Текст книги "Оппортунистическое поведение работников в системе отношений труда и капитала"

Условия труда и его оплаты на «Предприятии 2» намного лучше, чем на «Предприятии 1». Так, уровень заработной платы на «Предприятии 2» не устраивает 2 % опрошенных работников (по сравнению с «Предприятием 1» – 66 %). Что касается условий труда, то на «Предприятии 2» состоянием рабочего места не удовлетворены 19 % работников (на «Предприятии 1» – 54 %), санитарногигиеническими условиями труда – 20 % (52 %) и безопасностью труда – 21 % (58 %).

Однако все же 9 % опрошенных работников этого предприятия в качестве возможной причины оппортунистического поведения все же указывают на неудовлетворенность условиями труда.

Кажущееся противоречие возможно объяснить следующим. Массовая неудовлетворенность условиями труда, характерная для предприятий, ориентированных на низко квалифицированный, тяжелый, мало оплачиваемый физический труд, приводит к текучести кадров, либо к таким формам оппортунистического поведения работников по отношению к предприятию, как кражи и мошенничества. Тогда как квалифицированные работники, трудоустроенные на предприятиях с удовлетворительными условиями труда, выполняющие задачи с высокой долей творческого туда и относительно высокой оплатой, формируют высокую самооценку, принимают условия труда и уровень его оплаты как должное, но не соответствующее им, и потому не считают себя обязанными предприятию, не проявляют к ней лояльность и склонны расширять свои полномочия по использованию ресурсов предприятия, в том числе своего рабочего времени, в своих личных целях в ущерб интересам фирмы.

В ходе исследования было установлено, что между качеством условий труда и лояльным отношением работников к предприятию нет прямой зависимости, т. е. какие бы хорошие условия труда ни были созданы, это не является препятствием для проявления оппортунистического поведения работников.

Более значимой причиной проявления на предприятии оппортунистического поведения, по сравнению с неудовлетворенностью выполняемой работой и условиями труда, опрошенные работники считают конфликтные отношения с коллегами (таблица 12).

Таблица 12– Оценка отношений работниками в коллективе на «Предприятии 1» и на «Предприятии 2» в процентах

Отношения в коллективе могут способствовать проявлению оппортунистического поведения в двух аспектах внутренних отношений. Во – первых, в недостаточной сплоченности коллектива в производственных делах. Во – вторых, в наличии внутренней солидарности при нарушении норм и правил трудового поведения.

На состояние и характер внутрифирменного оппортунизма непосредственное влияние оказывают отношения двух типов: «индивид – коллектив» и «индивид – руководитель».

Как показали результаты опроса отношения «индивид-коллектив» удовлетворительными признали 37 % опрошенных работников «Предприятия 1», а на «Предприятия 2» – эти отношения удовлетворительными признали 78 % опрошенных работников «Предприятия 2». Вместе с тем, оппортунизм в этом факторе все же присутствует, хотя и в малых количествах, так как 5 % опрошенных работников «Предприятия 1» и 5 % – на «Предприятии 2» считают, что конфликт с коллегами является одной из причин, обусловливающих проявление оппортунистического поведения в труде.

Таким образом, работники «Предприятия 2» считают, что отношения работников между собой близки к ситуации взаимного сотрудничества, а отношения работников между собой на «Предприятии 1» близки к соперничеству.

Немаловажным представляется исследование мнения опрошенных работников и руководителей относительно знания ими норм и правил, действующих на их предприятиях (таблица 13).

Таблица 13 – Уровень ознакомления работников с нормами и правилами, действующими на «Предприятии 1» и «Предприятии 2» в процентах

Здесь ситуация складывается следующим образом:

– основные требования, правила и нормы, действующие на предприятии, не знают 25 % опрошенных работников «Предприятия 1» и 12 % – на «Предприятии 2». Высокий уровень отрицательных ответов на «Предприятии 1» объясняется тем, что должностные обязанности некоторых работников (водителей, грузчиков) в трудовом договоре не оговариваются, инструкции даются в устной форме в ходе трудового процесса. Наоборот, отношение к оформлению должностных инструкций на «Предприятии 2» отличается большим вниманием и тщательностью формулировок. Поэтому лишь небольшая доля работников «Предприятия 2» отмечает свое незнание норм и правил своей компании. Это свидетельствует, с одной стороны, об устойчивой основе обеспечения хорошей организованности трудовой деятельности персонала на «Предприятии 2», а с другой – о наличии условий, способных быть базой для некоторого уровня оппортунизма;

– 75 % респондентов «Предприятия 1» и 88 % – на «Предприятии 2» ответили, что исполняют требования, правила и нормы, установленные на их предприятиях.

