Текст книги "Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков"

1. Подумайте, какими действиями вы подаете плохой пример сотрудникам?

2. Как эти действия можно изменить?

3. Какие положительные примеры вы хотели бы, чтобы копировали подчиненные?

4. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы «положительный образец» стал стандартом работы?

5. И на закуску: проанализируйте, какие «плохие примеры» вы копируете? Что можете сделать, чтобы свести такую практику к минимуму?

Одна из базовых функций руководителя – разрабатывать порядок (правила, принципы, требования). Личный пример его соблюдения обязателен.

С другой стороны, когда правил нет, профессиональный руководитель не надеется, что пример будет скопирован сотрудниками «по собственной инициативе», а трансформирует «личный пример» в зафиксированные правила и принимает меры, чтобы они соблюдались подчиненными на практике.

Я приходил в офис раньше всех, уходил позже. Брал на себя самые сложные задачи. Надеялся, что сотрудники увидят образец и скопируют. Я верил в чудотворную силу «положительного примера», почитывая популярные нынче книги про лидерство, харизматичность и «семейную атмосферу».

Как сейчас помню: я выискивал сложную клиентскую проблему и лично ее решал, показывая менеджерам проектов, как уточнять и вникать в задачу клиента, выстраивать коммуникации, чтобы клиенту было понятно происходящее, фиксировать договоренности, контролировать сроки и исполнителей.

Так продолжалось восемь месяцев, пока реальность не показала ошибочность моих расчетов. Эффект был неожиданным – мои подчиненные расслабились, увидев, что руководитель делает всю работу за них.

А ларчик открывался просто. На лидерство стоит рассчитывать только после того, как сотрудники начнут четко выполнять стандарты и договоренности. Безусловно, есть очень харизматичные люди. Такие скажут слово – и замотивированные сотрудники бегут все выполнять. Но я к таким не отношусь и в реальности таких видел мало.

После моей концентрации на разработке правил (вкладывал «положительные образцы» в регламенты, а не «подвиги») и контроле за их соблюдением я сэкономил 20 % моего времени. Зафиксировал в регламенте стандарты работы с клиентскими проектами, добавил примеры и «начал драть» менеджеров за их несоблюдение.

Вот она, живительная сила правил и своевременных пинков! Выиграли все: я перестал выполнять работу за подчиненных; клиенты получили более качественное решение своих задач; менеджеры – профессиональное развитие и бо́льшую стоимость на рынке труда.

История № 12. Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить, или Кого «первым выбрасывать из самолета»?

Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить (кстати, то же касается подрядчиков – рассказывал об этом в истории № 8 о «чудесных привлекателях “теплых” клиентов из интернета»)? Один из типажей, которого следует «первым выбросить из самолета», – «гордый всезнайка».

Выявить его можно по следующим признакам:

• Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.

• Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.

• Не слышит руководителя (всегда стоит на своей точке зрения, независимо от ситуации).

• Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в собственных целях.

• Не занимается развитием и улучшением, напевая мантру «у меня и так все прекрасно».

• Обижается, когда ему дают обратную связь.

Для меня такой сотрудник или подрядчик бесперспективен, это «мертвая лошадь», которую «бить бесполезно». Если в него вкладывать силы, результат на выходе будет околонулевой.

Рекомендация простая – расставаться поскорее, если вы точно поставили диагноз и возможности управленческого воздействия исчерпаны. Ведь можно и урон получить! Высокомерие «гордого всезнайки» приводит к самонадеянности и самодеятельности, игнорированию правил и рисков в работе.

1. Оцените взаимодействие подчиненных с вами – есть ли в ком-то из них признаки «гордого всезнайки»? Какие?

2. Какие действия вы можете предпринять для корректировки взглядов «гордого всезнайки»?

3. С кем уже «все перепробовано» и остается лишь расстаться?

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» – жизненная цитата из «Алисы в Стране чудес». Системное управление подразумевает непрерывный поиск и внедрение более эффективных и технологичных способов выполнения работы, дающих более качественный результат и больше ценности для клиентов.

Компании проигрывают более быстрым и активным конкурентам, если руководители и ключевые специалисты не готовы осваивать новое, пересматривать свою точку зрения. Недаром говорят: «Кто перестал профессионально и личностно развиваться, тот умер» (в социальном смысле).

Организация, бизнес, команда, подразделение, группа людей и даже государство «умирает», когда в нем на ключевых позициях начинают преобладать «мертвые» люди. Так что проводите в своей компании и подразделении регулярную «диспансеризацию».

Я уже рассказывал об опыте работы с подрядчиками, которые обещали привлечь качественных лидов на услуги интернет-маркетинга. Выяснилось, что они – «гордые всезнайки», в момент, когда я дал им обратную связь, что «их лиды не заинтересованы в наших услугах» (лид – это потенциальный клиент).

