Текст книги "Инструкция по созданию Систем Продаж. 9 шагов к растущей компании"

Шаг 2. Что имеем?

Если с целями компании мы разобрались, то следующим ключевым шагом по созданию Системы Продаж будет формализация принципиально двух очень важных вещей: где мы сейчас и что будет завтра. Слышу свист и возмущенные окрики: «Никто не знает, что будет завтра!». Всех свистящих и негодующих прошу закрыть эту книгу и категорически запрещаю читать ее дальше!

У древнегреческого философа Диогена была одна интересная мысль: «Запечатанную амфору нельзя наполнить вином». Нет смысла лить вино или масло в полный кувшин, сосуд, амфору – это потеря драгоценного продукта и своего времени. Так же и с идеями.

Уверен, что Вы взрослый и успешный руководитель. И даже если Вы горды своими достижениями и уверены в своем абсолютном профессионализме, Вам тоже может пригодиться эта книга. Надеюсь на то, что Вы считаете необходимым продолжать свое развитие, ведь такая открытость поможет Вам найти ответы на свои вопросы. Возможно Вас заинтересует моя Система Продаж, много интересного, я уверен в этом, Вы найдете в этой книге.

В чем сила второго шага книги? После того, как мы определились с целями, стало возможно сделать три следующие важные вещи:

 
1 Проверить реалистичность и желанность этой цели
2 Сконцентрировать свои ресурсы. Сосредоточиться на их достижении, оставив все иные мечты и идеи, которые не совпадают или не приближают нас к принятой цели.
3 Узнать себя лучше, чтобы в дальнейшем выбрать правильный способ достижения цели. Теперь мы можем узнать свою силу, а это поможет нам в способе достижения цели.
 

Кстати! Попутно мы с вами совершили еще одно небольшое открытие. Если вы когда-либо слышали туманное понятие «миссии компании» от жутких снобов или консультантов и не понимали что это за субстанция, то сейчас вы приблизились к одному из ее объяснений. Смысл миссии компании заключается не столько в том, что, для кого и как компания делает.

Главным свойством миссии компании является формализация того, чем компания никогда не будет заниматься. Это очень сильно помогает топ-менеджерам и владельцам в принятии ключевых решений. Например: появилась идея или выгодный проект. Достаем миссию – смотрим. Если проект вполне соответствует тому, что у нас написано – отлично. Если же нет – отложили в сторону и забыли. Дел и так по горло, ресурсов мало, поэтому не отвлекаемся!

В принципе все довольно просто, однако большинство владельцев компаний этого не делают. Запомнил одного из предпринимателей, который был успешен в торговле мороженой рыбой. В один из моментов своей деятельности он решил заняться цветочно-садовой тематикой – удобрения, земля для комнатных растений, горшки для цветов и все, что по его разумению сюда попадало. Он считал себя человеком практичным и занялся новой «темой», чтобы «наварить деньжат» для своего третьего проекта. Нужно ли вам рассказывать дальше?

Слушайте, а как вы догадались? Очевидно? Я вот всегда думаю, если такие истории знают все – откуда тогда берутся люди, принимающие смелые финансовые решения, которые приносят им проблемы, как в бизнесе, так и личные? Характер, тип человека? Отчасти вы правы. Те, кто не знает, чем закончилась торговля цветочными горшками – в конце книги есть глава Заключение. Там я расскажу вам эту историю до конца.

Есть множество людей, которые называют такой тип разностороннего ведения бизнеса своеобразными «портфельными инвестициями». Это не совсем так. Точнее совсем не так. Если вы собрались разложить свои деньги по разным «карманам», чтобы получать доход и минимизировать риски потери одного единственного бизнеса, то есть несколько деталей, которые важно учесть. Оптимальной формой разделения бизнеса по разным темам-направлениям будет холдинговая структура.

Мне повезло сначала проработать в холдинговой структуре, которая занималась тремя видами розничной торговли, строительством домов и зданий, деревообработкой, производством окон и стройматериалов, торговлей металлопрокатом, аудитом и многими другими вещами, а потом чуть позже я узнал, как и на каких принципах, такие холдинговые структуры создаются. Кстати сказать, сама идея холдинга отлично показывает себя в управлении любой компанией. Ее мы обсудим чуть позже, в следующих главах.

