Текст книги "Сделать жизнь"

Поэтому мы решили объявить торги. Именно по этой причине с каждой из фирм были подготовлены и технические приложения к контрактам, и сами контракты. Конечно, в процессе подготовки и согласования мы прессовали фирмы по ценам, и они постепенно снижали их. Мы им помогали, смягчая условия контрактов. Например, изменение условий платежа на более жёсткие для нас дало снижение цены контракта на 5 %. К моменту окончания подготовки контрактов общие цены были следующие: «Сименс» – 130 млн, АББ – 120 млн, «Нокиа» – 80 млн. Тогда мы объявили, что предложения всех фирм нас технически устраивают и что мы объявляем торги. Мы назначили день и час, когда каждая фирма должна была представить свою окончательную цену письменно и в конверте. Та фирма, которая предоставит лучшую цену в конверте, та и получит заказ. Мой расчёт базировался на том, что такие крупные игроки на этом рынке, как «Сименс» и АББ, обязательно постараются выиграть этот заказ любой ценой.

Так оно и получилось. Конверты показали следующие цены: «Сименс» – 100 млн, АББ – 95, «Нокиа» – 75. Объявляя торги, я заранее знал, что мне придётся нарушить этикет и правила торгов, потому что я не мог их выполнить. Технический заказчик окончательно отверг техническое решение «Нокиа» и предпочтение отдавал предложению фирмы АББ, даже можно сказать, настаивал на технике АББ, хотя я сам больше склонялся к предложению «Сименс». Тогда я поступил следующим образом. Сначала пригласил «Сименс», переговоры вёл коммерческий директор концерна «Сименс», и я спросил его, не может ли он уступить ещё в цене для окончательного решения вопроса.

Надо сказать, что примерно через три недели после нашего прибытия в Кёльн и упорного труда по двенадцать часов фирма «Сименс» предложила нашей группе провести уик-энд в Мюнхене за счёт фирмы, и мы любезно согласились. В торговле существовало неписаное правило типа «кто девушку ужинает, тот её и танцует». Полагаю, что коммерческий директор предполагал, что если мы приняли предложение на поездку в Мюнхен, то мы определились в выборе поставщика в их пользу. На самом деле я дал согласие на поездку, чтобы запутать обстановку, и чтобы фирма АББ нервничала и была более уступчива. Видимо, поэтому коммерческий директор «Сименс» мне отказал, заявив, что цена, указанная в конверте, их окончательная. Встреча с «Сименс» состоялась в десять утра, а в двенадцать пополудни я встречался с коммерческим директором концерна АББ.

По результатам всей проделанной в Кёльне работы и по поведению фирм моё предположение, что два гиганта будут драться до конца за право получения пилотного заказа на автоматизацию нашей энергетики, кажется, подтверждалось. И я решил блефануть, как при игре в покер.

Я признался фирме, хотя это было против правил классических торгов, что фирма «Нокиа» дала лучшее предложение в размере 75 млн, но учитывая более расширенный объём поставки фирмы АББ, мы можем предложить ей 85 млн (это была правда, разницу в объёмах поставки мы оценили примерно в 10 млн). Я также признался, что если фирма не сможет принять эту цену, то я предложу её фирме «Сименс». Коммерческий директор не сказал «нет». Он попросил время для проведения всех расчётов и совещания на главной квартире концерна. Мы договорились встретиться в девять часов вечера этого же дня. Делегация АББ прибыла в десять часов. Всё это время ожидания мы, конечно, нервничали, примут нашу цену или нет. Они приняли, мы вместе ещё раз пробежались и уточнили все условия и пожали руки по поводу достигнутой договорённости. Договорились утром следующего дня подписать контракт. Расстались в двенадцать ночи.

Я уже улёгся спать, как в час ночи в моём номере раздался звонок. Звонил коммерческий директор фирмы «Сименс». Полагаю, за нашей общагой была установлена слежка и фирма «Сименс» получила информацию, что мы поздно вечером встречались с фирмой АББ. Короче, он сказал мне, что фирма пересмотрела свои цены и ради получения заказа на пилотную установку в СССР готова согласиться на цену в 82 млн марок. Существовавший тогда среди коммерсантов этикет не позволил мне поменять решение и принять цену «Сименс». Я знал, что если я поступлю таким образом, то есть нарушу слово, данное АББ, мне никто в мире больше руки не подаст. И я отказал коммерческому директору фирмы «Сименс».

