Текст книги "Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений"

Глава 3 Корпоративную философию можно заказать, например, в PR-агентстве

Из этой главы вы узнаете:

• когда можно доверить написание документов по корпоративной культуре специалистам по рекламе и PR;

• четыре признака сильной корпоративной культуры;

• что погубило СССР и может погубить вашу компанию.

Многие компании убеждены в том, что корпоративная культура и корпоративная философия – не что иное, как очередной PR-инструмент. Как говорил один бизнесмен, культура – это красивая упаковка, фантик, в который модно оборачивать бизнес.

Надо сказать, что подобная точка зрения появилась не на пустом месте. С ростом нашей экономики стало появляться все больше компаний, задумавшихся о выходе на IPO. Но эта процедура требует соблюдения определенных формальностей. В частности, необходимо пройти аттестацию по ISO 9000, что, в свою очередь, требует наличия формализованной корпоративной философии. Этим объясняется, что примерно с 2003 года резко возросло число запросов, в том числе от весьма успешных компаний по написанию PR-варианта корпоративной философии.

К чему может привести подобное обращение с «душой» организации? Для начала это приведет к казусам, подобным тому, с которым я столкнулся сам.

В 2007 году у меня состоялся разговор, в котором со стороны компании – заказчика тренинговых услуг выступили вице-президент и директор по персоналу. Когда речь зашла о корпоративной культуре, вице-президент сказал, что «все эти миссии нам ни к чему, у нас и так все знают и разделяют нашу философию, а изложить ее на бумаге – значит убить живой дух, загнать его в искусственные рамки». Я очень удивился, так как, готовясь к этой встрече, посетил сайт компании, где, в частности, ознакомился и с ее видением, и с миссией, и с ценностями. Вице-президент в свою очередь очень удивился моей осведомленности. После чего в разговор вступил директор по персоналу, сказавший, что действительно у них все это существует в формализованном на бумаге виде и он может прислать эти документы вице-президенту для ознакомления.

На мой взгляд, ситуация, описанная выше, совершенно идиотская: вице-президент не только не знаком с содержанием сайта своей организации, но и не принимал никакого участия в создании документов, отражающих ее философию. Такое возможно, только если эти документы создавались специалистами по рекламе и PR, либо внешними, либо внутренними.

Это только казус, скажете вы, ведь никаких финансовых потерь бизнесу данная ситуация нанести не может. Что ж, давайте разберемся.

Хотелось бы оговориться. Из всего вышесказанного может сложиться впечатление, что автор использует термин PR исключительно в негативном контексте и испытывает неприязнь к специалистам этой сферы. На самом деле это не так. Я с уважением отношусь к профессионалам, помогающим компаниям создать привлекательную «внешность». Если продолжать аналогию между компанией и человеком, пиарщик для компании – это все равно что стилист для человека. И труд его очень важен и интересен.

Что же касается негативных последствий, то заказ и выпуск в свет рекламного варианта корпоративной философии – первый шаг к формированию слабой корпоративной культуры компании. Это новый для нас термин: «сильная/слабая» корпоративная культура. Давайте разберемся с ним, чтобы вы смогли хотя бы в первом приближении оценить корпоративную культуру своей компании: насколько она сильна и в каких направлениях ее нужно (если нужно) усиливать.

Принято выделять четыре признака сильной корпоративной культуры.

1. Наличие декларированной корпоративной философии. Должны быть сформулированы и зафиксированы на бумаге видение, миссия, ценности и цели компании. Я уже не первый раз говорю о необходимости фиксировать на бумаге основные положения корпоративной философии. Почему это важно? Давно замечено, что только положения, зафиксированные письменно, могут определять деятельность людей. Все остальное – просто намерения, от которых легко можно отмахнуться в любой момент.

Вы не забыли письменно ответить на вопросы в конце предыдущей главы? Если вы это сделали, вам будет, к чему возвращаться, чтобы уточнить нюансы, «причесать» формулировки. Если нет, но задумались над вопросами, то все ответы, которые вы дали устно, либо просто забудутся, либо будут вас отвлекать, всплывая в памяти в самый неподходящий момент.

2. Наличие системы трансляции корпоративной философии. То есть системы, поддерживающей процесс ознакомления сотрудников с принятой корпоративной философией, обеспечивающей прием на работу не только на основе их профессиональной квалификации, но и на основе разделения корпоративных ценностей. Об этом шла речь в главе 1, где мы говорили о необходимости трансляции элементов корпоративной культуры.

