Текст книги "Эффективный маркетинг в медицине. Готовые решения для продвижения медицинской клиники"

5. При «пожаре» звонить…
или Как быстро решать проблемы

В этой главе я расскажу о том, как научиться быть мобильным. Конечно, идеальная работа маркетолога видится так: закончился год, провели анализ, подвели итоги, разработали стратегию на следующий год, а лучше на три, сверстали операционный план и пошли работать, ни на что не отвлекаясь.

В реальности все иначе.

И думаю, это к лучшему. Мы далеко не всегда можем просчитать изменения на рынке, а они происходят постоянно. Получается, что если ваша клиника работает по стратегии, разработанной исходя из рыночных особенностей на текущий момент, то при малейших колебаниях рынка клиника будет реагировать мгновенно и, вероятнее всего, снижением выручки. Именно реакции клиники являются для нас сигналом к оперативным действиям, т. е. адаптации к новым условиям. Факторы, влияющие на клинику, могут быть внешние и внутренние.

Примеров внешних факторов может быть масса: начиная от смены законодательства по оказанию или рекламе медицинских услуг, заканчивая перепадом курса валюты, открытием конкурентных клиник, эпидемическими всплесками заболеваний, сбоем в работе подрядчиков, вводом санкций на импортные поставки сырья и т. д.

Внутренние факторы связаны с персоналом: увольнением или нарушением должностных инструкций, дефицитом сотрудников на местах из-за роста объема пациентов; они могут быть связаны и с оборудованием: его поломкой или моральным износом и т. д.

Реакцию клиники на такие изменения я называю «пожар». Пожар – это ситуация, требующая незамедлительных решений (наиболее частый результат воздействия – резкое падение выручки).

Тушение пожаров – это оперативная работа, не терпящая промедлений. Поэтому важно быстро обнаружить «пожар» и оперативно его потушить.

5.1. Точки контроля работы клиники,
или Как все знать в режиме реального времени

Вам нужно определить для себя контрольные точки, которые позволяют отслеживать объем работы клиники. Показатели должны быть емкими и легкодоступными, чтобы их можно было контролировать ежедневно и не тратить на это более 10 минут в день.

Показатели для ежедневной оперативной отчетности:

• запись на неделю с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;

• запись на день с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;

• выручка за предыдущий день и аналогичный день в прошлом году с учетом количества докторов с указанием их «емкости»;

• количество звонков за предыдущий день и аналогичный день прошлого года;

• количество посещений сайта (динамика за месяц и аналогичный период прошлого года);

• операционный план продвижения с актуальными статусами по каждому каналу;

• социальные сети (данные последних публикаций и сторис) – ведется на ежедневной основе;

• отзывы (агрегаторы, 2ГИС, «Яндекс», «Гугл»).

На еженедельной основе можно углубиться в конверсии:

• прием – манипуляция;

• визит сайта – обращение – запись.

5.2. Этапы оперативного решения проблем

Если вы видите нетипичный показатель (например, резко просела выручка), то на него необходимо незамедлительно среагировать, чтобы максимально быстро решить проблему. Это тот случай, когда наступает «пожар» и срочно требуется ваше вмешательство. В этих случаях этапность решения проблемы имеет значение.

1. «Тушим пожар», т. е. оперативно принимаем меры для решения проблемы в режиме здесь и сейчас.

2. Выявляем причину проблемы.

3. Фиксируем проблему. Всегда фиксируйте все «пожары» в таком порядке: дата, ФИО пациента (если проблема была связана с пациентом), услуга, сегмент проблемы (жалоба пациента, поломка сайта, бизнес-процесс, человеческий фактор и т. д.), результат (решение проблемы пациента, если вопрос касался именно его) и решение проблемы внутри клиники (как была решена проблема).

4. Принимаем меры для предупреждения подобных проблем в будущем.

В первую очередь важно тушить «пожар», потому что возникшая проблема в работе должна решаться максимально быстро, так чтобы не нанести существенный урон компании или комфорту пациента и, как следствие, компании.

