Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Второй важный инструмент в наборе лидера – убедительное и искреннее приглашение к участию. Цель состоит в том, чтобы снизить, как правило, завышенную планку участия. Принимая во внимание, что людям свойственно защищать себя, приглашение к участию должно быть предельно ясным, чтобы они приняли его, а не предпочли проявить осторожность. Две основные модели поведения, сигнализирующие, что предложение искренне, – это ситуационное смирение и проактивная постановка вопросов. Разработка структур для сбора мнений – еще один эффективный инструмент, который мы обсудим в этой главе, – также служит приглашением к высказыванию.

Ситуационное смирение

Вся проблема в том, что никто не хочет брать на себя риски, связанные с предложением идей, когда кажется, что босс считает, что все знает сам. Мышление, склонное к обучению, сочетающее в себе смирение и интерес, смягчает этот риск. Такое мышление признает, что всегда есть чему поучиться.

Честно говоря, мыслить смиренно в условиях сложного, динамичного, неопределенного мира, в котором мы все сегодня работаем, – это просто реальность. Термин «ситуационное смирение» хорошо отражает эту концепцию (необходимость смирения содержится в ситуации) и может помочь лидерам, особенно чрезмерно уверенным в себе, признать ценность и силу смиренного мышления. Профессор MIT Эд Шайн называет его «смирением здесь и сейчас»[303]303
  Schein E. H. Humble Inquiry: the Gentle Art of Asking Instead of Telling. 1st ed. Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2013. Print, pp. 11.


[Закрыть]. Имейте в виду, что уверенность и смирение не противоречат друг другу. Уверенность в своих способностях и знаниях, когда она оправдана, гораздо предпочтительнее ложной скромности. Но смирение – не то же самое, что скромность, ложная или истинная. Смирение – это простое признание, что вы не знаете все ответы и не обладаете даром прорицания. Исследования показывают, что, когда лидеры проявляют смирение, команды более склонны к обучению[304]304
  Owens B.P., Johnson M. D., & Mitchell T. R. “Expressed Humility in Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership.” Organization Science 24.5 (2013): 1517–38.


[Закрыть].

Демонстрация ситуационного смирения включает признание своих ошибок и недостатков. Энн Малкахи, председатель совета директоров и генеральный директор Xerox, которая провела успешную трансформацию и спасла компанию от банкротства в 2000-х гг., говорит, что многие в компании знали ее как «мастера “не знаю”», потому что вместо того, чтобы высказывать необоснованное мнение, она честно отвечала на вопросы: «Я не знаю»[305]305
  Anne Mulcahy, HBS class comments, October 11, 2017.


[Закрыть]. Эта позиция напоминает принцип «Будь Незнайкой» Айлин Фишер, с той разницей, что Малкахи применила его, будучи недавно назначенным исполнительным директором международной корпорации, а не основательницей собственной компании. Выступая перед руководителями в Программе продвинутого менеджмента Гарвардской школы бизнеса, Малкахи сказала, что ее готовность быть уязвимой перед другими и признавать собственные недостатки оказалась огромным преимуществом. «Когда ты признаешь, что чего-то не знаешь, люди не теряют, а приобретают уверенность [в тебе]», – говорит она[306]306
  Там же.


[Закрыть]. Такая позиция подвигла других сотрудников Xerox выступить вперед, поделиться своим опытом и принять участие в процессе преобразования компании. Возможно, эта мысль покажется вам очевидной, но подобное смирение до странного редко встречается в организациях.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл проливает свет на причины такого положения вещей. В своей недавней статье, опубликованной в Harvard Business Review, он пишет: «Власть… может привести лидеров к одержимости результатами и контролем», непреднамеренно наращивая «у людей страх – страх не выполнить план, страх потерять бонусы, страх потерпеть неудачу – и, как следствие… их стремление к экспериментам и обучению гаснет»[307]307
  Cable D. “How Humble Leadership Really Works.” Harvard Business Review. April 23, 2018. https://hbr.org/2018/04/how-humbleleadership-really-works. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Чрезмерная уверенность или простое высокомерие могут производить аналогичный эффект – усиление страха, снижение мотивации и нежелание брать на себя межличностные риски.

