Текст книги "Партнёрские сети в сфере информационных технологий"

§6.2. Мотивация партнёров

Встречаются ситуации, когда у вендора в наличии большая партнёрская сеть в нужном регионе (более тысячи), а продажи делают единицы. В чём проблема таких сетей и как мотивировать партнёров увеличивать количество проектов?

Если нет понимания того, что нужно партнёрам в регионе для успешных продаж, то партнёрскую сеть можно расширять бесконечно и без особого успеха. Важно разобраться, что именно для партнёров наиболее важно. И пока этого не произойдёт, у партнёров будут преобладать другие приоритеты, они продолжат продавать решения конкурентов.

Когда речь заходит о мотивации для продажи того или иного решения, партнёры обычно ссылаются на мешающие им обстоятельства:

• Продукт не вписывается в коэффициент минимальной маржинальности проектов, который установлен в компании. А партнёр не может продавать решения со скидкой ниже определённого порога.

• Отдел продаж работает с планом по марже, а не по товарообороту. Менеджеры сами выбирают те решения, которые им более выгодно продавать своим заказчикам.

• Компания использует принцип продаж только тех решений, которые протестированы собственными специалистами, и есть заключение, что заявленные возможности соответствуют действительности. Такие партнёры обычно заботятся о собственном реноме перед уважаемыми заказчиками, которым они не хотят предлагать новые решения «просто так», пока есть риск, что что-то не сработает или пойдёт не по плану.

• Компания продаёт только те решения, которые попали в определённые реестры и соответствуют требованиям по сертификации.

• Решение должно попасть в линейку продуктов интегратора и формального партнёрства недостаточно. А это отдельная процедура.

Зрелые системные интеграторы при анализе сделок используют такие параметры, как «Минимальный размер сделки» и «Коэффициент минимальной маржинальности проектов». Они просчитываются, исходя из некоторого количества параметров, куда входят затраты на арендную плату, зарплаты сотрудников и другие расходы. В итоге таких расчётов может выясниться, что за проекты на сумму ниже 50 миллионов рублей не стоит браться вообще, поскольку накладные расходы будут высокими и, скорее всего, сделка станет убыточной для компании. А коэффициент указывает на то, что в проектах стоимостью от 50 миллионов рублей уровень маржинальности должен быть не ниже определённого порога, обычно на уровне 20—30% от суммы.

Если параметры «Минимальный размер сделки» и «Коэффициент минимальной маржинальности проектов» введены в партнёрской компании, то в обязательном порядке доводятся до всех менеджеров по продажам, их придерживаются неукоснительно. Поэтому если вендор предлагает лишь 10—15% скидки на свои решения, то он однозначно не вписывается в политику партнёрской компании и останется «за бортом» его продаж.

В партнёрских компаниях также важно понимать мотивацию тех людей, кто именно занимается продажами. Потому что в одних компаниях планы ставят по продаже конкретных решений, в других важно сделать минимальный объём товарооборота, а в-третьих важен только объём маржи.

Если в партнёрской компании делается фокус на продажи конкретных решений, то нужно поработать с их руководством и приложить усилия к тому, чтобы новое для них решение попало в список «фокусных» для продаж. Тогда менеджеры «возьмут под козырёк» и будут продавать именно то, на что их сориентировало руководство.

Если в партнёрской компании менеджерам ставятся планы по товарооборотам, то им интереснее всего те решения, которые уже известны и «продают себя сами». Обычно они предпочитают продавать по 2—3 «вагона» коробочных решений в месяц с маржой 5%. Но зато это стабильно, и клиенты приходят сами. В этом случае менеджерам стоит предлагать решения, которые они продадут относительно легко, но за счёт объёма от одной-двух продаж смогут закрыть план сразу за квартал или полугодие.

В случаях, когда у менеджеров по продажам установлена мотивация только на объём маржи в месяц и большой выбор решений в линейке, возможность выбирать тактику продаж предоставляется самим менеджерам. Одни менеджеры предпочитают продавать «вагонами» с небольшой маржой, но стабильно. Другие продавцы подбирают решения с высоким уровнем маржинальности и достаточно высокой стоимостью, чтобы всего несколько сделок позволяло закрывать планы по продажам на несколько месяцев. Это более рискованно для выполнения плана, но при грамотном подходе вполне выполнимо, и может остаться больше свободного времени.

