Текст книги "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"

4. Найдите того, кто уже решил вашу проблему

Огромный масштаб Walmart[27]27
  Крупнейшая в мире розничная сеть магазинов, включающая гипермаркеты и универсамы, предлагающие максимальный ассортимент по минимальным, стремящимся к оптовым ценам. Прим. перев.


[Закрыть], чей 444-миллиардный годовой доход в 2012 году, будучи распределен на все население Земли, составит по 64 доллара на каждого, вызывает сложную смесь эмоций – это и благоговейный трепет, и страх, и восхищение, и отвращение{42}42
  Величина дохода взята из сообщения «Нашим акционерам, партнерам и клиентам» в 2012 году (www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx) Майкла Дьюка. Приведем другие интересные факты: Walmart – третий по величине работодатель в мире, после Министерства обороны США и Народно-освободительной армии Китая, см. работу Рут Александер «Кто крупнейший работодатель в мире?» (Ruth Alexander. Which Is the World’s Biggest Employer? // BBC News Magazine, March 19, 2012, www.bbc.co.uk/news/magazine-17429786). Если эта компания была бы страной, у нее был бы девятнадцатый по величине уровень экономики в мире, см.: «Пугающе (но правда). Факты о Walmart» (Scary (but True) Facts About Wal-Mart // Business Pundit, July 1, 2012, www.businesspundit.com/stats-on-walmart/). Известно ли вам, что универмагов Walmart нет ни в Австралии, ни в континентальной Европе, ни в Нью-Йорке, см.: Walmart, «Адреса наших магазинов» (corporate.walmart.com/our-story/locations); см. также статью Мэтта Чабана, «Walmart в Нью-Йорке. Как ужасно, если гигант розничной торговли откроется в Большом яблоке!» (Matt Chaban. Walmart in New York City: Just How Desperate Is the Retail Giant to Open in the Big Apple? // Huffington Post, August 6, 2012, www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html).


[Закрыть]. Мало кто помнит, но Walmart был создан как незначительное предприятие малого бизнеса в Бентонвилле. И хотя основатель Walmart Сэм Уолтон стал всемирным Голиафом, он начинал как мелкий предприниматель.

Задолго до начала сети Walmart, в 1954 году, Уолтон держал в Бентонвилле универсальный магазин и постоянно бродил по другим магазинам в поисках хороших идей. Однажды до него дошел слух, будто Бен Франклин придумал для своих магазинов в Миннесоте новый подход к очереди в кассу, и Уолтон решил увидеть все своими глазами. Он сел в автобус и совершил тысячекилометровую поездку в Пайпстон.

Когда он наконец доехал, то был впечатлен увиденным – только подумайте: трястись 12 часов в автобусе, чтобы лишь оценить степень успеха конкурента. Все покупатели проходили через централизованную линию расчета в передней части магазина. Это было отступлением от отраслевой нормы оплаты по отделам. В большинстве магазинов, в том числе в его, покупатели, делавшие покупки кухонных принадлежностей, оплачивали их в отделе кухонных принадлежностей. А если им было нужно еще мыло, то его они оплачивали в отделе туалетных принадлежностей.

Централизованная модель имела ряд ключевых преимуществ. Уолтон понял: она требует меньше кассиров, что снижает заработную плату; она повышает число безналичных оплат, что минимизирует ошибки и кражи; она гарантирует, что покупателям придется стоять в очереди только один раз.

Убедившись, что организация процесса в магазинах Франклина явно более удачная, чем везде, Уолтон быстро использовал его идею в своих магазинах. Она продолжает применяться в Walmart до сих пор, как и в других компаниях розничной торговли.

В течение всей своей карьеры Уолтон внимательно отслеживал хорошие новые идеи. Однажды он сказал: «Почти все, что я сделал, я скопировал у кого-то другого».

