Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Они [рабочие] разложили картонные трафареты на полу цеха и измерили, сколько нужно места, чтобы могли проехать тележки и погрузчики. Они видели проблемы с расстояниями между различными предметами и понимали, что часто работа из одной зоны перетекает в другую. Более легкие детали будет легче нести на дальнее расстояние. Они считали шаги и прикидывали, насколько безопасно иметь погрузчик в конкретном помещении, или ему будет безопаснее объезжать цех снаружи[255]255
  Там же.


[Закрыть].

Это наглядный пример просьбы людей об участии в решении проблемы и ее пользы. Еще лучше, чем, например, открыть онлайн-портал и предложить сотрудникам писать туда свои предложения, пригласить ответственные стороны на встречу! Если говорить словами Далио, то именно операторы погрузчиков заработали «право на мнение», достаточно ли в помещении места, чтобы они могли проехать. Сравните подход Barry-Wehmiller с примером рабочего завода из главы 2, у которого была идея по улучшению работы, и он не смог назвать ни одной убедительной причины не высказать ее. Если бы его пригласили за стол, то с большой долей вероятности руководство выиграло бы от его идеи.

Чапман рассказывает, что решение, предложенное сборщиками, пять лет спустя все еще работало. Они могли, говорит он, «делиться идеями по улучшению работы и созданию значимого, долговременного и более человечного процесса для всех в организации»[256]256
  Там же.


[Закрыть]. Важно отметить, сколько усилий может понадобиться от каждого, чтобы создать организацию без страха. Топ-менеджерам пришлось потратить значительное время и проявить благоразумие, чтобы признать, что их идеи не годятся. Необходимо было привлечь рабочих завода к разработке процесса. Не хочу сказать, что работа в организации, где нет места страху, требует больше усилий или является невероятно сложной. Это не так. Но изначально, когда в нас крепко сидит страх и сопутствующие ему модели мышления, это не всегда очевидно. Лидеры Barry-Wehmiller прекрасно применяют на практике метод создания психологической безопасности, который я называю «Приглашением к участию». О нем речь пойдет в главе 7.

На первый взгляд между компаниями Barry Wehmiller, Google X, Eileen Fisher, Bridgewater и Pixar мало общего. Однако им удалось создать рабочую среду, отличающуюся необычным уровнем откровенности, вовлеченности, сотрудничества и готовности к риску, и все это способствовало созданию успешного бизнеса – поразительно разными путями. В главе 6 вы познакомитесь еще с несколькими необычными организациями и лидерами. Но на этот раз мы уделим внимание усилиям по поддержке или улучшению здоровья сотрудников, их чувства собственного достоинства или безопасности.

• Рабочая среда, для которой характерна откровенность, имеет огромные преимущества для творчества, обучения и инноваций.

• Лидеры, готовые сказать «Я не знаю», оказывают на удивление сильное влияние на сотрудников, завоевывая их сердца и разум.

• Создавая среду, где сотрудников ценят, вы получаете преимущества, касающиеся вовлеченности людей, решения проблем и эффективности.

Глава 6. Живы и здоровы

«Не смерти должен страшиться человек, а того, что никогда не начнет жить».

Марк Аврелий[257]257
  Эта цитата является популярной версией строк, написанных философом-стоиком Марком Аврелием в книге XII своих «Размышлений»: «…если будешь бояться не того, что когда-нибудь жизнь прекратится, а того, что никогда не начнется жизнь, согласная с природой, то станешь человеком, достойным произведшего тебя мира». Книгу XII «Размышлений» в переводе на английский язык Джорджа Лонга можно найти на: http://classics.mit.edu/Antoninus/meditations.12.twelve.html. Проверено 27 июля 2018 г.


[Закрыть]

«Птицы», – произнес командир экипажа Чесли «Салли» Салленбергер III.

«Ого!» – откликнулся второй пилот Джеффри Скайлз.