На следующий день мы с фирмой АББ подписали контракт, пропьянствовали в одной из старинных пивных Кёльна в старой части города недалеко от знаменитого Кёльнского собора. На следующий день они увезли нас вверх по Рейну, в красивейшие места с маленькими кукольными городками по берегам и замками на вершинах скал. Получение такой скидки (более 50 %) при размещении крупного заказа в истории «Машиноимпорта» было достигнуто впервые. Мы сохранили Родине 90 млн марок, нас премировали в размере 50 % оклада – 90 рублей. Таковы были советские реалии. А я ещё раз убедился, что Запад, продавая нам передовые технологии, пытается содрать с России две шкуры.

Восьмидесятые годы заканчивались, наступало время перестройки и великих перемен.

ФРГ, 1988. Подписание контракта. В центре автор – глава делегации

Глава 7
«Газпром» – моя лебединая песня

Из четырёх лет, которые я проработал в «Машиноимпорте» в должности замначальника отдела цен, последние полтора года я исполнял обязанности начальника отдела (врио), но меня так и не назначали начальником отдела. Я знал, почему: весь директорат МИ был против моей кандидатуры, слишком жёстким и бескомпромиссным я был начальником отдела цен. Позже до меня дошло, что я, как говорится, перестарался. А сейчас, с позиций настоящего времени, и вовсе корю себя, зачем я так старался и экономил каждый рубль нашего государства, иногда во вред своему здоровью. Ему, государству, оказывается, это совсем не нужно было. Сейчас воруют миллиардами, все сделки в откатах, и всё хорошо и все довольны.

Но нет худа без добра. Как только в 1990 году отменили монополию внешней торговли, «Газпром» немедленно забрал под свою юрисдикцию «Союзгазэкспорт», который торговал газом для поставок газа в Западную Европу. После этого «Газпром» решает взять и весь импорт, предназначенный для «Газпрома», в свои руки, отказываясь таким образом от услуг внешнеторговых объединений министерства внешней торговли. Всю коммерческую работу по импорту и экспорту «Газпрома», годовой торговый оборот которого составлял около 6,5 млрд долларов, руководство «Газпрома» (генеральный директор В. С. Черномырдин) решило осуществить на базе «Союзгазэкспорта», добавив в его состав специалистов по импорту.

Работая в «Машиноимпорте», я на протяжении двадцати лет активно участвовал практически во всех крупных ключевых заказах оборудования для «Газпрома». Меня хорошо знало руководство «Газпрома» на уровне начальников главных управлений. Поэтому когда встал вопрос о начальнике отдела цен по импорту, выбор был сделан в мою пользу. Я сам не решился бы заявить свою кандидатуру, но симпатизировший мне Николай Ситников, в ту пору руководитель одного из главков «Газпрома», заявил мою кандидатуру руководству «Газпрома», которое и предложило мне эту должность. А я с удовольствием принял предложение, хотя отлично понимал, что мне придётся нелегко. Масштаб торгового оборота был в десять раз больше, чем у МИ. Кроме того, в «Машиноимпорте» существовала школа коммерсантов высочайшего уровня, а «Газпром» начинал всё практически с нуля.

Мне разрешили взять с собой в отдел пару человек из МИ, и на оперативную работу по ключевым позициям импорта (газовые турбины и газоперекачивающие компрессоры) были приглашены из МИ несколько талантливых ребят. Но основную массу исполнителей предстояло обучать ускоренными методами. Работать приходилось по двенадцать часов. Спасало то, что обладал я громадным авторитетом и имел безоговорочную поддержку руководства. Конечно, мы торговали не на пустом месте. Многие виды товаров закупались для «Газпрома» из года в год различными внешнеторговыми объединениями системы МВТ, и цены и основные условия поставок на них были известны. Мы даже получали дополнительные скидки, потому что в условиях хозяйственной разрухи начала девяностых годов «Газпром», обладая валютными поступлениями от продажи газа, был хорошим и надёжным торговым партнёром и в импорте.