Он много раз пересекал страну в поисках идей. Как только появились сетевые магазины, торговавшие со скидкой, Уолтон посетил все магазины, торговавшие по сниженным ценам: от Spartan и Mammoth Mart на северо-востоке до FedMart в Калифорнии. После беседы с одним из руководителей FedMart он изменил свое понимание распределения, которое в конечном счете стало определяющей силой Walmart. Уолтон восхищался сочетанием товаров и их демонстрацией в Kmart, основанном Себастьяном Кресджем в Гарден-Сити: «Бьюсь об заклад, я был в большем количестве магазинов Kmart, чем кто-либо другой».

На протяжении всей своей карьеры Уолтон обнаруживал умные решения, задавая себе один вопрос: «Кто еще борется с этой проблемой и чему я могу у него научиться?»{43}43
  История о централизованных кассах и заимствовании чужих идей – см. в книге Ричарда Тедлоу «Гиганты бизнеса. Семь новаторов бизнеса и империи, которые они построили» (Richard S. Tedlow. Giants of Enterprise: Seven Business Innovators in the Empires They Built. New York: Collins, 2003, p. 336–339). Остальные примеры взяты из автобиографии Сэма Уолтона «Сделано в Америке» (Sam Walton, John Huey. Sam Walton: Made in America. New York: Doubleday 1992). См. мнение Уортона о Kmart – p. 104, обсуждение магазинов, торгующих по сниженным ценам – p. 54, о централизованных кассах – p. 102. Уолтон вспоминал, что в самом начале Walmart был «слишком маленьким и незначительным, чтобы его замечали “важные персоны”, поэтому он появлялся в офисах дисконтных магазинов, пересекая для этого всю страну, и говорил: “Привет, я Сэм Уолтон из Бентонвилля. У нас там несколько магазинов”». Он рассказывает, что большинство владельцев с удовольствием вступали с ним в разговор «возможно, из любопытства», а он «задавал множество вопросов о ценообразовании, распределении и обо всем остальном. Таким способом я многому научился» (с. 105). Его «дисконтный магазин» служил ему чем-то вроде миленького маленького крокодильчика, которого держат в качестве любимого питомца, – пока в один прекрасный день он не становится таким большим, что спокойно проглатывает вашу домашнюю собаку.


[Закрыть]

ЧТОБЫ ВЫРВАТЬСЯ из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их – искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы не знаете, как справиться с родственником, у которого есть проблемы с выпивкой, поговорите с кем-нибудь, кто пережил подобную ситуацию (именно поэтому существуют группы анонимных алкоголиков). Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с тем, кто это уже делал.

У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые превосходили его собственные. Сегодня стиль Уолтона – стремление анализировать стратегии конкурентов – стал общепринятым для большинства руководителей. Они уже давно научились принимать за «эталонный ориентир» технологии конкурентов и впитывать «передовой опыт» в своей отрасли производства. Хотя эти привычки полезны, они редко способствуют преобразованиям. Хорошие идеи распространяются довольно быстро. Когда все компании розничной торговли ввели централизованную оплату как «самый передовой метод», она перестала быть конкурентным преимуществом.

В других случаях опыт, применимый в одной организации, не подходит другой – что-то похожее на отторжение трансплантата (представим на минуту, что McDonald’s, вдохновленный кинотеатрами, попытается продавать колу по 12 долларов). Вот почему в погоне за новыми вариантами мы не должны забывать заглядывать внутрь своих организаций. Иногда люди уже решившие похожие проблемы, – это наши коллеги. Именно это и обнаружили руководители Kaiser Permanente, организации, предоставляющей медицинские услуги, в которой работает почти 9 миллионов человек, что делает ее одной из крупнейших в стране.

В начале 2008 года Алан Виппи, медицинский директор по качеству и безопасности группы медицинского обслуживания Permanente в Северной Калифорнии, получила информацию, которая ее удивила. Чтобы продолжить улучшение своих больниц, Виппи и ее команда попросили руководителей 21 больницы Kaiser Permanente в Северной Калифорнии дать подробные описания последних 50 случаев смерти пациентов в стационарах. В частности, их интересовала проблема сердечных приступов, которые приводят к смерти в 3,5 % случаев. Результат оказался неожиданным: почти в 10 раз чаще люди умирали из-за другой причины, которая бросалась в глаза и наблюдалась не только в больницах Kaiser Permanente, но и в большинстве других известных больниц, – из-за сепсиса.

