоем, пока Дима в Москве рулил нашей фирмой в относительно спокойной обстановке.
   В августе 1998 года грянул кризис.

7. Как мы получали вторую часть выплаты товаром

   Когда стало известно об августовском дефолте 1998 года, мы были все еще в отпуске в деревне. О полномасштабном кризисе и многих связанных с ним явлениях (скачок курса доллара с 6–7 рублей до 15–18, банкротство целого ряда банков и «застревание» в них больших сумм денег и т. д.) стало известно позже – где-то в сентябре, хотя уже в конце августа было понятно, что ничего хорошего ждать не приходится.
   Мы срочно собрались и поехали в Москву, чтобы помочь Диме справиться с возникшей ситуацией. Было очевидно, что для нашей неокрепшей фирмы этот кризис будет сильным ударом. Как только мы приехали, стало известно, что наша бывшая компания, «Фармапомощь», вывесила на входе объявление, что она прекращает функционирование. Сотрудников по одному в присутствии охраны пускали внутрь офиса только забрать личные вещи. Это было тоже очень неприятным сюрпризом – за ними же оставался платеж второй части долга (за акции Игоря и Леши), и как теперь эти деньги с них получить – было совершенно непонятно.
   Приехав, мы застали такую картину. Наш основной банк М., в котором был счет московского сбыта и куда перечисляли деньги и московские клиенты, и наши филиалы, балансировал на грани банкротства, деньги мог принять, но не мог «выпустить». Таким образом, на нашем счету оказалась «запертой» довольно большая сумма скопившихся денег, причем ее можно было переводить со счета на счет внутри этого банка, но никаким образом нельзя было отправить, например, поставщикам, имевшим счета в других банках, и тем более зарубежным поставщикам. Само по себе это было не очень страшно по следующей причине – у нас все еще был непогашенный кредит в этом самом банке М. и в крайнем случае деньги бы не пропали – мы погасили бы ими кредит, и все. Но дело в том, что кредит гасить было пока рано, а вот платить поставщикам следовало срочно – они все страшно перепугались дефолта, подняли крик, требовали выплатить свои деньги немедленно и отказывались поставлять товар. С нашими филиалами была такая же история – у некоторых «застряли» в их банках довольно большие суммы, платежи от аптек получать было можно, но не проходили переводы в Москву, на счет головного офиса. А головному офису были срочно нужны деньги, чтобы заплатить хотя бы основным поставщикам, успокоить их и возобновить поставки товара.
   Выход был один – быстро открывать счета и для Москвы, и для филиалов в более или менее функционирующих банках (в основном надежда была на Сбербанк, но он тоже работал со сбоями и перебоями), а пока эти новые счета не заработали – по максимуму собирать деньги с клиентов «наличкой». И из филиалов перевозить в Москву тоже «наличку» – на тех машинах, что доставляли туда товар и возвращались порожняком, или на самолете. Это было довольно рискованное решение, потому что возить при себе крупные суммы денег было очень опасно – резко возросло по стране количество краж и грабежей. Но деваться было решительно некуда, мы поговорили с нашими водителями и директорами филиалов, и они все как один согласились рисковать, чтобы не останавливать работу компании. Слава богу, этот кошмар продолжался всего две недели – через это время заработали новые счета. Особенно сложно было с Красноярском, потому что оттуда надо было лететь в Москву на самолете с чемоданом наличных и как-то проходить с ним контроль перед посадкой. Но бог милостив, обошлось. Совсем застряла только одна небольшая сумма в каком-то филиале, но у нашего тамошнего арендодателя был счет в том же банке, что у нас. И мы быстренько заплатили ему за аренду на два месяца вперед.
   Второй проблемой были поставщики. Наш отдел поставок проводил по 7-10 переговоров в день, успокаивая всех, что мы, в отличие от «Фармапомощи», продолжаем работать, понемногу вытаскиваем свои застрявшие деньги и со всеми долгами планируем расплатиться, хотя и с некоторой задержкой. Убеждая их в этом, мы просили не паниковать и продолжать поставки в обычном режиме, и почти все соглашались. Самая большая беда была с заграничными поставками. Здесь сыграли роль два ужасных обстоятельства. Во-первых, наша задолженность им была номинирована в долларах, а поскольку доллар скачком подорожал в два с лишним раза, то и долги наши тоже, получается, возросли. А товар по большей части был уже продан по аптекам, причем за рубли по старому курсу. Получалось, что если, скажем, мы продали товара на $100, то по летнему курсу аптеки были должны нам заплатить около 600 рублей. А чтобы погасить валютную задолженность за этот самый товар после дефолта, в сентябре мы должны были купить $100 уже по новому курсу, по 18 рублей, и потратить на это 1800 рублей. То есть на каждых $100 товара, проданного за лето, мы получили убыток 1200 рублей. Общая сумма убытка подходила к миллиону долларов, притом что у нас всего капитала после июньских выплат Виталия было около двух миллионов. Эти убытки, вызванные скачком валютного курса, всегда возникают у импортеров в подобных обстоятельствах. А у экспортеров (например, нефтяников), наоборот, убытки случаются, когда курс доллара резко падает. Но это происходит редко.
   Второе обстоятельство было связано с так называемыми «Паспортами валютных сделок». Для тех, кто не знает, поясню, что наше государство, в порядке борьбы с вывозом капитала, установило для работы импортеров и экспортеров следующие правила. Если ты хочешь купить за границей какой-либо товар, как в нашем случае – лекарства, то ты заключаешь с продавцом контракт и несешь его в банк, где у тебя открыт валютный счет. Банк его проверяет и открывает на имя твоей компании так называемый «Паспорт сделки» – заводит некую карточку, куда записывает, что вот, мол, компания А купила за границей товара на $100 тыс. у производителя Б и собирается заплатить ему долларами со своего валютного счета. Кроме контракта, ты должен принести в банк еще и таможенную декларацию, в которой таможенная служба подтверждает, что да, действительно, товар по такому-то контракту между А и Б на самом деле въехал на территорию России и такого-то числа была произведена его таможенная очистка [7 - Эта процедура включает в себя таможенные услуги, таможенное оформление и уплату таможенных пошлин.]. И было этого товара ровно на $100 тыс., как и заявлено в документах, копейка в копейку.
   Только после этого импортер может купить в своем банке $100 тыс. безналичных долларов и отправить со своего валютного счета поставщику за границу. И банк обязательно должен проверить – совпадают ли данные в контракте, в таможенной декларации и в карточке «Паспорт сделки» с твоим платежом, и сделать в карточке отметку, что эта партия товара уже оплачена, чтобы не было попыток «заплатить» за нее второй раз и тем самым незаконно вывезти валюту из страны. Так вот, вся эта схема отлично работала, пока нормально функционировали банки. А когда один из участников этой операции, а именно банк, не может проводить платежи, то возникает большая проблема – заплатить из другого банка нельзя, пока первый банк не передаст туда все наши документы, в том числе пресловутую карточку «Паспорт сделки». У нас, разумеется, все наши «Паспорта» были открыты в этом самом банке М., и ни по одному из них заплатить теперь было невозможно при всем желании. Мы бросились выяснять, как осуществить перевод «Паспортов», скажем, в Сбербанк? Выяснилось нечто ужасное – перевод был в принципе возможен, но только со специального разрешения ЦБ (Центрального банка России), и, поскольку вся страна оказалась в таком же положении, в ЦБ уже стояла очередь желающих перевести свои «Паспорта» на 6 (!) месяцев вперед. То есть раньше чем через полгода наши международные поставщики своих денег от нас не получат, хоть ты тресни. Положение несколько облегчалось тем, что мы были не одни такие – все наши конкуренты попали в совершенно такую же ситуацию.
   Мы поехали объезжать офисы наших международных поставщиков. Просьб к ним у нас было две. Первая – потерпите с платежами, пока мы переведем «Паспорта сделок», и вторая – дайте скидку на поставленный нам ранее товар, чтобы как-то помочь уменьшить убытки, возникшие не по нашей вине. И было предложение – тогда мы не станем возвращать ваш товар, а постараемся его распродать, и даже, если вы нам верите, мы готовы заказать товара еще. Потерпеть с платежами соглашались все, потому что ситуация была очевидная. Тому, что мы не хотим вернуть товар, а готовы его распродать и заплатить, все очень радовались, потому что большинство небольших компаний осаждало их просьбами забрать свой товар обратно. Скидку давали многие, почти все, а возобновить поставки товара до начала платежей не соглашался почти никто, но как только пойдут первые платежи – обещали сразу же возобновить. Таким образом, побегав по Москве месяц как взмыленные, мы более или менее урегулировали эту ситуацию и даже несколько уменьшили свои убытки, насобирав определенное количество скидок.
   Но на этом наши проблемы, порожденные кризисом, не кончались. Все-таки даже при всех собранных скидках убытки были колоссальными для нашей небольшой компании, и денег решительно ни на что не хватало. Надо было срочно предпринимать какие-то меры, а пока что просто сократить расходы насколько возможно. Многие фирмы в этот период уволили больше половины персонала, потому что просто не могли платить зарплату людям. Уволенным приходилось нелегко – денег нет, цены выросли в очередной раз, перспективы неясные. Наши сотрудники тоже с ужасом ждали подобной участи. Было хорошо известно, что «Фармапомощь» уже всех уволила, и вообще во всех городах сильно выросло число безработных. Нам же очень не хотелось разрушать наш коллектив, который, поверив в «светлое будущее», перешел вслед за нами в новую фирму. И мы решили никого не увольнять, а попробовать с людьми договориться, как и с поставщиками. И в Москве, и в филиалах мы провели собрания и попросили сотрудников месяц-другой поработать бесплатно, написав при этом формальные заявления на отпуск за свой счет. Мы пообещали, что если они нас поддержат, то мы никого не уволим, за месяц-два как-то наладим поставки и продажи, разблокируем деньги в банках и снова начнем работать и платить зарплату, как раньше. Все наши коллективы на это согласились – было вполне единодушное стремление вместе противостоять случившейся беде и спасти компанию, нашу общую кормилицу. Я сама проводила собрание на Московском складе, и меня очень воодушевило, что люди нам верят, не считают, что руководство пытается как-то «проехаться» за их счет, а скорее видят в нас единый отряд, обороняющийся от врага на последнем рубеже. Это вдохновляло, но теперь нам стало еще более очевидно, что мы просто ОБЯЗАНЫ как-то выкрутиться из ситуации – мы отвечали не только за себя, а еще почти за 800 семей, которые надеялись на наше упорство, ум и изворотливость.
   Ну и, конечно, встал вопрос о том, что надо немедленно получить с Виталия остаток его задолженности – два миллиона долларов. Эта сумма сразу же спасла бы положение, можно было бы возобновить нормальную оплату труда сотрудников, существенно улучшить ситуацию с поставщиками и т. д. Но только как эти деньги получить, если «Фармапомощь» уже закрыта и, вероятно, собирается объявлять о банкротстве? Мы и раньше-то с них с трудом деньги получали…
   Мы вызвали Игоря в офис и, обсудив с ним ситуацию, решили, что лучше нам с СМ в это дело не вмешиваться, а отправить его (Игоря) ругаться с Виталием одного. Во-первых, формально, это был платеж именно за их с Лешей часть акций, во-вторых, бывшие «боссы» почему-то теперь относились к Игорю лучше, чем ко всем остальным, и можно было надеяться, что так переговоры пройдут легче.
   Игорь уехал и через два дня появился снова со следующим сообщением: «Они, в принципе, отдать долг готовы, но говорят, что денег нет. Предлагают забрать товаром». Я поинтересовалась, очень ли сильно пришлось ругаться? Нет, ответил Игорь, они знали, что я появлюсь с моим требованием, и были морально готовы. Но сказали, что, как и у всех, если что и лежало в банках (в смысле – деньги), то теперь все заблокировано и других вариантов, кроме как забрать товаром, никаких нет.
   Забрать долг товаром мы были, в принципе, готовы. Потому что нам для устойчивой работы компании необходим был именно товар. Если бы нам заплатили деньгами, мы бы все равно потратили их на товар. Но здесь был один большой подвох. Деньги есть деньги, а товар бывает самый разный. Например, с истекшим сроком годности. Или неликвидный, то есть никому не нужный, – тогда фирме от него никакой пользы. И еще бывает товар по завышенной цене. Например, если Виталий ухитрится завысить цену в два раза, то тем самым вместо двух миллионов отдаст нам один, а ему только этого и надо. Поэтому с получением долга товаром возникало довольно много проблем. Но тем не менее мы видели, что по-другому получить долг не удастся, и согласились на товар. Игорь позвонил Виталию, сказал, что мы согласны, и попросил прислать нам список товара, который еще оставался на складе «Фармапомощи» в тот момент, чтобы мы могли из него выбрать. Но здесь-то и нашла коса на камень. Список складских остатков Виталий присылать отказался категорически, сказав, что он сам для нас выберет кое-что и пришлет уже готовый список, состоящий только из того, что они согласны отдать. Все стало ясно – он нам уж подготовит списочек на радость! Тем не менее пришлось прождать пару дней, прежде чем из факса вылез список, присланный «толстой Юлей» от имени Виталия.
   Мы схватили его и принялись изучать вместе с отделом поставок. Очень быстро стало ясно, что наши худшие ожидания оправдались. Цены напротив каждого наименования стояли раза в полтора выше, чем были бы, если покупать товар на заводе, состав же ассортимента был хуже некуда – «лежаловка», которую практически невозможно продать, вдобавок почти всюду срок годности уже заканчивался.
   В таком виде этот товар был нам не нужен, и мы позвонили Юле, чтобы сообщить об этом и попросить переделать список. Ответ был: «Ничего больше не осталось, цены у нас только такие, как там написано, не хотите – не берите».
   Мы стали думать, как действовать дальше. Нужно было каким-то образом выяснить, что все-таки лежит у Виталия на складе. Мы не верили, что там больше ничего не осталось, – «Фармапомощь» закрылась всего месяц назад, а до этого осуществляла продажи в аптеки. По нашим сведениям, в московском отделении дела с ассортиментом обстояли совсем не так плохо, как в филиалах «Фармапомощи», которые действительно сидели все лето с очень плохим товарным запасом. Надо было только получить настоящий список товарных остатков, и из него наверняка можно было бы что-то выбрать. В конце концов, для «Фармапомощи» тех времен два миллиона долларов была не очень большая сумма. Полный товарный запас на их складе должен был стоить значительно больше.
   Думали мы, думали и наконец придумали. Дело в том, что у «Фармапомощи», как и у нас, был в тот момент непогашенный кредит перед одним из банков. Условия этого кредита я хорошо знала, потому что в свое время сама оформляла договор с банком, когда еще работала в «Фармапомощи». И одним из условий этого кредита было то, что «Фармапомощь» под него давала банку залог в виде «товара в обороте». Это означает, что «Фармапомощь» давала обязательство своему банку, что у него на складе будет всегда находиться товара не меньше чем на определенную сумму. «Фармапомощь» могла продолжать торговлю этим товаром в рамках своей текущей деятельности, но должна была, как только товарный запас уменьшится, сразу же подвозить от поставщиков еще порцию, чтобы итоговое количество товара на складе сильно не уменьшалось. Кроме того, «Фармапомощь» должна была время от времени высылать банку списки своего товара с указанием цены, по которой он был закуплен на заводах, и мало того – банк имел право время от времени высылать комиссию для проверки, действительно ли весь товар по списку имеется. Это все делается именно на тот случай, если вдруг компания, взявшая кредит у банка, прекратит свою работу и будет неясно, может ли она теперь его погасить. Тогда, по идее, банк имел возможность забрать у компании-должника часть товара, продать его самостоятельно и таким образом все-таки погасить этот самый кредит. Это стандартная практика работы с торговыми компаниями.
   Так вот, выходило, что теперь самое время этому банку, кредитору «Фармапомощи», поинтересоваться его товаром на складе, поскольку торговля фирмы остановилась и банк должен был озаботиться спасением своего кредита. Выходило, что мы с этим банком находимся примерно в одной ситуации, следовательно, можем помочь друг другу. И с этой мыслью мы с Игорем отправились в соответствующий банк, с которым были хорошо знакомы по прошлой работе в «Фармапомощи».
   Действительно, тамошних банкиров мы застали весьма озабоченными ситуацией со здоровенным кредитом, который они в свое время выдали «Фармапомощи» и теперь не знали, как получить обратно. Про залог «товара в обороте», они, разумеется, помнили, но сидели очень грустные, потому что, как и мы, прекрасно понимали, что им будут стараться всучить всякую неликвидную дрянь в счет погашения долга. А как отличить ходовую таблетку от неходовой, они понятия не имели. Как только они нам пожаловались на эту бедственную ситуацию, мы моментально выдвинули им следующее предложение.
   – Да, конечно, вам самим будет сложно разобраться, – подтвердили мы. – Но ведь вы можете нанять экспертов для осмотра их склада?
   – Можем, конечно, можем, – ответили грустные банкиры. – Да где же взять таких экспертов?
   – А вот, например, мы можем дать вам таких экспертов. Нам и самим надо кое-какой должок с «Фармапомощи» получить в виде товара, вот как раз мы и для нас товар хороший отберем, и для вас заодно!
   Это предложение банкирам очень понравилось, они сразу повеселели.
   – Действительно, отличная идея! Мы сейчас же позвоним в «Фар мапомощь» и проинформируем их, что комиссия от банка хочет осмотреть их склад в соответствии с договором. А ваших экспертов мы включим в состав комиссии. Вы уж только постарайтесь и от берите для нас товар как можно лучше!
   Так и сделали. Через пару дней банк нам позвонил, что визит на склад «Фармапомощи» согласован (ехать надо было как раз на новый большой склад под Красногорском). Попросили прислать фамилии экспертов, чтобы их включить в комиссию банка. Экспертов мы подобрали на совесть – Елену Викторовну, нашего директора по поставкам, и Ольгу, нашего начальника склада, которая раньше была начальником этого самого склада в «Фармапомощи» и, соответственно, знала там все закутки, ходы и выходы, так что каким-то образом обмануть ее было невозможно. Банк включил их в свою комиссию, и они отправились.
   Их не было целый день, и, надо сказать, мы очень нервничали. Вдруг наших «экспертов» там Виталий съест с маслом! Но вечером они появились живые и со списком товара, хотя нервные и измученные, и рассказали, как все происходило.
   Сначала им повезло. Виталий, верный своему пренебрежению к технической работе, поленился сам ехать на склад встречать банковскую комиссию и поручил это Сергею из Самары. А тот тоже поленился, поручил еще кому-то, и в конце концов охране просто передали приказ, что, дескать, приедет комиссия из банка, так вы их пропустите и не мешайте осматривать склад. Поэтому на склад они вошли беспрепятственно и полдня там проработали, осматривая все уголки, составляя список товара, проверяя сроки годности и т. д. Однако в конце концов кто-то из старых сотрудников склада, знавших Ольгу в лицо, засомневался, действительно ли она имеет право расхаживать по складу «Фармапомощи». Этот человек пошел и сообщил о своих сомнениях охране. Охрана ответила: «Велено было пустить», но все-таки для порядка решила позвонить в офис и уточнить, в курсе ли начальство. Начальство некоторое время не брало трубку, так как у них было совещание, потом кто-то из них ответил на звонок, но никак не мог врубиться, что за Ольга такая ходит в составе комиссии и почему охрана обеспокоена. Наконец они осознали, что произошло, и последовал приказ – немедленно всю эту комиссию со склада выгнать. Охрана побежала выгонять. Но банкиры уперлись – мы еще не закончили, вот наш договор залога, мы имеем право вас проверять в любое время, пока не закончим, никуда не уйдем.
   – А это что за люди с вами ходят? – вопили осознавшие опасность подчиненные Виталия.
   – А это наши эксперты!
   – Покажите бумагу, что они эксперты!
   – Вот вам бумага, смотрите!
   – Только через суд!
   Где-то около часа бушевал скандал. Наконец пришлось все-таки уйти под давлением превосходящих сил противника, но за это время работа была практически закончена и в наших руках оказался почти полный список товарных остатков. На этом нашу совместную с банком «спецоперацию» можно было считать законченной.
   Дальше уже все было делом техники. Отдел поставок уселся обрабатывать полученный список – проверять цены, выбирать товар для себя и для банка, и на следующий день к вечеру Виталию были отправлены соответствующие списки. Больше он не сопротивлялся и мрачно сообщил, что мы можем начиная с послезавтра подгонять фуры, чтобы забрать товар. Долго ли возился банк, я не знаю, но мы за два дня вывезли около десяти фур товара на свой склад, и на этом расчеты с «Фармапомощью» можно было считать законченными. Мы праздновали победу.

8. Жизнь при кризисе

   Наши расчеты с Виталием, в принципе, были завершены, и мы стали быстро распродавать товар, полученный в уплату за акции «Фармапомощи». Как только пошли деньги от аптек, у нас наладилась ситуация с выдачей зарплаты и даже частично расплатились с поставщиками – с теми, для кого не надо было возиться с «Паспортом сделки». Ситуация стала входить в привычную колею. Однако товара по-прежнему остро не хватало. Половина поставщиков все еще не могла открыть поставки – это относилось практически ко всему импортному товару. Спрос покупателей аптек в кризис практически не уменьшился. Как я уже говорила, люди отказываются от покупки лекарств в самую последнюю очередь, так что спрос на рынке был, и очень приличный. Но из обслуживания рынка аптек выпал серьезный игрок – «Фармапомощь», а остальные дистрибьюторы из-за трудностей с импортом работали на урезанном ассортименте. В результате аптекам тоже не хватало товара.
   Мы хорошо понимали, что в этой ситуации, если каким-то образом достать побольше товара, можно очень хорошо развить продажи своей компании и попытаться захватить опустевшую нишу «Фармапомощи».
   Кстати, расскажу то, что мне известно о завершении истории «Фармапомощи». Торговлю они больше не возобновляли. Виталий и Валентин, по моим сведениям, приложили очень большие усилия для урегулирования вопросов оплаты задолженности поставщикам. Мне не очень понятно, почему у них была такая большая задолженность, ведь они же всего год назад получили от фонда АБМ очень большую сумму, которая должна была помочь погасить все старые долги. А оборот у них в последние месяцы сильно не рос, так что вроде бы они не могли успеть наделать новых больших долгов. Но тем не менее в момент закрытия «Фармапомощь» опять уже имела очень большую задолженность, а денег, судя по всему, не имела. Некоторые поставщики, подобно банку и нам, согласились взять у «Фармапомощи» часть долга товаром. Двое или трое из них явились с этим товаром к нам, сложили его нам на склад, и мы в течение двух или трех месяцев понемногу распродавали его и выплачивали им то, что удавалось за него выручить. Однако полностью долги поставщикам «Фармапомощь» не смогла погасить и где-то через полгода объявила о банкротстве. Как я слышала, одним из основных кредиторов «Фармапомощи» оказалась собственная офшорная компания Виталия, которая в результате дележа оставшегося имущества забрала себе самый ценный актив, а именно большой и хороший Красногорский склад, который мы с такими трудностями достраивали. Склад до сих пор функционирует – новый владелец сдает его в аренду.
   С Валентином мы больше не общались – после истории с выплатой за акции все родственные контакты тоже прекратились. По слухам, он разругался с Виталием и уехал за границу, где до сих пор и живет. Не знаю, чем он там занимается, но, вероятно, при дележе активов «Фармапомощи» ему тоже что-то досталось, так что, скорее всего, не бедствует. Сергей из Самары продолжал рулить «Фармапомощью» почти до самого банкротства, а потом, следующим летом, неожиданно позвонил и предложил встретиться. Мы с ним самим никогда не ссорились и не видели причин, почему бы нам с ним не побеседовать. Оказывается, он ушел из «Фармапомощи» и перебрался на работу к одному из производителей – крупной международной компании, где занял позицию заместителя главного начальника. Уход из «Фармапомощи», по его словам, тоже был весьма драматичным. Оказывается, Виталий пообещал ему очень крупную сумму в качестве бонуса за успешное разруливание ситуации с выплатой долгов и банкротством. А потом отказался платить. Но хитрый Сергей уже понимал, к чему клонится дело, и принял заранее меры предосторожности, чтобы обеспечить свои интересы. А именно – загодя вывез со склада «Фармапомощи» хороший товар в соответствующем объеме, запер его в каком-то ангаре в Самаре и поставил там свою охрану. Когда это выяснилось, произошел, разумеется, ужасный скандал, но Сергей держался твердо и в конце концов вынудил Виталия согласиться на выплату в такой странной форме. Сергей проработал на фармрынке еще несколько лет, а потом, как говорят, ушел в «алкогольный» бизнес.
   С кончиной «Фармапомощи» была связана еще одна трагикомическая история. Примерно через год после официального объявления о банкротстве этой компании у меня в кабинете вдруг раздался телефонный звонок. Секретарь сообщила, что со мной собирается откуда-то из-за границы побеседовать некая женщина, представившаяся как «жена Виталия». Я ужасно удивилась. Вообще-то я с его женой была знакома, но исключительно шапочно. С самим Виталием мы давно закончили все расчеты и больше никогда не общались. Что ей могло от меня понадобиться?
   Нас соединили, и она мне все объяснила. Оказывается, она живет теперь в Голландии, они с Виталием развелись и делят имущество. И вот Виталий в счет положенной ей доли имущества всучил акции обанкротившейся «Фармапомощи». Акции ей совершенно ни к чему, и она предлагает мне их купить. Я прямо за голову схватилась. Стала объяснять бедной женщине, что эти акции теперь и с приплатой никому не нужны. Она не очень-то верила – Виталий каким-то образом сумел создать у нее впечатление, что это весьма ценное приобретение. Всякие мои рассуждения о том, как оцениваются компании, и о том, что неработающая компания с большими долгами стоит ноль, на нее впечатления, кажется, не произвели. Она сказала: «Ну раз вы не хотите, я поищу других покупателей» – и повесила трубку. Вот уж и смех и грех.
   Что касается самого Виталия, то он после банкротства «Фармапомощи» через некоторое время снова появился на рынке в роли топ-менеджера «ФармТэк дистрибьютора» – созданной «Газпромом» структуры при объединении нескольких российских заводов. Он даже опубликовал статью в газете «Фармвестник» о том, какие у них планы развития и что они собираются тоже стать довольно крупным игроком на рынке. Однако ничего из этого не вышло. Я думаю, это потому, что Виталий никогда не любил текущую кропотливую работу, то, что называется «микроменеджментом», и сам брезговал этим заниматься, а хорошие управляющие больше к нему работать не шли – после историй с нами и с Сергеем из Самары. Наши ребята из отдела поставок приятельствовали с неким Анатолием, который остался работать в отделе поставок «Фармапомощи», а потом перешел в «ФармТэк». Они время от времени приносили нам всякие слухи про деятельность этого нового дистрибьютора. Говорят, что заводы, входившие в объединение, созданное «Газпромом», в счет погашения долгов за электричество и газ присылали «ФармТэк дистрибьютору» целыми вагонами свою малоликвидную продукцию, и эти вагоны скапливались на московских железных дорогах, причем их никто не разгружал. Стол Анатолия был завален телеграммами от железнодорожников с требованиями немедленно забрать у них эту продукцию и освободить нужные им вагоны. В конце концов вагоны все-таки разгрузили, но сбыть это барахло, видимо, так и не удалось. Во всяком случае, продажи у новорожденного дистрибьютора были очень низкими, а потом он и вовсе закрылся.
   Тем временем наша жизнь шла своим чередом. Надо было как-то справиться с проблемой денег, застрявших в банке «М.». Самое простое решение – погасить ими кредит, который мы брали у этого же банка. Что мы и сделали, но имевшейся на счетах суммы не хватило для погашения всего кредита – примерно половина осталась непогашенной. У нас к этому времени уже появились деньги на счетах в других банках, потому что аптеки продолжали платить за поставленный ими товар, и эти платежи, слава богу, поступали уже не в «М.». Что касается «М.», то было очевидно, что его уже не спасти и он будет закрываться. Тем более не хотелось значительные суммы из других банков засылать для погашения кредита в эту помойку. Но и бросать кредит непогашенным мы тоже не хотели – мы же честные люди, что взяли, то надо отдать. И вообще банк не дал бы нам так просто «соскочить», требовал бы деньги по суду и т. д. Нет, надо было, конечно, остатки кредита гасить, но придумать выход, чтобы не тратить на это «свежие» деньги из других банков. И такой выход был. Тогда не только мы оказались в этой ситуации, а по меньшей мере полстраны, потому что лопнувших банков было очень много. И изворотливый российский ум быстро придумал, как следует поступать в подобных случаях.
   Схема сводилась к следующему. Фактически все деньги в стране разделились на две части. Первая – те, которые оказались «запертыми» в проблемных банках, могли циркулировать (переводиться с одного счета на другой) внутри них, но никак не могли выбраться наружу. Я помню, что между собой предприниматели называли такие деньги «протухшими». И вторая часть – «свежие» деньги, которые могли спокойно перемещаться снаружи от этих «закуклившихся» банков и переводиться от одного предприятия другому, например от аптек – нам, от нас – заводам-поставщикам, лишь бы эти предприятия имели свои счета «снаружи» поврежденной системы, так сказать, в хороших банках.
   Соответственно, бывали случаи, когда предприятию требовались именно «протухшие» деньги для какой-то цели, например погасить свой кредит в «проблемном» банке (как было в нашем случае). И были другие предприятия, у которых было полно этих «тухлых» денег, а им нужно было иметь, наоборот, «свежие», чтобы платить своим контрагентам. И, конечно же, люди очень быстро догадались, что этими деньгами можно обмениваться. Причем «тухлые» деньги обменивались на «свежие» не один к одному, а со скидкой, например, за 100 «тухлых» рублей давали 70 или 80 «свежих». Нас на такую сделку натолкнул сам банк «М.», потому что он тоже был заинтересован в том, чтобы помочь тем бедолагам, у которых были проблемы с этими «зависшими» деньгами. Банкиры познакомили нас с неким НИИ, который до кризиса держал свой счет у них – на нем застряла огромная для НИИ сумма – около 10 или 15 млн рублей. Теперь ее невозможно было снять со счета даже для получения зарплаты, нельзя перевести в Сбербанк, где несчастный НИИ срочно открыл другой счет. И мы быстро договорились с начальником НИИ – он переводит свои «тухлые» миллионы на наш счет в «М.» в качестве займа. Мы этими деньгами гасим свой кредит, а потом возвращаем ему этот заем «свежими» деньгами, которые у нас понемногу подходили от аптек-клиентов, на его новый счет в Сбербанке. Операция была совершенно законная, так как займы между двумя предприятиями официально разрешены. Я, разумеется, захотела получить скидку 20 % от этого НИИ, потому что мы брали у него «тухлятину», а отдавали «свежие» деньги, которые можно было посылать куда угодно, снимать на зарплату людям и т. п. И вообще, такая скидка соответствовала бы рыночной ситуации. Но несчастный руководитель НИИ зарыдал и сказал, что скидку дать не может, потому что НИИ все еще государственное предприятие и его могут потом за эту скидку посадить. Подумав, мы нашли выход – договорились, что заем он даст нам на два года без процентов и эти проценты, которые мы должны были бы заплатить в любом другом случае, как раз покроют сумму скидки. Точнее, мы должны были ему возвращать этот заем ежемесячными порциями, чтобы как раз хватало на зарплату коллективу, а последнюю сумму вернуть через два года. Как я потом поняла, это был очень смелый поступок с его стороны, потому что он ужасно боялся одалживать деньги государственного НИИ коммерческой структуре и вообще все предприниматели казались ему заведомыми жуликами. Но он рискнул, и я рада сообщить, что все кончилось хорошо. Мы вовремя и полностью с ним рассчитались, и в день последней выплаты он прислал мне роскошный букет цветов и письмо со всевозможными благодарностями.
   Кроме этой сделки, у нас было еще несколько подобных, на меньшие суммы, за которые мы получили соответствующие скидки, и кредит в «М.» был полностью погашен. Таким образом, нам удалось вытащить ноги из этого болота не только без потерь, но даже с небольшой прибылью.
   Такая практика в момент кризиса была очень распространена. Позже появились даже специальные площадки, торговавшие такими «тухлыми» деньгами в проблемных банках.
   Вот что писал журнал «Профиль» от 5 октября 1998 года.

   «…Долги [проблемных банков перед предприятиями] можно и продать. Тем фирмам, которые брали в банках кредиты и которые по закону имеют право отдать деньги вам, а не банку. Благо за последние полтора месяца появились площадки, торгующие этими самыми „зависшими“ деньгами. Они работают в банках МФК,"Российский капитал", в „Альфа-банке“, „Торибанке“, ЗАО „Арко-Финанс“ и ИК „Регион“. Для того чтобы воспользоваться услугами этих площадок, необходимо заключить договор с банком о продаже долга за „живые“ деньги. При этом продавец возьмет с вас комиссионный сбор от 0,5 до 2 %… размер дисконта зависит от того, где эти самые деньги застряли. Если в «Империале», у которого уже отозвана лицензия, то получить можно около 20 % от вложенных средств. Если же, например, деньги не возвращает работающий банк «Возрождение»,то не меньше 60–70 %… Куда бы я не посоветовал обращаться, так это ко всякого рода посредникам, пытающимся проводить такие сделки на свой страх и риск. Если довериться, скажем, объявлению в газете типа «поможем вытащить деньги», то не исключено, что денег за проданный долг вы просто не получите. И не потому, что посредник плох, а потому, что подысканный им покупатель сам окажется банкротом. Специалисты же крупных площадок проверяют платежеспособность покупателей и отдают им ваш долг только после того, как получат за него деньги».

   Как видите, из этой банковской проблемы за считанные месяцы развилась целая разновидность финансовой деятельности – скупка и перепродажа «плохих» долгов. Но мы не занимались ею, разумеется, специально, а только воспользовались случаем, чтобы решить свои собственные проблемы. Из любой нехорошей ситуации всегда можно найти выход, если пораскинуть мозгами.
   В этот же кризисный год у нас была еще одна операция, которая существенно поддержала нашу торговлю, с одной стороны, а с другой – помогла некоему банку решить возникшую у них проблему. Эта операция была связана с распродажей конфискованного товара. Однажды нам позвонили из банка «А.», с которым мы до этого дела не имели, сказали, что у них к нам есть хорошее предложение, и попросили о встрече. Встреча состоялась. Оказывается, банк «А.», так же как наш «М.», кредитовал раньше какую-то не очень большую «таблеточную» компанию. Компания эта, вроде «Фармапомощи», разорилась и прекратила торговлю в момент кризиса. Банк «А.» успел конфисковать у нее несколько грузовиков товара, который был заложен в обеспечение кредита, и теперь метался по рынку в поисках структуры, которая помогла бы им распродать этот товар и вырученными деньгами погасить злополучный кредит. К нам их отправил кто-то из поставщиков, который знал, что мы занимаемся распродажей разного рода складских остатков. Мы посмотрели список товара. Товар был не самый лучший, но его вполне можно было продать, скажем, за год. Подписали договор с банком «А.» о том, что будем выплачивать им деньги только по мере того, как товар будет продаваться, и действительно – примерно за год все реализовали. Правда, самую последнюю порцию денег банк «А.», устроив страшный скандал, выцарапал у нас досрочно – остатки товара еще болтались на складе, и если следовать договору буквально, то мы могли и не платить. Однако сумма была небольшая, банк очень сильно вопил, требовал рассчитаться полностью и портил нервы Елене Викторовне. Они, наверное, на это и рассчитывали – что из-за небольшой суммы мы не станем тратить время на препирательства и заплатим. В конце концов мы пошли им навстречу, чтобы от них отделаться. Товар был полностью продан где-то через месяц, после того как им выплатили последние деньги.
   Таким образом, с помощью разных нестандартных ходов нам удалось кое-как наладить работу компании, несмотря на огромный убыток и прочие трудности, вызванные кризисом. Но было ясно, что, хотя мы не обанкротились, как многие наши конкуренты, не выдержавшие кризиса, ни о каком серьезном развитии говорить не приходится, если срочно не найти где-то дополнительные деньги. По оценкам Сергея, для того чтобы превратить компанию в полноценного национального дистрибьютора, каким была покойная «Фармапомощь», и выйти хотя бы во второй, если не в первый эшелон на рынке, потребуется еще не менее $8-10 млн. Мы чувствовали, что наша прекрасная, работоспособная и сплоченная команда вполне может это сделать, если мы добудем необходимое дополнительное финансирование. На рынке было полно свободного места – довольно многие дистрибьюторы обанкротились и аптекам сильно не хватало товара и сервиса. И мы решили пойти по стопам Виталия – найти какой-нибудь богатый фонд, продать ему долю в нашей компании, а вырученные деньги полностью инвестировать в развитие. Это был единственный способ воспользоваться своим шансом и построить действительно сильную компанию.

9. Поиски инвестора
Явление КК

   Итак, было принято решение найти инвестора и поступиться в его пользу большой частью наших акций ради перспектив развития компании. Надо сказать, что компания в тот момент была все-таки небольшая, месячный оборот составлял около $500 тыс. Для фармдистрибьютора это совсем небольшие обороты. Например, в 2010 году наша компания имела оборот в месяц уже около $100 млн, а наши крупные конкуренты – по $200–300 млн. А всего в стране за год продается лекарств на $10–12 млрд долларов (так называемый «объем рынка»), то есть за месяц получается около миллиарда. Так что мы со своим «полмиллиона в месяц» казались песчинкой в море. Ясно, что за акции такой малюсенькой фирмы (да еще на тот момент убыточной) никто много не даст. Это был в чистом виде старт-ап – начинающее перспективное предприятие, остро нуждающееся в финансировании. Сейчас этот термин стали активно применять, наше правительство даже пытается организовать какие-то «бизнес-инкубаторы» для таких старт-апов, чтобы в этих «инкубаторах» перспективные предприятия вылуплялись бы, как цыплята из яиц, росли и становились на крыло с помощью государственной поддержки. Уж не знаю, что у них из этой затеи получится, кроме разворовывания казенных денег. Но с нами, разумеется, никто и не думал так носиться и «государственно поддерживать». Сами должны были выкручиваться.
   Было очевидно, что надо найти что-то вроде фонда АБМ и попытаться повторить операцию Виталия по продаже части акций. Для начала СМ составил список всех фондов, действовавших на тот момент в России. Мы даже сходили посоветоваться к Ивану Ивановичу, который посмотрел наш список, кое-что поправил в нем и присовокупил, что на сам АБМ нам рассчитывать не следует – у них теперь аллергия на фармацевтические проекты. Потом мы потратили около месяца на написание «проекта» – математической модели нашего будущего развития и объяснений к ней. В этой модели на пять лет вперед было расписано помесячно, какие будут у нас продажи, валовой доход, текущие затраты и, соответственно, прибыли (или убытки), и сколько нам потребуется денег на старте и потом, чтобы это все профинансировать. Обычно для сочинения такой модели нанимают какую-нибудь консалтинговую компанию, но у нас не было на это денег, так как их услуги довольно дорогие. Поэтому мы сами все это сочиняли, все-таки в прошлой жизни, «в науке», мы много занимались компьютерным моделированием разных процессов и представляли себе, как это делается.
   Наш «проект» получился чуть-чуть доморощенным, например, он был сделан не совсем по канонам западных подходов. Финансовые показатели, на которые обычно ориентируются «западники» (например, EBITDA), отсутствовали – мы просто не знали в тот момент, какими они должны быть. Вместо них стояли другие, но все-таки это была живая и работающая модель, переделать которую в стандартную, как потом выяснилось, не составляло никакого труда. Вместе с объяснениями к математической модели и кратким описанием российского фармрынка этот проект представлял собой в распечатанном виде этакий талмуд сантиметра четыре в толщину. Мы приготовили несколько таких распечаток, переплели их в виде книги для удобства и принялись один за другим обходить все имевшиеся в нашем списке фонды, предлагая всем одно и то же – участие в нашем проекте.
   Занимался этим СМ сам, и иногда он брал меня с собой для поддержки, чтобы не сидеть на переговорах одному нос к носу с целой стаей аналитиков, которых эти фонды нам обычно отправляли на встречу. Обошел он, наверное, штук пятнадцать этих фондов – их оказалось довольно много в Москве. Некоторые сразу говорили, что им это все неинтересно, потому что они ориентированы только на газ и нефть, с которыми все ясно, и со всякой мелочовкой вроде нас им даже связываться неохота. Но большинство фондов брали нашу модель, некоторое время держали ее у себя, якобы изучали. Потом задавали несколько вопросов, по которым сразу можно было судить, действительно ли они в нее хоть раз заглядывали. Многие не заглядывали вообще или читали только первую страницу. Но некоторые прорабатывали проект очень детально, задавали разумные вопросы, с ними надо было сидеть подолгу, разбирая по отдельности разные не совсем понятные им детали. В целом, как мы потом подсчитали, у нас уходили одна-две недели на каждый фонд, а всего потратили времени около полугода. На протяжении всего этого периода мы с СМ ездили к этим потенциальным инвесторам, как на работу, каждое утро к 9 часам утра, а после обеда возвращались в офис, чтобы помогать Диме рулить текущими делами в этот кризисный год.
   Мы даже предприняли скромную «пиаркампанию» в прессе, опубликовав в «Фармвестнике» статью о наших намерениях. Пользы большой от этого не было, но мы каждому очередному фонду торжественно вручали, кроме нашего «талмуда», копию статьи, чтобы было проще с ними объясняться. Я, кстати, разыскала сейчас эту статью и хочу привести из нее несколько абзацев.

//-- «Новый вид услуг на национальном фармацевтическом рынке --//
   Процесс развития фармацевтического рынка России исчисляется всего несколькими годами, однако сегодня уже есть прецедент для обсуждения новых видов деятельности его операторов. Представляем новаторов – компанию «АПТЕЧНЫЙ БИЗНЕС», предложившую на рынок принципиально новую услугу – профессиональную организацию региональных дистрибьюторских сетей по желанию заказчика.
   Кто стал инициатором продвижения этой услуги на рынок, какова история рождения идеи, что вдохновляет руководителей "А", какие факторы, по их мнению, могут стать препятствием в развитии нового вида услуги? На эти и некоторые другие вопросы мы получили их ответы. Сегодня "ФВ" предлагает эти ответы вашему вниманию.
//-- Период пестования идеи --//
   Идея родилась и трансформировалась в самодостаточный вид деятельности в недрах известного отечественного дистрибьютора – компании «Фармапомощь», где руководители нынешнего «Аптечного бизнеса», что называется, прошли школу молодого бойца, выросли как бизнесмены и вместе с «Фармапомощью» к 1997 году могли гордиться значительными успехами, которые для последнего материализовались в крупные иностранные инвестиции, выражающиеся десятками миллионов долларов, а для «родителей» новой идеи – в накопленный опыт по созданию фирмы в условиях конкуренции, по разработке логистической стратегии, по процедуре сертифицирования, по сбыту и развитию филиальной сети.
   Хорошая информированность о состоянии национального фармацевтического рынка позволила группе единомышленников прийти к выводу, что тенденции его развития неизменно смещаются в регионы. Невозможен бесконечный рост дистрибьюторов, большая часть которых перекупает товар друг у друга, что отнюдь не способствует снижению цен на фармацевтическую продукцию. Поэтому социальный заказ сегодня – это построение национальных дистрибьюторских компаний, обеспечивающих максимально полный ассортимент, одинаковые цены и уровень сервиса на всех территориях страны. Итак, "Аптечный бизнес" первым выдвигает на рынок новый товар – проект "Практическое построение дистрибьюторской системы". Представляя продукт, г-н Перминов отметил, что реализация предлагаемой в проекте технологии по практическому созданию региональной дистрибьюторской сети сделает возможным снижение цен на региональном рынке, во-первых, и, во-вторых, поможет избежать компаниям издержек, неизбежных при включении в процесс посреднического звена. Обладая практикой в реализации технологии построения дистрибьюторской сети, компания, по утверждению ее руководителей, сможет наладить не только процесс управления, но и механизм обеспечения непрерывности товарного запаса одновременно в десятках городов, соблюдая единство сервиса, информационного обеспечения, системы ведения документации.
   Говоря о технологии, Сергей имеет в виду: поиск кадров, их обучение, запуск филиала, управление материально-денежными потоками и их контроль.
   Разработанная "Аптечным бизнесом" технология позволяет, как утверждают ее авторы, открывать до пяти действующих филиалов в квартал, причем с построенной (при минимальных расходах) инфраструктурой, разумным товарным запасом и минимальной дебиторской задолженностью. Прогнозы развития подобного филиала весьма оптимистичны: через 6–7 месяцев после открытия его оборот достигает 1 млрд рублей и 2 млрд – через год с небольшим…
   Проанализировав новый вид услуги, смеем высказать некоторые сомнения относительно представленного проекта.
   Сегодня, когда количество дистрибьюторов на региональных фармацевтических рынках сокращается в результате высокой конкуренции, быстрое проникновение на них вряд ли возможно.
   Представляется проблематичным поддержание заявленных темпов развития без привлечения сторонних ресурсов.
   Другой момент, вызывающий вопросы, – это возможность налаживания в короткий срок столь доверительных отношений с аптеками, что их задолженность не будет превышать 60 дней, как это предусмотрено в проекте "Аптечного бизнеса".
   Ситуация прояснится через год, тогда и можно будет дать объективную оценку предложенному проекту. Желаем удачи.
   О. Ёлкина».

   Как видно, затея была настолько непростая, что люди, достаточно хорошо знавшие фармрынок, выражали довольно обоснованные сомнения в ее реализуемости. Однако глаза боятся, а руки делают. Без труда не вытащишь и рыбку из пруда. Под лежачий камень вода не течет. Путь в тысячу ли начинается с первого шага. Если долго мучиться – что-нибудь получится. Список поговорок можно продолжить.
   И вот примерно через полгода после начала поисков мы в конце концов определились, с кем нам дальше вести дела. Наибольший интерес к нашей затее проявил американский фонд КК, который действительно детально вник в суть идеи, изучил нашу математическую модель и даже посадил двоих ребят, чтобы переделать ее «под международный стандарт». Это сразу вселило в нас надежду что разговор пошел действительно серьезный, мы бросили остальные фонды и сосредоточились на переговорах с КК.
   Фонд КК был огромной, очень богатой американской структурой и инвестиции осуществлял в основном в военные разработки, IT-технологии, кажется, еще в нефтянку. Руководители в Вашингтоне являлись сплошь бывшими вице-президентами и экс-премьерами европейских стран, а также бывшими высокопоставленными сотрудниками ЦРУ, сенаторами США и т. д. А в России этот фонд совсем недавно открыл свое представительство, и у него на нашей территории не было еще ни одного проекта. Директором российского представительства КК был совсем молодой человек по имени Михаил, по гражданству – швейцарец, по национальности – наполовину русский (из эмигрантов самой первой, послереволюционной волны), наполовину смесь разных национальностей, включая, кажется, египетскую кровь. Во внешности его было очень много восточного – смуглый, черноглазый, немного склонный к полноте – ближневосточный бизнесмен с хорошим образованием, да и только. Но при этом он гордился прямым происхождением от одной из самых знаменитых российских дворянских фамилий, совершенно свободно говорил по-русски (хотя с едва уловимым акцентом), хорошо знал нашу дореволюционную культуру. Вообще он был довольно симпатичный человек, и мы с ним до сих пор остаемся в неплохих отношениях, хотя очень давно не виделись. Правда, как выяснилось позже, в некоторых ситуациях нам с ним довольно трудно было друг друга понять, но об этом речь впереди.
   Кроме Михаила, в российском представительстве КК были еще три человека. Второй директор, Сергей, был еще моложе Михаила, родители его были какими-то очень высокопоставленными чиновниками в постсоветской России. Двое остальных – Вадим и Виталий – были бизнес-аналитиками, успевшими получить входившее тогда в моду западное бизнес-образование (кажется, оба учились в Англии). Именно эти ребята возились с переделкой нашей финансовой модели на стандартный лад, и именно с ними мы наиболее плотно взаимодействовали в дальнейшем.
   Московский офис КК выглядел очень интересно. Под него был арендован весь второй этаж небольшого старинного особнячка, расположенного в престижном центре Москвы, на бульваре, где вечно образовывалась огромная автомобильная пробка, так что доехать туда или уехать оттуда на машине меньше чем за два-три часа было совершенно невозможно. Не знаю, зачем они выбрали такое место. По-моему, хуже не придумаешь, но у этих фондов всегда соображения престижа превалируют над всяким здравым смыслом. Впрочем, сам Михаил жил тоже в центре. Но мне кажется, до его квартиры тоже меньше чем за два часа было из-за пробок не доехать, а пешком он, разумеется, никогда не ходил. Внутри офиса все было оборудовано, видимо, по вкусу Михаила. Главное место занимала переговорная комната размером с половину футбольного поля (наверное, это был бывший бальный зал этого особнячка). В комнате стоял овальный стол, изготовленный на заказ из дорогого дерева, длиной не менее семи метров, так что если собеседники садились в двух дальних его концах, то, чтобы друг друга услышать, приходилось орать во весь голос. Наверное, этот стол привезли в офис по частям и собирали на месте – отдельно здоровенную столешницу, отдельно три фундаментальные бочкообразные ноги, на которые потом эту столешницу положили. Дело в том, что когда спустя несколько лет КК решил перевести свое представительство в помещение поскромнее, то этот стол не удалось вытащить из здания – он не пролезал ни в двери, ни в окна. Так и оставили его в наследство новым жильцам особнячка. Да, стол был замечательный. Вокруг стояло большое количество тоже чрезвычайно фундаментальных кресел, обтянутых малиновым бархатом, а все стены были увешаны специально заказанными Михаилом живописными полотнами на тему псовой охоты. Художник очень старался, но, видимо, никогда не видел в жизни никакой псовой охоты. Поэтому картины получились немного странными – кони скакали как-то боком, всадники казались вырезанными из бумаги и нелепо приклеенными на спины своих коней, а собаки были похожи больше на каких-то огромных зубастых кроликов. Над этими картинами вечно все подтрунивали, но втихаря, чтобы не обижать Михаила.
   Вокруг этой замечательной переговорной комнаты располагались кабинеты Михаила и всех остальных. Кабинеты директоров были тоже огромные, хоть и поменьше, чем большой зал, и уставлены каким-то суперновейшим компьютерным оборудованием. Например у Михаила монитор компьютера был размером, кажется, метр на два, не меньше. Во всяком случае, тогда он очень поразил мое воображение. Правда, комнаты Вадима и Виталия были самые обычные, и компьютеры тоже.
   Михаил, как казалось, заинтересовался нашим проектом превращения фирмы «Аптечный бизнес» в грандиозную общероссийскую компанию, и мы несколько раз подробно рассказывали ему все во всех деталях. Правда, СМ все порывался показывать ему свои расчеты и графики, а он совершенно не хотел в них всматриваться. Он все говорил: «Этим займутся мои финансисты», но сама идея ему явно нравилась. Обычно к концу встречи он заряжался энтузиазмом, начинал строить вслух далеко идущие планы, громко о них рассказывал всем присутствующим, явно видя перед собой картины светлого будущего, которое нас ожидает. Он мог часа два проговорить на эту тему запросто и не нуждался совершенно в нашей помощи – нам было достаточно сидеть и слушать. Так что дело двигалось довольно медленно, а времени тратилось очень много. А мы не могли позволить себе неделю за неделей приходить на эти совещания и никак не получать окончательного ответа – будет КК инвестировать в «Аптечный бизнес» или нет?
   Потихоньку мы начинали злиться и пытались на Михаила слегка давить, чтобы ускорить принятие решения. Он был этим очень недоволен, сердился. Мы на некоторое время затыкались. Но, приехав к себе в компанию и снова увидев, как остро нужны деньги на развитие, опять ехали к нему и пытались терпеливо вывести переговоры на финишную прямую. Наконец мы каким-то образом выяснили, что Михаил сам принять решение не имеет права, наш проект надо посылать в Вашингтон для получения одобрения. Ага, подумали мы, наконец-то ясно, в какую сторону надо давить. И стали чуть ли не каждый день интересоваться, скоро ли проект будет отправлен в Америку. Некоторое время еще возились с финансовой моделью – доделывали и переделывали ее, писали объяснения к ней на английском языке, причем нас ужасно удивляло по неопытности, какие странные объяснения надо давать. Например, почему-то никто совершенно не интересовался такими животрепещущими для нас темами, как правильный состав товарного запаса на наших складах – чтобы был хороший товар, пользующийся спросом, и в правильных пропорциях. Или, например, как у нас обстоят дела с просрочкой платежей поставщикам и с рекрутингом менеджеров по продажам. Зато неожиданно приходили аналитики КК с вопросом, как на наш бизнес повлияют цены на электричество через пять лет или сколько туалетов мы планируем иметь в офисах филиалов. Теперь-то я понимаю, что они заполняли какую-то стандартную таблицу, где присутствовали эти вопросы, – ведь обычно КК инвестировал совсем в другие виды бизнеса, где потребление электричества и воды было огромным и существенно влияло на перспективы развития. А адаптировать эту модель под нашу специфику они как-то, наверное, не могли с ходу.
   Выяснилось, что нам будет необходимо влить в компанию не меньше $12–15 млн для достижения цели – 20 филиалов, 30 представительств по всей территории страны, и нужно было не менее 4–5 лет, чтобы продажи компании поднялись до уровня $15–20 млн в месяц и вся эта конструкция стала бы прибыльной. Сумма была очень большой для нашей ситуации, когда мы сами инвестировали всего $4 млн да еще из них как минимум один потеряли из-за кризиса. Конечно, мы, кроме денег, инвестировали еще наш ежедневный труд и привели фактически готовую команду. Но все равно стало ясно, что за такие деньги придется отдавать Михаилу контрольный пакет. В принципе, мы были на это готовы, потому что рулить компанией Михаил все равно предоставил бы нам – он явно не был склонен вмешиваться в текущее управление. Он запросил за свои инвестиции пакет в 52 % и долго с нами торговался, стараясь снизить сумму (и, соответственно, свой риск). В конце концов договорились, что инвестиции пойдут двумя траншами – сразу $8 млн а потом через несколько лет еще $3–4 млн, если они понадобятся. Условия были довольно жесткими, но на дворе был кризис, мы потратили на переговоры чуть ли не полгода, молодая компания задыхалась без оборотных средств… Короче говоря, мы решили, что это нам, в принципе, подходит.
   Прошло еще, наверное, месяца два, пока все подготовительные процедуры были окончены. Наконец-то они отправили проект в Штаты, и, как я понимаю, Михаил очень боялся, вдруг его не одобрят. Впрочем, он также волновался, что будет, если одобрят, а мы окажемся какими-нибудь обманщиками. Проект одобрили очень быстро – буквально за два дня. Видимо, $8 млн для первого проекта в России КК вообще за крупную сумму не посчитал. Здесь-то мы и пожалели, что согласились разбить инвестиции на два транша – надо было явно требовать все сразу.
   Михаил сказал, что теперь надо начинать работать над юридической частью – писать инвестиционный договор, и для этого он привлечет великую и могучую всемирную юридическую компанию XXX. Мы удивились, зачем это надо, и предложили услуги своего юриста Сергея, но он только возмущенно фыркнул. Такой фонд, как КК, конечно, не мог обойтись ни в одной сделке без великой юридической конторы типа XXX со ставками юристов чуть ли не по $300–400 в час. Мы поинтересовались, кто будет платить за это удовольствие, – он ответил, что, конечно, КК возьмет это на себя. Ну и отлично, подумали мы, любой каприз за ваши деньги. В этом мы были не правы – знать бы заранее, во что все это выльется!
   Юридическая фирма XXX прислала нам двух милых на вид девушек – Маргариту и Василису, чтобы они начали писать наш договор. Здесь я имела возможность ознакомиться с методами работы этих великих юридических контор – очень полезный опыт. Кое в чем они действительно молодцы, например, очень хорошо поставлен процесс собирания и архивации всяких копий документов с «подопытной» компании, каковой являлся в данном случае наш «Аптечный бизнес». Мы два месяца только запрошенные документы им собирали и копировали, притом что компания была совсем новенькая и еще большим багажом бумаг обрасти не успела. Но они проявляли удивительную изобретательность в том, какую еще бумажку от нас попросить, – просто фантазии не хватает вообразить, сколько всего они насобирали. Что нас особенно бесило – это то, что они этих бумаг, кажется, обычно не читали (во всяком случае, потом задавали такие вопросы, ответ на которые уже содержался в предыдущей бумаге). Кроме того, они все время часть бумаг (как мы думали) теряли и запрашивали заново. Потом-то выяснилось, что, оказывается, у них там параллельно работали две службы – Василиса и Маргарита спрашивали с нас бумаги по заранее подготовленному списку, а какие-то Катя и Лера, уже сидя в их юридическом офисе, архивировали эти бумаги и отмечали в таблице, что получено, а что нет. И вот эти Катя и Лера то ли медленно работали, то ли болели, во всяком случае, по темпам сильно отставали и не успевали обычно своевременно отметить в этой таблице огромную гору полученных в очередной раз бумаг. И тогда первые две девушки, не особо напрягаясь, запрашивали их повторно. Мы просто ужасно с ними из-за этого скандалили, и наш юрист Сергей, по-моему, стал просто их личным врагом. Видимо, мы здорово отличались от той публики, с которой они обычно привыкли иметь дело, и наши грандиозные скандалы, жалобы начальству и прочие выходки были тоже для них непривычны. Во всяком случае, когда спустя пять или шесть лет я по какому-то вопросу позвонила по старой памяти Василисе и сказала: «Я Вера из "таблеточной" компании, помните меня?» – у нее совершенно непроизвольно вырвалось: «Вас забудешь, как же!»
   Собрав наконец все, что можно, они сели писать договор. Вернее, взяли какую-то свою стандартную заготовку и стали ее подгонять под наш случай. Первый же присланный нам вариант договора был толщиной в три пальца. Мы несколько растерялись, но деваться было некуда, и мы быстро поставили процесс на конвейер – поделили текст на части и сели читать его втроем – юрист Сергей, СМ и я. С первым вариантом мы возились два дня, но дальше привыкли, и дело пошло быстрее. Хотя договор становился все толще и толще и под конец уже был в толщину сантиметров восемь, мы умудрялись его проверить за одни сутки. После этого возвращали Василисе и Маргарите их текст весь исчерканный, с язвительными комментариями на полях и с новыми жалобами начальству на то, что юристы великой фирмы XXX ни черта не понимают в нашей сделке и вообще, видимо, не слишком квалифицированны. Дело было в том, что смысла сделки они действительно не понимали совсем и сути нашего бизнеса тоже и вписывали в договор какие-то совершенно немыслимые вещи. Если бы мы их попытались выполнить, это привело бы к полной гибели компании, так что покупать фонду КК стало бы нечего.
   Я могу привести, например, два случая, из-за которых мы чуть было не потребовали вообще уволить несчастных Василису и Маргариту.
   На каком-то этапе мы вдруг обнаружили в договоре вписанный пункт, что к моменту получения инвестиций мы обязаны будем уплатить полностью и на 100 % все наши задолженности перед поставщиками медикаментов. Мы бросились звонить в XXX и объяснять, что это невозможно в принципе, что так остановится весь бизнес! Мы пытались растолковать, что в нашей отрасли все получают товар с длинными отсрочками платежа и поэтому большая часть товара на складе действительно не оплачена, и не нужно ее оплачивать, потому что срок не подошел! И если бы у нас было столько денег, чтобы платить вперед за непроданный товар, то не нужны были бы нам никакие инвестиции от КК! Но девушки тупо твердили нам в трубку: «Мы считаем, что ваша задолженность – это риск для нашего инвестора, и вы должны ее погасить!» Разумеется, все завершилось большим скандалом с участием Михаила, который долго не понимал, из-за чего весь сыр-бор, но потом все-таки «въехал» и велел девушкам отстать. Они были этим явно очень недовольны. Второй эпизод еще хлеще. У нас к тому времени по всем городам и весям ездили уже около 100 машин, в основном «Газелей», развозя наши таблетки покупателям. И вот в один прекрасный день мы обнаруживаем в тексте договора пункт о том, что в день подписания договора мы должны согнать все эти машины в Москву, выстроить в ряд и предъявить представителю КК для осмотра! А также должны поручиться, что до момента фактического поступления денег ни одна из них не попадет в ДТП! Это вообще означало бы, что нам надо остановить всю работу компании минимум на месяц и растерять половину клиентов. Причем в новый скандал вовлекся уже и начальник наших девиц, который тоже все время твердил о «риске для инвестора» от того, что у нас так много машин и они все время ездят. Потом он немного успокоился, когда обнаружил, что это все сильно потрепанные «газели». Может быть, он воображал, что мы развозим таблетки на «Майбахах». Мы в ярости орали, что если инвестор покупает акции дистрибьютора, то его главный риск заключается, наоборот, в том, что машины ездить не будут из-за отсутствия покупателей, а вовсе не в том, что какая-то из «Газелей» попадет в ДТП. Но такая логика была этим юристам явно чужда. Наконец я спросила – а какую бы ситуацию вы считали идеальной для своего клиента? И получила совершенно всерьез такой ответ: лучше всего было бы, если бы все ваши активы были превращены в деньги, деньги положены в сейф, а около сейфа стоял солдат с ружьем. Тогда был бы минимум риска. Я удивилась – риска-то минимум, но и перспектив тоже минимум – солдата-то надо регулярно кормить и ружье ему заряжать, вот и будут одни убытки у такой конторы, и скоро все деньги из сейфа кончатся. КК хочет ведь купить не сейф и солдата в придачу, а работающий БИЗНЕС, который способен ПРИУМНОЖАТЬ свои активы, а не проедать. Чтобы была прибыль – должен быть и риск, иначе никак не получится. Юристки пожали плечами и честно признали, что в бизнесе и прибыли ничего не понимают.
   Ругались мы с ними буквально по каждому слову в этом договоре, один раз уличили их в том, что они ухитрились написать какой-то пункт, противоречащий законодательству о ведении реестра акционеров. Но они упорно твердили, что нынешний закон о реестре плохо написан и нам неплохо бы подождать, пока законодательство исправят. Кончилось это все только через полгода, и подписывали мы, как сейчас помню, ПЯТЬДЕСЯТ ШЕСТУЮ версию нашего договора. Как и следовало ожидать, наш Михаил сразу после этого получил от XXX счет за проделанную работу. Счет был ни много ни мало на $600 тыс.! Еще бы – за полгода непрерывной ругани! У Михаила был просто шок – он, оказывается, начисто забыл, сколько стоят услуги XXX, и даже не предполагал, что это все выльется в такую сумму. Я-то как раз понимала, что счет будет грандиозный, и все время удивлялась, почему он так спокоен в этом отношении и не предпринимает никаких мер, чтобы XXX работал побыстрее и писал поменьше глупостей. Оказывается, он и вовсе забыл, что им платить придется. А уж что случилось с Вашингтоном, когда они увидели сумму счета, – страшно сказать! Вполне могу их понять – инвестиция на $8 млн, для которой написан договор ценой больше полумиллиона!
   Вашингтон выставил ультиматум – или пусть снижают сумму до двухсот, или КК расторгает контракты с XXX по всему миру. Михаил, как я понимаю, хорошо получил по шапке за недосмотр. Споры длились еще месяца два, слава богу, уже без нашего участия. Как они урегулировали этот вопрос, я до сих пор не знаю. Помню только, что Михаил на правах уже старшего акционера заставил нас тоже заплатить XXX (от имени «Аптечного бизнеса» и, слава богу, не очень большую сумму, кажется $50 тыс.). Наконец в сентябре 1999 года к нам на счет пришли $8 млн, в качестве взноса в дополнительный капитал компании, и мы могли приступить к нормальной текущей работе. Это было весьма кстати, потому что кризис почти закончился, рынок пошел в рост, начинался «высокий сезон» для продажи таблеток, и мы могли теперь сформировать хороший товарный запас на осень.

