Текст книги "Инструменты командной работы. Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов"

Карта слаженности команды

Повысьте уровень слаженности и доверия в своей команде с помощью карты слаженности команды (КСК) и ее четырех дополнений. Они просты, практичны и легки в применении.

Уточняйте и согласовывайте вклад каждого члена команды с помощью КСК при планировании. Простой двухэтапный процесс (так называемый пас вперед и пас назад) упрощает планирование и помогает снизить риски.

Также используйте КСК для быстрой оценки команд и проектов. Оценки выполняются на основе того же шаблона путем добавления четырех шкал, на которых команда может отмечать результаты голосования, размышлений и действий.

Улучшает деятельность ●●●●●

Улучшает климат ●●

Улучшение деятельности команды

Воспользуйтесь картой слаженности команды для согласования командной деятельности

КСК – режим планирования

С помощью карты слаженности команды приведите в соответствие миссию команды и индивидуальные цели ее членов. Это наглядно уменьшает страхи и риски, а также повышает шансы на успех. Используйте КСК как инструмент совместного планирования для повышения вовлеченности людей и их преданности делу с самого начала (см. главу 1.2).

КСК – режим оценки

Не позволяйте недопониманию при совместной работе ставить под угрозу ваши проекты. Оценка с помощью КСК выполняется быстро и позволяет наглядно и нейтрально выявлять невидимое. Создавайте реальные возможности для продуктивного диалога, коллективных моментов прозрения, которые исключают навешивание ярлыков на тех, кто хочет высказаться, и подкрепляют поведение, способствующее обучению (см. главу 1.3).

Четыре дополнения для формирования атмосферы доверия и психологической безопасности

Воспользуйтесь четырьмя дополнениями:

● командным соглашением, чтобы уточнить правила игры;

● локатором фактов, чтобы задавать правильные вопросы;

● карточкой уважения, чтобы демонстрировать внимание к другим;

● руководством по неагрессивному изложению требований, чтобы конструктивно разрешать конфликты.

Карта слаженности команды и командное соглашение являются инструментами совместной работы. Локатор фактов, руководство по неагрессивному изложению требований и карточка уважения – это поведенческие инструменты. Они используются индивидуально для улучшения повседневного взаимодействия.

Улучшает деятельность ●●●●

Улучшает климат ●●●●●

Улучшает климат в команде

Воспользуйтесь этими четырьмя дополнениями для создания более безопасного климата в команде

Командное соглашение

Установите правила работы в команде с помощью командного соглашения. Обговорите в нем вопросы поведения, ценности, процедуры принятия решений и общения, а также ожидания в отношении успешности команды. Создайте прозрачную и справедливую среду, которая способствует обучению и гармонии в команде (см. главу 3.1).

Локатор фактов

Локатор фактов предлагает вопросы, позволяющие преобразовать непродуктивные предположения, суждения, ограничения и обобщения в наблюдаемые факты и опыт. Спрашивайте как профессионал – восстановите ясность в обсуждении, когда что-то непонятно. Укрепляйте доверие, демонстрируя искренний интерес к тому, что говорят другие (см. главу 3.2).

Карточка уважения

Карточка уважения подсказывает, как быть тактичным и проявлять внимание. Это делает общение менее эффективным с точки зрения выполнения порученной задачи, но значительно повышает безопасность командного климата (см. главу 3.3).

Руководство по неагрессивному изложению требований

Не усугубляйте ситуацию эмоциональным взрывом. Конструктивно разрешайте конфликты с помощью руководства по неагрессивному изложению требований. Выражайте обоснованные негативные чувства, используя правильные формулировки. Помогите другим понять, что не так и что следует изменить, в спокойной манере и сохраните безопасный климат в команде (см. главу 3.4).

Типичные задачи: карта слаженности команды в действии

На совещаниях, см. главу 2.1

● Фокусирование внимания команды

● Повышение вовлеченности членов команды

● Повышение эффективности совещания

● Принятие обоснованных решений

При работе над проектами, см. главу 2.2

● Обеспечение хорошего старта

● Поддержание слаженности

● Отслеживание прогресса

● Снижение рисков (и работа с удовольствием)

● Согласование действий удаленных команд

В организациях, см. главу 2.3

● Расширение полномочий команд

● Вовлечение в работу больших групп

● Обеспечение сотрудничества между отделами и службами

● Согласование и распределение ресурсов

● Интеграция КСК со стратегическими инструментами

● Оценка готовности стратегических инициатив

Что читать в первую очередь

Руководителям организаций

Вам полезно прочитать основы (см. раздел «Основы»), познакомиться с тем, как преодолевать изолированность организаций (см. главу 2.3, «Объединяйте КСК со стратегическими инструментами»). Вы сможете лучше коммуницировать с командами, если начнете пользоваться локатором фактов (см. главу 3.2).