Известен случай на российском рынке, когда иностранный вендор завысил цены на своё решение, но начал предоставлять партнёрам скидку 70% по умолчанию. Во многом благодаря этой тактике решение стало популярным у ряда системных интеграторов и многие годы активно продавалось в секторе Enterprise. В итоге решение было установлено у многих топовых заказчиков.

Нужно быть объективным в оценках: когда у менеджера по продажам на стороне партнёра большой выбор из разных решений, вероятность выбора какого-то отдельного решения минимальна. Некоторые вендоры не хотят с этим мириться и используют в своей работе такие инструменты, как:

• специальные акции для конкретных партнёров;

• персональные денежные вознаграждения менеджерам и инженерам;

• персональный менеджер вендора на стороне партнёра.

Целью специальных акций вендоров у определённых партнёров обычно является привлечение внимания менеджеров по продажам к конкретному решению или решениям. Акции стимулируют продавать фокусные решения более активно некоторое время (обычно 3—6 месяцев). Помимо стимуляции продаж всегда есть надежда на то, что после акции менеджеры продолжат продавать уже знакомое им решение «на автомате». В качестве дополнительной мотивации в рамках акции менеджерам может быть предложено специальное увеличение скидки, ценный подарок, поездка на курорт, ваучер на бесплатное обучение и т. д.

Риворды (персональные денежные вознаграждения) для менеджеров и инженеров обычно разделяют, как и задачи для их получения. Описание доступно в разделе 7.1 «Партнёрская программа».

Также существует практика, когда вендоры участвуют в найме персонального вендорского менеджера на стороне партнёра и компенсируют его зарплату. Такое возможно в крупных реселлерах и интеграторах, когда количество вендоров и менеджеров по продажам огромно, выделить какое-то конкретное направление становится очень сложно. Если партнёр согласен, то с его помощью в состав компании вводится отдельный менеджер, который сфокусирован только на интересах конкретного вендора. Он становится «локальным центром компетенции» по решениям конкретного вендора для коллег внутри партнёра, контролирует поток проектов и на месте предлагает добавить свои решения там, где это возможно и уместно, следит за реализацией проектов и помогает им дойти до продажи.

Тем партнёрам, у кого реализован принцип, по которому продаются только протестированные собственными специалистами решения, можно лишь порекомендовать как можно быстрее запустить тестирование. Обычно этот процесс заключается в выдаче NFR-лицензии или тестового оборудования, предложении партнёру готовой методики тестирования и выделении технических экспертов для консультации партнёра на время пилота.

О сертификации решений подробнее описано в главе 15 «Сертификация решений и получение необходимых лицензий».

§6.3. Процесс добавления новых решений в линейку продуктов партнёра

Для того, чтобы новый партнёр познакомился с решением, получил необходимые для продаж инструменты, выполнил ряд минимальных требований и подтвердил авторизацию, требуется пройти некоторое количество шагов. Это количество может быть разным, в зависимости от вендора или дистрибьютора. А сам процесс добавления новых партнёров в уже сложившийся партнёрский канал называется онбоардингом.

Задача онбоардинга заключается в том, чтобы в разумные сроки вывести партнёра на определённый уровень подготовки, достаточный для того, чтобы партнёр смог начать самостоятельные продажи решений и получил для этого необходимую мотивацию.

Общий список возможных шагов в рамках онбоардинга приведён в таблице №21.

Приведённый список не является исчерпывающим и обязательным, но всё же рекомендуется в качестве базового чек-листа. Некоторые вендоры и дистрибьюторы в рамках онбоардинга работают с более упрощёнными списками, хотя каждый из приведённых шагов по-своему необходим, и в итоге будет приближать партнёра к продажам.

Если вендор работает в регионе через дистрибьютора, то некоторые процессы будут дублироваться или происходить совместно. Например, подписание NDA иногда требуется и с вендором, и с дистрибьютором. Вендор может предложить партнёру подписать своё партнёрское соглашение, а дистрибьютор явно предложит свой рамочный вариант. А подготовка совместного пресс-релиза о партнёрстве может затронуть все три стороны: вендора, дистрибьютора и партнёра.