10. У нас появляется финансовый директор

   Мы с удовольствием занялись текущей работой. Наконец-то не нужно было бегать и искать каждую копейку для покупки новой «Газели» или холодильника на склад. Наконец-то можно было сформировать товарный запас так, как нужно по смыслу работы, а не исходя из того, какой завод согласен дать нам отсрочку платежа на месяц больше остальных. Можно было нанять тренера для новых менеджеров по продажам, купить хороший высокоскоростной принтер на склад, чтобы быстро распечатывать товаросопроводительные документы для клиентов, и т. д.
   Во всех этих технических деталях, которые многие руководители презирают и стараются перепоручить другим, мы находили массу для себя интересного. СМ с удовольствием придумывал, как выжать максимум пользы из каждого пункта с минимальными затратами. В результате получались иногда очень элегантные и нетривиальные бизнес-решения. Из необходимости найма тренера выходило развитие целого корпоративного Учебного центра, который значительно продвинул вперед персонал нашей компании. Результатом необходимости правильно, «по-научному», спланировать товарный запас стала разработка отличной автоматизированной, очень высокотехнологичной и «инновационной», как сейчас бы сказали, компьютерной системы прогнозирования запаса по каждой отдельно взятой позиции. Она учитывала сезонный спрос, время обработки груза на складе отправителя, возможные задержки на таможне, условия по срокам оплаты и еще кучу всяких факторов. Все это надо было придумывать заново, проектировать, сочинять, отбирать людей для работы, вести переговоры о поставках, контролировать исполнение и т. д. Нам казалось это безумно интересным и творческим занятием. Я дальше опишу самые интересные моменты.
   Однако сейчас я хочу остановиться на одном важном новшестве, которое привнес в нашу жизнь КК и которое оказалось очень полезным. Речь идет о переходе на западные стандарты учета и о приеме на работу финансового директора.
   До этого у нас финансового директора не было вообще, отсутствовала даже такая позиция в штатном расписании. Был, как положено в российской компании по закону, главный бухгалтер – леди по имени Наталья Ивановна. В ее задачи входило ведение официальной бухгалтерии, своевременная уплата налогов и гладкое прохождение налоговых проверок. При этом про реальное финансовое состояние компании ее бухгалтерский учет мало что мог сказать. Вовсе не потому, что она что-то утаивала или искажала, а потому, что российские правила бухгалтерского учета вообще для этого не приспособлены. Они совершенно сознательно разработаны государством таким образом, чтобы результатом было максимальное начисление налогов, а вовсе не демонстрация реального положения финансовых дел в компаниях страны. Для тех, кто не знаком со всякими тонкостями бухгалтерии, приведу несколько примеров.
   Первый пример – предположим, ваша компания состоит не из одного юридического лица, а из двух – главного и вспомогательного. Кстати, у нас это так и было – весь наш транспорт был оформлен на отдельное юрлицо под названием «Автобаза», которое было дочерней компанией головного дистрибьютора «Аптечный бизнес» и только его и обслуживало. Так вот, представим себе, что головная контора у вас прибыльная и имеет прибыли, скажем, 10 млн рублей за год. А дочерняя компания, автобаза, наоборот, понесла убытки в этом году, например, потому, что бензин подорожал. И убытки ее составили, например, 2 млн. Вам как хозяину обеих компаний и управленцу совершенно ясно, что суммарно ваши структуры за год заработали вам 8 млн прибыли, это и есть их (и ваше) реальное финансовое положение на рынке. Но российский бухучет категорически запрещает вам сдать в налоговую инспекцию консолидированную отчетность по обеим компаниям сразу и заявлять, что ваша реальная прибыль в этом году составляет 8 млн. Дудки! Так выйдет, что вам меньше налогов придется платить, а этого никто допустить не хочет. Вы обязаны вести обе отчетности по отдельности и заплатить по головной конторе налог на прибыль с 10 млн, а уж что касается второй, убыточной, конторы, то уж ладно, налог на прибыль по ней платить вас, может быть, и не заставят.
   Второй пример – определить, какие у вас были реальные затраты в прошлом квартале или в прошлом году, по российскому бухучету нельзя в принципе, даже если у вас одна-единственная компания. Огромную часть разного рода затрат категорически запрещено записывать в статью «затраты». Самый простой пример – рекламные расходы можно «относить на затраты» только в размере какого-то там процента от оборота. Если их было фактически больше – извините, это не считается затратами. Пример посложнее – почему-то транспортные издержки, которые вы понесли в данном квартале, тоже не все считаются затратами. Если у вас при этом вырос товарный запас на складе (а у нас он все время рос и рос, потому что сама компания быстро увеличивала свои продажи), то часть транспортных издержек надо было не вписывать в статью «затраты», а как-то хитро «начислять» на этот товарный запас, чтобы списать их потом, когда товарный запас начнет почему-либо уменьшаться. Так вот, у нас с нашим быстрым ростом он так и не начал уменьшаться вплоть до 2010 года. Соответственно, транспортные издержки никогда не совпадали (по российскому бухучету) с реальностью – за всю историю компании не было такого случая. Такие правила придуманы государством специально для максимизации налогов. Потому что оттого, что вы не имеете права записать в ваши издержки все расходы, которые уже реально понесли, у вас прибыль по отчетности оказывается больше, чем на самом деле, а именно этого налоговая инспекция и добивается. Но ведь это же приводит к тому, что российская бухгалтерская отчетность сильно искажает истинную картину финансового положения предприятия! Ну да, конечно, потому что она не для этого предназначена. Она носит фискальный характер, как говорят наши чиновники, то есть предназначена только для выкачивания из фирмы налогов как можно больше, и точка. А если вы хотите знать реальную финансовую ситуацию на вашем предприятии – ведите, пожалуйста, отдельно управленческую, международную, какую угодно другую отчетность, нанимайте для этого отдельных людей, этого, слава богу, никто не запрещает делать. Так мы и поступали – Наталья Ивановна вела официальную бухгалтерию для налоговой, а мы с СМ, как могли, пытались соорудить какое-то подобие управленческой отчетности в огромных экселевских таблицах и время от времени сравнивали их с данными Натальи Ивановны – и раз за разом приходили в ужас от того, что ничего не совпадало.
   С появлением КК среди наших акционеров стало ясно, что так дело дальше не пойдет. Фонд хотел ежемесячно (а не ежеквартально) получать от нас внятную отчетность, консолидированную по всем имеющимся дочерним организациям, в понятном и привычном для них стандарте, а именно в американском стандарте ГААП. Для этого Михаил нам велел нанять финансового директора со знанием ГААПа и английского языка, чтобы он эту отчетность делал еще и на английском и, если что, мог бы объясниться с Вашингтоном. Мы признали справедливость этого требования и принялись искать такого человека. Среди наших приятелей таких не было, и мы позвонили за советом своему старому знакомому Ивану Ивановичу из фонда АБМ. Он обрадовался нашему звонку, с интересом расспрашивал, как наши дела. Потом сообщил, что «Фармапомощь» уже проходит процедуру банкротства, и посоветовал нам взять на работу молодого человека по имени Дмитрий, который был уже после нашего ухода финансовым директором в «Фармапомощи», а теперь уволился и ищет работу. Мол, этот Дмитрий и ГААП знает, и английский, и наш рынок с помощью «Фармапомощи» успел изучить, и вообще хороший человек. Таким образом, в нашей команде появился финансовый директор Дмитрий, который проработал с нами несколько лет и до сих пор остается нашим другом.
   Появление Дмитрия было встречено нашими ребятами несколько настороженно – главбух привыкла подчиняться только СМ и Диме как гендиректору и немного взаимодействовать со мной более или менее на равных, а тут вроде бы появлялся новый начальник. Другие члены коллектива выражали свою смутную обеспокоенность словами «он какой-то весь импортный». Но это довольно быстро прошло, и Дмитрий открыл для нас довольно много полезных и интересных вещей.
   Например, он взял финансовую модель нашего развития на пять лет, сооруженную ребятами из КК, и переделал ее таким образом, чтобы было удобно сравнивать ежемесячно «план-факт». Эта модель представляла собой огромную экселевскую таблицу где в столбик стояли все основные финансовые параметры нашего бизнеса для каждого месяца. В верхней строчке шел объем продаж, ниже – процент нашей торговой наценки (мы называли его «маржа»), потом посчитанный из него валовой доход за месяц, потом все наши затраты по статьям (разумеется, консолидированные, то есть в сумме с затратами дочерней автобазы и т. д.), еще ниже – разница между валовым доходом за месяц и всеми затратами, которую он именовал операционной прибылью, или, по-английски, EBITDA, еще ниже – проценты по кредитам, которые мы платили банкам, амортизация, налог на прибыль и, наконец, в последней строчке – чистая прибыль за месяц (или убыток, если там получалась в результате величина со знаком «минус»). Рядом с «плановым столбиком», например, за октябрь располагался пустой столбик для данных «октябрь – факт», чтобы мы туда могли занести то, что в реальности получилось у нас в октябре, сравнить цифры и убедиться в том, выполняем мы план своего развития или нет, и если не выполняем, то по какой именно части у нас провал. Может, продажи ниже запланированных или расходы слишком большие и надо срочно принимать меры. И так надо было делать каждый месяц и в конце концов добиться выполнения плана по году. Это было очень удобно для управления компанией, и мы сразу признали пользу западных подходов. И сразу же получили первые управленческие проблемы.
   Самая первая проблема была связана с тем, что российская бухгалтерия привыкла вести свой учет не торопясь и составлять отчетность только раз в квартал, по истечении 20 дней после окончания квартала – как положено по закону. А здесь надо данные предоставлять каждый месяц, да еще Дмитрий потребовал, чтобы это «закрытие месяца» происходило не позже чем через семь дней после конца месяца. Кроме того, наши бухгалтеры всегда ориентировались на то, какие бумаги о расходах им «прислали подразделения». А подразделения постоянно половину бумаг забывали или не успевали прислать, и тогда бухгалтерия часть расходов просто не вписывала в нужные строчки на основании того, что «бумаг пока нет». А бумаги надо было собирать с 20 городов по всей стране, где у нас были филиалы. Бухгалтерия «забытые и неприсланные бумаги» вписывала в свой учет потом, когда наконец их находили и присылали, и расходы за октябрь, например, могли в результате попасть в январь. С этой новой системой такая небрежность становилась сразу видна – какой-нибудь расход на упаковочную тару начинал дикими скачками меняться от месяца к месяцу, чего в жизни, конечно, быть не могло. Это свидетельствовало о том, что бухгалтерия ведется небрежно и бумаги собираются несвоевременно. На самом деле выход был – надо было не ориентироваться на «уже присланные документы», а знать заранее, что именно должны прислать, и требовать их с удаленных подразделений, в крайнем случае начислять расходы на основании факсовых копий, а потом все-таки добиваться высылки подлинников, чтобы было что показать налоговой инспекции. Российский закон такой подход разрешает, но он требует совершенно другого уровня исполнительской дисциплины в бухгалтерии. И вообще, надо посадить за работу специального менеджера, который будет «вытрясать» из филиалов забытые и потерянные документы, фиксировать у себя, что именно получено, а что нет. Он также должен сравнивать текущую цифру по каждой статье с тем, что должно было быть, и с тем, что было в предыдущие месяцы, и вовремя поднимать тревогу, если наметился какой-то дикий скачок показателей. Российские бухгалтеры к этому непривычны, они любят, чтобы им бумаги принесли в готовом виде со всеми печатями и на стол положили. Звонить в Урюпинск и выяснять, почему в прошлом месяце были документы по расходам на бензин, а в этом месяце их до сих пор нет, они очень не любят и считают «не своей работой». Так что, когда выяснилось, что «работать теперь будем по новым правилам», послышались стоны и протесты из всех городов и весей и в том числе от московской центральной бухгалтерии. Но здесь было ничего не поделать. Работа с ежемесячной отчетностью требует большей аккуратности и дисциплины. Пришлось посадить и дополнительного специалиста на формирование этих ежемесячных столбиков «план-факт» и на «вытрясание» застрявших в подразделениях документов. После двухмесячных скандалов все привыкли к новому порядку и работа более или менее наладилась. Главбух нашла в новой системе даже некоторые преимущества – теперь можно было готовить квартальную отчетность для налоговой по уже сформированным результатам отдельных месяцев и по более тщательно собранным документам. Так что эта часть дела несколько упростилась.
   Вторая проблема, как оказалось, корнями уходила в то, что мы не умели аккуратно считать свой валовой доход (или маржу, как теперь стали называть). Приблизительно мы знали величину своей торговой наценки – тогда она была около 20 %. Но это очень приблизительно, потому что клиентам товар продавали по той цене, которая была указана в прайс-листе на текущую дату. Именно эта цена была установлена с наценкой 20 % от последней закупочной цены на данный вид таблеток. Но на складе были и остатки старых партий, которые приходили по другой закупочной цене. И запросто получалось, что в один и тот же день из клиентов, купивших одни и те же таблетки, например, по 100 рублей, кому-то доставался товар из партии с закупочной ценой по 80, кому-то – по 83, кому-то – по 75. И выходило, что хотя все клиенты получали товар с одинаковой ценой 100, в первом случае маржа составляла 20 %, во втором – 17 %, а в третьем – 25 %. Маржа в целом по месяцу поэтому могла оказаться как больше 20 %, так и меньше, в зависимости от того, много ли было у нас на складе старого товара или только товар из самых последних закупок. Теперь для того, чтобы учет был точным, надо было считать эту маржу буквально по каждой проданной упаковке лекарств, а потом суммировать по всем проданным за месяц, и только тогда можно было определить, какой на самом деле по месяцу вышел процент наценки. Это потребовало грандиозной перестройки всей нашей компьютерной базы, чтобы она могла «помнить» себестоимость каждой закупленной партии, «соображать», из какой именно партии взята та или иная проданная упаковка, и считать маржу по каждой отправленной в аптеку накладной по отдельности. Возились наши программисты с этим месяца два, не меньше, и наконец, когда все заработало, нам удалось подсчитать более или менее точно, какая же у нас все-таки была маржа на тот момент.
   И наступила ситуация, о которой в русской поговорке сказано: «Торговали – веселились, подсчитали – прослезились». Потому что маржа оказалась вовсе не 20, а 17 %. А когда еще аккуратно посчитали по новым правилам все расходы, то вышло, что они составляют 18 % от нашего оборота, и плюс к ним еще 3 % – амортизация наших автомобилей и компьютеров и процентные выплаты за кредиты (ставки тогда были высокими, послекризисными). Так что в результате мы оказались в глубоком «минусе», у нас была не только отрицательная чистая прибыль (то есть, попросту говоря, чистый убыток), но и отрицательная EBITDA (то есть операционная прибыль до банковского процента и амортизации, которая все-таки обычно у торговых предприятий положительная). Все это мы честно предъявили нашему инвестору Михаилу, и он страшно разорался. Он кричал, что мы его обманули, что мы страшно далеки от плановых показателей, что он не может понять, каким образом мы раньше не умели аккуратно считать свою маржу, и т. д. В принципе, он был не прав, потому что сам прекрасно знал, что до инвестиций у нас не велся нормальный учет по международным стандартам и что по всем нашим планам развития первые несколько лет у нас и планировался чистый убыток. Однако он таких аргументов слушать не хотел, и нам пришлось вынести несколько часов ругани на Совете директоров (Михаил теперь у нас был Председатель Совета директоров). Но даже без всякого крика нам было ясно, что надо немедленно приводить экономику компании в порядок – сокращать, где можно, расходы, поднимать, где можно, цены для покупателей, торговаться как можно сильнее с поставщиками, чтобы нам давали дешевые «входные» цены. А также прежде всего увеличивать свои продажи как можно быстрее. Потому что валовой доход с ростом продаж быстро рос, а расходы практически не росли – плата за аренду складов и основная часть зарплаты коллективу практически не менялись. Продажи у нас в тот момент составляли всего около миллиона долларов в месяц, и к концу года нам надо было довести их хотя бы до пяти в месяц. Только тогда мы могли рассчитывать хоть как-то «попасть в план».
   Отдельная история о том, как мы внедряли на нашем предприятии так называемую систему финансового учета. На этом тоже настоял наш новый финансовый директор Дмитрий, возились мы с этим внедрением не меньше полугода и истратили довольно много денег. Для того чтобы неспециалистам было понятно, о чем идет речь, придется начать с некоторого отступления.
   Под системой финансового учета в данном случае подразумевается специальная компьютерная база данных, в которую вводится финансовая информация: расходы согласно всем первичным документам, данные о товарных запасах, которые есть у предприятия, о покупке и списании так называемых основных средств, то есть машин, компьютеров, зданий, мебели и прочего, о продажах, закупках товара и т. д. Программа сама на основании вбитой туда первичной информации автоматически выполняет все положенные бухгалтерские проводки и преобразует информацию в положенные стандартные формы отчетности, например в бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и т. д.
   Такие программы бывают простые и сложные. В зависимости от этого они «умеют» выполнять более или менее сложные операции. Например, некоторые могут «рисовать отчетность» и по российским правилам, и по ГААП (американскому стандарту), и по европейской системе, именуемой МФСО. Некоторые могут вести отдельный учет по нескольким разным юридическим лицам и по команде «хозяина» консолидировать их все вместе и выдавать общий результат. Более примитивные программы этого не могут, и если уж такая система настроена на консолидацию, то по отдельным юрлицам она ничего выдать не может. Опять же, степень детализации информации в этой системе может быть разной. Самые сложные и мощные (они именуются ERP-системами) «помнят» информацию о каждом отдельном покупателе – сколько он купил товара за период, сколько уже оплатил, сколько остался должен и т. д. Они также могут «помнить» данные о каждом отдельном поставщике товаров или услуг и даже о каждой купленной-проданной товарной позиции. Но это очень дорогие программные продукты – они (вместе с затратами на внедрение) могут обойтись компании в несколько миллионов долларов. Такую цену мы, разумеется, не могли себе позволить, притом что вся сумма, выданная нам фондом КК, составляла $8 млн на все про все. Кроме того, у нас уже функционировала очень неплохая самодельная база данных 1С, которая содержала всю эту детализацию – про движение отдельных товарных позиций, про покупателей, про поставщиков. Так что в «финансовую систему» можно было все эти детали по второму разу не загружать, а брать суммарную цифру из отчета 1С и ставить в нее только эту итоговую информацию. Если потребуется впоследствии разобраться в деталях – пожалуйста, можно всегда обратиться опять к данным 1С. Так что мы вполне могли здесь сэкономить и выбрать «финансовую систему» попроще и подешевле.
   Мы вообще очень не хотели тратить деньги на это усовершенствование финансового учета, и Дмитрию пришлось изрядно потрудиться, прежде чем он доказал нам необходимость этого. Наши аргументы были такие – для налоговой инспекции мы все данные вносим в российскую программу «Турбобухгалтер», и она (инспекция) претензий не предъявляет. Имеющаяся база 1С позволяет нам детально знать все о покупателях, поставках и товарах. Зачем еще использовать третью систему для финансистов? Пусть они делают себе потихоньку экселевские таблички, которые им нужны, опираясь на информацию из «Турбобухгалтера» и 1С, и не пристают к руководителям со всякими идеями, ведущими к значительным тратам денег.
   Аргументы Дмитрия были таковы. Экселевская табличка – вещь хорошая и удобная, если надо быстренько что-то подсчитать в ограниченном объеме. Но хранить в ней большие массивы финансовой информации плохо по ряду причин. Во-первых, она легко поддается исправлению задним числом. Конечно, можно поставить пароль, но если его кто-то узнает, подберет и «наисправляет» нам данные в прошлых периодах, будь то злонамеренно или с самыми благими намерениями, то потом уже невозможно будет их восстановить. Во-вторых, экселевская табличка не умеет сама автоматически делать по правилам бухгалтерские проводки. И как ни старайся, как добросовестно ни работай, всегда может вступить в действие пресловутый человеческий фактор – то одну проводку сделали не так, как положено, то другую, а про третью вообще забыли. А «финансовая система» вещь замкнутая. Если туда какую-то цифру «забили», то никуда не денешься – она автоматически будет «разнесена по всем нужным счетам» и окажет свое влияние во всех местах, в каких это положено, – и на бухгалтерский баланс, и на формирование прибыли и т. д. Поэтому ошибки будут минимизированы. Самое страшное – девочка из бухгалтерии случайно «вобьет лишний нолик», и то такую ошибку будет довольно легко обнаружить – просто сравнить с аналогичными цифрами за прошлые месяцы, которые компьютер будет сразу же выдавать по запросу. Ну и, наконец, третье – компания все растет, данных, подлежащих бухучету, становится все больше. А «закрывать месяц» надо по-прежнему на седьмой день. Придется постепенно увеличивать количество бухгалтеров, делить информацию на участки и давать каждому «забивать в систему» цифры по своему участку. Может быть, в конце концов 40 человек будут работать на 40 участках. Представляете, как можно здорово запутаться, если каждый из них будет вести свою собственную систему экселевских таблиц? Эти таблицы начнут не совпадать друг с другом, их просто состыковать будет одно сплошное мучение. А если купить готовую «финансовую систему», то эта проблема решена – можно практически до бесконечности увеличивать число работающих участков, все эти участки будут заранее состыкованы друг с другом по жесткой схеме. Система не даст никому из работающих девушек как попало вносить всякие изменения на свой участок, потому что такие изменения могут помешать состыковать работу с остальными. Если уж изменения действительно нужны, то их централизованно внесет программист-администратор и они распространятся сразу на все участки.
   В конце концов Дмитрий нас убедил, что для порядка в нашем хозяйстве «финансовая система» действительно необходима.
   Такие «финансовые системы» в то время на нашем рынке продавались в основном западного производства, причем было всего несколько вариантов с немного различными свойствами. Мы долго выбирали, устраивали тендер на внедрение и остановились на сравнительно недорогом и простом варианте. Система называлась «Платинум». Заплатили мы за нее, кажется, $200 тыс. и начали внедрять. Внедрение сопровождалось долгими мучениями – взаимонепониманием с консультантами-внедренцами, руганью между отделами, которым надо было перестраивать свой образ жизни, легким саботажем со стороны рядовых бухгалтеров. Меня, например, совершенно потрясло сообщение о том, что группа наших тетушек из бухгалтерии в складчину заказала в церкви специальный молебен о том, «чтобы "Платину" отменили». Молебен не помог, и внедрение было доведено до конца. Так что через полгодика Дмитрий мог уже пользоваться отчетами, которые худо-бедно выдавала наша «Платина». Таким образом, переход на новые международные правила был завершен.
   «Платина» проработала у нас довольно долго – лет пять-шесть, притом что компания очень быстро росла и задачи становились все сложнее и сложнее. Потом мы ее заменили на какой-то модифицированный вариант, который назывался «Эра». С ним мы дожили до 2010 года, когда лондонское начальство от имени нашего нового акционера – международного концерна – велело поменять эту «Эру» на что-то третье.
   Что касается инициатора всех этих перемен Дмитрия, то он проработал у нас до 2004 года. Обстоятельства его увольнения и дальнейшей карьеры довольно любопытны. Надо сказать, что мы все последующие годы ужасно экономили на всем, чтобы быстрее выйти на прибыльность (Михаил по-прежнему раз в месяц закатывал нам отличные, прямо-таки художественные истерики по поводу наших убытков). В частности, мы здорово экономили на зарплатах и платили людям даже несколько меньше рыночных ставок. Обычно большинство соглашалось терпеть эту небольшую разницу, чтобы «не прыгать с места на место» и потому, что все видели, что фирма быстро развивается, понимали, что скоро все-таки наступит «эпоха прибыльности» и тогда надеялись получить прибавку. Но все-таки время от времени кто-нибудь не выдерживал режима такой жесткой экономии, и иногда происходили увольнения по этой причине. Бывало, что мы теряли из-за нашей экономии на зарплатах очень хороших сотрудников и горько сожалели, иногда, стиснув зубы, соглашались немного поднять ставку, чтобы с кем-то особо ценным не расставаться. Именно это произошло с нашим Дмитрием. Он работал, работал, время шло, а зарплату мы ему не повышали – и так она была очень высокая относительно общего скромного уровня. А финансовый директор со знанием западных стандартов отчетности, всякими международными дипломами и свободным английским – это специальность довольно-таки востребованная. Уровень ставок по этой специальности за несколько лет довольно сильно вырос. И вот в один прекрасный день Дмитрий заявил, что у него неработающая жена, двое маленьких детей и ему надо всех кормить, поэтому он нашел себе другое место, где платят заметно больше.
   Мы все расстроились. За это время мы уже успели оценить его вклад в общее дело и подружиться. Посовещавшись, мы решили, что это как раз тот случай, когда ставку надо действительно поднять, но только не до того запредельного для нас уровня, который он нашел (по его словам) где-то на стороне, а процентов на десять пониже. Он же все-таки наш друг, он должен дать нам скидку. И вот я начала ходить между СМ и Дмитрием и пытаться согласовать их позиции и уговорить Дмитрия остаться. Дмитрий никак не хотел давать скидку. СМ говорил, что совершенно невозможно поднимать ему зарплату столь радикально и что остальные начальники департаментов, чего доброго, потребуют то же самое. Я все ходила туда-сюда, пытаясь нащупать золотую середину. На каком-то этапе я сказала Дмитрию сакраментальную фразу: «Жадность – это отрицательное качество». Он мрачно посмотрел на меня и ответил: «Глупость – тоже отрицательное». Мы взглянули друг на друга и расхохотались. Нам одновременно пришло в голову, что обе эти фразы легко могут быть применены к обеим спорящим сторонам в нашей ситуации. Наконец мы нашли какой-то компромисс, и Дмитрий остался у нас еще на год.
   Однако спустя год Дмитрия у нас все-таки сманили. Ему предложили такую ставку, что мы уж никак дотянуться не могли, и пришлось нам искать другого финансового директора.
   Дмитрий ушел от нас на один из целлюлозно-бумажных комбинатов, который принадлежал в то время уже какому-то иностранному инвестору (шведам, кажется). Платили там очень хорошо, но надо было уехать на север и жить там в небольшом городе, где находился этот самый ЦБК. Наши приятельские отношения с Дмитрием при его увольнении не прервались, и через некоторое время, при очередном своем визите в Москву, он к нам зашел и рассказал о том, как теперь проходит его жизнь.
   Новая жизнь ему не очень-то нравилась. Во-первых, жить в этом городе было жутко скучно, и его жена там страшно мучилась. Абсолютно некуда пойти, кроме единственного продуктового магазина, посещение которого является основным развлечением. Других просто нет – отсутствуют как класс. Вдобавок живешь как под стеклянным колпаком. Высшие менеджеры этого ЦБК и их жены являются самыми известными персонами этого города, и куда бы ты ни пошел и с кем бы ни перекинулся парой слов – за тобой день и ночь следят тысячи глаз, и потом твое поведение во всех деталях обсуждается. При этом что касается работы, то там тоже царит нестерпимая скука. Ничего «своего» придумывать и делать нельзя. Главная задача финансового директора – рисовать раз в месяц красивую отчетность по заранее предписанному стандарту и отсылать ее в Швецию. Впрочем, для рисования отчетности есть целых семь (!) специалистов, они все сами и делают из месяца в месяц, финансовому директору надо только в конце проверить, что они там наваяли. Всякие предложения и новые идеи не приветствуются. Вообще никакие, даже, например, мысль о том, что неплохо бы открыть счет в новом банке, вызывает у шведов раздражение. Они отвечают обычно так: «У нас по всему миру семь таких предприятий, у каждого из них счет только в одном банке, с какой стати вы хотите иметь два? У нас это не принято. Сидите и не рыпайтесь». Так что можно просто сдохнуть от тоски. «Эх, самое творческое время в моей жизни было у вас в "Аптечном бизнесе". Любые идеи можно было воплощать в жизнь – докажи только, что будет польза, и делай!» – приговаривал Дмитрий. Это, конечно, было приятно слышать, но обратно он при этом возвращаться не собирался. Шведские деньги крепко его держали.
   Дмитрий рассказал довольно много интересного о жизни этого ЦБК в далеких северных лесах. Например, оказывается, из семи предприятий подобного профиля, которые принадлежали этим шведам, самым прибыльным было именно российское. И знаете почему? Вовсе не потому, что цены на готовую продукцию самые высокие, а потому, что расходы самые низкие. Оказывается, самая большая статья расходов во всем мире у ЦБК – это «рекультивация леса». Всюду правительства заставляют на месте срубленного для производственных целей леса сажать новый, и это очень дорого. Но иначе просто им работать не разрешают. Сколько деревьев срубил – столько надо посадить. И так везде – от амазонской сельвы до джунглей экваториальной Африки. И только у нас сажать ничего не надо, потому что Россия – единственное место в мире, где тайга на вырубках растет сама! Это правда истинная, никакого вранья. Я летом вот уже 30 лет езжу в деревню, расположенную как раз в таежном поясе. И подтверждаю, что если вырубить в лесу деревья на делянке, то через пару лет, без всяких посадок, там уже поднимается сначала молодой березнячок, а потом соснячок. Через 10–15 лет там уже такие сосны, что голову надо запрокидывать, чтобы посмотреть на верхушки деревьев, а через 20–30 можно снова рубить, и будут уже толстые бревна. Я просто всегда думала, что это во всем мире так. Оказывается – нет. Только у нас. А везде, если не сажать сразу и долго за посадками не ухаживать, – новый лес не вырастет. Это меня очень удивило и порадовало. Здорово, что именно нам достались такие отличные самовосстанавливающиеся леса.
   Кроме того, Дмитрий много рассказывал о том, как его ЦБК пытался бороться с «левыми» порубками принадлежащих ему лесов. Этих незаконных порубок очень много, есть даже такие, к которым подведены незаконные железные дороги (узкоколейки) для вывоза леса. Их видно, например, с вертолета. Но черта с два кого-нибудь там поймаешь. Чтобы поймать, надо ехать на автомобиле через лес по единственной проселочной дороге, а у них там всегда в лесочке сидит дежурный с рацией. Когда машина проезжает, он сразу же передает «своим». И если это какая-то опасная для них машина, они загоняют свою технику подальше в лес, бывает, что свою железную дорогу быстренько разбирают и рельсы прячут. И сами прячутся. На лесных дорогах быстро не разгонишься, и пока «ловцы» до места добираются – там уже шаром покати. Никого нет – ни людей, ни техники, только свежие пеньки стоят. А кто здесь лес валил и куда его возил – неизвестно. Так что, во всяком случае, пока Дмитрий там работал, особенно выловить никого не удавалось.
   Интересный был рассказ – произвел на меня тогда большое впечатление.
   Долго Дмитрий там все-таки не выдержал и года через два уволился с этого ЦБК и перебрался к каким-то нефтяникам. Нефтяники были очень крутые, офис находился в Москве, причем с видом на Кремль. Платили они еще больше, чем ЦБК-шники, но с ними Дмитрий тоже здорово намучился. На этот раз оказалось не скучно, а, наоборот, «чересчур весело». От бешеных денег эти нефтяные ребята стали совсем невменяемыми, ходили на работу с пистолетами и вообще вели себя с полным сознанием того, что для них никаких законов нет. Сотрудников они не просто постоянно крыли матом – они на мате разговаривали. Самое обычное обращение друг к другу где-нибудь на совещании, например, было у них «ну ты, такой-сякой ишак». Учитывая манеру таскать пистолеты за поясом, можно было все время ожидать, что, если ты не потрафишь начальнику, он прямо-таки вытащит оружие да и шлепнет тебя на месте, потому что тормозов у него совсем никаких не осталось.
   Денег там Дмитрий заработал очень много, но потом все-таки ушел, потому что, по его словам, привыкнуть к такому образу жизни у него никак не получалось. Теперь он работает в какой-то консалтинговой компании и вспоминает «Аптечный бизнес» как свое самое интересное место работы за всю жизнь.

11. Служба персонала

   Я хочу вернуться к теме, которую несколько раз уже затрагивала, а именно – к вопросу о подборе и обучении кадров. В нашей ситуации это была одна из важнейших задач. Ведь было необходимо быстро открыть несколько дополнительных филиалов и довольно существенно изменить штатный состав уже имеющихся подразделений. Иначе невозможно было обеспечить быстрый рост продаж, который мы обещали нашим инвесторам. При этом компанию нужно было обеспечить не просто кадрами, а очень хорошими кадрами, которые смогли бы сократить наше отставание от крупных конкурентов. Мы тогда применяли, как я помню, такое сравнение: наша повозка сильно отстала от остальных, и чтобы догнать ушедших вперед, наши лошади должны быть сильнее. В те дни у нас появился Сан Саныч, который долго был нашим бессменным директором по кадрам и внес решающий вклад в формирование команды «Аптечного бизнеса».
   Сан Саныч был военным пенсионером, бывшим подводником, который долгое время потом работал в отделе кадров ВМФ. Он был заметно старше основной части нашего коллектива, однако вполне вписался и в довольно молодой коллектив, и в коммерческую деятельность, с которой в прошлом не сталкивался. Интересно, что вначале, когда он пришел к нам наниматься, почти никто не верил, что ему это удастся.
   Вот что вспоминает СМ о том, как Сан Саныч к нам нанимался.

   «Наш начальник кадровой службы Сан Саныч несколько раз посылал нам резюме (а мы по глупости первичный контроль резюме поручили кадровикам), и, разумеется, кадровики его сразу отклоняли – кому же хочется получить нового начальника?.. Тогда он устроился к нам через кадровое агентство, работающее непосредственно со мной, больше я таких ошибок не делал – не поручал сотрудникам искать или отбирать (даже квалификационно) самим себе начальников».

   Собеседование он проходил с директором по филиалам, Еленой Ивановной, она весьма критически к нему отнеслась и не очень-то верила, что этот немолодой отставной военный сможет адаптироваться к нашей среде. Однако рискнули попробовать – и он много лет отлично у нас проработал.
   Первая задача, которая ставилась перед кадровой службой, конечно, был рекрутинг, а вторая – обучение новичков в «нашем духе». Подробно о рекрутинге я уже рассказывала в первой части, скажу только, что со времен «Фармапомощи» легче не стало. Кстати, у Сан Саныча по итогам бесконечного количества проведенных его службой собеседований и бесчисленного числа прочитанных резюме скопилась забавная коллекция всяких смешных историй, часть из которых я хочу здесь привести.

   «Из собеседований
   "До армии я танцевал. Потом вернулся и снова танцевал. Правда, очень хотелось петь. Но у меня не получилось, и я снова начал танцевать".
   "После того как я блестяще прошел испытательный срок, меня попросили искать другую работу".
   "Не люблю, когда меня трясут: когда могу, тогда делаю".
   "Я не буду отвечать на ваши праздные вопросы!"
   "Человек может быть лучше и интереснее, чем его анкета".
   "Каждый человек по-своему прав, а по-моему – нет".
   "Владею дыроколом на уровне пользователя".
   Из резюме кандидатов
   "Привет, солнышко! Ну, давай знакомиться. Объявление ведь было? (: Меня зовут Оксана, можно просто Ксюша. Мне 21 годик, но я уже достаточно опытная женщина. Ну а больше тебе расскажу, если ответишь. До скорого (надеюсь)".
   "Мне 33 года. Родился и вырос в Череповце. Под влияние вредных привычек, к моему великому удивлению, не попал. Имею среднее специальное образование. На юриста доучиться не удалось, так как решил расширить свое фамильное древо и жениться. В годы перестройки являлся учредителем фирмы, но в связи с неблагоприятной экономической обстановкой в стране мне пришлось уйти в подполье".
   "Здравствуйте. Меня интересует вакансия в организационном управлении. Формально опыта у меня нет. Практически он есть, так как в любых коллективах рано или поздно я оказывался лидером. Руководство – это единственное занятие, о котором я думаю весь день, когда мне поручают коллектив. Другую работу я делаю вполруки, скажем так: душевно скучая. Профессиональные педагоги сказали мне, что у меня талант учителя, когда я был вожатым в лагере. Я сразу все делал правильно. Также всегда являлся капитаном футбольной команды, так как умею разглядеть слабые и сильные стороны любого человека. Окончил МАИ. Диплом не писал по личным соображениям. В общем, когда я там учился, то понял, что экономика – это вообще не наука. Единственные лекции, которые понравились, – по антикризисному управлению, банкротству и реструктуризации… Умею думать на перспективу, концептуально и стратегически. Владею иностранными языками: славянские (слабо, зато все), немецкий и французский – читаю со словарем, но смысла не понимаю, полусвободный английский".
   "Офицер запаса (но не солдафон). Умею и люблю работать с душой, руками и головой".
   "ЦЕЛЬ – обращаясь к Вам, предлагаю свои качества и возможности быть максимально полезным для Вашей компании и стать ее действительным членом коллектива и сотрудником единого направления в дальнейшем развитии стратегии компании. УВЕРЕННО хочу заявить, что даю свое согласие и вижу себя на должности директора сбыта в регионе для того, чтобы раскрутить маховик до скорости удовлетворения от работы и ощущения полезности его вращения не только мною, но и сотрудниками, которые стоят во главе компании и ведут данный коллектив, как корабль без малейшего крена".
   "Уважаемая компания "АПТЕЧНЫЙ БИЗНЕС". Искренне больно наблюдать уже в течение второго года на ту драму, которая разворачивается в вашем филиале. И тут, увидев объявление о наборе в штат, не выдержал – решил написать. Не то чтоб я сам хотел быть директором (хотел бы, да нет мне еще и 30 и опыта управления маловато (только что разве крысами – в прошлом научный сотрудник). Но почему-то трагедия Ваша мне импонирует и хочется чем-то помочь. Есть один совершенно потрясающий человечище. Совершенно уникальный человек. Работал когда-то гастроэнтерологом, чуть не защитился, параллельно возил вина из Франции. Залезет кому хочешь в душу и ж… если бы Вам удалось переманить такого человека – ей-богу, пошел бы к Вам, несмотря на все страсти, которые про Вас рассказали".
   Девиз Службы персонала: "Сколько не сделано, сколько не сделано… А сколько еще предстоит не сделать!"
   Из жизни: "Если Служба персонала шляется – значит, она работает. Села почитать – бездельничает" (Вдовенко по мотивам Покровского «Расстрелять»).
   Фраза СМ: "Это ничего, что я говорю, когда Вы меня перебиваете?"
   Законы и правила, которыми руководствовалась Служба персонала в своей работе
   Второй закон Чизхэлма: "Когда дела идут хорошо, что-то должно случиться в самое ближайшее время".
   Третий закон Чизхэлма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит».
   Закон Хлейда: "Решение сложной задачи нужно поручать ленивому сотруднику – он найдет наиболее легкий путь".
   Закон Мелкена: "Кто умеет работать – работает, кто не умеет-учит других, кто не может учить-управляет, кто не может управлять – правит".
   Закон Якоба: "Ошибаться человеку свойственно, но сваливать ошибки на других – еще типичнее".
   Закон Халгрена: "Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью".
   Закон Боклэджа: "Тот, кто смеется последним, возможно, не понял шутки".
   Первый закон Хартли: "Нетрудно свести лошадь к воде. Но если вы заставили ее плавать на спине, значит, вы чего-то действительно добились".
   Первый закон Скотта: "Неважно, если что-то идет неправильно. Возможно, это хорошо выглядит".
   Закон Миллера: "Нельзя ничего сказать о глубине лужи, пока не попадешь в нее".
   Без автора: "Последний, кто увольняется или попадает под сокращение, будет считаться ответственным за все грехи, пока не появится следующий – такой же"».

   Кстати, вот что рассказал о работе Службы персонала один из руководителей наших сбытовых подразделений, то есть человек, которому приходилось пользоваться результатами этого самого рекрутинга, а также который сам многократно участвовал во всех этих собеседованиях.

   «Хочу рассказать, как нас учили проводить собеседования. Сергей Максимович много раз брал нас на разные собеседования и учил правильно задавать вопросы и думать над ответами кандидатов. Как-то мы брали на работу директора в Казань. „Студенты“: я, Ирина Владимировна и еще двое управляющих задавали вопросы по бумажке, а потом делали перерыв и Сергей Максимович спрашивал: что вы поняли? „Он – карьерист“, – сказал кто-то из нас. „Почему вы так решили?“ – „Он сказал, что для него важна карьера“. „А разве это подтверждается его опытом?“ – спросил СМ. „Нет, но он сам сказал. А вы всегда говорили – людям надо верить…“
   Департамент по персоналу был тем местом, где всегда можно было весело провести время, выпить чаю, поболтать ни о чем и поднять настроение. Это была кучка интеллектуалов, которые играли на гитаре, читали книги на английском языке и могли умно рассуждать о локус-контроле. Комната, тогда еще на втором этаже на Дорожной, была увешана картинками из журналов на актуальные темы, ответами кандидатов на вопросы, обычно бестолковыми или откровенно смешными. Было впечатление, что они все чем-то очень заняты на воле, а работа для них – просто способ провести часть свободного времени. При этом работа превращалась в творчество, а зачастую просто в стеб. Как-то мы взяли некоего Еремина – по логике не должны были взять вообще: директор магазина, крайне странный, точно не наш контингент. Однако благодаря усилиям Наташи Вдовенко и ее творческому подходу она рассмотрела его – и мы получили эффективного руководителя, правда, на короткий срок…
   Именно в кадровой службе на стене долгое время висела картинка с человеком, наступающим в который раз на одни и те же грабли и снова и снова получающим ими по лбу, и надписью: «В который месяц хожу этой дорогой, скорее бы он закончился…» Потом эта картинка перекочевала к Елене Ивановне, потом к следующему директору по филиалам, а затем стала висеть в кабинете Сан Саныча.
   А еще они всегда хотели закрыть вакансии любой ценой, чтобы поставить галочки. Через год моей работы Елена Ивановна поехала в отпуск и оставила меня за себя. В первый же день ее отпуска пришел Сан Саныч и сообщил, что надо срочно найти помощника Елене Ивановне и даже есть кандидаты. На мои возражения, что в том списке на три листа, что она оставила мне, не было ни строчки про помощника, Сан Саныч заявил, что она просто забыла об этом, но это действительно важно. Они стали приводить ко мне разных девиц, и, чтобы наконец закрыть эту тему, я остановилась на длинноногой блондинке, которая рассказывала, как здорово она умеет налаживать отношения в коллективе. Посчитав, что это важное качество, мы быстро оформили блондинку на работу, но это нисколько не спасло ситуацию, потому что, как оказалось впоследствии, девица здорово налаживала отношения с мужчинами, а работать в женском коллективе была не приучена. Так что вскоре она уволилась, и вакансия опять перетекла в статус хронических».

   Но, как я уже сказала, о сложностях рекрутинга я довольно много писала в первой книге моего повествования и не стану особенно развивать эту тему. А вот об обучении персонала хочу рассказать более подробно. Еще в «Фармапомощи» мы (вернее, в основном СМ) составили курс лекций, которые читались новичкам, приходившим из самых разных сфер деятельности в нашу компанию, чтобы дать им представление о том, как функционирует наш бизнес. Этот курс постоянно расширялся и дополнялся, и в конце концов был написан отличный корпоративный учебник, известный на нашем рынке как «Дистрибьютор» (автор С. М. Перминов). Если считать начиная со времен «Фармапомощи», то его написание заняло 16 лет – первые лекции были написаны в 1992 году, а первое издание в виде книги появилось в 2009-м. Сначала «Дистрибьютор» долго существовал в виде электронных файлов, с которых по необходимости делали бумажные распечатки, и только потом он был издан в виде толстой книги с синей обложкой и переиздавался на моей памяти четырежды. Он вообще-то сначала предназначался только для использования внутри компании, но через некоторое время мы выяснили, что «синяя книга» каким-то образом просочилась во внешний мир и даже активно используется нашими конкурентами для обучения их собственных сотрудников. Говорили, что один из конкурентов даже принимал у своего персонала экзамены на знание этого учебника. Такие слухи весьма льстили самолюбию автора, хотя вслух он ругался и требовал перекрыть каналы утечки нашей коммерческой информации. К слову, последнее издание «Дистрибьютора» тиражом в несколько тысяч экземпляров было уже пущено в открытую продажу и распродавалось с очень приличной скоростью – получше, чем некоторые художественные произведения.
   В то время мы безуспешно пытались наших коллег из фонда КК заставить читать «Дистрибьютор», когда они очень уж одолевали нас своими вопросами о том, как и что у нас устроено, как ведется та или иная работа. Мы все говорили им: «Да возьмите в конце концов учебник и почитайте – там все очень подробно, с примерами из жизни описано». Мы тогда совсем, по простодушию своему, не понимали специфики отношений. Они чувствовали себя нашими начальниками, и, разумеется, им было не с руки опускаться на уровень учебника. Они хотели получить краткий доклад, может быть, мини-презентацию на два-три слайда, не больше, дать пару «умных» начальственных советов, а мы чтобы их с почтением записали. Ковыряться в толстенном учебнике им совершенно не хотелось. Из-за этого время от времени возникали конфликты. Работа с начальством – важная составляющая часть жизни любого менеджера, и, надо сказать, этому тоже надо учиться, как и всему остальному. Тогда мы этого совершенно не понимали.
   Говоря о работе с кадрами, надо не забыть об одном довольно неприятном аспекте – кадры имеют свойство разрастаться так, что заполняют все существующие помещения до предела, съедают ежемесячно все большую и большую долю дохода компании (поглощают ее в виде своей зарплаты), начинают понемногу дублировать функции друг друга, и вообще рано или поздно среди сотрудников начинает накапливаться некоторое количество тех, кто паразитирует на труде остальных. Появляются люди, работающие вполсилы или выполняющие некие функции, без которых вполне можно обойтись, если немного перестроить работу. Короче говоря, время от времени, как это ни противно, приходится проводить сокращение кадров. Это одна из самых неприятных, но необходимых в компании процедур. Снова возвращаюсь к рассказу СМ.

   «В условиях постоянного падения маржи все время приходилось думать об оптимизации расходов компании. В первую очередь это касается расходов на оплату труда, так как они составляют в нашем секторе экономики до 40 % всех расходов.
   Вторая причина, заставляющая нас постоянно думать об оптимизации численности персонала, – необходимость повышения производительности труда, особенно в самых больших по численности подразделениях компаниях – центральных складах в Москве и складах филиалов.
   Третья – нельзя допускать застоя в кадрах. Нужно хоть и небольшое, но постоянное обновление коллектива.
   За последние годы при постоянном росте продаж не менее чем на 40 % нам удалось не только удержать численность персонала, но даже снизить с 2300 до 2000 человек, а отношение ФОТ к выручке удержать в пределах 2,2–2,5 %, что считается неплохим показателем.
   Все это время мы пытались организовать управление численностью, прибегая к внеплановым сокращениям только при возникновении особой необходимости.
   Под управлением численностью можно понимать попытку иметь ровно столько персонала, сколько нужно компании именно в данный период. Для этого департамент по персоналу с руководителями подразделений составляли подробную таблицу на финансовый год с ежемесячной численностью персонала по всем подразделениям. В летний период, когда на рынке наблюдается спад, численность снижали. Это давалось легко, так как обычно в мае – начале июня часть людей увольняется, чтобы заняться садами-огородами. В этом периоде нужно просто остановить набор персонала и подождать момента, когда этот "кран" нужно будет приоткрыть снова. Естественно, к сезону мы добирали людей. Причем старались, чтобы максимальное значение численности совпадало с пиковыми нагрузками на компанию, то есть ноябрь-декабрь, а потом снова снижали численность и так далее по циклу.
   Для эффективного управления численностью хорошо иметь инструменты в виде централизованной системы учета персонала. Не сразу, но мы организовали весь учет персонала (включая персонал филиалов) в отделе кадров головного офиса. Использование сначала 1С7, а потом и 1С8 позволило решить эту проблему технически без увеличения численности персонала в самом отделе кадров. Таким образом, даже самые отдаленные подразделения не могли взять ни одного человека без разрешения головного офиса. Попытки отдельных директоров филиалов брать сотрудников без оформления жестко наказывались – и постепенно мы эту проблему решили. Так как начисление заработной платы производится в той же в программе 1С в головном офисе на основании учтенных данных отдела кадров, все возможные вольности директоров филиалов "вылезали" в программе и давали нам возможность "бить по рукам".
   Однако были случаи, когда в силу неудачного развития ситуации в продажах или в других причин (например, по требованию руководства из Лондона, когда мы уже работали с английскими акционерами) приходилось проводить внеплановые сокращения персонала.
   В этом случае важно было убедиться самим, что другого пути нет. Это нужно для получения уверенности самого руководства в предстоящей процедуре, которая всегда неприятна для всех.
   Затем определяли параметры предстоящего сокращения: сколько, когда и как? Сколько нужно сократить в процентах, в списочной численности? По всем подразделениям одинаково или с какими-то особенностями? Когда нужно начать и когда нужно завершить? Обычно процесс сокращения занимает 2–3 месяца. Быстрее сложно, так как нельзя слишком сильно раскачивать лодку, с одной стороны, и нужно оглядываться на ТК РФ – с другой. Как? Зависело от целей сокращения. Если это нужно было для отчета перед Лондоном, то избиралась одна тактика, если для реальных целей бизнеса – другая.
   После того как мы разобрались сами (обычно на этой стадии к обсуждению привлекались финансовый директор и директор по персоналу), переходили к доведению задачи до всех членов операционного комитета. Это, пожалуй, один из самых трудных и ответственных этапов. Нужно было добиться понимания ими целей предстоящего сокращения и обязательности его безоговорочного исполнения. Предстояло объяснить условия сокращения: цифры, сроки, порядок выплат сотрудникам и т. д., ответить на вопросы, которые всегда возникали у руководителей, и постараться переключить их сознание с попыток отстоять свой департамент, подразделение на путь конструктивного обсуждения предстоящих мероприятий. Очевидно, что на одном совещании это сделать невозможно. Поэтому после него директор по персоналу один или вместе с финансовым директором встречались с каждым руководителем и обсуждали пути проведения сокращения. Конечно, к такой встрече они готовились и имели уже подготовленные предложения и аргументы. Обычно разговор был очень непростым. Ведь всякий руководитель понимал, что текущие задачи с него никто не снимет и достигать результаты нужно будет, имея меньшие ресурсы. Иногда приходилось идти на компромиссы. Например, когда руководитель подразделения соглашался сократить того или иного сотрудника, обязанности его распределить на оставшихся с небольшой доплатой. В этой ситуации приходилось взвешивать все "за" и "против", тщательно проговаривать существующий и планируемый функционал работников и иногда соглашаться на такие варианты. Иногда приходилось проводить структурные изменения: что-то объединять, чтобы высвободить людей, переводить подразделения из одного департамента в другой, иногда передавать функции. На этом этапе у людей появляются вполне здравые мысли и предложения. Очень важно сделать руководителей подразделений не противниками, а сторонниками в проведении трудных, но необходимых мероприятий.
   После нескольких встреч, когда параметры по всем направлениям определены, графики сокращения с датами и конкретными фамилиями составлены, все сведено в общий график и утверждено у руководства компании, наступает этап доведения принятых решений до персонала.
   Здесь бывает больше всего ошибок. Так как объявлять людям приходится непосредственным руководителям, а они не всегда это умеют делать хорошо, в работу включается департамент по персоналу. Они закреплены за подразделениями и несут такую же ответственность за проведение сокращения, как и линейные руководители. Поэтому они часто присутствуют на этих беседах или просто проводят их самостоятельно, если не уверены в соответствующей подготовке руководителей.
   Какие тут бывают наиболее распространенные ошибки:
   • руководители занимают позицию: "Они там решили наверху, а нам отдуваться" – и транслируют это отношение людям, таким образом перебрасывая всю ответственность на вышестоящее руководство;
   • бывает, что руководители, пользуясь ситуацией, пытаются самоутвердиться за счет людей, "наезжая" на неугодных или изменяя условия расставания с сотрудниками в худшую сторону.
   Очень важно держать руку на пульсе. Так как все приходят оформлять документы на увольнение в департамент по персоналу, то, проводя прощальную беседу, можно еще раз "прощупать" и понять: не допущены ли ошибки при увольнении.
   Работа с людьми. Проводя сокращение, да и любые мероприятия с персоналом, мы всегда пытались соблюдать ряд правил:
   • честность и открытость. Людям нужно говорить правду, даже если она бывает горькой. Люди понимают и ценят правду. Что они совсем не приемлют в этой ситуации – так это обмана и лжи;
   • никогда не обижать, а тем более не оскорблять людей. Любые, даже самые горькие, слова можно сказать человеку, не унижая его достоинства. Нужно дать человеку всегда сохранить лицо. Мы хорошо понимаем, что обиженный сотрудник может принести много вреда компании, так как негатив распространяется очень быстро и весьма широко;
   • сделать все возможное для человека, не лениться, помочь ему решить возникшие проблемы, например написать рекомендательные письма, сохранить для него после увольнения медицинскую страховку, которая была оформлена за счет компании (такие случаи бывали) и т. д.;
   • не скупердяйничать и по возможности заплатить хорошие деньги. Во-первых, это гуманно, так как человек лишается работы, а у многих семьи, во-вторых, это поможет хорошо разойтись с сотрудником и решить все проблемы, в-третьих (что очень немаловажно), сохранить коллектив, так как каждый примеривает эту ситуацию на себя;
   • проводить хорошо. Если человек проработал долго, то не лениться, подготовить грамоту, цветы, ценный подарок, организовать официальные проводы. Это важно, как я уже говорил, не только для самого человека, но и для всего остающегося коллектива (мы понимаем, что сокращение – это психологическая травма для сложившегося коллектива);
   • неукоснительно соблюдать все нормы трудового законодательства. В 98 % случаев нам удавалось договариваться с сотрудниками и расставаться по соглашению сторон. Иногда этого не получалось и приходилось идти по пути сокращения штатов. Однако можно с гордостью сказать, что за все годы мы не имели ни одного случая обращения бывших работников в суд по поводу неправильного или несправедливого увольнения;
   • и последнее: расставаясь с сотрудником, не нужно "сжигать за собой мосты". Иногда жизнь так поворачивается, что уволенных сотрудников, если они были неплохими работниками (а плохих мы не держим), приходилось звать обратно. И очень многие с радостью возвращались и работали долго и эффективно. Это было безусловным подтверждением, что все было сделано правильно!»

   Надо сказать, что мы со многими уволившимися/уволенными действительно долго сохраняли хорошие отношения. Немало случаев, когда после некоторого перерыва люди возвращались к нам работать снова, например, на другую позицию. Одна леди уходила и приходила снова ни много ни мало четыре раза, и при этом, как я считаю, довольно удачно каждый раз – немного со сменой направления своей работы. А с теми, кто не пришел назад, потому что нашел себе работу не хуже в другом месте, мы очень часто продолжали поддерживать приятельские отношения.

12. Учебный центр

   В этой главе я хочу рассказать более подробно об обучении персонала.
   Для обучения новобранцев и повышения квалификации имеющихся сотрудников было создано специальное подразделение – корпоративный Учебный центр, нагрузка на который всегда была очень значительной. О том, как он создавался и работал, я приведу рассказ его руководителя по имени Александр.