Принципиально на данном этапе будет очень важно определить из какой позиции мы стартуем к цели. Почему? Расскажу простой пример не из бизнеса, а из космонавтики. Площадки для запуска ракет обычно делают ближе к экватору, южнее в северном полушарии. Делают это для того, чтобы энергия вращения самой Земли помогала ракете выйти на орбиту и таким образом можно сэкономить топливо и повысить грузоподъемность ракеты.

В бизнесе все так же. Ваша позиция на рынке, как на местности, ваша компания как ракета – все это необходимо адекватно оценить и проверить, чтобы в итоге старт прошел успешно и вы вышли на желаемую орбиту. Можно ли такую оценку сделать самому, своими силами? В принципе так и нужно. Однако важность этого этапа, сами понимаете, высока, поэтому лишняя пара глаз и дополнительный острый ум помогут вам увидеть реальное положение более объективно. Независимый экспертный взгляд ценен тем, что он внешний, а не ваш личный, внутренний. Хотя по своему опыту готов признать, что внешний взгляд или оценка – это не очень комфортно, а иногда и просто болезненно. Зато такой подход помогает настроить в вашем сознании здоровый баланс. Важный момент здесь – правильный выбор партнера для диалога, обсуждения и уровень взаимного доверия. В жизни мы с этим часто встречаемся, вспомните сами подобные случаи.

Пару лет назад мне повезло принять участие в интересном инвестиционном проекте, подробности которого по строгим требованиям конфиденциальности я представить не смогу. Объем инвестиций по проекту был числом с семью нулями в валюте. Отрасль – молочная. На предварительном этапе мы готовили общую аналитику по отрасли, выделяя в ней отдельные тренды по разным группам продукции.

Когда нашу работу приняли, в ответ нам предоставили материалы, подготовленные компанией Ниельсен. Я был удивлен и расстроен, так как более точных цифр, чем у этой уважаемой компании мне собрать было бы технически невозможно. Когда я спросил – почему компания, купив отчет в Ниельсене, дала схожее задание нам, их ответ меня вдохновил: «Цифры у них точные, но вот что теперь с ними делать – они в отчете не говорят…»

Для меня на тот момент молочная отрасль была большим белым пятном, которое заполнялось по мере моей работы. Потратив пару недель на ее изучение, я твердо формулировал позицию по любому изученному вопросу: это интересно, в это нет смысла вкладывать и т. д. Самым большим откровением для меня стал момент, когда в ходе работы по уже детальной проработке проекта мне случайно попалась интересная информация про нашего Заказчика. Оказалось, что Председатель Совета директоров компании – молочник в третьем (!) поколении.

При первой же возможности мы с коллегами постарались деликатно уточнить ситуацию. Этот ответ запомнился мне навсегда: «Когда вы вкладываете большие деньги, не будьте глупцом, узнайте, как выглядит эта история глазами независимого эксперта. Это всегда поможет вам заработать бОльшие деньги, а не потерять их». Мнение внешнего эксперта во многих ситуациях помогает управленцу увидеть свою историю со стороны.

Оценка стартовой позиции компании всегда можно разделить на две части – состояние самой компании и ее внешнего окружения. Для этого существует много хороших управленческих инструментов – PEST и SWOT анализ, классический по Портеру, инвестиционная матрица McKinsey, анализ отраслевой модели по методу стратегической канвы из теории создания «голубых океанов», стадия жизненного цикла компании и ваш тип, как руководителя по Адизесу.

Все что я тут назвал – имеет только прикладной характер и лишено каких-либо заумностей. Разобраться в этом можно даже простому человеку. Это очень просто. Если потребуются мои комментарии или советы по применению этих инструментов – вы всегда сможете получить ответ. Напишите мне [битая ссылка] [email protected] или в Телеграмм – @DmitryMotorin ([битая ссылка] https://t.me/DmitryMotorin).

Владельцам компаний я часто рекомендую прочесть две книги Адизеса. Если вам хочется сделать нечто совершенно крутое – прочитайте книгу профессоров Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана». Это расправляет мозг, расставляет сразу все по своим местам. После прочтения коллегами этих книг, с ними становится легче общаться, мы говорим на одном языке. Переходим от непонятных фантазий или тяжелых споров к решению практических задач.

