Текст книги "Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства"

Но тут я хочу внести ясность в один очень важный момент. Совозвышение не требует консенсуса или согласия обеих сторон. Чтобы стать тем, кто возвышает себя и других, нужно одно – взять на себя ответственность за это решение. Будут ли ваши отношения с партнерами успешными, зависит только от вас и ваших действий. Иными словами, не ждите, пока другие «созреют» – просто начинайте действовать.

Когда у меня возникли сложности с воспитанием приемного сына, я же не мог сказать совсем не настроенному на сотрудничество ребенку: «Слушай, вот начнешь хорошо себя вести, тогда я и стану твоим отцом». То же самое и с вашей работой. Если то, что вы делаете, для вас по-настоящему важно, вы должны выкладываться на все сто. И никаких отговорок. Если ваше видение рабочего места, коллег и карьеры значат для вас достаточно много – а, честно говоря, так должно быть, – действуйте. Даже если не верите в миссию своей компании, что тоже не исключено. Суть в том, что, если вы получаете в ней зарплату, значит, должны выкладываться ради нее в полную силу. Как и ради коллег. Даже если люди, с которыми вам приходится иметь дело, вам неприятны и ваши отношения оставляют желать лучшего. В таком случае стараться нужно еще сильнее.

Требуемая реконфигурация взаимоотношений начинается с осознания того, что именно вы несете ответственность за их развитие. Командир «морских котиков» в отставке Джоко Виллинк называет такой образ мышления «экстремальной ответственностью»[23]23
  Jocko Willink, Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win (New York: St. Martin’s Press, 2015).


[Закрыть]. Чтобы быть лидером, независимо от должности, вы обязаны присвоить эту роль. И это самый важный сдвиг в мышлении, который должен произойти в вашей голове, если вы хотите добиться действительно ощутимых результатов. Вы не можете дожидаться, пока другие начнут действовать. Но начинать придется с других.

Всегда спрашивайте: «Какова моя роль в этом?»

Мы часто этого не осознаем, но, меняя свое поведение и стиль взаимодействия с каким-то человеком, изменяем его реакцию на нас. Помните, как Зина избегала Девона? Она считала его безнадежно тяжелым, трудным в общении человеком, чрезмерно защищающим и оберегающим свою территорию. Но Зина изменила ситуацию благодаря откровенным беседам с коллегой о себе и об их отделении. Стоило ей больше узнать о Девоне и об ограничениях, с которыми он сталкивался на рабочем месте, как она поняла, что их напряженные отношения – в значительной мере ее вина. Ей пришлось усомниться в том, что на поверку оказалось необоснованными суждениями о коллеге.

Все мы порой судим об окружающих неправильно и предвзято. Мы ошибаемся в суждениях так естественно и машинально, что в социальной психологии даже есть название для этого явления – фундаментальная ошибка атрибуции. Наблюдая за чьим-то поведением, мы связываем его действия и поступки с характером человека[24]24
  ethicsunwrapped.utexas.edu/glossary/fundamental-attribution-error.


[Закрыть]. И единственный способ избавиться от этой ошибки в мышлении – спросить: «Какова моя роль в этом суждении?» – а затем принять меры для его исправления.

Если человек, как мне кажется, отмахивается от меня и не хочет делиться своим откровенным мнением, я стараюсь заглянуть внутрь себя и оценить свою роль в этих взаимоотношениях, а не обвинять во всем другую сторону. Даже после многих лет вполне успешной жизни я частенько чувствую себя беззащитным мальчишкой из Латроба. У меня давным-давно выработался настрой придиры и задиры – таков мой механизм выживания. Рефлексия не свойственна мне по умолчанию, я не практиковал ее на протяжении долгих лет. Но сегодня я часто спрашиваю себя: «А почему этот человек предпочитает не высказывать мне своего мнения? Чего он боится?» А затем думаю, как изменить свое поведение.

Когда я сталкиваюсь с кем-то, кто, на мой взгляд, отказывается брать на себя ответственность или не слишком привержен миссии, я первым делом ставлю под сомнение ясность своих ожиданий и эффективность моих последующих действий. И опять же, выработать эту привычку было очень нелегко. На самом деле все началось благодаря занятиям с потрясающим коучем из Лос-Анджелеса по имени Шон Мак-Фарланд (я зову его Шоно).