   «Учебный центр „Аптечного бизнеса“
   По просьбе Сергея Максимовича Перминова я кратко описываю историю работы Учебного центра "Аптечного бизнеса" почти с самого начала. Но поскольку сам я трудился в этом подразделении с 2005 года, то первая часть описания (до 2005-го) будет взглядом со стороны ученика.
   Будучи принятым в компанию, я сразу, с 10.04.2000, был направлен на обучение. Тогда все новые менеджеры проходили обязательный недельный вводный курс в Учебном центре на базе Рязанского филиала. Обучение проводила Ирина Владимировна (сейчас она занимает одну из высших руководящих должностей в компании).
   Нужно бы, конечно, отдельно написать про Рязанский филиал. Но, думаю, об этом многие напишут. Дело в том, что история Рязанского филиала в нашей компании – это почти что история расцвета и падения Римской империи в мировой истории.
   Как-то на обучении вновь принятых директоров филиалов один бывший сотрудник "С", когда мы затронули тему филиальского рейтинга и упомянули про Рязань, воскликнул: "Знаем мы, знаем про ваш филиал в Рязани, ведь о нем на рынке легенды ходят – единственный регион, где наш конкурент "П." вынужден был закрыть свой филиал!" И это правда!
   Но вернусь к теме. В группе со мной учились еще человек около двадцати. Были менеджеры из Нижнего Новгорода, Самары, Краснодара, Саратова, Волгограда, Петрозаводска, Ростова-на-Дону и других городов. В течение недели мы подробно разбирали особенности рынка, технологию работы аптек, наш прайс, систему сбытовых схем и как их предлагать клиентам. Также были выезды на визиты с менеджерами Рязани (интересно, что с менеджером, за которым меня тогда закрепила Ирина Владимировна, я встретился в Рязанском филиале позже – в 2005 году, эта менеджер тогда уже стала заместителем директора по сбыту).
   Здесь нужно сказать, что, даже учитывая мои два высших образования, от обучения я был под очень большим впечатлением. Причем не столько от материала (хотя для меня он был совсем новый), сколько от методики подачи информации Ириной Владимировной. Ведь несмотря на то, что по сути это была лекция, Ирина Владимировна держала всю аудиторию "на порыве" с утра до вечера и так всю неделю.
   И, невзирая на то что среди учеников были, например, и взрослые мужики под 40, на запланированное культурное мероприятие в середине недели (на спектакль в Рязанский театр) все пошли за Ириной Владимировной реально как дети в детском саду, чуть ли не парами в колонну, держась за руки. И ведь все шли – высокомотивированные (:!
   Это, кстати, все отметили и потом долго обсуждали, делая выводы о том, что значит истинная психология-педагогика и талант!
   Из рассказов Ирины Владимировны в перерывах между занятиями я узнал, что она руководит направлением обучения и что одна из ее главных задач – своего рода внедрение технологии и ввод в работу ключевых специалистов компании. И о том, что сейчас в связи с ростом "Аптечного бизнеса" нужно быстро подготовить большое количество новых менеджеров по продажам, поэтому и создан такой центр в Рязани. А вообще она готовит людей и на высокие позиции. Мы тогда прониклись просто вселенским уважением, осознавая, сколько нюансов в нашей, менеджерской, работе, и предполагая, как нужно понимать столь крупный бизнес, чтобы готовить руководителей.
   Должен сказать, что и сейчас в компании работают люди, прошедшие через те обучения Ирины Владимировны.
   Можете себе представить, каким окрыленным после такой стажировки я пошел на первый визит к заведующей одной из аптек Тверской области (это была аптека в г. Нелидово). Необыкновенно восторженно (как мне показалось) я отчеканил презентацию компании "Аптечный бизнес", рассказав об ассортименте, условиях и преимуществах работы с нами и резюмировав, что мы обязательно должны начинать сотрудничать. Когда же я закончил, заведующая (которая всю мою речь слушала, смотря грозным взглядом не мигая мне в глаза), спросила: "Нуды все сказал?" Я несколько растерялся, а она, не дожидаясь моего ответа, завершила: "Положи прайс – и свободен!" (прайсы тогда были печатные). Но, как говорится, лиха беда начало. Потом все равно аптека заработала с нами.
   Многие из тех, кто работал в филиале или представительстве "Аптечного бизнеса", не понаслышке знают, что значит собрание сотрудников филиалов в головном офисе. Романтика этого события непередаваема.
   Лично я первый раз оказался на собрании РСП (руководителей сбытовых подразделений) летом 2001 года. Я тогда переходил с позиции менеджера на должность главы представительства и прибыл на собрание вместе с моим руководителем Татьяной (она собиралась в декрет).
   Тогда я и попал впервые в этот удивительный мир и вкусил всю прелесть наших собраний. Собрание проходило на выезде в пансионате.
   Потом я уже не часто видел такой формат работы. Старт в 8:00, далее перерыв на завтрак, затем до обеда, потом до ужина и следом до упора (упор наступал в интервале 23:00–24:00). Причем некоторые особо продвинутые товарищи успевали в интервале 24:00-8:00 провести еще релакс-сеанс (с пивом). Я тогда был новичок, и ко мне присматривались. Интересно, но так получилось, что совершенно случайно стал свидетелем диалога Ирины Владимировны и С. М. Перминова насчет меня.
   "А если мы ошиблись, назначив его руководителем?" – спросила Ирина Владимировна. "Ничего страшного, тогда будем рассматривать его участие в собрании как перевоспитание менеджера", – ничуть не колеблясь, ответил Сергей Максимович.
   Вот с тех пор и перевоспитываюсь…
   Первые тренинги
   Первый раз на тренинге Учебного центра я был уже будучи главой Тверского представительства осенью 2001 года. Тогда у нас почти подряд прошли два сбора. Собрание глав и менеджеров представительств "Моссбыта" на базе представительства в Брянске (тогда Брянск у нас был передовым). И собрание глав и старших менеджеров этих же представительств – на базе представительства в Смоленске.
   Ирина Владимировна тогда была директором Учебного центра, и у нее в подчинении уже работали тренеры Анастасия, Ольга и Татьяна (позже присоединились Лидия и Евгения).
   Главные силы Учебного центра были направлены на развитие навыков продажу менеджеров по сбыту. И в арсенале тогда появились базовый тренинг продаж и тренинг по работе с возражениями, а позже тренинги по противостоянию манипуляциям и по работе с трудными клиентами. Но об этих программах чуть позже. Вернусь к упомянутым сборам. В Брянске Настя проводила тренинг по продажам, а вот смоленский тренинг, который проводила Ольга, участники вспоминают до сих пор.
   Это была программа по лидерству и управленческим навыкам. Мы работали с такими знаменитыми (в тренерской среде) упражнениями, как "катастрофа на воздушном шаре", "строительство башни", игра на потерю информации "Иван Петрович уехал…" и др.
   Ольге тогда удалось создать такой накал страстей, что у нас происходили просто невероятные вещи. Мы и сейчас их вспоминаем, как в игре "катастрофа" Михалыч, директор Смоленского представительства, выскочил на середину круга и прокричал: "Я смотрю, мне здесь не доверяют!" А потом, показывая пальцем на каждого из нас, громогласно вопрошал: "Ты доверяешь? А ты? А ты? Ах нет – ну все, тогда я уезжаю за кофе-брейком на завтра!!!" И покинул до конца дня тренинг (он действительно в течение дня должен был съездить за кофе-брейками и материалами на следующий день).
   Или как в этой же игре, в эпизоде, когда нужно было принять совместное решение о том, что лишнее и от чего избавляться, Надежда (тогда старший менеджер, а позже – глава Брянского представительства) выкрикнула: "Я не дам вам выкинуть собаку!" В этот момент неожиданно в центр круга буквально впрыгнул Сергей (тогда – начальник отдела региональных представительств "Моссбыта"), который "числился" наблюдателем за кругом и вообще не должен был участвовать в упражнениях. Впрыгнул и, показывая пальцем на Надежду, выпалил ей в лицо: "Если ты сейчас же не замолчишь – я тебя выкину отсюда вместе с твоей собакой!" После этого Надежда замолчала и до конца упражнения уже больше не произнесла ни слова.
   А когда работали с упражнением на потерю информации, долго потом все вспоминали, как наш начальник Сергей, наблюдая за нами, буквально катался по полу со смеха, когда в знаменитом тексте про Ивана Петровича потерялась не только вся информация, но и Иван Петрович под конец неожиданно превратился в Семена Никифоровича.
   Это, кстати, очень известное упражнение на коммуникацию, и суть его в том, что участники, по очереди заходя в комнату, должны передавать из уст в уста сложный текст (записывать нельзя – только на память). Как правило, текст у последнего участника приобретает, в отличие от оригинала, весьма причудливые формы, в упражнение, конечно, заложен секрет (но открывать, с вашего позволения, не буду). Хотя этот знаменитый текст вы, наверное, видели: «Иван Петрович уехал в 11 часов, не дождавшись вас. Очень огорчился, что не смог с вами переговорить лично, и попросил передать вам, что если он не вернется к обеду, а это будет зависеть от того, сколько времени он пробудет на совещании в министерстве, то совещание в 15:30 надо проводить без него. Кстати, на совещании будет обсуждаться вопрос о поставке новых компьютеров, которые ничем не хуже импортных. И еще, на совещании надо не забыть объявить, что все начальники отделов должны пройти обследование у психологов, которые будут работать в 20-й комнате с 10 часов утра ежедневно до 2 октября.»
   Учебный центр с 2005 года
   С марта 2005 года я уже сам работал в Учебном центре в Москве. Кроме меня, в составе отдела было шесть тренеров, подчинялся отдел Ирине Владимировне. Она тогда уже занимала должность заместителя директора по развитию (заместителя С. М. Перминова). Технология работы к тому времени уже была сформирована. Впоследствии, конечно же, она многократно видоизменялась и дополнялась, но главные составляющие оставались прежними.
   Во-первых, это тренинги: базовая и продвинутая программа. Базовая программа включала: базовый тренинг продаж, тренинг по работе с возражениями и тренинг по противостоянию манипуляциям. Продвинутая программа постоянно дополнялась новыми тренингами – работа с трудным клиентом, эффективная презентация, управленческие навыки и вплоть до тренинга "Презентация товарных проектов" в 2009 году.
   Во-вторых, это вводные обучения руководителей и специалистов ключевых должностей с вызовом в Москву, если они приняты в филиалах. А также организация собраний ключевых сотрудников на базе головного офиса.
   И в-третьих, это дистанционная работа. Все филиалы были распределены между тренерами, которые вели обучающие занятия. Кроме того, практиковались совместные визиты к клиентам, чтобы руководитель на практике показывал менеджерам, как общаться с клиентами. Тренер в этом случае должен был проконтролировать, как это делается, и, возможно, перенять положительный опыт для дальнейшего распространения в компании. Тренеры оказывали руководителям методическую помощь, предоставляли материалы, следили за выполнением заданий по так называемому посттренинговому сопровождению (это занятия на повторение материалов тренингов на примере реальных ситуаций в работе филиала).
   Позже появилось и четвертое направление – ассессмент-центр (об этом ниже).
   Кстати, все мероприятия по обучению, равно как и лица, в них участвовавшие, фиксировались в 1С. Было разработано (и действует до сих пор) специальное приложение в формате известной программы "1С-Обучение".
   Пару слов о нашей базовой тренинговой программе. Базовый тренинг продаж имеет своей целью дать базовые знания по работе с нашими клиентами и позволяет отработать некоторые базовые переговорные навыки. Здесь разбираем цели по SMART, этапы визита, знаменитый метод "ПАУК" (поддержка, активизация, уяснение, комментарий), активное слушание, воронку вопросов и пр.
   Тренинг "Работа с возражениями". Цель его видна из названия. Возможно, вы знаете, что существует три схемы работы с возражениями, мы же используем одну из них, самую эффективную, на наш взгляд, – "снятие эмоции, поддержка – открытый вопрос – аргументация". Здесь приведу интересный пример. Как-то наш тренер Олеся придумала для этого тренинга гениальную вещь – собрать ключевые возражения и наклеить их на игральные карты. А в тренинге дать это в виде упражнения «игра в карты». То есть реальная игра (в "дурака":)) по всем правилам, только добавляется еще одно условие – чтобы побить карту, нужно отработать возражение по схеме, которое на ней наклеено (если ошибся – забираешь карту себе). В итоге самые сложные возражения прорабатываются по нескольку раз и в конце скапливаются у тех участников, у кого больше всего трудностей с этими самыми возражениями. И тогда вся группа помогает коллегам найти решение.
   Тренинг "Противостояние манипуляциям". То, что у нас этот тренинг входит в базовую программу, воспринимается обычно как что-то из ряда вон, так как подобная тема тренинга относится уже к разряду сложных, продвинутых. Когда мы рассказывали о наших программах руководителям по персоналу из большого Международного концерна (в состав которого наша компания входит в последние годы), они очень удивлялись, что мы такие тренинги даем нашим менеджерам по продажам. Но дело в том, что, если наши менеджеры сталкиваются с трудностями при возврате платежей от клиентов, навыки противостояния манипуляциям им просто необходимы. Поэтому в тренинге мы разбираем, что такое манипуляция, из чего она состоит, отрабатываем техники противостояния манипуляциям (одна из ключевых, например, "техника английского профессора"), а также рассматриваем тему работы с ПДЗ (просроченной дебиторской задолженностью) и прорабатываем ассертивный сценарий (сценарий уверенного поведения).
   Для справки. В названии «техника английского профессора» лежит реальный случай, который, как рассказывают, произошел в одном из европейских университетов. Профессор из Великобритании читал лекцию на английском языке, а переводчик синхронно переводил. Иногда профессор говорил быстро и сбивчиво. И в какой-то момент переводчик сказал, что ему очень сложно переводить и не мог бы профессор говорить помедленнее и почетче. На что профессор, на мгновение задумавшись, ответил: «Простите, но говорить быстро и, как вы выразились, неразборчиво, это часть моей личности, а успевать переводить за мной – это часть вашей работы». Короче говоря, мухи отдельно, котлеты отдельно. Противостояние манипуляциям, это в некотором смысле умение отделять правду от лжи, конструктив от неконструктива и вычленять подмену понятий.
   Если говорить о трудностях и достижениях Учебного центра в тот период, то все же в первую очередь это необходимость быстрого создания новых тренингов под запрос.
   Например, к одному собранию руководителей сбыта Татьяна и Ольга создали просто гениальный управленческий тренинг (под запрос руководства филиалами) для наших начальников отдела продаж (НОПов).
   С помощью тренинга нужно было решить трудности, возникающие при постановке задачи НОПами и затронуть тему контроля своих подчиненных.
   Мы делили участников на разные группы, отрабатывали постановку задач. Потом переговоры, видеосъемка – и в итоге все участники смогли убедиться, понять (и даже прочувствовать), что менеджер зачастую совершает визит совсем не так, как договаривались с НОПом. И, отчитываясь о результатах, менеджер доносит совсем не то, что важно начальнику, а то, что нужно, даже не упоминает. А смысл – в классике, например в постановке задачи по проблеме, по результату и по алгоритму. И тренинг позволяет не просто давать теорию, а предоставить возможность лично самому убедиться, что будет, когда, например, задача ставится по результату, а выполнение спрашивается по алгоритму.
   У Татьяны с Ольгой тогда родилась классная идея работать в четырех помещениях, чтобы руководители, которые ставят задачу на визит, не видели и не слышали, что задумали участники, играющие клиента, и что происходит в ролевой игре на переговорах в аптеке.
   Этот тренинг, кстати, тоже многие долго вспоминали. Как, например, участник в роли начальника на разборе визита с менеджером через каждые три минуты терял нить беседы и буквально сползал со стула, уже не понимая, что ему говорит коллега, выступавший в роли менеджера. Он с архипедантичными подробностями рассказывал о достижении целей визита, зачем-то описывал ступеньки, угол открытия входной двери, информацию на стенде и т. д. После, конечно же, коллеги в поисках причин неудачного разбора набросились на этого горе-менеджера, мол, зачем было так подробно рассказывать про дверь и пр. А потом все громко смеялись на видеоанализе, увидев истинную причину этой неудачи, когда в самом начале разбора из уст НОПа прозвучал вопрос: "Ну, рассказывай, как прошло!" (а задача ставилась по сбору информации о работе с конкурентами). Менеджер и рассказывал подробно, "как прошло", пока не прервали.:)
   Еще интересный эпизод, когда наш тренер Дмитрий по запросу начальника отдела маркетинга "Моссбыта" написал супергениальный однодневный тренинг по ценовому аудиту – в его исполнении он проходил на ура. Только проблема была в том, что другим тренерам он не очень давался из-за массы специфик ценообразования. Тогда Дима провел в Учебном центре мастер-класс, чтобы свое творение детально разъяснить коллегам. Следующий такой тренинг должна была провести одна из наших тренеров. Она, конечно же, его предварительно адаптировала к другой группе (так как условия для клиентов и прайсы там были другие). И вот настает день тренинга. Утром наша тренер заходит в Учебный центр… и все говорят: "Ва-а-у-у". И есть с чего так говорить и удивляться! Она пришла – ну, ни дать ни взять Натали Портман на церемонии вручения премии "Оскар". Мы, естественно, вопрошаем: что случилось, ты помнишь, что у тебя тренинг сегодня?
   А она в ответ говорит нам: "Просто я подумала, если у меня тренинг сырой, то яркая, безупречная внешность тренера должна компенсировать все косяки по структуре".
   Фраза, конечно же, была встречена очень оживленно, и с долей юмора коллеги заметили, что, например, тренингу по презентациям такая внешность ведущего очень даже соответствует, а ценовому аудиту как-то не очень… Но потом-то мы все на заметку взяли – ведь гениальная получилась цитата.:)
   Тренинги командообразования
   А вот эти тренинги всегда были неким вызовом Учебному центру. И, говоря откровенно, наши тренеры, главный интерес которых всегда лежал в сфере бизнес-тренингов, эти тимбилдинги не очень-то любили.
   Для справки. Командные тренинги бывают разного уровня (например, есть понятие team building, а есть team spirit). И обычно командный тренинг будет к месту, если в компании есть какая-либо вновь образованная группа, команда, отдел/департамент. В этом случае такой тренинг действительно даст возможность всем быстро перезнакомиться, наладить взаимодействие, сплотиться. Однако для уже существующих команд такой тренинг несет риски. Практически всегда через некоторое время после этого мероприятия ряд сотрудников увольняется (и иногда их даже много). Сей феномен не до конца понятен. Психология объясняет тем, что, если в группе присутствуют скрытые конфликты, командный тренинг обострит их и вынесет на поверхность. Как-то один директор филиала, работавший до нас в «П.», рассказывал, как у них на «веревочном тренинге» в известном упражнении «падение на руки коллегам», одного начальника группы продаж просто не стали ловить. Причина была в том, что этого начальника коллеги очень не любили и, когда нужно было его ловить, каждый понадеялся на соседа. Ничего страшного не произошло, никаких травм он не получил, просто потом уволился.:(Одним словом – в командном тренинге есть риски.
   Но мы относились к этим командным тренингам всегда ответственно, и в итоге получались, по моему мнению, просто суперпрофессиональные мероприятия: от простых "веревочных" курсов до целых театрализованных представлений. Причем мы еще старались учесть специфику работы подразделений, и командные упражнения типа "подними маржу", "собери дебиторку", "отлови кандидатов" всегда поднимали боевой дух. Объем решаемых задач был просто колоссален: тренинги, ассессменты, "кадровые резервы"– всего не перечислишь (из-за ограниченного объема книги)! Моей персональной задачей, кроме всего прочего, были еще и вводные курсы для руководителей и ключевых сотрудников. Одних директоров филиалов (с 2005-го по 2011-й) через эти курсы прошло 52 человека, притом что у нас 21 филиал. Ну, видимо, это оттого, что работа у нас непростая».

   Как видно из этого рассказа, очень много внимания уделялось именно постоянному повышению профессионального уровня имеющихся сотрудников. Это не случайно, потому что всегда легче и дешевле дообучить новым функциям и навыкам уже адаптировавшегося и лояльного к компании человека, чем искать и «внедрять» нового. И для сотрудников это хорошо – они всегда помнят, что внутри компании может произойти быстрый карьерный рост, если они будут отлично работать. Конечно, это справедливо для быстроразвивающейся компании с растущим фронтом работ и быстро возникающими новыми функциями для сотрудников. В стабильной или деградирующей компании, разумеется, быстрый карьерный рост обычно невозможен, там у людей другие задачи – сидеть тихо, чтобы не вылететь с работы первым.
   Для нас было совершенно нормально быстро обучать и двигать вперед способных ребят. Например, одна молодая девушка за 10 лет прошла у нас следующий карьерный путь: маркетолог одного из сибирских филиалов – начальник отдела маркетинга своего филиала – сотрудник департамента маркетинга Москвы – начальник одного из отделов в департаменте – директор по маркетингу всей компании.
   Была даже специальная программа «Кадровый резерв», о которой привожу рассказ СМ.

   «Любая фирма должна растить кадры: ведь учить своих легче, нежели набирать и переучивать других (что не исключает необходимости набора сторонних сил, любой компании нужна свежая кровь).
   Когда вы продвигаете своих, то больше уверены в том, что сотрудник будет лоялен к компании. Вы больше уверены в его постоянстве и лучше знаете, как он поведет себя в той или иной ситуации. В общем, преимущества подготовки своих очевидны.
   Но как выделить потенциальный резерв? Теоретически просто – каждый руководитель должен готовить резерв, определить перспективных сотрудников и т. д. Но на практике это не так. И не только потому, что резерв обычно уходит в другие отделы и руководитель боится лишиться сотрудника, который на месте. Скорее, дело в другом. Если бы руководитель считал данного сотрудника перспективным, то двигал бы его "у себя"– кадровая проблема была и останется надолго основной в России. Руководитель часто просто не видит своего сотрудника, который уже достиг определенного уровня и ему требуется дальнейшая ступенька для профессионального роста. Происходит это по причине того, что глаз замылился: лицом к лицу лица не увидать… И много кадров, желающих и способных расти, уходят из компании, не получив должного внимания.
   Таким образом, нужно констатировать, что, не снимая ответственности с линейных руководителей, работу с кадровыми резервами я возложил на кадровую службу. Но как ей действовать? Ведь она не может "сама" знать всех людей.
   Конечно, мы или я собирали информацию разными способами. Например, каждый, кто ездил в филиал, заново должен был написать о каждом, с кем сталкивался. Так мы выделяли лидеров. По существу, это была технология сбора рассеянной информации, подтверждаемой одна другой. После этого мы встречались с человеком, оценивали его, готовили для группы таких людей тренинги, семинары, обучения. В общем, помогали расти, как это описано в любом учебнике.
   Но. Что, казалось бы, могло быть "но"? Но мы столкнулись со следующим. Человек растет и, главное, чувствует, что перерос тот уровень, на котором сейчас работает (благодаря нашей помощи). Сделать предложение на месте почти всегда невозможно. И обычно ему предлагали рост в другом подразделении, филиале. И были очень успешные примеры. Но переезд в России не так прост, как на Западе (так называемая проблема низкой мобильности населения).
   И что… Через некоторое время сотрудник уходит на повышение в своем регионе… к нашему конкуренту… очень обидно!
   Верно и обратное. Что будет, если мы проверяем человека на предмет, нельзя ли его повысить на следующий уровень, и уже дошли до этапа собеседования, то есть дали ему понять, что у него есть шансы на повышение, а потом оказалось, что он не подошел?! Мы уже дали ему надежду – и он, с изменившейся самооценкой, должен расти! А мы в результате не даем ему возможности роста, потому что решаем, что все-таки это не его уровень. И человек обижен, разочарован – и уходит.
   После 5–6 лет практики с кадровым резервом мы отказались от предыдущей технологии. Мы продолжали оценивать людей, включая потенциальный переезд (косвенными методами, например, отправляли на три месяца в командировку), но обучение и "явные" меры по увеличению навыков мы прекратили – в 80 % случаев это кончалось уходом.
   Век живи. Век учись.
   Об использовании мемуаров графа Витте на практике
   Как показал опыт XX – начала XXI века, российские железные дороги являются одним из самых устойчивых образований в стране. Они пережили Первую мировую, Гражданскую, Отечественную, перестройку и т. д. Почему? Мы, кажется, нашли ответ в мемуарах Витте, где было рассказано о системе обучения на железной дороге. Руководитель должен был по 1–2 месяца поработать на простых должностях. Цель: "Чтобы учить, нужно уметь делать самому".
   Этот лозунг мы старались внедрять всю свою жизнь.
   Действительно, не видя, что начальник может делать то, чему учит, сотрудник не верит руководителю или обучающему. Из этого не следует, что мы должны делать за сотрудника его работу, но мы не должны отрываться от земли.
   Директор должен общаться с VIP-клиентами, в том числе не ради PR, а ради вклада в результат.
   Начальник отдела продаж должен, если менеджер по сбыту не может решить вопрос с клиентом, решить его лично.
   Маркетолог лично отрабатывает пилотные проекты и помогает менеджеру со сложными клиентами.
   Операционный директор раз в месяц (и в случае ЧП) должен остаться вместо начальника смены на складе.
   Эти требования имеют сразу несколько обоснований.
   1. Отрываясь от земли, мы теряем чувство реальности и не можем провести коррекцию своих действий.
   2. Наставнику, который «умеет», люди верят больше.
   3. В сложных случаях действительно требуется помощь человека "другой весовой категории"».

13. Сбытовые подразделения
«Моссбыт» и филиалы

   Самым крупным нашим сбытовым подразделением, конечно, был и остался до самого конца департамент московского сбыта. Это вполне соответствует структуре российского рынка, и у всех наших конкурентов, насколько я знаю, ситуация приблизительно такая же. Если считать, что московский сбыт отправляет товар не только в саму Москву и Московскую область, но и еще в 6–7 прилегающих областей, то получается, что он обслуживает 20–25 миллионов человек населения и емкость этого рынка оценивается обычно в 25–30 % рынка всей страны (с учетом того, что у московского населения в среднем обычно выше доходы и, следовательно, выше покупательная способность). Поэтому мы выделили «Моссбыт» в отдельный департамент в связи с его важностью и тем, что отгрузка клиентам велась с центрального склада компании, в отличие от остальных региональных филиалов, у которых были собственные небольшие склады.
   Привожу здесь рассказы Анжелики, которая долго руководила этим департаментом и с удовольствием согласилась записать для меня свои воспоминания, а также Любы, нашего директора по маркетингу.

   Люба: «Сидели мы как то с Анжеликой вечером и думали, что бы такое придумать, чтобы народ духом приподнять. Надумали, что компания образовалась в конце года (1997), следовательно, „Моссбыт“ был организован первым (начало 1998-го) – и мы решили устроить день рождения „Моссбыта“, а дабы дату не забыть, я придумала 21 января (это день рождения моей бабушки). К нам приходили из всех отделов с подарками, сами отделы „Моссбыта“ придумывали какие-то номера самодеятельности! Вообще, классно было, но, увы, идея прожила недолго. Еще пока Анжелика в „Моссбыте“ работала, праздновали ежегодно, а потом перестали».
   Анжелика: «Как родился день „Московского сбыта“? Так получилось, что на Новый год все разъехались и мы не успели поздравить всех с окончанием года, вручить грамоты и свои любимые кубки, которые были у нас на все случаи жизни. Мы с Любой стали думать, к чему приурочить это событие, и Люба вспомнила про день рождения своей бабушки, а я про то, что сбыт в это время и начинался, когда брали первых менеджеров много лет назад. И мы решили, что у сбыта должен быть свой день, который мы так и назовем – Днем „Московского сбыта“. В общем, мы даже не думали, что он сохранится надолго…
   Как-то Люба сказала, что у них в Красноярске хорошо шли акции на продукты: колбасу, селедочку и прочие радости, которые из этого вытекают. Московские менеджеры стали смеяться и говорить, что столичные аптеки на колбасу играть не будут. Может быть, икру и шампанское, но никак иначе. Решили все-таки попробовать, и через месяц кабинет маркетинга превратился в продуктовый склад с нагромождением банок ананасов, конфет, соленых огурцов и зеленого горошка. А потом нам дали кладовку для этих целей.
   Мы придумали выпускать газету. Ее вывешивали в коридоре, и когда народ шел на работу или с работы, всегда останавливался, читал и ждал следующие выпуски. Один из них совпал с началом работы с маржей. Что только не рисовали! Один из вариантов: маржа была розовым поросенком с дыркой на спине.
   Для сплочения коллектива мы выезжали на пикники и жарили шашлыки. Один раз начали играть в футбол на поляне. Я побежала вместе со всеми. А когда ко мне попал мяч, я подумала, что никто меня не толкнет (я же все-таки начальник!) и я легко забью гол. Не тут-то было! Через три метра меня повалили на траву, и я оказалась внизу большой кучи-малы, а Миша Невзоров, упавший на меня, из такого положения умудрился своей длинной ногой отправить мяч в ворота.
   Мы стремительно росли и набирали много менеджеров. Вероятно, именно поэтому мы были достаточно автономны на тот момент, деятельность "Моссбыта" не очень часто разбирали на собраниях у начальства и не сильно вмешивались в наши дела. Наши продажи непрерывно росли в любое время года, нужно было только, чтобы склад успевал собирать принятые нами заказы (бывало, что и не успевал). Очень редко приходил Сергей Максимович (а зачем ему часто ходить в успешное подразделение?), как минимум половина коллектива его даже в лицо не знала. Иногда мне передавали, что меня искал светловолосый мужчина с блокнотом под мышкой, значит, это все-таки СМ зачем-то заглянул. Вообще, работа менеджера доступна не всем. Тогда у нас не было большого выбора и мы брали всех, у кого была мотивация на работу. Конечно, приживались далеко не все. Но менеджеров было порядка 45 человек. Не считая НОПов. Как-то после очередной вечеринки прибежала Сальникова и сказала, что в зале для танцев (а также для тренингов и собраний) кто-то курил и, кажется, не сигареты. Мы тогда сильно перепугались, но зря. Это были просто сигариллы со сладким запахом. Вообще, тогда мы жили как в большом пионерском лагере со своими правилами, вожатыми, галстуками и даже горном. Денег на призы или выдачу премий очень долго не было, и мы за все прорывы дарили кубки, которые у нас были пяти разных размеров, и это было круто».

   С течением времени, конечно, «Моссбыт» стал более структурированным подразделением с достаточно формализованными правилами и перестал напоминать пионерский лагерь. Но этот рассказ хорошо отражает атмосферу которая царила в компании в первые годы нашего развития. Атмосфера была довольно неформальная и творческая, это была команда единомышленников, в которой поощрялись любые разумные свежие идеи.
   Что касается региональных филиалов, то их работа довольно сильно отличается от достаточно простого функционирования московского отдела продаж. Прежде всего это связано с тем, что московские продажники обслуживаются общим центральным складом, который в силу своей большой величины считается отдельным подразделением, и поэтому на плечи директора по «Моссбыту» не ложится руководство складскими процессами. Точно так же в автономном от «Моссбыта» режиме функционируют компьютерный отдел, финансовый, юридический и прочие службы. А в региональном филиале и небольшой местный склад, и местные продажники объединены в одно структурное подразделение, и, следовательно, директор филиала отвечает решительно за все в своем регионе – и за продажи, и за товарный запас на складе, и за своевременную сборку заказов, и за ведение бухгалтерии, и много еще за что, включая до кучи взаимоотношения с местными властями и вопросы безопасности.
   Поэтому требования к личности директора филиала всегда очень высокие. И если удается найти хорошего директора, то, как правило, у него в филиале практически все в норме – и продажи хорошие, и на складе порядок, и местная власть его любит. Но уж если директор какой-то неудачный, то в филиале плохо будет сразу все – и расходы зашкаливают, и продажи низкие и т. п. Поэтому в некоторых регионах приходилось менять директоров по пять раз. И если наконец удавалось найти хорошего, то довольно быстро, как по волшебству, все процессы начинали налаживаться и оставались только сравнительно небольшие проблемы, с которыми надо было продолжать последовательно бороться. Вообще, директор филиала должен был выполнять роль не только руководителя, но и наставника для своих людей, и обычно хорошим оказывался именно тот директор, который умел выполнять эту функцию. В том числе у него быстро образовывался сплоченный коллектив лояльных сотрудников, потому что люди очень ценят готовность руководителя делиться с ними своими знаниями и помогать решать возникающие рабочие проблемы – а это и есть функция наставника.
   О формировании хорошего коллектива в филиалах СМ всегда очень заботился, потому что филиал – это наш форпост на отдаленной территории. Они там одни против всей окружающей среды, которая чаще всего бывает весьма неласковой. И помощь им Москва (головная московская организация) может оказать только ограниченную и притом обычно с задержкой по времени. Поэтому очень важно, чтобы они чувствовали себя сплоченной командой и могли положиться друг на друга. Я не могу удержаться и приведу довольно большую цитату из «Дистрибьютора», где рассказывается о роли директора филиала и обычных проблемах, которые у него регулярно возникали.

   «Текучка руководителей – это бедствие российских (и не только) организаций. Вроде все о'кей – человек справляется, и вот на тебе проблемы. А если людей много, жизнь превращается только в кадровые проблемы. Мы долго думали, каковы причины и что делать. Вот что придумали.
   Любой товар проходит стадию продвижения на рынок – развития – стадию стагнации – стадию умирания, так мы покажем, как проходит любой руководящий сотрудник все эти стадии.
   Не нужно пугаться. Как в товаре, за стагнацией не обязательно следует падение, при определенных действиях товар развивается дальше.
   Итак, рассмотрим сказанное на примере директора филиала.
   За 15 лет руководства организациями с разветвленной региональной структурой у меня выработалось следующее представление о цикле "жизни товара". Вот новый директор приходит в филиал. Первые недели это освоение информации, оценка ситуации, притирание к коллективу (рис. 4).

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Эффективность мала, но возрастает с течением времени. Возрастает не у всех. Возможно, харизмы, личных качеств не хватит, для того чтобы его признал коллектив. Тогда эффективность начинает падать – "товар не выходит на рынок". Если кризис харизмы пройден, эффективность возрастает – обнаруженные задачи решаются, авторитет есть. Но по мере расширения деятельности, решения обнаруженных ЧП возникает следующий кризис – кризис управления. Это переход отличного прямого управления или решения лично первоочередных задач к управлению через других людей. Если вопрос делегирования решен (а он решается не всеми), то снова все хорошо (эффективность возрастает). Следующие кризисы – кризисы колеи. Все, кажется, сделано, все идет по накатанной. Но обстановка меняется, проблемы возникают, но не отслеживаются и не решаются и, как следствие, развиваются. И часто это приводит к "гибели" руководителя как руководителя. Но если кризис преодолен, это нам ничего не гарантирует. Через некоторое время все повторяется.
   Какие же промежутки времени между кризисами?
   Кризис харизмы (кризис признания коллективом) – 2–3 месяца после прихода на новую должность. Кризис управления (при приходе директора в работающий филиал) – 6–8 месяцев после прихода на работу. Интервал между остальными кризисами – в среднем год.
   То же касается и остальных руководящих сотрудников.
   • Кризис вхождения в должность – кризис признания коллективом.
   • Кризис управления.
   • Кризисы колеи "Я ВСЕ ЭТО ЗНАЮ И МНОГО РАЗ ДЕЛАЛ".
   Что же получается в целом? Допустим, у вас 24 руководителя. В среднем время между кризисами – один год, то есть по два человека в месяц (надеемся, что кризисы не совпадают по времени, иначе топ-менеджеру "хана").
   На рис. 5 каждое деление по горизонтальной оси – месяц. Разные линии соответствуют развитию разных руководителей филиалов. Видно, что у некоторых после более или менее высокого подъема начинается неостановимая деградация (обленился, не может справиться с усложнившейся ситуацией на рынке, запил, появились другие интересы и пр.) – таких приходится увольнять, и их "линии жизни" исчезают с нашей схемы. Но у других, лучших, спад бывает только временный, после чего они находят в себе силы и способности подняться на следующий уровень – до нового кризиса и, возможно, нового подъема!

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   И что же видит руководитель компании (топ-менеджер) в целом, глядя на эту непрерывно меняющуюся картину? У топ-менеджера возникает ощущение непрерывности кадровых проблем. Что, впрочем, верно – если филиалов много, то в любой момент хоть где-нибудь, да окажется кризисная ситуация. А обязанность топ-менеджера – отслеживать кризисы нижестоящих руководителей, принимать меры, предотвращающие "гибель" сотрудника как руководителя. Причем проблема заключается в том, что мы должны предотвратить падение: ведь если руководитель "упал", то он наверняка придумал себе список объективных причин, почему это произошло, и, скорее всего, ВЫ идете в этом списке первой строчкой (то есть он считает, что вся беда в том, что у него плохой начальник).
   А кадровая служба должна понимать, что вопрос набора руководителей – это перманентный процесс, ведь не всегда как по объективным, так и по субъективным причинам (объективные – сотрудника загнали за уровень некомпетентности, субъективные – топ-менеджер проворонил кризис и обнаружил его уже тогда, когда ситуация неисправима) топ-менеджеры могут предотвратить "гибель" руководителя. И не только понимать, но быть готовыми (и иметь резервы) для замены людей, которых на данный момент они считают пригодными».

   Все наши филиалы, надо сказать, сильно отличались друг от друга и характером сложившегося коллектива, и сложностями, которые у них возникали, и своими достижениями. Каждый регион имел свое ярко выраженное «лицо». Вот, например, как об этом рассказывает та же Анжелика, которая до того, как стать директором «Моссбыта», долго работала в московском департаменте, курировавшем работу филиалов, а потом и возглавляла этот департамент.

   «Новосибирск и Питер всегда были божьим наказанием, мы летали туда каждый месяц, меняли директоров, обучали сбыт, повышали зарплату, отправляли туда с проверками управляющих, „брали варягов“– и случилось. Не мытьем, так катаньем ситуация сдвинулась, а потом они стали одними из лучших.
   Воронеж всегда был самым низкомаржинальным. Когда у всех маржа была 13 % от объема продаж, у него было 9 %, и это была катастрофа. 9 % при тогдашних объемах продаж – это очень мало, могло не хватить даже на зарплату сотрудникам. Директор филиала в 120-й раз рассказывал про то, что у них в области цены на таблетки определяет местная электронная площадка (поэтому они получаются очень низкими, отсюда такой невысокий уровень маржи), и никто не знал, что с этим делать. Но права на ошибку у него не было. Если у тебя низкая маржа, все остальное должно быть в совершенстве. Если у него росла дебиторка, или расходы, или что-то еще, Сергей Максимович говорил: так у него еще и дебиторка выросла. А московским куратором у него всегда была Оксана – она начинала день со звонка в Воронеж и выговаривала Юрию (директору) все, что она думала о нем и его низкой марже.
   Екатеринбург рос всегда. Летом, весной, осенью (хотя летом люди болеют меньше, таблетки обычно хуже продаются, и у других филиалов в этот период продажи падали). А для Екатеринбурга не было сезона или несезона: его кривая роста продаж всегда была на 45 градусов вверх! Через полгода Рязань и Красноярск стали готовиться сдать позиции лидеров. За такой сказочный рост продаж Екатеринбургу руководство прощало все – высокую дебиторку, расходы. Про него просто говорили: так он же растет. Только через три года после открытия филиала началась другая фаза – Екатеринбург перестал расти. Единственный человек, который никак не мог найти контакта с директором того филиала Алексеем, был его московский куратор Валера. После серьезных наездов Валеры Алексей от безысходности звонил СМ и просил поменять ему куратора, с которым он не может никак сработаться. В такие моменты вызывали меня, долго рассказывали про Екатеринбург и его особенности, а потом Валера убеждал руководителей не забирать у него Екатеринбург – и все повторялось несколько раз. Я очень хотела сама курировать Екатеринбург от головного офиса, но мне так и не довелось им порулить.
   У нашего конкурента "И." были плохи дела – все понимали, что они скоро уйдут с рынка, а еще говорили, что они пытаются себя продать "Аптечному бизнесу", то есть нам. Один раз нам позвонил Тюменский филиал "И." в лице программиста и, не мешкая, предложил стать нашим филиалом. Они рассказали про товарный запас, склад, персонал, обороты. Это было до основных договоренностей руководства, несомненно, смелый шаг со стороны коллектива филиала. Это оказалось одно из самых наших удачных приобретений. Когда мы поехали в Тюмень, нам показали склад, рассказали про свои трудности и сильную команду сбыта. На вопрос, а где же директор филиала, нам сказали, что его выгнали за воровство год назад и сейчас он в федеральном розыске. Так и повелось – в Тюмени всегда была сильная сбытовая команда, и при этом не было нормального директора филиала.
   Вообще, большая часть филиалов "И." была удачным приобретением (то есть нам достались прекрасные коллективы), но из их старых директоров филиалов не прижился никто.
   Казань всегда была революционным центром. То ли там воздух такой, то ли вода особая. Как известно, именно там Ленина выгнали из университета за революционную деятельность. В первый месяц моей работы меня вызвала Елена Ивановна и сказала, что в Казани на складе саботаж, сбыт слабый, одна только глава представительства "Набережные Челны" работает. Надо поехать и навести порядок. Порядок навели, а потом они потеряли лицензию, и мы вынуждены были отгружать товар их клиентам из Москвы. И потом еще много раз было что-то подобное.
   Чебоксары всегда были семьей. Отношения в коллективе, родственные связи, кажется, всех со всеми вносили свой вклад в "семейный" уклад. Там была офис-менеджер Вика, профессиональный художник. Ее картины висели в филиале, она называла директора филиала на "ты", и было такое чувство, что она там самая главная. Интересно, что чебоксарские клиенты тоже чувствовали себя почти что членами этой семьи. Доказательство – следующий разговор с менеджером в Чебоксарах:
   – Как вы ставите и выполняете план продаж по клиентам?
   – Просто распределяю план по клиентам, а потом озвучиваю им цифры.
   – А что же говорят клиенты?
   – Они сомневаются, что выполнят.
   – А что вы им говорите?
   – А я говорю, что директор поставил такой план и сказал: надо сделать.
   – А они что?
   – А они говорят, что если директор сказал, значит, будем стараться.
   Абсолютно правдивый пересказ. Вообще, все самые прикольные фразы приходили к нам из Чебоксар. Например, Сергей Максимович говорит директору филиала: "Остановитесь, посмотрите вокруг себя, подумайте, чем вы заняты". Ответ директора: "Да я бы рад, но мне Елена Ивановна не разрешит остановить филиал".
   В пятницу после обеда, после трех недель работы, звоню в Чебоксары и не могу понять, почему у директора такой невнятный голос. Спрашиваю у секретарши тогдашнего директора по филиалам Елены Ивановны: "Оля, как думаешь, а почему директор говорил со мной таким вялым голосом?" Она, не поднимая головы от компьютера: "Так пятница, уже 5 часов, не надо ему звонить в это время. Мы никогда не звоним"».

   Филиалы, надо сказать, бдительно следили за успехами друг друга и по собственному почину устраивали между собой очень неформальные соревнования. Например, долго соревновались между собой Красноярск и Рязань. Каждый водитель в Рязани знал об этом соперничестве и постоянно выяснял, на каком месте находится родной филиал на текущий момент. Потом мы уловили эту тенденцию и стали сознательно ее поддерживать. Например, на каждом собрании директоров филиалов, которые проводились несколько раз в год, вывешивалась на стену «турнирная таблица», в которой филиалы сравнивались между собой по продажам, валовому доходу расходам и другим параметрам. Вообще, эти собрания директоров филиалов были очень интересными. Их проводили обычно где-нибудь на выезде из Москвы, чтобы было, с одной стороны, подешевле (за городом обычно дешевле и аренда зала, и все остальное), а с другой – чтобы участники не отвлекались на московские магазины. На собраниях СМ обычно пытался совместить и процедуры текущих отчетов подразделений, и разбор ошибок, и текущее обучение – часто читал одну или две лекции, иногда проводились даже ролевые игры. Вечером пытались организовать и какое-нибудь культурное мероприятие, если оставалось время. Об этих собраниях в нашем корпоративном фольклоре существует масса всяких историй, в том числе смешных.

   Анжелика: «Новосибирский директор на одном из собраний директоров, когда их учили технологии работы филиалов, на вопрос: „Что вы делаете с так называемыми мертвыми клиентами?“ – ответил: „Мои операторы выходят в астрал и там налаживают с ними контакт, там же и дебиторку собирают“. Сергей Максимович на каждом собрании читал лекции по управлению. На одной из них он спросил меня, что такое харизма, а я сказала, что понимаю, но объяснить не могу, но точно знаю, что должно быть у каждого.
   Первое мое собрание директоров во Владимире: Сергей Максимович рисует графики на доске и рассказывает, как лидеры – Красноярск, Рязань и Владимир – добились таких успехов, а новые директора – филиалов Волгограда, Воронежа, Краснодара, Питера – сидят в первом ряду и внимательно слушают. А потом надувают щеки друг перед другом и рассказывают, кто из них первый откроет склад и как они станут лучшими. Самым первым директором в Краснодаре был некто Виталий. Раньше он работал гинекологом, знал большое количество анекдотов, в основном пошлых, поэтому на первых собраниях директора толпились вокруг него и громко ржали через каждые три минуты».
   Ирина Владимировна: «На всех первых собраниях директоров меня заставляли дежурить в кафе, чтобы директора не вздумали собираться и выпивать, я сидела в кафе, как дура, а они собирались и квасили в номере.
   На одном из собраний мы с Анжеликой собирали в 6 часов утра у директоров списки запланированных ими мер по развитию ценообразования, они нам подсовывали свои записи под дверь (чтобы не одеваться), мы с Горох их читали, сводили воедино и в 7 часов уже докладывали СМ весь разработанный таким образом комплекс мероприятий.
   На другом собрании, которое проводили в каком-то санатории, директора из Санкт-Петербурга и Челябинска залезли через балкон на первом этаже, чтобы не будить спящего директора другого филиала (он жил в одном номере с директором из Питера), быстро помылись, оделись в халаты, выпили еще и решили приколоться – стащить одеяло с директора филиала, а оказалось, что это какая-то женщина, и она страшно заорала… Выяснилось, что ребята ошиблись номером. Они опять же через балкон и сбежали, а на другой день смешили всех…»
   Вот еще один анекдот из жизни наших филиалов, правда не относящийся к собраниям директоров, но иллюстрирующий жизнь наших региональных подразделений. Его вспомнил наш Олег из службы безопасности.
   «Случилось это в начале века в одном из представительств компании. Будучи с однодневной проверкой в офисе, я обратил внимание на огромный засыпной старый сейф, стоявший в углу и занимавший достаточно большое пространство. "Что это, зачем?" Ответ: "Сейф, достался вместе с комнатой от арендодателя, ключ только один. Выбросить пытались, но он тяжелый (по моим прикидкам, больше 100 килограммов), а что мы можем – нас три женщины? Арендодатель просит денег за утилизацию этого хлама, вот так и стоит здесь, место занимает". "Ну ладно", – думаю, делать нечего пока, потом разберемся. "Вот вам маленький железный ящик (передали из ГО), прикрутите намертво к полу или стенке и используйте для временного хранения всех ценных материалов, а в большом сейфе храните что не жалко. Чайник от греха подальше, ветошь разную, ведро вон старое". На том бы и забылся этот разговор, если бы через месяц, сразу после 14 января, из этого представительства не позвонили бы и радостно так не закричали в трубку: "Здравствуйте, с прошедшими вас, а нас-то – обокрали!"
   "Как, когда, почему веселитесь?" – спрашиваю. Отвечают опять со смехом: "Да тот самый старый сейф, от которого все мечтали избавиться, и украли". Оказалось, что в период праздников неустановленные лица, проникнув в офис представительства по пожарной лестнице (офис на третьем этаже), похитили сейф и выбросили его через окно. Пролетев три этажа, он проломил крышу хозпристройки, после чего злоумышленники, наверняка здорово потрудившиеся, доставая его из развалин пристройки, потащили эту железяку через парк по глубокому снегу. Тащили около полутора километров до ближайшей к парку дороги. Добычей преступников стали: старый чайник, коробка с тряпками, старое ведро и 109 рублей мелочью. В результате – чистый офис, довольные сотрудники представительства, такой же довольный арендодатель и недоумевающие сотрудники МВД. "А писать-то заявление будете?" – спрашивают они. Советую девушкам из представительства: мол, поговорите с арендодателем, если разбитое окно для него существенный ущерб – пишите заявление. Атак – никаких претензий.
   Где-то в глубине души было жаль жуликов. Такие труды и риск – в результате только подорванное здоровье».

   Раз у нас разговор в этом рассказе идет о сбытовых подразделениях, то необходимо поговорить о центральной фигуре всего сбыта – менеджере по продажам. Это очень важный для дистрибуции специалист – именно он выстраивает отношения с клиентом, обеспечивает поступление заказов и их своевременную оплату (как у нас говорят, собирает дебиторку). На набор и обучение этих менеджеров, распределение между ними клиентской базы и контроль их текущей работы (и помощь в нужных случаях) направлены основные усилия сбытовых подразделений. Приведу еще один рассказ СМ.

   «Дистрибуция – человекоориентированный бизнес. Лозунг очевиден, но не очевидно, как он соотносится с распространенным мнением о том, что большинство клиентов ориентируются в основном на цену. Соотносится. Пять-шесть основных игроков дают соизмеримые цены и, в общем, без одного-двух дистрибьюторов аптека проживет легко. И поэтому человеческое общение очень важно. У всех игроков есть жесткое закрепление менеджера по сбыту за группой клиентов.
   Раз есть персональная ответственность за участок сбыта, то должны быть и критерии оценки.
   Хотя, конечно, какие здесь, казалось бы, сложности?
   Объем продаж – вот критерий, ну еще уровень просроченной дебиторки, а если еще подумать – доход, который приносит менеджер по сбыту.
   Но реальность сложнее. В клиентской базе 30 клиентов, можно, например, выполнить план по продажам на 15 наиболее простых и не работать с 15 остальными. План выполнен, зарплата у менеджера есть, а недополученные продажи на остальных клиентах это вроде бы и не проблема данного менеджера. Но это проблема руководителя организации – пропала прибыль, которую тоже можно было бы получить.
   К описанным выше критериям добавляется процент охвата клиентов, доля непроработанных клиентов (например, клиенты с долей в два раза ниже средней, которую наша компания имеет на рынке, – это плохо проработанные клиенты). Важно также следить за изменением охвата/проработки клиентов по времени.
   Чтобы улучшить отношения с клиентом, надо использовать все инструменты. Маркетинговые прежде всего. Таким образом в оценке менеджера появляется выполнение плана по проведенным маркетинговым акциям. Казалось бы, зачем – ведь и охват, и оборот, и доход уже вошел в список KPI [8 - KPI (Key Performance Indicators – «ключевые показатели эффективности») – распространенное сокращенное обозначение списка критериев, по которым оценивается работа менеджера, руководителя и т. д.], а маркетинговые акции – это путь получения оборота. Да, но цифры появляются после действий и проверка акций, это проверка действий, за которыми потом родятся цифры.
   Но это еще не все. Мы работаем со всеми или почти со всеми клиентами ежедневно. Ассортимент широкий, аптека делает каждый день приблизительно одинаковые заказы (всем игрокам вместе), правда, в понедельник двойной. И поэтому, если в среду, например, наш заказ существенно меньше среднего, это значит, возникли локальные вопросы (в течение дня ситуация в целом не может измениться). И главное – оборот четверга не компенсирует потери – каждый день аптека делает заказы всем игрокам по тому ассортименту, который у нее кончился вчера. И поэтому по крупным клиентам нужно проверять ежедневные заказы и пытаться их корректировать. Тягомотно, но эффективно. И так ежедневность отгрузки по лояльным клиентам и выполнение ежедневных планов в конце концов тоже вошли в список KPI для менеджера по сбыту.
   Из того, что критериев так много, не следует, что к ним ко всем должно быть привязано премирование/депремирование менеджера). Часть этих критериев может действительно контролироваться через премии, другая часть – просто "по понятиям". Здесь я так подробно перечислил все эти критерии, чтобы стало понятно, как сложен труд менеджера по продажам и какие квалифицированные люди должны им заниматься.
   Наш рынок всегда был рынком с отсрочкой платежа. Причины возникновения просты и очевидны. Большинство клиентов (кроме счетного количества) не имеют оборотных средств для закупки товара ни в режиме предоплаты, ни в режиме оплаты по факту. Как, впрочем, и на многих других рынках.
   Но вопрос, какова должна быть дебиторка (дебиторская задолженность, ДЗ – это общая сумма, которую нам должны на данный момент все наши клиенты за поставленный товар. – В. П.), менее очевиден.
   И это вопрос, по которому мы боролись с нашим персоналом все 18 лет. Суть борьбы такова: руководство компании старается собрать деньги с клиентов как можно быстрее, то есть сократить дебиторку. Клиенты же, напротив, стараются не платить как можно дольше, то есть увеличивать ее, и часто перетягивают на свою сторону менеджера по сбыту, который тоже начинает уверять руководство, что быстро собрать деньги никак не возможно. Вот как это выглядит более детально.
   Множество клиентов объясняют менеджеру по сбыту о необходимости большой отсрочки, называют массу причин. Но, как правило, это то, что в народе называется вешать на уши лапшу.
   При этом нужно понимать, что если ваши менеджеры не требуют с клиентов платить вовремя, то при любом хорошем отношении вам будут платить в последнюю очередь. Вы скромно молчите, так, значит, вам не так нужно, как остальным. Более того, если вы никогда не требовали свои деньги, а потом вдруг требуете оплатить, клиент искренне удивляется такому повороту дела, воспринимает это как изменение условий работы и даже обижается.
   Дистрибуция в целом не относится к высокодоходному бизнесу – прибыль здесь не более 1 %.
   Таким образом, если кто-то из менеджеров создал ДЗ, которую потом вообще никто так и не оплатил (то есть отдал товар в долг клиенту, который так за него и не рассчитался, и задолженность пришлось списать – такое бывает не так уж редко), то этот менеджер сделал бессмысленным труд огромного числа людей, обеспечивших оборот в 100 раз больше данной ДЗ. Поэтому на менеджере по продажам лежит огромная ответственность за труд всех других подразделений компании».

14. Ценообразование

   Маркетинг в нашем бизнесе сводится к трем основным вещам – ценообразованию, действию (разного рода услугам клиентам, которые делают их лояльными к вашей компании) и разного рода услугам производителям лекарств в обмен на льготные условия по закупкам. Мы поняли важность такого подхода далеко не сразу. Кроме того, не очень-то просто выдумать действительно хорошую и нужную услугу клиенту или производителю, за которую он готов идти тебе навстречу в животрепещущих вопросах бизнеса.
   Что касается хорошего ценообразования, то его важность как раз была ясна с самого начала. Понятно, что цена очень сильно влияет на намерение клиента совершить покупку. Очень часто она-то все и решает, во всяком случае пока вы не изобретете такой маркетинговый ход, что клиент от восторга про стоимость слегка забудет.
   В отношении цен на медикаменты российский рынок, как выяснилось, сильно отличается от европейского, сразу по двум направлениям. Во-первых, у нас, в отличие от рынка одежды или автомобилей, все намного дешевле, чем в Европе. К примеру, у нас средняя стоимость упаковки лекарства на фармрынке $1–2, а в Англии $6–8. Исключение составляют какие-то уж совсем пропащие страны Европы, вроде Греции или Румынии, где население живет хуже, чем у нас. Для них производители делают специальные дешевые входные цены на свою продукцию. У них вообще различные входные цены на лекарства для разных стран – для богатой Англии повыше, для бедной Португалии пониже. Из-за этого в Европе развит так называемый параллельный импорт. Например, голландские компании, у которых входные цены достаточно высокие, ухитряются дополнительно зарабатывать, закупая товар для себя, например, в Испании, где входные цены заметно ниже. У них это можно, потому что нет дополнительных законодательных ограничений. На нашем рынке такой фокус не проходит, потому что есть дополнительное требование – аннотация к лекарству (инструкция, находящаяся в каждой упаковке) и надписи на самой упаковке должны быть по закону напечатаны на русском языке. Таким образом производителю легко контролировать весь товар, идущий на российский рынок, – раз напечатали упаковку и аннотацию на русском, значит, этот товар автоматически будет продан с российской входной ценой. А в Европе в большинстве стран такого требования нет, и поэтому довольно трудно отследить, какой товар куда в конечном итоге попал. Производители терпеть не могут этот параллельный импорт и, по словам наших европейских коллег, часто устраивают скандалы оптовикам, требуя прекратить подобную практику. Но Васька слушает да ест.
   О втором принципиальном отличии нашего рынка я уже упоминала раньше – в Европе цены на медикаменты обычно фиксированы на всех уровнях – и при продаже от производителя оптовику, и при продаже от оптовика в аптеку, и для продажи из аптеки населению. В каждой стране существует некий грандиозный список цен на все зарегистрированные лекарства для всех этих уровней, утвержденный государством, и никто не смеет ничего продать дороже или дешевле этой стоимости ни одному из участников рынка. Таким образом, у них практически отсутствует ценовая конкуренция. Скидки тоже жестко лимитированы. Наши коллеги-дистрибьюторы могут конкурировать между собой, улучшая, скажем, сервис аптекам или оказывая им какие-то дополнительные услуги, но цены фактически на рынке стабильны и маржа во всех сегментах рынка постоянна, причем годами (и даже веками, поскольку весь XX век маржа, например, в Голландии была чуть ли не 80 %). У нас же цены не фиксированы практически ни на что, идет активная ценовая конкуренция во всех направлениях (именно ценовая – конкуренты стараются опередить друг друга не в высоком уровне сервиса, а в предложении низкой цены). Оптовики выжимают для себя ценовые преференции у производителей, аптеки – у оптовиков, оптовики стараются «подлезть» под цены друг друга, формируя свои прайс-листы для клиентов, причем стоимость может меняться по нескольку раз в день, и маржа падает, падает, падает… Вот уже в среднем 6 % (сравните с 80 % в Голландии)!..
   Европейцы, с которыми нам довелось поработать в последнее время, даже не сразу поверили, что такое может быть. Я помню, как наша главная начальница из Лондона, услышав рассказ о ценах для клиентов, которые приходится менять несколько раз в день, недоверчиво фыркнула: «Да вы что, это же не рыбный рынок!» Только через пару лет они понемногу привыкли к этой мысли, и то у них осталось убеждение, что у нас рынок «какой-то неправильный» и что «надо как-то влиять на процессы, чтобы это безобразие отменить».
   История развития российского ценообразования на медикаменты довольно любопытна. У нас в компании последние годы работал один весьма неглупый парень по имени Василий, который всю свою жизнь занимался ценообразованием, причем последовательно успел отметиться почти у всех наших крупных конкурентов – начинал в «С», потом довольно долго пробыл в «П.» (кстати, ругал очень их систему за то, что она недостаточно адаптирована к интересам разных типов клиентов), а потом оказался у нас. По просьбе СМ он, как великий специалист, изложил свои воспоминания и наблюдения, которые я привожу далее.

   «Сам я работаю в ценообразовании с 2005 года, так что описание более раннего периода даю по дополнительной информации (воспоминания старших коллег, собственные выводы исходя из текущей ситуации и т. д.). Рассказываю о коммерческом рынке, так как знаю именно его. На рынке государственных тендеров ситуация несколько иная, но я с ним плохо знаком и описывать не берусь.
   В 1990-е, начало.
   Первым фактором было тогда наличие товара. Товар есть – молодец, нет – не молодец и иди в сад. Потом появился элемент сервиса (доставка до клиента) и начал занимать немалое место.
   Ценообразование по препаратам тогда протекало по следующей схеме:
   Цена = себестоимость + % (по импорту) или себестоимость + % (по отечественной продукции).
   Так как отечественные препараты были, как правило, дешевле, процент на них ставился больше. Я застал ситуацию: 17 % импорт, 25 % отечество. Почему именно так, внятно объяснить никто уже не мог.
   Себестоимость… В каждой компании, в зависимости от реализации в учетной системе, она считалась по-своему: были и системы FIFO, и LIFO, и средневзвешенная. Бонусы в нее никто тогда не вкладывал, считали все от цен в приходных накладных.
   Уже в середине 1990-х пошло деление клиентов на две основные группы:
   • муниципалы – наемная тетя, которой ничего не нужно, которая работает за зарплату и старается получить "откат" от оптовика;
   • частники – дяди и тети, которые крутились, как могли, и развивали свои аптеки.
   Первоначально муниципалов было больше и обороты там были большие, к текущему моменту все кардинально поменялось. Последних муниципалов скупили бывшие частники, ставшие крупными сетями.
   Вообще ценообразование по клиентам (подстроенное под каждого отдельного клиента) и ценообразование по отдельным товарным позициям всегда шли рука об руку, но отдельными потоками, так что рассказывать нужно и про то и про другое отдельно.
   По клиентам: для муниципалов многие оптовики вводили дополнительные наценки (линейные повышения цен на весь ассортимент) для компенсации их аппетитов по "дополнительному стимулированию" (то есть, попросту говоря, по получению "откатов"). Частники получали чистые цены. А уже с 1996-го появились ценовые скидки. Крупному клиенту (как правило, частнику) цены понижались от рассчитанных по формуле: себестоимость + % импорт/отечество (называлось это базовой ценой) – линейно на фиксированный процент, для занятия большей доли. Менялись эти базовые цены, как правило, один раз в неделю.
   Одновременно росли и развивались дистрибьюторские конторы. Создавались филиалы, а значит, создавались унифицированные системы для удобства контроля.
   Были созданы:
   • таблицы зависимости % объемных скидок от оборота клиента с поставщиком (то есть чем более оборот клиента, тем больше % скидки он получит в следующем месяце);
   • таблицы зависимости % скидок за своевременность оплаты (особенно после кризиса в 1998 году).
   NB. При этом существовало множество форм выдачи скидки – кроме уже описанной ценовой были натуральная – бесплатная выдача товара (самая экономически выгодная схема для поставщика), денежная (в куче видов) и другие;
   • всевозможные наценки для обеспечения экономики работы с клиентами – штрафные (клиент часто делает возвраты и т. д.), транспортная (клиенту далеко и дорого возить товар), разные наценки для заведующих, замов заведующих, бухгалтеров, поездок по путевкам и т. д.
   В базе "П." со старых времен сохранилось, сколько я помню, около 100 различных наценок (но там был период, когда под однотипные акции разных периодов заводились свои наценки).
   Кризис 1998-го года… Привел к тому, что все расчеты стали вестись в долларах, сошли с дистанции игроки с учетом себестоимости по FIFO, за счет воздействия на число игроков – уход мелочи и нескольких крупнейших – сложилась олигополия, которая в дальнейшем и привела к текущей ситуации.
   Раздельное предложение разным группам клиентов, позднее выросшее в понятие "прайс" (так сокращенно именуют группу клиентов, получающих одинаковые цены на одинаковые позиции, отличающиеся на одинаковый процент разницы совокупности наценок по клиентам) на моей памяти впервые применил "П.". При этом действовал из побуждения предложить отдельной группе клиентов специальные цены на отдельные группы товаров. Для удобства и более дифференцированного подхода этот механизм отдали в конкретные филиалы (сбытовые подразделения), и кто-то умный догадался – а если сделать цены немножко лучше цен конкурентов, вот будет потеха… И пошло-поехало.
   Кстати, о клиентах. Точнее, о способах заказа ими товара. Частично уже сказал, как это происходило вначале, а теперь скажу о том, как эта система развивалась.
   Первоначально (и безумно долго – до текущего времени местами) прайс-листы были бумажные. Базовые цены менялись раз в неделю, и с такой же периодичностью клиентам привозили эти стопки бумаг. По телефону клиенты делали заказы менеджерам (или менеджеры собирали заказы с них). А потом появились модемные программы (названные так из-за того, что выход в Интернет осуществлялся через модем), то есть возможность для клиентов видеть текущие цены и товарные остатки, делать заказы через Интернет. Это избавило дистрибьюторов от необходимости держать большой штат менеджеров-«прайсоножек» и дало возможность клиентам реализовать у себя программы по сравнению электронных прайсов (здесь слово "прайс" уже употреблено в значении таблицы "препарат – цена"). Первоначально клиентам модемы за свой счет ставили дистрибьюторы, при этом начал крупнейший – "П.", а остальные подхватили, написали собственные программы электронного заказа, поняв собственную пользу.
   Программы сравнения цен. Первоначально их реализовали у себя крупнейшие коммерческие сети в Питере. За счет этого Питер какое-то время был самым ценовым регионом, только там аптеки реально выбирали самый дешевый товар из предлагаемых поставщиками. Позднее такие программы (как очень дешевый в написании и поддержке продукт) стали распространяться и по другим регионам. Можно разделить их на два типа: центральные (где поставщики высылают свои цены по клиентам в один центр, который уже рассылает конкретному клиенту его индивидуальное предложение) и локальные (у клиента на машине стоит программа, которая получает прайсы из программ поставщиков на машине клиента и сводит их вместе). Дистрибьюторы эти программы очень не любили и неохотно соглашались предоставлять свои прайс-листы для закачивания в них информации, так как понимали, что это чревато снижением доходности по клиенту. Но один игрок все сломал. Об этом позднее.
   Мы остановились в рассказе о прайсах на том, что "П." создал многопрайсовую систему (два – уже много) для продвижения отдельных товарных групп, но умный сбыт на местах понял перспективность ее использования для других целей, а именно – быстрое ценообразование под конкурентов. Система показала себя настолько эффективной, что уже в скором времени (насколько я знаю, в 2002-м или 2003-м) все крупнейшие игроки на рынке постарались создать свои аналоги. Так как они были меньше и эффективнее "П.", то вскоре превзошли своего крупного конкурента.
   Первоначально прайсы строились для разных групп клиентов, где их делили по качественным признакам – ценовик/неценовик и крупный/средний/мелкий. Но постепенно клиентов по прайсам стали стараться скомпоновать таким образом, чтобы формировать цены внутри одного прайса конкурента. Тем самым можно было сформировать всем клиентам прайса однотипное и ЗАВЕДОМО ВЫИГРЫШНОЕ ценовое предложение. Наценки и скидки стали отходить на второй план, но по-прежнему играли очень большую роль, сместившись на клиентов с неценовой мотивацией. Число прайсов увеличивалось, достигая 10–15 по региону.
   Потом, уже при мне, в 2006 году пришел "К.". Точнее, прокрался, так как рос года с 2004-го на мелких и средних клиентах, в работу с которыми крупные игроки серьезно не вкладывались. «К.» принес персональное ценообразование. Классическими способами победить его было невозможно, так как каждый его клиент, и крупный, и мелкий, получал уникальное ценовое предложение. Подстроиться под одно из них было можно, а вот под все – нет. Основная причина невозможности подстройки – методика формирования прайсов. Именно то, что прайсы на местах формировали вручную люди. А сколько прайсов может сделать человек за рабочий день? На качественную проработку в Excel файла тратилось 1–2 часа (мегамастера делали за 40 минут), на некачественную – около получаса. Так что за день один специалист мог сделать до 10 прайсов. А у "К." их было 200 на регион (где ВИП-клиентов штук 10–15).
   Кроме того, "К." предлагал клиентам очень низкий уровень цен. Настолько низкий, что у игроков рынка (и клиентов, и других дистрибьюторов) в головах за 3–4 года сформировалась четкая картина, что "К." – самый дешевый, и хоть это уже совсем не так, этот образ остался до сих пор. Как "К." достиг этого – отдельный вопрос. Точного ответа на него я не знаю, слухи же самые разные: "К." первый начал вкладывать бонусы от производителей в себестоимость, работал в минус, вкладывал в цену разницу по финциклу и множество других…
   Тогда встал вопрос по автоматизации процесса ценообразования. И худо-бедно большинство компаний его решили и стали формировать ежедневно до 100 прайс-листов. На выходе (то есть на текущий момент) на рынке возникла следующая ситуация:
   • цены меняются ежедневно (ранее было один раз в неделю). Если цены не перестроить – под них подстроятся. Ряд поставщиков меняют цены клиентам два раза в день;
   • налажено автоматизированное получение цен конкурентов (часто путем взлома их программного обеспечения), так как, если нет цен, не под что подстраиваться.
   NB. Эти два процесса взаимоисключающие. Так как если цены конкурентов меняются ежедневно, подстраиваться, по сути, не для чего. Но процесс все равно происходит:
   • большинство компаний перешло к ценообразованию от себестоимости, в которую стараются вложить все возможные и невозможные бонусы;
   • рентабельность продаж дистрибьюторов и клиентов очень низкая, все стараются выжить за счет оборота;
   • цена – основной фактор выбора клиентом товара.
   По ряду описанных моментов надо дать пояснение особо.
   Цена – основной фактор выбора. Кроме поставщиков, аптеки также конкурируют друг с другом по ценам. Причем очень сильно. Для сохранения своей рентабельности они пробуют «отжать» с дистрибьютора по максимуму и ищут наиболее выгодное по цене среди предложений (как и появились программы сравнения цен). Эта схема немного примитивна. В реальности у аптек все сложнее (учитываются акции и неценовая стимуляция дистрибьюторами и производителями по отдельным группам товара и всему ассортименту), но все крутится вокруг единообразного рационального предложения, и все скидки переводятся в цену (с помощью поправочных коэффициентов).
   Поставщики также полагают, что цена – главное. Вплоть до того, что одно время пытались отказаться от менеджеров – зачем они, если клиент сам сделает заказ по лучшей цене. Но эта схема показала свою неэффективность, потому что отсутствие ХОРОШЕГО менеджера означает отсутствие ПРАВИЛЬНОЙ и АКТУАЛЬНОЙ информации по клиенту. А если нет информации, нельзя сделать оптимальное предложение. Можно потерять доход, сильно занизив цены, так как сам клиент всегда уверяет, что цены высокие и их нужно снизить для увеличения оборота.
   Рентабельность продаж дистрибьюторов и клиентов очень низкая. Кроме ценовой конкуренции, к подобной ситуации привело еще и государственное регулирование цен. Точнее, оно было всегда, но с 2009 года стало более эффективным и жестким, что вызвало резкое снижение рентабельности продаж по системе (особенно в аптечном секторе). Дистрибьюторы почувствовали его не так резко, поскольку за счет ценовой конкуренции уже держали низкие цены».

   Это очень хороший рассказ, содержательный и, как мне кажется, достаточно понятный для русского слушателя. Что касается наших иностранных акционеров, то здесь ситуация с пониманием была гораздо хуже. В конце концов они все-таки поверили, что в России цены на лекарства нестабильны (всего года два пришлось потратить на объяснения). Но до конца российского ценообразования они так и не поняли – уж больно все для них было необычно и странно, хотя мы потратили уйму сил, чтобы растолковать ситуацию. Вопросы, которые они задавали, иногда просто пугали. Ведь никак не скажешь, что они неопытные или наивные люди, наоборот – опыт колоссальный и все как один хитрые и прожженные бизнесмены. Однако некоторые вещи в силу непривычности ситуации ну просто не укладываются в голове. Вероятно, мы сами выглядели для них примерно так же, когда пытались вникнуть в особенности европейской жизни.
   Для примера расскажу один эпизод, случившийся в Лондоне на собрании самых больших начальников нашего международного концерна. СМ в очередной раз рассказывал о том, как приходится адаптировать цены к прайс-листам конкурентов и как от этого сильно падает маржа (то есть наш доход, суммарная торговая наценка), что по некоторым позициям она уже совсем низкая, даже не покрывает расходы на сборку и транспортировку товара. Слушали они, слушали и вдруг задают вопрос:
   – А почему вы не сделаете так: возьмите и повысьте цены на эти невыгодные позиции до разрешенного законом максимума? Ведь от этого маржа сразу же вырастет.
   Мы остолбенели. Отвечаем:
   – Да что вы! У нас же просто упадут продажи! А маржа какая была, такая и останется примерно!
   – Хоть убейте, – говорят, – не понимаем почему. Цены же вырастут в таком случае! Значит, и маржа вырастет!
   Видим, надо объяснять совсем на пальцах, как для первоклассников.
   – Представьте себе, что мы продаем всего два товара, например товар А и товар Б. На товар Б у нас, в силу конкуренции, установились очень низкие цены, и покупатели согласны его брать только по таким низким ценам. Как результат, у нас получается очень низкая маржа, например 7 % по товару А и 5 % по товару Б, а в среднем, стало быть, 6 %. И вот мы вместо того, чтобы держать цены на товар Б низкими, берем и увеличиваем их, скажем, на 20 %. Что тогда будет? Покупатели совсем перестанут брать товар Б. Они будут покупать его только у наших конкурентов. А что получится у нас? Продажи упадут в два раза, потому что теперь мы торгуем только одним товаром А. Маржа практически не вырастет – вместо 6 % станет 7 %. С учетом того, что продаем теперь в два раза меньше, будет только хуже. Понятно?
   Смотрим на них. Они смотрят на нас. Потом переглядываются. Чувствуется, что мы их не убедили. Но крыть им нечем. Я даже понимаю, что именно их так удивляет. Они не очень-то верят, что покупатели ДЕЙСТВИТЕЛЬНО каждый день сравнивают цены и с легкостью буквально в пять минут могут переметнуться к конкуренту. Российским аптекам для этого не нужно даже другой договор на поставки заключать – у них у всех договоры заранее заключены со всеми дистрибьюторами и общаются они с ними по электронным каналам связи. Достаточно другую кнопку нажать на компьютере – и заказ уйдет не к «Аптечному бизнесу», а к «П.». Но в Европе такого быть не может вот уже 200 лет. В Голландии переход аптеки от одного оптовика к другому – это ЧП, там за год переходит по всей стране, может быть, пять аптек. Поэтому мысль о том, что при подъеме цен в РАЗРЕШЕННЫХ ЗАКОНОМ РАМКАХ вы в ту же секунду можете потерять половину покупателей и не заработать при этом ни копейки дополнительно, просто не лезет в их европейские головы.
   Непонимание в этих вопросах между нами и нашими европейскими коллегами так и сохранилось до самого конца.