Оба пилота, сидевшие рядом на высоте чуть более 900 м над Манхэттеном холодным ясным днем в январе 2009 г., знали, что это обманчиво простое слово, «птицы», могло означать катастрофу. 57-летний Салленбергер и 49-летний Скайлз познакомились всего несколько часов назад. Оба были очень опытными пилотами, прекрасно владеющими кратким языком переговоров в кабине[258]258
  Основные детали истории рейса 1549 US Airways, описанные в этой главе, взяты из доклада о происшествии Национального совета по безопасности на транспорте и ряда опубликованных исследований:
  National Transportation Safety Board. “Loss of Thrust in Both Engines After Encountering a Flock of Birds and Subsequent Ditching on the Hudson River, US Airways Flight 1549, Airbus A320–214, N106US, Weehawken, New Jersey, January 15, 2009.”
  Aircraft Accident Report NTSB/AAR-10/03. Washington, D.C., 2010;
  Howitt A. M., Leonard H. B., & Weeks J. Miracle on the Hudson (A): Landing U. S. Airways Flight 1549. Case Study. HKS No. 1966. Cambridge, MA: HKS Case Program, 2012;
  Howitt A. M., Leonard H. B., & Weeks J. Miracle on the Hudson (B): Rescuing Passengers and Raising the Plane. Case Study. HKS No. 1967. Cambridge, MA: HKS Case Program, 2012;
  Howitt A. M., Leonard H. B., & Weeks J. Miracle on the Hudson (C): Epilogue. Case Study. HKS No. 1967.1. Cambridge, MA: HKS Case Program, 2012.


[Закрыть]. В течение нескольких секунд они увидели, как канадские казарки (гуси) заполонили лобовое стекло, и услышали громкий глухой звук, с которым крупных птиц засасывало в двигатели самолета Airbus, а затем запах паленых перьев и мяса. Жизни 155 пассажиров, как и их собственные, зависели от того, как два пилота, экипаж и авиадиспетчер будут действовать в течение следующих четырех минут. Чудесное приземление на реке Гудзон, в результате которого не погиб ни один человек, стало возможным благодаря подготовке пилотов, их навыкам навигации, удаче и еще одному менее ощутимому качеству, которое так необходимо сегодняшним работникам интеллектуального труда, – способности работать в команде, общаясь без страха. Коммуникации без страха – неотъемлемая часть принятия сложных решений, часто быстрых, не имеющих прецедентов и влекущих серьезные последствия.

Можно привести множество примеров того, как даже краткому разговору может помешать отсутствие психологической безопасности. Медсестра, которая не решилась сказать хирургу о возможной ошибке процедуры, потому что в прошлый раз у нее сложилось впечатление, что она его побеспокоила, новый инженер в проекте, которая не задает вопросов, так как боится выглядеть глупо, и начальник, который не слушает подчиненных, боясь показаться слабым. В нашем распоряжении гораздо меньше примеров обмена мнениями в условиях высокой психологической безопасности, особенно в стрессовых ситуациях, и последовавших положительных результатов. Но эти несколько мучительных минут переговоров в кабине пилотов, записанные тем январским днем, стоят того, чтобы подробно разобрать их. Каждый из ключевых членов этой маленькой команды чувствовал себя в достаточной безопасности, чтобы вместе они стали героями.

Столкновение со стаей птиц произошло через 90 секунд после вылета рейса 1549 из нью-йоркского аэропорта Ла-Гуардия. В результате оба двигателя моментально вышли из строя. Следующая проблема: одновременный отказ двигателей классифицировался как «ненормальная ситуация» и не был включен в автоматизированные системы, которые предупреждают пилотов об отказе систем и отображают инструкции по дальнейшим действиям на мониторе[259]259
  “Statement of Captain Marc Parisis, Vice President, Flight Operationsand Services, Airbus.” National Transportation Safety hearing. June 9, 2009. Washington, DC. 80–82.