Совет, который он мне дал, был плодом его многолетней работы по излечению людей от разного рода зависимостей. Я познакомился с Шоно, когда проводил исследования для своей предыдущей книги, и нашел его совет на удивление полезным. В основе методики Шоно лежит признание того, что каждый, кто пытается избавиться от какой-либо зависимости, должен взять на себя полную ответственность за выздоровление – с помощью окружающих, конечно. Выбраться из этого омута, цепляясь за образ мышления жертвы, совершенно невозможно.

Со временем я пришел к выводу, что все мы в определенном смысле зависимы. Все мы страдаем от нездоровых пристрастий и привычек, так как зависим от поведения, которое ничуть не помогает нам в жизни. Но мы все равно ведем себя именно так. Позаимствовав некоторые концепции и методики лечения у Шоно, я помог многим руководителям избавиться от нездоровой зацикленности на устаревших правилах работы и связанных с ними ожиданиях, – зависимость от них сегодня лежит в основе очень многих бед и проблем на рабочем месте.

Перестав врать самому себе, вы можете улучшить любые отношения в своей жизни. Начав осознавать, что делаете – а это непрерывный процесс, – вы наверняка с немалым удивлением обнаружите, что очень часто отказываетесь от важнейшей ответственности, которая всегда была вашей и только вашей. Повторю еще раз: если ваши отношения с кем-то испортились, первым делом спросите себя: «Какова моя роль в этом?»

В идеале хорошо бы поделиться ответом на этот вопрос с членом команды, об отношениях с которым идет речь. Если же это невозможно, то как минимум нужно постараться как можно лучше разобраться, какую роль вы играете в таком сценарии развития отношений. Если кто-то из коллег критически важен для успеха вашей команды или подразделения, но вы понимаете, что до сих пор у вас не было никакого желания с ним совозвышаться – может, потому, что он вызывал у вас негативные эмоции или просто не нравится, – знайте: исправление этой ситуации ложится целиком на ваши плечи.

Помните: хотя человек, как правило, будет совозвышаться с вами только в том случае, если вы действительно взяли на себя ответственность за свою сторону отношений, нередко исправить все можно даже без изменения другой стороной своего поведения.

Нередко негативный багаж прошлых взаимоотношений так велик или личные стили поведения настолько разнятся, что избавиться от накопившихся трений или обид кажется невозможным. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Еще два-три года назад в отношении нескольких человек, с которыми я сегодня весьма продуктивно сотрудничаю, я бы категорически заявил, что этого никогда не произойдет.

Говоря людям о необходимости понять и простить кого-либо, я часто предлагаю им посмотреть, как они реагируют на этого человека и как к нему относятся. И обычно оказывается, что они ведут себя не наилучшим образом. Вы будете удивлены, насколько отзывчивыми бывают люди – даже те, кто в прошлом казался вам враждебно настроенным, – если вы просто скажете им: «Мне очень жаль, что мы с вами не понимали друг друга». Если вы первым протянете им руку.

Не считайте себя во всем правым

Одно из главных препятствий на пути к преодолению обиды – это привычка упорно настаивать на своей правоте. Безусловно, отделаться от нее очень непросто, ведь нас с детства приучают отстаивать свои взгляды и позицию. Но позволить кому-то быть правым – это значит поставить свою миссию выше собственной «правоты».

Как-то раз меня пригласили помочь одному крупному нефтяному конгломерату в Техасе; они хотели, чтобы руководители двух важных подразделений начали теснее и эффективнее сотрудничать друг с другом. Робин, которая руководила всеми сделками по разведке и ранней добыче, и Крис, руководивший подразделением продаж, нередко работали с одними и теми же клиентами, и правильная координация их усилий непременно улучшила бы качество обслуживания клиентов. К сожалению, Крис и Робин никогда не ладили. В тех немногих случаях, когда им приходилось работать вместе, они старались как можно реже встречаться с глазу на глаз, а на собраниях руководства порой вступали в весьма жаркие споры.

Крис был весьма успешным топ-менеджером; у него были хорошие показатели, и он считал свои взгляды на стратегии и бизнес-сделки неизменно верными. Робин тоже была на хорошем счету, и тоже была уверена, что всегда права. И ни один из них даже не пытался перекинуть мостик через пролегшую между ними пропасть или хотя бы понять точку зрения другого.