Если ваши сотрудники не имеют такой квалификации, чтобы использовать на практике все вышеуказанные инструменты, то научить их этому не составит большого труда. Сегодня в сети существует изобилие платных и бесплатных видеокурсов на любой вкус. В идеале, я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы сотрудники сперва занялись самообразованием, провели обучение по рекомендованным темам, а уже далее мы с ними обсуждаем практические вопросы, которые позволяют им закрепить материал и связать его один с другим в логическую рабочую цепочку. При этом знания получаются крепче, а бюджет на мои услуги меньше, так как мне не нужно начинать с азов.

Еще одним важным моментом в работе над целями является прогноз развития внешней среды, вашего рынка. Работа по оценке и прогнозированию состояния рынка на горизонте 3—5 лет обычно покупается на аутсорсинге, у внешних компаний. Как и везде, здесь существуют свои подводные камни, о которых я сейчас расскажу.

Один из моих клиентов заинтересовался рынком общественного питания столицы. Купив готовый аналитический отчет, он не смог получить ответы на все свои вопросы. Вернуть деньги ему не смогли, так как он предварительно ознакомился с фрагментами отчета, и информация его вполне устроила. Он обратился ко мне за ответами на свои вопросы.

Отчет, собранный по запросам клиента уже не является типовым, информацию для него собирают из разных источников, анализируют, создают отраслевые модели, делают расчеты. Это стоит в среднем в два-три раза дороже. Но, как и мужской костюм на заказ – это та самая вещь, которая учитывает вашу индивидуальность и усиливает ее.

Зачем нужен прогноз рынка и возможно ли его создать? Создать его чаще возможно, хотя, безусловно, не все отрасли можно оценить далеко и качественно. Особенно это касается высокотехнологичных отраслей. Здесь объективно мало что понятно и ситуация может измениться после очередного научного открытия буквально в считанные недели.

Нужен ли такой прогноз? Здесь у меня нет никаких сомнений. В моей практике были случаи, когда владельцы компаний проводили анализ рынка и, сделав по нему прогноз, отказывались от вложений в него и позже даже благодарили меня за такую удачную возможность «подстелить соломки», избежать будущих потерь. От инвестиций в деревянное домостроение до развития сети суши-шопов или салонов мобильной связи.

В чем причина? Ведь деревянные дома строятся, а суши по-прежнему покупают. В каждой ситуации есть свои нюансы. Слишком высокие доли рынка у первых четырех ведущих игроков могут делать проект входа на рынок новой компании слишком невыгодным по соотношению будущей возможной доходности к рискам. Рынок суши, к примеру, прошел свою точку популярности почти десять лет назад, сейчас этот сегмент сжался, предпосылок для возникновения потребительского интереса к нему нет.

Мои самые дотошные студенты на программе МВА в таких случаях задают вопрос: «Ну и что, рынок же не нулевой, можно работать и здесь. Почему рекомендации для развития бизнеса в этой нише негативные?» Тогда я поступаю просто – приглашаю выйти трех студентов, встать спинами друг к другу плотно, согнуть руки в локтях и подвигать ими.

Сразу мы все слышим пыхтение, ребята цепляются локтями друг за друга. Больно. Тогда я прошу их сделать шаг вперед, каждому в своем направлении – и повторить упражнение. Места для рук теперь достаточно. Все довольны. Вот так и с рынками – если рынок растет сам по себе, то вам не придется толкаться локтями на нем с конкурентами, потому, что места хватает всем. Понятно, что если на рынок выйдет здоровенный амбал и расшвыряет всех в разные стороны, то шансы у него велики. Но экономические амбалы в жизни практически не встречаются. Встречаются больше умники.

Как только рынки сжимаются, пространства для маневра становится меньше, локти ваши задевают конкурентов, они отвечают тем же. Такая жизнь становится жестче, ошибок рынок вам уже не простит. Стоит ли начинать игру в таких условиях? Ответьте сами! Есть ли в условиях кризиса растущие рынки? Конечно! Всегда!

Почитайте деловую литературу, «погуглите», найдите такие примеры! Однажды на одном деловом мероприятии мне повезло встретиться с совладельцем компании CarPrice. Так вот, на мои расспросы о том, как устроен их бизнес, бывший генеральный директор компании с удовольствием рассказал, что идей в мире так много, что необходимо просто открыть глаза и уши.