Доктор Виппи объяснила сепсис с помощью следующей аналогии: «Если у вас есть инфекция на коже, то кожа воспаляется: она становится красной, горячей и отечной. Покраснение кожи вызвано не самой инфекцией, а реакцией организма на нее». Сепсис – аналогичная реакция на инфекцию в крови. Поэтому воспалительная реакция организма распространяется на все тело, даже на органы, далеко расположенные от пораженного болезнью. Например, пневмония может вызвать почечную недостаточность или даже поражение головного мозга.

Доктор Виппи и ее команда узнали: хотя врачи обращают пристальное внимание на такие заболевания, как пневмония, они не используют интесивные методы лечения сепсиса, который часто оказывается истинной причиной смерти пациентов.

Здесь мы прервем свой рассказ о сепсисе. У Виппи появилась проблема: нужны варианты, как усовершенствовать его лечение у больных в Kaiser Permanente. Где их найти?

Ключевую идею она обнаружила в стенах Kaiser, у доктора Дианы Крейг из Kaiser Permanente в Санта-Клер. Крейг и ее коллеги решали проблему сепсиса уже в течение нескольких лет и добились некоторого снижения смертности. Они были глубоко разочарованы медленными темпами прогресса, тем более что способ лечения хорошо известен. В журнале New England Journal of Medicine[28]28
  Один из ведущих медицинских журналов в Америке и лучших медицинских изданий в мире. Прим. перев.


[Закрыть] в 2002 году появилась интересная статья, в которой говорилось: у пациентов существенно меньше шансов умереть от сепсиса, если они получают быстрое и интенсивное лечение сразу после постановки диагноза.

Однако легче сказать, чем сделать. Как знала Крейг по собственному опыту, быстрое и интенсивное лечение трудно провести по двум причинам. Во-первых, сепсис трудно обнаружить. Утром пациент может хорошо выглядеть, а к обеду у него развивается кризис, и в этот момент уже очень трудно скорректировать каскад внутренних повреждений. Во-вторых, протокол по лечению сепсиса, по которому пациенту вводится большое количество антибиотиков и жидкостей, включает определенные риски.

Крейг сказала: «Врачам требуется время, чтобы научиться спокойно произносить: “Этот пациент выглядит хорошо, но я собираюсь поставить ему центральный внутривенный катетер в яремную вену, положить в отделение интенсивной терапии и накачать многими литрами жидкости”. И мы будем все это делать, пусть в данный момент он выглядит совершенно нормально». Исследования подтверждают необходимость раннего вмешательства. Дело того стоит. Но врачам, которые придерживаются принципа «не навреди», непросто перестроиться так быстро и кардинально, как требуют результаты исследований.

Крейг и Виппи поняли: для борьбы с сепсисом требуется решить обе задачи – ранняя диагностика сепсиса и демонстрация сотрудникам риска бездействия.

Получив поддержку Виппи, Крейг и ее команда начали разрабатывать новые подходы к проблеме в Санта-Клер. Одна идея оказалась простой и очень эффективной: каждый раз, когда врач заказывал посев крови на культуру, это расценивалось как знак, что его беспокоит инфекция в крови, и к назначению автоматически добавлялся тест на молочную кислоту (ее наличие является важным показателем сепсиса). Это позволило обнаруживать сепсис задолго до того, как он начинал влиять на основные показатели состояния организма.

Другое изменение – осведомленность сотрудников Санта-Клер о сепсисе. Были напечатаны плакаты и карманные карточки с симптомами сепсиса. Графики на печатных материалах показывали риск смертности в зависимости от изменения показателей. «Медики могли видеть: хотя вот этот пациент хорошо выглядит, у него 20-процентная вероятность смерти. Это очень эффективно», – пояснила Крейг.