В процессе онбоардинга на стороне партнёра обычно выделяется ответственный менеджер, который должен проследить за успешным завершением процесса, а также взять на контроль дальнейшее поддержание выбранного партнёрского статуса. Если такое положение имеет место, то это серьёзно облегчает работу с партнёром.

По мнению ряда ведущих экспертов в области работы с партнёрами, самым сложным является именно первый этап, который заканчивается только первой продажей. Вторая продажа лишь немного проще. И только после третьей продажи можно ожидать от партнёра самостоятельных продаж.

Глава 7. Базовые политики и процедуры для работы с партнёрами

Для того, чтобы партнёр чётко понимал, что именно он продаёт, по какой цене и на каких условиях, любому вендору нужны три базовых документа (см. таблицу №22).

Некоторые вендоры объединяют ценовую и лицензионную политику, а иногда даже и партнёрскую программу. Так делать не рекомендуется, поскольку это усложняет описание правил, что неизбежно приводит к более сложному восприятию и ошибочному пониманию. Указанные три документа должны быть раздельными, чёткими, лаконичными, максимально понятными и простыми. При создании документов необходимо учитывать определённые принципы и правила, уже принятые в ИТ-сообществе и хорошо воспринимаемые в партнёрской среде.

Кроме того, на стороне вендоров и дистрибьюторов должны быть прописаны и хорошо отработаны процедуры, от которых напрямую зависят проекты и заказы, а в конечном счёте – деньги. На фоне множества процедур особо выделяются две: регистрации проектов и размещения заказов.

§7.1. Партнёрская программа

Партнёрская программа – ключевой документ для партнёрского канала, который регламентирует правила работы партнёров в канале продаж и фиксирует элементы мотивации для самих партнёров.

Важной особенностью партнёрской программы является то, что она не должна ограничивать конкуренцию и противоречить местному законодательству. Программа должна стимулировать и развивать, а не ограничивать. Если программа в явном виде всё же ограничивает конкуренцию, то в России это грозит столкновением с надзорными органами, отменой конкурсов и уголовными делами. В частности, стоит помнить про статью №178 Уголовного Кодекса РФ, а также про следующие формулировки:

• Федеральный закон 44-ФЗ: «Под ограничением конкуренции в ходе закупок понимаются любые действия, которые понижают в правах участников процесса, либо же необоснованно ограничивают их численность, влияя на результат закупки».

• Федеральный закон 135-ФЗ: «К признакам ограничения конкуренции принято относить:

– установление избыточных требований к товару, работе, услуге или поставщику;

– создание искусственных технических ограничений (по формам, срокам приёма заявок), взаимодействию с потенциальными участниками закупки;

– несвоевременный ответ или игнорирование запросов на разъяснение положений извещения;

– игнорирование замечаний контрольных органов».

Многие партнёрские программы западных вендоров в начале 2000-х годов явно противоречили современному законодательству, но тогда не было и соответствующей законодательной базы. По этой причине не стоит брать за основу новых партнёрских программ документы того периода.

Существует несколько типовых форм партнёрской программы, но все их объединяет примерно один и тот же набор разделов:

• Описание канала поставок и список партнёрских статусов

• Требования к партнёрам для получения партнёрских статусов

• Выгоды для партнёров от получения партнёрских статусов

• Политика скидок

• Процедура получения и условия потери статусов

• Обучение и предпродажная поддержка партнёров

• Маркетинговая поддержка партнёров

• Техническая поддержка партнёров

В первой части партнёрской программы обычно всегда указывается территория действия программы и принятая стандартной модель продаж (с дистрибьютором или без, с прямыми продажами клиентам или нет). Варианты таких моделей рассматриваются в главе №2 «Основные схемы продаж».

§7.1.1. Требования вендоров и выгоды для партнёров от участия в программе

В грамотно составленных партнёрских программах все партнёры условно делятся на две группы: неавторизованные и авторизованные. Логика здесь простая: все новые партнёры по умолчанию являются неавторизованными, а для того, чтобы стать авторизованным, нужно приложить некоторые усилия.