Только так вы найдете то, что уже создано где-то, например, в Великобритании или Канаде, а на нашем рынке в этот момент такой истории еще не случилось. Сделав первый шаг и быстро развиваясь, вам не придется делить новый рынок с конкурентами, они всегда будут на два шага позади. Ровно так в Россию и пришла протестированная в Англии аукционная онлайн модель скупки и перепродажи подержанных автомобилей.

Ну что же глава закончилась, подведем наши итоги! Как определить, что в итоге мы имеем, куда идет рынок, в чем наша сила, как компании, в чем ваша особенность как руководителя? Продолжаем наши практические занятия:

 
1 Прочтите книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Определите этап жизни вашей организации. Прочитайте внимательно те особенности и ошибки, которые компании допускают на данном этапе. Напишите как вы эти сложности будете решать.
2 Прочтите книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель». Почему им нельзя стать и что из этого следует. Определите свой профиль руководителя. Если возникнут сложности – напишите мне [битая ссылка] [email protected] или еще проще через Facebook ([битая ссылка] https://www.facebook.com/dmitry.motorin), я помогу, вышлю Вам ссылку для экспресс-теста. Это занимает 10 минут.
3 Попросите ваших сотрудников, занимающихся маркетингом сделать подборку интересных ссылок в сети на статьи, картинки и данные, которые относятся к вашему рынку. Объем материала должен быть разноплановым, страниц на 80—90 файла в формате Word. Если они не смогут, напишите мне, я расскажу, как это делать.
4 Попросите их подготовить данные для PEST анализа и анализа по 5 силам Портера. Сделайте короткое описание вашего будущего рынка в течение 3—5 лет. Максимум на 1—2 страницы. Подумайте, что вас в нем ожидает.
5 Разберитесь с матрицей McKinsey. Она простая и дает четкие рекомендации – что следует вам делать.
6 Соберите SWOT – анализ, сделайте настоящий SWOT-анализ, с весами всех данных и выводами. Здесь потребуется командная работа ваших сотрудников. Если потребуется подсказка и помощь – как это сделать эффективно, напишите мне. Подумайте, насколько ваша ситуация подходит для ситуации на рынке.
7 Будущее вашего рынка вас не пугает? У вас есть хорошая команда и вы готовы удивить рынок? Круто! Тогда прочтите книгу «Стратегии голубых океанов», соберите стратегическую канву отраслевой модели вашего рынка. Это достаточно просто. Подумайте, что можно сделать, чтобы эту модель упростить и изменить.
 

Нужна моя помощь? Дайте знать, подумаем вместе.

Шаг 3. Что у вас – продукт или Продукт?

Тема маркетинга одна из самых больных в жизни наших российских компаний. По моим оценкам в 90% компаний в России маркетинга нет. И дело зачастую не в наличии квалифицированных маркетологов. История маркетинга в России интересна. С одной стороны хороших маркетологов у нас не было еще 20 лет назад. Как рынок мы еще очень молоды.

С другой стороны дикий бизнес 2000 активно продавал нам книги, лекции, обучение от экспертов, которые сами еще недавно были лекторами на тему Истории КПСС, много иностранных проходимцев погрели руки на этом и, кстати, греют и сейчас! Между тем рост цен на нефть в это время отключил критическое мышление у большинства населения. Денег везде было по уши!

Все росло и продавалось, если вы были достаточно активны. Все это так усложнило понимание того, что же это за диковинный зверь, маркетинг, что большинство нормальных людей решили, что они не маркетологи. Поднимите руку те, кто хоть раз видел учебник по маркетингу иностранного автора. Сколько в нем было страниц? Думаете, что его кто-то прочитал до конца? Таких действительно мало.

С другой стороны наверняка каждый из вас видел веселые книжки с картинками тоже про маркетинг: партизанский, цифровой, без бюджета, без смысла, без сути. В итоге одни напугали всех, написав тома, которые символизируют Высокую, Заоблачную, Тайную Науку-Науку. Другие над вами издевались, коверкая все и делая деньги на своих рассказах, как сделать маркетинг без маркетолога и денег. Понимаю многих владельцев компаний, которые отказались разбираться в этой белиберде. В итоге что имеем, то и имеем.

Многие из управленцев, с которыми мне приходилось общаться оставляют маркетингу лишь функции рекламы и упаковки товара. Это очевидно, но далеко не все за что должен отвечать маркетинг. В первую очередь маркетинг обязан интересоваться мнением покупателя и потребителя товара, «держать постоянно руку на пульсе».