Если врачи и медсестры замечали симптомы сепсиса, их просили звонить в «службу тревоги по сепсису». По срочности этот звонок был эквивалентом сигнала об экстренной ситуации, который дается при остановке сердца. По первому предупреждению о сепсисе выезжала команда, которая могла бы оценить состояние пациента и при необходимости задействовать протокол по интенсивному лечению.

Инновационные решения заработали. Смертность от сепсиса начала снижаться. Виппи, следившая за процессом, знала: команда Санта-Клер составляет список организационных и лечебных мероприятий, которые можно внедрять в практику остальных больниц. Между тем другие больницы, разрабатывавшие свои решения, также внесли вклад в решение проблемы. Это был, например, «давящий пакет», который надувается вокруг пакета с внутривенным раствором наподобие воздушного шара, гарантируя, что пациент с сепсисом достаточно быстро получает жидкость.

В течение нескольких месяцев под руководством Виппи протокол по лечению сепсиса активно внедрялся в другие больницы. К лету 2012 года в системе Kaiser Permanente Северной Калифорнии, состоящей из 21 больницы, где обслуживалось 3,3 миллиона человек, смертность от сепсиса была скорректирована до 28 % ниже среднего уровня по стране.

Это решение имело огромный потенциал. Если все больницы добились бы такого же 28-процентного снижения, как Kaiser Permanente, то за год врачи спасали бы столько жизней, как если вылечивали бы всех мужчин, умирающих от рака предстательной железы, и всех женщин, умирающих от рака молочной железы{44}44
  Эта история основана на беседе Чипа Хиза с докторами Робертом Пирлом, Алан Виппи и Дианой Крейг в августе 2012 года. Основание для статистического сравнения с раком простаты и молочной железы: по оценкам в национальном масштабе, ежегодная смертность от сепсиса составляет от 210 тысяч до 350 тысяч человек. См. «Докладную записку по сепсису» Национального института здравоохранения, октябрь 2009 года (http://www.nigms.nih.gov/education/pages/factsheet_sePSIs.aspx). Если мы возьмем середину этого диапазона и если больницы смогут достичь 28-процентного снижения смертности, как Kaiser Permanente, то оно будет ежегодно составлять 78 тысяч жизней. По данным отчета Национальной системы учета актов гражданского состояния за 2009 год, рак молочной железы убивает около 41 тысячи человек, а рак предстательной железы – 28 тысяч, см. отчет. Кеннета Коханека, «Смертность. Окончательные данные за 2009 год» (Kenneth D. Kochanek et al. Deaths: Final Data for 2009 // National Vital Statistics Reports 60, no. 3, December 29, 2011, p. 105; www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf). Нами изложена полная информация, поскольку Чип консультировал Kaiser Permanente по поводу нескольких внесенных ими изменений, где и услышал всю историю, хотя до того он не договаривался с Виппи или Крейг об изучении этого случая.


[Закрыть].

РУКОВОДИТЕЛИ KAISER придавали первостепенное значение изучению положительного опыта в своих больницах – то есть собственной внутренней «светлой зоны»[29]29
  Определение термина «светлая зона» дано в книге Switch («Переключайтесь»), в которой обсуждается, как изменять побуждения. Это центральное понятие книги, и если вы хотите узнать о нем больше, то можете бесплатно прочитать отрывок о светлых зонах на www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success. Прим. авт.


[Закрыть]. При лечении сепсиса, например, светлой зоной стала деятельность команды доктора Крейг, благодаря которой снизился уровень смертности.

Но светлые зоны могут быть и гораздо более обыденными. Если вы пытаетесь придерживаться нового режима упражнений, то светлой зоной могут стать четыре посещения спортзала в прошлом месяце. Если вы не будете торопиться, а изучите и поймете свои светлые зоны (как именно вам удалось заставить себя посетить спортзал), то сможете обнаружить неожиданные решения. Возможно, вы заметите, что три из четырех случаев пришлись на время обеда, которое, как правило, у вас свободно. Тогда вы сможете организовать свой день так, чтобы не планировать ничего на обеденный перерыв и освободить это время для будущих тренировок.