К сожалению, термин «авторизованный партнёр» долгое время имел разное толкование, и под ним часто понимали даже вполне конкретный партнёрский статус. Во избежание разницы в толковании предлагаю определение.

Авторизованный партнёр – это организация, прошедшая процесс авторизации. Под авторизацией понимается прохождение проверки партнёра на соответствие некоторым критериям/требованиям и предоставление ему прав на выполнение определённых действий, таких как продавать, делиться материалами, представлять интересы в конкурсах и т. д.

Авторизовывать партнёров могут вендоры и дистрибьюторы. Обычно для подтверждения факта авторизации вендоры выдают специальные сертификаты. Также широко распространена практика «авторизационных писем». В них вендор или дистрибьютор письменно подтверждает права и возможности партнёра. Такие письма довольно часто требуются для участия в конкурсах на закупку дорогостоящих решений.

Авторизованные партнёры имеют право претендовать на получение специальных партнёрских статусов. Обычно для вариативности и стимуляции партнёров увеличивать свои товарообороты в партнёрской программе закладывается 3—4 партнёрских статуса. В 2000-х годах стало популярным использовать для статусов «металлические» названия: «Бронзовый», «Серебряный», «Золотой» и «Платиновый». Такая схема партнёрских статусов оказалась максимально простой и понятной, прижилась у многих вендоров и используется по сей день.

Типовое описание партнёрских статусов приведено в таблице №23.

§7.1.2. Политика скидок

Скидки, выделяемые вендорами, могут быть очень разнообразными и регулируются индивидуально. Этот вид политики является смежным, частично или полностью может описываться в «Партнёрской политике», «Лицензионной политике», а также в «Прайс-листе».

Наиболее часто встречающиеся скидки для партнёров:

• Минимальная безусловная скидка, которая может быть выдана любому партнёру, обычно на уровне 5%.

• Партнёрская скидка, согласно партнёрскому статусу.

• Дополнительная скидка за самостоятельно проведённый пресейл (СПП).

• Дополнительная скидка за корректную регистрацию проекта.

• Дополнительная скидка за точный прогноз сроков размещения заказа (ТПС).

• Дополнительная скидка, зависящая от объёма сделки.

• Дополнительная скидка за публичный референс заказчика – разрешение заказчика на референс-визиты потенциальных клиентов к ним на площадку или разрешение на добавление наименования компании в референс-лист.

• Дополнительная скидка за «Case Study» – описание примера внедрения решения у конкретного клиента, какие выгоды это принесло заказчику. Делается с разрешения, а также с участием самого клиента.

• Дополнительная скидка за кросс-сейл – осуществление сопутствующей дополнительной продажи, например, VPN-утилиты, когда клиент планировал приобрести только антивирус.

• Дополнительная скидка за апсейл – расширение текущей лицензии, например, с 50 до 200 компьютеров.

Этот список вобрал в себя наиболее часто используемые виды скидок, но и он, конечно, не полный. Существуют варианты особых скидок, больше применяемых в рамках фокусных акций.

Также стоит упомянуть вознаграждения партнёров за выполнение конкретных действий или конкретных условий:

• Рибейты (Rebates) – общая компенсация партнёрской компании от вендора в виде процента от объёма заказов, например, за выполнение минимального плана продаж. Обычно выплачивается в конце квартала или полугодия после фиксации выполненных условий. Вознаграждение перечисляется на счёт партнёра.

• Риворды (Rewards) – персональная компенсация сотрудникам партнёрской компании от вендора за выполнение конкретных действий. Например, менеджерам по продажам может начисляться по 100 000 руб. за каждую квалифицированную регистрацию сделки с конкретной датой начала пилота. А инженерам может начисляться по 200 000 руб. за каждый успешно проведённый у заказчика пилот. Персональные вознаграждения обычно передаются сотрудникам напрямую в виде банковских карт. Этот вид вознаграждения наиболее распространён у западных вендоров, а в России и на постсоветском пространстве подразумевает получение предварительного разрешения на применение программы у руководства партнёрской компании. Иначе выплаты могут быть расценены как коррупция.