Надо отдать должное В.С. Черномырдину, который сумел отстоять перед младореформатами целостность концерна (собственно, преобразовав министерство газовой промышленности в акционерное общество). Я лично был знаком с ним и неоднократно общался с ним по рабочим вопросам. На мой взгляд, он был очень порядочный мужик. В период острой нехватки продуктов питания в стране «Газпром» лихорадочно закупал для своих многочисленных подразделений такую новую продукцию, как мини-заводы по производству мясных и колбасных изделий, мини молочные заводы, консервные заводы, хлебопекарные заводы, и просто консервы и так далее. Мне пришлось выделить в отделе отдельного сотрудника для расчёта цен на этом направлении.

Платили в «Газэкспорте» очень неплохо. Была система спецталонов, по которым мы могли отовариваться в определённых магазинах как продуктами питания, так и техникой иностранного производства. Благодаря такой системе оплаты моя семья абсолютно не заметила всех трудностей переходного периода в стране. Более того, мы смогли купить вторую машину, дом в деревне, а позже построить дачу на Рузском водохранилище.

Были и командировки. Первая у меня была на север, в Надым («Надымгазпром»), с американской компанией «Шелл». Мы тогда начинали обсуждать освоение газового месторождения на Ямале, в том числе и строительство завода по сжижению природного газа. Дело в том, что строительство и эксплуатация стационарных магистральных газопроводов на Ямале в условиях вечной мерзлоты представлялись сложной технической проблемой. Вариант сжижения газа на месте и отправки его в сжиженном виде морем имел ряд преимуществ по сравнению с наземной транспортировкой. Мы были в Надыме в июне, солнце не уходило за горизонт, но в заливе стоял лёд. Конечно, тогда мы обсуждали проблему на уровне протоколов о намерениях, но прошло четырнадцать лет, и вот сейчас объявили, что в 2017 году осуществлён пуск завода по сжижению природного газа на Ямале.

Потом по мере производственной необходимости я побывал во Франции (Нотр-Дам, Эйфелева башня, на пароходе по Сене, бетонные монстры-доты от Второй мировой войны по берегам Бискайского залива и, конечно, роскошные французские устрицы с белым вином). Затем проехал по востоку США от Нью-Йорка, где побывал на крыше того самого небоскрёба, который потом был уничтожен терактом, до Нового Орлеана, где прогулялся по знаменитой улице со множеством кафе и джаз-бэнд. В кафе на столах танцевали полуголые девицы. Посетил также Техас, где пил пиво с настоящими ковбоями в шляпах и со шпорами на сапогах, и постоял у памятника на месте убийства Кеннеди. Прослушал знаменитый и тогда очень популярный мюзикл CATS («Кошки») на Бродвее и попробовал изумительных двухкилограммовых омаров.

Посетил и некоторые другие страны Европы, в том числе Финляндию, где умудрился на уик-энд слетать покататься на горных лыжах в Лапландию за полярным кругом. Конечно, в этих командировках была и деловая составляющая. В США знакомились с американской технологией производства полимеров («Газпром» собирался купить лицензию на это производство), в Финляндии согласовал и подписал контракт на поставку финских специальных домов на Крайний Север для вахтовых рабочих.

Но главная работа мне предстояла впереди, и на ней я сосредоточил свои главные усилия. По новым правилам вся валютная выручка от продажи газа за рубеж после уплаты налогов поступала в «Газпром». Поэтому у концерна появилась возможность позаимствовать кредитные средства за рубежом для закупки оборудования для проведения модернизации своих газоперекачивающих систем и решения некоторых других хозяйственных задач. О кредите в размере 1,8 млрд американских долларов «Газпром» договорился с итальянской государственной компанией «Эни» (аналог министерства энергетики в нашей стране) при поддержке, конечно, итальянского правительства. Предоставляя кредит, итальянская сторона поставила условие, что всё оборудование будет закуплено в Италии и только у итальянских фирм. Кредит погашался поставками газа в Италию.

В поставку из Италии были включены комплектные газоперекачивающие агрегаты (30 ГПА) и ряд комплектных заводов по производству газовой аппаратуры. Производством газовых турбин и газоперекачивающих компрессоров в Италии занималась единственная, но крупная машиностроительная компания «Нуово Пиньоне». Она изготовляла газовые турбины по лицензии «Дженерал электрик», а компрессоры производила по собственной разработке. Фирма также имела опыт поставки комплектных станций для СССР при закупках в прошлые годы (об этом я уже писал выше). Поэтому с итальянской стороны фирма «Нуово Пиньоне» была назначена генеральным поставщиком всего оборудования, поставляемого по данному кредиту.