Часто в компаниях делают наоборот: сначала наблюдают, потом анализируют, совещаются, делают выводы, а потом «тушат пожар», когда масштабы уже немаленькие. Я не зря привожу такую аналогию: согласитесь, если пожарные, приехав на место возгорания, будут выяснять, кто же поджег дом, вместо того чтобы его тушить, то дом, скорее всего, сгорит. Так же и в клинике: если у вас динамично снижается выручка, то в первую очередь необходимо восстановить показатель, а после погрузиться в глубокий анализ причин и следствий. Если поступить наоборот, то есть риск оставить компанию без денежных средств, что может существенно сказаться на работе всей клиники.

Или если у регистратуры уже несколько дней скапливается огромная очередь, то необходимо срочно разгрузить ее, а после анализировать, что нужно исправить: повысить скорость работы ПО, например, или обучить регистратора, или принять на работу еще одного сотрудника. Нельзя решать проблему клиники за счет комфорта пациента.

Важно проанализировать возникшую проблему после ее решения. Сделать выводы и принять меры, чтобы исключить повторения.

Много раз в моей практике мы сначала занимались анализом проблемы – нам казалось, что решение проблемы можно найти только на основании глубокого анализа показателей. И пока мы копались в тоннах цифр, динамика замедлялась. Это и есть решение проблемы за счет пациента. Анализ – это важнейший инструмент для поиска причины возникших проблем, но сама проблема должна решаться незамедлительно.

Если вы затопили соседа, то сначала вы перекрываете воду и только потом ищете место пробоины и меняете трубы.

Вспоминайте эти аналогии всегда, когда возникают проблемы, чтобы не затягивать с их решением.

6. Пациентопоток и как им эффективно управлять

Как ни крути, а работа медицинского маркетолога все равно сводится к пациенту. Все для него: рекламные кампании, услуги, сервис – конечно, в самом лучшем виде. А потому бо́льшую часть своей работы маркетологи изучают пациента: какие у него потребности, вкусы, ожидания, где он живет и на что обращает внимание.

Смотря из окна клиники и наблюдая за прохожими, я понимаю, что все они могут быть нашими пациентами и у каждого в голове свои заботы, свои мысли и свои требования к медицинским услугам. Могу ли я одним рекламным сообщением привлечь всех? Нет, не могу. Потому что вопрос здоровья для каждого из них становится приоритетным в разное время и зависит от многих факторов. Могу ли я привлечь их всех одним и тем же сообщением, но отправленным в разный период времени? Опять же нет. Потому что все они очень разные, у них разные потребности, и одни и те же сообщения будут вызывать разную реакцию. При этом все эти люди ежедневно что-то потребляют: различные услуги и товары.

Я понимаю, что постоянно нахожусь в потребительском потоке, где моя задача – вычленить мой целевой поток и обратить его в пациентопоток клиники.

Добавлю, что важнейший навык маркетолога – это эффективное управление потоками пациентов. И чем больше маркетолог знает о пациентах, тем виртуознее это у него будет получаться.

Пациентопоток – это ваши пациенты: потенциальные, реальные и ушедшие – те, кто по каким-либо причинам перестал обращаться в вашу клинику.

Очень часто понятие «пациентопоток» приравнивают к понятию «целевая аудитория». Но это разные понятия. Конечно, в структуре пациентопотока целевая аудитория присутствует, но не на 100 %.

Целевая аудитория – это потребительский сегмент, предположительно обладающий спросом на продукт или услугу, а потому для удобства воздействия выделенный в отдельную группу по общим признакам, т. е. по признакам, которые совпадают у данного потребительского сегмента. Это может быть пол, возраст, сфера деятельности, регион проживания, интересы, уровень дохода и т. д.

Пациентопоток – это количественный показатель, а целевая аудитория – качественный. Они не всегда совпадают, особенно когда клиника запускает новую услугу, ведь точно спрогнозировать интерес к ней не всегда возможно. Поэтому анализ пациентопотока как способ выявить целевую аудиторию не всегда верен. Обычно маркетолог описывает целевую аудиторию по результатам анализа клиентской базы, однако с каждым годом спрос на разные услуги меняется, некоторые заболевания «молодеют», и структура целевой аудитории для продвижения конкретной услуги может меняться.

Поэтому анализ вашей клиентской базы – это анализ вашего пациентопотока, и результат этого анализа не всегда совпадает с истинной целевой аудиторией конкретной услуги.