[Закрыть]. Короче говоря, отказ обоих двигателей в результате столкновения с птицами является крайне редким, практически неслыханным явлением. Согласно политике авиакомпании, командир экипажа должен «полагаться на здравый смысл и благоразумие, особенно в непредвиденных ситуациях»[260]260
  U. S. Airways FOM 1.3.4, Captains Authority, online at National Transportation Safety Board, Operations/Human Performance Group Chairmen, Exhibit No. 2-Q.


[Закрыть]. Иными словами, они были предоставлены сами себе.

Салленбергер, или «Салли», как было увековечено его имя в названии одноименного голливудского фильма [фильм Sully – в русском прокате «Чудо на Гудзоне». – Прим. переводчика], который в тот момент выполнял функции второго пилота, немедленно перенял на себя управление от Скайлза. «Управление принял», – сказал Салленбергер, пользуясь авиационной кодовой фразой, положив руки на пульт управления.

Решение было почти инстинктивным, однако обоснованным: Салли налетал на A320 гораздо больше часов, чем Скайлз. Пожалуй, еще важнее, что со своего места в левое окно Салленбергер видел город и мост Джорджа Вашингтона, а Скайлз – нет. Также важно, что Скайлз был больше знаком с порядком действий в аварийных ситуациях и лучше управлял посадочным оборудованием.

Все так просто. Ни один из них не колебался, не боялся, не извинялся и не высказывал несогласия.

Салленбергер давно играл важную роль в подготовке других пилотов по программе управления ресурсами экипажа (CRM) в авиакомпании US Airways[261]261
  Sullenberger III C. & Zaslow Z. Highest Duty: My Search for What Really Matters. New York, NY: William Morrow, 2009.


[Закрыть]. Он был всем сердцем предан программе, где значительное внимание уделялось межличностным коммуникациям, лидерству и принятию решений в обстановке стресса, и как никто другой понимал, как важно, чтобы члены экипажа могли высказать свое мнение. Они со Скайлзом чувствовали, что действуют в психологически безопасной среде. Но в тот день пилоты были не единственными членами невероятно эффективной команды.

Затем Салленбергер сообщил Патрику Хартену, авиадиспетчеру большого центра на Лонг-Айленде, контролировавшего прилеты и отлеты огромной территории Нью-Йорка, что они столкнулись с птицами и возвращаются в Ла-Гуардия. «Мэйдэй, мэйдэй, мэйдэй», – повторял Салленбергер международный сигнал бедствия. Хартен принял необходимые меры, в том числе позвонил в диспетчерскую Ла-Гуардия и дал им указание приготовиться к аварийной посадке.

Виртуальная команда в зоне обучения

Между тем Скайлзу не удалось перезапустить двигатели, отчасти потому, что самолет двигался достаточно быстро. «Не выйдет», – сказал он, имея в виду скорость самолета. Салленбергер согласился и замолчал. Он мысленно подсчитывал, где больше шансов на успех: попытаться дотянуть до взлетно-посадочной полосы аэропорта или сесть на реку, находившуюся под ними. Хартен несколько раз пытался направить Airbus в ближайший аэропорт, однако Салленбергер каждый раз отвечал, что «не может». Затем он сообщил, что попробует самый рискованный, но, на его взгляд, наиболее реальный вариант: сесть на реку Гудзон. Кроме того, в этом случае были минимальные шансы нанести ущерб людям, случайно оказавшимся поблизости в плотно населенном городе. Ошарашенный Хартен, считавший, что посадка на воду почти наверняка приведет к гибели пилотов, попросил Салленбергера повторить свои слова. Это был скорее усвоенный рефлекс, чем сознательный запрос. Как мы видели в катастрофе на Тенерифе в 1977 г., когда капитан KLM неправильно понял инструкции авиадиспетчера, который сказал, что не дает разрешения на взлет, продолжил набирать скорость по скрытой в тумане взлетно-посадочной полосе и столкнулся с другим самолетом, малейшая неясность может привести к сотням смертей. Хартен был хорошо обучен.