Вместо того чтобы выслушать и вместе подумать, как наладить работу по-другому, ребята начали мне доказывать что, «они все делают правильно, это я дурак и ничего не понимаю». Словно гранитная скала, они оставались неизменны в своей позиции. Естественно, результат как был отрицательным, так и остался. А у меня не осталось выбора, кроме как завершить с ними сотрудничество. Однако деньги и время потрачены.

Быть «гордым всезнайкой» невыгодно. Такие люди не только перекрывают себе кислород в виде развития, но и лишаются клиентов, работодателя.

История № 13. К чему приводят попытки «воспитывать подчиненных», или Как определить носителей «черной метки»?

В интернет-агентстве толковый сотрудник периодически исчезал – уходил в запой. Трудится несколько месяцев, а потом – бах, исчезает на две недели в разгар работы.

Собственник интернет-агентства Игорь придумал, как просветить человека, и поставил условие после очередного исчезновения: «Если хочешь остаться, прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей”, – в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось – он снова исчез на месяц, в то самое время, когда начался «завал по клиентским проектам».

«Бороться за все хорошее против всего плохого» становится управленческим стилем некоторых руководителей, прежде всего, собственников бизнеса. Откуда возникает желание «воспитывать и нести свет» своим нерадивым подчиненным, которые не понимают необходимости «вести себя правильно» и развиваться? Так происходит из-за ошибочного постулата «раз я смог себя замотивировать, смогу и других, причем тем же способом».

Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьезное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договоренности, уходит в запой, есть всего один, последний шанс: продемонстрируйте готовность с ним расстаться и при необходимости реализуйте ее на практике. Эта встряска, возможно, поможет ему изменить привычную модель поведения. Из зоны комфорта нет комфортных выходов.

В рамках управления ожиданиями я предлагаю сотрудникам озвучивать список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Мой вариант шорт-листа ситуаций (перечень «черных меток»), когда я рекомендую немедленно расстаться с сотрудником, без «последних шансов»:

1. Выполнение «левой» работы в офисе.

2. Использование клиентской базы или других контактов для личных целей либо целей третьих лиц (здесь «волчий билет» однозначно обеспечим и предпримем все возможные меры к пресечению данной противоправной деятельности, ведь новые клиенты достаются компании «потом и кровью» – большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т. д.).

3. Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).

4. Позиция «конфронтация» или «саботаж» по отношению к системе управления компанией.

5. Низкая эффективность труда.

6. Нежелание или отсутствие возможности профессионально развиваться.

7. Внезапное исчезновение.

Тогда и в «последних китайских предупреждениях» отпадет необходимость, и в попытках мотивировать сотрудников собственными мотиваторами.

(по традиции не забудьте оценить действия не только подчиненных, но и свои)

1. Вспомните, в каких ситуациях вы занимались «воспитанием сотрудников» и делали «последние китайские предупреждения»?

2. К каким последствиям это приводило?

3. Что бы вы добавили в перечень «черных меток»?

4. Есть ли среди ваших сотрудников те, кто подпадает под такой перечень?

5. Что вы планируете с ними делать?

6. Какие ваши действия (или бездействие) привели к присвоению сотруднику «черной метки»? Что вы можете сделать в будущем по-другому?

Подразумевает взаимодействие руководителя и подчиненного в ролях «взрослый» – «взрослый». Взрослый – тот, кто действует осознанно и самостоятельно, отвечает за свои поступки, взятые на себя обязательства и соблюдение договоренностей.

Если руководитель относится к сотруднику как к непослушному ребенку, требующему перевоспитания, будьте уверены – человек начнет себя вести как настоящий ребенок, не желая отвечать ни за свои действия, ни за результаты работы.

У взрослого гораздо больше шансов «перевоспитать себя самому». Помощь руководителя заключается в воздействии на мотиваторы сотрудника. Например, тому, кого вдохновляют нетиповые задачи, можно их подкидывать. Главное, чтобы человек не просто «возжелал», а еще и хорошо справлялся, присутствовала «польза делу».

Конкретизация ответственности за результат и работа с мотиваторами конкретного человека помогают гораздо лучше увещеваний. В связи с этим позволю себе вопрос: «Знаете ли вы мотиваторы ваших подчиненных?»

Лет эдак десять назад я сходил на тренинг, который включал в себя задание «прочитать стихи в общественном месте» (я это сделал напротив очереди в «Сбербанк» на Сенной площади, в Санкт-Петербурге – как назло, в тот день было многолюдно).

На эмоциональном подъеме от результата (и пережитого стресса) я предложил сотруднице Полине, которая постоянно опаздывала, сделку: «Если еще раз опоздаешь, будешь читать стихи во дворе бизнес-центра». Подумал, что ей запомнится выход из зоны комфорта и желание повторять не возникнет.