Вспомните, как в нашем исследовании отделений интенсивной терапии новорожденных, которое упоминалось в главе 2, Ингрид Нембхард, Анита Такер и я обнаружили, что отделения с высоким уровнем психологической безопасности демонстрировали гораздо более высокие результаты улучшения качества работы, чем те, где уровень психологической безопасности был низким[308]308
  Tucker A. L., Nembhard I. M., and Edmondson A. C. “Implementing new practices: An empirical study of organizational learning in hospital intensive care units.” Management Science 53.6 (2007): 894–907.


[Закрыть]. Наибольшее влияние оказывал фактор, который мы назвали вовлеченностью лидера. Например, вовлеченные главные врачи (врачи, отвечающие за организацию интенсивной терапии) говорили что-то вроде: «Я могу что-то упустить»; «Мне нужно, чтобы вы высказывали свое мнение». Другие, возможно, воспринимали как должное, что люди знают о необходимости говорить. Наш опрос оценивал три признака поведения вовлеченных лидеров: 1) лидеры охотно идут навстречу и доступны для общения; 2) лидеры признают, что могут совершать ошибки; и 3) лидеры проактивно побуждают высказывать свое мнение других сотрудников, врачей и медсестер. Таким образом, понятие вовлеченности лидера охватывает ситуационное смирение в сочетании с проактивными вопросами (о которых речь пойдет в следующем разделе).

Опираясь на эту работу, израильские исследователи Реувен Хирак, Абрахам Кармели и двое их коллег провели опрос среди работников клинических отделений крупной израильской больницы на тему вовлеченности лидеров, психологической безопасности, способности отделений учиться на ошибках и их показателей эффективности. Они обнаружили, что отделения, где лидеров считали более вовлеченными, обладали более высоким уровнем психологической безопасности, что вело к обучению на ошибках и высоким показателям[309]309
  Hirak R., Peng A. C., Carmeli A., & Schaubroeck J. M. “Linking Leader Inclusiveness to Work Unit Performance: The Importance of Psychological Safety and Learning from Failures.” The Leadership Quarterly 23.1 (2012): 107–17.


[Закрыть]. В целом лидеры, которые охотно идут навстречу и доступны для общения, признают, что могут совершать ошибки, и предлагают другим высказывать свое мнение, могут сделать многое, чтобы сформировать и усилить психологическую безопасность в своих организациях. Это действительно мощные инструменты.

Проактивная постановка вопросов

Вторым инструментом приглашения к участию является постановка вопросов. Вопросы – это целенаправленные попытки узнать больше о проблеме, ситуации или человеке. В их основе лежит искренний интерес к реакции других людей. Почему этот инструмент трудно применять? Потому что все взрослые, особенно многого добившиеся, подвержены когнитивному искажению, называемому наивным реализмом, который создает у нас впечатление, что мы «знаем», что происходит[310]310
  Ross L. & Ward A. “Naive Realism: Implications for Social Conflict and Misunderstanding.” InValues & Knowledge. Ed. T. Brown, E. S. Reed, & E. Turiel. Lawrence Erlbaum Associates (1996): 103–35.


[Закрыть]. Как отмечалось в предыдущем разделе, мы считаем, что видим «реальность», а не субъективный взгляд на реальность. В результате мы редко задаемся вопросом, что видят другие. Мы не проявляем интереса. Хуже того, многие лидеры, даже когда мотивированы задавать вопросы, беспокоятся, что будут выглядеть несведущими или слабыми. Проблема усугубляется и тем, что в некоторых организациях приветствуется «культура утверждений», как выразился топ-менеджер одной международной фармацевтической компании, с которым мы недавно беседовали. В культуре утверждений вопросы не приветствуются.