Вскоре – не более чем через минуту – настало время предупредить остальных членов экипажа и пассажиров. И снова Салленбергер специально тщательно выбирал слова, чтобы повысить шансы на благоприятный исход. Он боялся, что самолет сильно ударится о воду, и решил не говорить членам экипажа, чтобы они приготовились к посадке на воду: он знал, что в этом случае они проинструктируют пассажиров надеть спасательные жилеты, на что уйдет ценное время. Вместо этого он передал по громкой связи: «Говорит командир экипажа. Приготовиться к удару». Три стюардессы закричали пассажирам, чтобы они опустили головы и обхватили ноги, как сказано в протоколе экстренной посадки. Салленбергер направил самолет на идеальную, хотя и неизбежно жесткую посадку, пока Скайлз выкрикивал высоту и скорость. Некоторые пассажиры получили повреждения, в основном относительно легкие, но ни одна жизнь не была потеряна во время этого почти чудесного спасения. Вскоре находившиеся поблизости катера подошли к самолету и спасли пассажиров, прежде чем кто-то пострадал от переохлаждения.

Правильное использование времени

Давайте рассмотрим более подробно, чего удалось добиться пилотам с помощью всего нескольких очень точных слов. Конечно, этот случай является экстремальным, но взаимодействие между людьми в такой необычной ситуации наглядно демонстрирует, что ясность и откровенность не обязательно предполагают бесконечные обсуждения. Психологическая безопасность не означает чрезмерных разговоров и излишней обработки информации. Встречи в обстановке психологической безопасности не должны занимать больше времени. Наоборот, я изучала встречи управленческих команд, где в результате низкого уровня психологической безопасности отсутствовали прямые аргументы, что занимало гораздо больше времени, чем нужно. Хуже того, принятие ключевых решений задерживалось из-за очевидного конфликта, который замалчивался, в результате чего на обсуждение и принятие решения тратилось гораздо больше времени (месяцы), чем это было необходимо[262]262
  Edmondson A. C. “The Local and Variegated Nature of Learning in Organizations: A Group-Level Perspective.” Organization Science,13.2 (2002): 128–46.


[Закрыть].

Уроки из других отраслей

Из этой экстремальной ситуации, а также из множества других примеров обычных деловых разговоров мы можем сделать вывод, что для эффективного достижения оптимальных результатов психологическая безопасность должна сочетаться с дисциплиной. Обратите внимание, что Хартен задавал только самые существенные вопросы. Кроме того, он оставлял телефонные линии открытыми, разговаривая с другими авиадиспетчерами, чтобы Салленбергер слышал эти разговоры, что также экономило время, потому что Хартену не нужно было повторять их. Позже Селленбергер писал о Хартене: «Его слова дали мне понять, что он осознавал, что делать трудный выбор предстоит мне, и если бы он начал диктовать мне план действий, это не помогло бы»[263]263
  Sullenberger III C. & Zaslow Z. 2009: 229.


[Закрыть]. Не менее важно и то, что не было сказано. В течение этих критически важных секунд Салленбергер и Скайлз молча сконцентрировались на выполнении своих задач и только поглядывали друг на друга, чтобы уловить визуальные сигналы, позволявшие им работать скоординированно.

Опытный экипаж рейса 1549 был хорошо обучен стандартным протоколам и процедурам работы с авиационным оборудованием. Не менее важно, что они были обучены по программам Управления ошибками и угрозами (TEM) и Управления ресурсами экипажа (CRM). Обе программы учат способам мышления и принятия решений. В программе CRM, среди прочих навыков, членов экипажей учат говорить командиру, если им кажется, что что-то идет не так, а командиров – выслушивать тревоги экипажа, что особенно подходит для создания психологически безопасной среды. Подготовка по программе CRM, сегодня обязательная для всех пилотов, была запущена в ответ на аварии вроде той, что произошла на Тенерифе, и другие столь же трагические случаи. Например, в 1982 г. произошла авиакатастрофа с участием самолета авиакомпании Air Florida на реке Потомак, в которой второй пилот не смог настоять, чтобы командир повернул обратно в условиях снегопада и неполной очистки ото льда. А в 2013 г. произошло крушение самолета Asiana Airlines в аэропорту Сан-Франциско, когда второй пилот побоялся предупредить командира о слишком низкой скорости при посадке[264]264
  Wheeler M. “Asiana Airlines: ‘Sorry Captain, You’re Wrong.’” LinkedIn Pulse. 2014. https://www.linkedin.com/pulse/20140217220032–266437464-asiana-airlines-sorry-captain-you-re-wrong/. Проверено 12 июня 2018 г.