Так, например, когда ваш подрядчик спрашивает, кто ваша целевая аудитория, не спешите описывать фактический портрет вашего пациента. Во-первых, обсудите, какого пациента вы хотели бы видеть в клинике с позиции фактических ресурсов клиники: если ваша плановая целевая аудитория им серьезно не соответствует, то ничего не получится. Во-вторых, посоветуйтесь с докторами, насколько предполагаемая целевая аудитория соответствует той аудитории, которая наиболее подвержена конкретному заболеванию. Иногда доктор рассказывает совершенно неожиданные факты о самом заболевании, которые способны в корне поменять представление о целевой аудитории.

Чем тщательнее проработана целевая аудитория, тем эффективнее будет работать пациентопоток даже с позиции точки контакта (рекомендации, конверсия оставаемости и т. д.). Но в этой главе мы будем говорить именно о пациентопотоке как об управляемой экономической единице. Понимая, как образуется пациентопоток, как он взаимодействует с клиникой, как его можно сегментировать, мы сможем управлять им наиболее эффективно.

Пациентопоток может быть исходящий и входящий.

6.1. Исходящий пациентопоток: как посчитать охваты

Исходящий пациентопоток – это сумма охватов ваших исходящих активностей. По онлайн-источникам все прозрачно: социальные сети выдают фактический охват любой нашей активности из публикаций, историй, таргетированной рекламы. Контекстная реклама обладает такой же функцией.

Офлайн-источники посчитать немного сложнее, но тоже можно. Например, пресса указывает тираж своего издания, но он далеко не всегда равен охвату. Так, например, одна ежедневная газета с ТВ-программой охватывает 97 % своей аудитории, а еженедельные издания – 82 % аудитории. При этом если в одном и том же еженедельнике разместиться четыре раза подряд, то охват в два раза превысит тираж этой газеты. Это зависит от количества членов семьи, от того, как часто каждый из них просматривает газету, и от того, насколько тщательно просматривается газета потребителем. Условно, если один и тот же человек будет еженедельно читать выпуск газеты с вашей рекламой, то вероятность того, что он увидит эту рекламу, равна 100 %; а если реклама выйдет только в одном выпуске в месяц, то вероятность быть замеченным снижается до 25 %. Учитываются также характер рекламы, место ее размещения в издании и т. д.

У каждого источника рекламы существуют разные формулы просчета охватов. Медийные источники (радио, телевидение) обычно предоставляют медиакиты на свои каналы, где указывается описание аудитории и охват.

В сумме охваченная аудитория по каждому источнику рекламы дает исходящий поток пациентов.

6.2. Входящий пациентопоток: о чем молчит база пациентов

Входящий пациентопоток – это сумма всех пациентов, контактировавших с клиникой, включая тех пациентов, которые оставили заявку или позвонили, но так и не дошли до клиники.

Входящий пациентопоток можно разделить на три сегмента:

• первичный поток (часть первичного потока конвертируется в реальных, а часть – в «отвалившихся» пациентов);

• реальные пациенты клиники: первичные и повторные;

• ушедшие пациенты (более года не обращавшиеся в клинику).

1. Первичный пациентопоток аккумулируется в основном в контактном центре или регистратуре клиники, если все правильно настроено. Однако есть случаи, когда на обращения пациентов на форумах и в социальных сетях отвечают доктора или отдел маркетинга. Тогда они тоже становятся участниками обработки первичного потока пациентов.

На что стоит обратить внимание, изучая работу с первичным пациентопотоком?

• Конверсия пациента в цепочке «звонок – запись – прием» или «заявка – запись – прием». Этот показатель важно оценить не только в целом по клинике, но и в пересчете на специалиста, который обрабатывает обращения пациентов. Так вы сможете выявить более слабых специалистов и дополнительно обучить их для повышения эффективности работы.

Конверсия «обращение – запись – прием»

Анализируя конверсию пациентов в прием или запись, обратите внимание, есть ли среди услуг «лидер» конверсии. На какую услугу пациенты записываются без промедлений, а по какой услуге конверсия в записи наиболее низкая? Соответственно услуги, конверсия в прием по которым наиболее низкая, подлежат тщательному анализу. Важно выявить, что мешает пациентам брать услугу: возможно, консультация в контактном центре недостаточно информативна и все наладится, как только вы поправите скрипт, а возможно, проблема в самой услуге.