В моей практике был пример чудовищной ошибки крупной компании с рекламой. Дела с продажами товара шли не очень хорошо, и тогда владелец компании пошел «ва-банк». Он выделил умопомрачительную сумму на грандиозную федеральную рекламную кампанию, уведомил многочисленных дилеров отдел продаж, предупредил и загрузил их товаром по максимуму.

Когда пошла реклама, продажи сначала приподнялись, а потом рухнули на 20% против прошлого года. Фирма пережила сильный удар, а владелец компании был взбешен «нерасторопностью отела продаж», который был тут же лишен всех премий. Когда я стал выяснять причину этого провала, то ответ пришел неожиданно быстро. Оказалось, что никто из клиентов и покупателей товара так и не понял смысл и посыл всей рекламы, слишком она была креативной.

Решение относительно финальной версии рекламы принимал владелец. Ему понравилось. Провести опросы, исследования или тестовые показы рекламы в отдельных областях страны он посчитал лишним, так как был по своему убеждению отраслевым экспертом. В итоге я рекомендовал им в дальнейшем не принимать решения на свой вкус, а проводить тестовые показы и смотреть, как реагируют клиенты и какой результат показывают продажи.

Так что же такое Маркетинг? Однажды я познакомился с очень умным человеком, который сказал, что все наши действия от замысла бизнеса до продажи товара и есть маркетинг. Вы знаете, он, пожалуй, прав. Многое из того, что мы обсуждали с вами в главе «Шаг 2», в принципе, должен уметь делать каждый маркетолог. То есть, анализировать и прогнозировать рынки, определять положение компании в них, учитывать и описывать все силы, влияющие на компанию. Настоящий маркетолог так же должен знать и изучать ситуацию с живыми клиентами компании, проводить исследования, опросы, создавать для них новые проекты. Не отдел продаж, а именно отдел маркетинга. Отделу продаж некогда думать, они должны просто «Делать»!

Оставим сейчас многие практичные маркетинговые теории 4P, 8P, AIDA и т. д. Они все рабочие, и про них написано много книг. Но что же делать с этим обычным людям без специального образования и опыта, не всегда понятно. В этом и есть главная проблема маркетинга. Он не смог продать себя огромному числу предпринимателей, он слишком сложен и противоречив, поэтому те, кто потерял терпение и не смог его понять, делают все по наитию. Есть ли выход? В принципе выход есть всегда.

Если собственной экспертизы не достаточно, можно ее купить на аутсорсинге, на внешнем рынке. Это как раз тот случай, когда покупка экспертного мнения для вас гораздо выгоднее, чем нанимать серьезного специалиста в штат. Ко мне иногда приходят такие запросы, всегда помогаю. Лучшим вариантом иногда может быть обучение тому, что вы еще не умеете.

Однажды запрос пришел от сетевой компании, которая попросила изучить и предоставить им отчет о доле компании на рынке в каждом городе своего присутствия. Кроме этого они хотели знать полную точную структуру своего рынка по сегментам и лидерам, которые их формировали. Чтобы получить точные цифры, требовалось довольно дорогое полевое исследование, поэтому я усомнился в том, что это им действительно необходимо. Компания по всем признакам не имела больших бюджетов.

Мои сомнения подтвердились. Когда я узнал, что избыточные данные требовались им для принятия инвестиционных решений, пришлось пройти по логической цепочке знаний и решений. В итоге мы дошли до сути и сократили объем необходимой для принятия решений информации, то есть, достигли результат с меньшими издержками.

Сегодня маркетинг отчаянно уползает в Интернет. Здесь есть плюсы. Можно точно найти тех, кому нужен твой товар или услуга. Но есть ряд проблем. Первая проблема очевидна: сегодня именно в Интернете многие «ловят клиентов». Поэтому стоимость продвижения постоянно растет. Здесь слишком много профессионалов, а еще больше наивных дилетантов, следующих за толпой. Но если у вас что-то не получалось до Интернета, то, скорее всего у вас будут ошибки и с его помощью, причем опять же за ваши же деньги. Вторая проблема заключается в том, что онлайн не отменяет всего физического пути товара от задумки до клиента. То есть, если у вас до выхода в онлайн в бизнесе проблем хватало, то после выхода они могут усиливаться за ваши же деньги.