В подобных ситуациях самое замечательное в светлых зонах то, что они не могут пострадать от «отторжения трансплантата», поскольку они «родные». Вы пытаетесь воспроизвести собственный успех.

Поэтому светлые зоны и передовой опыт выступают как источники вдохновения. Если вы находитесь в затруднительном положении и вам нужны новые варианты выбора, то поищите свежие идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или в границах своей жизни, как лидеры Kaiser. Обратите внимание, что в обоих случаях это процесс реактивный – наличие дилеммы побуждает к поиску. Будет больше пользы, если вы начнете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе руководителя, в чьем подчинении находится талантливый и честолюбивый сотрудник, готовый брать на себя больше ответственности и жаждущий дальнейшего продвижения по службе. Как на грех, у руководителя нет возможности удовлетворить амбиции сотрудника: ни помочь ему в карьере, ни повысить зарплату. Как поступить, чтобы человек не растерял энтузиазма или, того хуже, не утратил вообще интереса к работе?

Во-первых, поиск вариантов помогает руководителю найти оптимальные методы управления. В мире множество разных организаций, и кто-нибудь, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым зонам в пределах своей компании: попытаться, например, разговорить нескольких старожилов-управляющих и выведать их секреты.

Во вторых, ему не мешало бы сделать следующий шаг и зафиксировать найденное решение, чтобы какой-нибудь еще руководитель, который через месяц или год окажется в подобной ситуации, смог обратиться к готовым рекомендациям. Эта записка будет содержать размышления такого плана: поискать возможность делегировать талантливому сотруднику некоторые из своих обязанностей? постараться выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? попробуйте найти пути официально отметить его труд.

Записывая советы, руководитель создаст своего рода плей-лист. великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.

Этот плей-лист превращает реактивный поиск: кто решил мою проблему? – в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.

Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[30]30
  Досл.: «Искусство и наука убеждения». Прим. ред.


[Закрыть], выступающую в роли временного подающего[31]31
  Автор использует бейсбольный термин «релиф-питчер, запасной питчер» (relief pitcher), означающий подающего, временно заменяющего по первой необходимости основного игрока. Прим. перев.


[Закрыть] для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Обычно Хьюз и Джонсон приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом{45}45
  Взято из бесед Чипа Хиза с Дионом Хьюзом в сентябре 2010 и марте 2012 года. Мы попросили рассказать о своих впечатлениях Скотта Гудсона, основателя и главу рекламного агентства StrawberryFrog, который работал с Хьюзом и Джонсоном. Агентство Гудсона основано на работе через интернет, оно поддерживает отношения с сотнями фрилансеров по всему миру и подбирает нужных исполнителей для работы над конкретными проектами таких клиентов, как Frito-Lay, Heineken, Google и Smart Car. Сотрудничая с творческими и талантливыми профессионалами мирового класса, Гудсон высоко ценит идеи, которые получает от Хьюза и Джонсона: «Когда я работаю с ними, то даю им пару дней обдумать задание, а затем по телефону начинают поступать идеи и о каждой хочется сказать: “Мать твою! Как же здорово!” Дион и Марк – уникальные специалисты с великолепным, просто первоклассным стратегическим мышлением: они придумывают бренд и видят, что он обещает и что происходит в мире, и связывают все это вместе».


[Закрыть].

Оба ранее работали в ведущих рекламных агентствах. Джонсон был частью команды, разрабатывавшей рекламу BMW как «совершеннейшего автомобиля», а Хьюз получил награды за рекламную кампанию пива Foster’s (рекламный ролик «Как говорить по-австралийски» и типовой билборд «Пиво по-австралийски).

Дион Хьюз уверен: «Мы знали, что творческие люди, как правило, склонны высоко ценить свои идеи, находить те, которые им особенно нравятся, а затем вкладывать в них эмоции. Они проводят большую часть времени, глубоко погружаясь в одну или две идеи, не оставляя себе времени заняться чем-то новым и интересным. И мы подумали: почему бы нам не сделать наоборот?» Поэтому, когда креативные директора зовут Хьюза и Джонсона, они пытаются снабдить их десятками всевозможных предписаний в течение недели. (Заметьте – мультитрекинг в чистом виде.)