Сначала я не знал, как убедить Криса и Робин в необходимости преодолеть разногласия. Начав было с рассуждений о том, насколько разрушительна разобщенность функциональных подразделений для акционерной стоимости компании, я вдруг обратил внимание на очень массивное обручальное кольцо на пальце одного из присутствовавших в зале для совещаний (в конце концов, дело было в Техасе). Тогда я незаметно осмотрел все безымянные пальцы в зале и увидел, что говорю сплошь с семейными людьми. И я, прервавшись на полуслове, спросил: «Тут есть люди, которые могут назвать свой брак удачным?» Надо сказать, мой вопрос здорово всех озадачил, и мне даже пришлось его повторить, после чего некоторые все же подняли руки, явно продолжая недоумевать, к чему я веду. Среди поднявших руки были Крис и Робин.

«Поздравляю, – сказал я группе. – Вы все усвоили один из главнейших уроков жизни, а именно научились тому, что для получения желаемого необязательно всегда настаивать на своей правоте». В зале раздался смех, а я продолжил: «Мужчины и женщины, состоящие в крепком браке, отлично знают, на что способно своевременное “Да, дорогая” или “Ты совершенно прав, дорогой”». Далее я указал на то, что в более широком контексте, где существуют реальные разногласия, способность слышать чужое мнение часто позволяет подготовить почву для здорового и конструктивного диалога. Слова вроде «Возможно, я действительно ошибаюсь, дорогая», даже если вы сейчас так не думаете, означают, что вы больше заботитесь о своей половинке, нежели о доказательстве своей правоты. А теперь отбросьте обращение «дорогая» – и считайте, что у вас в руках отличное решение и для профессиональной жизни.

«Подумайте, в чем еще вам пора перестать упрямо настаивать на своей правоте? – спросил я. – Нет ли в этом зале отношений, в которых давно стоит прекратить упорствовать в том, что вы всегда на сто процентов правы?» И пообещал аудитории, что вовсе не собираюсь никого заставлять говорить: «Возможно, я действительно ошибаюсь, дорогая».

Произнося свои аргументы, я видел, что многие люди улыбаются и согласно кивают. Я даже воспользовался шансом пошутить об отношениях Криса и Робин, и они оба посмеялись над собой.

И Крис, и Робин были хорошими людьми. И оба, будучи гордыми уважаемыми руководителями, имели все основания доверять собственным суждениям. Им просто нужно было напомнить, что потакать своим слабостям и подогревать раздражение друг другом – отнюдь не самый верный путь к тому, чтобы наилучшим образом проявить себя на работе или достигать максимальных результатов для своей организации.

Я работал с этими топ-менеджерами и их командами несколько месяцев и довольно скоро заметил, что, когда один из них опять упирался и начинал настаивать на своей непогрешимости, второй уже старался вести себя иначе, пытаясь сохранить мир и не упорствуя в собственной правоте. Просто удивительно, как быстро и легко люди могут избавляться от обид. И знаете, когда это случается, вы ни от кого не услышите, что кто-то по ним скучает. Да и по чему тут скучать? Обида делает нас слепыми и бессильными, ведь это все равно что выпить яду в надежде на то, что от этого умрет кто-то другой. Если хоть на минутку задуматься над любой ситуацией, в которой ты чувствовал обиду, понимаешь, что за что бы ты в ней ни цеплялся, страдания это причиняет в основном тебе.

Чтобы выполнить свою миссию по расширению прав и возможностей каждого человека и каждой организации на планете и в результате добиться большего, нам нужно сделать так, чтобы все сотрудники переняли мышление роста и начали сотрудничать друг с другом новыми, инновационными способами. Мы верим, что каждый человек в Microsoft может и должен быть лидером, поэтому разработали собственный кодекс принципов лидерства: создавать ясность, генерировать энергию, обеспечивать успех. Мы хотели быть уверены, что каждый сотрудник понимает свое право и даже обязанность щедро и смело делиться своими разнообразными взглядами и опытом, чтобы вместе возвышаться ради выполнения общей миссии.

Кэтлин Хоган, HR-директор Microsoft

Вверх, не отрываясь от земли

Я продолжил оставаться коучем Зины и после того, как ее пригласили на управленческую должность в больнице; мы общались с помощью текстовых сообщений и телефонных звонков. С годами ее уверенность в себе росла, и временами ее охватывало нетерпение: она хотела внедрять изменения все быстрее и быстрее. И это вполне естественно для человека, у которого все отлично получается, а его миссия действительно очень важна, как, например, для Зины – забота о пациентах. Однако на определенном этапе мне показалось, что она начинает терять чувство такта.