Благодаря такой широкой вариативности каждый вендор формирует собственную «карту скидок» и описывает её в собственной партнёрской программе.

Для примера, это может выглядеть как в схеме №3.

В правой колонке приведена максимальная скидка, а не просто суммарная. Партнёр с соответствующим статусом может получить указанную максимальную скидку только в том случае, если выполнит все условия.

Рибейты и риворды всегда сочетаются с текущей политикой скидок, то есть дополняют её, а не заменяют.

Помимо приведённых выше стандартных скидок существуют и нестандартные. Если вендор зрелый и готов к такому подходу, то обычно нестандартные скидки применяются в случаях наличия:

1. Конкуренции с другим вендором или вендорами, когда важно выиграть конкурс. При прочих равных в таких конкурсах основным фактором является цена, и могут быть применены очень существенные скидки, вплоть до 95%.

2. Ограниченного бюджета у конечного заказчика. При известном максимальном бюджете можно просчитать необходимую скидку для заказчика и транслировать её через партнёра.

3. Известного и важного заказчика, к тому же готового на референс. Ради такой сделки могут быть применены повышенные скидки.

Важной особенностью нестандартных скидок является то, что чем выше скидка для конечного заказчика, тем больше придётся «ужаться» всем сторонам сделки в своей маржинальности. В таких сделках вполне нормальным может быть такой расклад: 60% скидка в сторону клиента, 5% от оставшейся суммы транслируется в виде скидки партнёру, и ещё 5% от оставшейся суммы транслируется в виде скидки дистрибьютору.

Нестандартные скидки применяют вендоры, которые придерживаются активной и агрессивной политики развития продаж, стремятся к захвату своего сегмента рынка. Однако именно нестандартные скидки в партнёрских программах обычно не упоминаются и не описываются. Готовность вендора к нестандартному подходу, как правило, доводится до партнёров в индивидуальном порядке.

В зависимости от решения в партнёрской программе иногда дополнительно описывают политику работы с продлениями, в том числе и по скидкам.

§7.1.3. Выдача и аннулирование партнёрских статусов

Получение партнёрского статуса – привилегия, которую нужно заслужить. Наделение статусами любых желающих партнёров без каких-либо усилий обесценивает эти партнёрские статусы. С другой стороны, чем больше усилий партнёр прикладывает для получения статуса, тем больше он ценится. Но тут важно не перегибать палку, требования должны быть сбалансированными.

К наиболее распространённым требованиям для получения партнёрских статусов относятся:

• необходимый минимальный товарооборот продуктов вендора в течение некоторого периода (обычно 1 год);

• обязательное обучение менеджеров по продажам;

• обязательное обучение инженеров.

Их количественная комбинация и позволяет регулировать статусы, исходя из простого принципа: чем больше у партнёра проектов, тем больше своих менеджеров по продажам и инженеров ему нужно. И чем более они квалифицированы, опытны, тем выше будет процент реализации. Партнёрская программа должна стимулировать партнёра развивать именно свою компетенцию, чтобы он как можно реже обращался за помощью к вендору и дистрибьютору, не отвлекал их ресурсы. Ресурсы вендоров и дистрибьюторов можно использовать, но они обычно выделяются только для новых партнёров и на значимые проекты.

Подтверждением партнёрских статусов являются специальные партнёрские сертификаты. Чаще всего они выдаются на 1 год с возможностью выдачи нового по окончанию периода. Вендоры, у которых большая партнёрская сеть, автоматизируют генерацию партнёрских сертификатов, как правило, их можно скачать в PDF-формате в партнёрском портале. В остальных случаях сертификаты делаются в ручном или полуавтоматическом режиме, что требует выделения некоторых ресурсов.

Стремясь повысить собственную статусность, системные интеграторы зачастую вывешивают свои партнёрские сертификаты во входной группе помещений или в переговорных комнатах, чтобы все гости видели их. Там же выставляются награды от вендоров за успехи в области продаж и крупные реализованные проекты. Для вендоров это отличная возможность напомнить о себе, а также бесплатная форма маркетинга. Поэтому важно следить за статусами партнёров, своевременно выдавать им сертификаты и сделать их максимально красивыми, притягивающими внимание.