Предпринимателям

Вы можете начать с основ (см. раздел «Основы») и познакомиться с тем, как использовать КСК, чтобы поддерживать контроль над проектами (см. главу 2.3, «Отслеживайте прогресс в выполнении задач»), и как ознакомить команду с правилами, подписав командное соглашение (см. главу 3.1).

Коучам команд

Вам нужно знать все о значении слаженности для успешной командной работы (см. главу 1.1, «Общие цели») и понимать, находимся ли мы на правильном пути (см. главу 2.3, «Отслеживайте прогресс в выполнении задач»). Кроме того, вам будут полезны все дополнительные инструменты из раздела 3 (см. главу 3.1, «Командное соглашение»).

Руководителям проектов

Вам необходимо досконально разобраться в основах (см. раздел «Основы») и научиться использовать КСК для поддержания контроля над проектами (см. главу 2.3, «Отслеживайте прогресс в выполнении задач»). Вы можете установить правила для своей команды с помощью командного соглашения (см. главу 3.1).

Членам команды

Вы можете начать с быстрого просмотра основ (см. раздел «Основы»), а затем перейти к совещаниям по вопросам перехода к конкретным действиям (см. главу 2.1, «Принимайте обоснованные решения»). Знакомство с локатором фактов (см. главу 3.2) поможет вам в коммуникации.

Преподавателям

Сначала вы должны ознакомиться с основами (см. раздел «Основы»). Вам нужно понимать значение слаженности для успешной командной работы (планирование) (см. главу 1.2) и знать, как помочь команде понять, находится ли она на правильном пути (см. главу 1.2).

1. Карта слаженности команды. Что это такое и как работает

«Совместная работа требует усилий».

Герберт Кларк, психолингвист

Обзор

Разберитесь в структуре и содержании каждой колонки, планируйте и снижайте риски, оценивайте проекты и команды.

1.1

Начало работы: четыре базовых элемента карты слаженности команды

Как описать общие цели, обязательства членов команды, необходимые ресурсы и риски.

1.2

Распределение обязанностей с помощью карты слаженности команды (режим планирования)

Начните с паса вперед (план), затем сделайте пас назад (чтобы снизить риски).

1.3

Контроль работы членов команды (режим оценки)

Используйте карту слаженности для оценки готовности команды к работе или решению текущих проблем.

1.1
Начало работы: четыре базовых элемента карты слаженности команды

Как описать общие цели, обязательства членов команды, необходимые ресурсы и риски.

Рабочее пространство

Рабочее пространство разделено на две части: заголовок, определяющий сферу сотрудничества, и содержательная область с описанием совещаний в соответствии с четырьмя базовыми элементами. Каждый элемент представляет собой критически важный аспект успешного сотрудничества

→

Углубляемся в тему

Чтобы узнать о научных предпосылках карты слаженности команды, прочтите в главе 4.1 «Взаимопонимание и общая платформа» (в психолингвистике).

Миссия и временные рамки

Миссия – это отправная точка любого сотрудничества, связующий элемент, объединяющий всех. Она помогает каждому понять, что поставлено на карту, и дает основания для личного участия, потому что:

● она привлекательна, или

● она никого не оставляет равнодушным, или

● это необходимая часть обязанностей каждого.

Если миссия не ясна, участники начинают спрашивать себя: «Почему я здесь?» Внимание и активность падают, разговоры перескакивают с темы на тему, а диалог становится непоследовательным, заставляя участников испытывать замешательство и зачастую терять интерес.

Временные рамки определяют временной горизонт для команды. Ограничения по времени принципиально важны: они помогают избежать излишних размышлений над формулировками целей и полностью сосредоточиться на конкретных делах.

Заголовок помогает участникам понимать, чем они занимаются, пробудить интерес и включиться в работу.

+

Описание значимой миссии

Для повышения вовлеченности и мотивации команды описывайте миссию в позитивном ключе и с позиции участников. Старайтесь формулировать ее максимально увлекательно, смело, оригинально, непривычно и нескучно.

Пример

● КАК НАДО: повысить рентабельность и обеспечить себя зарплатами на три ближайших года [цель + выгода].

● КАК НЕ НАДО: сократить затраты на 30 %.

Как указывает Эми Эдмондсон, для личной мотивации и успешного преодоления отношенческих и функциональных трудностей люди должны быть согласны с миссией своего коллектива и гордиться ею (Edmondson and Harvey 2017; Deci and Ryan 1985; Locke and Latham 1990).