– на «Предприятии 1» недостаточно четко представляют себе свои обязанности 24 % опрошенных, на «Предприятии 2» – 10 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть работников обоих предприятий знают требования, правила и нормы, действующие на предприятиях и, в основном, выполняют их, а также достаточно четко представляют себе свои обязанности, что свидетельствует об усилиях, проявляемых этими предприятиями для обеспечения формальной стороны организованности процесса труда. Вместе с тем, непонимание определенной частью работников требований, правил и норм, установленных на предприятии, указывают на то, что организация труда на этих предприятиях содержит элементы, способствующие проявлению оппортунизма. Однако конфликтные отношения с коллегами сами по себе не являются причиной проявления оппортунистического поведения, но определенный уровень конфликтности в коллективе может служить индикатором вероятности проявления оппортунизма.

Конфликт с руководством также может рассматриваться как одна из возможных причин проявления оппортунистического поведения работников. Для более объективной оценки уровня конфликтности трудовых отношений на обследуемых предприятиях в анкету была введена группа вопросов. Ответы выглядели следующим образом:

– конфликт между собой и руководителем на «Предприятия 1» признали 8 % работников, на «Предприятия 2» – 7 %;

– наличие конфликта между руководителем и другими работниками отметили 40 % опрошенных работников на «Предприятии 1» и 5 % – на «Предприятии 2»;

– конфликт между собой и напарником по труду признали 8 % опрошенных на «Предприятии 1» и 3 % – на «Предприятии 2»;

– конфликт в целом между всеми работниками предприятия по отношению друг к другу на «Предприятии 1» признали 5 % опрошенных работников и столько же на «Предприятии 2» – 5 %.

В ходе исследования был также проведен опрос относительно выработки мер по предотвращению оппортунистического поведения работников. Данные опроса приведены в таблице 14.

Таблица 14 – Меры, предпринимаемые руководством по предотвращению оппортунистического поведения работников на «Предприятие 1» и на «Предприятие 2» в процентах

Как видно из таблицы 14, на «Предприятии 1» в качестве основных мер, предпринимаемых руководством по предотвращению оппортунистического поведения работников, являются штрафные санкции и лишение премии и других поощрений. Переводят на нижеоплачиваемую работу 11 % работников, а увольняют лишь 5 %. Это свидетельствует о том, что в рамках данного предприятия используется система наказаний, которая напрямую связана с сокращением денежных выплат (лишение премий, снижение заработной платы) работников, которые ведут себя оппортунистически. Эта система касается в первую очередь наказания «рублем»). На «Предприятии 2» – примерно аналогичная ситуация, применяются штрафные санкции – 54 % опрошенных работников, а лишение премии и других поощрений – 37 %, переводят на нижеоплачиваемую работу 8 % работников, а увольняют – 1 %.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что уровень оппортунистического поведения в трудовых отношениях на предприятиях г. Оренбурга не только не снижается, но и продолжает расти.

Проявление на своих предприятиях тех или иных форм внутрифирменного оппортунизма признали все опрошенные работники и руководители. Проявление отдельных форм внутрифирменного оппортунистического поведения носит малозначительный характер (например, производственный шпионаж), тогда как другие формы (например, отлынивание, использование служебного положения) встречаются часто и практически везде. В результате оппортунизм работников оборачивается для предприятия издержками – как прямыми, когда работники не в полном объеме выполняют свои обязанности, так и издержками «упущенных возможностей», поскольку при отсутствии оппортунизма можно было бы добиться более высоких результатов.

Основные понятия: анализ оппортунистического поведения; трудовой оппортунизм; исследования; внутрифирменный оппортунизм; опрос; анкетирование; уровень; конфликт.

Вопросы для самопроверки

1 Перечислите внешние условия, оказывающие на трудовые отношения на предприятиях негативное воздействие?

2 Перечислите внутренние факторы, оказывающие на трудовые отношения на предприятиях негативное воздействие?

3 Назовите методы регулирования трудовых отношений на российских предприятиях?

4 Какие задачи можно выделить при исследовании трудовых отношений?