Для работы по данному кредиту в «Газэкспорте» была создана рабочая группа, в которую я был включён, и отвечал в ней за расчёты и согласование всех цен по проекту. Подготовка и расчёты заняли примерно полгода.

Наличие ПК и программы Exel облегчало задачу математической обработки. Для расчёта цен на ГПА, единичная стоимость которых находилась в зависимости от комплектации в пределах 30–35 млн американских долларов, за исходные данные принимались цены на аналогичные ГПА, закупленные ранее в семидесятых и восьмидесятых годах. Конечно, нам приходилось учитывать инфляционные процессы за прошедшие годы, разницу в условиях кредитов, транспортировки и других условиях поставки товара, а также многочисленные технические изменения и изменения в объёмах поставки оборудования.

Что же касается оборудования для заводов, к которым фирма Нуове Пиньоне не имела никакого отношения, мы договорились следующим образом. По спецификациям и техническим требованиям «Газпрома» фирма «Нуово Пиньоне» запрашивает по каждой позиции не менее трёх-пяти итальянских машиностроительных компаний и предоставляет эту коммерческую информацию «Газэкспорту». Мы получали право выбора поставщика завода, право торговаться с ним по окончательной цене. Фирма «Нуово Пиньоне» принимала также на себя все гарантии по поставляемому оборудованию, все расходы по разнице в условиях оплаты и транспортировки товара. За эти комплексные услуги мы должны были платить фирме определённое вознаграждение, которое выражалось в проценте от цены субпоставщика. В этой коммерческой схеме не было ничего необычного. Такой метод торговли в мире назывался Cost plus Fee, где Cost – цена субпоставщика, а Fee – вознаграждение и компенсация всех дополнительных расходов генпоставщика.

Вопрос заключался только в размере Fee. Сколько: 10, 15 или 20 %? С этого мы и начали переговоры с «Нуово Пиньоне» ещё в Москве. Когда мы были полностью готовы, группа выехала на переговоры в Италию. Главный офис фирмы «Нуово Пиньоне» и её основной завод и проектное бюро размещались во Флоренции. На размещение всех заказов у нас ушло два месяца. Потом я приехал во Флоренцию ещё раз на два месяца с уменьшенной группой для размещения заказов на запчасти (более 200 млн долларов). Позже я посещал Флоренцию ещё много раз, и этот прекрасный город, в котором я посетил много прекрасных мест, стал для меня вторым полуродным после Кёльна городом в Европе.

Подводя итоги тех переговоров, я не могу сказать, что там были достигнуты выдающиеся коммерческие успехи, мы не получили всё, что хотели. На завершающей стадии переговоров к нам прилетел тогдашний новый председатель «Газпрома» Р. Вяхирев (Черномырдин тогда переместился в кресло премьер-министра РФ). Вяхирев был птицей более низкого полёта, такое сложилось у меня впечатление. Он повёл себя как большой начальник, которому не нужны никакие советы. Он не собрал всю команду, которая готовила весь заказ, в том числе его коммерческую часть, не провёл конъюнктурного совещания и не наметил тактику переговоров по ценам, как следовало сделать. Наверняка, он заслушал доклад нашего руководителя С. Дережева, но тот тоже не обладал всем объёмом коммерческой информации. Вмешавшись в переговоры по ценам, он не дал нам «дожать» фирму до конца и достичь нашей расчётной цены. По моей оценке, мы потеряли около 150 млн американских долларов. Такова была цена коммерческого невежества и самонадеянности руководства. У нас были все возможности и доказательства, чтобы дополнительно снизить общую цену заказа на 150 млн американских долларов. Недаром мы полгода готовили коммерческую информацию, собирая её по всему миру.

По своим масштабам эта сделка была самой крупной сделкой в моей жизни, но не самой лучшей.

Моя самая лучшая с точки зрения проявленного профессионализма сделка случилась позже, уже на излёте моего пребывания в «Газэкспорте». Эта сделка не была крупной, всего на 30 млн американских долларов, думаю, поэтому мне и моим коллегам-единомышленникам (В. Волокитин, А. Серёдкин) позволили сделать так, как мы хотели. Мы сами ничего нового не придумали, просто на Западе давно был разработан наиболее прогрессивный метод строительства крупных технических объектов, а у нас он не находил применения и не находит, насколько мне известно, до сих пор ввиду его сложности и отсутствия соответствующих технических и коммерческих кадров с нашей стороны. В иностранной экономической литературе он называется Open book, то есть «Открытая книга».