Ключевые слова: заявление о миссии, формулирование названий проектов.

+

«Контроль вовлеченности»

В идеале миссия должна соответствовать следующему утверждению.

На протяжении всего срока существования миссии (М) каждый участник понимает значение своего личного вклада (Х) так:

«Я вношу свой вклад Х, поскольку он нужен моей команде для реализации М, а это для меня важно».

Миссию можно сформулировать в виде цели, задачи, проблемы, названия проекта и т. д.

Подойдет любой из этих форматов при условии, что миссия:

● абсолютно ясна всем участникам;

● помогает представить будущий позитивный результат;

● вызывает желание внести личный вклад.

Примеры миссии:

Временные рамки можно определить как:

● отрезок времени: количество часов, дней, недель или месяцев;

● срок: точная дата или интервал между двумя датами.

Примеры временных рамок:

Общие цели
Чего мы хотим достичь сообща?

Что такое общие цели?

Ясное понимание общих целей помогает согласовать намерения участников в плане:

● целей (намерений, подлежащих реализации);

● задач (измеримых целей);

● работ (того, что нужно делать);

● действий (элементов деятельности);

● рабочих заданий (персонализированных перечней работ);

● результатов (итогов деятельности);

● продуктов и услуг (эквивалент результатов).

Карта слаженности команды (КСК) – это не жестко заданный инструмент. Ее главная цель – взаимопонимание в отношении того, что нужно сделать. В то же время можно говорить о ее общих чертах. Типичная КСК содержит от трех до 10 общих задач. Если у вас получилось больше 10 задач, обсудите с командой, не слишком ли широкой или расплывчатой является миссия. Возможно, речь идет о нескольких проектах сразу. Если это так, подумайте, не разделить ли их.

Постановка общих целей перед командой помогает разбить миссию на конкретные рабочие задачи.

Спрашивайте:

● Чего именно мы хотим достичь сообща?

● Что мы должны делать?

● Что мы должны выпустить?

● Какие работы необходимо выполнить?

Примеры

Примеры общих целей

Общие цели можно описывать с разной степенью детализации при соблюдении разумного баланса между быстротой и четкостью описания.

Цели

Определение + существительное

Промежуточные достижения на пути к конечному результату.

Конечные результаты

Глагол действия + описание

Товары или услуги, появляющиеся в случае успеха.

Задачи

Глагол действия + описание + измеримый показатель

Цели с добавлением измеримого показателя.

Пользовательские истории

Как <должность>, я хочу <цели>, с тем чтобы <причина>.

Метод описания требований заказчика при аджайл-разработке программного обеспечения. Этот подход все чаще используется в других областях для описания целей с позиции пользователя.

Ключевые слова: пользовательская история.

Цели и ключевые результаты

Задача + ключевые результаты

Этот метод описания общих целей изначально разработан в Intel под руководством Энди Гроува. Он получил широкую известность после того, как начал применяться в Google. В соответствии с этим методом для описания целей необходимо использовать измеримые результаты.

Ключевые слова: цель, ключевые результаты.

SMART-цели

SMART расшифровывается как конкретный (Specific), измеримый (Measurable), достижимый (Attainable), реалистичный (Realistic) и ограниченный по времени (Time-bound). Этот подход обычно ассоциируют с известной концепцией «управления по целям», представленной Питером Друкером в 1950-х гг.

Он хорошо подходит для случаев, когда цели не претерпевают постоянных изменений.

Ключевые слова: SMART-цели.

+

Всегда начинайте работу с КСК и с прояснения общих целей

Если общие цели не ясны, организовать и направить работу команды не удастся. Как сказал один из основоположников теории игр, нобелевский лауреат Томас Шеллинг, «совместная деятельность идет от цели. Два человека осознают общность целей и взаимозависимость своих действий и, отталкиваясь от этого, находят способ координации действий в совместной работе по достижению этих целей». Другими словами, независимо от того, на какой срок рассчитан план (например, три недели, три месяца или три года), он не представляет ценности для организации работы, если цели не ясны.

+

Декомпозиция и детализация целей

Карта слаженности команды не предназначена для детальной декомпозиции и отслеживания целей. Этот инструмент помогает членам команды быстрее утрясти основные вопросы для более эффективного сотрудничества. Если требуется детализация, декомпозицию общих целей можно выполнить с помощью инструмента управления проектами. После этого новый перечень целей утверждается командой.

Ключевые слова: разбивка работ; бэклог.

Общие обязательства
Кто чем занимается и с кем?