Похоже, Зина ожидала, что другие врачи, медсестры и администраторы больницы непременно прислушаются к ее идеям об изменении существующей системы и начнут действовать в соответствии с ними, считая, что она видит то, чего не видят они. Судя по всему, Зина начала потакать своему нетерпению и забыла о необходимости строить и поддерживать доверительные отношения и привлекать других к общей миссии.

Иногда, когда она делилась со мной своими разочарованиями по поводу того, что люди не подхватывают ее идеи так быстро, как ей хотелось бы, мне приходилось напоминать ей о такте и деликатности; о том, что сначала ей необходимо развить и укрепить нужные взаимоотношения с коллегами. Ведь, потакая своей нетерпеливости и гордыне, она рисковала растранжирить суперсилу, которая до сих пор служила ей верой и правдой.

«А вы уделяете время налаживанию отношений с другими людьми в вашем отделении? – спрашивал я Зину. – Вы выяснили, чем можете быть полезны каждому из них? Вы призываете их делиться своими идеями и прислушиваетесь к ним? Вы спрашиваете их, что, на их взгляд, могло бы улучшить вашу работу?»

Я напоминал Зине, что несколько раз в неделю ей следует находить 15–20 минут и приглашать на кофе кого-то, кто ее особенно расстраивает. И рекомендовал ни на минуту не забывать о том, что инициировать важные для нее отношения – по-прежнему ее и только ее обязанность.

Надо сказать, пока Зина не стала топ-менеджером, ей было легче обо всем этом помнить. Да, тогда она была чрезвычайно занятым врачом приемного покоя, но сумела наладить продуктивные дружеские отношения с медсестрами, врачами и администраторами всей больницы. С каждым новым человеком, входящим в ее команду, она сосредоточивалась на том, чтобы сначала лучше познакомиться с ним, а потом привлекала к более широкой миссии по улучшению работы больницы и системы ухода за пациентами. Но когда я напомнил Зине, что именно позволило ей так быстро подняться на уровень управления, она вернулась в нужное русло. Она посещала конференции, где обсуждалось будущее здравоохранения с использованием новейших технологий, и неуклонно расширяла свою команду по совозвышению, даже выведя ее за рамки своей больницы. Сегодня Зина работает над проблемой долголетия, так как именно ради этой цели когда-то решила посвятить себя медицине.

Старое правило: лидерство – это то, что даруется вам компанией или организацией в комплекте с формальной властью и полномочиями в рамках должности.

Новое правило: каждый из нас – лидер. Это ваша обязанность – помогать вести свою команду вперед, независимо от должности или уровня полномочий.

* * *

Старое правило: чтобы продвигаться по карьерной лестнице, вы должны делать то, чего от вас ожидают в соответствии с должностными инструкциями.

Новое правило: чтобы продвигаться по карьерной лестнице, вы должны делать все возможное, чтобы создавать ценность для своей команды и организации, даже если этого от вас не ожидают и если это выходит за рамки ваших должностных обязанностей.

Правило третье. Заслужите разрешение на лидерство

Требование заработать разрешение на лидерство апеллирует к тому, что я считаю истиной о современном лидерстве. Модель сильного, целеустремленного, умного, харизматичного лидера, который задает направление, ставит цели, а все остальные ему подчиняются, канула в Лету. Люди не хотят, чтобы им указывали, что и как делать. Они хотят быть частью процесса. Сегодня необходим принципиально новый тип лидерства – человечный, верный своим принципам, целеустремленный и ориентированный на создание благоприятной среды для процветания других. Такое лидерство создает доверие и разблокирует самомотивацию; без него не достичь выдающихся результатов.

Хьюберт Джоли, председатель совета директоров Best Buy

У моего технологического стартапа Pocketcoach закончились деньги. Я не собирался сворачивать дело, потому что искренне верил в нашу цель – перенести на онлайн-платформу программы коучинга «коллега-коллеге». Но поиск нужного решения оказался очень трудной задачей. Теперь, уже вложив в компанию много миллионов, я был готов инвестировать в реализацию этой миссии еще больше. Но собственных средств не хватало, и я понял, что в одиночку мне не справиться. Надо сказать, я уже собрал немало денег от очень многих людей, которых знал и уважал. Но мне нужны были новые инвесторы, и как можно скорее.