[Закрыть].

Обучение по образцу программы CRM также распространилось в медицинской сфере. Цель состояла в том, чтобы повысить безопасность пациентов путем совершенствования коммуникаций и командной работы[265]265
  См., например, Oriol M.D. “Crew resource management: applications in healthcare organizations.” Nursing Administration 36.9 (2006): 402–6; McConaughey E. “Crew resource management in healthcare: the evolution of teamwork training and MedTeams.” Journal of Perinatal Neonatal Nursing, 22.2 (2008): 96–104.


[Закрыть]. Одно из исследований продемонстрировало, что программа обучения, аналогичная CRM, обеспечила более благоприятные результаты в родильном отделении и для матерей, и для младенцев. Она также способствовала более высокому уровню удовлетворенности пациентов и персонала[266]266
  Shea-Lewis A. “Teamwork: crew resource management in a community hospital.” Journal of Healthcare Quality. 31.5 (2009): 14–18.


[Закрыть].

Высок соблазн сбросить со счетов «Чудо на Гудзоне» в демонстрации психологической безопасности и командной работы на практике из-за роли, которую сыграли протоколы действий в чрезвычайных ситуациях, во многом определившие реакцию пилотов. Однако, как мы часто наблюдаем в авиации, а также в других областях, где используются строгие протоколы, например, в операционных, существование процедур не гарантирует следование им. Без психологической безопасности микрооценка персональных рисков вытесняет надлежащую реакцию. Мы просто не осознаем последствия своей неуверенности и молчания в моменты, когда могли бы их изменить. Таким образом, психологическую безопасность можно рассматривать как необходимое условие эффективного использования протоколов действий в чрезвычайных ситуациях. Но, как мы увидим из следующего примера, чрезвычайные ситуации – не единственный контекст, в котором психологически безопасная рабочая среда может благоприятно влиять на здоровье и безопасность человека.

Что общего между ведущей клиникой, специализирующейся на диализе почек и обслуживающей 200 000 пациентов в год по всему миру, и историческим романом XIX века?[267]267
  Роман «Три мушкетера» французского писателя Александра Дюма, действие которого происходит в 1625 г. во Франции, стал популярен благодаря многочисленным экранизациям.


[Закрыть] Ответ: безрассудный герой, размахивающий шпагой и живущий под девизом «один за всех и все за одного».

В клинике DaVita Kidney Care таким героем является генеральный директор и председатель совета директоров Кент Тири[268]268
  Основные подробности о компании DaVita и ее генеральном директоре / главном мушкетере Кенте Тири взяты из серии исследований:
  Pfeffer J. Kent Thiry and DaVita: Leadership Challenges in Building and Growing a Great Company. Case Study. Stanford GSB No. 0B-54. Palo Alto, CA: Stanford Graduate School of Business, 2006.
  O’Reilly C., Pfeffer J., Hoyt D., & Drabkin D. DaVita: A Community First, A Company Second. Case Study. Stanford GSB No. OB-89. Palo Alto, CA: Stanford Graduate School of Business, 2014.
  George B., & Kindred N. Kent Thiry: “Mayor” of DaVita. Case Study. HBS Case No. 410–065. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2010.