3. Разделение большинством членов организации декларируемой философии. Почему только «большинством»? Потому что чем организация больше, тем труднее подбирать людей, полностью разделяющих ее философию. В рамках одной компании возникают субкультуры отделов и департаментов. Это нормальный и неизбежный процесс. Главное, чтобы эти субкультуры не противоречили общей корпоративной культуре, не соперничали с ней.

4. Совпадение реальных действий с декларированными ценностями. Очень важное положение, так как просто декларированная, но реально не существующая корпоративная философия, конечно, может помочь пройти аттестацию на ISO 9000, но она не окажет благотворного влияния на процесс и результаты. Более того, несоблюдение этого пункта может повернуть корпоративную культуру против самой организации, повлечь снижение качества работы сотрудников. Позвольте привести пример.

Владелец одного московского холдинга принял решение формализовать корпоративную культуру. В процессе выработки документов, составляющих корпоративную философию, руководителями холдинга, в частности, был сформулирован дресс-код. Данный документ, кроме прочего, определял допустимые цвета одежды, в которой сотрудникам следует приходить на работу.

Директор департамента персонала во время обсуждения дресс-кода сказала, что полностью поддерживает указанные в нем ограничения, в том числе и по цвету одежды, так как у них «серьезная корпорация и сотрудники должны своим внешним видом выражать определенные ценности». Однако сама она предпочитала одежду ярко-красного цвета. И хотя новыми правилами такая одежда не приветствуется, она сказала, что «сама я как ходила в красном, так и буду ходить».

К чему приведет такая позиция одного из топ-менеджеров?

Можно определенно сказать, что процесс принятия рядовыми работниками новых правил игры затянется. Людям не нравится, когда им указывают, как надо выглядеть, а сами «указчики» ходят в том, что им нравится. Всегда неприятно, когда все якобы равны, но кто-то равнее.

Что в этой ситуации делать владельцу компании – умному человеку, который прекрасно просчитывает последствия поведения директора по персоналу? Вариантов два. И выбор зависит от мотивов лица, принимающего решение. Можно либо расстаться с таким топ-менеджером, чтобы не подрывать свежее начинание, либо закрыть глаза и просто пережить трудный период, пока сотрудники не привыкнут к мысли, что кому-то позволено больше остальных.

Кстати, когда в «НИКойле» на семинаре, о котором я говорил в главе 1, обсуждались новые правила поведения, в частности, запрет на курение в здании, наибольшее сопротивление участников вызывал не сам запрет. Действительно, есть руководитель, который устанавливает правила игры, и ты либо следуешь им, либо уходишь – это нормально. Самым обидным стало то, что некоторые топы продолжали курить в своих кабинетах. То есть им можно, а нам нет. Почему?!

Справедливо будет задать вопрос: а необходимо ли соблюдение всех четырех перечисленных признаков, чтобы культура организации была признана сильной? Да, это необходимое условие! Даже при отсутствии одного из них эта культура не будет сильной и, возможно, не сразу, но обязательно станет ее ахиллесовой пятой, таящей в себе смертельную опасность существования всей компании.

В качестве примера мне хотелось бы предложить вам рассмотреть историю падения такой могущественной «корпорации», как Советский Союз. Прежде чем читать дальше, пожалуйста, вернитесь к четырем признакам сильной корпоративной культуры, вспомните наше недалекое прошлое, и подумайте, невыполнение какого условия существования явилось фатальным для СССР?

Давайте разберемся вместе. Существовала ли в СССР декларированная корпоративная философия? Конечно. Видением было стремление построить коммунистическое общество, которое принесет счастье всем трудящимся на земле. Миссия определялась как существование первого в мире государства рабочих и крестьян, демонстрирующего всему миру путь дальнейшего развития. Цели нам регулярно ставили – на этом была основана плановая экономика. Из ценностей сейчас на ум приходит хотя бы интернационализм и всеобщее равенство. Все это было зафиксировано прежде всего в конституции страны и решениях съездов КПСС. Итак, первый признак сильной корпоративной культуры – декларированная корпоративная философия – налицо.