Что такое общие обязательства?

Определяя общие обязательства, члены команды берут на себя работу по решению одной или нескольких общих задач. Это не требует развернутых комментариев, обычно достаточно имен и указания должности. Тем не менее важен сам ритуал принятия обязательств каждым членом команды в присутствии остальных. Это можно сделать двумя способами:

● член команды пишет свое имя рядом с задачей, за которую будет отвечать, или

● если его имя уже вписано в КСК, то он выражает свое согласие словами «окей», «согласен», «пойдет» или «сделаю».

Неопределенные обязательства ведут к снижению ответственности и в основном встречаются в командах, где обязательства подразумеваются, т. е. не обговариваются. Подразумеваемые обязательства создают серую зону, где участники строят предположения о том, что делают другие, повышая тем самым вероятность возникновения неразберихи и конфликтов. Чтобы избежать этого, нужно лишь все обговорить.

→

Ритуал принятия общих обязательств: познакомьтесь с трудами Маргарет Гилберт

Маргарет Гилберт – британский философ. Уже несколько десятилетий она исследует понятие общего обязательства. По ее наблюдениям, для принятия общего обязательства необходимо и достаточно, чтобы члены коллектива выразили в присутствии остальных готовность выполнять его (Gilbert, 2014). Таким образом оно включается в общую платформу или в общие знания (см. раздел 4, «Углубляемся в тему»). Открытое согласие с общими обязательствами приводит к возникновению морального долга и права. Каждый принявший обязательство несет моральную ответственность за выполнение своей части работы, получая взамен право ожидать, что и другие выполнят свою работу. Эти права и обязанности сплачивают коллектив и служат мощной движущей силой.

Ключевые слова: теория Маргарет Гилберт.

Спрашивайте:

● Кто что делает?

● Кто за что отвечает?

● Как мы будем работать совместно?

● В чем состоит роль каждого?

Общие обязательства обычно размещаются справа от соответствующей общей цели.

Примеры общих обязательств

Общие обязательства могут варьировать в зависимости от уровня задач. Главное, чтобы каждый понимал, кто что делает, и был с этим согласен.

[Команда] или [отдел]

Название команды полезно указать, если невозможно сразу определить все обязательства. Это самый быстрый путь, но во избежание недоразумений необходимо как можно скорее внести ясность в обязательства.

[Инициалы] или [имена]

Инициалы и имена удобно использовать для тех членов команды, которые привыкли работать вместе.

[Имя] + [роль]

Дополнение имени человека кратким описанием его роли или задачи повышает взаимопонимание и не занимает много времени.

[Имя] + [основные задачи/обязанности]

Можно также добавить задачи высокого уровня. Это занимает больше времени, но иногда применяется вновь сформированными командами. Во избежание смешения понятий не присваивайте подзадачам наименования, аналогичные наименованиям в колонке «Общие цели».

Общие ресурсы
Какие ресурсы нам требуются?

Что такое общие ресурсы?

Любые виды деятельности требуют ресурсов, например времени, капитала или оборудования. Определение общих ресурсов – это оценка потребности в них для обеспечения успешной работы каждого члена команды. Этот процесс привязывает команду к реальности и обеспечивает общее понимание того, что в итоге необходимо для реализации миссии.

Когда ресурсов не хватает, команды теряют способность приносить практические результаты. Рабочий поток прерывается, и реализация миссии оказывается под угрозой. Оценить потребность в ресурсах и договориться об их выделении важно, но недостаточно. Ресурсы должны быть реально выделенными, т. е. доступными для использования в работе членами команды. Не стесняйтесь настаивать на этом при возникновении каких-либо сомнений.

+

Статус ресурса

Статус ресурса можно обозначать следующим образом:

Доступен

Отсутствует

Неизвестно

Спрашивайте:

● Какие ресурсы нам необходимы?

● Что нужно получить или приобрести?

● Чего не хватает каждому для успешной работы?

● Какие средства необходимы для выполнения нашей работы?

Примеры

Примеры общих ресурсов

Если члену команды что-то требуется для выполнения работы, значит, это ресурс! Ресурсы можно описывать с большей или меньшей точностью, все зависит от баланса скорости и точности оценки.

[Ресурс]

Для начала можно обозначить необходимые ресурсы. Это направит беседу в правильное русло, т. е. приведет к обсуждению того, что понадобится для выполнения работы.

[Ресурс] + [расчетное количество]

Определение характера и количественная оценка ресурсов повышают слаженность команды и придают ее членам чувство реальности. Если дать точную оценку трудно, задавайте интервал (1–10; $20 000–80 000).