[Закрыть]. Тири известен тем, что скачет по сцене в костюме мушкетера, размахивая шпагой, перед сотнями сотрудников, работающих непосредственно с пациентами, – техническим персоналом, медсестрами и социальными работниками – во время регулярной двухдневной программы «Академия DaVita» – одной из основных программ для новичков, проводимой Университетом DaVita. Необычный выбор персонажа и костюма, привычка «давать пять» и другое эмоциональное взаимодействие демонстрирует, что ему комфортно быть самим собой на работе, и сигнализирует другим, что они могут делать то же самое. Программа предлагает разнообразные командообразующие и социальные мероприятия, включая пение, сценки, игры, сторителлинг, прохладительные напитки, музыку и танцы, и предназначена для того, чтобы познакомить сотрудников с культурой DaVita. Тири также проводит сессию вопросов и ответов, во время которой он готов быть уязвимым (например, часто признавая, что не знает ответа на вопрос) и открытым, отвечая на прямые вопросы о зарплатах и повышениях. Девиз «Один за всех и все за одного» отражает ключевую ценность компании – идею общих обязательств и ответственности. Всех работников Davita призывают внести свой максимальный вклад в дело компании, при этом компания отвечает за то, чтобы помогать людям развиваться и добиваться успеха. Участие в программе «Академия» является добровольным, но данные компании показывают, что среди тех, кто ее посещает, текучесть кадров составляет около 12 % по сравнению с 28 % среди тех, кто не посещает[269]269
  Pfeffer J. Kent Thiry and DaVita: Leadership Challenges in Building and Growing a Great Company. 2006: 19.


[Закрыть].

Тири был приглашен в компанию в 1999 г., чтобы спасти ее от банкротства, и считается, что он смог изменить ход событий, внедрив набор ценностей и культуру, вместе обеспечивающие высокий уровень психологической безопасности. Как и Боб Чапман из Barry-Wehmiller, о котором шла речь в главе 5, Тири верит в возможность создания сообщества, в котором люди на каждом уровне организации обладают голосом и развиваются как лидеры. Чтобы дать людям высказать свое мнение, Тири решил привлечь их к составлению списка ключевых ценностей, по которому затем было проведено голосование среди 699 врачей-менеджеров компании. Сотрудников (которых называют товарищами по команде) попросили проголосовать за новое название компании, DaVita, вместо старого Total Renal Care. Чтобы помочь сотрудникам освоить свои обязанности в качестве товарищей по команде и помочь им в осуществлении административных функций, Университет DaVita проводит программы по повышению качества работы и программы по развитию лидерства, где основное внимание уделяется управленческим и командным навыкам.

Тири называет себя «мэром» города DaVita и подчеркивает, что «создание успешной компании является в конечном счете средством создания здорового общества»[270]270
  Pfeffer J. Kent Thiry and DaVita: Leadership Challenges in Building and Growing a Great Company. 2006: 2.


[Закрыть]. Также в рамках поддержки здорового общества фонд DaVita Village Network помогает товарищам по команде, столкнувшимся с неожиданными медицинскими расходами или другими финансовыми трудностями. Это часть философии «все за одного». Компания дублирует пожертвования товарищей по команде в фонд. Большинство сотрудников является низкоквалифицированными работниками с почасовой оплатой, однако DaVita предлагает обширные медицинские и социальные программы, в том числе медицинское и пенсионное страхование, компенсацию затрат на обучение и, что самое удивительное, опционы на акции и участие в прибыли. Эти стимулы помогают сотрудникам выполнять требование Тири приходить на работу «с намерением не только отлично выполнить работу в течение дня, но и сделать DaVita особенным местом»[271]271
  Kent Thiry, presentation at the Stanford Graduate School of Business. November 17, 2011.


[Закрыть].