Еще на этом этапе важно узнать микроклимат регистратуры и контактного центра, их взаимоотношения с врачами (часто этот участок становится проблемным из-за отсутствия четкого понимания, кто именно за что отвечает и какие действия выполняет), личные показатели каждого сотрудника (если позволяет программное обеспечение), а также нагрузку на контактный центр и регистратуру (бывает, что излишняя нагрузка – причина возникновения очередей). Здесь мы оцениваем количество поступающих звонков, качество консультаций и качество записи на прием. Факторы, влияющие на качество консультации и записи на прием, могут как зависеть от специалиста (скорость работы, знание продукта и т. д.), так и не зависеть (медленная работа оборудования, постоянные изменения в графике работы врачей без предупреждения контактного центра).

• Скрипт, который используется при консультации пациента. Насколько качественно прорабатывается обращение и как это можно улучшить?

• Ответ на письменные обращения. Есть ли шаблон для ответа, и если да, можно ли его сделать более эффективным? Например, если на вопросы отвечает доктор, то такой шаблон будет удобен в работе, поскольку с точки зрения сервиса лучше, чтобы доктору не пришлось продумывать ответ во время самого разговора.

• Эффективность источников рекламы. Анализ проводится на этапе первичного обращения, эффективность оценивается не только по количеству обращений, но и по конверсии в прием. Оценка рекламных источников должна быть справедливой. Лично я ориентируюсь на следующие два показателя.

– Конверсия «обращение – запись». Тут я оцениваю актуальность рекламной кампании, ее настройки и степень подготовки к обработке обращений с нашей стороны.

– Отношение стоимости привлечения пациента к сумме выручки по пациенту, причем выручка должна браться не за первичный прием, а за отчетный период. В данном случае им должен быть год, потому что если вы провели рекламную кампанию на какую-либо хирургическую манипуляцию, то в отчетном месяце пациента могут только готовить к процедуре, а провести ее через 1–2 месяца. Учет этих показателей легко настраивается в МИС (медицинской информационной системе). Если по какой-либо рекламной кампании вы видите, что пациенты уходят после первичного приема, то есть либо неточности в настройках рекламной кампании, либо ошибки в работе с пациентами клиники.

• Характеристика входящего первичного потока. Эти данные тоже показательные, когда мы изучаем всех, кто обратился в клинику первично, а потом сопоставляем с фактическим потоком клиники. Что важно учесть:

– География обращений. Обычно в клиники, расположенные в крупных городах, приезжает много пациентов из края и небольших городов. А если клиника оказывает высокотехнологичные услуги, то в нее едут не только из области, но со всей страны, даже если она находится в небольшом городе. Проанализируйте, из каких регионов к вам обращаются пациенты и из каких регионов пациенты приходят в клинику. Если вы видите, что у вас большое количество иногородних пациентов, которые так и не становятся пациентами клиники, то необходимо разобраться в причинах: неудобная транспортная развязка, проблема с проживанием, высокая цена по отношению к конкурентам и т. д. После этого можно внедрить мероприятия по работе с иногородними пациентами и повысить их конверсию: телемедицинский прием, скидка на проживание в отеле-партнере. Бывает, что иногородние пациенты особенно интенсивно едут на лечение в определенное время года: это может быть связано с отпусками или сезонными акциями на билеты или проживание.

– Половозрастная характеристика первичного потока пациентов. Здесь интересно проверить наличие возрастной группы, которая наиболее часто не доходит до клиники, что может говорить о разнице между целевой аудиторией рекламной кампании и фактическим пациентопотоком клиники.

• Логистика пациента до визита в клинику. Например, сколько существует точек входа в клинику? На сайте это может быть заявка на обратный звонок, чат-бот, электронная почта, заявка на прием, заявка на звонок на сайте-агрегаторе, WhatsApp клиники, размещенный в социальных сетях, прямой звонок на АТС клиники или личный визит. На этом этапе важно рассмотреть, каким образом осуществляется логистика пациента и что происходит с пациентом на каждом этапе его отношений с клиникой, насколько доступны для него точки входа в клинику. Для простоты восприятия нарисуйте схематически логистику пациента, так вам будет легче оценить, насколько она совершенна на точках входа в клинике. Как работать с каналами обращения пациента, я подробно описала в главе «Сервис», а тут хочу донести, что все точки входа в клинику влияют на количество первичных обращений и их конверсию в визит.