Смысл этого метода заключается в том, что генеральный поставщик или генеральный подрядчик, то есть та организация, которая берётся построить объект или поставить комплектное оборудование объекта, соглашается выбирать всех субпоставщиков оборудования совместно с заказчиком, предоставив таким образом заказчику всю коммерческую информацию, включая цены, по рынку субпоставщиков. Кроме того, заказчик получает право участвовать в выборе субпоставщиков как по цене, так и по качеству. Но выбор должен быть совместно согласованным, в этом случае генпоставщик или генподрядчик принимает все гарантии на себя. Именно поэтому этот метод торговли и получил название «Открытая книга».

Какое же вознаграждение получает в этом случае генпоставщик? В этом вопросе вся суть этого метода торговли. Вначале генпоставщик назначает свою цену за весь комплект поставки и услуг при простой форме купли-продажи. Затем покупатель, как может, проверяет цену предложения генпоставщика и на основании этого анализа предлагает свою цену за весь проект. Путём переговоров продавец и покупатель устанавливают максимально предельную цену проекта. А далее обе стороны, исходя из того, что на начальной стадии проекта очень трудно установить все параметры проекта и цены, приходят к соглашению о том, что они будут открыто и совместно трудиться над закупкой всех материалов и оборудования. При этом, если окажется, что сумма всех фактических затрат будет меньше предельной цены проекта, то разница (экономия) будет поделена между покупателем и продавцом в определённой пропорции. Размер пропорции (доли каждого участника в дележе сэкономленных средств) согласовывается между продавцом и покупателем на стадии предварительных переговоров.

Таким образом продавец (генпоставщик) становится стороной, кровно заинтересованной в поисках самых недорогих, но качественных субпоставщиков, а покупатель также получает право отбора поставщиков высокого качества и по самым низким ценам. Таким образом цели покупателя и продавца при этом методе приобретения товаров на рынке совпадают. Но не пропорция при разделе сэкономленных средств. В международной практике эта пропорция колеблется в пределах 15–30 % для генпоставщика, соответственно, 70–85 % для заказчика. Ну а мы в силу нашей слабости и неопытности в такого рода сделках согласились на 50 %.

Конкретно дело обстояло следующим образом. Мы должны были купить комплектную станцию для закачки газа из магистрального газопровода в подземные газохранилища для накопления запасов газа на зимний период. Оно расположено недалеко от городка Озёры на реке Оке. По расчётам там требовалось установить три компрессора с приводом от газовых турбин единичной мощностью 5 Мвт. В комплект закупки входило и всё станционное оборудование.

В этом диапазоне мощностей практически монополистом на рынке газовых турбин и компрессоров была американская компания «Солар». Машины «Солар» завоевали рынок благодаря их высокой надёжности. Именно поэтому техническое управление «Газпрома» настаивало на поставке турбин и компрессоров исключительно от фирмы «Солар».

В этой ситуации мы запросили фирму «Солар» на поставку всей комплектной станции. Она назначила цену в размере 29 млн американских долларов. Мы проверили эту цену. У нас было накоплено много информации по ценам на оборудование, входящее в объём поставки станции. Фирма «Солар» запросила 14 млн американских долларов за поставку трёх газоперекачивающих агрегатов и 15 млн американских долларов за поставку общестанционного оборудования. С ценой ГПА фирмы «Солар» мы ничего не могли сделать иначе, как только принять, а вот цена общестанционного оборудования по нашим расчётам должна была быть не более 9 млн американских долларов. Естественно, эту цену мы предложили принять фирме «Солар», то есть всего за весь проект 23 млн американских долларов. «Солар» предоставила нам скидку 5 % с цены своего предложения и от дальнейших переговоров по ценам отказалась.

Вот в этой ситуации у нас и возникло решение попробовать метод «Открытой книги». Очень нам не хотелось переплачивать монополисту. При размещении вышеупомянутого заказа на 1,8 млрд американских долларов мы много работали с итальянской инжиниринговой компанией «Текинт». Кроме того, мы знали, что Италия может изготовить всё необходимое нам общестанционное оборудование и цены будут ниже, чем в других странах Европы, например, в Германии. В качестве предельной цены стоимости комплекта общестанционного оборудования мы предложили фирме «Текинт» нашу расчётную цену 9 млн американских долларов. После изучения наших техусловий и объёмов поставки фирма приняла нашу цену в качестве базовой. Это означало, что они рассчитывали закупить весь комплект оборудования за меньшую сумму и на разнице заработать. Конечно, для фирмы это был в известной степени риск, но риск хорошо просчитанный, так как фирма хорошо знала итальянский рынок.