15. Маркетинг. Проекты с производителями

   Дальше я расскажу о том, как мы пытались снизить давление на цены (и следовательно, на нашу рентабельность), которое постоянно чувствовали со стороны клиентов.
   Упомянутые в рассказе Василия «откаты» для муниципалов мы никогда не могли себе позволить давать, потому что нас вечно ограничивали наши иностранные акционеры – американцы и англичане, которые к этому очень нервно относятся. Для таких крупных игроков мирового рынка репутационные потери в случае, если будет обнаружен «откат» на каком-то развивающемся рынке, гораздо страшнее, чем потеря маржи на этом рынке, поэтому они никогда не дают своим дочерним структурам на развивающихся рынках особо безобразничать. Нам оставалось только изобретать разные «приличные» услуги клиентуре, чтобы заставить ее меньше приставать к нам с понижением цен. Конечно, в комплект этих услуг входили и довольно обычные вещи, например издание газеты для клиентов или, скажем, очень популярные семинары и конференции, особенно в экзотических местах за границей. Этим почти все клиенты с удовольствием пользовались, пока государство не ввело прямой законодательный запрет на такие штучки (это произошло в конце 2010 года). Однако среди наших программ были и очень нетривиальные и действительно интересные и полезные для рынка вещи.
   Для начала приведу очень искренний и увлеченный рассказ той самой Любы, которая прошла в нашей фирме путь от маркетолога одного из филиалов до директора по маркетингу всей компании.

   «Когда я пришла в „Аптечный бизнес“ в августе 2001 года, основные функции маркетолога были – заказ товара из Москвы и выдача ежемесячных отчетов поставщикам (их местным представителям) о продажах, что было, безусловно, странно для меня (я же только что окончила институт, и нам там объясняли, что такое маркетинг). Да и такая позиция, как „маркетолог“, была не в каждом филиале.
   Прошло полгода, и в Москве в ГО решили сделать так называемый коммерческий отдел, задача которого была – обучение и контроль маркетологов. Но что было самое смешное, они решили позвонить тем немногим маркетологам и выяснить, чем же мы занимаемся, чтобы знать это самим. Была смешная просьба (помню как сейчас): "Люба, научите нас работе маркетолога!"
   Был первый сбор маркетологов в Москве, самое яркое в этих сборах было знакомство с С. М. Перминовым. Маленький кабинет с большим столом, много бумаг и чучело рыси в каске на окне. Сам СМ, который говорил быстро и непонятно (мысли вперед слов). Конечно же, было интересно и знакомство с коллегами из регионов. Сам коммерческий отдел ничего интересного нам и не рассказал, было понятно только одно – у нас появились начальники в ГО.
   С этого момента стали набирать маркетологов в каждом филиале, а нашему (Красноярск) и еще парочке (Екатеринбург и Рязань) разрешили взять второго маркетолога. Вот здесь и начался творческий процесс в нашем филиале, и так получилось – зарождение впоследствии многих маркетинговых проектов в компании в целом.
   Первое, что мы сделали, – это создали презентацию о нашей компании и начали рассказывать клиентам об "Аптечном бизнесе", ездили по всему краю с этой презентацией, потом стали дополнять ее фотографиями операторов и знакомить клиентов с теми людьми, с которыми они ежедневно общаются по телефону. Это было очень занимательно как для наших клиентов, так и для нас. Но так как мы не имели тогда еще ноутбуков, делалось все с помощью обычного стационарного процессора (большая и тяжелая коробка), который мы возили с собой и подключали к мониторам клиентов, собирали вокруг сотрудников аптек и рассказывали им об "Аптечном бизнесе". Подобного не делал никто, и воспринималось это людьми на ура. В итоге мы сломали несколько процессоров. К нам приехал СМ и сказал: "Девочки, вы молодцы, и мы решили купить вам ноутбук, проектор и построить кабинет (у склада территорию оттяпали), чтобы вы там принимали клиентов и рассказывали им о компании". Так мы и делали, а еще проводили экскурсию по складу, это очень нравилось заведующим аптек.
   На нашем примере решили сделать так называемые круглые столы с клиентами по всей России. Мы, в свою очередь, проводили такие мероприятия по всему краю совместно с производителями. Нас с радостью встречали в Богучанах, Хакасии и других местах края.
   Параллельно со всеми этими событиями развивалось ценообразование в нашей компании. Мы учились анализировать цены конкурентов, составлять все больше и больше прайс-листов (тогда их было пять максимум).
   Отдельно хотелось бы уделить внимание анализу цен конкурентов в те времена. Электронных прайсов еще не было (не было возможности видеть цены конкурентов онлайн). Наши менеджеры брали печатные прайсы у клиентов в понедельник или вторник, разбивались на пары и по алфавиту в файле Excel подбивали цены к нашему прайсу; так как им еще и по клиентам надо было ездить и заявки по телефону принимать, делали они это только по вечерам после рабочего дня. В итоге к пятнице файл был готов (цены были подбиты к нашим ценам) – и получалось сравнение наших цен с ценами конкурентов (если быть точнее, с одним конкурентом: каждую неделю делали с разными конкурентами – "П.", "С", "Р"). После делался прайс-лист под эти цены ("кочерга") – и с понедельника все с начала. Потом к этому делу подключились и маркетологи (нас же уже было двое), и сравнение цен было с двумя-тремя конкурентами одновременно в течение недели, потом приноровились так, что маркетологи за два-три дня делали сравнение с тремя конкурентами без участия менеджеров. Но при всем при этом скажу, что прайс-лист нам не так уж удавалось сделать привлекательным для наших клиентов, так как маржа должна была быть 15–16 % (вот были времена! Теперь-то и 5 % рады!). Задача состояла в том, чтобы хоть 500 позиций (а весь прайс-лист тогда состоял из 2500 позиций) при этом были дешевле, чем у конкурентов.
   Шло время (еще полгода) – и тогда стали с менеджерами учить 20 топ-позиций, которые у нас дешевле. Каждую неделю менеджеры приходили к маркетологам и перечисляли наизусть эти позиции. Иногда и Москва делала обзвон и у первого попавшегося (кто в филиале трубку возьмет) спрашивала эти позиции (это было спустя год моей работы, так как в ГО появился отдел регионального ценообразования), стали учить и операторы эти позиции (список был перед глазами).
   Отдел ценообразования в ГО от нас требовал очень много отчетов, а также собирал наши прайсы и делал обзвон сотрудников по спискам топ-позиций, так появились еще одни начальники в ГО у маркетологов.
   Спустя еще полгода появился суперпроект (его родоначальником была Казань, тоже еще один передовик на то время в маркетинге). Это был "Свежий Ветер". Это, конечно, было действительно событие для филиала. В рамках этого проекта можно было собрать большое количество клиентов, производителей, фармруководство в крае или городе, озвучить интересующие их вопросы. В рамках проекта оказывалась благотворительная помощь (детским домам, домам престарелых), и самое интересное – это было вечернее "культурное мероприятие" для клиентов с участием специально приглашенной для выступления звезды эстрады. Это был настоящий праздник в фармтусовке города, где проходил в данный момент "Свежий Ветер".
   В 2003 году в Красноярске проходила первая конференция "Человек и лекарство". На этом проекте была презентована новая и до сих пор являющаяся эксклюзивной в своем роде программа тренингов для аптек (сейчас, конечно, более усовершенствованная под текущие потребности аптек) под руководством Е. В. Титовой. Был фурор. Было много желающих. И даже конкурент "Р." пытался узнать у аптек, где проводятся тренинги, и пробраться на них.
   Еще я не рассказала, как товар мы заказывали из ГО в филиал. Это была программа "Рейтинг", в которой рисовался рейтинг продаж за последние 20 дней и считался (на основании скоростей продаж и наличия товара) прогноз, сколько надо товара. Однако самое интересное, что заказывать можно только то, что есть в ГО и сверх московской квоты. Следовательно, для составления корректного заказа надо брать свежий прайс-лист, который в Москве бывает готов в 09:00 по местному времени, а с Красноярском разница во времени плюс 4 часа! Значит, заказ товара можно было начинать только после часа дня по времени Красноярска! Поэтому заканчивали мы ночью или утром следующего дня. Первый свой заказ я делала до часа ночи и в семь утра приехала продолжать, чтобы успеть до девяти по Москве, а его никто не посмотрел, в Москве решили сделать сами, типа девочка неопытная, два месяца работает. Вот обидно было.:(
   С годами, конечно, программу усовершенствовали, теперь компьютер делает заказ, надо только два раза в месяц рассчитать ЭО (экспертную оценку скорости продаж тех или иных товарных позиций. – В. П.), что тоже делается с помощью компьютера. Прогресс!
   Прошло два года. Я переехала работать в Москву. Так началась моя карьера вначале при "Моссбыте" (вообще, оказались самыми яркими и интересными периоды в Красноярском филиале и в "Моссбыте", именно тогда все и начиналось, зарождалось в маркетинге).
   В этот период ценообразование получило пик своего развития – 20 прайсов на весь "Моссбыт", специальное ценообразование для представительств, аудиты, подборы цен клиентам, таблица условий и обратной связи от клиентов и менеджеров, первые нелинейные прайсы для ВИП-клиентов и первые низкомаржинальные прайсы. Я навсегда запомню, как мы ходили к СМ и просили клиентам на одном из ВИП-прайсов опустить маржу до 3 %, показывая прайсы конкурентов, и нам разрешили сделать это для трех клиентов. И ура: результат– валовой доход по этим клиентам не упал (несмотря на снижение цен), а вырос в разы (потому что они стали покупать очень много)!
   Появился и первый своего рода "Клуб путешественников". Были у нас два менеджера (давно работали, с самого основания "Аптечного бизнеса"), и у них был круг клиентов – любителей путешествовать. Для них была акция за 3–6 месяцев с накоплением скидок, которые пойдут на оплату поездки. Были поездки на Канарские острова, во Францию, Лондон. Чуть позже этот проект внедрили в рамках всей страны.
   Проект на 2–3 месяца в зависимости от сезонов ("Лето с Аптечным бизнесом.", "Осень с Аптечным бизнесом." и тому подобное) тоже получил свое продолжение по всей стране.
   Все эти проекты и ценообразование позволили "Моссбыту" довольно-таки в короткий срок (за два года) заявить о себе на рынке московского региона и вырасти в разы.
   Мы тоже активно ездили с круглыми столами по Московской области и представительствам (Курск, Кострома (тогда были в "Моссбыте"), Тверь, Смоленск и др.).
   Встал вопрос, а что же придумать в Москве? Понятно, что аптекарей в столице круглыми столами не удивишь. Возникла идея: на базе автоматизированных аптек (с них начали) создали "Клуб развития" бизнеса. Сами аптекари (Обнинск и ИФК) помогли с идеей клуба, задачами и целями. Мы раз в квартал собирались и обсуждали насущные вопросы, проводили обучения и тренинги персоналу, конечно же, была и развлекательная часть. А самое главное – для аптекарей была площадка для общения.
   Так прошло еще два года.
   С. М. Перминов решил сделать маркетинг с участием поставщиков (производителей медикаментов). Понятно, что основная доходная часть именно там. И почему-то решили пригласить меня возглавить (меня, которая постоянно конфликтовала с поставками – то цены плохие, то дефектура, то производители не идут в "Моссбыт", все только в отдел поставок и т. д.). И вот мне пришлось встать по ту сторону баррикад. Это был прекрасный опыт. Но не будем обо мне. Так и получилось, что отдел маркетинга стал не один, а точнее – их стало три.
   Сбыт – филиалы и "Моссбыт" – ценообразование, сбытовые акции.
   Поставки – базовое ценообразование, заказы поставщикам, товарные неликвиды.
   Коммерческий отдел (было возрождение) – работа с производителями, конкурсы, круглые столы, СПП (совместный план продаж с производителями в регионах).
   Тяжелей всего было маркетологам на местах в филиалах, так как у них было несколько контролирующих структур в ГО.
   Одни контролировали ценообразование – цены конкурентов, "кочерги" и все такое. Другие – сбытовые акции, их внедрение, результаты. Третьи – работу с производителями, выполнение планов по продажам, выполнение договоренностей в ГО, проведение конкурентов и т. д. И здесь еще и четвертые (поставки) – как продаются неликвиды, что вы с ними делаете и все такое.
   Так прошел год.
   В 2006 году создается департамент маркетинга, единый со всеми вышеперечисленными функциями. Возглавила его я, понятно почему. СМ меня выбрал – я поработала во всех этих структурах и "была родом" из филиала, из тех, с кем теперь мне надо было работать. У меня был реальный опыт.
   Так начался новый этап маркетинга в компании, когда маркетинг "Аптечного бизнеса" стали воспринимать серьезно на рынке и конкуренты, и партнеры.
   Мы вышли на новый этап работы с производителями – это СПП. Производители выстраивались в очередь, чтобы поучаствовать в этом проекте. Мы проводили региональные встречи маркетологов с производителями. Активными участниками были "KRKA", "Янссен Силаг" и др.
   В ценообразовании проводилась автоматизация процессов с помощью макросов – и прайсы уже делались за несколько минут, важно было правильную информацию использовать. "Клуб путешественников" поставили на поток, каждые полгода клиенты ездили с нами.
   Прошло время, и в маркетинге появился новый проект-телемаркетинг, он и до сих пор пользуется большой популярностью у производителей.
   Пробовали дайрект-маркетинг, но не пошел, хотя за этим будущее (конечно, все зависит от нашего государства и законов).
   В 2010 году были рождены три интересных для аптек и производителей проекта – тройственные договоры (это когда производитель, аптека и оптовик договариваются о каких-то особых условиях, например особых ценах, чтобы какой-то товар лучше продавался на рынке. – В. П.), проект «N+1» (это такая акция для клиентов – «купи у меня пять упаковок такого-то продукта, получишь еще одну бесплатно». – В. П.) и «Клубы путешественников» для аптек совместно с производителями (в частности, «Клуб Тева» для крупнейших сетей страны).
   С "Тевой" мы побывали на родине наших компаний в Англии (Лондоне) и Израиле, до сих пор эти путешествия наши партнеры вспоминают добрым словом, многие из них познакомились и общаются, работая и живя в разных уголках страны.
   Все наши "Клубы путешественников" нравились клиентам, ведь мы, готовя поездку, не отдавали просто все на откуп агентствам, а сами вплоть до мелочей проверяли все: программу экскурсий, меню, расселение и номера.
   Трехсторонние договоры (сама идея пришла из Англии, там было что-то похожее), конечно же, мы изменили под наш менталитет, взгляд на фармбизнес в нашей стране.
   A "N+1" мы привезли из Турции, и этот проект прижился в России очень даже хорошо.
   Прошел еще год, и родились три новых проекта.
   Региональные конференции, цель которых была объединить региональных сотрудников нашей компании и наших партнеров-производителей в регионах для совместной работы на результат обеих компаний. За этим проектом был обычно сильный контроль с нашей стороны и со стороны головных офисов производителей. Определялись планы работ, сроки, и был двусторонний контроль выполнения этих договоренностей. Подобные конференции пользовались популярностью у производителей, потому как никто из дистрибьюторов не был так ориентирован на совместный результат, как наша компания. Результатом обычно считалось то, чтобы продажи товаров данного производителя быстро росли в регионе (а у его конкурентов обычно в это время продажи падали). Выгода от этих проектов была у всех заинтересованных сторон. Аптека получала бонус от нас и производителя (прибыль), производитель – увеличение продаж своих товаров за счет замены конкурентов, а мы – рост продаж в целом с аптекой, производителем и, следовательно, на рынке.
   Второй проект (это идея целиком и полностью СМ) – это "Клуб производителей". Начало было положено региональными конференциями, а потом переросло в нечто большее. Основа – площадка для общения ключевых людей производителей, зачастую конкурирующих компаний, но специалистов на одном рынке. Постепенно участники этого клуба стали приверженцами компании "Аптечный бизнес".
   Настал 2011 год – и на фармрынке маркетинг компании "Аптечный бизнес" считали самым активным и креативным. Это признавали аптеки, производители и даже дистрибьюторы-конкуренты, так как ничего нового никто не мог придумать, стали копировать наши проекты – Объемники и N-ки, региональные конференции. Но, увы, все это было не то, что у нас (сами аптеки и производители признавали)».

   В этом рассказе Люба упоминает несколько очень интересных историй, о которых стоит рассказать более подробно, а именно тренинги Титовой и «Свежий Ветер». Об этом будет следующая история. А вот о «Клубе производителей» самое время, наверное, немного подробнее упомянуть сейчас (далее рассказ СМ).

   «Как мы много раз говорили, особенность российского рынка заключается в том, что все производители работают со всеми дистрибьюторами и все аптеки тоже (и ежедневно) и в общем производителю безразлично, кто из оптовиков продает больше, а кто меньше. А вот нам это совсем небезразлично – нам-то как раз важно продавать больше конкурентов, то есть как-то отличаться в глазах производителя. Единственный способ выделиться из массы и получить от этого дополнительный бенефит, это создать новый вид услуг (в данном случае для производителя) и таким способом добиться от него повышенной лояльности к нашей компании.
   В конце 2009 года я решил создать "Клуб производителей" (или, вернее, "Клуб любителей компании "Аптечный бизнес"").
   Зачем? Члены клуба, общаясь между собой, в той или иной степени поддерживают себя в отношениях к нам (так как мы организуем клуб). Привлечение разумного числа не очень лояльных к нам производителей к достаточно большому числу лояльных меняет их отношения к нам – они как бы заражаются лояльностью.
   Но, как во всяком клубе, должна быть объединяющая идея. Однако все люди разные. Поэтому стандартные подходы – теннис, гольф (напомню, речь идет о первых лицах крупных компаний) – не обеспечивали единения.
   Ресторанами, поездками по Европе никого не удивишь – производители массово сами отправляют дистрибьюторов в такие поездки (среднее звено).
   Нужно было найти изюминку:
   • какой не было ни у кого;
   • от которой люди не отказались бы;
   • которая обеспечивала бы единение членов клуба на время встречи;
   • связывала бы их потом эмоционально;
   • привязывала бы их к нам.
   Я решил, что такой изюминкой могут стать путешествия в экзотические страны, которые были бы интересны, куда люди сами не рискнули бы поехать и которые объединяли бы их.
   И что очень важно, о которых долго говорил бы весь рынок (а мы хотим развить лояльность у многих поставщиков).
   После нескольких тестовых проектов с ограниченным числом компаний я решил организовать встречу в 2010 году с производителями во время российских каникул в мае. Страна была выбрана: Папуа – Новая Гвинея (отвечала всем данным требованиям).
   Подготовительный процесс проводился по всем правилам пиара: за 5–6 месяцев до встречи, включая совместные сборы участников, которые играют в проекте не менее важную роль, чем само событие. То же касается и поддержания интересов производителей к следующему "заседанию клуба", планируемому на март.
   Источник финансирования – как всегда в таких ситуациях, целевая спонсорская помощь лояльных производителей.
   Результаты превзошли все ожидания:
   • мы собрали коллектив производителей, продолжающий общаться между собой;
   • закрепили отношения с лояльными производителями;
   • решили свои проблемы с целым рядом не очень лояльных производителей».

16. Проекты с клиентами
Программа тренингов

   Люба в своем рассказе упомянула о двух очень необычных маркетинговых проектах, которые были весьма популярны на нашем рынке, – о тренингах Титовой и «Свежем Ветре». Нашей компанией они использовались для того же, для чего и проекты с производителями лекарств. Их целью было предоставить дополнительные услуги клиентам, чтобы повысилась их лояльность к «Аптечному бизнесу» и они хотя бы немного меньше обращали внимание на сравнение цен с конкурентами. Тем самым мы старались несколько ослабить давление на маржу, конкурируя с другими дистрибьюторами на поле услуг, а не цен.
   Начну свой рассказ с тренингов.
   У аптек, наших клиентов, полно своих проблем. Жизнь никому не дается легко. Если вспомнить мой рассказ о том, как мы в первый раз открывали собственную аптеку, еще в «Фармапомощи», то становится ясно, что сложности встречаются буквально во всех областях – начиная от того, как именно расположить лекарства на витрине (так называемый мерчандайзинг) и следует ли закупать косметику (и какую), и заканчивая тем, как поднять прибыльность этого небольшого предприятия – аптеки и составить для нее грамотный план развития. А также – девушка за прилавком (так называемый первостольник) не всегда умеет говорить с покупателем, стесняется предложить ему дорогой товар (а он-то и есть для аптеки самый выгодный), ее нужно учить обращаться с современной кассой, которая фактически представляет собой элемент общей компьютерной сети всей аптеки, у нее невысокая зарплата и конфликт со сменщицей и т. д. У руководителя аптеки свои проблемы – тоже конфликты в коллективе, нежелание или неумение сотрудников выполнять распоряжения, иногда воровство (чего греха таить), порой нарушение санитарных правил, проблемы с проверяющими органами и собственным хозяином, которые сплошь и рядом требуют прямо противоположных вещей, проблемы с заказом товаров, конфликты с поставщиками, невыплаченные долги, неработающая программа в компьютере и протекающая крыша здания. Короче, тоже ого-го! И идея нашего проекта весьма проста – аптека искренне полюбит того дистрибьютора, который поможет ей решить хотя бы часть ее проблем. А когда она его полюбит достаточно искренне, она меньше будет склонна выискивать разницу в 5 копеек в его ценах по сравнению с конкурентами. Один из вариантов такой помощи – организовать за наш счет тренинги и обучение для аптек в обмен, скажем, на увеличение у нас закупок товара. Мы даже договоры такие заключали – приглашаем на тренинг в обмен на закупку в течение месяца на сумму не ниже такой-то.
   Вообще-то, эта идея на нашем рынке просто витала в воздухе, и аналогичный сервис пытались устраивать и наши конкуренты. Здесь весь вопрос – в качестве исполнения. И нам удалось найти тренера Елену Титову, которая со своей программой для аптек превратилась в самый настоящий бренд! Елена имела два образования – фармацевтическое и психологическое – и хорошо понимала проблемы нашей клиентуры. Она, кстати, по результатам этого проекта опубликовала с нашей помощью множество статей и книгу, которую аптеки прямо с руками у нас рвали – несколько раз переиздавать пришлось.
   Я как-то раз решила понять, что, собственно, она там рассказывает такого замечательного на своих занятиях, что вызывает такой ажиотаж, и пару раз сходила послушать. Один раз я попала на лекцию о том, как успокоить девочек-первостольниц, которые боятся предлагать покупателю относительно дорогие лекарства. Елена описывала такую сценку. В аптеку в пятницу вечером заходит мужчина лет тридцати и просит для жены лекарство от головной боли. Девочка за прилавком может предложить ему самый дешевый вариант – парацетамол за 10 рублей, а может – самый дорогой – релпакс за 1100 рублей. Аптеке, разумеется, выгодно, чтобы он купил что-нибудь подороже – ну, не за тысячу, так хотя бы за пятьсот. Но девочка просто боится рот открыть и назвать такую цену. Она кажется сама себе жадной сволочью, которая безжалостно грабит человека. У некоторых самых хороших и честных работников от этого постоянного стресса начинались прямо-таки нервные расстройства. Надо как-то успокоить их и доказать, что они никакого вреда этому покупателю не причинят, и даже наоборот – возможно, принесут ему пользу, именно предложив дорогую покупку. Вы смеетесь? Напрасно! Вот, рассказывала Елена, вы представьте себе на минуту, что на самом деле происходит в голове этого тридцатилетнего мужика, покупающего лекарство для жены. На самом деле он собирается завтра поехать с приятелями на рыбалку, а жена против. У жены плохое настроение, болит голова, она его пилит, что он все время с приятелями общается, а ей – никакого внимания… Вот он, тот самый момент, который дает шанс и мужику-покупателю, и аптеке! Пусть он купит для нее лекарство не за десятку, а за пятьсот рублей, пусть принесет домой и скажет, что ему ничего для нее не жалко, что он добыл для облегчения ее страданий первейшее чудо науки! Ей-богу, пожалуй, ему будет куда легче отпроситься на рыбалку после этого! Он не лекарство от головной боли пришел в аптеку купить, а семейное счастье и воскресный отдых для себя! Это совсем другое дело, на это денег никогда не жалко. И девочка, стоящая за прилавком в аптеке, для него не враг, а друг и союзник, и нечего терзаться угрызениями совести!
   И все это было так доказательно и живо изложено, что наши клиентки из аптек слушали лекцию, просто раскрыв рот.
   Вторая лекция, которую я помню, была посвящена тому, что почти всегда можно уговорить покупателя, чтобы он, кроме своей основной покупки, купил хоть что-то дополнительно. В это я вообще не поверила и вызвалась разыграть с нашим тренером сценку. Я буду покупатель, а она – продавец в аптеке, и пусть она попробует меня уговорить на дополнительную покупку. Елена хихикнула и предложила попробовать – я, мол, не первая, сейчас все увидят на нашем примере чудеса работы за прилавком. И действительно так и вышло. Я деловым шагом занятой женщины подошла к столу, за которым она изображала первостольника, и сквозь зубы, глядя в сторону, процедила:
   – Пачку анальгина дайте, пожалуйста!
   – Ой, да что вы, зачем же вам анальгин! Это же себя не жалеть! Существуют же великолепные средства! Объясните мне, пожалуйста, что у вас случилось, что болит?
   Ну и так далее. В результате я отошла от импровизированного прилавка только через полчаса, наговорившись с внимательной и дружелюбной первостольницей всласть, рассказав ей обо всех своих семейных проблемах и унося с собой «комплект покупок» на 3000 рублей. Аудитория разразилась бешеными аплодисментами.
   Так что тренинги Титовой – это действительно было нечто замечательное.
   Я специально попросила ее написать о своем проекте небольшой рассказ, потому как знала, что она не лишена писательского дара, и привожу его здесь. Пришлось только удалить некоторые излишние похвалы в мой адрес, потому что достаточно очевидно, что главным двигателем проекта была сама Елена.

   «Становление тренинговой программы: от „Эффективности“ к „Ресурсу“ (2003–2012 гг.)
   Все началось весной 2003 года, когда передо мной, новым сотрудником дистрибьютора "Аптечный бизнес", имеющей опыт работы в аптечной рознице и психологическое образование, была поставлена задача организовать проект бизнес-сопровождения для клиентов. Проект был призван показать клиентам, что компания "Аптечный бизнес" как поставщик заинтересована в развитии их бизнеса и готова в качестве помощи предоставить профессиональное сопровождение процессов управления и продаж в аптеке. Вначале для подготовки и адаптации проект прикрепили к Учебному центру под руководством Ирины Владимировны, затем его передали в коммерческую службу компании. Наше рабочее место находилось вместе с отделом рекламы, поэтому мы вместе работали над новыми концепциями и проектами, пиарщики консультировались у нас по своим материалам для аптек, а все новости рынка и компании находили отражение в материалах тренингов.
   Вера Николаевна предложила назвать новый проект "Эффективность", а "как вы лодку назовете, так она и поплывет". Был сформулирован лозунг "Мы помогаем Вашему бизнесу развиваться", и со временем стало понятно, что наша "Эффективность" вполне оправдала свое название. Более года все, что планировалось и было подготовлено для клиентов, Вера Николаевна не только просматривала, но и сама активно участвовала в процессе, предлагая идеи, проверяя результаты. Сергей Максимович тоже держал новый проект в поле зрения. Я думаю, что ни в какой другой компании было бы невозможно за год минимальными силами вывести на рынок и развить новый актуальный продукт.
   Уже после первых тренингов мы получили от клиентов хорошую обратную связь, география быстро расширилась, а через полгода в проект пришли еще два тренера. Москва всегда была обеспечена консалтингом в достаточной мере, а вот в регионах, даже близких к столице, мы увидели колоссальную неудовлетворенную потребность в обучении. Доходило до курьезов. Наш на ту пору маркетолог в Красноярске Люба (ныне директор департамента маркетинга) собрала работников аптек на тренинг по продажам в помещении местной школы. Дело было летом, дети отдыхали, и чистое просторное помещение отлично подходило для работы 20 человек. Утром начали тренинг, но поток участников не иссякал. Люди шли и шли. К 11 часам, когда их стало уже 72 человека, мы открыли все двери, принесли все стулья из классов на этаже и договорились с работниками столовой, что они накормят собравшихся сосисками и растворимой лапшой с соседнего рынка. Все это происходило в крупном областном центре, что уж говорить о небольших городах. С освоением Сибири пришлось потрудиться: полтора месяца – без перерыва мы доказывали клиентам Новосибирска, Барнаула, Иркутска, Томска свою состоятельность.
   Начинали с тренингов для персонала: продажи и мерчандайзинг. Это теперь слово "мерчандайзинг" выговаривает каждый, а восемь лет назад сотрудники аптек произносили его с третьего раза, раздражаясь все больше с каждым разом. Ноутбуки среди тренеров были редкостью, и презентации мы готовили на прозрачных слайдовых пленках, правда, уже цветных, а показывали их аудитории с оверхеда вручную. Каждый тренер возил с собой в командировку чемодан с оверхедом и коробки с набором пленок. При этом надо было следить, чтобы пленки находились в правильной последовательности и ложились нужной стороной, иначе изображение переворачивалось и чрезмерно веселило аудиторию. К концу 2003 года наш портфель начал пополняться тренингами для руководителей аптек. Это были тренинги по эффективному управлению аптекой, тайм-менеджменту, формированию коллектива.
   Возросший объем работы привел в нашу команду еще двух тренеров – сибирячка М. Ю. Гоголева до сих пор трудится для клиентов Урала и Сибири. А люди были разные. Кто-то просто честно работал, другой хотел переждать трудные для себя времена, третий пришел сделать вертикальную карьеру, одна сотрудница на базе незаконно присвоенного интеллектуального продукта открыла собственную компанию. Однако (нет худа без добра) выяснилось, что мы напрасно беспокоились о незащищенности нашей интеллектуальной собственности. Даже с таким продуктом у "конкурентки" ничего не получилось. И это был еще один опыт. Поэтому, когда реальные конкуренты открывали или копировали похожие проекты, потом закрывали их, мы спокойно продолжали развиваться, зная, что авторский продукт воспроизвести невозможно.
   Осенью 2004 года мы впервые провели в Москве тренинг для собственников и генеральных управляющих Урала и Сибири. Клиенты приехали крупные, опытные руководители, яркие личности. При подготовке тренинга мы исходили из простого предположения: руководители на рабочем месте испытывают напряжение и устают эмоционально, особенно в ситуациях, которыми мало могут управлять. Например, в общении с властными структурами, контролирующими инстанциями. Тренинг состоял из двух частей: стресс-менеджмента и коммуникации руководителей. Волновались мы очень, однако все получилось отлично. Особенно удалась финальная игра "Заседание Думы", в которой участвовала вся группа. Там были роли членов областной Думы с разными типами эмоционального реагирования, сторонники и противники «руководителей аптек», которых они заслушивали по реальным серьезным рабочим вопросам. Так руководители получили опыт продуктивного общения со своими начальниками, а мы живьем увидели потребности собственников и генеральных управляющих. В итоге филиал "Аптечного бизнеса" в Екатеринбурге первым предложил нам обучать клиентов на отдыхе при выездах за рубеж.
   Первый выезд был в Египет. В отеле Хургады, когда мы готовили помещение для занятий, обслуживающий персонал в полном составе, забыв о своих обязанностях и открыв рты, смотрел, как на экране двигалось изображение. Видимо, они впервые видели бизнес-туристов. Помимо прочих немыслимых сложностей с организацией, в отеле не оказалось ни доски, ни флипчарта. Тогда по нашему чертежу была срочно сколочена деревянная рама, к которой прибили лист жести и покрасили его белой эмалевой краской. Доска получилась белая и блестящая, однако каждая запись впитывалась в нее намертво и, чтобы продолжать работать, в перерывах ее выносили во двор и заново закрашивали. В зарубежных поездках мы получили также опыт работы с большими группами, проводя тренинги с числом участников до 180. Для таких случаев изобрели каскадную систему бизнес-игр в сменяющих друг друга группах по 30 человек, где результат первой игры служил темой для второй, и так до конца. Группы были разные и удивительные, поднимавшие наше творческое начало на небывалую высоту. На тренинги приходили руководители и их друзья, их мамы и дети, кассиры и студенты, примкнувшие к группе посторонние туристы. При этом каждый требовал сертификат участия, видимо, в качестве сувенира. Я, например, знаю, что у мамы одного владельца аптечной сети на почетном месте в гостиной уже пять лет в рамке под стеклом висит сертификат, подтверждающий ее участие в тренинге в Стамбуле.
   Нам повезло, что руководители компании, будучи сами учеными, позволили нам проводить научные исследования аптечных сетей, а результаты публиковать в профильных газетах и журналах, собственной газете для клиентов. Результаты наших исследований были неожиданными, они показали неизвестные ранее причинно-следственные связи проблем в аптеках и помогли выстроить обучение на принципиально иных подходах. Так выяснилось, что торговый персонал аптек испытывает перед клиентами аптек вину по совершенно невероятным поводам. Например, за цену (дороговизну) товара, за отказ в закончившемся препарате, за дефицит информации, за обвинения в продаже фальсификатов, за невозможность вылечить каждого и т. д. Оказалось, что первостольники и часть руководителей аптек чувствуют ответственность за состояние здоровья и здравоохранения в стране и социальную защищенность нации. Теперь стало понятно, почему перестали работать традиционные тренинги: они берут правильную модель поведения и прикладывают к специалисту. Раньше прирастало без проблем, а теперь, чтобы приросло, надо сначала специальными техниками снять вину, простроить границы полномочий и ответственности, повысить личный ресурс каждого и всей группы в целом. А уж потом, послойно, с учетом индивидуальности каждого, предлагать новые модели и сопровождать процесс их принятия. Ориентированность на личность каждого участника, признание его ценности и индивидуальности позволили сформировать в тренинговых группах новые возможности обучения. Теперь, когда нас спрашивают: "А как вы работаете с сопротивлением в группе?" – мы отвечаем: "Никак, у нас его не бывает". Итогом наших исследований поведения специалистов аптек на рабочем месте стала книга "Учебник аптечных продаж", изданная в 2006 году на средства "Аптечного бизнеса". В продажу она не поступала, ее получали наши клиенты в качестве подарка. Мы предполагали, что "Учебник аптечных продаж" будет полезным для клиентов, но не ожидали, что двух тиражей окажется недостаточно, что книгу будут перечитывать, передавать из рук в руки, ксерокопировать. В 2007 году вышло исправленное и дополненное издание вдвое большим тиражом.
   Когда мы подвели итоги работы, стало понятно, что проект не только выполнил свою первоначальную задачу, но и перерос в долгосрочную программу. Новый уровень интеллектуальных инвестиций в бизнес клиентов Вера Николаевна предложила назвать "Развитие". Название новой концепции нам очень понравилось, еще бы: развитие эффективности просто обречено на успех. Программа была запущена в 2007 году с девизом "Мы инвестируем в Ваш бизнес. Развиваем бизнес вместе" и предполагала взаимодействие с клиентами по новым направлениям: работа с эмоциональной усталостью персонала, коммуникации в аптеке, управление эмоциями. Проведение первых тренингов в рамках нового направления ("Реабилитация персонала","Эффективное управление конфликтами", "Эффективное поведение персонала в конфликтных ситуациях") вызвало у клиентов такой бурный позитивный отклик, что мы продолжили изучать проблемы внутренних и внешних коммуникаций в аптеках. Благодаря этому нам удалось предотвратить в ряде крупных компаний – наших клиентов – разрушительные последствия затянувшихся негативных процессов.
   Производители уже давно увидели выгоду в сопровождении нашего проекта. Их презентации и продукты мы использовали в тренингах, что повышало лояльность аптечных работников к компаниям и их продуктам, увеличивало продажи. С 2008 года началась программа "Партнерство" с производителями, которая повысила возможности сотрудничества. Так, с "Байер", "Пфайзер", "Шеринг Плау", "KRKA", "Астеллас" и другими партнерами мы делали и продолжаем делать совместные проекты по продвижению, включающие презентации, конференции, тренинги и семинары с аптечными сетями. Наряду с этим представители компаний-производителей стали испытывать трудности в контактах с аптеками. Например, они не всегда понимали причины сопротивления персонала проводимым акциям при видимых выгодах этих акций. Или недоумевали, когда ряд владельцев бизнеса и генеральных управляющих запретили им посещение аптек, в то время как визиты в аптеки оставались непосредственной обязанностью медицинских и торговых представителей. В связи с этим интерес для производителей стала представлять информация о динамике системных процессов в российских аптечных сетях. При работе с представителями фармацевтических производств выяснилось, что, несмотря произошедшие изменения, возможности партнерства оставались и в каждом случае могли быть восстановлены на новом уровне взаимодействия. Мы провели семинары-тренинги по теме "Особенности современной аптеки: пути взаимодействия" для представителей "Пфайзер", "Солвей", "Д-р Реддис", "Шеринг Плау", "KRKA',"Нижфарм","Болеар Медико".
   Как только стала поступать тревожная информация из Европы и США, мы начали готовиться к неизбежному кризису, грянувшему в нашей стране в 2008 году. Это позволило запустить программу антикризисных тренингов для клиентов с некоторым опережением. В нее мы сочли необходимым внести вопросы антикризисного управления, изменения поведения клиентов и персонала аптек как следствие социального напряжения, способы купирования и предупреждения агрессии. Особое внимание было уделено сохранению эффективного персонала. Так люди связывают укрепление порядка, уточнение границ с безопасностью, поэтому повышение авторитарной составляющей стиля управления, введение более точных и строгих стандартов повышает их уверенность на рабочем месте, защищенность, эффективность и лояльность к компании. Наряду с этим важно устранить факторы раздражения в цветовом оформлении аптеки, выкладке, рекламе, способах общения с клиентами аптеки. В процессе работы выявлялись упущения в управлении, не столь уж значительные, которые в период кризиса осложнились, объединились с другими ошибками и недосмотрами и превратились в проблемы. Тренинги "Кризис: выжить и победить", "Особенности эффективных продаж в кризис", "Антикризисный мерчандайзинг", "Антикризисное управление" пользовались большим спросом у наших клиентов в течение двух лет.
   В 2009 году мы присоединились к выведению на рынок виртуальной аптечной сети. Вначале использовали имеющийся портфель, а затем уже на базе виртуальной аптечной сети запустили серию однодневных тренингов на темы, указанные клиентами как актуальные для них. Особенно интересными получились парные по тематике тренинги для руководителей и персонала. Например, для руководителей – "Как организовать продажи всего", для персонала – "Как продавать все с удовольствием". В 2010–2011 годах для клиентов виртуальной аптечной сети мы провели уже более 30 % от общего числа тренингов по России.
   Все знают, что введение любых новинок в аптеках, в том числе автоматизации, всегда сопровождается сопротивлением персонала. Причинами могут быть тревога, вызванная изменениями функционала, нелояльность руководителю, страх перед техникой, страх несостоятельности и ненужности и т. д. В 2010 году руководитель программы автоматизации аптек "И-аптека" В. А. Николаева предложила нам сопровождать их семинары по обучению персонала аптек работе с компьютерными программами тренинговой психологической составляющей. Например, семинар "Автозаказ" сопровождал наш тренинговый фрагмент "Экономия времени на заказах поставщику". Клиенты восприняли такой формат обучения с энтузиазмом, сразу образовалась лояльная группа, на 75 % составлявшая участников семинара. Для нас это была увлекательная творческая работа, в результате которой мы получили опыт обучающего взаимодействия с группой в объеме «малых временных форм», поскольку тренинг шел всего три часа.
   Работа с проблемами клиентов часто предполагает предварительное или последующее организационное консультирование. Например, руководитель сети (он же собственник) ставит задачу под тренинг: увеличение объема продаж. В процессе обучения выясняется, что руководителю не хватает средств на содержание спортивного клуба, в котором он встречается с друзьями. То есть тема тренинга определена неверно. Для уточнения задач, успешной их реализации, сопровождения изменений мы ввели в программу еще одно направление: разработку тренингов под точно определенные индивидуальные задачи, консультирование и сопровождение. Направление назвали "Ресурс", оно уже показало свою состоятельность и пользу для клиентов. Мы считаем для себя честью консультировать и тренировать такие сети, как "Старый лекарь", "Самсон-Фарма", "Фармадент", "Столица Медикл", "Башфармация", "Первая помощь" (Барнаул), "Аптекарь" (Ярославль), "Панацея" (Кострома), "МЭТР" (Брянск), "АМП", "Лекрус" и "Сопроцессор" (Воронеж), "Петрофарм" (Петрозаводск), и многих других уважаемых клиентов. В рамках направления "Ресурс" мы продолжаем серию тренингов, направленных на потребности клиентов в комфортных коммуникациях: "Эффективная работа с агрессией", "Ассертивное поведение персонала в аптеке", "Клиентоориентированный специалист аптеки" и др. В этом году мы запланировали новые тренинги для наших клиентов. К примеру, последний писк современного менеджмента – "Медиативная компетенция руководителя". В конце 2011 года мы провели пилотную серию веб-семинаров для менеджеров наших филиалов о структуре аптечных сетей, их функциональных особенностях, возможностях эффективного взаимодействия. В результате мы увидели, что веб-семинары можно трансформировать в новую форму работы, использовать визуальные и динамические элементы обучения, и теперь будем предлагать ее целевым группам наших клиентов.
   Мы гордимся тем, что за девять лет развития программы наши тренинги посетили и сочли полезными более 12 000 владельцев и руководителей аптечных сетей и аптек, аптечных работников, представителей компаний-производителей, наших коллег. Вот обратная связь от них.
   Первостольники
   Т. Ковалева, провизор аптеки ООО "Полифарм", Смоленск:
   «Мне тренинг дал новый подход к продаже и людям. Я оценила свою работу и поняла свои ошибки. Было полезно научиться делать комплименты, работать с возражениями, но самое основное – я узнала, что если вы вошли в доверие к покупателю, то это навсегда. Мне понравилось чувствовать себя специалистом, обыгрывать ситуации с проблемными клиентами и решать свои внутренние проблемы. В каждом упражнении я получила урок. Я спустилась с неба на землю и научилась тому, чтобы покупатель доверял мне и стал приверженцем».
   Ю. Г. Коваленко, фармацевт аптеки ООО "Атон-Ф", Тамбов:
   «Я научилась быстро находить выходы из проблемных ситуаций и сделала вывод, что любого врага можно превратить в друга».
   Н. А. Ким, фармацевт аптеки ООО "Аква Вита", Липецк:
   «Я узнала ключевые факторы эффективных продаж. Сделала вывод, что получила бесценную информацию, которая поможет мне повысить уровень продаж и сохранить собственное здоровье».
   Д. В. Уфенко, провизор "Круглосуточной аптеки", Новосибирск:
   «Возросла моя самооценка, улучшилось понимание проблемных ситуаций. Я поняла, кто такой продавец, что в этой профессии очень много достойного».
   И. В. Панаева, провизор аптеки ООО "Петр", Ростов-на-Дону:
   «Основные выводы: покупатель – зеркальное отражение моего отношения к нему: чем лучше я отношусь к клиенту, тем больше выигрывают мои продажи. Спасибо вам большое. Тренинг позволил нам утвердиться как специалистам».
   О. Бойко, фармацевт ООО "Мэтр", Брянск:
   «Я получила намного больше, чем ожидала. У меня еще мало опыта, поэтому для меня это особенно важно. Я узнала, что в борьбе продаж не получится и как общаться с покупателем, чтобы было хорошо и мне, и им тоже».
   С. О. Ермолова, фармацевт ООО "Аптекарь", Ярославль:
   «Многое в процветании аптеки зависит от меня лично. Теперь при продаже я буду думать не о цене препарата, а о той пользе, которую он принесет покупателю».
   Е. Цуркан, фармацевт ООО "Столетник", Лобня Московской области:
   «Особенно полезным было разобраться в системе лояльностей, теперь понятно, откуда берутся проблемы с продажами. Меня научили не бояться очереди, правильно отвечать клиентам, приносить пользу им, себе и компании».
   Т. В. Выдренкова, МП "Фармация", Небылое Владимирской области:
   «В селе работать трудно, поэтому очень важно, что есть люди, которые знают о наших проблемах и стараются помочь нам в их преодолении».
   Н. В. Лосева, фармацевт аптеки ООО "Алекс", Иркутск:
   «Тренинг превзошел ожидания. Изменилась точка зрения, увидела со стороны недочеты в процессе продажи, окрепло чувство уверенности. Оказывается, можно и нужно защищать себя. У меня есть опыт посещения тренингов, но этот – намного лучше: возникает чувство психологического комфорта. Мои основные выводы: я – личность, нет недостижимых целей».
   И. Игнашкова, аптека 209 ГУП № 2, Санкт-Петербург:
   «Спасибо вам за работу, я действительно открыла для себя очень много нового о самой себе. Очень приятно и полезно было с вами общаться, жаль, что такие тренинги не проводились раньше. Желаю вам успехов в вашей, вернее, в нашей общей работе».
   Руководители аптек
   Н. В. Заркова, заведующая аптекой ЗАО "Фармсервис", Курск:
   «Поняла, что я имею права и могу их отстаивать. Что аптека – не ловушка, а клиент – не мышь. Полезно было научиться сказать „нет“ в ролевых играх. Сделала вывод, что в любой ситуации нужно оставаться спокойной. Спокойствие – это мое здоровье, а здоровый работник нужен и полезен фирме. Спасибо руководителю за возможность участвовать в тренинге».
   М. Стручкова, заведующая аптекой ООО "Статим", Москва:
   «Узнала, что мой генеральный директор – очень значимый в моей жизни человек, буду его уважать и ценить должным образом. Полезно было узнать о факторах, снижающих продажи. Теперь я буду больше помощи оказывать персоналу».
   Л. Цаплина, заведующая аптекой ООО "Фармадент", Москва:
   «Узнала, как защитить себя и свою аптеку от агрессии покупателей. Я теперь буду более последовательной в решениях и более требовательной в контроле. Точнее, распределю обязанности, закреплю это распоряжениями по аптеке, исключу возвраты».
   Руководители компаний
   А. С. Проскурова, главный бухгалтер ООО "Аптекарь", Ярославль:
   «Понравились ролевые игры, полезны были практические упражнения. Вина и обида – очень тяжелый груз, я избавилась от него, и мне стало легче. Теперь мне не страшно подойти к руководителю с вопросом и проще спросить работу с подчиненных».
   Г. В. Дешина, директор ООО "Зеленая аптека", Воронеж:
   «Понравилось, что собралась целевая аудитория, способная решать общие проблемы, и что тренинг легко адаптируется под запросы группы. Узнала о системных порядках, и это другой взгляд на бизнес-процесс в целом. Полезными были обыгрывание конкретных нестандартных ситуаций и идея комплексных продаж. Сделала выводы о необходимости структурных изменений в своей компании. Больше внимания уделю воспитанию персонала и рассчитываю на 60–70 %-ную отдачу».
   Н. А. Меринова, директор ООО "САНА", Воронеж:
   «Узнала об особенностях поведения сотрудников и причинах этого. Сделала вывод, что в условиях кризиса надо изменить свою модель поведения».
   А. Н. Русакова, генеральный директор ЗАО "Аксис", Новосибирск:
   «Ожидала сухие комментарии под запись. На самом деле оценка выше чем 5. Это – больше, чем time-management. Актуальность: это надо было еще вчера. Идеален стиль ведения тренинга: чередование изложения материала, упражнений и ролевых игр. Больше всего понравились набор практических рекомендаций и психологический анализ проблемных ситуаций. Хотела бы еще получить тренинг по проведению совещаний и управлению собой».
   А. Кулаков, директор ООО "Эликсир", Воронеж:
   «На тренинге системно посмотрел на суть своих проблем, изменю подход к работе. Как полезное для себя отметил мотивацию персонала. Вижу свой ресурс в освобождении прибылеобразующей части компании от несвойственных функций. Считаю, что эффективность повысится от 70 % и выше».
   Е. Усацкая, директор ООО "Инвестиции и технологии", Видное Московской области:
   «Во время тренинга я разобрала несколько сложных эмоциональных ситуаций, решение которых казалось мне весьма сложным. Однако в ходе упражнений меня удивила и порадовала простота их реального разрешения. Хотелось бы повторить тренинг через полгода, чтобы проверить освоенные навыки и приобрести новые».
   Л. Овчинникова, директор ООО "Калинка", Тюмень:
   «Было полезно определить приоритеты деятельности руководителя в кризисе. Сделала вывод, что проблемы лежат в области управления персоналом. Буду заниматься вопросами реабилитации».
   О. Гранкина, директор ИП "Гранкина", Курск:
   «В кризисный период можно не только выжить, но и развиваться».
   С. Самбурский, директор по маркетингу "Горздрав", Москва:
   «Буду обсуждать изменение графика работы сотрудников. Компании выгодно, когда люди работоспособны, выгодно это и самим сотрудникам: психологическая нагрузка на них снижается. Понравилась смена мотивации с негативной на позитивную: награждать за отказ в возврате».
   Е. Э. Давидьян, директор ООО "Эскулап", Ростов:
   «Был полезным разбор конкретных ситуаций в играх. Остались не вопросы, а стремление заниматься делом, куча интересных идей и желание их воплотить. Появилось много новых планов, которые срочно хочется осуществить».
   Надежда, директор по развитию ЗАО "Линия жизни", Москва:
   «Я считала, что много работать – это моя заслуга. Осознала, что при неправильном подходе последствия могут быть разрушительными. Сделала вывод, что неэффективно распоряжаюсь своим временем, нанося вред своему здоровью, своим близким и руководителю. В процессе тренинга менялось мышление, и у меня появились идеи по реорганизации».
   Л. Пасько, директор ООО "Юлия", Волгодонск:
   «Я не могла представить, что за два дня можно изменить взгляды на жизнь. Было полезным узнать, что проблемы, казавшиеся очень трудными, можно разрешить психологически бесконфликтно. Я сделала вывод, что могу делать больше и с удовольствием».
   Производители
   С. Литвинова, старший менеджер Центрального региона "Шеринг Плау":
   «Узнала мнение аптек о медпредставителях и подтвердила свое мнение о построении отношений с клиентами и ведении переговоров. Особенно понравились ролевые игры по наболевшим ситуациям. Считаю тренинг полезным для сотрудников».
   О. Романова, медицинский представитель "Шеринг Плау", Воронеж:
   «Тренинг очень полезен. Я узнала, что нужно для успешных отношений с клиентами, лучше поняла себя, изменила свое восприятие и отношение к клиентам. Понравилось, что к решению проблем есть универсальный подход. Сделала вывод: век живи – век учись».
   В. Галова, региональный КАМ "Нижфарм":
   «Особенно полезным было решение проблемы взаимодействия с руководителем».
   С. Кронина, медицинский представитель "Солвей Фарма", Воронеж:
   «Понравилось, что профессиональную информацию мы разбирали с учетом личностных особенностей. Узнала, как эффективнее работать с аптеками, противодействовать манипуляциям и бороться со стрессами. Полезным было познакомиться с техникой этичных продаж и специфическими особенностями первостольников России. Хотела бы получить аналогичную информацию о врачах».
   О. Воронцова, медицинский представитель "KRKA", Воронеж:
   «Научилась делать правильные комплименты, нашла возможность улучшить структуру визитов. Особенно полезной была работа с трудными клиентами. Остались вопросы, нужно больше времени. Понравилось, что техники можно применить не только в работе, но и в личной жизни».
   Чтобы соответствовать требованиям современного фармацевтического рынка, мы обучаемся у лучших специалистов по менеджменту, психологии, психотерапии. Продолжаем исследования и готовим к изданию книгу, посвященную системным процессам в современных аптечных сетях под названием "Учебник аптечного менеджмента". Впереди работа над направлением "Перспектива", что означает совместную с учебными заведениями деятельность по подготовке эффективного персонала для аптек, направление для собственников, отвечающее особенностям их запросов, и ответы на все вызовы современного рынка.
   Е. В.Титова – начальник группы обучения клиентов, руководитель программы "Ресурс". 08.02.2012».

   Интересно, правда? Я каждый раз заново, слушая такие истории, проникаюсь огромным уважением ко всем творческим, трудолюбивым и отважным людям, которые живут в нашей стране повсюду. Они ежедневно честно и тяжело работают, много размышляют, ищут выходы из любого положения, не надеясь ни на кого, кроме себя. Они даже, наоборот, готовы принять на себя ответственность за поддержку и защиту других, более слабых. Как говорит Елена, «чувствуют личную ответственность за состояние здоровья населения и социальную защищенность нации». Ничего себе, да?! И как после этого у некоторых язык поворачивается говорить, что в России народ какой-то не такой, безответственный, ленивый! Отличнейший народ – народ поистине великой страны.

17. Проект «Свежий Ветер»

   Это еще один оригинальный маркетинговый проект, который был очень популярен у наших клиентов и оставил чрезвычайно живые воспоминания. О нем уже кратко упоминалось в рассказе Любы, но, вероятно, стоит рассказать немного подробнее, поскольку там было много интересного.
   Идея заключалась в том, чтобы во всех регионах нашего базирования создать атмосферу более или менее дружелюбного контакта между нашим филиалом, клиентами и региональными медицинскими властями. Для полной ясности скажу, что, вопреки расхожему мнению, никакой дружбы между региональной властью и подразделением крупной компании в помине не существовало. Обе стороны побаивались и недолюбливали друг друга. Наши директора, несмотря на возложенную на них обязанность «поддерживать контакты» на региональном уровне, обычно были не вхожи во властные кабинеты, да и не старались туда «входить». Их позиция была: от начальства подальше, поближе к кухне. У них и так хватало текущей управленческой работы, и максимум, на что их можно было сподвигнуть, – это в день 8 Марта относить букет министру здравоохранения региона, если это была женщина. И то многие старались передать цветы через секретаршу, а не поздравить лично. Примерно на таком же уровне были контакты с прочими имеющими к нам отношение чиновниками. Наиболее тесно филиал общался с низовыми сотрудниками местной лаборатории по контролю качества медикаментов, то есть с девочкой, которая каждую неделю принимала у них на анализ образцы и выдавала письменный результат предыдущего анализа.
   В свою очередь, насколько я могу судить, в глазах региональных чиновников наша компания ничем не выделялась в группе коммерческих предприятий региона, к которым в целом власть относилась с некоторым опасливым предубеждением – мол, неизвестно, чего от них ждать. Вот с государственными предприятиями разного рода (например, аптеками и фармациями) все понятно – обычно можно приказать, и они будут слушаться, если, конечно, руководитель лоялен местной власти. Ну а если нелоялен и гнет свою линию, то надо «собирать данные» и «готовить кадровое решение», то бишь, подводить его под увольнение. А как общаться с «коммерсантами» – непонятно, да и хотят ли они общаться сами, есть ли у них хоть малейшее желание сотрудничать с властями, оказывать им хоть какую-то поддержку – совершенно неясно. При этом они люди независимые, какие-то там права у них есть, возьмут да в суд подадут за что-нибудь. А будешь «общаться» слишком тесно – все подумают, что ты у них на взятках сидишь – тоже плохо. Лучше в целом от них держаться подальше.
   Такое отношение существовало в большинстве случаев, и, как мы считали, это было не очень-то хорошо. Конечно, мы не могли претендовать на то, чтобы стать «карманной фирмой министра». Во-первых, у многих министров уже были свои «карманные фирмы», например собиравшие большинство региональных госзаказов на медикаменты, то есть эта поляна часто была плотно занята. Во-вторых, повторяю, нам нельзя было давать взятки из-за наших иностранных акционеров, а без этого «карманной фирмой» стать трудно. Такая задача и не ставилась никогда. Но мы хотели, чтобы власть все-таки выделяла нас из общей массы «коммерсантов» и чтобы у нас существовал имидж лояльной и договороспособной компании, которая, хотя и знает свои законные права, вовсе не задирает нос и готова в разумных и общеполезных вещах быть опорой для местных властей. Такой имидж был бы полезен в перспективе – вдруг будут меняться правила обслуживания госзаказа в будущем (как, кстати, и произошло)? Вдруг у нас случится конфликт на местном уровне с кем-нибудь на рынке и потребуется опереться на объективную, а не враждебную позицию властей? Да мало ли что! В конце концов, мы тоже могли в своей работе допустить ошибку (помните историю с нарушением параметров влажности у нас на складе в начале пути?). И власть должна будет решать, как с нами поступить – сразу отрубить голову или только выпороть розгами для начала. В такой ситуации совсем неплохо считаться «хорошей» компанией, которая ориентирована в целом на «поступательное развитие региона».
   Кроме того, нам хотелось как-то выделить свой филиал и в глазах клиентов. Имиджевые мероприятия – совсем неплохой для этого способ. Мы уже начали двигаться в том направлении, что мы, дескать, всячески поддерживаем развитие бизнеса наших клиентов. Поэтому было бы разумно поддержать это развитие и в направлении контактов с региональным начальством (с которым у наших клиентов тоже часто весьма непростые отношения) и для этого организовать какое-нибудь общеполезное мероприятие с участием властей. Оно должно быть действительно полезным (например, с точки зрения распространения какой-нибудь важной информации) и приятным для клиентов.
   Из этих общих рассуждений и родился в конце концов проект региональных конференций для аптек и производителей медикаментов, на которых могли бы выступить местные начальники и изложить то, что считают нужным довести до общего сведения (например, свои планы по управлению здравоохранением региона, или, как они выражаются, «дать разъяснения по актуальным на данный момент вопросам»). Производители тоже постоянно жаждут поведать аптекам о своих новых, выходящих на рынок лекарствах, так что надо дать выступить и им. Иногда кто-то еще на рынке хочет оповестить регион о своих новых затеях – какая-нибудь IT-компания изобрела новое программное обеспечение для аптек, например, для более удобного сравнения цен на медикаменты. Или местная аптечная сеть хочет похвастаться перед коллегами своей необычайной крутостью. Найти 5-10 желающих выступить перед залом, где собрано 200–300 руководителей аптечных учреждений, обычно не проблема, скорее, наоборот, не хватает времени на всех желающих. Для самих аптек это большое событие – ведь мы приглашали людей даже из глубинки, сел, небольших городков, для которых такая конференция в областном центре становилась главным «выходом в свет» за целый год. Для многих это было действительно очень полезно в плане развития бизнеса – вспомните рассказ Титовой о том, как эти люди тянутся к новой информации, обмену опытом с коллегами, доступу к более или менее продвинутым технологиям работы.
   Раз мы приглашали гостей, то надо было, по русскому обычаю, их накормить, напоить и развлечь. Общественно полезное мероприятие должно было завершаться банкетом и выступлением артистов. Приезжие артисты из Москвы вызывали ажиотаж и служили той ягодкой на торте, что окончательно поворачивала общественное мнение региона в нашу пользу. Банкет и артисты, да и аренда зала под конференцию, обходились, разумеется, в не очень маленькую сумму. Но мы приспособились делить эти расходы с производителями, которые хотели выступить перед аптеками, и в конце концов на каждого приходилось не так уж много. Сложно было только доказать в первый раз, что мы действительно сможем организовать нечто разумное и привлекательное. На первые две-три конференции спонсоры находились с трудом. Но потом, когда стало известно на рынке, что обмана нет, что действительно мы собираем полные залы, и выступления бывают очень интересные, и региональная власть не брезгует почтить нас своим участием, то проблем со спонсорами-производителями уже не было.
   Наши конференции имели общее название «Свежий Ветер», и я часто слышала от многих участников, что это название очень удачное – действительно, мол, прямо-таки струя свежего воздуха на рынке региона. Вот и слава богу – мы этого и хотели добиться. После такого мероприятия обычно отношение к нашему филиалу заметно менялось в положительную сторону.
   Привожу рассказ СМ как руководителя компании о его впечатлениях от этого проекта.

   «В 2002–2005 годах в рамках руководимой мной организации „Аптечный бизнес“ мы проводили серию региональных конференций для аптечного сообщества „Свежий Ветер“.
   Основные целевые группы конференций, их интересы, наши интересы (цинично, но верно). Аптечное сообщество – основной по численности сегмент– 90 %. Потребности (по возрастанию).
   1. В общении (площадка для общения) – не самое важное, но недооценивать нельзя.
   2. Потребности в новой информации вообще. В реальной жизни заведующая аптекой по своей работе ничем не отличается от директора магазина – те же проблемы и та же работа – налоговики, проверки. Текучка персонала, оборотные средства, расходы, конкуренция… Но и заведующая, и первостольник должны иметь высшее образование. И возникает дисгармония – как ты себя видишь и как ты есть. А здесь мы им "Как устроено здравоохранение на Луне"… На практике не нужно, но приятно. Данная мотивация не основная, но пренебречь ею, то есть свести в конференции ее на уровень директора магазина, нельзя.
   3. Потребности в информации о новых лекарствах (см. пункт выше). Кстати, по той же причине заведующая не выгоняет– вернее, не все выгоняют– медицинских представителей – производителей, когда те приходят с визитом в аптеку, но при этом, кроме сетей, мало у кого получается работа с аптеками – информация реально повышает самооценку, но не ложится на практические потребности и, как следствие, не используется.
   4. Потребность (оценка 4 по 5-балльной системе) узнать о меняющихся законах. Внимание: только влияющих на практику и без обсуждения "закон плохой". Во всем мире люди боятся перемен, а у нас, где законы написаны через… и подавно. И эта мотивация СТРАХОМ является одной из основных. Они боятся новых законов, а мы им помогаем разобраться, и успокаиваем, и свет в конце туннеля показываем.
   5. Практические советы – как быть. Причем советы менялись по времени. Раньше были советы, как вести бухгалтерию в аптеке (не поверите), затем мерчандайзинг (сейчас для многих это тоже странно), затем управление людьми, потом экономика. От лицензирования до наценок. Это ПРЯНИК – мы показываем, что надо делать (я, кстати, держу на этом четыре региональных тренера постоянно). Принцип такой: если у клиентов есть проблемы – мы предложим им практические действия по решению этих проблем.
   Внимание – как везде в таких ситуациях докладчик/эксперт должен знать заметно больше своих слушателей по волнующим вопросам. Низкая компетентность докладчика недопустима. Малейшие неправильные детали обращают зал, и так настроенный настороженно к «гостям из Москвы», в негатив, напротив, знание и использование деталей – в позитив.
   Местная администрация:
   1) узнать что-то новое, что они могут использовать;
   2) показать себя и выступить перед сотрудниками и прессой. Производители – основной источник финансирования;
   3) выступить перед большой аудиторией, показать себя.
   Конференции были проведены по кругу (за один год мы успевали охватить от шести до восьми регионов, где функционировали наши филиалы) три раза. Успех при соблюдении технологии, описанной в приложении, был всегда (приложение я приводить не стала – там очень подробно описано, как менеджеры филиала должны искать помещение под конференцию, как приглашать аптеки и т. д. вплоть до меню банкета и стандартные расценки на каждый этап, но это, как мне кажется, неинтересно. – В. П.). После этой серии конференций потребности «А.» в смене имиджа были удовлетворены и я сменил формат– конференции моих менеджеров по продажам и регионалов производителей или моих менеджеров, регионалов производителей и руководителей 20–30 крупнейших местных сетей/аптек провожу и сейчас 4–6 раз в год».