Была ли налажена система трансляции принятой философии? Да, через СМИ, собрания и митинги, школьное образование и воспитание нас – жителей страны – постоянно знакомили с идеями, лежащими в основе принятой в государстве философии (если хотите, называйте это идеологией). Постоянно пропагандировалось следование принятым ценностям. Существовал институт героев, своей жизнью, а чаще – смертью доказавших верность избранному курсу.

Разделяли ли граждане государства декларированную философию? Сейчас многим кажется, что не разделяли. Конечно, это не так. Да, были в стране диссиденты, но много ли их было? В знак протеста против ввода советских войск в Чехословакию на демонстрацию на Красную площадь вышли всего восемь человек.

Безусловно, подавляющее большинство жителей страны были согласны с поставленными перед ними целями. Да и против ценностей тоже ничего не имели.

Представьте, такую мощную «корпорацию», такого монстра свалило «всего лишь» несоответствие реального поведения сотрудников-граждан (причем на всех уровнях – от простых дворников до членов правительства и ЦК) декларированным ценностям! Действительно, как на верхних этажах власти не особенно задумывались о том, насколько их поведение соответствует декларированному моральному облику строителя коммунизма, так и рядовые строители очень по-своему понимали значение общественной собственности на средства производства, потихоньку «приватизируя», а попросту разворовывая их.

Почему же советское государство просуществовало так долго, если корпоративная культура, лежавшая в его основе, была такой слабой? Все дело в инерции. СССР не зря считался сверхдержавой. Огромная территория плюс политика максимальной закрытости, в том числе и внутри страны, создали условия, при которых информация о несовпадении реального поведения руководителей с декларированным просто не поступала. Люди многого не знали и продолжали верить в непогрешимость своих вождей.

Те же механизмы лежат в основе существования любой коммерческой организации. Если акционерам и топ-менеджменту удалось создать гигантского, непрозрачного монстра, он сможет существовать многие годы, даже при наличии слабой корпоративной культуры. И здесь важно, чтобы в первую очередь акционеры ответили себе на вопрос, какое будущее для них наиболее желанно. Если владельцы живут исключительно сегодняшним днем и думают о повышении прибыли, в том числе за счет сокращения максимального числа статей расходов, то им, конечно, не стоит заморачиваться вопросами построения сильной корпоративной культуры. Ведь это все – дополнительные расходы, которые окупятся только в долгосрочной перспективе.

Другое дело, если человек строит империю, которая будет принадлежать его детям и внукам, которая увековечит его имя. Тогда без создания и поддержания сильной корпоративной культуры не обойтись. Только она, как надежный раствор, поможет связать строительные блоки между собой. И такому зданию не страшны никакие бури.

Для того чтобы построить сильную корпоративную культуру, необходимо соблюдение всех четырех ее признаков. Именно поэтому ее сила – характеристика качественная, а не количественная. Просто нет надобности ее измерять в каких-либо величинах. Она либо есть, либо нет.

В таблице 1 обобщены источники повышения силы корпоративной культуры.

Итак, мой вам совет: если вы и решаете поручить PR-компании написание корпоративной философии, четко понимайте, для чего вам это нужно. Если вы хотите, чтобы ваша компания выглядела «не хуже других», т. е. была достаточно привлекательна для инвестора, которому вы решили продать бизнес, тогда, конечно, заказывайте корпоративную философию сторонней организации. Более того, пиарщики вам еще и корпоративный стиль разработают. А консалтинговая компания за небольшое вознаграждение и корпоративный кодекс напишет. Ведь вы все равно решили продавать бизнес, зачем тогда тратить время и душевные силы на формулирование таких сложных, основополагающих вещей, как видение, миссия и ценности?

А если вы пока не собираетесь продавать свое дело, попробуйте для начала, ответить на следующие вопросы:

• Кто я?

• Для чего я создал эту компанию?

• Каково мое предназначение в бизнесе и в этом мире?

Таблица 1

Это не просто. Я понимаю, что они требуют серьезного обдумывания. Возможно, вам захочется изменить первоначальные формулировки ответов. Не переживайте. Это нормально. Думайте над этими вопросами, возвращайтесь к ним. Не спешите. Здесь важна не скорость, а искренность. Постарайтесь быть честными перед самим собой. Это будет ваш первый шаг к созданию сильной корпоративной культуры и к осознанности собственных действий.

А дальше мы поговорим о «вариативной» корпоративной культуре.