Чтобы перерабатывать подобный объем идей, они всякий раз обращаются к одному и тому же плей-листу вопросов. Например, они могут спросить: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Для Объединенной службы доставки посылок это может быть щит с логотипом, или классическая коричневая униформа водителей, или фирменная прямоугольная форма почтового фургона. Плей-лист может содержать разные вопросы.

• Есть ли у бренда фирменный цвет?

• Что является врагом этого продукта?

• Как выглядел бы бренд, если он был бы лидером рынка?

• Что если он неожиданно получил бы известность?

• Можете ли вы персонифицировать продукт?

В Persuasion Arts & Sciences в 2008 году обратилась небольшая семейная фирма Diana’s Bananas, производившая и продававшая лишь один продукт – замороженные бананы в шоколадной глазури. Фирма была основана в Чикаго женщиной, которая скончалась, оставив мужа, по словам Хьюза, «с крошечной компанией, крошечной фабрикой и одной сменой рабочих».

Хьюз и Джонсон, тронутые этой историей, согласились сделать для Diana небольшой проект. Владелец мог потратить только 80 тысяч долларов, и им пришлось мягко ему объяснить, что его бюджета недостаточно на большую телевизионную рекламную кампанию. Партнеры знали, что во время поиска творческих идей для этой рекламы им предстоит столкнуться с двумя трудностями: во-первых, немногие покупатели, приходящие в продуктовый магазин, имеют в своем списке пункт «замороженные бананы»; во-вторых, к большому сожалению, маловероятны импульсивные покупки, поскольку у фирмы не было денег оплачивать магазинам выигрышное размещение в морозильных шкафах. Обычно упаковки с бананами оказывались на одной из нижних полок.

Проблемы были существенные и заставляли задуматься. Эти бананы в основном для детей, и мы можем рассчитывать, что они упросят родителей их купить, но дети не знают, что такой продукт существует. То есть нам надо привести их в нужное место. Но как?

Работа по плей-листу ограничилась единственным вопросом: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Одним из персонажей на упаковке был детеныш обезьяны в подгузнике. Начались раздумья над обезьянами и бананами. Вдруг осенило: а что если обезьяны едят бананы и бросают шкурки, наподобие дорожки из хлебных крошек в сказке?

Воодушевленные этой мыслью, создатели разработали серию наклеек в виде ярко-желтой банановой кожуры, которую можно прилепить к полу продуктового магазина, создавая тропинку, ведущую к полке с продуктами Diana. Дети немедленно включились в игру и пошли по следу, будто за сокровищами.

Проложив тропинки в сети продуктовых магазинов, Хьюз и Джонсон поинтересовались, как кампания. Владелец сказал: «Чтобы удовлетворить спрос, нам пришлось нанять вторую и третью смены». След из банановой кожуры сработал как магическая формула.

На сегодня самый большой успех Хьюза и Джонсона – помощь компании, которую они не вправе называть, однако по рейтингу журнала Fortune она входит в число ста самых успешных. Этот успех принес им известность. В начале работы им сказали: если они не придут со свежим предложением, девятизначный долларовый счет будет отправлен кому-нибудь другому. Поэтому агентство в панике созвало группу из примерно 40 творчески мыслящих профессионалов, которые собрались в пятницу в гостинице при аэропорте в окрестностях крупного промышленного города. Хьюз и Джонсон присоединились к группе, которая собиралась втайне, как жюри присяжных какого-нибудь широко освещаемого убийства. В такие дни даже местным сотрудникам не разрешалось возвращаться домой.