Один общий друг из бизнес-школы познакомил меня с Кеном, известным бизнес-ангелом и весьма уважаемой фигурой в технологическом сообществе Лос-Анджелеса. Все, что я слышал о Кене, рисовало его в моем воображении исключительным человеком: его сообразительность, на редкость удачные инвестиции в технологические стартапы и даже владение культовым баром в Лос-Анджелесе. А еще Кен пользовался репутацией глубоко преданного инвестора, что мне, собственно, и было нужно.

Мы встретились за обедом в кафе в Брентвуде; в заднем кармане у меня лежал планшет с презентацией моей компании.

Разговор зашел о Pocketcoach, и мне хотелось, чтобы Кен понял, почему я основал эту компанию. Я рассказал о своем детстве в Западной Пенсильвании, крае сталеваров; о своей семье и о том, как мы оказывались на грани нищеты каждый раз, когда на заводах начинались массовые увольнения. Сказал, что моя личная миссия, выраженная через Pocketcoach, – помогать людям изменить свое поведение и реализовать свой потенциал в мире труда, в котором практически отсутствует коучинг. А еще я хотел, чтобы благодаря передовым технологиям предложения Ferrazzi Greenlight стали доступны предприятиям и организациям, которые мы пока еще не охватили.

Мы беседовали уже около часа, как вдруг я прервал себя на полуслове, поняв, что потратил массу времени на рассказы о себе, а мои знания о Кене по-прежнему ограничивались тем же, что и до того, как я сел с ним за стол.

Тут надо сказать, что то, что наш разговор был таким однобоким, не так уж и необычно для сбора средств. Ведь инвестор выслушивает вас, а не наоборот. И Кен, понятно, как и многие другие умные бизнес-ангелы, весьма мастерски умел вытащить из собеседника всю подноготную и узнать, чем он на самом деле живет. Но я понимал, что обычный рассказ о себе не позволит пробудить в потенциальном инвесторе большой интерес в более глубоких отношениях со мной. А еще, продолжая просто рассказывать о себе, я вряд ли заслужу разрешение Кена перейти к обсуждению того, ради чего мы с ним встретились. И, оборвав себя буквально на полуслове, я резко сменил направление беседы.

«Слушайте, а расскажите мне о себе, – попросил я. – И что еще важнее, подумайте, может, я тоже вам чем-нибудь пригожусь?» Зная, что одна из компаний Кена разрабатывает новую технологическую блокчейн-платформу, я прямо спросил его, не хочет ли он, чтобы я познакомил его с каким-нибудь руководителем из списка Fortune 500 из числа моих знакомых.

Похоже, Кена несколько ошарашили мои вопросы. Выглядел он, во всяком случае, обескураженным. Тогда я попробовал зайти с другой стороны и спросил, не захотят ли другие компании из его инвестиционного портфеля воспользоваться моими корпоративными связями. И он снова вежливо отказался, сказав, что большинство из них пока не готовы к большей публичности.

И тут меня осенило: возможно, Кен больше сфокусирован не на бизнесе, а на других аспектах жизни. Если его не интересовали мои профессиональные связи, то, может, я буду полезен ему на личном фронте? «А скажите, что означает следующий год для вас и ваших родных? – спросил я. – Ну, для вас лично. Как бы вы хотели закончить этот год в своих самых смелых мечтах?»

Кен сделал долгую паузу, явно взвешивая, стоит ли делиться со мной своими мыслями. А я, так сказать, подлил маслица в огонь, поделившись собственной ситуацией: впервые за двадцать лет я опять стал холостяком. «Вот такие дела, – сказал я. – А у вас как на личном фронте?»

И Кена прорвало: в течение следующих двадцати минут он рассказывал мне о болезненном и сильно затянувшемся бракоразводном процессе. Развод длился уже не первый месяц, и Кена очень беспокоило то, что его детям в будущем придется разрываться между ним и его бывшей женой. А еще он признался, что у него начались новые отношения, в которых ему пока тоже очень трудно разобраться. И что все эти проблемы здорово давят ему на психику. Вот так, открыто и честно поделившись подробностями своего детства и даже личной жизни, я заложил основу для того, чтобы Кен забыл о смущении и рассказал о себе.

А после того как Кен излил мне душу, я спросил его, обращался ли он уже к кому-нибудь за профессиональной помощью. Он признался, что ни разу в жизни не ходил к психотерапевту. И я предложил познакомить его с Шоном Мак-Фарландом (ну, вы помните, с моим другом Шоно), который был моим персональным коучем. И даже предложил Кену оплатить первый сеанс.