Однако когда лидерам удается преодолеть эту предвзятость и начать искренне задавать вопросы, это способствует психологической безопасности. Вспомните Морат из Children’s Hospital: «На этой неделе ваши пациенты были в безопасности настолько, насколько вы хотели бы?» Или вопрос Кэрролл к шахтерам: «Что нам нужно для создания рабочей среды заботы и уважения?» Искренние вопросы выражают уважение к другому человеку – жизненно важный аспект психологической безопасности. Вопреки расхожему мнению, задавая вопросы, лидер выглядит не слабым, а рассудительным и мудрым.

Набор инструментов лидера содержит несколько практических правил, помогающих правильно задавать вопросы: во-первых, вам неизвестен ответ, во-вторых, задавая вопрос, не ограничивайте ответ вариантами «да» или «нет», и, в-третьих, формулируйте вопрос так, чтобы помочь другим целенаправленно поделиться своими мыслями. В соответствии с этими базовыми принципами организация World Café, чья деятельность посвящена содействию дискуссиям, помогающим находить новые пути достижения важных организационных или социальных целей, выделяет признаки «продуктивных вопросов» – тех, которые провоцируют, вдохновляют и меняют мышление людей. Они приведены во врезке.

Признаки продуктивных вопросов[311]311
  Адаптировано из “The Art of Powerful Questions.” World Café. http://www.theworldcafe.com. Проверено 27 июля 2018 г.


[Закрыть]

• Вызывают интерес у слушателей.

• Стимулируют вдумчивый разговор.

• Побуждают задуматься.

• Выявляют скрытые предположения.

• Способствуют творчеству и новым возможностям.

• Создают энергию и движение вперед.

• Направляют внимание и фокусируют предмет интереса.

• Запоминаются участникам разговора.

• Затрагивают глубинный смысл.

• Вызывают новые вопросы.

Внедрение вопросов в работу пойдет на пользу нам всем. Основной навык здесь заключается в выборе типа вопроса, подходящего к ситуации. Например, вопросы могут идти вширь или вглубь. Чтобы расширить понимание ситуации или выбор вариантов, спросите: «Что мы, возможно, упускаем из виду?», «Какие еще идеи можно предложить?» или «Кто видит ситуацию под другим углом?»[312]312
  Отличная работа на тему защиты интересов и постановки вопросов опубликована группой Actionsmith: http://actionsmithnetwork.net/wp-content/uploads/2015/09/Advocacy-and-Inquiry-Article_Final.pdf. Проверено 21 июня 2018 г.


[Закрыть]. Подобные вопросы позволяют учесть более полную информацию и выработать больше вариантов решения проблемы или задачи. Другие вопросы предназначены для более глубокого понимания. Спросите: «Почему вы так думаете?» или «Можете привести пример?» Такие вопросы имеют решающее значение для того, чтобы помочь людям поделиться опытом и целями. Более того, продуманный хороший вопрос сигнализирует другим, что их мнение хотят услышать – и тут же ситуация становится психологически безопасной для ответной реакции.

Боб Питтман, основатель MTV, приводит пример вопроса, поощряющего одновременно глубину анализа и разнообразие точек зрения. В интервью бывшему автору колонки Corner Office в New York Times Адаму Брайанту Питтман рассказывал:

«На собраниях, когда мы обсуждали какую-нибудь идею, я часто спрашивал людей: “А что сказал несогласный?”. В первый раз кто-нибудь может сказать: “Да все согласны”. Тогда я отвечал: “Вы, ребята, плохо слушаете, потому что другая точка зрения всегда существует, надо вернуться и выяснить, в чем она состоит”»[313]313
  Bryant A. “Bob Pittman of Clear Channel, on the Value of Dissent” The New York Times. November 16, 2013. https://www.nytimes.com/2013/11/17/business/bob-pittman-of-clear-channel-on-the-valueof-dissent.html. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть].