«Мы рассматриваем все возможные варианты, – рассказывает Хьюз. – Я считаю, в этой комнате собралось много талантливых людей. Как нам победить?» Зная, что у других агентств создание одной или двух тщательно разработанных идей займет несколько дней, Хьюз и Джонсон вернулись к плей-листу вопросов. Они решили, что смогут выиграть благодаря скорости и количеству, поэтому договорились встретиться с креативным директором уже на следующее утро. «У нас не будет ни рекламных роликов, ни рекламных объявлений, – заявил Хьюз. – Мы просто скажем: “Вот вам полный перечень всех направлений для разработки”. Мы представим свои идеи на каждое из этих направлений и закрепим их за собой. Так что, когда через неделю наконец-то придут другие команды, руководители будут смотреть на нашу работу и говорить: “Извините, мы уже получили нечто похожее от Диона и Марка”».

План удался. В конце концов рекламное агентство представило клиенту шесть идей, пришедших к финалу. Четыре из шести родились у Хьюза и Джонсона, которые в итоге победили. Плей-лист восторжествовал.

В СТРАТЕГИИ, ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Хьюзом и Джонсоном, есть момент прямого решения «в лоб». Они заставили себя рассматривать включенные вопросы, по одному каждый раз, чтобы создавать новые варианты. «Законсервированный» список стимулов воодушевлял на свежие идеи. Особенно удивительно, что подобный грубый метод может работать в рекламе – области, в которой наиболее всего ценятся творчество и новизна. Если такой список оказывает свое воздействие на рекламодателей, то, скорее всего, он будет иметь успех и у вас.

Возможно, вы создадите свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты? Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались в вашей организации в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения – как провести сокращение бюджета. А что если мудрейшие умы пришли бы с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет?

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие?

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы?

• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Учитесь расставлять акценты.

• Может быть, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?

Плей-лист наподобие того, который имеется у Хьюза и Джонсона, позволит руководителю быстро перебрать возможные варианты. Давайте предположим: правительство округа борется с необходимостью сократить бюджет на библиотеки на 10 %. Возможно, сначала руководство рассматривало два варианта: сократить часы работы всех библиотек на 10 % или закрыть одну из библиотек. Плей-лист поможет увидеть более широкий спектр.

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Я могу отложить прием на работу нескольких IT-специалистов. Это поможет, но незначительно.

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники доходов, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Мы мало что можем обещать, ведь в подобных условиях вряд ли удастся поднять налоги. Мы можем попытаться привлечь корпоративных спонсоров, но эти усилия не окупятся до следующего года.

• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Учитесь расставлять акценты. Возможно, стратегически верным шагом было бы сокращение рабочего времени.

Например, в библиотеке, находящейся возле колледжа, можно оставить вечерние часы, но открывать ее лучше позже. В районе, где много пенсионеров, мы могли бы открывать библиотеку в обычное время, но закрывать пораньше.

• Может быть, вы сумеете срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие возможности? Это имеет смысл. Если мы закроем наименее посещаемые библиотеки и сократим часы, то это высвободит 2 миллиона долларов, которые мы могли бы вложить в интернет-программы для услуги 24–7[32]32
  Услуга 24–7 (24/7) помогает держать связь со специалистами компании 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Прим. ред.


[Закрыть], что принесет пользу всем членам сообщества.

Такой метод принимать решения принесет пользу практически всем организациям. (А в чем недостаток?) Плей-листы потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).

Плей-листы также подталкивают нас к мультитрекингу. В предыдущей главе мы обсуждали ценность переключения мышления с профилактики на продвижение. Плей-лист помогает и в этом. Обратите внимание, что в примере по сокращению бюджета последнее предложение – явный призыв переключиться на продвижение: «Не могли бы вы… высвободить денежные средства, чтобы инвестировать в новые захватывающие возможности?» Это полезный стимул, потому что большинство лиц, принимающих решения о сокращении бюджета, вероятно, почувствуют себя в ловушке профилактического мышления (связанного с предотвращением вреда).

Конечно, плей-листы не панацея. У вас никогда не будет плей-листа для оптимального выбора в области, где происходят постоянные изменения, – вам часто придется сталкиваться с такими решениями. Итак, если вам требуется сделать выбор, но нет плей-листа, который можно рассмотреть, и нет лучшей практики, с которой можно проконсультироваться, и нет светлых пятен, которые можно изучить…

Проще говоря, что делать, если вы застряли?