Третья проблема – данный канал постоянно меняет все правила игры. Алгоритмы поиска и выдачи результата постоянно меняются. Поисковые системы и социальные сети конкурируют за клик. Вы пытаетесь получить результат, одновременно наблюдая отчаянные цифровые войны, в которых до ваших бюджетов дела нет никому. Вы платите им за результат, но они в нем не заинтересованы. Потому вы всегда на шаг позади всей этой цифровой кухни, вы всегда отстаете. Это как бесконечная погоня Алисы за Белым Кроликом в Стране Чудес, где хитрый зверек всегда успешно ускользает от главной героини.

Понятно, что есть бородатые гики или очкарики, которые понимают птичий язык digital marketing, но чтобы обеспечить себе результат в таком ускользающем цифровом пространстве вам надо приготовить очень большой кошелек. А еще большую вилку, чтобы снимать цифровую лапшу с ушей. Потому что целью их труда является не ваша прибыль, целью работы является возможность посадить вас на свое постоянное абонентское обслуживание. Возможно что они и приведут к вам заинтересованных людей, но продавать товар и обслуживать их должны будете вы сами.

Причина массовой интернетизации маркетинга проста и даже банальна. Дело не только в том, что в интернете есть ваши клиенты, все гораздо проще. Фактически рекламные бюджеты на продвижение товаров и услуг в Интернете сегодня уже сегодня сопоставимы с бюджетами телевизионной рекламы. Причем цифровые бюджеты в разы превышают бюджеты по другим каналам. Так как расход рекламного бюджета – это священная корова для большей части маркетологов, которые ее доят, то здесь возникает эффект гравитационной засасывающей воронки. Где сейчас тратят большие деньги, там и происходит рекламная суета. Много суеты – больше возможности незаметно откусить немного себе от рекламного бюджета.

Что же делать? В своей работе я пользуюсь более простыми классическими методиками, которые позволяют достигать результат. Одна из них – прямое общение с клиентами. Это может быть и опрос в месте продаж, и глубинное интервью, и фокус-группы. Это может быть и простой разговор с людьми, которые занимаются продажами. Они знают очень много, но эти знания нужно сохранять и тиражировать, о чем мы поговорим в следующих главах.

Примеров результативного общения с клиентами в моей практике очень много. Занимаясь деревообработкой и торговлей плитными древесными материалами, я проводил глубинные интервью с руководителями крупных мебельных производств. После этого появлялось видение, как изменить модель бизнеса на ту, которая отвечала бы требованиям клиентов. Это принесло нам результаты, за месяц мы получили тех клиентов, до которых два года подряд безуспешно пытались достучаться.

Однажды мы решали задачу производителя дверей, который потерял контракт с крупным сетевым клиентом. Никаких стандартных предложений клиент не рассматривал, а улучшать его существующие условия экономика компании была не в силах. Что делать, стало понятно после обстоятельного разговора с категорийным менеджером. Он объяснил, что, к сожалению, все производители на рынке предлагают одно и то же. Как под копирку. При этом бьются, чтобы именно их товар был представлен в сети.

Тогда мы договорились с ним, что специально для их компании мы разработаем уникальную коллекцию. За два месяца тестовый экземпляр был готов. Коллегам он очень понравился. Технологически запуск новой продукции занял еще месяц, контракт был подписан заново и отгрузки были восстановлены.

Здесь необходимо сделать паузу. Уникальность продукта (уникальное торговое/товарное предложение – УТП), пожалуй, одна из важных составляющих в работе с продуктом. Товаров сегодня много. Если он такой же как у всех, то купят чаще у того, кто предлагает его дешевле и быстрее. Остальные останутся без покупателей.

Однако есть другой вариант. Если вы были внимательны к своим клиентам и знаете их потребности, то для вас не составит труда создать продукт, подходящий именно для определенной группы клиентов. Как в недавней истории. Если вы сумели разобраться в потребностях клиентов, то сможете им убедительно объяснить, в чем выгода вашего продукта или услуги. Тогда самый дешевый продукт на рынке будет чаще проигрывать вашему предложению. Почему? Потому что он не решает большинство проблем клиента или не отвечает важным для него потребностям.