Для того чтобы самостоятельно нарисовать схему, начните с первой же точки контакта пациента с клиникой.

Например, цепочка может выглядеть так:

Пациент по потребности узнал о вашей клинике: из какого источника, укажите, где пациент может о вас узнать. В главе 7 представлены возможные точки контакта, используйте их.

Каждая точка контакта подразумевает кнопку для связи. Укажите все способы коммуникации для каждой точки.

Теперь оцените каждый способ связи: входящий звонок, электронная почта, заявка на обратный звонок, автоматическая запись на прием и т. д. У каждого способа связи есть цель – обращение и запись на прием. Какие точки входа лидируют в вашей клинике? Оценивая эффективность работы каждой точки входа, важно учитывать регионы обращения, возраст и рекламные кампании, которые ведут пациента на эти точки входа.

Удобство пользования всеми возможными способами связи с клиникой – я бы назвала этот показатель «доступность для пациента»: насколько точки входа просты и доступны для пациента.

2. Поток пациентов внутри клиники – это все пациенты клиники в настоящий момент.

Первое, что мы видим, оценивая пациентопоток, – это количество приемов с учетом врачей и периодов. Наша задача ответить на вопрос: кто эти пациенты, приходящие на прием? Например, десять пациентов обратились к одному врачу или один пациент обратился к десяти разным врачам. Этот поток важно сегментировать по услугам и врачам, а уже потом по параметрам, объединяющим этих пациентов.

Анализ становится объективным только в том случае, когда мы анализируем не приемы в этом разделе, а уникальных пациентов, т. е. медицинские карты или уникальные номера клиентских карт. Таким образом мы можем выявить наличие дефицита пациентов по конкретным услугам или врачам и спланировать, за счет каких каналов привлекать пациентов. Также в этом разделе мы можем оценить наличие рисков снижения пациентопотока – оценка проводится за счет соотношения темпов записи и графика работы докторов.

Например, в среднем в клинику поступает 1000 звонков и 200 заявок в день. Это количество обращений обеспечивает запись пациентов по основным специализациям на семь дней вперед; соответственно при снижении суммы количества звонков и заявок запись будет формироваться уже не на семь дней, а только на пять, а если тенденция снижения обращений сохранится, можно будет прогнозировать и снижение потока пациентов в клинике. Следить за потоком пациентов в клинике надо постоянно и не ждать, что однажды на совещании собственник скажет, что который день он заходит в расписание врачей и видит пустые окна на текущий день, чего раньше никогда не было. Пустые окна – это уже экстренная ситуация, и ее можно предотвратить, если своевременно отслеживать колебания и на них реагировать.

Каналы привлечения первичных и повторных пациентов разные. Соответственно, выявив дефицит пациентов, важно определить, каких в клинике не хватает: первичных или повторных. Важно! Первичным пациентом считается пациент, на которого в отчетный период оформили медицинскую карту. Неправильно считать первичных пациентов по самой услуге «первичный прием», потому что пациент по этому признаку может быть первичным многократно.

Признаков снижения пациентопотока может быть много, и еще один из них – это доля первичных пациентов. В каждой клинике этот показатель разный, зависит от профиля клиники и других факторов, но, как правило, если клиника работает более трех лет, то доля первичных пациентов будет примерно одинакова из месяца в месяц при сохранении темпов развития. В первый год работы количество первичных пациентов будет преобладать, в последующие годы должно быть больше повторных пациентов при условии, что услуги клиники подразумевают повторное обращение. Конечно, все клиники стремятся к тому, чтобы доля повторных преобладала над первичными, тем самым снижая затраты на привлечение пациентов, но пока я не встречала клинику, работающую только на повторном потоке, а значит, доля первичного потока пациентов все равно должна быть. Поэтому если в клинике плотная запись только повторных пациентов, то могут появиться риски снижения пациентопотока в будущем, и необходимо принимать меры для привлечения первичного потока пациентов.