Мы подписали с фирмой контракт на поставку общестанционного оборудования на условиях соглашения «Открытая книга». В случае размещения заказов у субпоставщиков на общую сумму меньше, чем 9 млн долларов, мы выплачивали фирме вознаграждение в размере 50 % от сэкономленной суммы. На базе нашего задания фирма разработала технический проект станции, который был рассмотрен и принят техническим управлением «Газпрома». Всё оборудование станции было разбито на группы, например, скрубберы, воздушные охладители газа, арматура, трубы, электрика и так далее. На каждую группу были составлены и согласованы с нами списки субпоставщиков оборудования, которых фирме «Текинт» следовало запросить на поставку оборудования. Двумя месяцами позже фирма информировала нас о завершении коммерческой проработки рынка, и мы можем приступить к отбору субпоставщиков и размещению заказов на изготовление оборудования. Эта стадия проекта была полностью поручена мне.

Я собрал группу из четырёх ответственных технических представителей «Газпрома» и ведущего этот проект инженера «Газэкспорта». Группа вылетела в Италию, в Милан, где находилась фирма «Текинт». Нам предстояло совместно с фирмой «Текинт» рассмотреть около семидесяти предложений субпоставщиков и из них выбрать примерно пятнадцать для поставки оборудования по контракту с «Текинт». В течение рабочего дня мы успевали обсудить с одной или максимум с двумя фирмами-субпоставщиками их предложения. С каждой фирмой надо было согласовать все технические характеристики, объёмы и границы поставки, условия оплаты, транспортировки и монтажа и, наконец, окончательную цену. Опять работа по десять часов. Чтобы закончить всю работу, нам потребовалось пробыть в Милане два месяца.

В городе мы мало чего видели. «Ла Скала» был закрыт на каникулы. Побывали в красивом знаменитом соборе Милана и на футбольном матче «Ювентус – Милан». Что меня поразило, это то, что после матча нас повезли поужинать, а матч закончился поздно, где-то в одиннадцать часов местного времени, и пока мы выбирались пешком от стадиона, было уже около двенадцати часов ночи. Когда мы добрались до ресторана, где, я полагал, в это время никого не будет, оказалось всё наоборот. На гигантских площадях ресторана мы с трудом нашли свободное место для нашей команды. Ночных обжор в Милане оказалось очень много.

Общая сумма заказа на станционное оборудование у выбранных нами субпоставщиков составила 7,5 млн американских долларов. Таким образом мы сэкономили 750 тыс. американских долларов для «Газпрома», и фирма «Текинт» заработала на этой сделке также 750 тыс. американских долларов. А я лишний раз убедился, что при продаже передовой техники в Россию фирмы стремятся сорвать с нас двойной куш. Сравните цену фирмы «Солар» 15 млн и нашу с «Текинт» – 7,5 млн за один и тот же объём поставки оборудования. Позже, работая на фирме «Дженерал электрик», на одном из совещаний я поинтересовался у одного голландца, который занимался строительством крупного химкомбината в Голландии, какой метод закупки оборудования используется «Дженерал электрик» при строительстве этого объекта. Ответ был: «Открытая книга, Генпоставщику 15 % от сэкономленного». А у нас этот метод, насколько я знаю, так и не пошёл, видно, слишком сложно для нас. Проще заплатить вдвое и ни о чём не думать.

А тогда в Италии после завершения работы фирма отправила нашу группу на три дня на побережье Средиземного моря (был июль) в одно из красивейших мест итальянского побережья под названием Портофино (район Генуи). Там скалы уходят вертикально в море, и в двадцати метрах от берега глубина не менее тридцати-сорока метров. Вода тёмно-синяя и абсолютно прозрачная. Там, на глубине тридцати метров, в море погружена статуя Христа. Её можно наблюдать с лодки через трубу, помещённую одним концом в воду. Зрелище потрясающее.