5 В результате проведенного исследования сделайте вывод относительно уровня внутрифирменного оппортунизма?

6 Из проведенного исследования укажите, каков уровень проявления небрежности и отлынивания на Предприятиях 1 и 2?

7 Верно ли утверждение: «полученные количественные показатели, фиксируют не просто наличие в трудовых коллективах всех форм внутрифирменного оппортунистического поведения, но и характеризуют недопустимо высокий его уровень?».

8 Какую главную цель преследуют, руководите предприятий, а какую работники?

9 На каком из двух предприятий уделяется большее внимание наличию высшего образования работников?

10 Какую значимую причину, выделяют опрошенные работники, проявления на предприятии оппортунистического поведения, по сравнению с неудовлетворенностью выполняемой работой и условиями труда?

2.4 Механизм ограничения оппортунистического поведения работников предприятий в условиях трансформационной экономики

На основе проведенного анализа и выявления причин, форм и факторов оппортунистического поведения работников нами сделана попытка разработки механизма по ограничению оппортунистического поведения работников.

Механизм ограничения оппортунистического поведения работников, на наш взгляд должен включать следующие инструменты:

во – первых, организационно – культурные инструменты, они включают в себя: качественный отбор персонала, контроль за деятельностью работников и выработку у работников предприятия моральных принципов.

во – вторых, экономические инструменты, они подразумевают использование на предприятии системы стимулирования (поощрения) и системы наказания.

в – третьих, нормы и правила, они предполагают создание на предприятии атмосферы доверия и развитие корпоративной культуры.

Изучая организационно – культурные меры (инструменты), нам, в первую очередь, необходимо было проанализировать как осуществляется качественный отбор персонала. Как правило, людей нанимают на работу за их способности и профессиональные навыки. Однако специалистам по поиску и найму персонала необходимо иметь четкое представление и о других важных критериях хорошего работника. Это, в первую очередь, система ценностей данного конкретного претендента. Мировоззрение работника должно соответствовать мировоззрению предприятия. Максимально эффективно работает то предприятие, в котором у всех работников одни и те же цели и ценности. Если люди разделяют основные ценности предприятия – они становятся лояльными по отношению к нему. И наоборот, если мировоззрение работников идет вразрез с корпоративным, работники не испытывают сопричастности к общему делу, и, как следствие, не стремятся использовать свою энергию и потенциал в интересах предприятия. В этой ситуации даже самые современные системы стимулирования, в том числе высокозатратные корпоративные мероприятия по повышению лояльности персонала к предприятию, не дадут желаемого эффекта [44].

Нами было выявлено, что на «Предприятии 1» наличию высшего образования и опыту работы предъявляются относительно низкие требования, тогда как личные симпатии как инструмент приема на работу отмечают более 46 % опрошенных работников. Следовательно, для ограничения оппортунистического поведения «Предприятию 1» необходимо использовать такие формы, как собеседования, конкурс, тестирование, наличие определенного опыта работы в данной области, наличие навыков и умений у работников. А на «Предприятии 2» уделяется большое внимание наличию высшего образования (диплома), однако 19 % опрошенных работников отметили, что навыкам и умению работника уделяется недостаточное внимание при отборе на работу. Следовательно, в качестве инструмента ограничения оппортунистического поведения работников необходимо проводить отбор через систему повышенных требований к умениям и навыкам работника в данной профессиональной сфере.

Наиболее очевидным способом борьбы с оппортунистическим поведением работников является контроль за деятельностью работников. Наше исследование проблемы контроля за деятельностью работников показало, что на «Предприятии 1» основной мерой наказания за оппортунистическое поведение работников являются штрафные санкции, это отметили 43 % опрошенных работников и только 11 % опрошенных отметили – перевод на нижеоплачиваемую работу. На «Предприятии 2», 54 % опрошенных работников также отметили, что основной мерой наказания на их предприятии являются штрафные санкции.

В качестве мер по контролю за деятельностью работников руководителями предприятий осуществляется мониторинг или технические средства (видеокамеры и т. д.). С развитием информационных технологий у многих работников появилась возможность производить впечатление занятых делом, в то время как они увлечены компьютерными играми или «бороздят просторы» Всемирной паутины. Однако технологии пришли на помощь и контролерам: у них появилась возможность не только блокировать доступ к определенным страницам сети Интернет, но и проверять содержание экранов компьютеров подчиненных в любой момент, а также иметь доступ к их электронной почте [47].