Здесь мы видим, как Питтман использует проактивный вопрос и показывает своим сотрудникам, как он работает. Сама мысль о том, что всегда существует другая точка зрения, является маленьким шагом в сторону формирования восприятия работы. Этим небольшим замечанием он косвенным образом напоминает команде, что творческая работа, практикуемая на MTV, только выиграет от разнообразия мнений. Если вы хотите ознакомиться с другими примерами и подробностями силы постановки вопросов как фундаментального лидерского навыка, рекомендую вам прекрасную книгу Эдда Шайна Humble Inquiry (Скромное расследование)[314]314
  Schein E. H. Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. 1st ed., Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2013. Print.


[Закрыть].

Разработка структур для сбора мнений

Третий способ пригласить к участию и укрепить психологическую безопасность – внедрить структуры, предназначенные для сбора мнений сотрудников. Примерами подобных структур служат фокус-группы и собрания, посвященные специальному анализу событий в Children’s. Они оказались настолько успешными при обсуждении безопасности пациентов, что сотрудники больницы начали разрабатывать собственные аналогичные структуры с целью узнать об идеях и переживаниях своих коллег. Примечательно, что Кейси Хук, клиническая медсестра, предложила создать команду по обеспечению безопасности в ее отделении. Кроссфункциональная команда стала проводить ежемесячные встречи, чтобы выявить угрозы безопасности в онкологическом отделении. Вскоре два других подразделения, вдохновившись примером Хук, организовали собственные команды обеспечения безопасности. В конце концов организационный комитет по безопасности предложил всем отделениям больницы сформировать такие группы.

Еще один способ избавиться от межличностного страха – внедрить структуры обучения «сотрудник сотруднику», аналогичные созданной в Google сети g2g (Googler-to-Googler), в которую входят более 6000 сотрудников компании, добровольно тратящих свое время на помощь в обучении своим коллегам[315]315
  “Guide: Create an Employee-to-Employee Learning Program.” re: Work. https://rework.withgoogle.com/guides/learning-development-employee-to-employee/steps/introduction. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Участники g2g занимаются индивидуальным наставничеством, консультируют команды по вопросам психологической безопасности и ведут курсы профессиональных навыков от лидерства до программирования на Python. В Google заявляют, что g2g помогла овладеть различными навыками бессчетному числу сотрудников. Кроме того, она помогает создавать культуру психологической безопасности, где каждый является и учеником, и учителем.

Международная компания – производитель продуктов питания Groupe Danone проводит структурированные конференции под названием «ярмарка знаний», для содействия исследованиям и обмену знаниями между подразделениями компании в разных странах[316]316
  Подробнее о ярмарках знаний Danone см. следующее исследование, проведенное мной и Дэвидом Лейном: Edmondson A.C. & Lane D. Global Knowledge Management at Danone (A) (Abridged). Case Study. HBS No. 613–003. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2012.


[Закрыть]. В ходе этих семинаров, собравших сотрудников со всего мира, было получено множество идей и методов работы, позволивших улучшить операционную деятельность компании, однако руководители, инициировавшие эти мероприятия, наиболее важным результатом считают изменения в организационной культуре: люди начали высказывать свое мнение, просить о помощи и делиться хорошими идеями.

Для укрепления климата психологической безопасности необходимо, чтобы лидеры на всех уровнях продуктивно реагировали на риски, которые люди берут на себя, решившись высказать свое мнение. Для продуктивной реакции характерны три элемента: выражение признательности, устранение негативного отношения к неудаче и санкции против очевидных нарушений.

Выражение признательности

Представьте себе, что Кристина, медсестра отделения интенсивной терапии новорожденных из главы 1, поговорила с доктором Дрейком. Она втайне боялась, что он отчитает или унизит ее. Но что, если бы он сказал: «Спасибо, что подняли этот вопрос»? Ее ощущение психологической безопасности вышло бы на новый уровень. Это пример признательности. Неважно, считает ли врач предложение или вопрос медсестры ценным или нет. В любом случае его первой реакцией должна быть признательность. Затем он может заняться ее образованием, то есть предоставить обратную связь или объяснить медицинские тонкости. Но чтобы персонал и дальше не молчал и защищал пациентов от неожиданных ошибок, мужество высказать свое мнение должно получить небольшое вознаграждение в виде признательности.

Профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк, чье знаменитое исследование мышления демонстрирует влияние установки на обучение на индивидуальные достижения и стойкость перед лицом трудностей, отмечает, как важно хвалить людей за их усилия, независимо от результата[317]317
  Подробнее потрясающую работу Дуэк о фиксированном и развивающемся мышлении см. в Dweck C. S. Mindset: The New Psychology of Success. Updated ed. Random House, 2016. Print.


[Закрыть]. Когда люди считают, что их показатели эффективности являются отражением их способностей или интеллекта, они с меньшей вероятностью станут рисковать – из страха получить результат, который подвергнет сомнению их способности. Но когда люди считают, что их эффективность отражает усилия и правильно выбранную стратегию, они стремятся пробовать новое и готовы упорно идти к своей цели, несмотря на сложности и неудачи.

Особенно важна похвала усилиям в условиях неопределенности, где хорошие результаты не всегда зависят от хорошего процесса и наоборот. Несмотря на то что многие примеры в этой книге представляют реакцию генерального директора, не менее важно, чтобы и другие топ-менеджеры обеспечивали продуктивную реакцию людей на мнение своих коллег на всех уровнях организации. Хорошо, если все понимают логику, представленную на рис. 7.1, на котором продемонстрированы несовершенные отношения между процессом и результатом. Понятно, что хороший процесс может вести к хорошим результатам, а плохой – к плохим (рис. 7.1а). Но, как показано на рис. 7.1б, хороший процесс может дать и плохие результаты (особенно в условиях высокой неопределенности или сложности, как в условиях VUCA), а плохой процесс – хорошие результаты (если повезет) или иллюзию хороших результатов (по крайней мере, на некоторое время, как в случае VW и Wells Fargo). Отсутствие простых причинно-следственных отношений в неопределенной, неоднозначной среде усиливает важность продуктивной реакции на любые результаты, но особенно на плохие новости.

Продуктивная реакция предполагает выражения признательности от незначительного («большое спасибо, что сказали») до существенного – празднований или премий за умную неудачу.

Устранение негативного отношения к неудаче

Неудача является необходимой частью неопределенности и инноваций, но эта мысль должна быть отчетливо сформулирована, если вы хотите усилить свое приглашение высказывать мнения. Рассмотрите последствия разных типов неудач, приведенные в таблице 7.2, чтобы выработать продуктивную реакцию на плохие новости. Лидеры, реагирующие на все неудачи одинаково, не создадут здоровой атмосферы для обучения. Когда неудача возникает из-за того, что кто-то нарушил правило или пренебрег ценностью, важной для организации, – это далеко не то же самое, что разработанная в лаборатории гипотеза, оказавшаяся неверной. Хотя это очевидно в теории, однако на практике люди часто совершают ошибку.

Я часто задаю менеджерам, ученым, специалистам по продажам и техническим специалистам по всему миру следующий вопрос: какой процент неудач в вашей организации следует считать заслуживающим порицания? Их ответы, как правило, состоят из одной цифры: от 1 % до 4 %. Затем я спрашиваю, к какому проценту неудач относятся как к заслуживающему порицания. На этот вопрос (после паузы или смеха) они отвечают, что от 70 % до 90 %! К сожалению, последствия такого разрыва между простой логикой и поведенческой реакцией заключаются в том, что о многих неудачах не сообщают, и уроки, которые можно было бы извлечь из них, теряются. Как показано в таблице 7.4, основным результатом негативной реакции на неудачи является то, что вы не узнаете о них. И этого, как отмечал Марк Коста в главе 2, нужно бояться больше всего.