Кто же такой повторный пациент? Повторным пациент становится, когда он снова обращается в клинику. Например, закончил лечение по гинекологии, а повторно в клинику обратился уже к оториноларингологу.

Если пациент приходит на повторный прием в клинику для назначения лечения по результатам анализов или на манипуляцию после первичной консультации, то такой пациент повторный с точки зрения учета, но подобный показатель не информативен для маркетинга. С точки зрения маркетинга такой пациент является «возвратным», но не повторным.

Контрольные показатели, которые позволяют оценить работу с потоком пациентов клиники:

• Оставаемость пациента на лечение/манипуляцию – странное слово, но очень важное. Показатель отражает конверсию приемов пациентов в манипуляцию или лечение после первичного приема. Можете ли вы повлиять на этот показатель? Да! Понимая причины отказов. Отказ далеко не всегда кроется в цене, часто причина отказа пациента – в его страхе самой манипуляции, т. е. пациенту недостаточно доступно донесли информацию об услуге; бывает, что клиника не вызвала у него доверия, а это в 90 % случаев вопрос сервиса.

• Возвратность – показатель конверсии из первичного посещения в повторное. (Повторное посещение может быть как к этому же доктору, так и к другому. Здесь мы не учитываем пациентов, которым показано дальнейшее лечение или манипуляция, поэтому срок повторного визита может быть растянут до 6 месяцев.)

• Оценка работы клиники пациентом после первичного приема – это такой полезный совет о том, как увеличить конверсию, если нет сервисного менеджера, и как улучшить работу клиники и взаимодействие с первичным потоком пациентов. Каждый день контактный центр обзванивает всех первичных пациентов (пациентов, на кого вчерашним днем была заведена медицинская карта). Сотрудник сервисной службы клиники задает вопросы (вы можете прописать в скрипт любые, которые для вас будут более актуальными). Основная задача такого обзвона – увеличить конверсию оставаемости и возврата. Если у пациента остались какие-либо возражения, то сотрудник клиники старается их закрыть. Пример вопросов:

– Насколько комфортно было записаться на прием к доктору?

– Как долго ожидали оформления и приглашения на прием?

– Все ли вам понравилось на приеме у доктора? Возможно, остались вопросы?

– Порекомендуете ли вы нашу клинику?

• Логистика пациентов. Тут мы уже оцениваем логистику потока пациентов клиники. Каков путь пациента, начиная от записи на прием и заканчивая первичным приемом у врача? Этапы логистики пациента после записи:

– Исходящий звонок с напоминанием о записи.

– Встреча пациента во входной группе (контакт с аппаратом для бахил, гардеробная).

– Регистрация пациента на прием (какие документы заполняются, сколько времени занимает оформление первичного пациента и повторного).

– Маршрут от регистратуры до кабинета врача (здесь может быть несколько сценариев, например ожидание в холле, посещение туалета и т. д.).

– Прием у врача (также все этапы: от знакомства и сбора анамнеза до получения заключения от доктора).

– Маршрут от кабинета врача до регистратуры (также несколько сценариев, например посещение аптеки в вашей клинике).

– Взаимодействие с регистратурой после приема (если есть, например, доплата за услугу или запись на кросс-услугу или повторный прием).

– Входная группа (гардеробная, урна для использованных бахил).

– Постпродажная работа (сбор обратной связи, воздействие на посетителей и т. д.).

Получится очень большая схема логистики пациента. Схема общая. Поэтому на базе этой схемы вы можете прорабатывать отдельно взятые сценарии логистики пациента. Оценивать их и влиять с целью улучшения. Изучайте логистику ваших пациентов, сравнивайте себя с конкурентами. Чем проще логистика в вашей клинике, тем комфортнее пациенту. Логистика плотно переплетается с точками контакта. Совершенствуйте их, и вместе с ними будет совершенствоваться схема логистики пациентов.