В связи с этим возникает вопрос, должны ли руководители пользоваться подобными технологиями? Ответ на него не прост. С одной стороны, чтение писем подчиненных означает вторжение в их частную жизнь, что не может не вызывать недовольства в коллективе. С другой стороны, компьютеры принадлежат предприятию и не должны использоваться в рабочее время для решения личных проблем. К тому же каждый из работников в принципе заинтересован в высоких результатах деятельности предприятия и обеспечении долгосрочных гарантий занятости, которые вряд ли могут быть достигнуты в ситуации, когда немалая часть фонда совокупного рабочего времени тратится впустую.

Когда же следует прибегать к непосредственному контролю деятельности подчиненных? Очевидно, что нецелесообразно устанавливать системы видеонаблюдения там, где каждый человек на виду, где система оплаты труда предусматривает наказание отлынивающих от работы. Не стоит отслеживать каждое движение тех, кто занят творческой работой, поскольку идеи часто приходят в спокойной расслабленной атмосфере, а не тогда, когда работник прикован к рабочему столу. Контроль требуется при использовании дорогостоящего оборудования, когда необходимо жестко соблюдать технологию производства и обеспечивать стандарты качества продукции, а также в ситуациях, когда сложно измерить результаты работы отдельных работников с повременной, а не сдельной формой оплаты труда [48].

В условиях крупного коллективного производства реальные собственники, не имеющие возможности контролировать поведение всех работников, делегируют это право наемным управляющим. Но возникает новая проблема – кто будет контролировать контролера? Ведь он также может вести себя оппортунистически и даже вступать в сговор с контролируемыми им работниками. Решение проблемы заключается в установлении связи его вознаграждения с результатами труда «подведомственного» ему коллектива.

Эффективность непосредственного контроля за деятельностью работников зачастую весьма ограниченна. Во – первых, не все виды работ можно проконтролировать. Некоторые из них выполняются за пределами предприятия (рекламные, страховые агенты и т. д.). А удваивать штат для того, чтобы приставить контролера к каждому работнику, бессмысленно.

Во – вторых, чаще всего контролеры, будучи наемными работниками, не являются претендентами на остаточный доход, что, конечно же, снижает их заинтересованность в эффективной работе. В этих случаях необходимо либо контролировать самих контролеров, либо продумывать рациональные схемы их стимулирования.

В – третьих, контроль за поведением работников требует затрат (оплата услуг контролеров, покупка дорогостоящих технических средств, ведение документации и т. д.). Поскольку контроль над всей деятельностью агента сопряжен с чрезмерно высокими издержками, как правило, измеряются один или несколько параметров. Это зачастую побуждает работников концентрировать внимание на измеряемых параметрах, игнорируя другие аспекты своей деятельности.

В – четвертых, контроль за поведением работников не способствует созданию атмосферы доверия в коллективе. Недоверие, проявляемое руководителями, ведет к оппортунистическому поведению работников. Так, Паккард Д., рассказывая о своей работе в General Electric в 30 г., пишет: «ВGE особенно старательно стерегли ящики с инструментами и запчастями, чтобы работники ничего не стащили. А те, столкнувшись со столь явным недоверием, при первой же возможности стали их воровать. В конце концов инструменты валялись по всему городу…» [50].

В силу указанных причин наиболее действенными механизмами по снижению оппортунистического поведения работников являются моральные принципы. То есть у работников должны быть выработаны ценностные установки, в отношении выполнения своих обязанностей, соответствующее организационной культуре поведение внутри коллектива, принятие целей предприятия и т. д. Естественно, что формирование таких принципов это длительный процесс.

По сути, воспитание моральных принципов направлено на предотвращение оппортунистического поведения. Важным инструментом успешного формирования у работников моральных принципов выступает организационная культура как набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Таким образом, формирование «сильной» организационной культуры – это формирование действенной моральности персонала.

Рисунок 5 – Механизм по ограничению оппортунистического поведения работников

Мониторинг деятельности работников и воспитание в них моральных принципов не может полностью решить проблему оппортунистического поведения работников и обязательно должен быть подкреплен адекватной системой стимулирования [50].

Не следует считать, что основная цель управленцев – пресечь оппортунистическое поведение работников, а задача наемных работников – всеми возможными способами «увильнуть» от работы. Конечно, работник стремится сэкономить трудовые усилия, но еще больше он заинтересован в достойной оплате своего добросовестного труда [47].