Продуктивная реакция на комплексные неудачи в Children’s Hospital заключена в процессе специального анализа событий, описанного в разделе «Набор инструментов лидера». Все, чья работа или должность связаны с конкретной неудачей, приглашаются за один стол, чтобы поделиться наблюдениями, задать вопросы и высказать сомнения в связи с произошедшими событиями. Все внимательно выслушивают то, что другие видели, чувствовали и делали. Чаще всего люди выполняли свои задачи так, как положено, но некоторые факторы сложились по-новому, спровоцировав сбой. Специальный анализ событий – не развлечение, а значимая и приносящая удовлетворение работа. Люди узнают, как пересекаются различные системы и роли в больнице, и уходят со встречи с более глубоким пониманием того, насколько сложна и взаимозависима вся система. Они не испытывают чувства вины, но вместо этого готовы пойти и сделать систему лучше, чтобы предотвратить подобную неудачу в будущем. Но самое главное, они чувствуют себя в достаточной психологической безопасности, чтобы продолжать сообщать о том, что они замечают, просить о помощи или разъяснениях и предлагать идеи по улучшению работы.

На самом деле продуктивная реакция на умную неудачу может даже принимать форму торжества, праздника. Несколько лет назад директор по науке в Eli Lilly начал проводить «вечеринки в честь неудач», чтобы отдать должное интеллектуальным, высококачественным научным экспериментам, в ходе которых не удалось достичь желаемых результатов[318]318
  Burton T. “By Learning From Failures, Lilly Keeps Drug Pipeline Full.” The Wall Street Journal. April 21, 2004. https://www.wsj.com/articles/SB108249266648388235. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Может быть, это уже чересчур? Не думаю. Первое и самое очевидное: это помогает создавать психологически безопасный климат для продуманного риска, критически важного для науки. Во-вторых, это помогает людям своевременно признать неудачи, что позволяет перераспределить ценные ресурсы – ученых и материалы – на новые проекты, тем самым потенциально сэкономив тысячи долларов. В-третьих, когда устраивают вечеринку, люди обычно на нее приходят, а значит, узнают о неудаче. Это, в свою очередь, снижает риск ее повторения в компании. Умной неудача может быть только в первый раз, но никак не во второй.

Короче говоря, продуктивная реакция на предотвратимые неудачи заключается в том, чтобы с удвоенной энергией взяться за это самое предотвращение. Обычно она состоит в сочетании обучения и совершенствования системы, которое помогает людям поступать правильно. Однако бывают случаи, когда предотвратимая неудача является результатом действия, заслуживающего наказания, или повторным случаем отклонения от установленного процесса, несмотря на предыдущие попытки исправления. В таких случаях, как правило, редких, следует действовать так, чтобы предотвратить их повторение в будущем. Имеются в виду штрафы и другие санкции, вплоть до увольнения.

Санкции против очевидных нарушений

Да, увольнение может быть целесообразной и продуктивной реакцией на действие, заслуживающее порицания. Но не убьет ли это психологическую безопасность? Нет, большинству людей хватит ума признать (и оценить), что когда их коллеги нарушают правила или неоднократно выбирают рискованный путь, они подвергают риску себя, своих коллег и организацию в целом. Короче говоря, справедливая, продуманная реакция на потенциально опасное, вредное или неосмотрительное поведение скорее усилит психологическую безопасность, чем нанесет ей ущерб.

В июле 2017 г. инженер Google Джеймс Дамор написал десятистраничную записку, направленную против позиции компании по поддержке гендерного разнообразия, в которой утверждал, что причины, по которым в Google работает меньше женщин-инженеров и им платят меньше, чем мужчинам, объясняются биологическими различиями, и распространил ее внутри компании[319]319
  Впервые записка просочилась в широкую общественность здесь: https://gizmodo.com/exclusive-heres-the-full-10-page-anti-diversity-screed-1797564320. Проверено 15 июня 2018 г.


[Закрыть]. Затем кто-то вынес записку за пределы компании, вызвав шквал общественного негодования[320]320
  См., например:
  Wakabayashi D. “Contentious Memo Strikes Nerve Inside Google and Out.” The New York Times. August 8, 2017. https://www.nytimes.com/2017/08/08/technology/google-engineer-firedgender-memo.html. Проверено 14 июня 2018 г.
  Molteni M. & Rogers A. “The Actual Science of James Damore’s Google Memo.” WIRED. August 15, 2017. https://www.wired.com/story/the-pernicious-science-of-james-damores-googlememo. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть].