«Нет, правда, – сказал я. – Этим я хочу показать вам, что очень верю в этого парня и искренне хочу вам помочь. Я все время делаю это для друзей. Обещаю, что после общения с ним вам станет лучше». Но Кен, слушая все это, просто молча смотрел на меня. Я уж было подумал, не зашел ли слишком далеко, но, преодолев сомнения, уже не раздумывая, схватил телефон и отправил текст приглашения и Шону, и Кену.

Безусловно, когда ведешь себя с людьми с такой довольно нахальной щедростью, некоторых это выбивает из колеи. Они могут насторожиться, опасаясь, что, приняв от ваших щедрот, превратятся в ваших должников. А еще могут быть слишком напуганы, чтобы признаться, что нуждаются в помощи, как, вполне вероятно, было с Кеном в начале нашего разговора, когда я предложил ему услуги на профессиональном поприще. Но я тогда сделал единственно верный шаг, который можно сделать в подобных обстоятельствах: четко изложил свои мотивы и убедил Кена в том, что наши потенциальные отношения для меня крайне важны, хоть мы с ним и только что познакомились. И я действительно имел в виду именно это: быть приверженным идее совозвышения с кем-то – значит брать на себя обязательство служить этому человеку, стараться быть ему полезным во всем.

«Кен, у вас потрясающая репутация в мире инвестиций, – сказал я. – И я очень хочу, чтобы вы стали нашим инвестором. Но для меня было бы большой честью однажды стать и вашим другом. Думаю, вместе мы можем достичь многого». Далее я поблагодарил его за бесценные идеи и советы. «Но, знаете, мне очень не хочется, чтобы наша встреча прошла как просто очередная встреча бизнесмена с инвестором, – добавил я. – По-моему, было бы здорово, если бы в итоге завязалась и дружба, и профессиональное сотрудничество, приносящее реальную взаимную выгоду обеим сторонам».

В ответ Кен признался, что наша беседа тронула его за душу, и поблагодарил за щедрый жест и теплые слова. И, да, в то утро он согласился инвестировать средства в нашу компанию – заметьте, даже не взглянув на мою презентацию. На том обеде началось нечто гораздо большее, чем просто отношения между инвестором и объектом инвестиций – и для меня, и для Кена.

После нашей встречи Кен начал посещать сеансы Шона, и в последующие месяцы я стал свидетелем того, как он открылся для нового направления личностного роста. А со временем у нас с Кеном сложились одни из самых мощных в моем опыте совозвышающих взаимоотношений. Нам обоим профессиональное сотрудничество пошло на пользу, но главной отдачей от инвестиций Кена стала наша настоящая дружба.

Когда мы приглашаем людей войти в свою жизнь, чтобы они сыграли важную роль в любой из возложенных нами на себя миссий, нужно быть готовыми отдавать себя. И отдавать мы должны много – гораздо больше, чем ожидаем получить взамен. Лидерство без власти требует постоянно заниматься вовлечением и привлечением людей способами, позволяющими заслужить их доверие, без чего невозможно вести кого-нибудь за собой. С тех пор каждый раз, когда наша компания сталкивалась с проблемами, Кен был одним из моих самых близких и полезных доверенных лиц и советчиков; а когда серьезные трудности начались в одной из его компаний, я подставил ему плечо, хотя другие предпочли остаться в стороне.

Спустя годы Кен мне признался, что у него никогда больше не было встреч с собственником потенциального объекта инвестиций вроде нашего первого совместного обеда. Никогда и никто не подходил к делу так прямолинейно и не сближался так быстро, и он ни разу больше не видел такой щедрости от практически незнакомого человека.

Большинство людей, которые обращаются к Кену, хотят одного – его денег. Многие, конечно, не откажутся и от его профессиональных советов. Я же, отправляясь на встречу с ним, благодаря своим исследованиям знал, что хочу гораздо большего. Я хотел получить его разрешение на построение с ним отношений, в потенциале ведущих к совозвышению, способных поднять нас обоих на новый уровень. И ради этой цели был готов на все.

Благодаря знакомству с Кеном я добился немалых высот, ведь он был успешным и очень знающим человеком, с которым я к тому же чувствовал духовное родство. Я хотел быть с ним в одной команде. И я должен был предложить ему реальную ценность, намного превышающую окупаемость инвестиций в мою компанию. Мне нужно было, чтобы он с энтузиазмом инвестировал в нас свои деньги и при этом чувствовал тесную связь со мной не только на профессиональном, но и на личном уровне.