Довольно часто вендоры подробно описывают условия получения партнёрских статусов, а блок про лишения статусов содержит бесполезную общую информацию, а иногда её и вовсе нет. Это ошибка, поскольку партнёры бывают разные. И когда партнёры грубо нарушают правила, у вендора должны быть под рукой инструменты, которые позволили бы оперативно лишить партнёра-нарушителя его авторизованного статуса и исправить ситуацию. В качестве примера рекомендуется изучить историю §18.16. «Двойная игра».

§7.1.4. Обучение партнёров

Анализ обработки запросов от клиентов в системных интеграторах показывает, что примерно в 30—60% всех запросов менеджеры по продажам сразу понимают, какое именно решение нужно предложить. В остальных случаях (40%-70%) запросы попадают в технический блок (к пресейлу, инженеру или архитектору), и уже на этом экспертном уровне предлагаются оптимальные решения.

Давно известно, что для успешных продаж продавец должен хорошо знать то, что именно он продаёт. Ведь в тот момент, когда менеджер по продажам рассказывает своему клиенту о решении, то по словам и интонациям, а также по ответам на встречные вопросы заказчик прекрасно «считывает» продавца на знание продукта и уверенности в нём. Незнание порождает неуверенность, а неуверенный рассказ не может убедить заказчика потратить свои деньги.

Также замечено, что технические специалисты при всей широте своих знаний в первую очередь предлагают те решения, которые сами знают лучше и в которых уверены. Более того, когда на стене висит сертификат, то он напоминает своему владельцу о знаниях и необходимости их применения при любой возможности. Это простая психология. Со временем такие знания и уверенность в том, что какое-то решение является лучшим в своём сегменте для любых вариантов задач, принимают форму крайней убеждённости. Хорошим примером являются адепты решений Cisco, которые из-за своей массовости и приверженности только решениям Cisco даже получили отдельное слово в русском языке – «цискари».

Отсюда и формула успеха для продаж ИТ-решений: чем больше на локальном рынке обученных и сертифицированных специалистов конкретного решения, тем проще продавать его в дальнейшем.

В качестве примера можно привести реальную ситуацию с решением HP ArcSight. C 2012-го по 2015-й год на ежемесячной основе проводилось обучение для инженеров от партнёров и конечных пользователей. В итоге уже в 2015-м году от некоторых конечных заказчиков стала поступать типовая обратная связь с аргументацией, почему они выбрали именно это решение: «Мы проанализировали рынок труда для понимания, кого могли бы привлечь в компанию на поддержку и сопровождение SIEM-системы. И обнаружили, что почти 90% резюме экспертов со знанием SIEM – это сертифицированные специалисты HP ArcSight. Уже на этом этапе нам стало очевидно, какую именно SIEM-систему рассматривать для приобретения».

Вендор обязан понимать, что обучение менеджеров по продажам и технических специалистов – не опция, а обязательный пункт для реализации. При внедрении любых некоробочных ИТ-решений обучение технических специалистов – это почти всегда обязательный пункт требований ещё на стадии закупки. Именно поэтому необходимо прописывать прохождение обучения на уровне партнёрской программы. И чем больше продаёт партнёр, тем больше обученных специалистов должно быть в компании, в том числе и с точки зрения взаимозаменяемости.

Обучение не обязательно проводить только силами вендора, хотя вендор должен быть инициатором и источником знаний. Но к процессу обучения можно привлекать дистрибьюторов и специализированные учебные центры. Возможна автоматизация процесса обучения. Так делают крупные и состоявшиеся вендоры, которые предоставляют доступ к своим тренингам и онлайн-тестированию на собственных партнёрских порталах или на специализированных сайтах для обучения.

Чаще всего обучение для менеджеров по продажам проводится на бесплатной основе, а для технических специалистов – на платной. Зачастую это связано с тем, что технические специалисты должны проходить лабораторные работы, которые возможны только на базе виртуальных сред, специально разворачиваемых под обучение, а аренда инфраструктуры стоит реальных денег. Хотя обучать платно или бесплатно, каждый вендор решает самостоятельно. Замечено на практике, что платное обучение ценится партнёрами выше, чем бесплатное.