Пациенты, нуждающиеся в диализе почек, большинство из которых страдает почечной недостаточностью в терминальной стадии, особенно нуждаются в совместных усилиях медицинского персонала под девизом «все за одного». Обычно пациенты посещают местную клинику три-четыре раза в неделю и подключаются к аппарату для диализа приблизительно на четыре часа – до конца своей – и им это известно – скорее всего, короткой жизни. Они должны терпеть уколы иглами и сидеть спокойно, пока аппарат очищает кровь, с чем больше не справляются их почки. Они должны придерживаться строгой диеты и часто страдают другими хроническими заболеваниями, такими как диабет или болезни сердца.

Неудивительно, что некоторые впадают в депрессию или, что еще хуже, перестают приходить в клинику, что вскоре приводит к смерти. Ухаживать за пациентами, проходящими диализ, трудно с эмоциональной точки зрения. Ежегодно умирает до 25 % пациентов. Учитывая условия, в которых так сложно поддерживать моральный дух персонала, чрезмерно веселый тон сессий «Академии DaVita» обретает новый смысл.

Но самое главное, что DaVita постоянно демонстрирует лучшие клинические результаты в своей области. Это связано с тем, что высокие клинические результаты в значительной степени зависят от качества лечения, предоставляемого персоналом амбулаторных клиник, куда обращается большинство пациентов. На первый взгляд работа техников исключительно практическая – подключать и отключать пациента от аппарата и следить за процедурой, однако многое зависит от отношений, которые они устанавливают с пациентом и остальным персоналом. Пациенты, которые чувствуют себя комфортно и доверяют персоналу клиники, то есть ощущают психологическую безопасность, чаще следуют строгому плану лечения. Для поддержания этих позитивных эмоций центры DaVita часто украшены фотографиями пациентов и их родственников и рисунками, сделанными ими самими, их детьми и внуками. Как сказал один из администраторов DaVita, «важно, чтобы сотрудники любили свою работу, улыбались и сочувствовали пациентам, потому что тогда им комфортнее находиться здесь»[272]272
  O’Reilly C. et al. DaVita: A Community First, A Company Second. 2014: 7.


[Закрыть]. Иначе говоря, сотрудники, сами ощущающие высокий уровень психологической безопасности, могут лучше поддержать пациентов и установить с ними доверительные отношения, что способствует положительным клиническим результатам.

Как мы уже видели в других медицинских учреждениях, психологически безопасная возможность высказаться и свободно общаться, невзирая на границы и ступеньки жесткой иерархии, способствует положительным клиническим результатам. В 2017 г. DaVita успешно приняла участие в пилотной программе, проводившейся центрами услуг Medicare и Medicaid (CMS) с целью создания системы комплексного лечения пациентов, проходящих диализ, в рамках которой медсестры, социальные работники и технический персонал регулярно общались бы с нефрологами по поводу конкретных пациентов. Как выразился нефролог Рой Маркус, главврач и участник программы: «Команда DaVita, занимающаяся уходом, регулярно общается с нефрологами, чтобы ликвидировать пробелы в лечении, выходящем за рамки диализа. Частое общение означает, что у меня есть время и необходимая информация, чтобы обеспечить более качественное и целостное лечение для моих пациентов»[273]273
  “Integrated Care Enhances Clinical Outcomes for Dialysis Patients.” News-Medical.net. October 31, 2017. https://www.news-medical.net/news/20171031/Integrated-care-enhances-clinical-outcomesfor-dialysis-patients.aspx. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть].

Лечение почек диализом как нельзя более подходит для выполнения трех целей, которые ставит Институт улучшения здравоохранения (Institute of Healthcare Improvement) перед медиками: улучшение опыта пациентов, улучшение здоровья населения и снижение затрат на одного пациента[274]274
  Berwick D.M., Nolan T.W., & Whittington J. “The Triple Aim: Care, Health, and Cost.” Health Affairs. 27.3 (2008): 759–69.


[Закрыть]. Здесь, как и в других отраслях, значительные, систематические изменения возможны только в условиях психологической безопасности, позволяющей сотрудникам высказывать свои сомнения и идеи, а также проводить небольшие эффективные эксперименты и проверять, какие из идей сработают.