Глава 4 Можно иметь несколько корпоративных культур – для сотрудников, для клиентов, для партнеров

Из этой главы вы узнаете:

• почему компаниям выгодно быть честными;

• к чему приводит злоупотребление масками;

• сколько денег может сэкономить консалтинговый проект.

Да, конечно можно иметь несколько масок. Вспоминается сцена из «Мертвых душ», где Чичиков перед зеркалом репетирует, как он будет представляться разным членам местного общества, как улыбаться, как смеяться, как делать озадаченное лицо и т. д. Это действительно возможная стратегия поведения. Мы в жизни на самом деле разные: в семье, на работе, на отдыхе. Тут важно одно – не запутаться.

Возможно, вы удивитесь, но, на мой взгляд, для достижения коммерческого успеха просто необходимы искренность и честность. По отношению к клиентам, к партнерам, к сотрудникам.

Конечно, если мы возьмем компанию, занимающую на рынке монопольную позицию, то тут вступают в силу другие законы. Ей абсолютно все равно, какое впечатление на своих клиентов и партнеров она производит. Если это компания-монополист, клиенты все равно обратятся к ней, а партнеры почтут за честь совместную работу.

Возьмем в качестве рыночного примера пусть и не монополиста, но безусловного мирового лидера среди ритейлеров – Wal-Mart. Эта сеть разорила многих поставщиков и в десятки раз большее количество мелких конкурентов, имевших несчастье оказаться со своими магазинчиками вблизи этого гиганта. И даже разорившиеся признают, что Wal-Mart имеет свои ценности. Вот что говорит бывший владелец маленького продуктового магазинчика, попавшегося на пути этому локомотиву: «Если вы спросите меня, есть ли у них вообще что-то святое, я отвечу: да. Пожалуй, это низкая цена». Что-то святое… Это и есть ценности. То, что определяет деятельность компании. Что оказывает огромное влияние на жизнь человека.

Если же мы посмотрим на компании, имеющие примерно равных себе конкурентов, станет ясно, что им очень важно не только привлечь к себе клиентов, но и удержать их. Не знаю, как вы, но я тут же уйду, если пойму, что те, кто меня обслуживают, меня же и обманывают. С другой стороны, лично я многое готов простить компании, сумевшей создать атмосферу искренней заинтересованности во мне как в клиенте.

Как это сделать? Один из действеннейших способов – выполнять свои обещания.

В апреле 2008 года у меня заканчивалась страховка по автогражданской ответственности (ОСАГО). Мне позвонил представитель одной уважаемой страховой компании и начал свой разговор с того, что напомнил, что у меня истекает срок страховки. После чего он предложил посчитать стоимость покупки полиса ОСАГО у них и сказал, что перезвонит на следующий день. Я согласился: действительно хороший сервис – почему бы не поощрить такого продавца? Но ни на следующий день, ни через день он мне так и не перезвонил. Он перезвонил через десять дней! Купил ли я у него полис? Конечно, нет. Если страховая компания не держит слова в таких мелочах, чего от нее ожидать в случае наступления страхового случая?

Обратите внимание еще на одну особенность. Если компания хочет продемонстрировать своим клиентам дружелюбие, внимание к ним как к личностям, а при этом не уважает своих сотрудников (тоже людей, между прочим!), у нее ничего не получится.

Мне как-то довелось общаться с владельцем и руководителем небольшой московской компании по производству и продаже металлических дверей. Этот человек очень хорошо говорил о своих клиентах. Он говорил о том, что добивается от продавцов уважительного отношения к клиентам. Чтобы как-то развить тему, я предположил, что его продавцы, например, здороваются с людьми, подошедшими к их стенду. Мой собеседник отреагировал очень эмоционально: «Что, здороваются?! Мои клиенты состоятельные люди, они не будут здороваться с этим быдлом!» (Вспомните главу 2. Это как раз тот случай, когда убеждения первого лица, составляющие глубинный уровень корпоративной культуры, вылезли на поверхность. Без всякого применения специальных методик!) Что тут можно сказать? Во-первых, человек явно не сталкивался с действительно состоятельными людьми, которым воспитание не позволяет быть грубыми, в том числе с обслуживающим персоналом. Во-вторых, и это относится к теме книги, персонал описанной компании, я больше чем уверен, ненавидит своих клиентов. Как можно любить тех, с кем тебе даже запрещено здороваться?! Клиенты воспринимаются чуть ли не как личные враги, ведь к ним владелец относится гораздо лучше, чем к своим сотрудникам.