   Ну и в завершение я расскажу о собственных впечатлениях от участия в этих конференциях. От головного офиса нашей компании всегда кто-то из руководителей ездил на очередной «Свежий Ветер» в регионе и исполнял обычно там роль модератора на этой конференции – предоставлял слово, благодарил за участие и т. д. Кажется, я ездила раза три – в Чебоксары, Тюмень и Казань. Первый раз я была в Тюмени, и на меня произвело очень хорошее впечатление то, как наш филиал справился с организацией мероприятия. На нашей конференции выступали один из главных руководителей местного Минздрава с очень неплохой презентацией про положение в здравоохранении региона, лектор из Москвы о положении на фармрынке вообще (кажется, газета «Фармвестник» дала одного из своих лекторов), потом кто-то из крупных тюменских клиентов сделал доклад о своих взглядах на жизнь. Завязалась даже довольно оживленная (но вежливая) дискуссия между представителем Минздрава и коммерческими аптеками из зала о том, как правильно делать то-то и то-то. Зал, кстати, был полон – человек двести. Помню, что в середине конференции дверь распахнулась и вошла группа человек из десяти, сообщив присутствующим громким шепотом: «Извините, мы из Ханты-Мансийска, у нас вертолет опоздал!» Здесь, конечно, надо помнить, что Тюмень и Ханты-Мансийск – богатые нефтяные регионы, далеко не везде клиенты могут позволить себе прилететь на конференцию на вертолете. А там могут. Там вертолет – вообще обычный транспорт, как я понимаю. Выступили на конференции и несколько крупных компаний-производителей, каждая с докладом о своих лекарственных новинках и вообще о том, как они собираются в этом году работать на рынке. Я немного боялась, что будет занудно и казенно, но оказалось совсем неплохо. Кто-то даже показал небольшой рекламный фильм про свою фирму. После этого, кстати, мы тоже распорядились снять 10-минутный ролик про «Аптечный бизнес» и стали его показывать на всех конференциях вместо того, чтобы читать вступительный доклад, от которого обычно всех тянет в сон. В Тюмени все рабочая часть прошла довольно бодро – никто не засыпал, не уходил по «неотложным делам», даже министерские чиновники досидели до самого конца.
   Банкет и прочие вечерние развлечения вообще прошли очень удачно. Кормежка была вкусной и не чрезмерной. Я очень злилась обычно, если на столе оставалось больше половины заказанных блюд, – перевод денег без толку. Именно поэтому в инструкцию по проведению «Свежего Ветра» и было включено приблизительное меню банкета, чтобы филиалы держались в каких-то разумных рамках при подготовке мероприятия. Никто не напился до позорного состояния. Группа артистов, приглашенная из Москвы, вела себя прилично – хорошо выступили, ни с кем не подрались, и песни, которые они исполняли, были популярными – многие даже подпевали. Здесь я должна признаться, что ни черта не понимаю в современной эстраде, ни одного исполнителя не знаю, песен никогда не слушаю. И для меня выбор и приглашение той или иной группы артистов всегда представляли неразрешимую задачу. Я обычно за это и не бралась – с артистами разбирался сам филиал с помощью московского рекламного отдела. Я только смету утверждала и выделяла деньги. И эти артисты иногда оказывались очень сложными в обращении – то напивались, то опаздывали на самолет. А один тип как-то раз после завершения банкета на моих глазах подрался с собственным продюсером, который тоже с ним приехал (кажется, это было в Чебоксарах). Короче, из-за этой богемной публики вечно приходилось дополнительно нервничать. Но в тот раз в Тюмени все прошло довольно гладко.
   Кроме приезжих артистов, выступила еще и самодеятельность нашего филиала, и, надо сказать, очень удачно. Мне кажется, их выступление и стало гвоздем нашей программы. Оказывается, директор Тюменского филиала Олег имел очень неплохой голос и играл на разных музыкальных инструментах. Он, как выяснилось, еще в школе подрабатывал, играя и распевая песни на свадьбах и других мероприятиях. Ну а здесь уж сам бог велел. Он отлично пел, коллектив тоже пел и плясал, исполнил какую-то шуточную пьеску собственного сочинения о том, как они общаются со своими клиентами. Пьеса завершалась хоровым исполнением отлично сочиненного «гимна», обращенного к присутствовавшим гостям – клиентам, производителям и региональным чиновникам. Я запомнила две строчки:

     Мы вас любим и уважаем
     И взаимности вашей хотим!

   На этом месте зал взорвался аплодисментами, растроганные клиенты полезли на сцену целовать исполнителей, в зале царила очень непринужденная и искренняя дружеская атмосфера.
   Все прошло довольно хорошо, если не считать, что на следующее утро парень, который должен был отвезти меня в аэропорт, проспал. Но я совсем не рассердилась, потому что он тоже участвовал в нашем самодеятельном выступлении, потом остался помогать с уборкой реквизита и оборудования. Видимо, он устал как собака и утром не услышал звонка будильника. Ну ничего, поменяли билеты, и я улетела следующим рейсом.

18. Развитие нашего складского хозяйства

Наша компания очень быстро росла, потому что вся команда работала на совесть, изобретательно и не считаясь со временем, а деньги на развитие благодаря инвестициям КК у нас были. Когда стало не хватать инвестиционных средств, мы снова обратились к банковским кредитам, и нам никто не отказывал. Теперь мы очень солидно выглядели – довольно крупное предприятие с иностранным участием, прозрачной системой отчетности (хочешь – по российским стандартам, хочешь – по международным), весьма приличным уставным капиталом ($8 млн были напрямую внесены в уставный капитал). Для банков это все очень приятно видеть, да и работали мы в той сфере, которая традиционно считается стабильной и прибыльной – это тоже важно для банкиров. Так что, собственно, объективных ограничений для роста компании тогда у нас не было – работай только как каторжный – и будет тебе успех. Я стараюсь не злоупотреблять в своем рассказе всякими техническими деталями, но здесь не могу удержаться и приведу диаграмму роста наших продаж от года к году – уж очень она наглядна (рис. 6).

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Понятно, что при таком быстром росте продаж мы скоро перестали помещаться на своем складе в Марьиной Роще, площадь которого (целых 3500 м -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

) нам когда-то казалась огромной и мы даже опасались никогда ее не заполнить.
   Зимой 1999–2000 года стало ясно, что нужно куда-то срочно перебираться. Стали искать новый склад, долго думали, какая в этот раз нужна площадь. В целом было очевидно, что не следует сразу же снимать о-о-очень большую площадь. Все-таки неизвестно, как пойдет развитие в долгосрочном плане (хотя перспективы вроде бы хорошие). Кроме того, сразу всю площадь некоего огромного склада все равно не сможешь использовать, а платить за аренду придется сразу же. Очевидно, что площади складов надо наращивать постепенно, переезжая с одного на другой по мере роста. Но здесь есть другая опасность. Каждый переезд – очень сильная встряска для бизнеса и дополнительная нагрузка на персонал, и расходы на перевозку и расстановку на новом месте, и надо делать изменения в IT-программе в соответствии с расстановкой товара на новом складе (ведь компьютер у нас должен был помнить, на какой полке что лежит и какие свободны), и прочее, и прочее. Не говоря уже о неизбежной неразберихе и сбоях в работе с клиентами в момент переезда – это даже если не придется вообще останавливать работу на какой-то период! При этом чем больше становится компания, тем сложнее организовать такой переезд. Всего мы переезжали на протяжении деятельности «Аптечного бизнеса» четыре раза (я имею в виду перевоз именно большого центрального склада в Москве). Первые два раза ухитрялись перевезти всю компанию за субботу-воскресенье, не останавливая текущего обслуживания клиентов столицы. В третий раз пришлось прихватить понедельник. В четвертый раз мы перевезли только половину товара (стратегический запас для филиалов), а товар для Москвы и процесс сборки столичных заказов остался на старом складе. И то при этом провозились полную неделю.
   Так что очевидно, что грамотная складская стратегия может предусматривать переезды с места на место время от времени, но когда компания становится все больше и больше, то переезды должны происходить все реже и реже.
   У меня есть еще один хороший рисунок, взятый из какой-то презентации, которую мы в последние годы делали для наших англичан, чтобы объяснить им, почему приходится время от времени переезжать с места на место. Как и многое другое, это им было очень странно видеть – у них-то компании так быстро не растут. Вернее, они растут, если только покупают себе подобных целиком, вместе со складами, офисом и персоналом, а это обычно означает, что переезжать опять-таки не надо. А так называемого органического роста (то есть когда компания просто все увеличивает и увеличивает свои продажи) практически в Европе не встречается. Там 200 лет назад уже все выросли насколько могли, и вот с XIX века ситуация более или менее стабильная (если не считать разоренной войной Германии, которой пришлось все заново отстраивать). А здесь каждый год рост «на ровном месте» по 30–50 %, а то и больше! И сам рынок растет из-за улучшения жизненного уровня в стране, да и мы еще плюс к тому растем сами по себе, потому что раздвигаем локтями конкурентов. Конечно, каждые 3–4 года начинает не хватать складской площади (рис. 7).
//-- При росте продаж 50-100 % в год разумной политикой является периодическое увеличение площади складов --//
//-- Продажи «А» в рублях по годам и соответствующие им площади складов --//

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Как следует из рисунка, в конце концов получилось, что мы двигались от склада к складу крупными шагами, примерно удваивая их площадь каждые 2–3 года.
   Итак, 21 марта 2000 года мы перебрались на наш второй склад (вообще-то третий, если считать и те несколько маленьких комнат позади магазина «Оптика», с которых мы когда-то начинали и где у нас были проблемы с соблюдением норм влажности).
   Переехал и офис, потому что на новом месте около большого четырехэтажного склада стояло несколько офисных корпусов, принадлежащих тому же арендодателю. Он у нас был весьма своеобразный – бывшая военная база, приватизированная несколькими генералами во времена перестройки. До приватизации в тех корпусах, которые сдавались теперь под офисы, размещались солдатские казармы, а в здании склада один этаж занимали автоматы, другой – тушенка и сгущенка, третий – сапоги и одежонка и т. д. Теперь все это было освобождено и сдавалось в аренду. Выяснился и один смешной эпизод из жизни этой военной базы. Оказывается, когда генералы оформляли приватизацию, то документы они готовили, разумеется, не сами, а поручили какому-то прапорщику-писарю. И хитрый прапорщик взял да и вписал свою собственную фамилию в список лиц, участвующих в приватизации этого объекта. Генералы документы подписывали не читая, и поэтому присутствие прапорщика в списке владельцев ценной московской недвижимости выяснилось только тогда, когда все уже было зарегистрировано и изменить что-то не представлялось возможным. Вышел большой скандал, прапорщика чуть не убили, но он как-то выкрутился и остался владельцем доли на бывшей базе. Генералы покричали-покричали и в конце концов выделили ему участок двора с какими-то ангарами, отгородили его территорию забором и никогда туда не ходили. Так что посреди двора на новом месте у нас был участок, куда ходить было нельзя, с отдельным выездом, и именовался он «территория прапора».
   У генералов было там еще много всяких ангаров, и мы один из них тоже арендовали под ремонт своих автомашин, чтобы работать под крышей и в тепле. С этим ангаром тоже вышла страшновато-смешная история. Мы решили там выкопать яму для того, чтобы с ее помощью ремонтировать наши МАЗы. Получили все необходимые разрешения от городских властей, вызвали экскаватор и начали копать. И… нашли там, в яме, нефть, газ и электричество. В буквальном смысле этого слова. На глубине полутора-двух метров проходили две трубы – газопровод, нефтепровод и электрический кабель, не показанные ни на одной схеме подземных коммуникаций города, не учтенные ни в одной из действующих баз данных (потому что власти, прежде чем дать нам разрешение на раскопки, во все эти базы и схемы заглядывали)! Смех смехом, а на практике выглядело это ужасно. Ковш экскаватора перерубил кабель, была огромная вспышка, и ковш экскаватора исчез – просто испарился в момент короткого замыкания. Два прилегающих городских района остались без света, потому что перерубили мы не что-нибудь, а основной кабель, питающий эти районы! Как это вышло, что он не был нанесен на городские схемы, – ума не приложу! Впрочем, потом мне говорили, что это совсем не редкость, что очень часто натыкаются не только на закопанные и забытые кабели и трубопроводы, но и на целые «потерянные» ветки железных дорог, которые, казалось бы, трудно не заметить! Все-таки большая помойка развелась в российском государственном управлении, и это не только из-за перестройки и последующих событий – это все идет еще со времен советской власти, что и видно на нашем примере. Высшие силы спасли нас от того, чтобы при вспышке взорвался еще и газопровод, о котором тоже никто не знал, а то последствия были бы совсем ужасными.
   Приехала аварийная служба, за сутки починила поврежденный кабель, признала нас ни в чем не виноватыми, поскольку все разрешения у нас были. Кабель и трубопроводы опять засыпали, нужную нам яму выкопали, сместившись на два метра в сторону. Так что самое страшное, что с нами случилось, – это то, что у нас был простой в обслуживании клиентов в течение суток. Электрическое освещение-то мы на складе зажгли, потому что у нас был резервный дизель-генератор, и даже холодильники, где хранилась часть товара, не разморозились. Но у нас склад был четырехэтажный, и в процессе сборки товара для клиентов и для отправки в филиалы надо было все время подвозить что-то с этажа на этаж. Для этого были предназначены два грузовых лифта, которые круглые сутки должны были быстро-быстро возить товар вверх-вниз, обеспечивая непрерывный производственный цикл. Так вот, эти лифты мы запустить не смогли – у генератора не хватало на них мощности. Так что простоя мы избежать не смогли, и нормальная работа восстановилась, только когда отремонтировали этот самый «неучтенный» кабель.
   На складе мы установили так называемый пассивный конвейер для сборки заказов. Конвейерная лента не ехала сама вдоль стеллажей с товаром, чтобы расставленные по складу сборщицы складывали на нее товар каждая со своего участка. Нет, такой конвейер был нам пока не по карману, хотя он очень облегчает работу. Пока что он представлял длинную стойку с набором прокручивающихся валиков, на которые ставили коробки для сборки. Собрав свою часть товара, одна сборщица должна была руками толкать эту коробку, пока она не переедет по валикам на участок ее соседки, и так далее, пока коробка не доберется до конца склада, по дороге собрав у разных сборщиц все, что нужно туда положить. Даже такое простое приспособление сильно увеличило производительность труда по сравнению с тем временем, когда девушкам приходилось бегать по складу с тележками и собирать в каждую отдельный заказ. Теперь у каждой был закрепленный за ней участок, на котором она хорошо помнила, где что лежит, и по которому ей не приходилось бегать далеко. Это был большой прогресс – и скорость сборки сильно увеличилась, и ошибок стало гораздо меньше. Да, это уже был совсем неплохой уровень. На этом складе главный недостаток – его многоэтажность и необходимость постоянной переброски товара с этажа на этаж на лифте. Через некоторое время (но нескоро) выявился и второй недостаток – слишком узкий пандус для машин. Одновременно под погрузку могли встать только пять маленьких машин, которые должны были везти клиентам их заказы. А количество маршрутов развозки и, соответственно, количество машин, которые надо было загрузить рано утром, все возрастало и возрастало. По мере нашего развития по утрам стала образовываться целая очередь ждущих погрузки маленьких грузовичков, водители которых торопились выехать до начала утренних пробок и скандалили между собой из-за очереди на погрузку. Прекратилось это все только после переезда уже на следующий склад, где был шикарный широкий пандус и где мы смогли наконец поставить автоматический конвейер с бегущей лентой.
   Когда я собирала у наших коллег рассказы для этой книги, совершенно замечательную историю мне прислала кадровая сотрудница Татьяна, много лет проработавшая у нас на складе начальником отдела экспедиции. Рассказ небольшой, но такой трогательный, что и меня, и нашу суровую Ирину Владимировну чуть слеза не прошибла. Я вообще неравнодушна к скромному трудовому героизму рядовых сотрудников вроде грузчиков и экспедиторов. Меня очень трогает, когда люди работают так преданно и старательно, полностью осознавая важность своего участия в созидательном процессе, – вот уж действительно не за страх, не за деньги, а за совесть! Привожу рассказ Татьяны здесь целиком.

   «Когда я пришла в приемный отдел 11 лет назад, он состоял из пяти приемщиков и двух грузчиков. Время шло, компания развивалась, что для нас значило увеличение объема работы. Постепенно в приемку перешел функционал по оприходованию товара – ранее этим занимался отдел матучета. Затем и группа по размещению товара со склада товара, на который еще не получены сертификаты (так называемый склад БС), влилась в приемный отдел. Удивительно, на что способен человек, – периодически казалось, что столько товара принять текущими силами и разместить на имеющихся площадях невозможно. Особенно это чувствовалось в конце года – машины с товаром выстраивались в длинные очереди на разгрузку. Но все-таки каждый раз цель была достигнута – машины выгружены, товар принят. В этом, несомненно, огромную роль играли люди – кто-то задерживался после работы или выходил в выходные дни, кто-то постоянно оптимизировал способы размещения товара. Так приемный отдел рос и развивался во всех направлениях – формировалась команда ответственных и трудолюбивых людей, шла оптимизация и компьютеризация процессов. Конечно, не все новые идеи внедрялись легко, например, внедрение технологии приемки с терминалами сбора данных, а затем и сортировочных станций потребовало значительной перестройки сознания сотрудников, зато в результате мы получили процесс приемки товара следующего поколения».

   А вот история, относящаяся к теме о сложностях регулярной отправки товара из Москвы в наши филиалы (автор СМ).

   «Начальник экспедиции обнаруживает коробку, не положенную в поставку в филиал в Саратов. Дает указание отложить до следующей поставки в Саратов и забывает об этом. Через некоторое время видит эту коробку, вернувшуюся из Питера. Удивляется. Просит проследить за отправкой в Саратов. Через две недели видит коробку, вернувшуюся из Воронежа. Садится на нее и говорит, что не сойдет, пока не погрузят в машину до Саратова. Но была не судьба коробке добраться до Саратова – после возвращения коробки из Ярославля начальник экспедиции вздохнула и велела расформировать заказ».

   Кстати, об Ирине Владимировне. Она у нас много лет была операционным директором, то есть именно на ее плечах лежал весь этот тяжелейший процесс складской обработки товара. Работа страшно тяжелая. Начнем с того, что процесс круглосуточный и основная сборка товара идет ночью – значит, часто надо приходить на склад ночью и рано утром, то есть постоянно нормально не высыпаешься. Во-вторых, именно склад испытывает колоссальные пиковые нагрузки. Например, в понедельник традиционно директора аптек делают самые большие заказы – по итогам продаж в выходные дни и еще часто с прицелом на всю неделю. В результате в ночь с понедельника на вторник у нас на складе сумасшедший дом, собираем по 200–300 тысяч линий заказов [9 - Линия – это строчка в заказе от клиента; таков складской жаргон. Например, приходит заказ: «но-шпа —10 уп., анальгин – 20 уп., аспирин – 15 уп.», так вот, но-шпа – это одна линия, анальгин – вторая, аспирин – третья. На крупном складе за сутки может собираться 150–200 тысяч линий (!). Нынешний российский чемпион, наш конкурент «П.», собирает у себя по 300–350 тысяч линий в сутки и хвастается, что у него возможно увеличение количества до полумиллиона в сутки. Но это самый крупный склад в Европе и, как говорят, второй по величине в мире – первое место держат Соединенные Штаты.], а в другие дни заметно меньше. Рабочая неделя выходит рваная, нервная, никогда нет уверенности, что именно с этим «пиковым вторником» ты справишься успешно. В-третьих, состав складских сотрудников сильно отличается от состава офисных департаментов. Бывают алкоголики. Бывает воровство. Довольно много трудовых мигрантов из Средней Азии, а общение с ними – вещь специфическая.
   По всей компании ходила история о том, как наша Ирина Владимировна как-то раз воспитывала бригаду грузчиков-таджиков, которые опять какие-то коробки куда-то не туда перетащили. Она стоит в окружении этих таджиков, ругает их, объясняет, опять ругает. Те стоят, склонив головы, и молчат. Только один все время что-то тихо бормочет себе под нос. В конце концов у бедной Ирины Владимировны не выдержали нервы, и она как крикнет на него: «Ты почему все время меня перебиваешь?!» – а он отвечает: «Я не перебиваю, я перевожу!»
   От такой жизни Ирина, конечно, стала человеком суровым и покрикивала уже не только на грузчиков на складе, но и на всех своих коллег, включая и руководителей смежных подразделений. Но все ее очень уважали и любили и прощали по большей части эту излишнюю вспыльчивость и суровость. Потому что она – настоящий герой труда. Если бы в моей власти было раздавать ордена за трудовой героизм, то она была бы первым человеком, которого я наградила в нашей стране.
   Я хочу здесь дополнить свой рассказ замечаниями СМ о складской стратегии, которые хотя и носят несколько специальный характер, но все-таки вполне удобочитаемы, и в них отражено несколько важных моментов, о которых я пока не упоминала.

   «О складах, их эволюции и проектировании
   Склад, бесспорно, является сердцем дистрибьюторской организации. Он обеспечивает и сохранность товара, и сервис клиенту.
   Причем сервис вещь относительно простая:
   • товар в нужное время;
   • с нужными документами.
   Требование к сервису тоже достаточно простое. Он не должен быть хуже, чем у конкурентов. Если твой сервис хуже, на тебя показывают пальцем, от тебя требуют дополнительных условий, чтобы компенсировать твою "плохость". Но, как ни странно, если сервис лучше, это тебе ничего не дает.
   Это как в математике, где есть понятие "необходимое, но недостаточное".
   На нашем рынке проблемы со складами возникали, возникают и, наверное, будут возникать практически у всех дистрибьюторов. Причина – большое количество линий заказов, которые перерабатывают фармацевтические дистрибьюторы. Действительно, аптека не заказывает больше 5 шт. (в среднем) препарата, зачем – доставка-то ежедневная, а цены и так выбиты из дистрибьютора самые низкие, какие только могут быть.
   Итак, если у тебя оборот $1 млрд, средняя цена упаковки $1, то ты собираешь «россыпью» миллиард упаковок. При среднем числе упаковок в линии заказа 5, это 200 миллионов линий заказов в год или около 18 миллионов в месяц.
   На фармацевтическом рынке ситуация ухудшается по следующим причинам.
   Большинство заказов приходят в 16–18 часов. Почему? Оснований много, но главное – привычка работников аптек делать заказы перед уходом домой. Несмотря на все электронные системы прогнозирования заказов, которые установлены у большинства аптек, заведующая обычно делает заказ от образовавшейся к концу дня "дефектуры", то есть от того, что из товара кончилось или кончается.
   В итоге в среднем ты должен собрать по 100 тысяч линий заказов по ночам – за 8-10 часов.
   Кроме того, заказы, сделанные в понедельник, в два раза больше – и в понедельник, придя на работу, заведующая видит последствия субботы и воскресенья плюс продажи текущего дня – в итоге в ночь с понедельника на вторник нужно собрать 200 тысяч (!) линий заказов.
   При обороте $2 млрд… можете сами посчитать.
   Технология складов развивалась достаточно стремительно. Первые склады на нашем рынке были простые – товар на полках. Ассортимент низкий. Все сотрудники на память помнят, где что лежит. Нагрузка еще небольшая – все заказы успевают собрать вовремя. А маржи большие, о производительности труда особенно думать не приходится.
   Критериев работы склада только два:
   • сохранность товара;
   • претензии клиента.
   Но вот ассортимент растет, и запомнить, где что лежит, можно, но сложно, а новый человек "въезжает" 2–3 месяца. В этот момент вводится так называемое адресное хранение товара – на листочке, по которому собирается товар, у каждого товара написано место, где он лежит (номер стеллажа и полки), эта информация хранится в компьютере и распечатывается. Соответствие сведений, занесенных в компьютер, и фактического положения "товар-место" приходится регулярно проверять, потому что иногда ошибаются и кладут не туда, а потом товар невозможно найти.
   Почти сразу за этим оптимизируются движения сборщика товара – собираемый товар располагается не по алфавиту в "листке" сборки, а в том порядке, в котором должен идти человек.
   Несколько позже вводится маршрутизация сборки – клиенты разбиты по маршрутам, маршруты собираются один за другим. Зачем? Потому как если вдруг не успел собрать к утру, то не все маршруты застряли и ждут, а только маленькая часть.
   Задумываемся о дальнейшей оптимизации. На что уходит время?
   1. Переход через весь склад с тележкой. Поскольку среднее число линий в заказе 5, то пустого пробега много (закольцованных складов не так много).
   2. Взял листок, посмотрел название и место товара и сколько штук класть, положил листок обратно, взял столько-то штук, сверил название и серию (у нас посерийный учет на рынке), положил в тележку, взял листок, поставил галочку, положил листок в тележку.
   Сначала для оптимизации применяется так называемый ABC-анализ – ближе к проходу расположены более продаваемые товары. Выигрыш есть, но маленький (категория А – быстро уходящий товар, категория В – средняя скорость ухода, категория С – товар, который редко заказывают Отсюда ABC-анализ. – В. П.).
   Потом вводится слепая сборка – на листочке только номер места и сколько штук. Эффект 30–40 % ускорения.
   Следующий этап – введение конвейера. Склад делится на десять (допустим) станций (станция – участок, который обслуживает одна и та же сборщица из смены. – В. П.), и, собрав свою часть, сборщица отправляет заказ по конвейеру дальше. В чем же выигрыш? Казалось бы, все равно к полке надо ходить. Да, но если в твоей секции собирать нечего, то контейнер проезжает дальше. В сочетании со слепой сборкой и ABC-анализом это дает эффект ускорения до двух раз.
   Следующий этап – отказаться от листочка, с которым надо совершать целую кучу действий – взять, поднять к глазам, положить, взять, отметить галочкой и положить обратно. Для этого существуют радиотерминалы или PICK-LIGHT-система. Бумажный носитель отсутствует, но на каждом месте хранения имеется световой индикатор, который по ходу движения сборщика загорается, "называя" количество товара, которое нужно собрать.
   Здесь, правда, впервые может наступить "горе от ума". Несколько человек не могут работать в зоне одновременно, а это очень важно при наличии пиковых нагрузок.
   Впрочем, от описанных выше недостатков PICK-LIGHT свободна схема сборки с использованием радиотерминалов. Заказ появляется на терминале (маленькое устройство, которое крепится на руке, как наручные часы) по мере сборки. В этой ситуации несколько человек могут работать на станции одновременно. Сборщик считывает номер контейнера, и у него на терминале один за другим появляются места, откуда он должен собрать товар. При сборке он считывает штрихкод, и система проверяет, то ли он взял. Такая система и дешевле, и более гибкая, чем PICK-LIGHT. И, в отличие от схемы с листком бумаги, позволяет точно узнать, кто собирал конкретный заказ (при работе на станции более одного человека).
   На этом резервы ручной сборки практически заканчиваются – применение гравитационных стеллажей, каруселей почти ничего нового в производительности не дает.
   Следующий этап – полная автоматизация части или всего склада. Для нашего бизнеса такое оборудование стоит миллионы евро. Кроме того, в наших условиях это не всегда возможно и по техническим причинам – машина не сможет обработать лекарственные средства российского производства, упакованные в "стрипы", баночки, бутылочки, не вложенные в жесткие картонные коробки.
   На различных складах мы применяли и применяем различные компоновки сборки:
   • тележка + ABC-анализ + слепая сборка;
   • конвейерные системы различного типа.
   Ведь если все оснастить по последнему слову техники, ты не только ничего не выиграешь, но и потеряешь производительность. Если заказов мало, человек будет бегать вдоль конвейера, а это медленнее тележки.
   Большие автоматизированные склады мы строили два раза. В 1995 и 2003 годах.
   Все, что я рассказал очень кратко об эволюции складской логистики, сейчас понятно, но в 1995 году это было неочевидно.
   Все съездили за рубеж, посмотрели, как устроены склады там, и решили делать конвейеры. Зачем, как, какие товары должны быть на конвейере, какие на полках, было не очень понятно. Все набивали свои шишки.
   К 2003 году, как ни странно, ситуация не очень изменилась не в смысле "зачем", а в смысле, как должен выглядеть склад несмотря на множество консалтинговых и других проектных организаций.
   Сначала мы заказали проект специализированной организации. Те беседовали с нами 2–3 месяца. Потом рождали труд состоящий из бесчисленного числа органограмм и схем.
   Например, схема «Загрузка автомобиля»:
   • автомобиль есть – начать погрузку. Нет – вызвать автомобиль;
   • грузчики есть – начать, нет – вызвать;
   • погрузчики есть… и т. д.
   Там был и чертеж склада 2 × 3 метра, выполненный на специальном плоттере, и все, что нужно для отчета.
   Приехали. Вылезай. Все те ошибки, которые делали в прошлом веке, были повторены. Но красиво. Холодильники вдоль конвейера…
   Начал проектировать сам. Не в смысле чертежей, а в смысле создания складской технологии.
   Эту работу можно разделить на следующие блоки:
   • прогноз оборота в деньгах и средней стоимости и объема единицы товара. Оценка размера товарного запаса в терминах "дни продаж". Оценка ассортимента, числа клиентов и маршрутов;
   • общая схема склада, технологическая схема склада;
   • основные зоны склада, в связи с требованиями бизнеса, и оценка товара в них;
   • оценка основного оборудования;
   • основные виды компьютерного оборудования.
   Остановимся только на первом. Прогноз оборота в деньгах и средней стоимости и объема единицы товара. Оценка размера товарного запаса в терминах «дни продаж». Оценка ассортимента, числа клиентов и маршрутов.
   • Прогноз продаж в деньгах:
   ♦ должен соответствовать бизнес-плану компании;
   ♦ склад должен иметь резерв, которого должно хватить через 2/3 года. Понятно, чем больше склад и больше запас, тем выше расходы, с другой стороны, избыток можно сдать или использовать для работы с производителем. Но при проектировании оборудования нужно точно оценить, что мы хотим;
   ♦ я всегда исходил из трехлетнего запаса прочности, в том числе из представлений, что технологии через три года могут измениться;
   ♦ то есть при обороте $50 млн в месяц и росте в год 33 % нужно планировать на 120 млн в месяц.
   • Второй не менее важный вопрос – планирование оборачиваемости товарного запаса. Этот вопрос связан как с экономическими вопросами, так и с организационными планами. Например, пусть доля филиалов 66 %, в филиалах мы храним месячный товарный запас. Таким образом в филиалах мы имеем товарный запас, составляющий 2/3 от общего месячного оборота или 1/3 от общего товарного оборота. 2/3, соответственно, в Москве. При месячной потребности сбыта в Москве 1/3 от общего оборота или 1/6 от общего товарного запаса. Так вы определили, сколько товара будет храниться на складе. Для примера выше это 120 или 160 миллионов. Конечно, если стоят задачи уменьшения товарного запаса (например, в рамках требования сокращения товарного – денежного цикла), то прогнозы могут отличаться от простой экстраполяции [10 - Экстраполяция – предположение о поведении параметра (товарного запаса, кривой на графике, погоды, если угодно) в будущем на основании того, что было до сих пор. Например, товарный запас в прошлом возрастал каждый месяц на 10 %, значит, и впредь будет так же. Прогнозы на основании такой простой экстраполяции не всегда бывают верными – в этом и состоит сложность прогнозирования.] теперешнего состояния.
   • Исходные предположения по количеству перерабатываемых паллет базируются на потенциальном обороте и оценке средней стоимости паллеты. Основание для оценки – прогноз объема продаж и средняя стоимость паллеты. Средняя стоимость паллеты определяется, в свою очередь, средней стоимостью товара и средним объемом товара. То и другое можно определить из системы учета. Например, при средней стоимости паллеты $4 тыс. оборот 120 млн соответствует 30 000 паллет (и 60 000 паллет хранения при двухмесячном товарном запасе). Конечно, если вы планируете увеличивать стоимость упаковки насильственно, например, за счет отказа от дешевого ассортимента (естественное изменение стоимости упаковки с инфляцией или тенденциями рынка поддается компьютерной экстраполяции).
   ♦ оценка количества маршрутов (для проектирования зоны экспедиции, отгрузки) делится на две части:
   ♦ оценка количества отгрузок в филиалы (число филиалов, частота поставок в филиалы, количество открываемых по бизнес-плану филиалов);
   • Оценка количества маршрутов, отправляемых клиентам. Для этого оцениваем число клиентов, берущих товар в день, и долю клиентов, получающих товар два раза в день. При этом следует понимать, что по всем маршрутам клиенты должны получать товар с утра: 1) клиенты получают товар из Москвы и области на следующий день после заказа, загрузка транспорта – с 07:00 до 09:00; 2) дальние маршруты отправляются по графику, составленному таким образом, чтобы товар был у клиента в 09:00.
   • Оценка ассортимента производится на основании бизнес-планов (в которые должна быть включена ассортиментная политика) и оценки ассортиментной политики конкурентов.
   • Оценка размера товарного запаса в приемке необходима для оценки площади приемки. Например, в зоне приемки находится двухдневной товарный запас. Величина определяется технологией (разбор в день прихода) и имеет двукратный запас. Размер карантинной зоны также определяется из предыдущего опыта.
   • Сменность работы склада определятся рынком и сложившимися традициями. Например, на фармацевтическом рынке большая часть заказов поступает с 16 до 18 часов, значит, и ночная смена, и, как следствие, круглосуточная работа склада необходимы.
   • Оценка собираемых линий следует из нашего прогноза продаж, средней стоимости упаковки и количества упаковок в счете. Для последнего обычно используются данные экстраполяции опыта предыдущих 3–5 лет с поправкой на опыт конкурентов или партнеров в других странах (для прогнозирования тенденций).
   • Оценка численности персонала следует из оценки количества перерабатываемых линий и прогноза изменения средней производительности труда. Отсюда следуют требования к туалетам, столовым, раздевалкам, комнатам отдыха.
   • Составление списка зон хранения, требующих настолько же детальной оценки объема хранимого товара. Например:
   ♦ обычное хранение (паллетное, зоны комиссионирования, то есть сборки заказов);
   ♦ зона брака и сроков годности;
   ♦ склад психотропных товаров, наркотиков (хранение, сборка и упаковка производится в отдельно выделенной зоне);
   ♦ холодильники (хранение, сборка и упаковка производится в холодильниках);
   ♦ прохладная зона (в отдельных зонах производится только хранение, сборка производится в общей зоне комиссионирования)».

   Склады филиалов меньше, однако по мере роста продаж в регионе иногда надо переезжать в более просторное помещение и даже устанавливать конвейерные системы. В этом процессе нам тоже пришлось столкнуться с некоторыми удивительными вещами (продолжение рассказа СМ).

   «В 2002 году мы столкнулись со странным (на первый взгляд) феноменом. Сразу в двух филиалах после переезда с маленького склада на большой и удобный начались проблемы с сервисом, потом текучка на складе, а затем падение оборота и текучка уже во всем филиале.
   В одном из филиалов, переехавших на другой конец города, приписали это переезду на окраину, в промышленную зону ("людям далеко добираться, темно…"), хотя город-то был всего в 300 000 жителей, и мы купили автобус специально для перевозки сотрудников. Второй филиал переехал "через забор" от старого склада – там проблему объяснили тем, что "я стал требовать" (как будто раньше не требовал). В общем, причины нашлись.
   Но уже очень скоро, наблюдая за работой склада в другом городе (где на тот момент был такой же маленький и тесный склад), я понял, в чем проблема и почему "хорошим складом, о котором так долго мечтали", управлять оказалось сложнее.
   Ведь как работает маленький склад?
   Все на глазах:
   • сотрудник работает качественно, а если контролер заметил ошибку, то все слышат: "Маша, принеси…" – и это минимизирует как ошибки, так и меры давления (то есть сотрудник не чувствует давления, но начальник при этом контролирует ситуацию);
   • сотрудник работает как все, его никто не подгоняет, ему неудобно по-другому – в комнате 150 метров все на глазах у начальства и, как следствие, наездов типа: "Маша, ты сделала мало" – нет;
   • у сотрудников есть чувство локтя – все рядом, в том числе и начальник, который тоже работает как все.
   А вот что происходит при переезде на новый и удобный склад:
   • в больших помещениях у сотрудников одновременно пропадают чувства локтя и коллектива;
   • с сотрудника требуют качество, а поскольку естественный фактор стабилизации качества пропал, то требование сотрудник воспринимает как давление, которого раньше не было;
   • начальника больше не видно: с одной стороны, пропал видимый контроль, а с другой – "мы работаем, а начальник, который раньше тоже работал, теперь сидит в кабинете";
   • с сотрудника "за ту же зарплату" требуют теперь соблюдения технологии;
   • сотрудник, который раньше помнил, где что лежит, и мало ошибался, стал путаться (склад-то большой!), появилось чувство неуверенности.
   Как результат, все это (чувство неуверенности, "наезды" начальства, оторванность от руководства, появление "новых" требований) приводит к падению производительности, ошибкам, сбоям. Естественно, что давление на склад усиливается, приводя к уходу части сотрудников. Текучка вместе с падением качества провоцирует возникновение чувства неуверенности у менеджеров по сбыту (переезд, хороший склад, а результат все хуже). Руководство же филиала, не поняв причин, стало, с одной стороны, давить на людей, а другой – и у самого руководства тоже появилась неуверенность. Казалось бы, ситуация должна была бы улучшиться ("склад хотя и новый, но делаем все как раньше, оборот должен расти, а не наоборот"), а она только ухудшается.
   Заметим, что, если бы со старого склада, как сейчас с нового, ушла половина сотрудников, это, как ни странно, привело бы не к неуверенности, а к еще более тесному сплачиванию рядов.
   В чем же наша ошибка, ведь переезд на новый склад был необходим?
   Руководство не учло влияния человеческого фактора:
   • людей нужно было заранее готовить к новой технологии (объясняя, например, почему нужно адресное хранение, разбирая схемы склада, спрашивая точку зрения сотрудников), готовя это как PR-событие, а не как дополнительную работу;
   • при переезде нужно было восстановить чувство локтя – и разбирая результаты, и проводя совместные праздники, и делая много чего еще;
   • ни в коем случае нельзя было отселять начальника в отдельный кабинет (наоборот, следовало устроить его рабочее место "в гуще событий");
   • нужно было привлекать остальной персонал, знакомя его со складом; принять меры по приближению, а не отдалению менеджеров по сбыту (естественно, менеджер не должен работать на складе) от склада;
   • сотрудники склада должны были почувствовать, что переезд (технически и физически это всегда сложно) – это не только их, но и общее дело».

19. Компьютерный отдел

   Я хочу подробнее рассказать, как работал и что именно делал наш компьютерный отдел – одно из самых важных подразделений компании (при том что, казалось бы, его роль чисто служебная). На самом деле в таком бизнесе, как у нас, на нем держится вся работа и слаженное взаимодействие остальных подразделений. Начнем с исходной точки – с получения заказа от клиентов. Я уже писала в рассказе о наших складах, что такой компании, как наш «Аптечный бизнес», приходится на центральном складе обрабатывать 150–200 тысяч линий заказов в день. Наши крупные конкуренты иногда сталкиваются даже с большим количеством линий в день. Но для начала это безумное количество заказанных строчек надо принять от клиентов. Те времена, когда аптека диктовала заказ по телефону или посылала список нужных ей медикаментов по факсу, давно прошли. Такие огромные объемы, разумеется, по телефону не продиктуешь. Пришлось бы посадить на прием заказов такую толпу операторов, что никаких денег не хватило бы их содержать.
   Сейчас все построено на электронном обмене с аптеками. У каждого дистрибьютора существует программа приема заказов, которая подключена напрямую к компьютерам всех его клиентов. На компьютере, установленном в аптеке, виден весь список имеющегося на складе запаса медикаментов с количествами и ценами, предлагаемыми данной аптеке. Электронные прайс-листы для аптек, которых на самом деле имеется довольно много, настроены так, что «узнают» каждого клиента по его электронному адресу. Потом они показывают этому клиенту цены, соответствующие текущим условиям договора с ним (например, если клиент делает большие заказы или, например, платит предоплатой, то в прайс-листе заранее учтена его скидка, если клиент требует очень длинной отсрочки платежа, то, наоборот, он видит цены с учетом дополнительной наценки). Клиент просматривает список медикаментов, причем обычно у него есть дополнительная программа, позволяющая видеть рядом все цены конкурирующих дистрибьюторов на каждый медикамент, который ему нужен, и даже автоматически выбрать самое дешевое предложение. Наконец, сделав выбор и пометив в электронном списке нужные ему медикаменты, а также у кого именно из дистрибьюторов-конкурентов он желает разместить заказ на данную позицию, клиент нажимает кнопку на своем компьютере, и – о чудо! – сформированный им список автоматически разделяется на два-три-пять списков (по числу дистрибьюторов, с которыми клиент работает), и заказы улетают к каждому из них по каналам электронной связи. У дистрибьютора пришедший заказ без участия человека попадает прямо в базу данных, и заказанный товар мгновенно бронируется для данного клиента. Начиная с этого мига и до момента отправки машины с заказами, этот товар будет собран, упакован, снабжен необходимыми товаросопроводительными документами и погружен в машину (для которой заранее выписан путевой лист на необходимый маршрут).
   Тем временем компьютер автоматически обновляет содержание прайс-листов для остальных клиентов: количество медикаментов, которое им видно и доступно для заказа, уменьшается на забронированные количества, указанные в только что принятом заказе. Это делается для того, чтобы не вышло, что два клиента одновременно заказали один и тот же товар, который может неожиданно закончиться и клиенты будут обмануты в своих ожиданиях. Поэтому клиент, включая свой компьютер и соединяясь с нашим складом, всегда видит актуальную информацию (почти онлайн) – список товаров, которые он действительно может заказать, и практически нет риска, что он закажет, будет ждать, а ему чего-то «не хватит». Информация в прайс-листах о количестве имеющихся упаковок товара обновляется каждый час, а по ценам – один-два раза в день. Надо иметь в виду, что параллельно склад ведет прием вновь поступившего товара, и в каждый свежий прайс-лист добавляется еще и информация о новом товаре, который за этот час появился в продаже, – уже с указанием цены и количеством доступных упаковок.
   Вся эта огромная и довольно сложная машина работает как часы, круглосуточно, и ее сердцем является компьютерная база данных дистрибьютора. О том, как все это начинало развиваться с простеньких «модемных программ», которые дистрибьюторы устанавливали у своих клиентов, я писала в рассказе о нашей первой фирме «Фармапомощь». За прошедшие десять с лишним лет все это превратилось в чрезвычайно мощную высокотехнологическую конструкцию, которая радикальным образом обновила и осовременила российский фармрынок. Все это было сделано силами частного бизнеса и совершенствовалось в рабочем порядке под нажимом непрекращающейся конкуренции. Государство не только не приложило к развитию всех этих инноваций в социально значимом сегменте никаких усилий – оно даже не соизволило ни копейкой поощрить (скажем, снизить налоги) очень значительные денежные и трудовые затраты бизнеса в этой области. Я думаю, оно вообще этого всего просто не заметило. Мало ли, как там коммерсанты общаются со своими клиентами. К нам не пристают – и слава богу. А ведь здесь есть чем гордиться. Это та самая модернизация целой отрасли, которую бесплодно пытаются «развить» в некоторых других сегментах народного хозяйства, обильно поливая их государственными инвестициями (за счет налогов, собранных с нашего брата, между прочим).
   Впрочем, это только начало. Давайте посмотрим на роль электронной базы в других наших бизнес-процессах. Например, что делается на складе и как мы ухитряемся управлять товарным запасом на площади в тридцать с лишним тысяч квадратных метров (а бывают склады и побольше). Вот поступил новый товар от производителя. Его приняли, проверили документы, проставили базовые цены, по которым он будет предлагаться клиентам. Теперь его надо одновременно положить на какие-то полки на складе и занести соответствующую информацию в компьютер, чтобы клиенты видели, что именно к нам поступило и по какой цене, а сборщики на складе – где это добро лежит (сами понимаете, на площади в 30 тысяч квадратных метров, где расставлены стеллажи в 6–8 ярусов, уходящие на высоту 15 метров, нетрудно и «потерять» товар, если его точное место не указано в компьютере) (рис. 8). И куда же его ставить?

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Здесь возможны два подхода. Самый простой – один и тот же товар всегда ставится на одно и то же место, которое за ним закреплено и указано в компьютерной базе. Это так называемая статическая ситуация. Так действуют в Европе, и для их условий это совершенно правильно. Потому что у них действуют два фактора, которых нет у нас. Первый – товар привозят маленькими порциями практически каждый день – заводы все близко, дороги хорошие, проблем с таможенной очисткой нет. Поэтому товар лежит себе на своих полках в небольшом количестве, пустых полок практически нет, но нет и огромных гор коробок одного товарного наименования. Второй фактор – спрос на отдельные наименования практически не меняется день ото дня. Изменение за сезон на 5 % – уже почти ЧП. Потому что опять же аптеки одни и те же, покупают по одним и тем же ценам, от одного дистрибьютора к другому не бегают. Разве что население сильно вырастет или уменьшится или эпидемия начнется, но такие процессы разворачиваются не в один день и бывают редко. Поэтому нет такой проблемы, как у нас, – весь квартал этот бисептол закупали по 200 коробок в месяц, а со вчерашнего дня поменяли цену – и аптеки начали хватать по 200 коробок в день.
   Возможен и второй, более сложный, подход к размещению товара на складе, который мы как раз и применяем. Новый товар ставят не на фиксированное место, а на свободное в данный момент, и заносят это в электронную базу данных. Тогда, если пришло вдруг очень много товара, которого раньше требовалось немного, то его можно распихать на свободные места по всему складу, и он не потеряется. С другой стороны, если вдруг какой-то товар утратил спрос и его стало нужно совсем немного или он вообще не пришел (ну, например, задержка на таможне), то место, которое он раньше занимал, не будет пустовать – его оперативно заполнят другой продукцией. Так и на общей площади склада можно серьезно сэкономить – по всем оценкам, из-за нестабильности поставок в России обычно до 20–25 % товара в данный момент на складе отсутствует. Если бы под них были зарезервированы пустые полки, надо было бы склад иметь на четверть больше. Поэтому все дистрибьюторы в России применяют именно этот подход – так называемый динамический склад. А он требует на порядок более сложного программного обеспечения, которое умеет само определять пустые и занятые полки на складе, само формирует распоряжение грузчикам, куда что тащить, само напоминает о необходимости переставить товар по-другому, если, скажем, поблизости от сборочного конвейера данное наименование заканчивается и для удобства сборщицы необходимо подтащить пополнение запаса из дальнего угла склада.
   Мы столкнулись с этим противоречием с европейской практикой довольно поздно, когда в 2010 году наши англичане решили вдруг «улучшить» нашу складскую культуру, которую, надо полагать, считали очень примитивной, и стали настаивать на внедрении у нас своего европейского складского программного обеспечения. Они долго не могли поверить нашим объяснениям, а потом и собственным глазам, когда выяснилось, что их «статическое» ПО ни в какие ворота к нам не лезет. В тот момент, когда они, наконец, осознали, что у нас давно реализован и исправно функционирует динамический склад, до которого им как до Луны, – надо было видеть их лица! Все члены комиссии по внедрению, которая у нас заседала, откинулись на спинки стульев вокруг стола, и единственный вопрос был: «Вот это да! И вы что, все это сами разработали?»
   На разработке ПО у нас, действительно, много лет сидела большая группа великолепных программистов (10 человек), поддержкой работоспособности всей системы занимаются в три смены семь системных администраторов и более 10 человек технической поддержки. В конце концов они соорудили на базе хорошо известной российской разработки 1С очень неплохую систему, которая справляется со всем этим чудовищным количеством транзакций и бесперебойно работает уже много лет. Как мне приходилось слышать, это все равно, что из детского конструктора собрать сверхзвуковой истребитель, который при этом будет в бою одерживать верх над самолетами заводского производства!
   Конечно, все это произошло оттого, что всю жизнь мы экономили каждую копейку. Компьютерные системы такого уровня, который нужен для обслуживания нашего бизнеса, производятся западными компьютерными монстрами и стоят обычно несколько миллионов долларов, а у нас никогда не было лишних денег. СМ, как и наши IT-директора, отлично осознавал, что рано или поздно придется покупать какой-нибудь «Оракл» или САП (мощные западные компьютерные системы), но каждый раз выяснялось, что это безумно дорого или инвесторы нам это не хотят согласовать, и дело кончалось тем, что приходилось давать очередное задание компьютерному отделу на дополнительную доработку системы.
   Не мы одни потратили столько сил на разработку программного обеспечения для своего бизнеса. Так поступали практически все наши конкуренты. Например, Игорь из «С.» долго веселил рынок таким рассказом. У них компьютерная программа время от времени автоматически делила весь имеющийся товарный запас ровно пополам и выдавала письменное распоряжение грузчикам на перемещение одной половины в какой-то особый отсек на складе, где они держали стратегический резерв. А потом, по необходимости, она же генерировала распоряжение на подпитку «рабочего» товарного запаса из этого «стратегического отсека», то есть мало-помалу товар переносили обратно и отправляли клиентам. И вот однажды на склад поступили три ночных горшка. Программа быстренько разделила этот товар на две части, «увидела» что один горшок лишний, и дала распоряжение грузчику тоже отнести его в «стратегический отсек». Он отнес. Неуемная программа через некоторое время опять, пересматривая прочий товар, обнаружила «лишний» горшок теперь уже в «стратегическом отсеке» и выдала распоряжение перенести его в «рабочую зону». Горшок опять перенесли. Программа снова увидела, что в рабочей зоне опять оказалось два горшка, и выдала предписание отправить его в «стратегический отсек»… И так это происходило множество раз, до тех пор, пока не выяснилось, что один из грузчиков постоянно занят переносом этого несчастного горшка то туда, то сюда! Тогда только спохватились и исправили программу.
   Из всех наших бывших и нынешних конкурентов я знаю только одну компанию, «Г.», которая сразу же установила у себя западную разработку «Оракл». Судьба этой компании трагическая, о чем я расскажу позже, но несчастье, постигшее их, никак с «Ораклом» не связано, наоборот, этот «Оракл» отлично у них работал, хотя и стоил немерено денег. Все остальные крупные конкуренты, во всяком случае, на начальном этапе пользовались собственными разработками компьютерных программ, как и мы. Правда, рано или поздно самые большие компании перебирались-таки на ПО западного производства. Так поступили и «П.», и «С», и еще можно вспомнить компанию «Ш.». Этот переход был всегда труден и нес очень приличные риски.
   Я все время пишу «компьютер помнит», «занести информацию в компьютер», а это не совсем точно. Вернее, совсем не точно. Наша огромная база данных хранится не в компьютере, а в ЦОД (центре обработки данных), который состоит из 50 связанных между собой компьютеров. Есть еще второй ЦОД, резервный, на случай, если вдруг что-то случится с основным. Один раз в сутки вся база данных копируется на специальные носители информации, которые запирают в сейфы на всякий случай, чтобы, если что случится, информацию можно было бы восстановить.
   Но продолжим – я еще далеко не все описала. Скажем, информация о прошлых и текущих операциях с клиентами – кто что покупал, когда и как платил, сколько остался должен, какими прайс-листами пользовался и т. д., вплоть до того, как зовут директора аптеки и какого числа у этой аптеки кончается лицензия. Кстати, насчет лицензий у нас строго – запрещено продавать хоть одну таблетку той аптеке, у которой вчера закончилась лицензия. Это чуть ли не уголовщина. Поэтому «компьютер» должен помнить эту информацию и автоматически блокировать прием заказов от тех клиентов, у кого завершился срок действия лицензии. Кроме этого, он должен формировать для менеджеров по продажам списки несобранных долгов и блокировать продажи тем, кто просрочил уплату или превысил установленный для него порог товарного кредита. А также помнить географическое расположение аптеки, какой именно транспортный маршрут ежедневной доставки к ней «привязан» и сообщать эту информацию в отдел экспедиции на складе, чтобы собранный для нее заказ по ошибке не запихнули в другую машину. Даже при погрузке машины он должен указывать грузчикам, какая аптека на маршруте первая, а какая последняя. Это делается для того, чтобы товар для последней аптеки ставили вглубь кузова, а товар для первой – поближе к краю и водителю на маршруте не нужно было бы передвигать в кузове ящики и терять время. Автоматически готовить и распечатывать для водителей путевые листы, где весь этот маршрут будет указан от первой до последней точки. Да мало ли еще чего…
   Отдельная и интересная тема – научное прогнозирование объема закупок на основе многолетней статистики продаж по каждому препарату и вообще весь блок формирования и сопровождения заказов поставщику. При нашем нестабильном прыгающем спросе и непрекращающихся перебоях с поставками (по самым разным причинам – то снег выпадет, то таможня забуксует, то на заводе почему-то перебои с сырьем) – это очень важный и актуальный блок, от которого напрямую зависит качество товарного запаса.
   Организовано это следующим образом. По каждому препарату, который когда-либо проходил через наши руки, собирается вся информация, а именно – скорости продаж за разные периоды, в какие периоды он почему-либо отсутствовал на складе (значит, скорость его продаж была равна нулю), а также куча дополнительной информации: сезонный спрос, сколько времени в среднем требуется, чтобы производитель доставил нам новую заказанную партию, есть ли у нас задолженность перед этим производителем и т. д. Проанализировав все это по особым правилам, компьютер выдает предварительно сформированный заказ на этот товар с таким учетом, чтобы новую партию подвезли на склад как раз в тот момент, когда старая закончится. Существует возможность внести коррективы в этот заказ вручную, потому что всегда могут существовать какие-то дополнительные обстоятельства, не учтенные компьютером. Например, поставщик предупредил нас, что собирается повышать цены, и мы хотим закупить побольше старого дешевого товара и т. п. Но 80 % заказов все-таки формирует компьютер на основе наших многолетних наблюдений за рынком и достаточно сложного программного обеспечения, что позволяет существенно сократить число людей, занятых формированием и размещением заказов поставщикам. Далее сформированный заказ отправляется на завод электронным путем, завод подтверждает возможность поставки (или вносит свои корректировки) и заказу присваивается статус «заказ размещен». Потом, по мере продвижения работы вперед, статус меняется на «заказ отгружен с завода», «заказ на таможне», «заказ на нашем складе в отделе приемки» и, наконец, «товар принят», у нас появилась новая задолженность перед поставщиком в такой-то сумме. Потом по мере необходимости можно построить разные электронные отчеты, демонстрирующие всю историю наших закупок у данного завода – сколько и когда мы покупали, как платили, полагается ли нам, согласно договору, бонус за большой объем закупок или, например, за закупки какого-то отдельного препарата в таком-то периоде. Я пропускаю описание всякой мелочевки типа «возврат товара поставщику, если выяснилось, что он прислал брак». Надо только иметь в виду, что эта, казалось бы, мелочь, затрагивает практически все разделы нашей базы данных – от соответствующих отметок в истории общения с поставщиком до формирования «возвратной накладной» и уменьшения на соответствующую сумму нашей финансовой задолженности перед этим заводом. Таких «мелочей» на самом деле полным-полно.
   Мало того, поставщики очень интересуются и нашими продажами в аптеки, причем с точностью до того, в каком именно городе какая аптека какой медикамент купила. Понятно, зачем им нужна эта информация, – очень часто бывает, что они потратились на рекламную кампанию в каком-нибудь Урюпинске и хотят знать, подействовала ли она и поднялся ли спрос на их товар. Поэтому весь массив этой информации ежемесячно автоматически извлекается из нашей базы данных и выкладывается на наш сайт. У каждого поставщика есть свой пароль, и, зайдя на сайт, поставщик видит информацию о своих продуктах, а конкурирующих продуктов не видит, так что коммерческая тайна сохраняется. Короче, это тоже очень важный и достаточно сложный блок системы. Кстати, первыми придумали выкладывать информацию для поставщиков на сайт в автоматическом режиме именно мы, вернее, я придумала. До этого все вручную формировали и посылали поставщикам длинные ежемесячные отчеты. Помню, как я радовалась, когда разработанный по моему ТЗ сайт впервые заработал и наши менеджеры были избавлены от этой занудной работы. На сайте установили счетчики посещений на каждой страничке поставщиков, и я довольно долго следила, научились ли поставщики ими пользоваться и посещают ли странички с предназначенной для них информацией или по-прежнему названивают нашим менеджерам. Месяца за два-три все научились, а еще через год все наши конкуренты уже обзавелись соответствующими сайтами. Так что получился еще один рывок в повышении культуры работы на рынке (пусть даже скромный).
   Были еще кое-какие важные блоки, например сопровождения маркетинговых акций, обработки сертификатов на лекарства, учета бонусов от производителей и т. д., но я все-таки пишу рассказ для широкого круга читателей, а не техническое описание компьютерной системы. Если понадобится, я потом еще вернусь к этим деталям.
   Ну и, наконец, система аналитических отчетов, которые применяются руководителями разного уровня, чтобы самим детально знать, что делается в разных подразделениях, и своевременно принимать меры, а также чтобы формировать доклады начальству и разного рода контролирующим инстанциям. Эта система сформировалась далеко не сразу. В нее входил, например, отличный электронный отчет, почему-то носивший название «Сальдо», показывавший историю закупок у нас всех клиентов и оплат. Этот отчет умел по запросу пользователя сортировать эту информацию, например по регионам или по сегментам клиентов (государственные аптеки, частные, маленькие, большие и т. д. – около 15 видов сегментации). Он также содержал сведения о том, какой менеджер по продажам работает с каким клиентом и кто начальник этого менеджера. А клиентов всего было больше 12 тысяч, и менеджеров по всей стране – человек двести. Каждый день в этот отчет добавляли информацию об оплатах и продажах вчерашнего дня. Так что мгновенно можно было убедиться в том, что в Волгограде у менеджера Ивановой все мелкие клиенты опять задерживают платежи, а ее начальник Петров не принимает должных мер не только к этой Ивановой, но и к другим своим подчиненным, таким как Сидорова и Васильева. Был еще, например, очень детальный отчет, очень детальный, о товарном составе на всех складах, включая филиальские, который умел мгновенно выделять как скопившиеся неликвиды, так и нужные товары, которых скоро начнет не хватать, если срочно не принять меры. И так далее. Однако системой отчетности нельзя чрезмерно увлекаться, а то через некоторое время может выйти так, что фирма уже не столько торгует, сколько изготовляет разную отчетность, и это довольно часто случается на практике. Пожалуй, здесь опять-таки лучше всего привести рассказ основного автора нашей системы отчетности – СМ.

   «Впервые о проблеме отчетности я задумался при обучении филиалов. Мы для обучения возили директоров в другие филиалы. Обычно я совмещал это со своими поездками. Я обратил внимание на то, чем (в том числе) хороший директор филиала отличается от плохого. Хороший у соседа пытается понять, как тот принимает решение. Плохой – собирает формы отчетности. Я и задумался о роли отчетности в их жизни.
   Понятно, что работать без отчетности руководитель не может – если план не поставлен в измеримых величинах и в них же не показано, что получилось в итоге, то невозможно понять и оценить результат. Если не вести промежуточный численный контроль, то невозможно принять меры и исправить ситуацию.
   Но при этом отчеты и вредны. Отчеты создают ощущение деятельности. Долгое их изучение создает ощущение знаний, которое российский человек ассоциирует с результатом работы. Иногда отчеты – это уход от реальности: нажал кнопку и получил "правдивую" информацию (а при работе с живым человеком нужно как раз разбирать, так ли проанализировано и так ли менеджер вас понял).
   Кроме этого, большинство людей не может понять, что отчеты – это обычно численное отражение результатов предыдущей деятельности, которые уже не изменишь, и остается только искать их причины. Наша точка зрения была такая.
   Итак, отчеты не нужны, если из них не следуют действия.
   Отчеты должны быть:
   • максимально простыми;
   • ранжироваться по приоритетам;
   • выполняться исполнителями (руководитель не должен играть в ролевую игру "работа на компьютере").
   И главное: мы старались не вводить отчетов, которыми не пользовались. Причем под словом "пользуетесь" понимаются действия после получения информации и получение результата на основе действий, а не процесс просмотра и беседы с сотрудниками.
   По мере развития аналитики и компьютерных баз мы столкнулись с ситуацией, что компьютер стал заменять руководителям реальную жизнь, и перед нами встала задача ограничения компьютера.
   Понятно, что сегодня каждый руководитель в своей повседневной работе сталкивается с такими вещами, как:
   • анализ больших массивов информации;
   • повторяющиеся тексты;
   • электронный документооборот и т. д.
   Поэтому необходимость компьютера для руководителя очевидна. Но иногда компьютер приносит для него больше вреда, чем пользы (необходимость компьютеров для операторов и офис-менеджеров никто, естественно, не обсуждает).
   Компьютер создает:
   • иллюзию работы: вроде получаешь информацию, анализируешь – в общем, работаешь;
   • иллюзию информированности: в любой момент можно получить любую информацию (не надо делать записи).
   В результате компьютер не только отвлекает от реальных дел, но и все больше отдаляет от них: работать с ним проще, и подсознательно туда часто и перераспределяются усилия.
   Действительно, вроде и поговорили с менеджером по сбыту, вроде и все разобрали, а все равно неясно – верна или нет исходная информация, понял или не понял менеджер, что будет в результате и будет ли вообще результат. А здесь нажал кнопку, и результат точно будет. Вот он.
   Хотя основное в работе руководителя – это работа с людьми, людьми и еще раз людьми.
   Конечно, и информация необходима. Провести грань, какая и сколько, сложно. Но нам пришлось жестко ограничить допуск к базам учета в режиме онлайн. Мы составили перечень действительно нужных сотрудникам отчетов и сформировали группу из трех аналитиков, которые ежедневно с утра готовили эти отчеты и рассылали их остальным пользователям. Эти отчеты содержали информацию в объеме, необходимом для принятия решений, и ни каплей больше. Таким образом, остальные сотрудники всегда имели подготовленную заранее необходимую свежую информацию и не тратили время на возню с компьютерной базой.
   При этом допуск к информации и аналитике других отделов был закрыт, кроме как руководителям подразделений. Иначе рядовые сотрудники начинали с наслаждением копаться в отчетности соседнего отдела, чтобы доказать, что во всех неудачах виноват именно он.
   Мы даже повесили на стену следующий лозунг (перефразировано из книги "Физики шутят"):
   "Аналитик, составляющий отчет (анализ), – это личность, которую считают докой на том основании, что он способен после бесчисленных подталкиваний выдать невразумительные цифры, рассчитанные с микрометрической точностью на базе туманных предположений, вытекающих из спорных оценок, заимствованных из бессодержательных документов, которые являются результатом анализа, выполненного с помощью методов, точность которых проблематична, людьми, надежность которых сомнительна, а умственные способности спорны, с нескрываемой целью сбить с толку и вывести из равновесия абсолютно беззащитное руководство"».