Полина согласилась. В тот вечер я был доволен собой – какая изящная идея! Увы и ах, радость была недолгой. Полина продолжала опаздывать «как ни в чем не бывало» и стихи читать не собиралась: ее все устраивало, никакой внутренней мотивации «выйти из зоны комфорта, чтобы что-то изменить».

И еще одна небольшая зарисовка. Моя компания сотрудничала со специалистом по SMM-продвижению. Та работала дистанционно и регулярно «исчезала». Несмотря на то что работала качественно, совместную работу прекратили. Через три года девушка внезапно написала в «Скайпе»: «Евгений, теперь все ОК, я исправилась! Буду работать качественно и все время на связи». Через 10 дней после возобновления сотрудничества она опять исчезла.

Если я и даю второй шанс человеку, только с четким пониманием выгоды, которую можно получить до «очередного обстоятельства».

* * *

Собственник интернет-агентства Игорь после «пощечины» от своего менеджера проектов в виде исчезновения на месяц в разгар работы над клиентским заказом, пересмотрел свои взгляды на возможности «перевоспитания» – перевел его из штата на сдельную работу с жесткими правилами: «Никаких промежуточных выплат. Если исчез до сдачи проекта, лишаешься всех выплат за него».

Работа построена так, что промежуточные результаты представляют ценность даже в случае «внезапного исчезновения». Насколько мне известно, в формате сдельной работы сотрудничество успешно продолжилось.

История № 14. Страшен не тот обманщик, который врет, а тот, который обманывает ожидания и сам того не замечает, или Как руководителю не стать обманщиком поневоле?

Константин, руководитель проектного отдела в строительном холдинге, без объявления войны, на очередной планерке внезапно сообщил подчиненным, что он категорически недоволен их работой, они – бездельники и лодыри. А раз так, будет внедряться система регламентов и ежедневные отчеты. Сотрудники разошлись по кабинетам в шоке: они думали, что работают прекрасно, ранее Константин не давал такой жесткой обратной связи.

Страшен не тот обманщик, который врет, а тот, который обманывает ожидания и сам того не замечает. Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя – это формирование необходимых ожиданий у подчиненных и дальнейшее соответствие им.

Обман ожиданий не сильно отличается от прямого обмана. Он запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчиненным в виде подорванного доверия. Как следствие – резкое падение эффективности работы обоих.

Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить у подчиненных и сравнить, насколько они расходятся с текущим положением дел и вашими планами:

1. Какие правила сотруднику необходимо выполнять (в управленческих и профессиональных процессах).

2. Какие у вас требования к точности и качеству работы и результату.

3. Какой будет ваша реакция на нарушение правил и отклонение от требований.

4. Руководитель будет разбираться с проблемой/нарушением формально или сможет докопаться до сути: несовершенство технологии, у сотрудника недостаточно знаний, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может, и комбинация всего перечисленного.

5. Как будет оцениваться работа сотрудника: можно «только стараться» или «в первую очередь смотрим на результат»; не будет ли форма подменять суть в работе?

6. Какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный («пришла в голову идея и бегу реализовывать»), пожарный (кидается на проблемы, когда они становятся «пожарами»).

7. От чего зависит заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких – депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время, когда качественно выполняются расширенные обязанности?).

8. Как у сотрудника соотносятся мнение о его вкладе в общее дело и собственном вознаграждении? Как ни странно, ощущение и «чрезмерно маленького вознаграждения», и «большого» порождает завышенные ожидания и требования со стороны персонала.

Прежде чем менять правила и управленческий стиль, не забудьте «переформатировать» ожидания подчиненных, чтобы не обманывать их. Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную спустя рукава, и вдруг, после какого-то тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день ругаете подчиненных на чем свет стоит.

Ожидания сотрудников будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся саботажем (открытым или скрытым) или «компенсацией» (ответный обман, например трата половины рабочего времени на личные дела), либо «положат заявление на стол».

1. Проанализируйте свои действия: как вы управляете ожиданиями подчиненных?

2. Какими из перечисленных ожиданий вы управляете, а какими – нет? По какой причине?

3. Чем целесообразно расширить круг ваших действий?

4. Дополните типовой список ожиданий сотрудников, за которыми руководителю следует внимательно наблюдать, опираясь на собственный опыт.

5. Пройдитесь по списку ожиданий из истории и ответьте на приведенные вопросы применительно к себе.

Управление ожиданиями – один из ключевых навыков руководителя. Формировать ожидания подчиненных следует осознанно и регулярно. Это обязанность. Сюда входит и задача оценивать текущие ожидания сотрудников, чтобы их корректировать.