В такой ситуации у сотрудников возникнет стойкая нелюбовь к своей двуличной компании. Помните простую истину: люди, взаимодействующие с клиентом, – лицо компании. По сути именно они и являются для клиентов вашей компанией. Да, клиента можно один раз привлечь брендом, ценой, местом расположения офиса. Но возвращается клиент не к цене. Клиент возвращается к человеку, который его обслужил на необходимом уровне, к тем эмоциям, которые невозможно оценить в деньгах. И именно люди, а не бумага, на которой напечатан кодекс поведения, являются истинными носителями корпоративной культуры. Поэтому, если принципы выстраивания «внешних» отношений будут отличаться от «внутренних», будьте готовы к тому, что сотрудники будут транслировать клиентам именно то, что получают от вас.

Еще один пример. В одной компании, оказывающей услуги, принято говорить клиентам: «Мы гибкие. Клиенты для нас – все. Мы стремимся максимально учитывать ваши интересы». А когда руководитель обсуждает с сотрудниками очередной проект, они вообще редко используют слово «клиенты», чаще звучит – «эти уроды». В миссии же содержатся слова о клиентоориентированности.

Сможет ли она на деле реализовать декларированную клиентоориентированность? Честно говоря, не думаю.

Наличие вариативной корпоративной культуры, как правило, иллюстрирует наличие противоречий между ценностями для первых лиц и ценностями для рядовых сотрудников. А как уже было сказано выше, ценностные установки отражаются в поведении. Тут-то и возникают казусы, раскрывающие истинное лицо (истинные ценности) сотрудников.

В московском офисе одной табачной компании в правилах поведения сотрудников есть пункт, запрещающий курить сигареты, произведенные конкурентами. Те же, кто предпочитает сигареты «недружественных» марок, перекладывают их в пачки из-под сигарет, произведенных «родной» компанией.

Что это? Двуличность? Да нет. Просто люди нашли вариант поведения, который обеспечивает им выживание на рабочем месте. Они адаптировались, вот и все.

Руководству всегда надо несколько раз подумать, прежде чем вводить какие-то новые требования к персоналу. Помните, в людях скрыт огромный креативный потенциал – они смогут найти выход из любой ситуации, в том числе и обойти неудобные для себя правила. Особенно если эти «обходные пути» не заставляют конфликтовать с собственными ценностями.

К чему это может привести? К тому, что авторитет руководителя и самой компании заметно снизится. Действительно, как можно уважать компанию, на полном серьезе вводящую правила, которые так легко обойти?

Чтобы избежать противоречий между ценностями компании и большинства сотрудников, необходимо провести серьезное исследование ценностных установок последних. Может ли руководство своими силами провести такое исследование? Я считаю, что не может.

В главе 2 уже говорилось о том, что уровень базовых предположений человека скрыт, а значит, достаточно сложен для внешнего исследования. Поэтому, если вы стремитесь получить объективную и как можно более полную картину ценностных ориентиров своих сотрудников и руководителей, обратитесь к профессионалам. Да, это стоит денег. Сколько? К сожалению, я не смогу дать точного ответа на данный вопрос – он зависит от целого ряда составляющих. Например, от размера компании-заказчика; от бренда компании-исполнительницы; от ситуации на рынке консалтинговых услуг; от сроков проекта и многих других факторов. И все-таки давайте попробуем просчитать стоимость подобных работ для гипотетической компании и величину потерь, которые она может понести, отказавшись от мониторинга ценностных предпочтений своих сотрудников.

Допустим, что перед нами сеть розничных продуктовых магазинов, в которой работает 1000 человек. Весь штат разделен на четыре организационных уровня. Владелец, заинтересовавшись темой, решает провести исследование, выявляющее основные ценностные приоритеты сотрудников. Консалтинговая компания предлагает использовать некий опросник, назовем его «Опросник ценностей». Для нашего исследования необязательно давать заполнить опросник всем поголовно. Допустим, запланировано опросить 750 человек. Стоить такая работа, включая сам опрос, отчет и рекомендации, будет около 300 000 рублей. Дорого ли это? Сложно сказать. Ведь, если подумать, на рынке товаров и услуг нет ничего, что само по себе было бы дорогим или дешевым – только в сравнении с чем-то. Поэтому предлагаю сравнить гипотетическую стоимость консалтинговых услуг с потерянной прибылью в случае отказа от них.