Я много раз бывал за границей, и все поездки обходились без неприятных происшествий, но не в этот раз. С моря мы вернулись поездом на миланский центральный вокзал, а оттуда мы должны были уехать на такси в аэропорт на авиарейс в Москву. Мы обосновались со своими чемоданами на привокзальной площади. Наша итальянская переводчица и одновременно бухгалтер-кормилица отошла оформить такси в аэропорт. В этот момент одному из членов моей группы приспичило посетить туалет. Кроме меня языка никто не знал. Было очень жарко. На мне была только майка, поэтому все документы были у меня в кейсе. Оставляю кейс под неусыпное наблюдение другому члену делегации и отправляюсь искать туалет вместе с писуном в здание вокзала.

Кончилось всё плачевно. Кейс был выпущен сотрудником из рук и поставлен на землю, далее толчком в плечо его внимание было отвлечено, и мой кейс исчез вместе с загранпаспортом, авиабилетом, деньгами, ключами от московской квартиры и так далее. Повезло, что в нём не было никаких ценных коммерческих документов. Их фирма должна была привезти в Москву отдельно. Вся группа села на такси и уехала в аэропорт, а я с переводчицей-итальянкой пошёл в здание вокзала в отделение полиции, сделал заявление о краже и получил справку, что этот инцидент зафиксирован полицией. До отлёта самолёта оставалось три часа. Далее на такси мы отправились в наше консульство в Милане, где мне на основании справки из полиции выдали справку об утере паспорта и о разрешении въезда в Россию на основании этой справки. Представитель консульства сам позвонил в «Аэрофлот» и объяснил ситуацию. «Аэрофлот» подтвердил наличие записи моего билета на рейс и выписал дубликат на моё имя. Далее на такси мы помчались в аэропорт, и я успел на рейс и улетел вместе со всеми. Меня спасло присутствие переводчицы и наличие денег у неё. А теперь представьте ситуацию, если бы я был один, и в моих карманах не было бы ни гроша, да и мобильных телефонов тогда ещё не было. Не доверяйте никогда документы и вещи своим попутчикам.

А что же происходило в это время за окнами «Газпрома»? А происходили страшные вещи. Ельцин, придя к власти, безумно боялся её потерять, поэтому главной его целью было скорейшее и полное уничтожение советской власти, общественной собственности и компартии. С этой целью он ликвидировал Советский Союз и позвал младореформаторов, которые были, возможно, неплохие теоретики, но мало что понимали в практике капиталистической экономики. Они стали в бешеном темпе за копейки раздавать разным проходимцам вроде Березовского, крутившимся возле вечно полупьяного президента, государственную собственность (земли, заводы, месторождения, пароходы, магазины, здания и так далее). Не трогали только частное жильё. Они (младореформаторы), исходя из своих теоретических познаний, наивно полагали, что единоличный хозяин-собственник будет в поте лица заботиться о процветании своего предприятия. Какая экономическая наивность!

Дальше бизнес пошёл по разным направлениям, но только не в направлении, которое ожидали младореформаторы. Например, новые хозяева начинали выжимать из предприятий всё возможное, гоня прибыль на Запад в западные банки на свои счета, ничего не вкладывая в производство и даже не выплачивая зарплату, вплоть до полного разорения предприятия. Или многократные перепродажи для получения выигрыша за счёт разницы в ценах и опять без вложения в производство каких-либо капиталов. Или полное перепрофилирование предприятия и так далее. Крестьянству формально наделили по 5 га земли в собственность, но оставили со стороны государства без какой-либо финансовой поддержки.

Нарушение производственных связей и уничтожение рынков сбыта наряду со снижением объёмов производства привело к жёсткой безработице, инфляции. Рубль перестал иметь значение. Страна перешла на расчёты в долларах. Из рядов безработной молодёжи появлялись одна за другой банды и целые группировки, которые «крышевали» молодой торговый капитал, снимая с него свою мзду или участвуя в захватах недвижимости или её переделе в пользу новых хозяев. Вообще процесс приватизации в стране на основе так называемых Чубайсовских ваучеров проходил очень сложно и неоднозначно и не является предметом для подробного описания и анализа в данной книге. Могу только добавить, что в результате такой приватизации народу не досталось ничего, кроме прав на собственное жильё, а появилась небольшая кучка миллиардеров-олигархов, в руках которых оказалось всё, что было ценного в России.