Выбирая систему стимулирования, важно иметь в виду, что при повременной форме оплаты труда риск оппортунистического поведения работников значительно выше: их зарплата не поставлена в зависимость от конечных результатов деятельности. Поэтому для повышения заинтересованности в высокоэффективном труде работников-повременщиков, в том числе и лиц, «сидящих на окладе», следует применять различные поощрительные схемы (премирование за достижение высоких результатов деятельности, установление надбавок к окладу и т. д.).

Более выраженным стимулирующим эффектом обладает сдельная форма оплаты труда. Работник не будет вести себя оппортунистически, если это уменьшает его заработок. Но погоня за количеством при оплате в зависимости от объема произведенной или реализованной продукции может привести к снижению качественных показателей работы. К тому же индивидуальная сдельная оплата труда поощряет индивидуальные достижения, что неэффективно в случае коллективного труда.

Переходя к коллективной форме организации и оплаты труда, работодатель рассчитывает, что работники, заинтересованные в росте группового заработка, возьмут на себя часть функций организаторов трудовой деятельности – в том числе и функцию контроля за членами коллектива. В зрелом сплоченном коллективе, когда работники согласны с предлагаемыми руководством условиями и считают оплату труда справедливой, эта цель действительно достигается. Но внедрение коллективных форм оплаты без необходимой подготовки и учета конкретных условий может не только не решить проблему оппортунистического поведения, но и привести к конфликтам и даже ухудшению показателей совместной работы. Эффективность внедрения коллективных форм оплаты труда зависит от того, насколько успешно группа может справиться с проблемой «безбилетника» и «уравниловкой» в оплате труда.

В борьбе с оппортунистическим поведением можно делать ставку не только на «пряник», т. е. позитивные стимулы, но и на «кнут». В качестве системы наказания можно рассматривать лишение работника премии в случае обнаружения его недобросовестного поведения.

В нашем исследовании 41 % опрошенных работников на «Предприятии 1» и 37 % респондентов на «Предприятии 2», отметили, что в качестве меры наказания за недобросовестную работу является лишение премии и других поощрений.

Но все же, следует систему наказания превратить в систему поощрения, правила и критерии которой должны быть ясны всем. Упор делать не на наказании провинившихся, а на поощрении отличившихся, тем самым повышая инициативу каждого работника. Речь не обязательно может идти о денежных формах поощрений, следует шире задействовать социальные формы: сотовая связь, туристические путевки, оплата обучения сотрудников и их детей, билеты на спортивные матчи или концерты и т. д. [26].

Проблема оппортунистического поведения не решается исключительно контролем за поведением работников и продуманной, сочетающей поощрение и наказание, системой стимулирования. Нельзя упускать из вида и эмоциональную составляющую. Ведь сотрудник, ощущающий отчужденность и осознающий противоположность своих интересов целям работодателя, все равно найдет для себя «лазейку». Важно создать в коллективе атмосферу общей причастности к предприятию, когда работники отождествляют свой личный успех с успехом предприятия, ощущают себя членами единой команды. Тогда они не станут вести себя оппортунистически и нарушать неформальные нормы групповой этики, перекладывая свою работу на коллег. Однако на исследуемых предприятиях часть работников указали в качестве причины проявления оппортунистического поведения конфликтные отношения как с руководством, так и с коллегами (более 30 % опрошенных). Следовательно, механизм снижения оппортунистического поведения работников должен включать элемент снижения конфликтных отношений.

Неслучайно взаимоотношения между людьми, которые помогают предприятию работать эффективнее, называют социальным капиталом. Сам термин говорит о том, что инвестиции в него дают высокую отдачу и многократно окупаются через рост производительности труда и сокращение оппортунистического поведения. Работа идет лучше, если отношения в коллективе строятся не на контроле и санкциях, а на доверии и взаимопонимании [45].