Как отреагировала Google? Дамора быстро и публично уволили месяц спустя, за что компанию и хвалили, и критиковали. Конфликтующие стороны приводили разумные аргументы за и против увольнения. Однако не будем выбирать сторону в этих дебатах, а лучше отступим на шаг назад и задумаемся, когда увольнение является «продуктивной реакцией», а когда – нет.

Рассмотрим данный конкретный случай. Во-первых, возмутительно, что Дамор решил поделиться своими личными сомнениями в электронном виде на всю компанию, что практически гарантировало, что кто-нибудь, кому записка не понравилась, предаст ее гласности. В идеале сотрудник, желающий высказать мнение по поводу важного рабочего вопроса или политики компании, должен был сначала запросить обратную связь у коллег, особенно у тех, чье мнение могло отличаться. Сначала ему следовало больше узнать о потенциальном воздействии своих идей и форме, в которой их стоит выражать. Немногие из нас способны видеть сложные вопросы с различных точек зрения и предвидеть потенциальные последствия достаточно точно, чтобы принимать решения по ним в одиночку. Это не имеет значения, когда ставки невысоки. Но ставки очень высоки, если документ, который затрагивает ваших коллег, клиентов или компанию, могут прочитать миллионы.

Как должна была отреагировать компания, когда провокационная записка стала достоянием общественности? Моя цель – не осветить подробности дела Дамора в Google, а предложить общую стратегию продуктивного реагирования на действия или события в вашей организации, которых вы хотели бы избежать.

Если в компании существует четкая политика, запрещающая использовать корпоративную электронную почту или социальные сети для выражения личного мнения, то сотрудник, нарушающий эту политику, совершает действие, которое я уже называла заслуживающим порицания. В этом случае продуктивная реакция предусматривает жесткие санкции, в том числе увольнение. Жесткая реакция эффективна, так как дает понять, что компания серьезно относится к своей политике и ценностям, что формирует поведение людей в будущем. Кроме того, она представляет собой справедливый ответ на установленное нарушение.

Однако когда политика нечеткая, продуктивной реакцией будет превратить печальное событие в другой тип возможности для обучения – для компании и иногда заинтересованной общественности. В случае Дамора руководство могло бы выразить разочарование по поводу мнения сотрудника (и, пожалуй, его невежества относительно многочисленных общественных сил, десятилетиями систематически препятствовавших возможностям продвижения определенных демографических групп). Затем они могли бы рассказать о планах просвещения сотрудников, почему в компании ценится разнообразие. В рамках организационного процесса обучения менеджеры компании всех уровней узнавали бы об идеях, вопросах, сомнениях и разочарованиях. Они могли бы взглянуть на ситуацию с точки зрения других людей, способствовать эмпатии, развивать навыки исследования и т. д. Кроме того, организация могла бы найти новые, улучшенные способы использования разнообразия сотрудников для создания более качественных продуктов и услуг.

Короче говоря, продуктивная реакция связана с влиянием на будущее. Наказание содержит мощное послание и целесообразно, если границы были четко определены заранее. Очень важно, чтобы компания посылала подобные сигналы, укрепляющие ценности, которыми она дорожит. Однако не менее важно ненароком не подать сигнал, означающий «здесь не потерпят разнообразия мнений» или «одна акция протеста, и ты уволен». Подобные послания снижают психологическую безопасность и в конце концов подрывают качество работы. С другой стороны, сообщение, усиливающее ценности и методы работы обучающейся организации, может выглядеть так: «Не страшно совершить ошибку и не страшно иметь мнение, которое не нравится другим, если ты готов учиться на том, что за этим последует». Самая важная цель – найти способ помочь организации извлечь урок из случившегося. И если неясно, как политика компании относится к публичному самовыражению, тогда продуктивной реакцией будет приглашение людей к диалогу, который поможет им лучше понять, как функционирует компания, и улучшить ее работу. В таблице 7.5 показано, как должна варьироваться продуктивная реакция на неудачу в зависимости от ее типа.