[Глагол] + [расчетное количество] + [ресурс] + [ограничение]

Этот шаблон помогает улучшить взаимопонимание в команде, когда требуется более высокая точность оценки потребности в критически важных ресурсах. Используется только в особых случаях.

+

Чек-лист ресурсов

• Людские ресурсы: штат, трудозатраты, знания (профессиональные, социальные), обучение, мотивация и т. п.

• Оборудование и инструменты: рабочие места, переговорные, мебель, транспорт, техника и т. п.

• Финансы: бюджеты, наличные средства, кредиты и т. п.

• Материалы: сырье, принадлежности и т. п.

• Технологии: приложения, компьютеры, онлайн-сервисы, потребности в сетевой инфраструктуре и т. п.

• Информация: документы, данные, права доступа и т. п.

• Юридическая поддержка: копирайты, патенты, лицензии, контракты и т. п.

• Организационное сопровождение: процессы, секретарское обслуживание, административные решения и т. п.

Общие риски
Что может помешать нам добиться успеха?

Что такое общие риски?

Проекты без риска… просто не существуют. В любом проекте есть риски, связанные с внутренней неопределенностью. Риски – это события, наступление которых создает препятствия, мешающие реализации миссии команды. Они могут негативно сказываться на стоимости, сроках или качестве выполненных работ и даже портить отношения между людьми. В худшем варианте риски могут стать причиной провала проекта и команды.

Карта слаженности команды помогает уменьшить рискованность проекта с помощью:

● идентификации рисков в процессе заполнения колонки «Общие риски»;

● анализа рисков при обсуждении рискованности каждого пункта;

● смягчения рисков путем выполнения паса назад (см. главу 1.2, «Пас вперед и пас назад»).

Обсуждать управление рисками важно – это повышает жизнестойкость команды, а следовательно, и вероятность успешной реализации миссии.

+

Рискованность

Чтобы обозначить рискованность, можно рядом с риском поставить соответствующую цифру или букву.

Например: В = высокая, С = средняя, Н = низкая

(рискованность = вероятность риска × последствия риска).

+

Профессиональный риск-менеджмент

КСК предназначена для оперативного отслеживания рисков и не заменяет специальные инструменты анализа и управления рисками. Поэтому стоит ознакомиться с профессиональными методиками.

Ключевые слова: риск-менеджмент, процесс управления рисками, инструменты риск-менеджмента.

Спрашивайте:

● Что может помешать нашему успеху?

● Что может пойти не так?

● Что может произойти в худшем случае?

● Какие проблемы/угрозы/побочные эффекты могут возникнуть в ходе нашей работы?

● Существуют ли конкретные опасения/возражения?

● Что может заставить нас рассмотреть запасной план?

Примеры

Примеры общих рисков

При описании рисков должен преобладать прагматизм.

С одной стороны, пойти не так может настолько многое, что команде может потребоваться на тщательное описание рисков больше времени, чем на реализацию миссии. С другой стороны, чрезмерный оптимизм и пассивность в отношении идентификации рисков могут привести к провалу проекта по причинам, которых легко избежать. Компромиссный подход заключается в кратком описании рисков с детализацией лишь тех, что наиболее опасны.

Краткое заявление

Краткое заявление лучше, чем полное отсутствие идентификации рисков. Это спринт по оценке рисков с помощью карты слаженности команды.

[Риск] может привести [последствия]

[Событие] из-за [причина] может привести к [измеримое последствие для общих целей]

Существует риск того, что [событие] из-за [причина] приведет к [измеримое последствие для общих целей]

+

Чек-лист рисков

Внутренние: риски, связанные с командой, ошибками, недоработками, отсутствием подготовки, нехваткой опыта, качеством выполненной работы, несогласованностью, кадровым составом, распределением ролей, конфликтами и т. п.

Оборудование: риски, связанные с техническими проблемами, используемыми продуктами и услугами, некачественными инструментами, плохими помещениями и т. п.

Организационные: риски, связанные с руководством и другими командами организации, недостатком поддержки, внутренней политикой, логистикой, финансированием и т. п.

Внешние: риски, связанные с заказчиками, конечными пользователями, поставщиками, регуляторными проблемами, финансовыми рынками, погодными условиями и т. п.

+

Шаблоны справа более формализованы и описывают риски значительно более детально. Однако они требуют существенно большей согласованности действий команды. Чтобы не оттолкнуть членов команды, отдавайте предпочтение кратким формулировкам (которые приведены слева), а более подробные применяйте в качестве дополнительных для обсуждения. При необходимости переходите на профессиональный инструментарий риск-менеджмента.