Необходимо также создавать технику индивидуальных бесед, консультационных совещаний и других способов с целью предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

Становление этих отношений во многом зависит от позиции руководителя. Работники имеют право знать мнение руководителей о своей работе. В обязанности руководителя по управлению работниками предприятия входит их информирование относительно их целей, задач и полномочий. Руководитель также обязан проинформировать работников о миссии, целях и задачах предприятия. При такой системе каждый работник знает свое положение на предприятии. Это все уменьшает субъективные причины конфликтов. Руководитель обязан заботиться о работнике, о развитии его интеллекта и раскрытии его творческого потенциала. При этом и сам работник должен быть лоялен к предприятию и руководителю. Вводя ясные и понятные каждому работнику «правила игры», руководитель должен строго им следовать. Атмосфера в коллективе будет здоровой, если действия руководителей прозрачны: ведь любое нарушение правил «в виде исключения» подрывает доверие к руководству. Доверие не может возникнуть вдруг, по приказу или на основе лишь денежных инъекций [49].

Для формирования здорового микроклимата в коллективе необходимо поощрять коллективные мероприятия: совместный отдых в выходные, выезды на концерты и спортивные матчи, спортивные состязания. Целесообразно отмечать свои корпоративные праздники как внутри самого предприятия, так и практиковать их поведение с размахом на уровне города, с приглашением артистов, телевидения, Это вырабатывает здоровое чувство гордости работников за свое предприятие, объединяет их, поднимает их собственную самооценку. Данный комплекс мер позволит сформировать основы организационной культуры, что станет нематериальным активом предприятия и во многом обеспечит снижение уровня трудового оппортунизма [26].

Развитие корпоративной культуры предприятия, создание системы отношений и ценностей внутри трудового коллектива также является необходимым механизмом по предотвращения внутрифирменного оппортунизма. Корпоративная культура начинается с миссии предприятия. Это целостное, гармоничное представление о предприятии, это – установки, ценности и правила поведения, имеющие отношение ко всем участникам трудового процесса. Развитая корпоративная культура – это мощный способ фокусирования на целях предприятия и сплочения работников. Это лекарство от безразличия и неудовлетворенности. Люди ждут от своих предприятий духовности и целеустремленности, ищут смысл своего пребывания на рабочем месте, где проводят большую часть своей жизни. Следствие развитой корпоративной культуры – это не формальное изучение работниками правил и различных норм, регламентирующих их трудовую деятельность. Это единомыслие трудового коллектива, единение, энтузиазм и воодушевление. И неприятие по отношению к оппортунистам. В такой ситуации возможно достичь предотвращения любых форм внутрифирменного оппортунизма на всех уровнях управления [48].

Таким образом, для ограничения вероятности оппортунистического поведения работников необходимо: – отбирать работников с соответствующими ценностями, чтобы мировоззрение работника соответствовало мировоззрению предприятия;

– совершенствовать информационное обеспечение и устранять информационную асимметрию;

– воспитывать в работниках моральные принципы, необходимые для должного выполнения своих обязанностей посредством формирования организационной культуры;

– система мотивации на предприятии должна стимулировать добросовестное исполнение обязательств;

– развитие на предприятии культуры доверия и партнерства, а также общее видение будущего. Общее видение будущего формирует сопричастность людей к предприятию, делает текущие проблемы и противоречия не столь важными.

Ни один из предложенных инструментов механизма по ограничению оппортунистического поведения работников – ни контроль за работниками, ни материальные стимулы, ни создание атмосферы доверия и преданности предприятию – не способен сам по себе раз и навсегда решить эту проблему. Грамотный руководитель имеет в арсенале и активно использует все эти средства, корректируя свою политику в зависимости от приоритетов предприятия и конкретных обстоятельств.

Руководителям предприятий следует установить более тесную обратную связь со своими коллективами, развивать в себе способности к сотрудничеству, поощрять совместную работу, работать над оздоровлением микроклимата.

Основные понятия: трансформационная экономика; механизм ограничения; инструменты; нормы и правила; доверие; ценности; технические средства; эффективность; форма оплаты труда; проблема «безбилетника»; «уравниловка» в оплате труда; микроклимат в коллективе; корпоративная культура.

Вопросы для самопроверки

1 Какие инструменты включает механизм ограничения оппортунистического поведения?

2 Что предполагают нормы и правила на предприятии?

3 Какие принципы является наиболее действенными по снижению оппортунистического поведения работников?

4 Что является важным инструментом успешного формирования у работников моральных принципов?

5 Какая форма оплаты труда является более стимулирующей?

6 Что необходимо делать чтобы формировать и поддерживать здоровый микроклимат в коллективе?

7 Что является необходимым механизмом по предотвращению внутрифирменного оппортунизма?

8 Сделайте вывод, относительно того, что необходимо для ограничения вероятности оппортунистического поведения работников?