Да, для управления ожиданиями требуется больше времени и сил, чем для того, чтобы «рубить шашкой». Зато есть серьезный выигрыш за счет экономии ресурсов на разгребание последствий:

• более плодотворная работа связки «руководитель – подчиненный» (должны действовать как команда);

• силы руководителя направлены на получение качественного результата, а не преодоление «стены сопротивления»;

• люди не считают себя обманутыми, а значит, не будет резона обманывать в ответ;

• меньше раздражения и негативных эмоций.

В один прекрасный момент настал предел моему терпению применительно к пассивности менеджера Марка, которую он демонстрировал при управлении проектами и специалистами. Меня не устраивало то, как он реагирует на запросы клиентов, что действует формально и не двигается к решению проблемы.

Это была настоящая «точка кипения»! Такое поведение менеджера я наблюдал давно, но не предпринимал никаких мер – было некогда. Марк же расценивал отсутствие обратной связи как отсутствие претензий к его работе.

Поглощенный эмоциями, я назначил встречу с сотрудником и «выплеснул все, что думаю о его работе как руководителя и специалиста». Не удивительно, что через два дня Марк с обиженной физиономией принес и положил мне на стол заявление на увольнение.

Решение было им принято не из-за претензий. Причиной стал резкий переход от «вялотекущей работы» к жесткой обратной связи и требованиям. Типичный пример обманутых ожиданий «моя работа руководство устраивает» и «я делаю все хорошо и могу расслабиться на этой работе».

Прошлого не исправишь, но можно влиять на будущее. Сейчас я поступил бы иначе. Вместо «резкого перехода» сначала поуправлял бы ожиданиями и добавил плавности в действиях:

1. Вместе с сотрудником проанализировал бы его работу.

2. Дал бы откровенную, но умеренную обратную связь.

3. Убедился бы, что менеджер осознал и согласен с проблемой, готов изменить подход в работе.

4. Вместе с Марком составил бы список требований к работе с клиентами (или как минимум обсудил ключевые).

5. Помог бы адаптироваться к повседневному применению нового подхода.

6. Запланировал бы корректирующие контрольные точки.

Кто знает, вероятно, Марк стал бы одним из ключевых сотрудников. Но, увы, история не знает сослагательного наклонения: у каждого руководителя есть свое «кладбище» проектов и сотрудников. Согласитесь, хотелось бы его пополнять как можно реже!

* * *

Константин, руководитель проектного отдела в строительном холдинге, еще два месяца пожинал последствия обманутых ожиданий. Шок сотрудников быстро сменился тотальным противодействием любым нововведениям. По подсчетам Константина, он мог бы потратить на 45 % меньше своего рабочего времени на внедрение системы регламентов и рабочих отчетов, если бы сотрудники не записали его в личные враги из-за обманутых ожиданий.

История № 15. Как «избыток времени» у лица, ответственного за внедрение системного управления, приводит к краху всей его работы и запросто – вашего бизнеса («Горшочек, не вари!»)?

Анастасия, одна из совладельцев частной школы в Москве, решила с партнерами, что «пора переходить на системные рельсы». Под этот проект взяли исполнительного директора. На первый взгляд логичный шаг, но…

Исполнительный директор, нанятый в небольшую компанию для «систематизации бизнеса» и «наведения порядка», – будто слон, выпущенный в посудную лавку. И это если вам повезло и человек действительно владеет технологиями системного управления.

Будьте готовы к тому, что в ближайшее время из вашей компании уйдут ценные сотрудники; старые, пусть и неэффективные процессы окажутся разрушены, а новые – увы, не созданы. Под занавес исполнительный директор покинет «выжженную» им же землю.

Проблема в том, что системное управление в компании необходимо внедрять маленькими шажками, с вовлечением за шаг не более одного-трех сотрудников, а не пытаться изменить подход ко всей работе сразу у всех.

Однако исполнительного директора берут на зарплату и, как правило, немаленькую! И если внедрять системное управление медленно, постепенно, то большую часть времени он будет просто не загружен. Это понимает сам исполнительный директор и занимает себя… кипучей деятельностью.

По себе знаю, поперек горла встают простые слова «Горшочек, не вари!», когда отсчитываешь свои кровно заработанные за простой без дела этого человека. Вот и получается, что за деньги собственника исполнительный директор фактически разрушает бизнес.

Вариант для небольших компаний всего один – на время внедрения системного управления ограничить масштабы работ по систематизации и оперативному управлению подчиненными со стороны исполнительного директора. Чтобы он «не простаивал», подумайте, какие другие важные проекты, функции и задачи можно ему передать. Например: собрать методические материалы в единое целое; получить обратную связь от клиентов; провести аудит работы, выполняемой подрядчиками и специалистами на аутсорсе. И так далее.

Важно сначала использовать инструменты системного управления для решения злободневных и кровоточащих проблем. Например, внедрить регламент по приему платежей от клиентов, если сейчас в них царят хаос и неразбериха. Внедрить такие изменения проще – все сотрудники понимают, «зачем это надо».