• Взаимодействие врача с пациентом. Главное – знать меру. Это основное правило. Маркетолог обычно изучает участок взаимодействия врача и пациента. Перед тем как я продолжу писать свою книгу, в этом месте будет уместно написать предупреждение: конечно, я не являюсь истиной в последней инстанции, в этой книге я делюсь своим опытом, ошибками и успехами. Мое мнение не всегда совпадает с мнением моих коллег. Однако я настоятельно рекомендую при анализе работы врача с пациентом затрагивать исключительно вопросы маркетинга. Там, где начинается лечение, маркетинг заканчивается. Кабинет приема, бланк направления или заключения – да, это про маркетинг. Проводить пациента до кабинета врача – пожалуйста. Но я против того, чтобы трогать врачей, например, скриптами, которые регулируют, как, по мнению маркетолога, врач должен общаться с пациентом; направление на анализы и лечение у смежных специалистов. Донести до врача информацию о том, что есть в вашей клинике; объяснить, как доктор может направить пациента на лечение к смежному специалисту, например, через МИС-систему – хорошо, но ставить план по кросс-продажам не нужно. Тут надо вспомнить первую главу, где я писала, что цель работы клиники – здоровый пациент, а потому все направления – строго по показаниям и на усмотрение доктора. В конце концов, такую нагрузку планами выдерживает не каждый врач, и надо делать выбор, что для вас важнее: компетентный доктор, работающий в вашей клинике, которого рекомендуют знакомым, или этот же доктор, ушедший от вас к конкуренту? При этом маркетолог должен оценивать статистические показатели работы каждого доктора, для того чтобы увеличивать поток пациентов:

– Коэффициент загрузки каждого доктора. Загрузка доктора считается исходя из его расписания. Наша задача – выявить, на сколько процентов загружено рабочее время, нет ли дефицита потока.

– Конверсия из первичного приема в манипуляцию для каждого доктора. Нормы конверсии быть не может, т. к. мы не можем предположить долю пациентов с показанием на манипуляции, за исключением сезонного фактора и проводимых рекламных кампаний с воздействием на конкретную аудиторию. Лучше отталкиваться от ресурсов клиники – сколько операционных в клинике и сколько оперирующих докторов.

В первую очередь мы должны понять максимальную емкость операционной. Далее оценить конверсию в манипуляции у каждого доктора и только после этого сопоставить с ресурсами клиники. Здесь же можно посчитать удельный вес манипуляций каждого доктора в общем объеме.

Что же касается личных показателей врача, то оценить норму конверсии в манипуляцию можно только путем сравнения показателей докторов одной специализации, и даже в этом случае это будет субъективная норма, и в других клиниках она может быть иной.

Например, ФГДС нужна далеко не всем пациентам. Гастроэнтеролог будет направлять на нее по показаниям; также нужно учесть сезонный фактор. Корректно считать конверсию только по изначально целевым пациентам или брать долю от всех пациентов и сравнивать их количество и количество манипуляций среди нескольких гастроэнтерологов.

– Коэффициент возвратности пациентов (повторное обращение, обращение по другому поводу) для каждого доктора. Здесь специальности тоже отличаются. В стоматологии и гинекологии пациенты должны регулярно возвращаться, как минимум для профилактического осмотра. В офтальмологии после коррекции зрения они уже, скорее всего, не вернутся, проблема решена. В репродукции тоже, разве что за вторым ребенком. Но в репродукции важна возвратность, если результат ЭКО был отрицательным. Это касается возвратности внутри одной специализации.

– Источники обращения пациента к доктору. Пациенты не всегда обращаются к врачу из-за клиники. Есть обратная ситуация, когда в клинику обращаются из-за доктора. Это происходит в том случае, если у него есть внешнее продвижение: сайты с отзывами, личный сайт, аккаунт в социальных сетях, активная работа с медицинским сообществом, любая реклама, инициированная маркетингом, рекомендации пациентов, кросс-продажи в клинике. Выявляйте эффективные источники обращения к врачу для того, чтобы работать с контентом по этим источникам.

– Удельный вес потока пациентов в общем объеме одного отделения. Цель контроля статистических показателей – поиск точек роста. Если вы заранее понимаете, что есть необходимость наращивать какие-либо показатели, то такой анализ всегда выведет вас на ресурсы, за счет которых этого можно добиться. А если такого понимания нет, то анализ поможет вам увидеть точки роста.