20. Взаимоотношения с клиентами

   Ну вот, я написала целых десять рассказов о текущей работе разных подразделений нашей компании, чтобы дать общее представление о том, каким нелегким трудом две тысячи наших сотрудников добывали себе хлеб насущный, и о том, какую пользу при этом им удавалось приносить нашему фармрынку и, как я твердо уверена, шире – нашей стране. Мне хочется еще немного написать о наших клиентах и о наших взаимоотношениях с ними, потому что на самом деле именно это и было краеугольным камнем всей деятельности.
   Начну я с небольшого общего обзора нашей клиентуры и того, как она менялась за эти годы на наших глазах (автор – СМ), а потом расскажу несколько историй, которые, как мне кажется, прекрасно иллюстрируют жизнь в этом мире.

   «Оборачиваясь на 18 лет назад, можно посмотреть, как менялись мотивации наших клиентов – аптек и аптечных сетей и как менялись они сами и работа с ними.
   1992–1993 – самые простые годы. Нужно было только иметь товар в Москве и донести информацию о его наличии.
   При этом способ донесения информации был самый простой. Мы купили базу аптек (государственных на тот момент). Сами с Верой Николаевной распечатали, наклеили адреса на конверты, вложили в конверты наш короткий прайс-лист и разослали. По Москве мы сделали то же самое.
   По тем временам это было достаточно – клиенты приезжали или сами с сумками или в редких случаях аптечные базы отправляли грузовики.
   Но золотые времена быстро прошли.
   1994–1995 годы ознаменовались сразу двумя событиями. По Москве необходимость доставки товара, по регионам – приближение товара к клиенту, то есть его наличие в регионе.
   Так по Москве возникла система дилеров, как не совсем правильно мы называли менеджеров по сбыту, отвечающих, правда, за полный цикл работы с клиентом – проверка собранного товара, доставка, возврат документов. Такая схема полностью удовлетворяла тогдашним логистическим потребностям клиента.
   Менеджер был у клиента 2–3 раза в неделю.
   По регионам все стали строить склады-филиалы. Причем на этом пути были сделаны все возможные ошибки, например "И." и аффилированная с ними "СФ" открывали филиалы не только в областных центрах ("И."), но и в районных ("СФ").
   В конце 1994 года началось насыщение товаром рынков, и появилась первая мотивация клиента – "откат". "Откаты" (из песни слов не выкинешь) были большие – в среднем 10 %. Так начал формироваться конкурентный рынок – все строят филиалы, все имеют приблизительно одинаковый ассортимент: чем заинтересовать покупателя – деньгами.
   Другими стали и наши клиенты. Те, что покрупнее, начали декларировать: "Вас много, а я…" – в общем, пальцы веером.
   К концу 1995-го стало ясно, что для работы с клиентами нужны не только в Москве, но и регионах менеджеры по сбыту – сотрудники, отвечающие не за логистику (которую должны выполнять службы логистики), а за отношения с клиентом. Причем на первое время инструментов, кроме дружбы и "отката", по существу, не было. Торговля коммуникационными навыками – это был основной инструмент работы менеджера по сбыту. В среднем на одного менеджера по сбыту приходилось 15–20 клиентов.
   1996–1997 годы ознаменовались построением структуры филиалов и отделов по работе с клиентами.
   В 1998-м грянул кризис. И вопрос не только в потерях дистрибьюторов, связанных с валютными переоценками – кредитора в валюте, дебиторка в рублях, но и в падении спроса (80 % оборота рынка – это был импортный валютный товар), частичного перехода на российский более дешевый товар и т. д.
   1999 год – рынок приходит с себя, залечивает раны, производители списывают долги обанкротившихся фирм ("И.", "В.", "Э." и многих других). Потребности клиента и его мотивация почти не меняются. Клиентам нужны популярный товар в наличии и отсрочка платежа. "Откаты" по мере роста частного сектора уменьшаются. Хотя вопрос ценовых мотиваций не возникает.
   2000–2004 годы характеризуются ростом сразу нескольких потребностей (мотиваций) клиентов. Во-первых, большую роль стала играть цена. Причина в насыщении рынка аптеками и возникновение ценовой конкуренции. Как следствие, дистрибьюторы переходят от простой ценовой матрицы – цена с предоплатой – цена по факту – цена с отсрочкой 10 дней – цена с отсрочкой 60 дней, к более сложной системе, в которой основную роль играет оценка того, какая стоимость нужна клиенту. Пока это не индивидуальное ценообразование и пока не создаются сложнейшие программы по индивидуальному ценообразованию.
   В этот период количество "откатов" на нашем рынке стало резко падать с ростом ценовой конкуренции между аптеками (специально для правоохранительных органов уточняю – именно нашей компании практически с самого начала никак нельзя было связываться с «откатами» из-за наличия у нас иностранных акционеров. Здесь мы конкурентам всегда сильно проигрывали, так что новые правила игры были нам очень на руку – В. П.).
   Одновременно возникает и растет список услуг, которые хотят получить наши аптеки.
   Это:
   • автоматизация аптек;
   • юридическая помощь;
   • помощь по лицензированию;
   • помощь в закупке мебели;
   • в оснащении и налаживании компьютерных сетей и т. д.
   В общем, аптеки обустраивались, их число росло, но потребности были еще достаточно просты. На одного менеджера по сбыту приходилось уже 40–50 клиентов.
   2005–2007 годы. Эпоха начала индивидуального ценообразования. Конечно, экономические факторы – отсрочка, дальность доставки, размер закупок – играли роль (или должны были играть), но основное – это какая цена дана конкурентом.
   Действительно – аптеки оснастились компьютерами, начинают сравнивать цены онлайн, и здесь можно говорить о стоимости денег, затратах и т. д., но если конкурент дал цены ниже, то возьмут у него. При этом крупные аптеки возмущались: "Почему **дали те же цены, ведь они в 20 раз меньше?" А здесь просто – если кто-то дал низкие цены, или делай так или не работай.
   В этот момент и началось падение маржи на рынке. Сильно изменились неценовые мотивации аптеки. Это семинары, обучение бизнес-отчету по мерчандайзингу от планирования товарного запаса до набора кадров.
   Одновременно начали увеличиваться отсрочки – аптеки росли (покупали других, открывали новые аптеки) за счет дистрибьюторов – не имея товара более месяца, но имея 2–3 месяца отсрочки, сети росли за счет поставщиков. При этом с отсрочкой как с ценой. Не хочешь – не работай.
   Роль менеджера по сбыту при этом сохранилась, как и график еженедельных визитов в аптеку. Число клиентов на менеджера уже 60.
   Кризис 2008 года слегка притормозил качественные изменения на рынке, но ненадолго. Падение марж дистрибьюторов до 5–6 % (включая все бонусы производителей), ценовая конкуренция и влияние государства опустили маржи и дистрибьюции и розницы до нуля. На всех этапах доставки лекарств первым встал вопрос о прибыльности или, вернее, выживании. При этом розница, привыкшая получать с оптовиков скидки, отсрочки, оказалась в тупике – больше с дистрибьюторов выжать ничего было нельзя.
   И взоры розницы обратились к производителю, который еще имел запас по маржам. Но за счет чего готов был давать деньги производитель крупным сетям за место на полке? Мы сейчас не будем говорить о том, что большинство сетей продали столько полок, сколько никогда не было. Нет, дело в том, что крупные сети, с которыми имеют дело производители, составляют 10–12 % рынка. С остальными 18 000 аптеками производители напрямую работать, имея 200–500 сотрудников "в полях" по стране, не могли.
   Итак, кроме старых мотиваций (цена, логистический сервис, помощь в организационных вопросах, поездки за рубеж и образовательные поездки, автоматизация аптек), возникла новая мотивация – экономическая, связанная, бесспорно, с производителем или осуществляемая на деньги производителя. Это мотивация аптек на увеличение закупок – типа конкурсов "Купи 10 упаковок – получишь 1 бесплатно (и положишь в прибыль)"».

   Да, СМ всегда пишет несколько суховато, чувствуется бывший научный работник. Все у него разложено по пунктам, расклассифицировано по сегментам. Это очень полезно для управления крупной компанией, но, вероятно, тяжеловато для чтения в книжке, которую я пытаюсь сделать хотя бы полухудожественной. Поэтому перехожу к рассказам из жизни.
   Вот история Александра, начальника нашего Учебного центра, который много общался со сбытовиками и оказался неиссякаемым источником воспоминаний.

   «Наверное, в каждом филиале, представительстве или отделе сбыта есть какой-нибудь особенно вредный клиент, своего рода притча во языцех, некая неординарная личность. Вот и у нас не обошлось без этой роли, в которой была заведующая аптекой N. Когда нужно было ей звонить по какому-либо вопросу, а особенно по отказам или по теме, связанной с претензиями, – операторы кидали жребий либо устанавливали определенную последовательность, а после общения с ней тому, кто вел беседу, устраивали целый сеанс групповой психотерапии, чтобы как-то успокоить, вернуть в рабочее состояние. Заведующая отличалась уж больно крутым нравом в общении, иногда почти на грани правил деловой этики.
   Однажды случилось так, что машина с товаром для клиентов из Москвы немного задержалась в пути, а в заказе аптеки N, как назло, был какой-то препарат под заказ.
   Соответственно, машина с товаром приехала в аптеку N несколько позже обычного. Наша дорогая заведующая, которая уже успела оборвать телефоны и изрядно попортить нервы операторам, вышла к разгрузке товара и грозно вопросила нашего водителя: "А в чем, собственно, дело?"
   На что водитель, искренне желая сгладить ситуацию, честно сказал, что повез товар в ее аптеку сразу после "Тверской оптики" (крупного оптово-розничного клиента, товар для которого занимал большую часть места в машине и, разумеется, отгружался в первую очередь).
   Услышав это, заведующая неожиданно разразилась громкими проклятиями в адрес водителя, представительства и компании в целом. После чего объявила, что идет дозваниваться до генерального директора "Аптечного бизнеса", чтобы сообщить о вопиющей несправедливости, состоящей в том, что товар ей повезли во вторую, а не в первую очередь.
   Как оказалось позже, так она и делала – долго и упорно. Два часа она с настойчивостью японского самурая дозванивалась до генерального директора, но наши профессиональные секретари, прояснив суть вопроса, естественно, отсекали ее, переводя на московских операторов. Однако заведующей были нужны вовсе не операторы. И каким-то образом она все-таки добралась до директора "Московского сбыта".
   Здесь нужно сказать, что директором "Моссбыта" "Аптечного бизнеса" в то время была Татьяна, прямо скажем, человек не робкого десятка.
   Что же было дальше? А дальше события развивались так. В нашем тверском офисе раздался звонок из ГО. Звонила начальник отдела региональных представительств: "Что у вас там случилось? Ко мне сейчас подошла директор и сказала, что ей звонила какая-то сумасшедшая тетка из Твери, она не очень поняла, что та имела в виду, но говорила та несколько грубовато". Кончилось тем, что директор "Моссбыта" послала ее куда подальше, а начальника регионального представительства попросила разобраться в вопросе. В общем, на этом моя начальница закончила разговор, делегировав окончательное решение возникшей проблемы, естественно, мне (я тогда был в должности главы представительства).
   Делать было нечего – пришлось ехать в аптеку N. Надо ли говорить, что мои сотрудники провожали меня на эти переговоры как в последний бой… причем, самое главное, как вы понимаете, нужно было сохранить работу с клиентом.
   По прибытии в аптеку N переговоры с этой самой заведующей почему-то пошли совсем не так, как я предполагал. Она доброжелательно и миролюбиво говорила о текущих вопросах, условиях наших акций, и ни единого слова про разговор с Москвой. Короче говоря, как будто и не было никакого конфликта. Под конец я все же не выдержал и аккуратно спросил ее, удалось ли поговорить с генеральным директором? Ее ответ меня очень удивил: "К сожалению, с генеральным директором мне не удалось поговорить. Я общалась с директором "Московского сбыта". Ну, мы с ней все вопросы обговорили. Что могу сказать, ваш директор – очень умная и конструктивная женщина". На этом неожиданный конфликт закончился. А я вспомнил знаменитую фразу героя фильма "Покровские ворота" Велюрова: "А что, быть может, люди эмоционального склада действительно нуждаются в некотором руководстве?.." А мы тут "активное слушание", "прояснение потребностей". Наверное, балуем мы наших клиентов…
   Помню, на одном из собраний мы устроили конкурс – топ самых смешных случаев, произошедших в работе с клиентами. Победил случай от "Моссбыта". Посмею упомянуть его здесь, заранее прошу прощения, если допущу какую-нибудь неточность, так как привожу его со слов коллеги.
   Однажды мы запоздали со сборкой и отгрузкой со склада, и один из клиентов гневно звонил весь день со справедливым вопросом: "Где товар?"
   К вечеру вновь раздался звонок от этого самого клиента, который обрушил на оператора поток проклятий по поводу того, что мы не просто поздно привезли товар, а издеваемся над ним. "Объясните мне, куда убежал ваш водитель?" – кричал он.
   Оператор долго ничего не могла понять. Чуть позже выяснилось, что водитель, который наконец доехал до аптеки, вошел с долгожданными коробками к заведующей, внимательно посмотрел на нее, после чего развернулся и вместе с коробками быстро убежал… Заведующая, немного опомнившись, стала звонить в офис и возмущаться. Потом оказалось все просто – водитель просто вспомнил, что забыл документы в машине…»

   Или вот еще была такая история. Рассказ очевидца мне получить не удалось, поэтому пересказываю как помню. У нас долгое время все сведения о каждом клиенте записывались на листочках, именовавшихся карточками клиента. Туда заносилась вся информация о клиенте – адрес, ФИО директора, хорошо или плохо платит, то, что нам известно о его собственном объеме продаж и прибыльности/убыточности, всякие личные особенности людей, с которыми мы общались, и прочее… Наконец у наших программистов дошли руки до перевода этих сведений в электронную форму, и в базе данных была создана так называемая электронная карточка клиента, куда постепенно перенесли всю эту имевшуюся в подразделениях информацию, а старые документы было велено уничтожить. Так вот, один наш филиал (Воронеж) проявил бережливость и не стал исписанные бумажки выкидывать, а решил в них заворачивать те товары для клиентов, которые требовали дополнительной упаковки (ну, например, иногда с российских заводов поступают стеклянные бутылочки без картонной оболочки и т. д.). Как-то раз в офис звонят из одной белгородской аптеки, которая только что получила от нас очередную партию товара. Выяснилось, что этот товар был завернут в ее собственную карточку клиента, а в ней было черным по белому написано, что заведующая этой аптекой взяточница, стерва, что у нее климакс и прочая нелицеприятная информация.
   Вот история о том, как делили между своими клиентами дефицитный товар.

   «Добрый день, Сергей Максимович. Ниже эпизод, который вспомнился мне. Наиболее яркий за последние несколько лет – это 2009 год, когда был ажиотаж на противовирусные препараты и я работала в ночь, чтобы спокойно разбивать счета.
   Я тогда трудилась в ВИП-отделе, сидела в ночи, разбирала счета на каждую аптеку сети "А5" (а их тогда было где-то 150 аптек), где был "бесценный" арбидол и тамифлю, специально для них заказанный и вымученный. Естественно, товара не хватает, что успела забронировать и запрятать, то и делила. В основной своей массе все сотрудники с работы уже ушли, так как был первый час ночи, остались самые стойкие. Создавая очередной счет, вдруг я вижу чудо на складе – в свободном доступе появляется 8 тысяч штук арбидола. Сначала я подумала, что мне все это кажется, потом реакция сработала – я быстро схватила арбидол и закрыла счет. Создаю следующий счет – и опять появляется в свободном доступе арбидол, правда, чуть меньше – 3 тысячи штук, я опять его быстро хватаю и закрываю счет. Сижу и думаю: вот повезло, видимо, на складе ночное перемещение делают. И вдруг приходит мне на почту письмо от Антипова примерно следующего содержания: "Я сидел и ждал, пока все уйдут, чтобы спрятанный арбидол отправить по филиалам, а ты его у меня наглым образом отнимаешь, срочно выпусти из брони". Моя радость от обнаружения свежеспрятанного дефицитного препарата быстро закончилась, правда, выпустила я его из брони все-таки не весь, Антипову пришлось со мной поделиться по-братски.
   С уважением, Елена, начальник отдела Московских представительств».

21. Судьба компании «И.»

   Теперь я хочу рассказать о судьбе одного из наших конкурентов – компании «И.», которую я уже неоднократно упоминала. У нас с ней были дружеские взаимоотношения, и они нам сильно помогли товарным кредитом в начале нашего пути. Мы довольно хорошо знали ее основателя Вадима. Вдруг примерно в 2001 году в ней разыгрались драматические события, напомнившие нам о собственном прошлом – конфликте с Виталием в «Фармапомощи». Так вышло, что к нам впоследствии перешла на работу большая группа их сотрудников, которая позволила нам реализовать один из лучших проектов нашей компании – так называемую «И-аптеку». Об этом проекте речь пойдет далее, а сейчас я хочу воспользоваться тем, что руководитель этого проекта Валерия Анатольевна по моей просьбе написала о том периоде, когда она еще работала в «И.». Это тот самый редкий случай, когда можно заглянуть в жизнь другой компании, сравнить ее с тем путем, по которому пришлось пройти нам самим. И тогда становится очевидно, что на российском рынке работает множество прекрасных коллективов, готовых вкалывать не за страх, а за совесть ради конечного созидательного результата, что русский бизнес активно и воодушевленно развивает модернизационные подходы (заметим, без малейшей государственной поддержки), тратит на это очень приличные деньги, силы, иногда здоровье и даже жизнь. И что-то я не видала, чтобы наше общество хоть раз сказало за это «спасибо». Впрочем, читатель может и сам сделать выводы. Итак, вот рассказ Валерии Анатольевны.

   «История этого проекта началась в 1999 году в компании „И.“. В то время „И.“ был четвертым по размеру национальным фармацевтическим дистрибьютором на российском рынке. Компания сложно, как и все фармдистрибьюторы, пережила кризис неплатежей 1998 года, но продолжала динамично развиваться. Генеральным директором и совладельцем компании был Вадим Г. Выпускник МФТИ, он был увлечен автоматизацией своей компании и программированием. Ему удалось собрать коллектив сильных и талантливых программистов в своей компании. Программное обеспечение, созданное в „И.“ для автоматизации бизнес-процессов дистрибуции, пожалуй, можно назвать одним из самых передовых на фармрынке в то время. В 1990-е годы компания занимала ведущие позиции среди фармдистрибьюторов по соотношению оборота на одного сотрудника компании, и этот высокий уровень производительности был достигнут благодаря хорошо автоматизированному уже в те годы не только офису, но и складу.
   Именно Вадиму Г. пришла идея создания и распространения собственными силами и программы для своих клиентов – аптечных предприятий. В то время рынок подобных программ только начинал активно развиваться. Уже было понятно, что программы автоматизации продовольственной розницы, интенсивно внедряемые в супермаркетах по всей стране в те годы, неприменимы для автоматизации аптек. Особенности фармацевтической розницы: классификатор товаров с различными видами фармацевтических товаров, группами, списками, необходимость вести учет лекарственных средств по сериям, учет товаров из регламентированных списков ПККН, обязательного ассортимента, списков А и Б [11 - Списки А и Б, список сильнодействующих препаратов – это различные виды категорий медикаментов, торговля которыми требует наличия у аптек специального разрешения или налагает иные ограничения на работу.], а также печатные формы внутриведомственной отчетности – вот только краткий перечень характеристик, требующих разработки специальных программ для аптек.
   К 2000 году в Москве программы полного учета движения товара с автоматизацией продаж были внедрены только в розничных точках крупных аптечных сетей и в нескольких десятков единичных независимых аптек. В основном были распространены программы "Аптека 2000" компании "Регард Софт", "М-Аптека" компании "Эскейп" и программа "ФармаНет" одноименной компании. Все перечисленные фирмы были чисто софтверными, то есть специализировались на разработке программ.
   Компания "И." решила выйти на рынок автоматизации аптек со своим собственным программным продуктом. В 1999 году в "И." стартовал проект по созданию программы для аптечной розницы. В разработке технического задания принимали участие ведущий аналитик компании Александр Л. и начальник отдела разработки программных средств Елена Л. Однако для непосредственного написания программы решили пригласить программиста – разработчика с опытом создания подобной программы. В марте 1999 года к команде присоединился Олег У., который ранее работал в IT-отделе аптечной сети ICN.
   Год ушел на написание программы. В конце февраля 2000 года началась ее установка в первой аптеке МУП г. Москвы "Аптека "Виктория" № 36" на Уральской улице. 1 марта 2000 года после трехдневной стартовой инвентаризации товарных остатков заработали автоматизированные POS-терминалы – кассы. С тех пор мы считаем 1 марта днем рождения нашей программы. Аптека "Виктория" № 36 уже в те годы была одной из самых крупных в Восточном округе столицы. Удобно расположенная рядом с областным автовокзалом и метро "Щелковская", аптека всегда была полна посетителей. В ней было четыре отдела, пять кассовых рабочих мест, рецептурно-производственный отдел. С благодарностью мы вспоминаем замечательный коллектив провизоров и фармацевтов, возглавляемый И. О. Соловьевой, с которым мы активно сотрудничали все эти годы. Аптека "Виктория" № 36 вошла позднее в состав ГУП "Столичные аптеки" и была нашим клиентом до конца 2011 года, когда произошла реорганизация этого ГУП. Сотрудники аптеки фактически были первыми тестировщиками нашей программы, очень терпеливыми и лояльными ее пользователями, поскольку на старте программа была еще сырая и многое предстояло дорабатывать.
   Тем не менее учет движения товара был отлажен в программе с самого начала на отлично. Для этого использовались современные технологии штрихкодирования, позволяющие четко отслеживать всю историю движения каждой упаковки товара от ее поставки до продажи через кассу. Олег на месяц поселился в этой аптеке, программа дорабатывалась и обновлялась оперативно с учетом пожеланий и рекомендаций первых пользователей.
   А руководство "И." уже ставило новые задачи по активному внедрению программы, получившей название "И-аптека". Не было времени на поэтапное развитие и внедрение программы, необходимо было быстро установить ее как можно большему числу лояльных клиентов и занять свою долю на этом пока еще относительно свободном рынке. Для решения этой задачи было создано новое подразделение в компании – отдел автоматизации аптек, для организации работы которого с нуля я и пришла в "И." в конце апреля 2000 года. Для меня новым в этой работе было все: и аптеки, и фармдистрибьюция, и руководство внедрением и сопровождением программы. К тому времени за моими плечами был опыт старшего научного сотрудника академического института, а в 1990-е годы я пять лет руководила продажами полиграфического оборудования и два года занималась дистрибуцией лазерных принтеров. Мне было удивительно, что Вадим Г. (директор компании «И.») сразу после первого интервью пригласил меня на должность руководителя этого проекта. Впоследствии он рассказал мне, что они в действительности не искали на эту позицию человека с IT-рынка. Им нужен был хороший переговорщик, способный убедить руководителей аптек поставить новую программу (далеко не все руководители в то время вообще осознавали потребность в установке подобной программы) и одновременно руководить старт-ап-проектом. Поскольку у меня был большой опыт продаж, а также продвижения с нуля на российский рынок новой марки лазерных принтеров и создания менеджерской сети, моя кандидатура заинтересовала руководство "И.".
   Начался жаркий период в моей жизни в прямом и переносном смысле. В Москве стояло душное лето, и мы с аналитиком проекта Александром трудились в поте лица: подбирали специалистов по внедрению и сопровождению программы, одновременно ездили по аптекам с презентациями программы, готовили финансовую и юридическую базу под проект, договаривались с поставщиками оборудования, создавали рекламные материалы и одновременно участвовали сами непосредственно в процессе автоматизации аптек. Работали мы тогда месяца три практически без выходных, поскольку в выходные проводили стартовые инвентаризации в аптеках. Впоследствии я для установления контакта рассказывала новым клиентам, что сама сидела по нескольку дней за компьютером в первых 10 аптеках и «вбивала» товары в инвентаризационную опись в программе, одновременно обучая пользователей. Компьютерную инвентаризацию надо было делать максимально быстро, аптека теряла выручку, закрываясь в эти дни. А многие аптечные сотрудники никогда и не работали за компьютером в те годы, поэтому мы с нашими специалистами активно помогали во всем: от ввода данных в программу до оклейки медикаментов штрихкодовыми этикетками. Этот опыт работы непосредственно в аптеках был очень важен в плане понимания бизнес-процессов, так сказать, знакомства с "аптечной кухней", для установления контактов с руководителями аптек и аптечных сетей, ставшими нашими постоянными и лояльными клиентами на долгие годы. Хочу поблагодарить директоров и коллективы наших первых аптек, многие из которых в последующие годы гостеприимно принимали у себя наших потенциальных клиентов и выступали в роли презентаторов программы: аптеки ГУП "Столичные" № 4/88 "Виктория", № 8/216 "Фармарус", № 8/231 "Валидус", № 8/228 "На кругу", аптечная сеть "Фита-Фарма" Обнинска, ЗАО "Вестфарма", сеть "Аптеки ИФК".
   За два года развития проекта в компании "И." мы автоматизировали 30 аптек в Москве и области и три самые крупные муниципальные аптеки Владивостока. Программа к 2000 году полностью отвечала всем требованиям аптечных предприятий благодаря стараниям уже двух программистов – Олега и Антона. В отделе внедрения и сопровождения программы трудились восемь квалифицированных специалистов. Готовились планы по активному выходу проекта автоматизации аптек в другие регионы, где у компании "И." размещались филиалы и представительства. Однако жизнь внесла свои коррективы.
   Достаточно неожиданно для всего фармацевтического сообщества динамично развивающаяся и внешне вполне успешная компания "И." прекратила свое существование весной 2002 года. Версии причин этого события озвучивались тогда в прессе самые разные: и непримиримые разногласия акционеров компании, и тяжкие долговые обязательства перед банками-кредиторами, возникшие в результате строительства и оснащения собственного современного офисного здания и автоматизированного склада.
   Коллектив отдела автоматизации аптек покидал компанию одним из самых последних. Надо отдать должное кризисному руководству компании – оно понимало, что нельзя оставить наших партнеров (я имею в виду аптеки) без сервиса и поддержки установленной у них программы.
   Один из управляющих "И." выразил пожелание, чтобы мы всем коллективом перешли в компанию "И-г" (региональный фармацевтический дистрибьютор, работающий в то время на рынке Москвы и Московской области, основную долю в продажах которого занимали поставки лекарств по программе льготного обеспечения). "И-г" вы годно приобрел не только часть складских запасов "И.", но и несколько топ-менеджеров, имеющих свои интересы к нашему проекту. В "И-г", таким образом, оказались и исходные коды нашей программы, на основе которых он выпустил через некоторое время свою разработку для автоматизации аптек "Гид-Аптека" [12 - Компания «И-г» ушла с рынка в 2006 году, а еще через год было прекращено развитие и сопровождение программы «Гид-Аптека».]. Забегая вперед, скажу, что мы активно конкурировали с этой программой в последующие три года, пока не создали совершенно новый продукт – «И-аптека 3.0» для автоматизации аптечных сетей [13 - Олег и в настоящее время – ведущий разработчик программы «И-аптека» в компании «Аптечный бизнес».].
   Часть филиалов "И." тоже были выставлены на продажу, пять из них приобрела компания "Аптечный бизнес". Тогдашний директор филиала Владивостока, лично принимавший активное участие в продвижении нашего проекта в своем регионе, и рассказал руководству "Аптечного бизнеса" о нашем проекте автоматизации аптек, которым они заинтересовались. После этого состоялся и наш переход в "Аптечный бизнес"».

   О том, как мы покупали филиалы погибшего «И.» и что из этого получилось, я расскажу позже. Сейчас нас интересует драма, разыгравшаяся тогда в «И.», – насколько сейчас удается установить течение событий.
   Вот статья из Интернета, относящаяся к тому периоду.

   «Минимизация кредитных рисков при страховании. Банкротство ОАО „И.“
   Описание ситуации: фармацевтический рынок России несколько раз был взбудоражен банкротством крупных дистрибьюторов, входивших в число лидеров дистрибуции, разорения которых, на взгляд стороннего наблюдателя, ничто не предвещало. Более того, многие из этих предприятий наращивали обороты, например увеличивая объемы импорта, вплоть до момента банкротства.
   Происшедшее с "И." оказалось для многих полной неожиданностью. На первый взгляд процветающая компания, имеющая вполне реальные шансы возглавить список лидеров фармацевтической отрасли, ушла со сцены буквально в один миг. Участники рынка хорошо помнят особый, интеллигентный стиль работы компании, основанный на ведении бизнеса "не по-русски, а по науке". За всю историю развития российской фармдистрибуции "И.", пожалуй, одна из самых передовых компаний как в технологическом, так и интеллектуальном плане. Ее менеджерам удалось реализовать на практике наиболее совершенную модель управления, создав сеть настоящих региональных филиалов, а не дочерних предприятий, которыми особенно и управлять не надо.
   Партнерами "И." были хорошо известные фирмы, в том числе и зарубежные. Показатели работы компании в начальный период были весьма впечатляющими. Фирма давала прибыль, владела недвижимостью, которая и являлась обеспечением возврата кредитов. Годы успешной работы и наличие в качестве акционеров компании инвестиционного фонда "США – Россия" (фонду принадлежало 20 % акций) позволяли ОАО "И." получать товар у западных партнеров с отсрочкой платежа. Кредитные линии компании были открыты в крупных российских банках, таких как Сбербанк, "Еврофинанс", "Альфа-банк", "Абсолют" и др.
   Однако в 2001 году показатели у фирмы начали резко ухудшаться по сравнению с предыдущим временем. Стала падать прибыль по основной деятельности, величина чистых активов только за один год уменьшилась более чем на 300 млн рублей. Почти до миллиарда возросла дебиторская задолженность. Уменьшились и внеоборотные активы – из баланса исчезли здания, уступив место нематериальным активам и финансовым вложениям.
   Решение провести жесткую реструктуризацию компании "И." принял Сергей 3., переместившись летом 2001 года с поста председателя Совета директоров на пост генерального директора. "И." к этому времени начал терять доверие со стороны поставщиков, а его место в рейтинге по объему произведенного импорта снизилось до шестой позиции. Предполагалось, что будут осуществлены договоренности с поставщиками, главными из которых являлись Gedeon Richter, KRKA, Schering-Plough и др. По мнению Сергея 3., основная проблема, с которой ему пришлось столкнуться, – это недостатки работы информационной системы, которая в условиях дефицита оборотных средств не справлялась с управлением товарными запасами. Все это происходило на фоне кризисного поведения менеджеров, оттока оборотного капитала, и 18 апреля 2002 года была введена процедура внешнего управления. Почти одновременно "И." прекратил свою деятельность.
   Фармдистрибьютор задолжал компаниям-кредиторам более $18 млн. При этом среди порядка сотни компаний, одолживших деньги "И.", 80 – это крупные иностранные фармацевтические компании, около $7 млн банкроту одолжил Сбербанк.
   Незадолго до момента банкротства компании "И." на российском страховом рынке появилась новая услуга, предполагающая защиту поставщиков от кредитных рисков. Данным продуктом в первую очередь заинтересовались игроки фармацевтического рынка, в их числе компания Hexal (Германия) и отечественный производитель фармпрепаратов ОАО "Акрихин".
   Основные поставки, попавшие под страховую защиту, были связаны с "И.". При принятии решения о страховании менеджеры компании-поставщика руководствовались мировой практикой защиты подобных рисков, отечественный производитель исходил из политики по управлению рисками, принятой на предприятии новым составов акционеров.
   Полученное страховое возмещение позволило компаниям остаться на рынке на достигнутых позициях и развивать в дальнейшем бизнес без особых изменений политики продаж.
//-- Хронология событий --//

   Выводы и возможные пути минимизации кредитного риска
   Рассмотренная ситуация позволяет сделать следующие выводы:
   • статус компании и структура ее акционерного капитала не является гарантией ее платежеспособности;
   • рост фондирования без качественного развития бизнеса заемщика, даже при относительно положительных фактах, свидетельствующих о "безрисковости" представленного обеспечения (увеличение товарных остатков, покупка профильных активов и т. д.) полностью не защищает банк от кредитных рисков;
   • позитивное отношение поставщиков к дистрибьютору (наличие личных связей, административный ресурс и т. д.) может не повлиять на расчеты по сделкам, в связи с чем не являются эффективными при анализе кредитных рисков;
   • при составлении карты рисков необходимо уделять внимание не только идеологии компании по развитию бизнеса, но и прогнозу возможных конфликтов акционеров при определении стратегии компании на том или ином этапе развития компании».

   Вот так это все выглядит, если просто излагать события в хронологическом порядке. По рассказам бывших сотрудников «И.», ключевой перелом произошел летом 2001 года, когда бессменного руководителя и совладельца компании Вадима пригласили приехать из отпуска для обсуждения «одного вопроса» его компаньоны. Он приехал и как только вошел в комнату ему сообщили, что принято решение исключить его из числа совладельцев и уволить из генеральных директоров. По слухам, сколько-то денег ему за его пай в компании все-таки заплатили. Дальше весь коллектив компании был созван на собрание. Вадим вышел на сцену и сказал: «Ребята, с сегодняшнего дня я больше не генеральный директор. Вопросы есть?» Коллектив, обожавший его и только что не молившийся на него, потрясенно молчал. «Вопросов нет», – заключил Вадим, повернулся и ушел со сцены. Собрание молча разошлось.
   Сам Вадим практически сразу исчез из поля зрения фармрынка. Он переехал на другую квартиру, сменил все телефонные номера. Участники рынка, очень его уважавшие, всячески пытались его разыскать, многие (в том числе и мы) хотели предложить ему работу у себя на руководящих постах, но он категорически не захотел общаться со старыми знакомыми. Вот что мне рассказал Дмитрий Л., который довольно долго работал у нас директором по филиалам, а раньше очень хорошо знал бывшего руководителя «И.». Однажды Дмитрий увидел Вадима за рулем соседнего автомобиля где-то в потоке машин на улице. Дмитрий развернул свою машину поперек движения, выскочил из нее, не закрыв даже дверцу, и, подбежав к машине Вадима, начал стучать в стекло. Деваться было некуда, тот остановился и опустил стекло. Дмитрий сбивчиво стал ему говорить, как он рад его видеть, и всучил ему свою визитную карточку с номером телефона. Добившись от Вадима обещания, что тот ему позвонит, Дмитрий, которому уже возмущенно гудела вся улица, наконец оставил его в покое, сел в свою машину и поехал дальше. Вадим, разумеется, не позвонил. Говорят, кому-то удалось выяснить, что он организовал фирму по грузоперевозкам и успешно управляет ею.
   Я не берусь судить, кто в той истории был прав, кто виноват, но только хроника событий подтверждает, что от смены руководства компании «И.» лучше не стало, и примерно через год от нее остались рожки да ножки.

22. «И-аптека». Мы покупаем филиалы «И.»

   Продолжаю цитировать рассказ Валерии Анатольевны о том, как пришедший с ней коллектив с нуля начал развивать проект автоматизации аптек уже в нашей компании. Я очень горжусь этим проектом, потому что довольно долго сама его курировала (то есть помогала Валерии Анатольевне решать вопросы со смежными подразделениями, а также регулярно ходила к финансистам доказывать, что проект приносит реальную прибыль и увеличение продаж), и считаю, что это одно из самых больших наших достижений.

   «В апреле 2002 года наш коллектив пришел на работу в компанию „Аптечный бизнес“ практически в полном составе. Нам понадобилось несколько месяцев на создание нового программного продукта „И-аптека“ с учетом предыдущего опыта. „Аптечный бизнес“ официально зарегистрировал права на программу „И-аптека“ в июне 2003 года.
   Все 33 аптеки перешли на программу "И-аптека" и стали партнерами "Аптечного бизнеса" по закупкам медикаментов.
   В новой программе "И-аптека" появился важный функционал, ставший мощным конкурентным преимуществом нашей системы по сравнению с другими, – это модуль "Аналитика", реализованный на основе технологии OLAP (OnLine Analytical Processing), или кубов данных. Этот модуль позволил руководителям и маркетологам аптек настраивать и получать самостоятельно различные аналитические отчеты по всем видам товародвижения, которые строились очень быстро даже за большие периоды времени длиною в несколько лет или месяцев. Практически у всех конкурентов нашей системы такой возможности не было, и у целого ряда программ не существует и по сей день. В других программах зашит, как правило, стандартный набор отчетов, который пользователь никак не может поменять без участия программистов. Интересна история появления этого модуля в нашей программе.
   В 2002 году я проходила обучение в бизнес-школе "Мирбис" при Плехановской академии по курсу "Системный анализ и управление проектами в бизнесе". Преподаватель основного предмета ознакомил нас с технологией OLAP, но у меня остались вопросы, которые я на следующий день в офисе задала своим программистам. Олег проконсультировал меня по данному вопросу. А через два месяца он совершенно неожиданно показал мне тестовую версию модуля "Аналитика" для аптечных предприятий, которая использовала технологию OLAP и кубы данных. Причем всю реализацию Олег сделал самостоятельно, без использования сторонних программных библиотек.
   Это был приятный сюрприз, мы даже не сразу поняли, что на самом деле это был настоящий прорыв в конкурентной борьбе с разработчиками подобных программ. Осознали мы это гораздо позже, показывая демоверсии "И-аптеки" уже с модулем «Аналитика» руководителям аптек и особенно аптечных сетей. Демонстрация данного модуля действовала на наших клиентов очень положительно. Для очень многих аптек наличие такого функционала в "И-аптеке" становилось определяющим при принятии решения о выборе программы для автоматизации.
   2003 год ознаменовался началом внедрения нашего проекта в филиалах компании. Решение активно внедрять "И-аптеку" в регионах было принято нашим директором по развитию Сергеем Максимовичем. Он лично посетил несколько автоматизированных аптек в Москве, посмотрел программу в реальной работе, пообщался с пользователями. После чего сам подготовил презентацию для региональных потенциальных клиентов, где указал все причины привлекательности нашего предложения по автоматизации.
   Для старта проекта были выбраны три пилотных филиала: Рязань, Казань и Тюмень. В целях рекламы программы "И-аптека" как можно для большего числа клиентов в филиалах были организованы конференции, на которых СМ выступил с презентацией системы. Опытный специалист "И-аптека" помогал ему, демонстрируя возможности программы и отвечая на сложные технические вопросы. В каждом из филиалов были приняты в штат технические специалисты по внедрению и сопровождению, которые прошли обучение в Москве.
   Надо сказать, что проект оказался очень успешным в этих первых регионах, особенно в Казани и Тюмени, где у нас на настоящий момент в каждом из филиалов более сотни автоматизированных аптек – и высокий имидж программы среди клиентов позволяет нам надеяться на дальнейшее постоянное увеличение установок.
   На протяжении всего периода развития проекта в регионах мы требовали от филиалов постоянной работы по привлечению потенциальных клиентов на автоматизацию и ставили конкретные планы по числу установок. Однажды в качестве ежемесячного отчета мы получаем из Казани курьезное письмо – отчет о проделанной работе, который сильно развеселил нас. Наш специалист написал, что в сентябре сильно замедлился темп установок в связи с тем, что в одном районе Татарстана небывалый урожай картошки и все жители, в том числе и сотрудники аптечной сети, которую мы собирались автоматизировать в этом месяце, копают картошку в выходные на своих садово-огородных участках. В связи с чем автоматизация клиента откладывается до конца сезона сбора урожая. Вот так иногда расставляли приоритеты руководители аптек. Последнее замечание – это, конечно, шутка. Потому что к середине 2000-х годов нам уже не приходилось убеждать ни владельцев, ни заведующих аптеками в необходимости установки системы автоматизации. Они прекрасно понимали, какие выгоды давала автоматизация аптек их предприятиям и что она просто жизненно необходима не только для корректного учета товара и автоматизации рутинных процессов приходования и расценки товара. Возрастающая конкуренция на розничном фармацевтическом рынке, вызванная бурным ростом числа аптечных предприятий и их концентрацией, особенно в крупных городах, требовала уже более серьезного управления товарными запасами и ценовой политикой предприятий. Повсеместную установку систем автоматизации тормозило только отсутствие у владельцев аптек свободных денежных средств на закупку дорогостоящего оборудования для автоматизации. Например, для установки системы полной автоматизации аптеки с двумя кассовыми компьютеризированными рабочими местами с использованием технологии штрихкодирования необходимо было потратить около 200 тыс. рублей только на закупку оборудования. Небольшим аптекам с собственным оборотом до 600 тыс. рублей в месяц такая сумма была не под силу. А фармацевтические дистрибьюторы к середине 2000-х тоже уже практически прекратили финансовую помощь аптекам в приобретении оборудования.
   В 2004 году к проекту автоматизации аптек "И-аптека" активно подключились еще четыре наших филиала – Екатеринбург, Красноярск, Иркутск и Чебоксары.
   В 2005-м – Воронеж, Курск, Белгород и Ярославль, в 2006-м – Новосибирск, Санкт-Петербург, в 2007-м – Нижний Новгород, в 2009-м – Барнаул, в 2011-м – Челябинск и Грозный.
   На начало 2012 года пользователями программы "И-аптека" были уже около 1600 аптек. Инсталляций реально за эти годы было сделано гораздо больше – порядка 1900.
   К сожалению, часть аптек закрывались, скупались более крупными сетями и переходили на другое программное обеспечение. С некоторыми недобросовестными клиентами мы сами были вынуждены прекратить коммерческое партнерство из-за хронических неплатежей как за товар, так и за программу.
   Успеху развития проекта в немалой степени способствовали выгодные для клиентов условия приобретения программы, которая устанавливалась и обслуживалась бесплатно при условии выполнения аптеками определенного объема закупок в нашей компании. "Аптечный бизнес" предоставлял также своим клиентам с 2002 по 2005 год беспроцентные денежные займы для приобретения компьютерного и кассового оборудования.
   Продвижение проекта в каждом из регионов мы обычно начинали с презентации программы клиентам на больших региональных конференциях. "Аптечный бизнес" устраивал тогда мероприятия под названием "Свежий Ветер". За время этих коротких командировок мы также старались обучать менеджеров и руководителей по сбыту филиалов, как делать коммерческое предложение по автоматизации клиенту, какие у нашей программы конкурентные преимущества. В общем, давали всю необходимую информацию, чтобы сотрудники по сбыту могли грамотно презентовать клиенту наше предложение. В каждом филиале, где мы начинали проект, на работу принимались технические специалисты для внедрения и сопровождения "И-аптеки". Многие из них с ростом числа инсталляций и расширением штата специалистов становились начальниками региональных отделов технического сопровождения программы. Наши региональные менеджеры по автоматизации аптек готовили и защищали каждый год бизнес-планы по развитию проекта в своем регионе, то есть отвечали не только за технические вопросы и руководство специалистами, но и за коммерческую составляющую проекта и привлечение потенциальных клиентов.
   Функционал программы "И-аптека" развивался и дополнялся, следуя возрастающим потребностям наших клиентов. В 2006 году была выпущена новая версия "И-аптека 3.0", которая, в отличие от предыдущей "И-аптеки 2.0", полностью соответствовала условиям автоматизации аптечных сетей различного масштаба от двух аптек до нескольких сотен. В новой сетевой версии появилась возможность консолидировать информацию по товародвижению всех точек сети в базе данных центрального офиса. Стало возможным гибко настраивать, где делать автоматический заказ, приход и расценку товара – в центральном офисе или в точках сети. В ЦО сосредоточились важные общие функции аптечной сети: ведение справочников, настройка общих дисконтных систем, настройка автоматизированной расценки, общая аналитическая и бухгалтерская отчетность и пр.
   Одним из первых клиентов, которые перешли на данную версию, была известная московская аптечная сеть "Самсон-Фарма". Переход на новую программу сопровождался и структурными изменениями в данной компании. В центральном офисе "Самсон-Фармы" был создан отдел маркетинга, в который пришли опытные специалисты из закрывшейся аптечной сети "Оз" ("Озон"), поглощенной в то время "Риглой". Сотрудники нового отдела маркетинга "Самсон-Фармы" очень быстро стали самыми активными и квалифицированными пользователями "И-аптеки". Они не только быстро осваивали новинки в программе, но и принимали все эти годы самое активное участие в ее развитии. Мы благодарны генеральному директору "Самсон-Фармы" Самсону Геворковичу С., замдиректора по маркетингу Ирине М., директору по маркетингу Татьяне С, начальнику отдела закупок Ирине Д. за большой вклад в развитие функционала "И-аптеки" и креативный подход.
   В конце 2006 года было заключено соглашение о коммерческом партнерстве с ГУПАО "Фармация" г. Архангельска, в рамках которого в последующие три года «И-аптекой» были автоматизированы 193 аптеки этой государственной аптечной сети, расположенные по всей территории Архангельской области, включая труднодоступные северные районы. Сеть автоматизировалась силами собственных специалистов и специалистов из местных IT-компаний, прошедших обучение у специалистов нашей компании. В головном офисе ГУПАО "Фармация" была также установлена программа автоматизации складского учета и оптовой торговли на базе "1С: Предприятие" и "Склад", разработанная программистами 1С "Аптечного бизнеса". Сотрудничество было взаимовыгодным, наша компания в результате укрепила свои позиции оптового поставщика в данном регионе, а аптечная сеть получила в лице "Аптечного бизнеса" надежного партнера.
   В настоящий момент программа "И-аптека" по праву занимает лидирующие позиции в рейтингах пользователей систем автоматизации аптечных предприятий в 18 регионах России. Компания "Аптечный бизнес", один из крупнейших фармацевтических дистрибьюторов российского рынка, продолжает активно оказывать услуги по автоматизации торговой и закупочной деятельности своих клиентов. Проект "И-аптека" является стратегически важным для нашей компании сточки зрения укрепления партнерских взаимоотношений с клиентами посредством предоставления им интеллектуальных и информационно-технологических услуг.
   Наши клиенты имеют возможности:
   • пользоваться надежной программой "И-аптека", имеющей высокий рейтинг среди многочисленных аптечных предприятий, позволяющей исключить простои аптеки (иногда бывает, что из-за сбоя в программном обеспечении аптека вообще полдня не может работать, – так вот, у нас такого практически не случается);
   • работать в режиме 24 часа в день и 7 дней в неделю;
   • общаться с технической поддержкой программы по бесплатному федеральному телефону;
   • получать оперативно квалифицированную помощь на месте и через удаленный доступ;
   • использовать интуитивно понятный и доступный интерфейс "И-аптеки", разработанный на основе наилучших практик отрасли;
   • получать доступ к важным и эффективным функциям управления товарными запасами и планированием ассортимента аптечного предприятия, анализу работы торговых подразделений и сотрудников, аналитике, системам стимулирования продаж в аптеках;
   • пользоваться услугами учебного центра "И-аптека", опытные преподаватели которого не только учат, как максимально использовать возможности программы, но и оказывают консалтинговые услуги по эффективному управлению аптечным бизнесом.
   В 2010 году мы запустили новую услугу для автоматизированных клиентов – справочно-информационный сайт в Интернете для поиска товаров и информации о ценах и наличии в аптеках: spravkapoaptekam.ru. Несмотря на то что многие наши клиенты уже имели к тому времени свои собственные сайты, услуга оказалась востребованной.
   Сайт сначала был запущен только для аптек Москвы и Московской области, а затем были подключены и другие регионы. При разработке этого проекта, которым руководила Вера Николаевна, параллельно нашла свое воплощение еще одна интересная бизнес-идея. Была сделана версия интернет-сервиса по поиску лекарств по оптимальной цене в близлежащих к поликлиникам аптеках. Сервис работал на базе информационных киосков, подобных привычным уже нам платежным автоматам, которые планировалось размещать в городских поликлиниках. К сожалению, нам так и не удалось получить разрешение на установку киосков в Департаменте здравоохранения г. Москвы – и полезный для пациентов сервис оказался невостребованным».

   Сервис для аптек получился очень неплохой и востребованный (и, кстати, совершенно инновационный). В Европе тоже ничего подобного нет, в чем мы сами убедились. Правда, там есть другие программы для аптек, больше подходящие для их условий, с их системой электронных рецептов и фиксацией цен. А наша «заточена» именно под российские условия – мощная аналитика, сравнение цен разных поставщиков, буквальный контроль на соответствие нашего замысловатого ценообразования текущему законодательству. Мы долго практиковали установку этого ПО в аптеках только в обмен на гарантированный объем закупок у нашей компании. Многие аптеки, кстати, предпочли бы лицензию на программу просто купить, и такой подход неоднократно обсуждался. Теоретически можно было бы ее и продавать, никаких формальных препятствий нет. Как-то раз мы даже хотели продать несколько таких лицензий одной аптечной сети из Армении – ведь мы все равно не могли бы туда поставлять свои медикаменты, вот и готовы были просто продать, чтобы выручить людей. Правда, по ряду причин эта армянская сделка так и не состоялась. Поскольку вопрос возникал часто, мы несколько раз устраивали совещания по поводу того – не начать ли нам все-таки широко продавать лицензии на столь удачный продукт. Однако СМ, обдумав этот вопрос, каждый раз выносил заключение, что мы все-таки не компьютерная компания, торгующая ПО, мы не на этом деньги зарабатываем. Мы – торговцы таблетками, а установка и обслуживание ПО для аптек – наш дополнительный сервис клиентам, как и тренинги Титовой и многие другие наши проекты. Поэтому до самого конца нашей работы в компании эта политика сохранялась – «И-аптеку» можно было получить только бесплатно, но подписав договор о гарантированных объемах ежемесячных закупок медикаментов у «Аптечного бизнеса». Мы с Валерией Анатольевной пристально следили за тем, выполняют ли аптеки свои обязательства, для этого из базы данных нам выгружался специальный отчет по закупкам клиентов, у которых была установлена «И-аптека» (некое сравнение – плановый оборот согласно договору и сколько они фактически купили). Надо сказать, что в сумме план всегда был перевыполнен процентов на 10–15! Некоторые аптеки, конечно, иной раз недобирали до обещанного оборота, и мы выставляли им небольшой штраф. Но зато остальные с лихвой план перевыполняли, и в сумме получалась разница в нашу пользу.
   Чтобы завершить тему, приведу диаграмму роста количества подключенных к «И-аптеке» клиентов за все эти годы – она наглядно иллюстрирует победное шествие проекта (рис. 9).

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Теперь я хочу рассказать о том, как мы покупали филиалы закрывшегося «И.». Когда стало известно, что эта компания перестает функционировать и увольняет своих сотрудников в регионах, наша кадровая служба начала обзванивать их филиалы с вопросом, не хотят ли они трудоустроиться всей командой к нам, чтобы не разрушать коллектив и продолжить работать уже под нашей крышей. Некоторые сами звонили и предлагали то же самое – я раньше приводила рассказ Анжелики о том, как из Тюмени от лица коллектива нам позвонил программист и предложил услуги всей команды.
   Наша кадровая служба, убедившись, что коллектив не против перейти к нам, выезжала на место и проводила собеседования уже с каждым по отдельности, кроме того, мы внимательно оценивали рыночную ситуацию в регионе – есть ли там «поляна» для предполагаемой работы нового филиала «Аптечного бизнеса», сильные ли позиции были в прошлом у «И.», насколько мы сумеем сохранить эти позиции в новом статусе и т. д. Кое от чего пришлось отказаться. Однако несколько филиалов «И.» мы действительно решили «забрать». Что значит «забрать»? Купить их у разоряющейся компании формально было невозможно – они не были зарегистрированы как отдельное дочернее предприятие, а просто как географически удаленное подразделение головной конторы. Поэтому можно было только уволить весь персонал оттуда и принять их на работу к нам. Все помещения офисов и филиальских складов, которые нас тоже интересовали, не принадлежали самому «И.», а были арендованы у разных структур. Мы сходили ко всем арендодателям, которые тоже были очень расстроены тем, что случилось с их многолетним арендатором «И.», и легко договорились о том, что аренда переходит к нам на прежних условиях. Оставалось только купить стоявшие в этих помещениях стеллажи, компьютеры и несколько потрепанных «Газелей», приписанных к каждому филиалу. Люди, которые управляли погибающей компанией (не помню, кто это был точно на тот момент), охотно согласились нам их продать по остаточной стоимости – от этого имущества им так или иначе надо было избавляться. Таким образом, за несколько недель вопрос был полностью решен и мы обзавелись несколькими новыми филиалами.
   Это стало известно, и через некоторое время ко мне явилась служба безопасности Сбербанка. Их осенила идея, что, может быть, удастся повесить на нас хотя бы часть долгов «И.» перед Сбербанком. Впрочем, мы вполне мирно урегулировали этот вопрос. Я показала документы о том, каким образом был совершен переход региональных команд к нам, и они согласились, что рабства в стране нет, каждый человек вправе уволиться и наняться в другое место по своему выбору. Так что расстались мы вполне дружелюбно, они только попросили у меня копии документов, чтобы показать своему начальству.
   Не все наши «приобретения» работали одинаково успешно. Все-таки внутренняя корпоративная культура двух компаний была заметно различной. «Новички» еще долго говорили нам по любому поводу: «А у нас в "И." делали не так…» Они очень любили погибший «И.», и притирка шла не совсем просто. Я тогда еще удивлялась – насколько все-таки многолетняя работа в какой-либо компании накладывает на человека отпечаток. Особенно это заметно, когда берешь на работу сразу же несколько человек, которые до этого долго работали где-нибудь вместе. Я и потом с этим сталкивалась – когда мы позже забрали к себе часть команды другого нашего конкурента, «X.» (я об этом еще напишу, там тоже была целая история), и даже когда однажды «П.» проводил у себя сокращение штатов и сразу несколько его бывших сотрудников перешли к нам на имевшиеся вакансии. Все эти люди, пришедшие вместе из одной компании, носили на себе как бы незримую печать своего бывшего работодателя, они в чем-то очень походили друг на друга. Это выражалось и в том, как они одевались и употребляли в разговоре одни и те же словечки, в их отношении к работе. Я не хочу сказать, что отношение было каким-то плохим, нет, обычно мы брали к себе как раз тех, кто готов был работать во всю силу. Но ребята из «П.», например, очень любили иметь детальные письменные инструкции и все время их просили. Ребята из «И.», наоборот, жаждали немного больше «свободы творчества», чем у нас было принято давать, и довольно негативно относились к попыткам встроить их в принятые у нас рамки. То, что пришла целая команда, например, регионального филиала, усиливало их позицию, и они морально поддерживали друг друга в этих вопросах. Ничего не попишешь, с кем-то приходилось ссориться и даже расставаться. Филиал в Нижневартовске, который мы тоже «забрали» у «И.», пришлось в конце концов закрыть. Там и рынок был сложный, многие клиенты просили по старинке «откаты», а мы их давать не могли. И с сотрудниками филиала были все время какие-то взаимонепонимания.
   Но многие другие ребята из «И.» (и первый пример – команда Валерии Анатольевны) вполне у нас адаптировались и до сих пор продолжают работать.

23. Чудеса нашего госуправления

   В своем рассказе я добралась до 2002 года, когда в нашем мире произошло одно событие, которое наглядно доказало в очередной раз, что Россия – воистину страна чудес.
   Речь идет о введении НДС на лекарства с 1 января 2002 года. До этого (с самого начала развития нашего рынка) НДС на лекарства был нулевым. Такое решение было принято в самом начале перестройки, чтобы хоть как-то снизить цены на лекарства для населения, которое сильно бедствовало в 1990-е годы. Как известно, НДС – именно тот налог, тяжесть которого напрямую ложится на плечи всего населения, потому что его величину каждый покупатель оплачивает прямо у кассы в магазине (или аптеке) при любой покупке, так как он непосредственно включается в цену любого товара. И ставка у налога немаленькая – в нашей стране почти на все товары и услуги это 18 % к основной цене. Так вот, долгое время лекарства как раз были исключением – НДС был равен нулю, и при их покупке население дополнительно не тратилось на налоги.
   Время шло, и наша власть решила, что хорошенького понемножку – пора и на лекарства НДС все-таки вводить. Обсуждение этого вопроса началось с лета. Каждый гнул в свою сторону. Фармпроизводители, которые боялись, что из-за повышения цены упадет спрос на их продукцию, усиленно уговаривали правительство оставить ставку НДС на нуле еще на два года. Налоговики, разумеется, хотели непременно ее ввести одновременно на все лекарства и сразу максимальную – 18 %. Многие чиновники и участники рынка предлагали сделать ставку компромиссной. Этот компромисс мог быть достигнут двумя путями – сделать ставку не 18, а 10 %, но зато на все лекарства, или же сделать на некоторые 18 %, а на некоторые оставить 0 %. Вот здесь-то и разгорелись главные страсти. Потому что, как только речь заходит о том, что на такой-то список налог есть, а на такой-то список (льготный) налога нет, появляется интереснейший вопрос: кто будет составлять этот льготный список и как в него попасть?..
   Ух, как здесь можно хорошо поработать! И сколько денег собрать (в виде взяток преимущественно, но можно и официальную систему сбора придумать) с желающих попасть в льготный список! А потом можно проводить проверки по всей стране – начисляется ли этот выборочный НДС строго в соответствии со списками или нет. А каждая проверка – это тоже деньги, сами понимаете. Так что сторонники составления списков всегда найдутся. А сколько придется топтаться в приемных всем производителям и импортерам лекарств, сколько кланяться разного рода инстанциям, сколько времени провести за этим неконструктивным занятием, сколько денег потратить! И кому охота загружать своих сотрудников сначала глобальными изменениями во всех базах данных (ведь тщательно отслеживать соблюдение всех этих длиннейших списков вручную невозможно – только компьютером), а потом прохождением бесчисленных мелочных проверок… Так что и противников составления списков было множество.
   Да, весь рынок развоевался не на шутку. Непрерывно публиковались в печати описания всяких ужасов, которые вот-вот произойдут с рынком лекарств, составлялись длинные индивидуальные и коллективные письма в правительство по этому вопросу, а правительство ничего внятного относительно своих планов не отвечало.
   Для примера я приведу выдержку из статьи, размещенной в Интернете осенью 2001 года, в которой собрана большая коллекция мнений на эту тему.

   «Под звон новогодних курантов закончится годичная льгота по налогообложению лекарств. С них начнут брать НДС в 20 %. Законопроект, предлагающий льготу сохранить, больше года рассматривается в Думе, но пока безрезультатно. Чтобы не произошло резкого повышения цен, этот закон должен был вступить в действие с Нового года. Для этого президент должен был бы подписать его не позже 1 декабря. Теперь уже ясно: не успеет. Те, кто пророчит стремительный рост цен на лекарства, ошибаются. Нас ждет не повышение цен, а лекарственный коллапс – импортные препараты, занимающие сейчас около 70 % рынка, просто перестанут пересекать таможню.
   Сегодня уже ничто не помешает введению 20-процентного НДС на лекарства с 1 января. Чтобы сохранилась хотя бы льгота, оставленная для лекарств из официального Перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств (ЖНВЛС), этот перечень уже должно было утвердить правительство. А ГТК должен был разработать инструкции по новым правилам налогообложения. Поскольку не произошло первого, то не произошло и второго.
   Поэтому таможенники с чистой совестью пугают дистрибьюторов тем, что без уплаты НДС с Нового года в страну не проскочит ни одна лекарственная "мышь" – ни без перечня, ни по отсутствующему пока перечню. А импортеры в ответ потихоньку создают складские запасы.
   – Если НДС начнут взимать, если нам разъяснят, как поступать с препаратами, закупленными до 1 января, то это еще полбеды, – считает Игорь Рудинский, генеральный директор компании "СИА интернешнл". – Гораздо хуже, если таможня вообще встанет.
   – От запасов отечественных лекарств крупные дистрибьюторы сейчас стремятся избавиться, чтобы не платить в январе лишнего, – продолжает Владимир Чубарев, президент ассоциации "Фармрос". – Поскольку до 70 % лекарств производится из импортного сырья, то недорогие отечественные препараты в первом квартале станут дефицитом.
   Даже если Дума, Совет Федерации и юридическое управление президента поднатужатся и проведут законопроект, сохраняющий налоговую льготу на лекарства, в рекордные сроки, все равно нас ждет по меньшей мере месяц лихорадки: перебои в аптеках, нервный поиск нужных лекарств, "черный рынок". Но неясно пока и содержание ожидаемого закона. Законопроект Николая Герасименко, председателя комитета Госдумы по охране здоровья и спорту, предлагающий сохранить льготы, был поддержан производителями, оптовыми торговцами. Против законопроекта и за НДС выступили Минфин, Минэкономики и, как ни странно, Минздрав РФ, хотя нынче его руководители на всех углах заявляют, что они были против налога.
   26 октября на слушаниях в комитете Думы по бюджету и налогам законопроект был отклонен. Было предложено переработать его в компромиссном варианте: налог на лекарства ограничить 10 %, но зато упразднить Перечень ЖНВЛС. Тогда цены на лекарства вырастут в среднем меньше. Это разом подкосило единодушие игроков фармрынка. Ведь этот самый Перечень ЖНВЛС-основа для закупок лекарств на бюджетные деньги, то есть для многих производителей и оптовых фирм гарантированный доступ к этим средствам. Поэтому теперь одни говорят, что 10 % без перечня – это хуже, чем 20 %, но с перечнем. Другие насмерть стоят за нулевой вариант.
   – Надо бы освободить все лекарства от НДС, чтобы не пострадали наиболее уязвимые слои населения, – уверен депутат Александр Афанасьев, член комитета по охране здоровья и спорту. – Но в условиях, когда правительство настаивает на равенстве всех перед налогообложением, реальным может быть компромиссный вариант: 10-процентный налог для всех препаратов без исключения.
   Татьяна Батенева,http://www.izvestia.ru/rubr.cgi?idr=521&id=10563».