Итак, допустим, что 20 % сотрудников не просто не разделяют ценности компании, а способны им противостоять, потому что эти ценности входят в противоречие с внутренними ценностями этих 20 %. Что тогда? Это означает, что 20 % ваших сотрудников транслируют вашим клиентам не те ценности, которые вы ожидаете, а совершенно другие. Например, для вас важен каждый посетитель, заходящий в ваш магазин. А для части сотрудников куда важнее теплые отношения с коллегами. И вот клиент, стоя у кассы, становится свидетелем, как кассир продолжает давний разговор с коллегой за соседней кассой. Понравится ли это клиенту? Мне однозначно нет. Да-да-да, я понимаю, что клиенты бывают разные, и требования у них индивидуальны, и жизненные ситуации бывают разными. Если вы затрудняетесь ответить на мой вопрос, я его переформулирую: лично вам понравилось бы такое поведение кассира в каком-то другом магазине? Причем важно, чтобы вы попробовали ответить на этот вопрос именно с позиции клиента, а не владельца магазина, т. к. клиент – это тот, кто приносит в магазин свои деньги, кто позволяет магазину работать, тот, ради кого и должен существовать любой магазин на рынке.

Так вот, мне, как я уже сказал, не нравится, когда меня так обслуживают. Что это означает? Если этот магазин находится в шаговой доступности от моего жилья, я исследую другие близлежащие магазины, и, если обнаружу аналогичный по ассортименту, но с кассирами, более ориентированными на меня как на клиента, в первую торговую точку я уже не вернусь.

Что это означает для магазина? Сейчас в среднем в месяц я оставлю в продуктовом магазине, находящемся возле моего дома, примерно 10 000 рублей. Допустим, что средняя наценка, с которой торгует магазин, – 20 %; 20 % от 10 000 рублей – 2000 рублей. За год я приношу магазину около 24 000 рублей прибыли.

Большие ли это деньги? Нет, не очень. А теперь подумайте чуть «шире»: я могу рассказать соседям, с которыми общаюсь, о том, почему предпочитаю ходить в другой магазин. Прибавьте их деньги. Больше клиентов – выше оборачиваемость товара, меньше выбрасывается просроченного товара, снижаются издержки магазина. Думаю, профессионал уже и сам прикинул стоимость одного недовольного клиента для своего магазина.

Вернемся к сравнению стоимостей. Напомню, вложения в проект исследования ценностей сотрудников составили около 300 000 рублей.

Результатами исследования при обычном уровне текучки персонала можно смело руководствоваться последующие три года. Значит, проект вам обошелся в 100 000 рублей в год. Потеря только четверых клиентов (24 000 × 4 = = 96 000 рублей) равнозначна стоимости консалтингового проекта. А сколько их может быть потеряно на самом деле?

(Примечание, внесенное самим временем: вышеприведенные расчеты были даны в ценах второй половины 2008 года. В начале 2009-го цифры изменились: цены на продукты питания неуклонно растут, а расценки на консалтинговые услуги упали. Заметьте: кризис – лучшее время для вложения средств в развитие своей компании!)

В Приложении 1 будут даны более развернутые рекомендации об основных принципах выбора исполнителя подобных заказов.

В заключение этой главы, возвращаясь к обсуждаемому здесь заблуждению, хочу сказать еще об одном важном моменте. Вспомните главу 3, в которой шла речь о сильной и слабой корпоративной культуре. Любая вариативность в содержании неизбежно приводит к ее ослаблению.

Вывод из вышесказанного простой: если хотите создать компанию с сильной, действительно работающей на прибыль корпоративной культурой, попытайтесь быть честными. Честными перед своими сотрудниками. Честными перед своими клиентами. Честными перед своими партнерами. А главное, честными перед самим собой! Ответьте себе на вопросы:

• Какую именно компанию вы создаете?

• Ради чего вы впряглись в это нелегкое и рискованное дело?

• Какое будущее вы видите для своей компании?

Это поможет вам создать сильную корпоративную культуру, одинаково привлекательную для ваших клиентов, сотрудников и партнеров.