Процесс обучения всегда должен быть в фокусе. Если есть график обучения на несколько месяцев или кварталов вперёд, то менеджеры по продажам на стороне вендоров и дистрибьюторов могут приглашать туда потенциальных участников. Это может быть даже частью их KPI. Кроме того, обучение необходимо анонсировать и промотировать партнёрам/клиентам на каждом вендорском мероприятии.

§7.1.5. Маркетинговая поддержка

В этом направлении необходимо чётко понимать цели проведения активностей. По сути их всего две: привлечение новых потенциальных заказчиков (лиды) и повышение уровня узнаваемости бренда в регионе.

Ради генерации лидов в мероприятие может вложиться и вендор, и дистрибьютор, и партнёр. А продвижение бренда – задача исключительно вендора, поскольку итоговая ценность и узнаваемость бренда остаются за владельцем, то есть за вендором.

Принцип маркетинговой поддержки состоит в том, что зрелые вендоры ежегодно выделяют маркетинговые бюджеты на каждый регион, где они хотят развиваться, и часть этих бюджетов становится доступной партнёрам. Например, 10% от товарооборота прошедшего года выделяется как маркетинговый бюджет для освоения в году наступившем.

Маркетинговые бюджеты не перечисляются на счёт партнёра для дальнейшего освоения, а лишь обозначаются партнёру, что в новом финансовом году он может попросить компенсацию за свои активности в размере не более выделенного бюджета. Причём каждую компенсацию нужно обосновывать документально.

В крупных вендорских компаниях работа с маркетинговым бюджетом выглядит пошагово примерно следующим образом:

1. Составляется маркетинговый план дистрибьютора/партнёра и не позднее определённой даты отправляется вендору на согласование. Обычно это происходит в конце закрываемого года, в период с сентября по декабрь. План содержит конкретный список активностей в течение предстоящего года, оценку примерных затрат и предложение по компенсации их части со стороны вендора.

2. Согласовывается этот план у вендора с учётом ограничения бюджета. Если он не вписывается в бюджет или противоречит планам вендора, то может быть отказ или предложение внести коррективы.

3. Реализуется план активностей в течение наступившего года. После реализации каждой активности затраты консолидируются, собираются чеки и платёжные документы. Всё это вместе с отчётом подаётся в качестве запроса на компенсацию в маркетинговый отдел вендора.

4. Компенсируется вендором часть затрат при условии, что отчёт по мероприятию принят и вопросов по нему нет. Возмещение затрат производится прямым переводом денег на счёт дистрибьютора/партнёра.

5. Рассматриваются и внеплановые активности, но предупреждать о них вендора принято заранее, хотя бы за 2—3 месяца. Вендор должен подтвердить, что он готов принять участие в каждом таком мероприятии и компенсировать часть затрат.

Мероприятия бывают моновендорными и мультивендорными. В моновендорных мероприятиях вся информационная повестка крутится вокруг одного вендора, всё время посвящено только ему.

В мультивендорных мероприятиях возможно участие 2-х и более вендоров, если они не являются конкурентами. Например, проводится очный семинар в городе Х, посвящённый информационной безопасности, и на нём планируется выступление трёх вендоров, которые расскажут про антивирусы, SIEM-системы и фаирволы нового поколения. В таких активностях организатором может выступить местный партнёр, а все затраты на мероприятие принято делить между вендорами.

Основные виды маркетинговых активностей приведены в таблице №24.

Также встречаются комбинированные мероприятия: одновременно для клиентов и партнёров. Такое происходит редко, поскольку размывает фокус мероприятия.

После проведения любых мероприятий должна оцениваться их результативность. Основной критерий оценки для маркетинговых мероприятий – это лиды и проекты. Чем больше лидов, тем больше вероятность выхода на проекты и далее на заказы. Классическая воронка продаж приведена в схеме №4.

При этом объём маржи с продаж от лидов должен компенсировать сделанные в мероприятия вложения. Иначе мероприятие будет убыточным.

Понимая это, затевать мероприятие ради двух-трёх лидов просто не имеет смысла, если только мероприятие не отвечает за другие задачи. Например, должно помочь продвижению бренда в регионе.