Мои опытные коллеги, эксперты в маркетинге, однажды рассказали мне забавную историю, как они решали проблему поставщика тортов в сеть «Азбука Вкуса». Дело в том, что поставщик был заинтересован в увеличении продаж в этой известной сети, поэтому его отдел маркетинга несколько раз подряд принимался проводить ценовые акции – снижать цены в надежде, что спрос на продукцию пойдет в рост.

Однако в результате ситуация резко ухудшилась, количество покупок резко упало. Чтобы выяснить, что происходит, мои друзья поехали в магазины и поработали там несколько дней, наблюдая за процессом покупок. Выяснилась довольно простая вещь – состоятельные покупатели магазина, увидев снижение цены по принципу «Было дорого – Стало дешево», начинали интересоваться – а что не так с этими тортами?

Они воспринимали снижение цены как распродажу просроченной продукции или продажу товаров, сделанных из дешевых и несъедобных пищевых заменителей. Часть постоянных клиентов вовсе отказались от любимых тортов, перейдя на продукцию конкурентов. В результате ценовые акции были отменены, важные преимущества продукции кондитерского цеха стали указываться на упаковке, рост продаж не заставил себя ждать.

Если делать все грамотно и быстро, то слава о вашем продукте сделает вас лидером среди пусть узкой, но именно вашей группы клиентов. Тогда, при определенных условиях, вам будет гарантирован устойчивый спрос. Кстати, продуктом может быть как сам продукт, сервис-услуга, так и комбинация этих двух товаров. Это будет вашим позиционированием, способом, которым ваш бизнес и ваш продукт отличается от конкурента.

Расскажу еще один пример из жизни. В 2005 году меня пригласила английская торговая сеть Castorama руководить частью проекта по открытию своей сетевой розницы в России. За два года моя команда стала номером один по объемам продаж. После более чем успешно выполненного проекта, мне стали постоянно предлагать типовую работу коммуникатора с сетями, которая уже была для меня не так интересна.

Однако в 2010 году, получив приглашение от международной компании Onduline, я не смог устоять, и принял предложение. Так началась моя деятельность в Onduline в качестве эксперта по работе с сетевыми клиентами. В первый же год я узнал, что дела с продажами товара были не очень хороши и от былой славы и ажиотажного спроса на товар остались лишь приятные воспоминания. Механические усилия руководства по увеличению продаж давали небольшие приросты в процентах.

В свою очередь я знал, что сетевые клиенты в отличие от профессиональной дистрибуции, имеют мало возможностей подогревать интерес к продажам товара. Они могут выделить лучшее место или снизить цены, но убедить людей покупать какой-то конкретный товар, они не в силах. Но сетевым клиентам это и не требуется. Я понял, что появилась сложная задача, которая оказалась для меня интересной, и взялся за ее решение.

Как только у меня появилась возможность, я стал общаться с теми, кто покупает кровельный лист, монтирует его и продает. Я делал это как сам, так и нанимал людей и проводил опросы. Результаты были любопытными. Компания Ондулин продавала свой лист как надежную кровлю, которая не протечет. А люди, которые покупали и монтировали кровлю, говорили, что им нужна красивая кровля. Крыши в России это часто визитная карточка всего дома, которого никто не видит из-за высокого забора. Но крыша всегда видна, потому обязательно должна быть красивой.

Стало ясно, что нужен новый продукт, который бы решал именно эту проблему клиента. Сперва мы с коллегами разработали метод декоративной кладки кровли, которая, однако, не стала очень популярной из-за объективной дороговизны решения. Вторым шагом на пути решения проблемы товара стала разработка листа со специальной окраской, имитирующей натуральную черепицу. Я назвал его Коралл, остановившись на популярном красном цвете.

Первая же демонстрация прототипа в компании среди торгового персонала произвела фурор. Все хотели продавать такой лист! Технические возможности компании по серийному производству такого продукта создавались почти два года. Сегодня этот продукт называется Черепица Ондулин. Он производится компанией и это один из интересных кровельных материалов на рынке, поэтому и спрос на него растет.

В этой истории есть один важный момент, который следует отметить. Представьте себе, когда предприниматель начинает свой бизнес, он каждый день сам лично общается с клиентами. Он довольно хорошо ориентируется в том, что им необходимо, быстро реагирует на разные нюансы в потребностях покупателей. Потом, если дела налаживаются, он нанимает на работу помощников, которые его замещают. Потом компания превращается в иерархию, где есть ваш любимый отдел продаж.