   Как видно из этого короткого отрывка, крика на эту тему было действительно очень много. Кроме всего прочего, всем компаниям, связанным с лекарствами, надо было как-то спланировать свою «финансовую ситуацию», например на таможне теперь придется платить НДС за импортный товар, надо соответствующие довольно крупные суммы запасти (взять в кредит? Это тоже требует времени и довольно тяжелой работы), а сколько денег понадобится – неясно, так что приступить к подготовке заранее невозможно.
   Почему наши правители не могли принять решение так долго, мне совершенно неясно. Если бы на таком уровне (я имею в виду сроки и обоснованность принятия решения) управлялась коммерческая компания, недолго бы она протянула. Но, по-видимому на государственном уровне чем дольше тянется неразбериха, тем лучше. Поэтому неясность сохранялась практически до последней секунды. Правительственный документ о том, что никаких льготных списков не будет, а будет единая ставка НДС на все лекарства, появился только, если мне не изменяет память, 30 декабря ближе к вечеру. Вдобавок в нем не было указано самого важного – ставка-то будет какая – 20 %, 18 % или, скажем 10 %? А может, 5 %?
   У нас оставался всего один рабочий день, и тот предпразднично-сокращенный (31 декабря), чтобы внести последние необходимые изменения в базы данных, прайс-листы, которые начнут действовать после Нового года, в договоры. Все бросились названивать в Минздрав, друг другу и вообще куда только можно с одним-единственным вопросом: «Какая будет ставка?!» И ответа мы не получили. Сначала в министерстве отделывались дежурной фразой: «Информация пока не поступала», а потом просто перестали подходить к телефонам. На следующий день министерство с утра вообще не отвечало. Наверное, уже праздновали Новый год.
   Скорее всего, это вовсе не Минздрав виноват в этой истории – не они же устанавливают эти ставки. Просто им, как и всем остальным, наверное, забыли сообщить. А может, просто решить про эту ставку забыли, у всех были более важные дела, чем полный паралич лекарственного рыка на 150 млн человек. Эка невидаль, право! Обойдутся как-нибудь. Хозяева заняты другими делами. Они едут за границу встречать Новый год.
   Через день наступил январь, и в первый рабочий день после новогодних праздников вся страна вышла на работу – мы тоже вышли, и надо было что-то делать. Нам уже с утра оборвали телефон клиенты, которым мы не знали, что сказать. Та же картина наблюдалась у наших конкурентов. Часов в 10 утра стало ясно, что и после Нового года от нашего родимого министерства толку не добьешься. Появившиеся там секретарши уныло отвечали по телефону, что начальники все уехали на каникулы до 10-12-го числа, приказов и распоряжений насчет ставки НДС никаких не оставили и что они при всем желании больше ничем не могут нам помочь, поэтому пусть мы делаем, что хотим. Таможня поступила еще проще – приказа нет, и никакого импорта лекарств не будет, пока он не появится (и не приставайте к нам, мы знаем сами, что у вас машины с грузом на границе будут стоять 10 дней, а то и больше. Ну и пусть стоят, нам-то что за дело?).
   Руководители дистрибьюторских компаний начали созваниваться друг с другом и советоваться. У каждого из них была своя версия о том, какая будет ставка. Большинство ставило на 10 %, но попадались скептики, которые полагали, что правильной цифрой окажется 18 %. Наконец пришлось открыть торговлю. Изумленные аптеки увидели, что у «С», например, лекарства продаются теперь с 10 % НДС, у «П.» и «Аптечного бизнеса» – с 18 %. Что им самим теперь делать, они и вовсе не знали. Некоторые от греха подальше закрылись на переучет до прояснения ситуации (убытки, между прочим, да и лекарств населению купить негде).
   Ситуация разрядилась около 15 января, когда наконец из недр правительства выполз документ, подписанный, заметим, 30 декабря (!), в котором указывалось, что ставка будет все-таки 10 %. Игорь из «С.» оказался среди нашего брата самым лучшим пророком. Все документы, которые компании успели оформить с 1 по 15 января, пришлось переделывать, в том числе десятки тысяч (!) накладных и счетов для аптек. Одно слово – страна чудес!
   Что касается последствий всего этого сумасшедшего дома, то, конечно, кроме убытков и нервотрепки для всех участников рынка и некоторого количества больных, посидевших 10 дней без лекарств (а это, очевидно, не в счет), ничего страшного не случилось. Ну, выросли цены, причем не на 10 % ровно, а немного больше (надо же отбивать убытки). Больницам фактически сократили деньги, выделенные на медикаменты, потому что при формировании их бюджетов забыли прибавить эти 10 % на НДС и теперь стало не хватать денег на прежнее количество лекарств. Импорт прилично сократился, пока все это не утряслось. Разорилось некоторое количество небольших компаний. Короче, чепуха, если смотреть в государственном масштабе!
   Вот что, кстати, по этому поводу, сказано в записках СМ.

   «В 2002 году ввели НДС на лекарства, которые до этого были освобождены от этого налога.
   Чего только ни говорили при этом:
   • что спрос упадет (при этом до этого также рассуждали о неэластичности спроса) и что лекарств закупать будут меньше;
   • объем производства на крупнейших федеральных унитарных предприятиях сократится;
   • резко увеличится объем контрафакта, хотя, как я думаю, что на контрафакте прибыль 50–70 % – ведь подделывают патентованные лекарства (в общем, известна разница цен между дженериками и патентованными) и 10 % не величина для риска открывать подпольный завод;
   • сократится легальный ввоз ЛС из-за рубежа, увеличится импорт лекарств через офшорные компании-однодневки, под прикрытием чего в Россию поставляются поддельные ЛС. В связи с этим предложения по отмене НДС звучат вполне здраво, так как этот шаг поможет приостановить рост цен и постепенно приведет к их снижению.
   Говорили это и до, и спустя время после введения НДС, когда еще некоторые теплили надежду об отмене НДС. Даже многие наши уважаемые знакомые попали в число выступавших.
   Татьяна Андриановна Гурджабидзе, директор ГУП «Аптека на Волгина», Москва: «Не могу сказать, что после введения НДС наши покупатели стали меньше приобретать лекарства или в массовом порядке отказывают себе в покупке дорогих препаратов, предпочитая им более дешевые аналоги. Однако это вовсе не значит, что подорожание лекарств не имело ощутимого влияния на потребительские кошельки».
   Отмена налоговых льгот на лекарства поставила под удар прежде всего небольшие аптеки и оптовые компании. Некоторые из них не выдержали налогового бремени и вынуждены были уйти с рынка, других желание во что бы то ни стало выжить толкнуло на поиски неправедных способов поправки финансового положения. В результате теневой бизнес в сфере фармацевтики заметно активизировался за последний год, причем из-под контроля государства вышла не только часть финансового потока, но и качество поставляемых по нелегальным каналам препаратов. Думаю, многие из нас заметили это негативное последствие введения НДС по участившимся случаям обнаружения фальсифицированных лекарств на различных участках товаропроводящей цепи. Не буду говорить о том, насколько сам факт подделки лекарств травмирует наших покупателей.
   Конечно, ничего этого не произошло:
   • и спрос не изменился – 10 % не та сумма, о которой подумаешь, если заболел;
   • ни фирмы не обанкротились – переложив НДС на карман потребителей;
   • ни на уровень подделок не повлияло (я уже говорил почему);
   • ни российские заводы ничего не заметили;
   • ни количество дистрибьюторов не изменилось.
   Кроме роста затрат из кармана потребителей, конечно».

24. КК и кризис доткомов

   В своем рассказе о том, как мы работали и что в это время происходило на рынке, я уже охватила период примерно в три года после того, как к нам в акционеры вошли американцы со своим КК, то есть примерно с 1999 до 2001 года. На самом деле все это время в нашей жизни присутствовал еще один важный фактор – общение и взаимодействие с новым акционером и с новым Советом директоров, во главе которого стоял наш Михаил. Кроме него, в этот совет входили СМ, наш финансовый директор Дмитрий, второй директор КК Сергей и два молодых человека из КК. Заседания проходили довольно часто, были весьма красочными, и обычно солировал на них Михаил.
   Собственно, представителем КК в Москве он был всего с 1998 года, а до того проработал года три исполнительным директором некоей инвестиционной компании, а до того около года в московском представительстве крупного швейцарского банка. Начинал он вообще советником при Всемирной организации здравоохранения. По национальности он был швейцарец, отец действительно происходил из семьи давно живших в Швейцарии белоэмигрантов, а мать – чуть ли не египтянка по национальности. То ли от восточной матери, то ли от голубых кровей отца наш Михаил унаследовал чрезвычайно темпераментный характер, который подходил бы, как мне кажется, художнику или артисту, но никак не финансисту, которым он стал. Он чрезвычайно легко загорался какой-либо идеей, вспыхивал как спичка и мог, не слушая собеседников, проговорить на заинтересовавшую его тему и час, и два, с бешеной жестикуляцией, сверкая глазами и строя всякие планы. При этом очень не любил смотреть в длинные таблицы с цифрами, в лучшем случае мог бросить взгляд на последнюю строчку. Он вообще считал, что внимательное отношение к цифрам, которые мы ему показываем по ходу работы, – это не его обязанность, для этого у него есть помощники.
   Могу рассказать такой простенький эпизод, который очень его характеризует. В самом начале нашей совместной деятельности он попросил меня прислать ему отчет о результатах работы компании за 2–3 месяца после заключения договора об инвестициях – ничего сложного, простенькие колонки цифр помесячно – объем продаж, маржа, еще что-то. Я в пять минут составила ему отчет, который он просил, в том формате, как научил нас делать финансист Дмитрий, – по каждому месяцу две колонки: план и факт, за три месяца вышло шесть колонок, сверху каждой пары «план-факт» было написано название соответствующего месяца, скажем, «сентябрь, октябрь и ноябрь». Отправила я отчет по электронной почте и вернулась к своим делам. Не прошло и пяти минут – телефонный звонок. Звонит Михаил. И, не дав мне ни слова сказать, с ходу начинает: «Вот так всегда! Это что же такая за страна эта Россия! Сказано же прислать отчетность за три месяца! Почему у вас по каждому месяцу две колонки результатов? Где это видано – два результата в один месяц! Вот стоит – октябрь, продажи пять миллионов и рядом – пять двести! Как это может быть?! Вы соображаете, что вы пишете?! Во всем мире продажи в один месяц – одна цифра, а вы вдруг пишете две! Вот они, российские компании! Вот поэтому во всем мире никто не хочет вам инвестиции давать!» Он ругался, наверное, минут пятнадцать, не давая мне слово вставить. Наконец замолк на секунду, чтобы, видимо, глотнуть воздуха. Здесь мне удалось сказать в трубку: «Михаил, это просто "план" и "факт" за соответствующий месяц. Посмотрите, там маленькими буквами под названием месяца указано, вы, наверное, не заметили». Он замолк, было слышно, как он шуршит на столе бумагами. Потом говорит: «Да, верно, маленькими буквами я не заметил. Извини, спасибо». И положил трубку.
   Вот примерно так же происходили довольно часто наши заседания. Нас приглашали обычно приехать в офис КК с их замечательным суперстолом и «охотничьими» картинами и доложить о результатах прошедшего месяца или о какой-нибудь конкретной рабочей проблеме. Мы готовились и приезжали втроем – СМ, финансист Дмитрий и я. Всем присутствующим раздавали заранее подготовленные бумаги с графиками, цифрами, детальными предложениями, и СМ или Дмитрий начинали доклад. Михаил бегло пролистывал бумаги, явно через силу слушал несколько минут, потом задавал какой-нибудь вопрос. Не дослушав до конца ответа, он перехватывал инициативу и начинал излагать какую-нибудь свою идею, часто не очень-то имевшую отношение к теме доклада. Всем остальным оставалось только слушать, пока он очень темпераментно объяснял свою мысль. Иногда это было какое-нибудь совсем новое предложение, иногда он, зацепившись взглядом за какую-нибудь деталь в нашем отчете, ругал нас за плохую работу и требовал немедленно сделать ему «все в шоколаде». Мы пытались отругиваться, или, наоборот, признать какую-то свою ошибку, или как-то прокомментировать его великие идеи. Но он обычно нас не очень-то слушал, пока сам не закончит. К прерванному докладу обычно никто уже не возвращался, и мы проводили часа два-три за обсуждением возникшей у него идеи. Никаких протоколов заседаний никогда не составлялось. Один раз я предложила составить такой протокол, и Михаил согласился. У меня хорошая память, и я села и за час написала довольно подробный конспект всех произносившихся речей и послала его в КК почитать. Они прочитали и, видимо, пришли в ужас, потому что сообщили мне, что подписывать это все ни в коем случае не будут и вообще больше протоколов составлять не нужно. Ну, нет так нет, не очень-то хотелось. Но в результате наши советы директоров проходили очень живо и в основном представляли собой сольные выступления Михаила на разные темы, связанные с мировой экономикой.
   Например, одно время (примерно в 1999–2000 годах) он был одержим идеей превратить нас в интернет-компанию. Это был период так называемого пузыря доткомов, когда новорожденные интернет-компании, не имевшие практически никакого реального бизнеса, кроме «развесистых» планов на будущее, активно выходили на мировые биржи ценных бумаг. Доткомами они назвались потому, что большинство из них имели в названии своего сайта элемент. com (по-английски произносится «дот-ком»). В силу субъективного, совершенно неоправданного на самом деле настроения на рынке эти доткомы некоторое время очень высоко котировались. Потом, как это обычно бывает с разного рода экономическими пузырями, все лопнуло, и куча народу по всему миру осталась, что называется, «без штанов». Но в тот момент наш Михаил полностью попал (или делал вид, что попал) под обаяние этой «новой экономики».
   Вот выдержка из «Википедии» об этом периоде. Привожу ее для того, чтобы было ясно, что он был совсем не одинок.

   «Пузырь доткомов – экономический пузырь, существовавший в период приблизительно с 1995 по 2001 год. Кульминация произошла 10 марта 2000 года, когда индекс NASDAQ достиг 5132,52 пункта в течение торгов и упал до 5048,62 при закрытии.
   Пузырь образовался в результате взлета акций интернет-компаний (преимущественно американских), а также появления большого количества новых интернет-компаний и переориентировки старых компаний на интернет-бизнес в конце XX века. Акции компаний, предлагавших использовать Интернет для получения дохода, баснословно взлетели в цене. Такие высокие цены оправдывали многочисленные комментаторы и экономисты, утверждавшие, что наступила "новая экономика", на самом же деле эти новые бизнес-модели оказались неэффективными, а средства, потраченные в основном на рекламу и большие кредиты, привели к волне банкротств, сильному падению индекса NASDAQ, а также обвалу цен на серверные компьютеры.
   Тогда как последняя часть этого периода было чередованием резких подъемов и обвалов, интернет-бум принято относить к стабильному коммерческому росту интернет-компаний, связанному с наступлением эпохи Всемирной паутины, начавшейся с первого релиза веб-браузера Mosaic в 1993 году и продолжавшейся все 90-е».

   Михаил чрезвычайно сильно жал на нас, чтобы мы трансформировали «Аптечный бизнес» в направлении какой-либо интернет-деятельности, причем доходил до того, что предлагал вообще свернуть основную нашу работу по дистрибуции лекарств и торговать хоть чем-нибудь другим, но обязательно через Интернет. Наши возражения, что Интернетом в России на тот момент пользуется только 10 % населения (так оно и было, это же 1999 год!) и что торговля лекарствами через Интернет вообще в России не разрешена официально – это все для него было не аргумент. «Вы хотя бы бизнес-план напишите, как все это будет у нас В БУДУЩЕМ развиваться, и мы с этим бизнес-планом сразу выйдем в Нью-Йорке на биржу!» – говорил Михаил. Мы отказывались верить. Возможно, напрасно не верили! Как говорят, действительно очень многие компании ухитрялись продать на этой бирже вовсе не реально действующий бизнес, а голые бизнес-планы и красивые обещания на будущее. Но нам вообще эта идея не нравилась, мы практические люди и серьезно относимся к своим обещаниям. Как это так: наобещать невесть каких вещей, в которые мы сами не очень-то верим, и попробовать загрести на этом денег на Нью-Йоркской бирже? Это ведь похоже на заведомый обман?.. «Да нет, вы не понимаете, мы никого обманывать не собираемся, надо и на самом деле переключаться на рельсы „Новой Экономики“! А то что такое – филиалы какие-то клепать, склады! Все должно быть в Интернете!» Мы совсем переставали понимать – а доставку-то надо делать откуда? Со склада? Значит, в Иркутск из Москвы не повезешь? Значит, должен быть склад в Иркутске?..
   Спорили мы на эту тему часами. Мы пытались доказать Михаилу, что компания, в которой он (вернее, КК) состоит акционером, вовсе не чужда IT-технологий и активно у себя их развивает на довольно высоком уровне, что, как вы знаете, было чистой правдой. Но это тоже не производило на него впечатления. Главное, чтобы был задействован Интернет! Вы должны хоть что-нибудь сделать, чтобы Интернет использовать так или иначе! И он произносил перед нами очередную речь про величие «Новой Экономики».
   Эти попытки «скрестить ежа с ужом», как выразился как-то раз Дмитрий, продолжались около года и сопровождались довольно сильными скандалами. Наконец уже в 2000-м мы плюнули. Давайте сделаем ему хоть интернет-аптеку что ли, предложил наконец наш генеральный директор Дима (наверное, следует в дальнейшем именовать его Дмитрием Викторовичем для солидности, хотя мы с ним так до конца и остались друг для друга Димой и Верой). На самом деле действующее законодательство не запрещало прямо функционирование интернет-аптек, даже существовала оговорка, что нормальная стационарная аптека с лицензией имеет право по заказу населения доставлять лекарства на дом тем, кто не может сам добраться до аптеки. Правда, там еще был пункт, что передача лекарства в руки пациента должна обязательно осуществляться лицом с фармобразованием, видимо, чтобы это лицо могло растолковать больному особенности применения купленного препарата. А насчет того, что заказы нельзя принимать по Интернету, ничего не сказано. Заказы можно принимать любым способом. Поэтому, собственно, выход был – для спокойствия Михаила можно было открыть стационарную аптеку, наладить прием заказов через Интернет и доставку на дом. Ничего особенного. Только денег это принесло бы грош при достаточно больших хлопотах – совершенно не сравнить с нашими текущими оборотами. Но зато Михаил был бы счастлив. Дмитрий Викторович потратил некоторое время на детальное изучение предполагаемого рынка интернет-продаж и всяких законодательных ограничений и составил небольшой бизнес-план для этого проекта. Помню, что обороты этого интернет-предприятия должны были выйти через год на $50 тыс., кажется, для Москвы и по $10 тыс. для продвинутой региональной столицы типа Екатеринбурга. Все вместе должно было составить процентов пять от наших больших оптовых оборотов (в лучшем случае). Мы сообщили Михаилу, что подготовили наконец бизнес-план. Он очень обрадовался и пригласил нас приехать показать его, как сейчас помню, 12 марта 2000 года. И надо же было такому случиться, что за два дня до намеченной встречи, 10 марта 2000 года, пузырь доткомов взял да и лопнул! Продолжаю выдержкой из «Википедии».

   «Пузырь доткомов лопнул 10 марта 2000 года, когда произошло обвальное падение индекса высокотехнологичных компаний NASDAQ Перед этим индекс NASDAQ достиг своего максимума в 5048,62 (с дневным пиком в 5132,52), тем самым удвоив показатели всего годичной давности. Большинство компаний-доткомов лопнули вместе с американской биржей акций. В результате этих событий сотни интернет-компаний обанкротились, были ликвидированы или проданы. Несколько руководителей компаний были осуждены за мошенничество и растрату денег акционеров. Большинство бизнес-моделей новых, ориентированных на продажи через Интернет компаний были неэффективными, а их средства расходовались в основном на маркетинговые акции и рекламу на телевидении и в прессе.
   Фактически кризис доткомов стал одной из репетиций мирового финансового кризиса, начавшегося несколькими годами позже. В надувании биржевого пузыря мирового финансового кризиса приняли участие уже гораздо большее количество ценных бумаг из разных сфер экономики. После этих событий на несколько лет слово "дотком" стало употребляться как обозначение какой-либо незрелой, непродуманной либо неэффективной концепции бизнеса.
   Крах доткомов состоял в утере доверия к ценным бумагам высокотехнологических фирм, связанных с предоставлением услуг через Интернет. Это было вызвано, с одной стороны, существенной переоценкой так называемых постиндустриальных технологий, которые на практике не оправдали приписываемых им ожиданий, с другой – имелись неконтролируемые спекуляции на этих ожиданиях, которые многократно усилили негативный эффект от падения доверия. Фактически прекратил свое существование целый сектор услуг, востребованность и ценность которых оказалась дутой. Это сопровождалось разорением тысяч фирм и компаний разного уровня, по большей части новообразованных.
   Некоторые компании в секторе связи также не смогли вынести финансового бремени и были вынуждены объявить о банкротстве. Один из крупнейших игроков, WorldCom, был уличен в ежегодных нелегальных банковских операциях для увеличения прибылей. Рыночная стоимость WorldCom рухнула вниз, когда эта информация стала доступна широкой публике, что вызвало третье по размаху банкротство в истории США. Другие примеры включают в себя NorthPoint Communications, Global Crossing, JDS Uniphase, XO Communications и Covad Communications. Такие компании, как Nortel, Cisco и Corning, оказались в невыгодном положении, поскольку рассчитывали на инфраструктуру, которая так никогда и не была создана, что вызвало значительное падение акционерного капитала Corning.
   У многих доткомов закончились средства, и они были куплены или ликвидированы; доменные имена были выкуплены по остаточным ценам конкурентами или инвесторами. Некоторые компании и их правления были обвинены в мошенничестве за неправильное использование средств вкладчиков, а Комиссия по ценным бумагам и биржам США оштрафовала крупнейшие инвесторские компании (например, Citigroup и Merrill Lynch) на миллионы долларов за введение в заблуждение инвесторов. Многие сопутствующие отрасли, например реклама и логистика, сократили свою деятельность ввиду падения спроса на услуги».

   Когда мы 12 марта, как и было договорено, приехали к Михаилу с нашим интернет-проектом, он даже и слушать не стал – махнул рукой и горестно заметил: «Какой уж теперь интернет-проект…» Мы, надо сказать, вздохнули с облегчением. Прошло еще несколько месяцев, и как-то раз Михаил вскользь бросил фразу которая меня удивила: «Нам всем повезло, что мне тогда не удалось вас уговорить». Так что на самом деле он довольно разумно оценивал ситуацию.
   Вообще Михаил был человек общительный, гостеприимный и довольно светский. У него было огромное количество всяких знакомых, в том числе весьма влиятельных. Как-то раз он позвал нас на новоселье – он купил себе большую квартиру в самом центре, долго ее ремонтировал и обставлял и наконец позвал отпраздновать это. Народу была приглашена тьма, и все незнакомые. Он нас некоторым представил, по большей части это были, вероятно, известные личности, которые явно ожидали увидеть на наших лицах счастье от знакомства с ними. Мы чувствовали себя очень неудобно, потому что решительно ни одна фамилия нам не была знакома и приходилось отделываться широкими искусственными улыбками и парой вежливых слов. Зато потом выступил настоящий цыганский хор – Михаил лично плясал вприсядку, девушки пели… Короче, была попытка воссоздать атмосферу «былых кутежей русского дворянства». Посмотреть на это было довольно любопытно. И квартира сама была очень интересная. Там было шесть или семь комнат, соединенных анфиладой по кругу, и каждая отделана в стиле какой-либо одной страны. Была «китайская комната» с антикварными шкафами и другой мебелью в том же стиле, «африканская комната», кресла и кушетка в которой были обтянуты шкурами зебр, а потолок изготовлен из плетеной соломенной циновки, и т. д. Спальня была оформлена в итальянском стиле. В сортире стоял какой-то удивительный унитаз, фарфоровый с голубыми цветочками, и он при использовании по прямому назначению издавал приятные музыкальные звуки. Короче, замечательная квартира.

25. КК и слияния-поглощения

   Вторая идея, которую Михаил очень хотел провести в жизнь, была следующая. Он планировал, чтобы фонд КК купил еще какого-нибудь дистрибьютора из числа наших конкурентов и чтобы потом две наши компании слились и таким образом мы бы быстро увеличили свой размер и долю рынка.
   Теоретически эта идея совершенно правильная. В Европе все дистрибьюторы растут именно таким способом – покупая друг друга. Например, мировой концерн со штаб-квартирой в Лондоне, которому КК в конце концов перепродал наши акции, образовался именно таким образом – они каждый год покупали себе новую оптовую компанию в очередной стране (или долю в такой компании), а иногда успевали приобрести по две за год, и в результате за 15 лет охватили больше 20 стран. Мало того, в России огромное количество предприятий постоянно сливается или покупает друг друга именно с целью нарастить объемы своего производства. Но, как обычно, очень важны детали.
   Например, слияние двух металлургических предприятий, имеющих заводы в разных городах, возможно, несет смысл – получившаяся компания будет иметь удвоенные производственные мощности, что может дать ей различные преимущества на рынке. Несомненно, в ряде случаев имеет смысл и покупка заводом, скажем, предприятия по производству сырья для него (ну, например, алюминиевый завод покупает глиноземный комбинат). Преимущества понятны – у завода будет стабильный источник сырья, а у глиноземного комбината – гарантированный сбыт.
   Действует ли этот принцип в таком бизнесе, как оптовая торговля? В принципе, да. Рынок торговли все время стремится к консолидации – так называется процесс укрупнения игроков, то есть ситуация, когда маленькие компании постепенно исчезают, а оставшиеся становятся все крупнее и крупнее. Конкретно в нашем сегменте по дистрибьюции лекарств, например, и в Европе, и в Штатах осталось в конце концов по три-четыре очень крупных игрока и совсем немного мелких, причем они обычно выполняют какие-нибудь узкоспециализированные функции. Так что консолидация идет везде. Идет она и в России. Когда мы начинали, в 1990-х годах, на рынке было, кажется, около 2000 оптовиков и доля самого крупного из них была 3–4 % от продаж на всем рынке. Сейчас на двух крупнейших игроков российского рынка приходится примерно по 20 % на каждого, да еще есть три крупных, имеющих, скажем, от 10 до 15 %, то есть всякая «мелочь» делит между собой всего лишь около 24 % от общего количества продаж, и этих «мелких» компаний осталось от былого разнообразия, наверное, штук 100. Не могу удержаться, чтобы не привести здесь очень наглядные рисунки из одной презентации, которую мы делали для наших англичан, – на них хорошо видно, как изменилась ситуация (рис. 10–12).

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Так что и в России консолидация идет, да еще как быстро!
   Но только у нас она в основном идет другим путем – не путем покупок и слияний между разными предприятиями, а путем органического роста больших и ухода с рынка маленьких. Эти маленькие, среди которых было много региональных дистрибьюторов, часто перепрофилируются в аптечные сети. Несколько компаний, как я уже писала, обанкротились, в том числе и довольно крупные, которые не выдержали конкуренции по тем или иным причинам. Например, на первом рисунке вы можете узнать знакомые названия, «ФП» (это «Фармапомощь») и «И.», о гибели которых я писала на этих страницах.

-------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   Правда, среди российских компаний есть одно исключение, о котором я скоро расскажу подробно, а именно компания «Р.», которая образовалась в результате слияния двух игроков – «РС» и «ФТ», и были очень важные причины, почему именно эти две компании слились, а остальные не сливаются.
   Попросту говоря, все дело в том, что у таких оптовых торговцев, как мы, фактически нет в собственности дорогостоящих производственных мощностей или каких-то подобных активов – обычно все склады взяты в аренду, а кроме них, есть только б/у компьютеры и сильно потрепанный парк грузовичков. Весь наш бизнес – это квалифицированные сотрудники и наработанные контакты с производителями и аптеками. Причем производители и аптеки у всех одни и те же. Поэтому, покупая конкурента, ты фактически ничего не покупаешь. Что у него есть ценного, такого, чего нет у тебя? Клиенты – все те же самые, поставщики тоже. Обученные сотрудники? Ну, знаете, вы же не в рабство их покупаете! Люди в России, согласно законодательству, если захотят уволиться – чик, и готово, через две недели ты их ничем не удержишь. Что еще? Аренда на склады? Ну да, это может быть полезным, если у тебя самого нет в том же городе точно такого же склада. А так – один из двух придется явно закрывать. Если склад, как и коллектив, работающий в каком-то городе, действительно может явиться ценным приобретением, то имеет смысл операция по приобретению бизнеса именно в этом городе, а не по всей стране. Например, именно так мы «забрали» себе несколько филиалов «И.», о чем я уже рассказывала. А если компания XXX имеет 20 складов, и компания УУУ тоже 20 и при этом у них 18 складов в одних и тех же городах, то от их слияния может получиться больше головной боли, чем смысла. Вот все российские крупные игроки и смотрят на этот процесс с большой осторожностью.
   Теперь – применительно к нашей ситуации в те времена – имело ли смысл нам с кем-то сливаться? Вообще говоря, не очень большой. У нас уже было около 20 функционирующих филиалов по всей стране. После приобретения филиалов «И.» мы самые большие свои географические прорехи заткнули. Впрочем, в некоторых потенциально прекрасных местах филиалов у нас все еще не было, а в некоторых городах, например, были очень слабые команды и плохие складские помещения. Вот конкретно эти проблемы нам необходимо было как-то решать, но надо было десять раз подумать, решать ли их обычным путем (то есть найти новый склад, нанять новых людей там, где это надо, и т. д.) или связываться с такой сложной и нервной штукой, как слияние? Да и с кем сливаться?
   Под сильнейшим давлением Михаила, который не давал нам ни сна, ни отдыха, мы определили те направления, в которых был хоть какой-то смысл двигаться. У нас почему-то всегда были неважные дела в Питере (кстати, не только у нас, и «П.» и «С.» жаловались на то же самое) – и склад был маленький и неудобный, и люди работали как-то лениво, и директора мы меняли, уже не помню, в который раз. Короче, все не слава богу. А город-то такой, что рукой махнуть нельзя – вторая столица! Да и вообще, в Северо-Западном регионе еще можно было бы создать один-два новых филиала. Вторым слабым местом у нас были Сибирь и Дальний Восток. Нам никак не удавалось как следует «раскрутить» филиал в таком важном городе, как Новосибирск, на Дальнем Востоке мы тоже никак не могли решиться начать работать из-за местной специфики. Поэтому мы предложили Михаилу, раз ему так уж хочется с кем-нибудь слиться, рассмотреть хороших региональных дистрибьюторов, у которых сильные позиции на Северо-Западе и в Сибири.
   Такой подход прямо выводил нас на две компании – питерскую «ФТ» и новосибирскую «РС». У «ФТ», кроме сильных позиций в Питере, было еще два филиала на Северо-Западе, которые, возможно, заинтересовали бы нас, а их, конечно, привлекли бы наши сильная Москва, Урал и даже не очень пока сильная Сибирь. А своим полудохлым Питером мы, в принципе, готовы были пожертвовать – закрыть его, да и все, раз уж на то пошло. Правда, в некоторых городах Средней России мы с «ФТ» пересекались нашими региональными структурами, и это сулило много проблем – как известно, команды с разными корпоративными культурами очень тяжело срабатываются, оказавшись под одной крышей.
   Что касается «РС», то у них была отличная сеть на Дальнем Востоке, да и Новосибирск… Были и регионы, где нам явно предстояло толкаться локтями, например Урал, да и в Сибири было не избежать больших проблем, взять хоть Красноярск, где и у нас, и у них были отличные филиалы, которые, очевидно, ни одна сторона не захотела бы закрывать. А здесь предстояло бы как-то заново делить между членами двух команд клиентуру, о чем мы думали с дрожью. И между Сережей и руководителями «ФТ» и «РС» вполне возможны были конфликты, чего уж там! Сильные, неординарные люди, как говорится, медведи в одной берлоге. Я вспоминала наш «развод» с Виталием, и меня просто бросало в холодный пот. Но, в конце концов, Михаил был у нас представителем старшего акционера, и поэтому его мнение нельзя было игнорировать. Так что переговоры следовало как минимум начать.
   Михаил решил начать с «ФТ», тем более что в ней большой пакет принадлежал иностранцам, а именно финнам, и это грело его (Михаила) полуиностранную душу. Поэтому в этой компании надо было связываться с их иностранным акционером – финским дистрибьютором «Т.» и с российским лицом № 1 по имени Давид Исакович (он грузин по национальности). Давид был одновременно и главным акционером, и основателем, и генеральным директором компании, без его доброй воли никакой разговор был бы невозможен. Михаил довольно быстро вошел в контакт с финнами, и выяснилось, что они вовсе не прочь обсудить слияние.
   Михаил пригласил их приехать в московский офис КК, а нас отправил беседовать с Давидом и посетить его питерское подразделение. Мы поехали с удовольствием, всегда интересно посмотреть, как работает сильный конкурент. Склад у них в Питере был шикарный, с автоматикой, заметно лучше не только нашего жалкого питерского, но и нашего центрального московского. Например, он не был четырехэтажным, и отсутствовала проблема непрерывного перетаскивания товара с этажа на этаж. Они активно работали в том сегменте рынка, к которому мы совершенно не знали, как подступиться – в сфере государственных тендеров. Это вызвало у нас большое уважение и, честно говоря, даже некоторую зависть. Именно с тех пор мы стали тоже думать о том, что надо как-то осваивать и эту часть рынка.
   Давид держался настороженно, но не враждебно и, в принципе, тоже не выражал протеста против идеи слияния. Правда, удивился, зачем это нам нужно. Мы ему рассказали о позиции Михаила и о «синергическом эффекте» (то есть об эффекте взаимной выгоды), который теоретически мог бы наступить оттого, что у нас только небольшая часть филиалов пересекалась географически. Он согласился, что в таком подходе много разумного, хотя все зависит от того, удастся ли хоть как-то решить тысячу и один технический (с виду) вопрос, и что слияние – штука очень рискованная вообще. Здесь уже мы с ним согласились.
   Кроме всего прочего, многое зависело от того, поймут ли друг друга наши иностранные акционеры. Встреча в офисе у Михаила прошла, с моей точки зрения, неудачно. Я в первый раз присутствовала на встречах такого рода и не знала, как себя там принято вести, но мне показалось, что стиль Михаила нашим гостям не очень понравился. Очень много времени было потрачено на общие рассуждения о величии КК и блистательных перспективах, а конкретные вопросы практически остались незатронутыми. Финнам надо было уезжать, они предложили встретиться в выходные до своего отъезда, чтобы продолжить беседу. Михаил довольно резко отказался, сказав, что у него личные дела. Мне показалось, что они обиделись. Они пригласили Михаила и нас приехать к ним в Финляндию для дальнейшего обсуждения и сказали, что Давид тоже обязательно будет.
   Через некоторое время мы приехали в Хельсинки. Самое сильное впечатление во время той поездки на меня произвело знакомство с тем, как устроена западная дистрибьюция. В ознакомительную поездку в Европу, которую Сережа организовал для наших сотрудников во времена «Фармапомощи», я не ездила, поэтому своими глазами работу европейского дистрибьютора увидела в первый раз. Даже для СМ в этой финской компании было много удивительного, потому что они (и еще кто-то из скандинавов) работают вообще совершенно особым образом, сильно отличающимся от всех остальных европейских стран. У них действует так называемая «одноканальная система дистрибуции», которой нет больше нигде. Это значит, что дистрибьюторы делят рынок не так, как в остальной Европе (эти аптеки мои, а эти – твои), и не так, как в России (в каждую аптеку мы с тобой вместе поставляем то, что аптека выберет у каждого из нас), а по производителям (половина производителей мои, и именно их товар я буду возить во все аптеки, а другая половина – твои, и ты вози во все аптеки их товар). И там всего два крупных дистрибьютора, и каждый возит примерно половину от общего количества существующих лекарств по всей стране. Ценовой конкуренции нет (а с кем конкурировать, когда товар разный?), зато есть бешеная конкуренция за контракт с производителем – обе компании спят и видят, как бы им оттяпать у соседа какого-нибудь производителя пожирнее. Спрос на лекарства настолько стабильный от месяца к месяцу, что отклонение продаж данного препарата на 4 % от уровня прошлого года ЧП. Мы поинтересовались системой прогнозирования заказов, которую они применяют (мы как раз разрабатывали свою, и эта тема нам была очень интересна). Оказалось, что используемое финнами ПО имеет массу всяких возможностей прогноза, но они все отключены за ненадобностью, и даже никто не помнит, какие они там. А заказывают всегда попросту – примерно так же, как в прошлом году в этом месяце.
   Очень сильны они именно в логистике, как, впрочем, и все европейцы, – отлично проложены маршруты транспорта, внутрискладская логистика просто великолепна. Давид подтвердил наше впечатление: «Да, именно в этом они очень сильны».
   Сама страна Финляндия очень мирная, зеленая, немного скучноватая – дачный поселок, да и только. Самый интересный туристический маршрут Хельсинки – это поездка по кольцевому маршруту городского трамвая. Есть еще такое развлечение, как питье пива на открытых верандах в хорошую погоду. Очень любопытно было сходить посмотреть на их порт – там, например, шикарный рыбный рынок прямо у причалов, где продаются огромные, только что выловленные рыбины.
   Здание финского дистрибьютора, с которым мы вели переговоры, – чуть ли не самое огромное в городе, здоровенный многоэтажный монстр, на верхнем этаже которого устроена переговорная комната прямо посреди зимнего сада, с выходом на расположенную на крыше открытую веранду, а также, как говорят, есть сауна и какие-то еще шикарные помещения для отдыха, куда мы не ходили. Финны, кстати, сообщили, что это здание было построено несколько лет назад, когда у них была такая сказочная прибыльность, что они буквально не знали, куда деньги девать. А потом прибыльность снизилась, и теперь амортизация этого сооружения лежит тяжким бременем на их бюджете, так что они очень жалеют о том, что когда-то их предшественники одобрили это строительство. И что, мол, теперь они все думают это здание продать, но только никто не берет.
   Что касается переговоров, то, конечно, довольно быстро стало ясно, что ничего путного из них не выйдет. В таких сделках ключевой вопрос всегда следующий – если две компании сливаются, то акции новой объединенной компании надо каким-то образом перераспределить между старыми владельцами. И возникает вопрос: кому сколько достанется и кто, соответственно, будет главным. Если ожидания сторон совершенно не совпадают с самого начала, то, скорее всего, ничего и не получится. Не нарушая коммерческой тайны, скажу, что в нашем случае они совершенно не совпадали. На середине беседы Давид вообще встал, отошел к окну и стал смотреть на пейзаж, по-видимому, тоже поняв, что каши не сваришь. С этого момента было ясно, что пора вежливо прощаться и идти гулять по городу, пока совсем не стемнело. Но беседа еще продолжалась некоторое время и завершилась взаимными обещаниями «обдумать проект еще раз».
   Собственно, этим дело и кончилось – я не знаю, были ли еще какие-то контакты у Михаила, а мы больше с финнами не общались, хотя с Давидом, разумеется, многократно встречались в разных местах, как и положено конкурентам, работающим на одном рынке.
   Вскоре после этой поездки Михаил стал настаивать на том, что надо теперь вступить в контакт со второй компанией, которая более или менее подходила для его затеи, а именно с «РС». На этот раз мы гораздо меньше сопротивлялись, потому что уже поняли, что такие сделки довольно трудно заключаются, объективные препятствия таковы, что затее практически гарантирована неудача, и охотно согласились слетать в Новосибирск. Руководителем «РС» был очень интересный человек по имени Олег, по образованию инженер-железнодорожник. Мы с ним созвонились, попросили о встрече. Он ужасно удивился, но не отказался. Мы прилетели, нас очень любезно встретили, провели краткую экскурсию по компании, а потом пригласили в комнату переговоров. Олег, которого, вероятно, разбирало любопытство, в лоб нас спросил – что, собственно, нам от него нужно. Мы опять изложили все теоретические построения Михаила насчет взаимовыгодных слияний и сказали, что хотим предложить ему подумать над такой идеей. Идея была явно нова для Олега, он стал с интересом ее обсуждать с СМ, прикидывая, где грозят большие трудности (это было ясно – в дележе клиентской базы, у нас все-таки с «РС» было довольно сильное географическое пересечение) и где возможен дополнительный выигрыш (вероятно, в работе с производителями лекарств). Мы договорились обменяться кое-какой информацией и улетели в Москву. Однако обмен информацией после этой поездки как-то не пошел. Между нами состоялась пара телефонных бесед, но, мне кажется, Олег не очень-то верил, что в результате получит больше пользы, чем вреда (как и мы, впрочем). И контакты потихоньку сошли на нет. Михаил очень злился, ругал нас за то, что мы «не умеем заключать такие сделки». Насколько я знаю, он пытался продолжить переговоры сам и посылал в Новосибирск одного из молодых людей, работавших в КК. Деталей я не знаю, но переговоры никакого дальнейшего развития не получили. Через некоторое время мы поняли, что со слияниями и поглощениями нас тоже оставили в покое, как раньше с доткомами.
   Интересно, однако, что идея о слиянии двух или более компаний, имеющих инфраструктуру в разных географических зонах, вброшенная Михаилом на наш рынок, отнюдь не умерла. Очень быстро обе компании, с которыми мы общались на эту тему, а именно «ФТ» и «РС», пришли к выводу, что идеально подходят друг другу для такого слияния! Ведь если у нас с каждой из них были все-таки географические пересечения, которые потенциально могли вызывать конфликты и проблемы, то между собой у них практически не было таких пересечений! Одна из них базировалась в основном на Северо-Западе и в Центре России, вторая – на Урале и восточнее его! Очень удобно. Они даже привлекли к делу третьего участника, небольшую фирму «А.», у которой была пара филиалов на Волге и на юге страны. И в конце концов, им удалось довести эту эпопею до конца (что вызывает у меня большое уважение) – слияние состоялось! У нас появился крупный конкурент, крестным отцом которого можно было, честно говоря, считать нашего Михаила. Привожу выдержку с сайта вновь образованной компании «Р.».

   «Фармацевтическая группа „Р.“ была образована 2 декабря 2002 года в результате консолидации трех сильных игроков фармацевтического рынка России:
   • регионального дистрибьютора "ФТ", г. Санкт-Петербург;
   • национального дистрибьютора лекарственных средств "РС", г. Новосибирск;
   • регионального дистрибьютора "А.", г. Самара.
   Целью консолидации стало объединение лучшего опыта компаний, снижение логистических издержек, внедрение новых технологий в области логистики и управления бизнесом, увеличение доли рынка.
   Объединение под знаком "Р." стало естественным продолжением развития трех компаний, положило начало новому тренду на фармацевтическом рынке страны, а привлечение западных инвестиций в российскую фармацевтику способствовало выведению дистрибьюции лекарственных средств на качественно новый уровень развития».

   Эта компания успешно работает до сих пор, она по-прежнему очень активный и крупный игрок на рынке государственных тендеров. Мы, правда, тоже успели хорошо освоить этот сегмент, но до «Р.» нам всегда было далеко. Руководителем вновь образованной компании «Р.» был объявлен Олег, вторым лицом – Давид Исакович. Интересно, что этот расклад долго не продержался. Через некоторое время (летом 2005 года) в прессе появилось очень сухое сообщение о том, что «3 июня 2005 года единогласным решением общего годового собрания акционеров на должность Президента ЗАО „Р.“ был избран крупнейший акционер компании – Давид П., ранее занимавший пост первого вице-президента».
   Что касается Олега, то его «поблагодарили за проделанную работу», а также «объявили о преемственности в управлении компанией».
   Как я понимаю, здесь тоже не обошлось без акционерного конфликта, и, видимо, у Олега каким-то образом выкупили его акции – неспроста же Давид Исакович именуется теперь «крупнейшим акционером компании». Но, конечно, никаких подробностей я не знаю. Финны тоже через некоторое время покинули компанию, продав свои акции Давиду. Правда, это было существенно позже, кажется, в 2010 году. Так что теперь Давид Исакович не просто крупнейший акционер, а чуть ли не единственный владелец «Р.» (не знаю, может быть, есть еще кто-то, на совсем небольших пакетах акций).
   Закончить я хочу рассуждениями СМ по поводу консолидации рынка вообще и слияний-поглощений в частности. Он провел очень много времени, обсуждая эту тему с Михаилом, и приобрел довольно солидный опыт при присоединении к нам различных купленных нами подразделений других компаний. Кроме того, нашу компанию впоследствии «присоединяли» к купившей ее крупной международной компании, которую я здесь условно назову Мировым Концерном, так что побывать в роли объекта поглощения нам тоже пришлось. Поэтому СМ хорошо знает, о чем говорит.

   «Отличается ли опыт консолидации рынка России от Запада?
   Естественно, нет, как говорят, колесо круглое и в России, и в США, и в Бразилии.
   Поскольку к консолидации рынков приводят законы экономики, то и пути должны быть схожи.
   В России, как и во всех странах, консолидация происходит двумя путями:
   • маленькие погибают, а большим достается их доля рынка;
   • компании сливаются или поглощаются.
   Если первое очевидно – число дистрибьюторов на фармацевтическом рынке уменьшилось за несколько лет с 7000 до 1000, то второе не только в России, но и во всем мире неочевидно.
   Потому что не всякая сделка по поглощению имеет успех. Считается, что для успешности нужны следующие предпосылки:
   • поглощающая компания существенно крупнее и устойчивее. Шансы на успех при этом увеличиваются с 23 до 45 % (по данным обзоров о слиянии и поглощении);
   • поглощаемая компания имеет ценные активы;
   • совместимость менталитетов.
   Для дистрибуции, обычно не имеющей особых активов, кроме отношений с клиентами, поставщиками и персонала, цели при любой операции слияния (или поглощения) упрощенно можно сформулировать следующим образом:
   1) увеличение доли рынка за счет покупки клиентов данной компании и далее экономия на масштабе;
   2) синергия непосредственно при слиянии (уменьшение затрат и т. д.);
   3) в редких случаях уменьшение конкуренции.
   Какие же возможные пути консолидации путем поглощения или слияния перспективны с нашей точки зрения в секторах дистрибуции? Условно разделим компании (рис. 13) по двум параметрам. Во-первых, степень развития компании – это обычно оборот, доля рынка. Во-вторых, время жизни (время существования компании).
   При анализе, кроме требований экономики, учтем дополнительные особенности в России:
   • роль человеческого фактора (в том числе и на уровне совместимости команд) в России очень велика;
   • технологии разных дистрибьюторов в России ОЧЕНЬ СУЩЕСТВЕННО различаются. Особенно отличаются маркетинг и сбыт. Фактически даже опытных и способных сотрудников приходится переучивать;
   • философия и цели компаний также существенно различаются. Корпоративной команде приходится внедрять новые ценностные установки, что порождает дополнительные психологические проблемы.

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   На наш взгляд, перспективны следующие пути:
   • слияние (холдинговые структуры) средних и лидеров;
   • поглощение наиболее ценной части проблемных компаний – людей, команд, наработанных связей. С одной стороны, это не только не противоречит общему опыту (поглощается наиболее ценная часть активов), с другой – и соответствует реальности России.
   В первом случае увеличивается и эффект масштаба, и формальная капитализация компании. Во втором – доля рынка, и, как следствие, срабатывает эффект роста масштаба и увеличивается капитализация компании».

26. История с компанией «X.»
Переход к нам Максима и Игоря

   Сказав, что Михаил отстал от нас с идеей слияний и поглощений, я, пожалуй, несколько поторопилась. Он сильно снизил активность в этом направлении, но время от времени по-прежнему напоминал нам о том, что неплохо бы с кем-нибудь слиться.
   Мы к этому времени успели «переварить» в недрах своей компании приобретенные фрагменты покойного «И.» и стали думать о том, что вполне можно было бы еще раз проделать тот же фокус – поглотить не целую компанию, а нужные нам филиалы какой-нибудь фирмы, находящейся в плохом состоянии. С нашей точки зрения, это было и дешевле, и технически проще, и не вызывало лишних «политических» трений.
   Самым больным местом для нас оставался, как я уже говорила, филиал в Санкт-Петербурге.
   С Питером были проблемы решительно у всех крупных дистрибьюторов. При редких встречах между собой руководители компаний ругали «болотную» атмосферу этого города, низкую маржу на тамошнем рынке, высокие цены на аренду и высокие требования по зарплате, которые предъявляют питерские жители, при том что активно бегать и интенсивно вкалывать в массе своей не хотят. Конечно, в этих разглагольствованиях была масса субъективного, но питерцы действительно считают свой город не провинцией, а второй столицей России и, например, зарплату стараются получить как в Москве. Но если в Москве за эту зарплату можно людей заставить быстро бегать или сидеть за компьютером чуть ли не до ночи, то в Питере такое практически неосуществимо. Там все ходят неторопливо, а в шесть часов вечера непременно хотят уйти домой (столь же неторопливо собрав свои вещи). Это заметно не только в дистрибьюторском бизнесе. Например, у меня есть племянница, которая вместе со своим мужем владеет небольшой фирмой по устройству выставок разного профиля. Они живут как раз в Питере, но в их фирме есть большое московское подразделение. Их наблюдения полностью подтверждают мою правоту насчет разницы между питерским и московским менталитетом. «Как приезжают на выставочную площадку ребята из Москвы, сразу видно – у них дым коромыслом, все крутятся как заведенные. А питерская команда ходит из угла в угол не торопясь. Делают, конечно, что-то тоже, но уж больно не спеша…»
   Кроме того, существовала устойчивая точка зрения, что руководить питерским коллективом может только человек из Питера. А найти хорошего директора филиала там даже еще труднее, чем в других городах. Приходят на собеседование ребята с большими амбициями, научившиеся оперировать красивыми западными терминами из учебников по маркетингу, а на практике четкой работы добиться не удается… Так что приобретение хорошего главного менеджера в этом городе – тоже большая проблема.
   На фоне этих наших проблем вдруг появилась информация о том, что одна из известных питерских компаний, под названием «X.», испытывает большие проблемы, что там разгорелся очередной конфликт акционеров. А это, как мы знаем, самое опасное и есть, именно конфликт акционеров в России чаще всего губит бизнес. Мы решили, что вот он – наш шанс наконец заполучить работоспособное питерское отделение.
   Вначале, весной 2001 года, СМ, в соответствии с идеями Михаила, ездил в Питер вместе с Еленой Ивановной побеседовать о возможном слиянии компаний по классической схеме – через покупку или обмен акций. Однако, как и в других случаях, такой лобовой подход оказался неудачным. Все не задалось с самого начала, например, в самолете по пути в Питер стюардесса ухитрилась опрокинуть чашку с кофе на Елену Ивановну, испортив ее любимую белую блузку. Ну и дальше все шло примерно так же. На переговорах присутствовали все три акционера «X.»: Александр (главный), Игорь (директор по закупкам) и Максим (директор по продажам). Однако беседу вел фактически только Александр, а Игорь и Максим почти все время молчали. Уже тогда было видно, что между компаньонами, как говорится, пробежала черная кошка. На словах Александр был не прочь объединяться, но, как обычно, как только дело дошло до хоть какого-то конкретного обмена информацией, все сразу же остановилось. Потом была, тоже, как обычно, пара телефонных бесед, которые никак не продвинули процесс переговоров. А летом стало известно, что «X.» приостановил платежи поставщикам, Максим и Игорь со скандалом уходят, делят имущество и команду с Александром.
   Вот что в то время писала об этих событиях пресса (материал из Интернета).

   «Разногласия между владельцами ЗАО „X.“ уже привели к потере компанией доли фармацевтического рынка
   16.07.2001
   "X." трещит по швам. Разногласия между владельцами ЗАО "X." уже привели к потере компанией доли фармацевтического рынка. Как сообщил один из сотрудников "X.", пожелавший остаться неназванным, проблемы фирмы вызваны внутренними разногласиями между владельцами. "Не хватило гибкости при принятии решений по дальнейшему ведению бизнеса, – говорит он. – С начала текущего года в компании идет постоянная ротация кадров, включая управляющее звено. В конце мая генеральный директор "X." установил свою охрану и не пустил на рабочие места двух других совладельцев компании". Один из крупных игроков петербургского фармацевтического бизнеса сообщил "ДП", что "X." официально существует, но практически никакой деятельности не ведет.
   "У компании пустой склад, и сейчас она занята возвратом долгов. Большие долги у компании были перед петербургским Промышленно-строительным банком (ПСБ). На сумму кредита банк забрал товар со склада фирмы", – говорит он. В самом банке не подтвердили, но и не опровергли этот факт. Одним из крупных западных производителей, у которого "X." приобретал медпрепараты, является фирма KRKA (Словения). Обычно петербургская компания брала товар с отсрочкой платежа: раз в 1,5 месяца. В петербургском филиале KRKA не скрывают, что слышали о сложном положении "X.". "Последний заказ сделан "X." в мае этого года", – сообщили в филиале. Получить комментарии у руководства "X." не удалось. Его генеральный директор Александр был недоступен. Не проясняет ситуацию и сайт компании, который совсем недавно прекратил работу. "X." до последнего времени являлся одним из лидеров фармацевтического рынка Петербурга. Информационный бюллетень "ФАРМиндекс" по результатам 1999 года отнес "X." к пяти крупнейшим поставщикам аптечного рынка Петербурга. Вместе с компаниями "С.", "П.", "Ф." и "Б." компания "X." контролировала до 45 % рынка.
   По данным того же издания, в течение прошлого года "X." занимал третье место (9,41 %) по поставкам лекарственных препаратов в аптеки города. Однако контролируемая им доля рынка постоянно сокращалась.
   По словам генерального директора ООО "ФАРМиндекс" Владимира Кириллова, в мае текущего года доля рынка, контролируемая "X." (продажа всех видов препаратов через аптечную сеть), упала до 3,26 %.
   Приведенные данные рассчитаны на основе анализа товарооборота 50 аптек Петербурга (около 10 % всех аптек города) без учета поставок по закупкам для льготных категорий населения города. В течение нескольких лет "X." являлся одним из поставщиков лекарств для льготных категорий жителей Петербурга.
   Отбором фирм занимается Управление по организации закупок продукции для государственных нужд здравоохранения Комитета по здравоохранению администрации Петербурга.
   По словам Татьяны Богдановой, начальника Управления фармацевтическими учреждениями и предприятиями Комитета по здравоохранению администрации Петербурга, в последнем конкурсном отборе в конце июня "X." не участвовал.
   Компания "X." работает на рынке с 1993 года. Специализируется на оптовых поставках медикаментов. В Петербурге компании принадлежит несколько аптек. Товар реализуется как на местном, так и на региональном рынке. Компания имеет по стране четыре филиала. Наиболее крупный из них – челябинский ("X." контролировал до 15 % всех поставок медикаментов Челябинска). Месячный оборот компании в лучшие времена достигал $33 млн, а штат компании – 300 сотрудников.
   Виктор Цукер»

   Мы позвонили Игорю и Максиму с предложением не уходить в никуда, а присоединиться к нам. Они обрадовались – по-видимому это был для них хороший выход. СМ пригласил их срочно приехать к нам. Они прибыли, и нам открылась следующая картина. Оба, Игорь и Максим, были уже без работы – уволились из «X.». Вместе с ними ушла большая группа их преданных сотрудников, и они все тоже были в тот момент без работы. Они смогли как-то поделить имущество с Александром (до раздела им принадлежало около 40 % компании), но раздел происходил с большим трудом и завершился, по их мнению, не совсем честно. Им досталась пара аптек в Питере и некоторое количество товара, которое им надо было срочно куда-то вывезти еще до нашей встречи. Они прибегли к помощи какой-то фирмы, которая забрала этот товар к себе на реализацию, и было совершенно неясно, удастся ли впоследствии хоть копейку от этих людей получить, по итогам продажи этого товара. Сразу же скажу, забегая вперед, что кое-что ребята все-таки с них смогли стребовать, кажется, через год. Выслушав рассказ, СМ сделал им предложение – перейти со своей командой на работу в наш питерский филиал. Максим должен был стать директором филиала, а Игорь – переехать в Москву и вместе с Еленой Викторовной руководить нашим отделом поставок, который уже здорово разросся и пора было создавать новую структуру управления.
   Предложение было с удовольствием принято. Кроме питерской команды, мы забрали еще их команду в Челябинске и срочно зарегистрировали там филиал. Кстати, Челябинский филиал у нас не прижился – продажи были плохие, СМ и Елена Ивановна все время на них наезжали, они отругивались и в конце концов практически все уволились. Филиал через пару лет пришлось закрыть. Питерская команда осталась, прижилась, как-то перемешалась с нашей, и результаты работы филиала стали заметно лучше под руководством Максима. Хотя проблем было тоже хоть отбавляй. Например, почему-то Максиму никак не давалась наша довольно строгая система отчетности. Я помню, как Елена Ивановна ругалась с ним чуть ли не до слез на одну и ту же тему – он почему-то никак не мог своевременно подсчитать, сколько продано за день, и вовремя «провести» все отгруженные счета (то есть завершить, как положено, их оформление в базе данных, чтобы можно было построить корректный отчет по проданному за день товару). И с экономией расходов тоже было у него не блестящее положение. Но в целом это было небо и земля по сравнению с «домаксимовским» периодом.
   Игорь так и остался работать у нас в Москве. Через некоторое время он купил в Москве квартиру, оставив свою питерскую взрослой дочери. С Еленой Викторовной они очень подружились и вполне удачно разделили между собой полномочия в отделе поставок. Правда, Игорь еще очень долго время от времени говорил: «А вот у нас в "X." было так…» – и употреблял относительно «Аптечного бизнеса» выражения «ваша компания», «вы тут…». Но так бывает практически со всеми, кто долго проработал в конкурирующих фирмах. Только года через полтора-два он начал про наш коллектив говорить «мы» и «наша фирма». Елена Викторовна как-то сказала мне, что именно в тот период он вдруг, в порыве откровенности, обронил, что, мол, вот теперь-то я действительно начал работать не на себя, а на фирму. Как видно, после расставания с «X.» у него долго еще не затягивалась душевная рана и полного доверия к команде «Аптечного бизнеса» у него тоже не было. Действительно, он по-настоящему влился в команду только спустя довольно длительное время и оказался просто незаменимым человеком. Именно его усилиями был наконец «раскручен» у нас тендерный отдел, и мы начали с успехом работать на выгодном и перспективном рынке государственных заказов. Об этом я еще подробно расскажу. Именно Игорь добился для нас многих успехов в работе с производителями. Через несколько лет он стал нашим генеральным директором вместо Дмитрия Викторовича, который тяжело заболел и ушел на пенсию (он все-таки был старше нас с Сережей лет на десять, а нервная жизнь российского бизнесмена очень сказывается на здоровье).
   Что касается самого «X.», то он через некоторое время закрылся и обанкротился. С Александром мы даже не поругались, хотя и взяли к себе на работу его врагов. Но ведь лично ему мы ничего плохого не сделали, так что он зла на нас не держал, и тем более у нас к нему не было никаких претензий. Он через некоторое время снова всплыл на рынке в качестве руководителя небольшой фирмы, занимающейся косметикой, и приходил со своими предложениями к нам, и даже, кажется, мы провели с ним несколько торговых сделок.
   Так что эту историю с «X.» можно считать как раз примером второго успешного поглощения (после «И.»), осуществленного нами. Завершить я хочу интересной статьей о событиях тех лет, опубликованной в одной из наших центральных деловых газет.

   «Кто виноват в банкротстве российских фармдистрибьюторов?
   На российском фармацевтическом рынке идет серьезный передел сфер влияния, основные участники которого – американские инвесторы. За последнее время прекратили операции две из крупнейших компаний, занимающихся дистрибуцией лекарств. Акционером обеих был инвестиционный фонд "УУУ". Одновременно быстро набирает обороты компания, принадлежащая фонду КК…
   Компании "И." и "В." прекратили работу почти одновременно. Их суммарная доля российского рынка лекарств, объем которого оценивается в $2,5 млрд, составляла, по разным данным, 5-10 %. "И.", примерно на 30 % принадлежащий фонду "УУУ", входил в тройку лидеров еще в прошлом году. "В." же был в пятерке сильнейших до кризиса 1998 года. Незадолго до него тот же фонд "УУУ" купил 22 % акций компании. С тех пор дела у фармдистрибьютора шли все хуже и хуже. Из пятерки лидеров 1998 года, позиции сохранили только "П." и "С", у которых нет крупных иностранных акционеров.
   Руководители ушедших с рынка компаний считают, что их усилия по выживанию в кризисной ситуации блокировались американским фондом. "Одни компании нашли деньги и выбрались. А компании, где был американский инвестор, почему-то нет", – сказал "Ведомостям" гендиректор одной из разорившихся компаний. В фонде "УУУ", наоборот, обвиняют во всем российских менеджеров. "Рынок меняется, Россия меняется. Это очень конкурентная среда. Это означает, что управленческие команды нужно обновлять", – говорит вице-президент фонда "УУУ".
   Правда, еще недавно в фонде не видели необходимости в радикальных переменах. Там поверили оптимистичным выводам фирмы Arthur Andersen, которая писала в отчете об аудиторской проверке фонда за 2000 год: "Компании по производству продуктов питания и напитков, а также в области здравоохранения, которые традиционно входят в сферу специализации фонда, имеют прекрасные перспективы развития". На тот момент в фармацевтические компании было вложено $15 млн, или 13 % всех активов фонда "США – Россия", организации, специально учрежденной Конгрессом США, чтобы способствовать развитию частного сектора в России.
   Если фонд "УУУ" потерпел на российском фармацевтическом рынке поражение, то другой американский инвестиционный институт– КК пока действует куда успешнее. Принадлежащая ему на 53 % компания "А." активно собирает "наследство" разорившихся компаний.
   Как сообщил "Ведомостям" гендиректор и совладелец "И." Сергей Зиновьев, к "А." уже перешли права на имущество и аренду складских помещений шести региональных филиалов этой компании. Перешли в холдинг и 10 ключевых сотрудников центрального офиса "И.". "Сейчас с "А." ведутся переговоры о продаже еще нескольких из 36 филиалов разорившегося дистрибьютора", – говорит Зиновьев. "И." – не первый из крупных российских фармдистрибьюторов, чьи активы достаются "А.".
   Летом прошлого года прекратила отгрузку товара клиентам петербургская компания "X.". За год до этого компания с месячным оборотом $31 млн была крупнейшим дистрибьютором лекарств в регионе. "X." начал терять обороты совершенно неожиданно, без видимых причин. Вскоре его склады перешли к "А." а двое акционеров и ряд наемных менеджеров "X." получили в нем работу.
   По мнению председателя Совета директоров "А." и вице-президента КК Михаила О., преимущество его компании в том, что американский фонд, владеющий контрольным пакетом, может своевременно подпитывать ее оборотными средствами. Михаила не радует разорение крупных дистрибьюторов, хотя его бизнес и растет за их счет. "Это настоящая трагедия для рынка, – говорит Михаил. – Основной капитал в фармдистрибуции – это отсрочки платежей, которые нам дают поставщики. Сейчас доверие подорвано, это приводит к сокращению отсрочек и нехватке оборотных средств".
   Интересно, что "А." и сама создавалась на руинах распавшейся компании. Это был еще один член пятерки лидеров образца 1998 г. – "Э.". Одним из акционеров компании был американский фонд АБМ. После кризиса "Э." быстро разорилась. Ее учредители – супруги Перминовы – основали новую фирму "А.". В нее-то и вложился КК, управляющий по всему миру активами в $12,5 млрд.
   Интересы фонда КК исключительно разнообразны: он вкладывает средства в энергетические и телекоммуникационные компании, СМИ, оборонные предприятия. Чуть больше чем за два года работы "А." нарастила оборот до $9 млн в месяц. Это четвертый показатель на российском рынке.
   По материалам газеты "Ведомости" от 21.03.2002».

27. Ужасная судьба «Г.»

   Под влиянием нашего активного старшего акционера Михаила мы вступили в переговоры по поводу возможного слияния еще с одной компанией – «Г.». Это была тоже очень хорошо известная питерская фирма. Формального слияния, как и в предыдущем случае, не вышло, но зато мы познакомились с двумя ее хозяевами и руководителями. Говоря о том, что слияния не вышло, как я сейчас думаю, надо добавить «к великому сожалению». Потому что через несколько лет этих симпатичных людей и саму компанию постигла ужасная судьба, чего, быть может, не случилось бы, если бы мы тогда смогли между собой договориться. Эта история вызвала на нашем рынке целую волну слухов и разного рода спекуляций. Я думаю, что стоит здесь рассказать о том, что мы видели и слышали сами, а также о том, как эту трагическую историю описывали наши СМИ.
   Компания «Г.» была довольно мощной, с центральным офисом в Санкт-Петербурге, и отличалась от остальных дистрибьюторов на нашем рынке двумя важными особенностями. Во-первых, состояла из двух частей – собственно дистрибьюторской сети с несколькими филиалами и очень хорошей розничной сети (более 100 аптек с прекрасным розничным брендом). Розничная сеть, правда, была расположена в основном в Питере, но зато это была действительно очень хорошая сеть с большой долей рынка. Во-вторых, в отличие от многих других российских компаний, «Г.» много внимания уделял IT-обеспечению своего бизнеса и у них чуть ли не с самого начала была внедрена мощная западная ERP-система, на которую они очень прилично потратились. Как я уже говорила, такие системы могут стоить реально миллион долларов (для небольшой компании) и даже больше, но зато обеспечивают очень высокую степень прозрачности бизнес-процессов, прекрасную отчетность, удобство работы для персонала и много других плюсов. Если есть понимание важности таких вещей и какой-то приличный стартовый капитал, то в некоторых случаях имеет смысл, действительно, внедрять ERP-систему с самого начала развития бизнеса. Это очень сэкономит собственные силы руководителей и сотрудников компании, избавив их от всей той работы, которую нам пришлось проделывать самим при создании базы данных и которую я, как смогла, постаралась описать выше. Типичная ситуация с покупкой чужого квалифицированного труда за достаточно большие деньги (были бы только эти деньги в вашем распоряжении).
   Владельцами и руководителями компании были два молодых человека – Алексей и Владимир. Владимир был очень технически грамотным специалистом, увлекался, как я понимаю, вообще всякими информационными технологиями, и следствием этого стал такой необычный для российских компаний подход к делу, как внедрение в дистрибьюторском бизнесе с самого начала дорогого покупного программного обеспечения. Они очень гордились своей «системой», и первое, что нам показали в их офисе, была серверная комната – небольшое помещение с отдельным кондиционированием воздуха и резервным питанием, в котором стояли несколько набитых всякой электроникой металлических стоек со стеклянными дверцами и где билось сердце всей компании. На СМ произвело впечатление тогда, что все филиалы «Г.» были подключены дистанционно тоже к этим шкафам. У нас в то время каждый филиал имел отдельные серверы там, у себя в регионе, а в Москву приходили ежедневно только копии их баз данных. Это причиняло нам довольно много хлопот, и система, продемонстрированная нам в «Г.», имела свои преимущества.
   Как обычно, первым делом на переговорах повисал вопрос: «А какая от слияния может быть для нас выгода?» Однако обнаружилось, что имеется еще одна проблема, которая с другими компаниями никогда не возникала. Выяснилось, что Алексей и Владимир с удовольствием готовы продать свой дистрибьюторский бизнес, желательно непосредственно фонду КК и за наличные, но сами категорически не хотят больше в нем работать – пусть, мол, дальше покупатели (то есть КК и мы) делают с ним, что желают. При этом продавать заодно свою розничную сеть они категорически не хотят, она им нравится, и, по сути, они хотят сбросить с плеч дистрибуцию для того, чтобы спокойно заняться именно развитием своей розницы.
   Такой подход заставил нас несколько насторожиться. Все, с кем мы разговаривали раньше, а именно менеджеры «X.», «ФТ», «РС», очень хотели остаться работать в своих дистрибьюторских компаниях, даже после обсуждавшегося слияния, и по возможности развивать эти компании дальше. Они горячо доказывали, что именно их филиалы (почему-то) должны иметь преимущество перед нашими в случае географического пересечения, именно их менеджеры по продажам и поставкам самые лучшие и т. п. Это было нам понятно и близко, потому что мы и сами испытывали точно такие же чувства. А здесь – такое безразличие к судьбе своей дистрибуции – заберите с рук долой и что хотите, то и делайте, хоть с маслом ешьте. Это наводило на мысль, что дистрибьюция, вероятно, в этой компании какая-то некачественная, в ней есть какие-то очень большие скрытые проблемы и что сливаться с «Г.» рискованно. Кроме того, СМ резонно говорил, что мы рискуем наткнуться на сильнейшую оппозицию в коллективе «Г.». Оппозиция всегда присутствовала в приобретаемых подразделениях, даже тогда, когда головная компания обанкротилась, как в «X.» или «И.», и сотрудникам этих подразделений буквально некуда было податься, кроме как к нам. А уж мы гарантированно получили бы проблемы с существующим коллективом «Г.», и нам была остро необходима помощь прежних хозяев и руководителей хотя бы в течение года, чтобы мирно и бережно совместить его с нашим собственным коллективом. Мы попытались уговорить ребят (Владимира и Алексея), чтобы они согласились хотя бы еще год помогать нам с руководством этой своей дистрибуцией, но безуспешно. Их окончательный ответ был таков: один месяц после подписания всех бумаг и точка. Максимальная уступка, на которую они были готовы, – еще месяц после этого срока готовы отвечать на вновь возникающие у нас вопросы. А потом и вопросы просили больше не задавать, чтобы не мешать их работе с розницей.
   Вторая проблема касалась именно их розничной сети. Дело в том, что наш Михаил из КК очень хотел купить именно их розничную сеть и мало-мальски существенные деньги был согласен платить, только если она тоже войдет в состав покупки. А они даже обсуждать этот вопрос отказывались.
   В результате довольно быстро стало ясно, что, пожалуй, здесь тоже о слиянии договориться не удастся. Наш Михаил грустно сказал: «Ну что же, видно, этот рынок не готов еще к цивилизованным слияниям» – и велел нам возвращаться в Москву. Напоследок питерские ребята угостили нас обедом, и мы расстались если не добрыми друзьями, то, во всяком случае, хорошими знакомыми.
   Все это происходило, кажется, в 2002 или 2003 году, и прошло довольно много времени, прежде чем с «Г.» случилась беда. Все это время обе наши компании мирно возделывали каждая свой участок рынка, чуть-чуть соприкасаясь боками и понемногу конкурируя по ассортименту и ценам в Питере и некоторых других городах. Года через три-четыре после описанной здесь встречи мы узнали, что наш конкурент «Г.» взялся развивать довольно необычный на рынке подход к делу, который заключался в следующем.
   «Г.» объявил, что будет оказывать ряду производителей неслыханную ранее услугу – управление выкладкой безрецептурных лекарств на полках в аптеках. Это означало, что менеджеры «Г.» смогут договориться с каждой аптекой о том, какие именно препараты (из числа тех, что разрешено продавать в открытом доступе и выкладывать на витрины) будут лежать на самом виду у покупателей и всегда присутствовать в ассортименте аптеки. И по заказу того или иного производителя они будут обеспечивать, чтобы именно их продукты попали в такое привилегированное положение. Мало того, менеджеры «Г.» смогут проконтролировать, чтобы аптека действительно это все выполняла. С этой целью менеджер будет приходить в аптеку с оговоренной периодичностью, фотографировать ее полки и изготовлять для производителя фотоотчет. А в доказательство того, что снимок сделан действительно там-то и там-то в такой-то день, он будет прикладывать к фотоотчету любой подобранный с пола или из мусорного ведра кассовый чек данной аптеки за соответствующую дату. Такая услуга, разумеется, должна оплачиваться производителем, например, путем предоставления «Г.» экстраординарных скидок при закупках. В свою очередь, такие скидки приведут к увеличению продаж «Г.», потому что каждая аптека захочет закупать необычайно дешевые таблетки именно у «Г.».
   Очень важным было то, что, глядя на фотоотчеты и чеки из аптек, производитель сможет убедиться, что тратит свои деньги не даром, что обещанная работа действительно выполняется менеджерами «Г.», а его продукция действительно постоянно лежит на самом виду у покупателей.
   Схема была очень изящной, и, действительно, насколько мне известно, довольно многие производители согласились на эти условия. Цены на ряд медикаментов, которые «Г.» предлагал аптекам, резко упали, продажи у них заметно выросли. Наши собственные менеджеры по продажам стали сильно жаловаться на зверскую ценовую конкуренцию со стороны «Г.» и требовать от нас, чтобы мы тоже снизили свои цены до «конкурентоспособного с "Г." уровня». Наш отдел ценообразования стонал, жаловался, ругался с закупщиками из отдела поставок и раз за разом приходил к заключению, что решительно никакой возможности перебить ценовое предложение «Г.» у нас нет. «Ну, тогда у нас будут мало покупать этой продукции!» – говорили продажники. «Ну и черт с ней, не можем же мы себе в убыток ее продавать! Сколько купят, столько купят!» – принимал решение СМ. Все это продолжалось года три, и, действительно, продажи «Г.» сильно росли от года к году и компания становилась все более серьезным конкурентом. Менеджеры «Г.» активно бегали по аптекам со своими фотоотчетами, и большинство из них честно выполняло эту непростую работу, хотя на всевозможных интернет-форумах можно было прочитать много всяких историй про их тяжелую участь и про то, как они наловчились жульничать с этими фотоотчетами в некоторых случаях.
   Ну вот, например, выдержки из переписки, опубликованной в Интернете в тот период.

   «…Ты будешь там работать мальчиком для битья. Принцип работы будет следующий… Как у старшего у тебя будет свой план + ответственность за то, что не сделали подчиненные. А так как в „Г.“ основная задача менеджера, как НЕ ЗАПЛАТИТЬ подчиненному, то ты будешь получать по башке за своих типа подчиненных + за то, что не выполнил сам + подчиненные будут на тебя наезжать, что мол денег не получили сколько хотели…
   …Работаю старшим представителем, но силы покидают, на грани написания заявления на увольнение. Выполняю работу простого представителя (фотографирование с меня никто не снял) + все, что касается старшего. Дальше расти некуда, только набирать дополнительные обязанности. С апреля новая мотивация, з/п у всех сократилась в два раза. Если смотреть с точки зрения руководителя, то правильная, но нам на местах заработать приличные деньги практически нереально…
   …Не вздумайте ходить в эту компанию, у меня жена работала там менеджером – обещали золотые горы даже при выполнении плана на своей территории. Но если в фотках чего-то не понравилось – все, капец – зарплата ниже плинтуса, а каждую фотку нужно подписать: какая аптека, какие препараты, какое число. У меня жена плакала, приходилось работать по выходным, чтобы этот геморрой подписать. Мало того, когда она уходила оттуда, с нее по доброте душевной старшая менеджер сняла все бонусы и выплаты – вот такая эта замечательная компания…
   Вот как у них все устроено:
   1) начальник;
   2) у него в подчинении управляющие клиентской базой (УКБ);
   3) у УКБ в подчинении старший региональный менеджер (СРМ);
   4) у СРМ в подчинении менеджеры, работающие по своим базам; месячный план состоит:
   • выполнение плана по отгрузке;
   • каждый месяц скидывается не менее шести позиций препаратов, по которым отдельный план;
   • фотоотчеты по выкладке промотируемых позиций;
   • дебиторка не должна превышать определенный процент просрочки + могут еще дополнительно идти какие-нибудь акции».

   Ну как я могу это все прокомментировать? На самом деле ругань по поводу большой нагрузки всегда встречается там, где коллектив действительно много работает. И у нас тоже, конечно, были и есть недовольные. Обманывали ли людей там при выдаче бонусов и как часто – не знаю, но, наверное, случалось. Впрочем, по рассказам сотрудников аптек, бывало и такое – менеджер «Г.» приходил к ним со своим фотоаппаратом, имея в сумке заранее купленные несколько упаковок «промотируемых» препаратов, быстренько расставлял их на витрине, щелкал фотоаппаратом, собирал свои упаковки и шел в соседнюю аптеку, чтобы таким нехитрым способом повысить число сданных фотоотчетов. Так что, разумеется, менеджеры тоже не ангелы. Может быть, ту девушку, что жаловалась на форуме, что ее обманули при расчете, как раз поймали на таком жульничестве – кто знает?
   Но, во всяком случае, деятельность «Г.» по организации «правильных выкладок» на прилавках аптек по заказу поставщиков была не фикцией, а реальной работой, о которой знали все на рынке. Среди его участников также активно обсуждались слухи о том, что «Г.» на почве этой работы очень тесно сблизился с одним из крупнейших российских заводов-производителей, потому что якобы чрезвычайно успешно увеличил продажи его продукции с помощью своих методов. Будто бы они так продвинулись по пути сотрудничества, что вот-вот произойдет в том или ином виде слияние этих двух компаний и получится отличная вертикально-интегрированная структура, включающая производство, дистрибуцию и розницу, и что главный упор эта структура, разумеется, будет делать на продвижение на рынке продукции собственного производства методами, которые развил «Г.».
   И вот однажды грянул гром среди ясного неба.
   В сентябре 2008 года стало известно, что Владимир, по-прежнему бывший владельцем и одним из руководителей «Г.», выбросился из окна собственной петербургской квартиры, с 16-го этажа. Добавляли, что он как раз перед этим вернулся из Москвы с переговоров с этим самым производителем, с которым, как все считали, у них была дружба. Мало того, не прошло и трех месяцев, как Алексей, который страшно тяжело переживал случившееся и даже пролежал пару месяцев в больнице, застрелился из собственного карабина у себя дома. Вышел из больницы и через неделю застрелился. Понемногу стали появляться сообщения, что тот производитель категорически заявляет, что никакого слияния-поглощения вовсе и не планировал, что никакой особой дружбы между ними никогда не было и что «Г.» остался ему должен какую-то огромную сумму за поставленные, но не оплаченные в срок медикаменты. Потом – что у «Г.» вообще очень большие долги, что компания приостановила платежи и подала на банкротство… Был также шлейф еще более жутких слухов – о том, что самоубийство ребят – это не просто самоубийство, что их каким-то образом погубил один из бывших топ-менеджеров «Г.», некий жуткий персонаж с уголовным прошлым. Эту последнюю историю активно раздувала желтая пресса. Вот, приведу одну из таких статей с некоторыми сокращениями – она до сих пор доступна в Интернете. Я из нее вычеркнула совсем уж бредовые предположения и заменила их точками, ну и, разумеется, заменила имена и названия компаний.

   «Основателей „Г.“ искусно погубили?
   Их смерть произошла на фоне расставания с финансистом, в 1992 году убившим человека, и непростых переговоров с производителем медикаментов "XXX".
   16 сентября 2008 года Владимир прилетел в Петербург из Москвы. Говорят, в портфеле у него находились документы, связанные с переговорами, которые он вел в Москве с представителями крупнейшего в России фармацевтического холдинга, и довольно крупная сумма денег.
   Припарковавшись возле дома и направляясь к подъезду, он остановился и долго смотрел вверх, на окна своей квартиры. Мы не знаем, о чем бизнесмен говорил с женой Верой и тремя детьми. Но вскоре он выбросился вниз с 16-го этажа Охранники расположенной во дворе автостоянки видели, как в оконном проеме мужчина и женщина боролись друг с другом, потом мужчина оттолкнул женщину и вылетел из окна.
   Владимиру было 38 лет. Что могло заставить здорового мужчину в расцвете лет в присутствии собственных жены и детей пойти на такой шаг?
   Антидепрессанты для переговоров
   Все лето прошлого года Владимир ездил в Москву на переговоры.
   Однако, говорят, "Г." имел долги и неблагоприятные прогнозы на будущее. По слухам, сначала его основатели пытались договориться о продаже "Г." с некой индийской компанией. Якобы переговоры инициировал Алексей. Его вообще описывают как человека, постоянно генерировавшего идеи, которые Владимир воплощал в жизнь. Разные, в общем, были люди, успешно дополнявшие друг друга… Про последствия переговоров с индийцами доподлинно неизвестно. Логично предположить, что они не удовлетворили одну из сторон. Прошлым летом началось активное взаимодействие с "XXX". На тот момент компания являлась крупным бизнес-партнером "Г". Один из наших источников уверен: в сентябре, за пару дней до гибели, Владимир решил не подписывать договор о продаже "Г." компании "XXX". По слухам, он поехал в Москву, чтобы сказать о своем решении…
   Перед смертью сменил команду
   26 сентября прошлого года, через 10 дней после гибели компаньона, Алексей был госпитализирован. Но еще до госпитализации он успел сменить команду менеджеров в бизнесе. В частности, компанию покинули финансовый директор розничной сети, по имени Игорь, и несколько сотрудников, которых он привел в бизнес.
   Это принципиальный момент. Дело в том, что Игорь был не просто финансовым директором одного из направлений аптечного бизнеса. Наши консультанты считают, что Игорь фактически контролировал финансы всего "Г.". Степень влияния этого человека на весь бизнес покойных была велика. Не случайно именно он вместе с основателями неоднократно принимал участие в переговорах с "XXX". Говорят, именно ему отзвонился Владимир после последних переговоров в Москве…
   И вот вскоре после гибели Владимира другой партнер по бизнесу – Алексей – вдруг дает Игорю отставку.
   Топ-менеджер с уголовным прошлым
   Фактически Алексей вернул после гибели Владимира в бизнес тот менеджмент, от которого за полгода до того сам же избавился…
   Появление Игоря в роли топ-менеджера крупнейшего фармацевтического холдинга вызывает некоторое удивление. В 1992 году этот Игорь был осужден на 12 лет за убийство и кражу. Позже приговор был изменен: Верховный суд переквалифицировал статью "умышленное убийство, совершенное при отягчающих обстоятельствах" на просто "умышленное убийство", после чего снизил ему срок до 10 лет. Из мест лишения свободы освободился в 1998 году условно-досрочно.
   Все это не помешало ему быстро адаптироваться в бизнесе: сменив несколько топ-менеджерских постов, он стал одним из главных финансистов "Г."…
   А расставшись с "Г.", Игорь занялся собственным бизнесом – учредил некое ООО, основным видом деятельности которого указана торговля медикаментами. Но когда это происходило, Алексей лежал в клинике.
   Банкротство все спишет
   Между тем в бизнесе Владимира и Алексея после их гибели произошли существенные изменения. В "Г." введена процедура внешнего наблюдения. Это случилось по заявлению руководства самого "Г." о признании компании банкротом. По нашим сведениям, столь неожиданную инициативу руководители компании проявили в связи с невозможностью справиться с исками, которыми их буквально завалили кредиторы – поставщики лекарств, с которыми "Г." не смог рассчитаться».

   Что и говорить, жуткая история. Ребят очень жалко – они были славными людьми и, как видно, честными – не захотели отказаться от своих долгов и предпочли погибнуть. Я очень многих знаю таких, кто преспокойно отказывался платить по счетам, да еще неоднократно.
   Что касается роли в их гибели таинственного злодея Игоря, то я бы вообще предпочла не упоминать об этой версии, если бы не случилось так, что примерно через год этот самый человек пришел к нам в компанию наниматься на работу. Мы его не наняли, но имели возможность выслушать его версию событий. Будет справедливо, если я ее вкратце перескажу.
   Он сразу сказал, что вовсе не удивится, если мы вообще его не захотим слушать, потому что теперь у него на рынке ужасная репутация, хотя все обвинения с него официально сняты. И мы все-таки согласились его выслушать, потому что он хотел наняться на внедрение у нас этой самой интересной маркетинговой схемы с фотоотчетами для производителей. По его словам, именно он это все придумал и организовал, и там самое интересное было – вовсе не фотоотчеты. Нам стало любопытно, и мы решили его не прогонять, а все-таки послушать.
   Про старое убийство, за которое он сидел, он сразу же сообщил, что было такое, но он не совсем виноват, а его подставили, что в 1990-х годах всякое бывало. Вдаваться в подробности он явно не хотел, и, в конце концов, у нас не было оснований так уж серьезно расспрашивать его о далеком прошлом. Нас гораздо больше интересовало то, что произошло в «Г.», а также как была организована их знаменитая программа работы с выкладкой на витринах аптек.
   Рассказ Игоря сводился к следующему. Автором идеи и главным организатором, по его словам, был именно он, потому что он гений в маркетинге. Он и у нас организует все не хуже, только ему нужны полная свобода рук и контроль над всеми маркетинговыми ресурсами, как людскими, так и финансовыми. Скажу в скобках, что в этот момент мы с СМ переглянулись и одновременно подумали: «То-то и видно, что тебе в "Г." полную свободу дали, вот оно чем все кончилось…» Дальше он кратко описал схему работы.
   Чтобы аптеки согласились допустить менеджеров «Г.» к контролю за своим ассортиментом и выкладкой, по его словам, недостаточно дать им просто низкие закупочные цены – им надо платить за услуги. Для этого было нанято специальное агентство, которое вело все переговоры с аптеками и обеспечивало успех за очень крупный гонорар, который получало от «Г.». Взаимоотношениями с этим агентством якобы управлял именно Игорь, и работало оно очень хорошо, даже замечательно, и вся работа выполнялась качественно и в срок. Менеджеры «Г.» с их фотоотчетами использовались только для контроля, насколько хорошо или плохо работает агентство, и обычно все было в порядке. Хотя, конечно, и проколы случались, но это все исправлялось в рабочем режиме. Сумма годового бюджета, которую «Г.» предоставлял для оплаты услуг агентства, была такой крупной, что у нас глаза на лоб полезли. Мы спросили: откуда брали средства для оплаты таких дорогих услуг? Он с вызовом ответил, что это была только часть тех бонусов, которые «Г.» получал от производителей за предоставляемый им замечательный сервис. Возможно, подумали мы, но все-таки это странно – оставлять такой колоссальный бюджет под управлением одного человека, да еще, по-видимому, бесконтрольно, так как он все время говорит, что ему нужен карт-бланш…
   Ну ладно, а дальше? Откуда же тогда взялись огромные неоплаченные долги перед производителями? Ну, тут он детально ответить не захотел, ссылаясь на то, что закупками занимался не он, а долги были именно по закупкам. Нам показалось, что он кривит душой, потому что обычно если ты должен производителю за товар, а производитель тебе – за услуги, то все и всегда делают взаимозачет. Мы приблизительно знали из прессы сумму претензий по долгам, которые предъявляла «Г.», например, компания «XXX», и простой подсчет показывал, что, скорее всего, эта задолженность была ненамного больше того бонуса, который должен был этот самый Игорь получить с них за услуги по своей программе. Во всяком случае, если он честно назвал нам величину того бонуса, который якобы обычно требовал «Г.» за свои услуги. Вот и сделал бы взаимозачет, что ему помешало? Как же долги образовались?
   Бывший финансист «Г.» стал говорить, что многое при переговорах с поставщиками «оговаривалось на словах», а также что «оформлением контрактов занимался не он», и закончил тем, что, возможно, итоговая сумма бонуса оказалась несколько меньше, чем они планировали. А они из-за этой ошибки слишком сильно снизили цену для аптек, товар весь быстро продали по этой низкой стоимости, а когда собрали деньги, оказалось, что их не хватает, чтобы расплатиться с заводом. Вот и образовался долг, несмотря на все взаимозачеты.
   Возможно, так оно и было, но перед нами предстала довольно неприятная картина. Некий «гениальный топ-менеджер», предложивший хозяевам компании действительно очень интересную и новую схему работы, потребовал себе и, видимо, получил карт-бланш на ее воплощение. В результате он практически бесконтрольно тратил огромные деньги на это свое агентство. Кроме того, он неправильно установил слишком низкие цены на таблетки (или как минимум принимал участие в их неправильном установлении), не оформил должным образом контракты с поставщиками на оплату услуг, ограничившись какими-то устными договоренностями, и в результате, скорее всего, именно он был морально ответствен за убытки. Конечно, бизнес есть бизнес и хозяева должны следить за действиями своих финансистов. Игорь ведь даже не был генеральным директором «Г.», то есть, несмотря на любой карт-бланш, его действия все-таки должен был кто-то контролировать и одобрять (или не одобрять). Так или иначе, результатом стала гибель двух человек.
   Напоследок мы поинтересовались, был ли такой крупный поставщик, как «XXX», доволен результатом работы его программы.
   – О да, – прозвучал ответ, – он был очень доволен!
   – А почему же тогда вы не пошли наниматься в «XXX» на работу, если им так нравятся ваши методы, а пришли к нам?
   – Они предложили мне очень маленькую зарплату, мои услуги стоят гораздо дороже!
   На этом мы с ним и расстались. Не знаю, куда он теперь делся.
   Завершаю эту печальную историю еще одной выдержкой из СМИ.

   «В самоубийстве владельцев холдинга „Г.“ не нашли криминала
   10.02.2009
   Прокуратура М-го района Санкт-Петербурга отказала в возбуждении уголовного дела по факту гибели владельцев фармацевтического холдинга "Г."…
   В минувшую пятницу следственный отдел Следственного комитета при прокуратуре РФ по Московскому району Санкт-Петербурга завершил проверку обстоятельств гибели владельцев сети аптек "Г." (более 150 торговых точек) Алексея и Владимира. Следователи не нашли признаков преступления и приняли решение отказать в возбуждении уголовного дела. По официальной версии, бизнесмены покончили жизнь самоубийством. Впрочем, скорее всего, нашумевшая история на этом не закончится. Как утверждают работники прокуратуры, существует очень большая вероятность того, что распоряжением высшего руководства будет назначена еще одна проверка…»

28. Второй транш. Роберт и Джордж Буш

   Как я уже говорила, при подписании договора с КК мы договорились с ними, что через несколько лет, когда на дальнейшее развитие компании потребуются дополнительные оборотные средства, мы сможем рассчитывать на второй транш инвестиций еще в несколько миллионов долларов. И вот это время наступило (с нашей точки зрения). Мы принялись регулярно напоминать Михаилу об этом. Однако время внесения очередного транша не было в договоре определено однозначно и требовало дополнительного согласования с американским головным офисом КК. Получалось, что нашему Михаилу необходимо к ним обратиться, обсудить наше развитие и добиться выполнения обещанного.
   Надо сказать, что, кроме нашей компании, у КК в России никаких инвестиций не было. Почему-то Михаил не смог подобрать ни одного проекта. Была еще, кажется, какая-то попытка затеять что-то в области его любимых IT-технологий, но неудачная, и проект так и не был доведен до ума. Поэтому, по моим сведениям, американский офис КК был не слишком-то доволен перспективами инвестиций в Россию – действительно, какой смысл держать российское представительство, целый штат сотрудников, тратить довольно приличные деньги на офис в центре Москвы, имея всего одну инвестицию, причем не очень большую? Наши $8 млн КК за крупную инвестицию никак считать не мог, потому что характерный для них масштаб – сотни миллиардов. Они вкладывались в военную промышленность, нефть и другие сверхмасштабные проекты по всему миру, и на этом фоне московский офис с одной скромной инвестицией в дистрибуцию медикаментов выглядел каким-то неудачливым. Конечно, это моя собственная точка зрения – высшие менеджеры КК со мной, понятно, не делились своими мыслями на эту тему. Но с некоторого времени мы начали ощущать, что у Михаила появился некий дискомфорт во взаимоотношениях с его американским начальством, например, ему явно стали подрезать бюджет, и он уволил несколько человек из своего рядового персонала.
   Так или иначе, на наши настойчивые напоминания о втором транше инвестиций он реагировал без всякого энтузиазма. Не то чтобы отрицал в принципе необходимость получения компанией свежих денег или считал, что мы разочаровали его своими результатами и поэтому договор надо пересмотреть. Нет, все было в порядке, но необходимость звонить в Вашингтон и там за нас «качать права» его явно смущала. Он со дня на день откладывал этот звонок, требовал от нас каких-то дополнительных отчетов и планов. Но мы уже были к этому готовы и быстро все ему представляли. Тогда он произносил речи о том, что российский рынок не такой уж перспективный и т. д. Все это продолжалось довольно долго, и мы уже начинали терять последнее терпение. Все, конечно же, могло кончиться чрезвычайно неприятным скандалом. Но произошло одно событие, которое вдруг решительно изменило ситуацию.
   В один прекрасный день Михаил взволнованно сообщил, что к нам в Москву собрался приехать Сам Великий Человек – один из основателей фонда г-н Д. Р. Это был очень известный в американском (и всемирном) бизнесе человек – миллиардер, личный друг нескольких американских президентов и т. д. Михаил говорил о нем с благоговением. Как я понимаю, этот великий бизнесмен летел в Москву по каким-то другим делам, непосредственно не связанным с деятельностью офиса Михаила. Но поскольку Д. Р. все-таки был, кроме всего прочего, одним из учредителей КК, то счел необходимым заглянуть заодно к Михаилу и поинтересоваться, как идут его московские дела. Михаил собирался предъявить начальству свой единственный российский проект (то есть нас), потому что больше было решительно нечего. Именно таким образом мы попали на встречу с Великим Человеком. У меня даже сохранился снимок, потому что Великий Человек, выслушав наш 10-минутный рассказ о своем бизнесе, соблаговолил с нами сфотографироваться на память. Вот он на фото стоит рядом со мной – седой и в очках (рис. 14).
   После фотографирования он любезно усадил нас обратно за стол, сообщил, что у него есть для нас еще две минуты, и предложил задавать вопросы. И Сережа, к ужасу Михаила, в лоб заявил, что согласно инвестиционному договору нам для развития должен поступить еще один транш и что время уже настало и мы хотим поднять перед КК вопрос об этой дополнительной инвестиции. Великий Человек удивился. Он об этом явно ничего не слышал. Посмотрел на Михаила – тот сидел молча и смотрел в стол.

    -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

   – А о какой сумме, собственно, идет речь? – спросил Великий Человек.
   – Да вот у нас по расчетам выходит, что в течение ближайшего года потребуется еще три-пять миллионов, – и мы начали вытаскивать приготовленные давным-давно таблицы.
   Д. Р. остановил нас взмахом руки.
   – Да вроде и сумма-то небольшая, и вы говорите, что проект идет успешно… Почему бы не дать? – обратился он к Михаилу.
   Видя такую благосклонность начальника, тот оживился и стал говорить, что, мол, да-да, очень было бы кстати.
   – Ну, присылайте письменный запрос, – разрешил Великий Человек и распрощался с нами.
   Таким образом, вопрос был удачно сдвинут с места, хотя, по-моему, Михаил был возмущен нашей наглой атакой на Д. Р., причем без согласования с ним.
   Но, разумеется, этим дело не кончилось. Михаил действительно отправил в Америку запрос, и через некоторое время нам сообщили, что в Москву едет некий джентльмен по имени Роберт, чтобы разобраться, действительно ли российской компании нужны деньги и зачем. Этот Роберт оказался очень неглупым человеком лет тридцати пяти, весьма американского вида, с итальянскими корнями и женатым на дочери эмигранта из Украины. Надо сказать, что изо всех представителей иностранных акционеров, с которыми нам приходилось иметь дело за свою жизнь, он был самым открытым и адекватным.
   По всей Европе (и в России тоже) про американцев любят сообщать, что они «тупые и надутые», но я ничего такого в Роберте не заметила. Скорее, американская манера прямо в лоб говорить, что думаешь, нам понравилась. Это сильно упрощает работу. Например, англичане предпочитают не информировать вас о своих размышлениях. Даже если вы вместе работаете над какой-то проблемой, понять, что именно они думают о том или ином аспекте дела, очень трудно. Вероятно, они считают, что это вежливо по отношению к вам – зачем вас, мол, грузить лишними деталями. Но мне и Сереже это всегда сильно мешало. В этом плане американская безапелляционная манера сразу заявлять «я хочу сделать так-то и так-то» на самом деле проще в обращении. С французами и итальянцами иногда тоже заходишь в тупик во время работы – вроде все согласовали, даже записали, как же получилось, что все сделали наоборот? Мозгов, что ли, нет совсем или память плохая? Оказывается, вовсе нет, просто каждый при разговоре имел в виду нечто свое. Кстати, нам позже приходилось еще работать с голландцами и немцами – мне кажется, с ними тоже проще. Они больше склонны к прямолинейным подходам. Конечно, очень сильно мешает в любом случае языковый барьер – может быть, кто-то из тех, с кем нам приходилось работать, на самом деле просто хуже нас понимал и мы его плохо понимали. Для многих английский язык, на котором приходилось общаться, был на самом деле таким же неродным, как и для нас…
   Но это у меня вышло отступление в сторону, и я хотела бы вернуться к своему рассказу. Итак, Роберт провел с нами несколько дней, побеседовал с Михаилом, довольно тщательно поковырялся в наших бизнес-планах и расчетах (тут как раз я и услышала чье-то высказывание в его адрес: «Надо же, он очень умный для американца!»). Потом сходил с нами в ресторан, где сильно удивлялся: «Сижу с русскими, а они совсем водки не пьют!» – и в конце концов довольно сильно напился сам. Потом пообещал детально обсудить нашу проблему в Вашингтоне и «что-нибудь решить». Через некоторое время мы действительно получили решение о том, что второй транш нам дают, и одновременно сообщение, что офис КК в Москве закрывается. Этой единственной российской инвестицией вполне можно управлять напрямую из Америки, нечего тратить деньги на содержание целого офиса, если нет других проектов, решили в КК. Ну что же, возможно, это было разумно. Михаил уволился и перешел на работу в какой-то другой фонд, расположенный на Поварской улице. А нашим председателем Совета директоров оказался Роберт. Еще двух «независимых директоров» Роберт нам нашел сам, вместо тех сотрудников Михаила, которые были до этого. Один оказался англичанином очень пожилого возраста, который раньше тоже работал в дистрибьюторской фирме, а второй был русским из среды научно-медицинской. Роберт пообещал время от времени прилетать в Москву и проводить собрания Совета директоров, в остальном мы должны были работать самостоятельно, только ежемесячно высылать ему отчетность в установленной форме. Нас это вполне устраивало.
   Что касается дальнейшей судьбы Михаила, то в новом фонде он проработал недолго. Мы не поддерживали тесных контактов, поэтому я не знаю точно всех деталей его ухода. Встретились мы снова года через три, почти случайно. Он рассказал, что теперь занимается инвестициями в сельское хозяйство и скупил очень много земли на юге страны. Вообще-то это сейчас очень хороший и прибыльный бизнес, если вести его с умом. Надеюсь, что Михаил процветает. Во всяком случае, в Интернете можно найти несколько статей о его успехах. Приведу выдержку из одной такой статьи.

   «22.07.2008
   Бескрайние поля в глуши в Тамбовской области. Вдоль полей по грунтовой дороге пылит бордовый Lexus с московскими номерами. Это президент холдинга "ААА" Михаил О. приехал осматривать свои владения. Останавливаясь, он раздает местным менеджерам указания о покупке элеваторов и посеве озимых. А потом, заметив на пашне новый трактор за $600 тыс., не может удержаться от соблазна посидеть за его рулем.
   В таких поездках Михаил проводит половину своего рабочего времени. Что неудивительно: "Агро-Инвесту" принадлежит примерно 300 тыс. га земли в черноземных регионах. Помимо Тамбова, это Курск, Воронеж, Липецк, Самара. 300 тыс. га – это очень много. Для сравнения, площадь Москвы – 107 тыс. га. Правда, Михаил, долгое время проживший в Европе, предпочитает другое сравнение: "Наши земли – это больше Люксембурга".
   "ААА" входит в пятерку крупнейших в России владельцев сельхозугодий. Сравнимых с ним латифундистов немного. Практически все они начинали с переработки ("Черкизово", "Красный восток") или с трейдинга ("Разгуляй", "Русагро"), затем перешли к аграрному производству и только потом обзавелись землей. Михаил же – финансист по образованию – начал сразу с земли и первым придумал ее капитализировать. "Упаковал" в "оболочку" для западных инвесторов – компанию ВВВ – и разместил ее акции на Стокгольмской бирже. В момент IPO инвесторы оценили ВВВ в $960 млн, а весной 2007 года капитализация ВВВ достигла $1,2 млрд».

   Статья на самом деле гораздо длиннее, там очень детально расписывается техника скупки земли (он покупал, согласно статье, только заброшенные земли, что уже заросли березняком, и потом их «окультуривал», то есть вырубал березняк и заново распахивал), а также упоминается множество всяких подробностей биографии самого Михаила. Кроме того, однажды я совершенно случайно вечером включила телевизор и увидела на экране знакомое лицо. Глядь – Михаил! Оказывается, он с большой помпой женился, и об этом событии был репортаж в разделе светских новостей. Я с большим интересом досмотрела передачу до конца. Невеста была симпатичная, а Михаила именовали «преуспевающим инвестором». Надеюсь, что и с семейной жизнью у него тоже теперь полный порядок.
   С Робертом во главе Совета директоров мы прожили четыре года и увеличили свою компанию до очень приличных размеров. Целью КК с самого начала было «вырастить» предприятие и продать его потом какому-нибудь стратегическому инвестору, выручив значительно больше денег, чем КК сам в нас вложил. Поэтому последние годы мы много сил тратили на помощь Роберту в поисках этого будущего покупателя. Об этом стоит рассказать подробнее дальше.
   Но сначала я хочу остановиться еще на одном любопытном эпизоде – как с помощью нашего Роберта нам удалось повидать президента США – Джорджа Буша-старшего и еще некоторых знаменитых персонажей нашей эпохи…
   Однажды Роберт появился в Москве страшно взволнованный. Оказывается, в Россию вот-вот должен был приехать Джордж Буш со своей супругой Барбарой, и Роберт был включен в состав его делегации, поскольку фонд КК был очень тесно связан с семьей Буша. Роберт даже дал нам пять приглашений на встречу с президентом – три для нас и два для тех поставщиков или клиентов, которых мы захотим пригласить. Конечно, сходить было очень интересно, мы же никогда раньше не видели живого президента США (пусть даже бывшего, дело происходило в сентябре 2003 года, когда действующим президентом был его сын, Джордж Буш-младший). Кстати, вот что писала наша пресса в те дни о влиянии отца-Буша на своего сына («Коммерсантъ» от 29 сентября 2003 года, тут даже наш фонд КК упомянут).

   «Когда в середине сентября в Сочи, где отдыхал Владимир Путин, приехал отец нынешнего главы Белого дома, российский президент отправился встречать его в аэропорту. Такое внимание к отцу президента неудивительно: Джордж Буш-старший, хотя сам он этого не признает, оказывает большое влияние на политику администрации своего сына.
   Ключевые посты в окружении сегодняшнего президента заняты людьми из команды Джорджа Буша-старшего, попавшими в окружение американского лидера при непосредственном участии его отца. До своего избрания президентом Джордж жил в тени отца, который сделал образцовую карьеру и был первым во всем. Он воевал с японцами во время Второй мировой (родился он в 1924 году), затем был примерным студентом Йелльского университета, занимался нефтяным бизнесом в Техасе, представлял США в ООН и возглавлял ЦРУ, был вице-президентом при Рональде Рейгане, в 1988 году стал президентом.
   На протяжении всей жизни Джордж Буш-младший слышал в свой адрес обвинения в том, что все его достижения – заслуга отца, но никогда всерьез не реагировал на эти обвинения и сознательно подражал отцу. Сегодня, как отмечают наблюдатели, администрация Джорджа Буша-младшего продолжает ориентироваться на Джорджа Буша-старшего, правда, не на его успехи, а на его ошибки. По стечению обстоятельств, главными проблемами для отца и сына стали война в Ираке и тяжелая экономическая ситуация. Именно экономические проблемы были главной причиной поражения Джорджа Буша-старшего на выборах в 1992 году.
   В интервью Newsweek в конце 2001 года Джордж Буш-младший рассказывал, что звонит отцу как минимум раз в неделю. В конце апреля этого года президент заявил в одном интервью, что нечасто обсуждает с отцом текущие дела. При этом, сказал Джордж Буш-младший, отец "знает, что я намного лучше информирован, чем он мог бы быть. У нас отношения скорее как у отца и сына, и разговоры у нас такие же: отец говорит сыну, как он его любит, что очень важно, даже если тебе 56 лет".
   Кстати, визит Джорджа Буша-старшего в Сочи совпал с приездом в Москву представителей американской КК, которые провели переговоры с "Альфа-групп" по созданию инвестиционного фонда объемом $500 млн (это соответствует размеру крупнейших фондов, работающих в России). Появились слухи, что подписание договора между "Альфа-групп" и КК в Москве будет приурочено к визиту президента России в США. Позднее заговорили о том, что на подписании будет присутствовать Джордж Буш-старший. В КК на вопрос "Ъ", обсуждал ли экс-президент США с главой России этот проект и насколько активно он занимается делами компании, ответили, что Джордж Буш-старший несколько раз обедал с их руководством, но на этом его участие в работе инвестиционной компании исчерпывается».

   Когда мы с нашим финансовым директором Дмитрием приехали на встречу согласно выданным нам приглашениям, то наконец-то выяснили, как это все бывает организовано, – ни до, ни после нам не приходилось попадать на такие мероприятия. В нескольких залах бродила огромная толпа народа, причем все это были весьма знаменитые личности. Например, нам показали еще не арестованного Ходорковского – худенький невысокий молодой человек в очках, который стоял в коридоре отдельно от всех и говорил, отвернувшись в сторону, по мобильному телефону. Его арестовали через пару месяцев, но тогда все уже знали, что «ему скоро крышка», и, видимо, не очень-то хотели к нему подходить. Говорят, кстати, что на упомянутой выше встрече в Сочи Джордж Буш пытался замолвить за него словечко перед Путиным, но ничего из этого не вышло. Впрочем, может быть, это только сплетни.
   На окне сидел еще один одиозный персонаж финансового мира – знаменитый Билл Браудер, глава фонда «Эрмитаж», замешанный в многочисленных скандалах с нашими властями. Позже он как-то успел уехать из страны раньше, чем его арестовали, и сел в тюрьму вместо него его юрист Сергей Магницкий. Магницкий позже умер за решеткой, и похоже, что его там убили, – во всяком случае, разразился еще один страшный скандал с участием высокопоставленных российских чиновников.
   Кроме того, в толпе, ожидавшей выхода президента, мы смогли лицезреть несколько наших российских олигархов, которые были совершенно не похожи на то, как они обычно выглядят по телевизору, и все казались какими-то очень щуплыми, невысокими и усталыми. Большим был только Каха Бендукидзе, который впоследствии уехал в Грузию и стал там одним из министров. Вообще, проходя по этим залам, мы чувствовали себя как в зоопарке – то и дело Дмитрий толкал меня в бок и шептал: «А вон, смотрите, это стоит НН! Помните, вчера про него в "Коммерсанте" писали?» Словом, натуральный зоопарк – смотрите налево, это тигр, смотрите направо, это павиан…
   Я сказала об этом своем впечатлении Роберту, который там тоже крутился, и, кажется, напрасно – он обиделся: «Это не зоопарк, а встреча с президентом США!»
   Наконец открылась какая-то боковая дверь, и деловитый помощник вытащил оттуда небольшую стойку с пюпитром и микрофоном – трибуну для импровизированного выступления. Все собрались в эту комнату, притихли и стали ждать. Через несколько минут из той же двери вышли под руку Джордж Буш и его жена – люди уже довольно пожилого возраста, но с прекрасной выправкой и, естественно, отлично одетые. Миссис Буш скромно отошла в сторонку, а президент подошел к трибуне и произнес небольшую речь.
   Об этой речи стоит сказать несколько слов. Дело в том, что тогда в самом разгаре была весьма непопулярная в России война с Ираком, которую вел его сын-президент, да и вообще отношения с США были в тот момент не самыми лучшими. Практически вся аудитория была настроена поэтому довольно негативно – это чувствовалось, это было заметно по репликам, которыми обменивались собравшиеся перед его выходом. Из этого, кстати, следует, что вовсе не весь наш крупный бизнес является агентом влияния США, как думают довольно многие. И вот, мне было очень интересно – как построит Джордж Буш свою речь в такой ситуации? О чем он станет говорить? Притворяться что он великий друг России? Оправдывать политику своего сына? Проигнорирует политические темы вообще?
   Он вышел из положения с блеском, который дал мне возможность оценить, какую блестящую школу проходит публичный политик в США, пока добирается до самого верха. Хорошо бы и нашим политикам проходить подобную школу, а то иной раз слушаешь – ну просто уши вянут.
   Сказав несколько приветственных слов собравшимся, Буш действительно очень быстро свернул на политическую тему, но как!
   «Вы знаете, – сказал он, – у меня двое сыновей. Один – губернатор Флориды, и ему тоже очень часто достается, и мне тяжело это все слушать. Но как все критикуют моего Джорджа! Как все его критикуют! Я просто не могу это выносить! Он мне звонит иногда и говорит: "Папа, я завтра сделаю заявление, и меня все будут ругать, поэтому ты пару дней не смотри телевизор". И жена мне тоже говорит – не включай телевизор! А я не могу, я включаю и смотрю! И иногда это бывает просто ужасно!..»
   После этого начала настроение аудитории совершенно поменялось. Никто уже не горел желанием задать язвительный вопрос про Ирак или сделать что-либо подобное. Все так прониклись к нему сочувствием, что еще немного – и стали бы утешать беднягу, убеждая, что в России к его сыну совсем неплохо относятся. Он еще говорил о перспективах развития отношений с Россией, еще о чем-то, но главное было сделано – аудитория перестала быть агрессивно-недоброжелательной. Потом они с Барбарой обошли всех присутствующих, каждому пожали руку и сказали ровно по одной фразе. Например, мне Барбара Буш сказала: «Я второй раз посещаю Москву, это прекрасный город». Наверное, у них заранее выучен десяток таких фраз, и они по очереди их всем говорят. Получается вежливо, доброжелательно и ничего не значит. Потом президент предложил всем угощаться напитками в соседней комнате, попрощался и вышел. Встреча с российским бизнесом завершилась.

29. Роберт пытается нас продать
Явление Мирового Концерна

   Наш американский акционер, фонд КК, пришел в компанию в 1999 году. КК – это классический финансовый инвестор, его обычная стратегия такова. Он покупает по всему миру молодые компании, подающие большие надежды, обеспечивает их дополнительным финансированием, следит за их развитием и через некоторое время, когда они начинают представлять уже мало-мальски значительную ценность, продает свои акции за гораздо большую цену, чем купил. Продает он их либо на бирже, что более хлопотно, либо, если удастся подобрать хороший вариант, так называемым стратегическим инвесторам, то есть крупным мировым компаниям данного профиля, которые бы хотели расширить свой бизнес. Обычно считается, что средний срок, когда финансовый инвестор уже может с выгодой продать свои акции в молодой компании, – это шесть лет. Это, так сказать, средний период «созревания компании». Следуя этой логике, наш КК примерно в 2004 году начал активно искать для нас покупателя – стратегического инвестора.
   В нашем случае связываться с биржей КК не посчитал нужным, потому что для биржи необходимы обычно несколько большие обороты, чем мы тогда имели (тогда мы продавали таблеток немного меньше чем на миллиард рублей в месяц), что для нашего рынка сравнительно немного – около 4 % всех продаж по стране. Роберт рассудил, что гораздо лучше будет попробовать подобрать для нашей компании как раз «стратега».
   Дальнейший рассказ потребует краткого описания раскладки сил на мировом фармрынке, чтобы можно было понять, кто именно мог бы стать покупателем наших акций у КК. Европейский рынок фармдистрибуции (они у себя обычно применяют термин «оптовая торговля», и есть на то причины) в то время был разделен, грубо говоря, между тремя крупнейшими игроками, из которых двое были немецкими компаниями и одна – английской по месту дислокации штаб-квартиры. На самом деле каждая из этих компаний вела бизнес во многих странах Европы и в некоторых случаях даже за пределами Европы. Рынок Америки имел свой набор крупнейших игроков, кажется, из четырех компаний, каждая из которых функционировала тоже в нескольких странах континента, но в Европу и Азию не лезла. Никакого всемирного игрока, который мог бы предложить производителям медикаментов услуги дистрибуции по всему миру и возить их таблетки от Новой Зеландии до Финляндии и от острова Пасхи до Уганды, не существовало (и не существует до сих пор). На самом деле вся логика развития глобальной экономики и транснациональных корпораций диктовала именно необходимость появления такого «монстра» на рынке. Действительно, мировым производителям фармпрепаратов, вероятно, было бы очень удобно распространять свои продукты по всему земному шару с помощью такого универсального игрока, вместо того чтобы содержать огромные отделы продаж, вынужденные работать отдельно с Китаем, отдельно с Америкой, отдельно с Африкой, да еще почти с каждой страной по отдельности. Они могли бы тогда сосредоточиться на развитии своего производства, изобретении новых лекарств и т. д. Всем было бы очень удобно. Особенно если бы такой «монстр» имел в каждой стране еще и свою аптечную сеть, чтобы контролировать цепочку поставок, так сказать, до самого дна…
   Но сооружение такого мирового «монстра» – очень тяжелое дело, требующее огромных денег, длительного времени и каторжного труда. Действительно, представьте себя на минуту в роли создателя такого проекта. Вам потребовалось бы в каждой стране либо построить систему дистрибуции с нуля, либо купить местного игрока. Построить с нуля можно, и иногда это даже оказывается дешевле, но сколько это занимает времени, можно видеть на нашем примере. После шести лет мучений у нас все еще было меньше 5 % рынка. Наши самые крупные конкуренты имеют сегодня по 15–18 % после 20 лет развития… Нет, по всему земному шару, пожалуй, самостоятельно дистрибуцию не выстроишь.
   Лучшая стратегия – покупать уже готовые местные компании в каждой стране. Это дороже, но гораздо быстрее. Однако и здесь есть вагон и маленькая тележка сложностей. Во-первых, не везде найдешь приличный объект для покупки. Я не уверена, что в какой-нибудь Уганде он вообще существует. Ведь надо же, чтобы эта местная компания достаточно эффективно работала, чтобы ее менеджмент был готов соблюдать определенные единые для всех правила. В конце концов, чтобы со стороны прежних владельцев не было элементарной попытки «кинуть» при продаже – взять деньги и всучить пустышку или полубанкрота, обремененного многочисленными долгами. А потом надо долго вникать в правила игры на этом новом рынке (а они во всех странах разные), перестраивать работу компании под некие единые стандарты… Потому что хороший мировой «монстр» не может представлять собой скопление совершенно разноплановых ячеек, а должен все-таки иметь какую-то единую структуру и управляться более или менее единообразно.
   При этом хорошо известно, что чем крупнее организация, тем сильнее управление вязнет в бюрократии. Условно говоря, «живая кровь» поступает в удаленные от тела части организма все медленнее, медленнее… и вот уже некоторые части тела начинают отмирать… Чтобы прокачивать кровь через весь такой колоссальный организм, как наш предполагаемый мировой «монстр», надо иметь ОЧЕНЬ сильное сердце. Если перейти от фигуральных выражений к обычным, то менеджмент в такой мировой корпорации должен отличаться какой-то суперэффективностью. Решения должны приниматься по каким-то небывалым правилам, каких, наверное, и в мире-то пока не существует. Так что неспроста мировой «монстр» на свете до сих пор не появился.
   Тем не менее попытки приблизиться к построению мирового «монстра» все время делались. Во всяком случае, все крупные игроки мирового рынка время от времени распространяли свой бизнес на другие страны, создавая новые дочерние компании то в одной, то в другой. В том числе очень активно вела себя одна крупная корпорация из числа европейских игроков, которая за очень короткий срок стала работать уже более чем в 20 странах, причем не только в Европе, но и в Северной Африке и в Азии. Так что вполне можно было ожидать, что эта корпорация (я уже упоминала о ней раньше и назвала условно Мировым Концерном) проявит интерес и к российскому рынку. И Роберт решил попробовать вступить в контакт с этим Мировым Концерном.
   Теперь немного расскажу о настроениях на российском фармрынке в этом отношении. Надо сказать, что продать свои компании (или хотя бы большой пакет акций в них) кому-нибудь мечтали на нашем рынке практически все. Причем особенно удачных сделок все ожидали от продажи иностранцам. Кое у кого были уже иностранные акционеры (правда, обычно на небольшой пакет) – я уже рассказывала о финских акционерах компании «Р.», у другого нашего конкурента, «К.», долгое время был в акционерах один из крупнейших европейских банков. Очень крупные компании, как «С.» и «П.», в принципе, сами могли рассчитывать выйти на биржу (что потом успешно сделал «П.»).
   Почему все так хотели пойти эти путем? Во-первых, очень многие российские предприниматели, не имеющие связей «на самом верху» (то есть, как правило, не участвовавшие в приватизации 1990-х, а создавшие свои компании сами), к сожалению, испытывают постоянный сильный дискомфорт и вечное чувство опасности. Они ожидают неприятностей решительно отовсюду – от бандитов, милиционеров, государства в целом, своего брата-конкурента, олигархов, банковского сектора, короче – круговая оборона. У нас, конечно, в стране живет народ нетрусливый и боевой, но долго находиться в таком положении достаточно тяжело. Многие воображают, что от этих проблем их спасет «крыша» сильного иностранного акционера.
   Второе – на нашем рынке очень низкая прибыльность и большая потребность в оборотном капитале. Поэтому много денег на личное потребление даже владелец достаточно крупной компании «вытащить из бизнеса» для себя не может. Наоборот, сплошь да рядом приходится все время бегать по банкам в поисках кредита или докладывать в фармбизнес свои личные деньги. Поэтому, если продать свой бизнес или его часть денежному покупателю, то можно попытаться решить сразу два вопроса – обеспечить компанию на некоторое время оборотным капиталом (как мы сделали в свое время при продаже фонду КК) и получить сколько-то себе в карман, для личных расходов.
   Таким образом, общее настроение на российском фармрынке в те времена можно охарактеризовать так – все, от мала до велика, бегали в ажиотажном поиске покупателя на свой бизнес.
   Поэтому теоретически Мировой Концерн, если бы он вдруг захотел «зайти в Россию» и приобрести себе местную компанию, имел бы неплохой выбор. Но это только теоретически. На практике надо было бы решить еще две непростые проблемы – выбрать достаточно немаленькую и «чистую» компанию (без просроченных долгов, без претензий правоохранительных органов и бандитов, без скелетов в шкафу, с прозрачной отчетностью и вменяемым менеджментом) и договориться о цене. И то и другое было не очень-то просто. Мы, по инициативе Михаила из КК, сами пытались найти для себя подходящие объекты для слияний и убедились, что это довольно сложно. У большинства наших коллег что-нибудь одно, да было – либо долги, либо другие проблемы, либо плохая («непрозрачная» для западников) отчетность и т. д. Да и с определением цены тоже обычно были проблемы. По российскому рынку ходили слухи, что фармдистрибьютор должен стоить сумму, равную величине его годового оборота или даже в два раза больше. На самом деле это были сильно завышенные ожидания. Возможно, таким образом оценивались компании на европейских и североамериканских рынках, где в те времена царили стабильность, устойчивость и жирное финансирование здравоохранения от государства и страховых компаний. Но на нашем рынке, с очень скромными вложениями государства в этой области, конкурентным ценообразованием, низкой прибыльностью и большими рисками, разумеется, никто не стал бы столько платить. Ожидания продавцов относительно цены были сильно завышенными, а готовность потенциальных покупателей платить – сильно заниженной. Вот и пойди договорись о цене в такой ситуации.
   Теперь скажу о том, как мы сами относились к возможной смене нашего старшего акционера. Мы, в принципе, довольно мирно жили со своим фондом КК, хотя неоднократно жалели, что он решительно ничем не мог нам помочь в текущем ведении бизнеса, кроме своих нескольких денежных траншей. Он не мог помогать нам в лоббировании интересов у российского государства или в переговорах с поставщиками, или в решении каких-то других профессиональных проблем. Правда, надо отдать КК должное, с их помощью у нас так или иначе была решена проблема прозрачной отчетности. От нового акционера-«стратега» мы теоретически могли ждать большей помощи. Мы полагали тогда, что нам может пригодиться так называемый международный опыт крупной европейской компании, а также ее связи с производителями, которые, как нам казалось, должны быть гораздо прочнее и обширнее наших. Тесного общения с иностранцами мы уже, по собственному опыту зная, что это такое, совсем не боялись. Так что мы, в принципе, не были против смены акционеров и охотно взялись Роберту помогать, тем более что он со своей стороны тоже пообещал нам, что постарается помочь с продажей нашей собственной части акций тоже. У нас к тому времени на самом-то деле оставалось не так уж много акций, да еще надо учесть, что наша менеджерская группа акционеров включала в себя со времен «Фармапомощи» не только старого друга Игоря, но и еще нескольких человек. Так что если делить на всех, то вообще получались сущие крохи. Так почему бы их не продать, если подвернется возможность? Мы, впрочем, хотели остаться дальше в компании и работать уже в качестве наемных управляющих за хорошую зарплату, и Роберт обещал нам рассматривать только такие варианты, которые нам это обеспечат.
   С такими настроениями мы и начали свои переговоры с Мировым Концерном.
   Что касается самого Мирового Концерна, то он действительно уже задумался о «входе в Россию», так же, впрочем, как и о Китае, Индии и других развивающихся странах. В Москву прислали менеджера по инвестициям, который должен был просмотреть имеющиеся на рынке варианты, а через некоторое время в нашу страну прибыл и сам отец-основатель Концерна, пожилой седовласый джентльмен, миллиардер и большой умница. Как я понимаю, он лично побеседовал чуть ли не со всеми нашими крупными конкурентами, и мы с СМ тоже ездили к нему на встречу в отель с окнами, выходящими на Кремль. Помню, что он уже тогда произвел на меня впечатление очень проницательного и серьезного человека.
   После этого первого контакта мы очень долго никаких дел с ним не имели. Он, по-видимому, хотел все-таки купить себе более крупную компанию – «П.» или «С», словом, одного из лидеров рынка, хотя на всякий случай знакомился со всеми, вплоть до бедняг из «Г.», которые тогда еще были живы-здоровы. Конечно, все переговоры всегда проводились в сугубо конфиденциальном порядке, но настоящей конфиденциальности почему-то не получалось и какие-то слухи о ведущихся переговорах все время ходили. И все это подавалось обычно как сенсация: «Вы знаете, Мировой Концерн уже точно решил покупать "Г."!» Обычно такие слухи были следствием того, что водитель, который возил топ-менеджеров той или иной российской компании на встречу к представителям Концерна, проболтался своему приятелю-водителю из другой компании. Или секретарша сказала что-то другой секретарше – и в один момент слух распространялся по всему рынку со скоростью лесного пожара. Поэтому, насколько можно судить по слухам, нам известно, что Концерн так или иначе познакомился со всеми заметными игроками рынка и это заняло довольно много времени. Но, видимо, там что-то ни с кем не сложилось – то ли проблемой оказывалась «прозрачность», то ли цена – бог знает.
   Через некоторое время Концерн опять появился на нашем горизонте – в образе некоего молодого канадца по имени Патрик. Этот Патрик сообщил, что уполномочен своим начальством познакомиться с нашей компанией более детально и что с Робертом он тоже находится в постоянном контакте. Вместе с ним появился посредник-консультант – некий Вениамин, которого мы очень хорошо знали и раньше. Он работал в консалтинговой компании и неоднократно оказывал нам помощь по части маркетинговых исследований, подготовки сложных переговоров. Мы были очень рады, что к предполагаемой сделке с Концерном привлекли именно его.
   Переговоры с Патриком, которые мы вели по этой сделке, были самыми сложными и длинными в моей жизни. Как только терпения хватило – сама удивляюсь. Они побили даже предыдущий рекорд, который принадлежал переговорам с Михаилом из КК, – они тянулись практически два года! Патрик приезжал раз 2–3 месяца, мы с ним встречались и рассказывали о компании. Вениамин сидел с нами и помогал, как мог, – и переводил на английский в сложных местах, и сам старался объяснить кое-какие вещи. На следующих переговорах, к своему ужасу, мы обнаруживали, что большая часть рассказанного в прошлый раз осталась непонятой.
   Все это повторялось очень долго. Мы показывали текущую отчетность (с разрешения Роберта, разумеется), наши финансовые планы на будущее. Демонстрировали расположение филиалов, рассказывали о внутренней структуре компании, кто за что отвечает, как строится ценообразование, какие принципы работы с поставщиками. Снова возвращались к финансовым документам и давали пояснения по каждой строчке. Наконец, наверное через полгода, Патрик сказал, что хочет, чтобы нас проверила дополнительно крупная аудиторская компания. Он сам уехал, вместо него пришли эти самые аудиторы. Уж они нас проверяли-проверяли… Кое-что им не нравилось – они тыкали в какие-то пункты и озабоченно говорили, что должны обсудить это с Патриком.
   Очень много времени они провели с нашим новым финансовым директором и его заместителем Алексеем. Дело в том, что после увольнения Дмитрия КК нашел нам другого финансового директора – самого настоящего англичанина по имени Эндрю. Он раньше в российской «Пепси-коле» работал, был женат на татарке и вообще давно жил в России. По-русски он говорил довольно хорошо и даже немного по-татарски, но читать юридические документы по-русски ему все-таки было трудно, поэтому очень большую часть работы выполнял его заместитель Алексей. Вот они вместе и беседовали с аудиторами Патрика. Забегая вперед, скажу, что сразу после того, как сделка с Концерном состоялась, Эндрю уволился от нас – ему от КК был обещан за это большой бонус, и как только он его получил, так сразу ушел. Потом я пару раз с ним созванивалась – он уехал работать куда-то в Украину. Вместо него нашим финансовым директором стал как раз Алексей, который проработал у нас еще много лет, уже при Концерне, разделяя все новые сложности нашей жизни.
   Прошел, наверное, еще год в этой возне с бумагами и в бесконечных объяснениях. Наконец Патрик сообщил, что ему более или менее все понятно и что он теперь с Робертом, как со старшим акционером, будет обсуждать цену сделки. Обсуждали они ее очень бурно и тоже довольно долго. Подробностей Роберт не сообщал, но несколько раз жаловался нам, что общий язык найти не очень-то просто. Мы ему сочувствовали, потому что понимали, что по той же самой цене будет покупаться и наш скромный менеджерский пакет акций, если об этом удастся договориться. Наконец и этот этап был пройден, и Патрик сообщил, что о пакете акций фонда КК они договорились и теперь хотят обсудить с нами наш пакет. Была назначена еще одна, наверное сто пятьдесят первая, встреча.
   На ней Патрик сообщил нам первым делом, что Концерн не намерен сразу затевать поиски нового менеджмента и поэтому заинтересован в том, чтобы мы остались работать на своих местах еще как минимум на какой-то период. Так вот, он хочет знать, согласны ли мы на это? Мы сказали, что да, согласны. Ну, тогда для гарантий, что мы не уйдем, они хотят сделать следующее – наши менеджерские акции у нас купят, но платить будут не сразу, а частями в течение, скажем, шести лет. При этом были произнесены всякие вежливые слова о том, какие мы незаменимые и как хорошо нам будет всем вместе работать.
   Мы, конечно, не обрадовались. Там и так сумма выходила небольшая, а если ее растянуть на шесть лет, да еще разделить на всех наших менеджеров-акционеров, то и вовсе выходило с гулькин нос. Отказаться в лоб мы тоже боялись, потому что Концерн мог счесть это признаком того, что мы где-то нажульничали и что-то важное от него скрыли, а теперь боимся остаться работать еще на шесть лет, чтобы все это не выплыло. Тогда сделка и вовсе могла сорваться – это после полутора лет мучений! Подвели бы и Роберта, и остальных наших ребят. И вот мы что-то пробурчали невнятное и сказали, что нам надо посоветоваться и потом обсудить этот вопрос еще раз. И затянулось все еще на сто лет. Мы уныло твердили, что работать согласны, но хотим изменить график платежей за акции таким образом, чтобы побольше пришлось на первый год, и вообще не согласны с ценой. Патрик тоже твердил, что иначе никак не возможно, и двигался нам навстречу чрезвычайно медленно. Время от времени звонил Роберт и страшно ругался, что мы затягиваем переговоры и мешаем КК завершить сделку. Мы приводили на переговоры Игоря и заявляли, что мы сами уже почти со всем согласны, но вот неуступчивый акционер Игорь против того-то и того-то. Патрик думал, ходил советоваться и делал еще полшага навстречу. Роберт в своей Америке уже просто лез на стенку. Наконец, чуть ли не через два года после старта переговоров, мы кое-как договорились. Довольно большую часть денег нам должны были заплатить в первый год, потом еще два года по кусочку и еще один кусок через шесть лет, и то при соблюдении таких-то и таких-то условий.
   Роберт вздохнул с облегчением и велел нам садиться с юридической компанией писать контракт. Юристы была все те же, что много лет назад, и мы пришли в ужас, вспомнив наши приключения с первым контрактом, который мы готовили для сделки с КК. Но в этот раз, надо сказать, все пошло быстрее. Каких-нибудь полтора месяца, и контракт был почти готов. Оставалось только немного мелочей – дополнительные гарантии и т. п. Юристы нас обрадовали, что на урегулирование этой ерунды вряд ли понадобится больше месяца (!). Но здесь, слава богу, терпение кончилось у Концерна. Главный миллиардер позвонил Патрику и сказал, что если контракт не будет подписан в течение трех дней, то он вообще откажется от участия в сделке.
   Патрик позвонил Роберту, они вместе нажали на своих юристов, и, действительно, за три дня все было закончено. Таким образом, в конце марта 2006 года у нас сменился иностранный акционер. Началась новая жизнь.

Перминова В. Н Аптечный бизнес Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы