Текст книги "Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг"

Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»

Одной из наиболее значимых задач при переходе на модель аутсорсинга является создание организационной структуры для управления аутсорсингом, которая называется «Служба заказчика».

Служба заказчика является связующим звеном между поставщиками услуг и бизнес-подразделениями (функциональными подразделениями) компании. В небольших компаниях функции Службы заказчика обычно возлагаются на заместителя генерального директора, курирующего вспомогательные бизнес-процессы. В компаниях побольше функции Службы заказчика может выполнять выделенный менеджер.

В крупных компаниях Служба заказчика может быть распределенной, состоять из нескольких человек в зависимости от объема услуг и выполняемых функций. Средняя численность Службы заказчика в этом случае определяется как 0,5–1,5 % от числа конечных пользователей компании-заказчика.

Рассмотрим на примере крупной организации основные задачи и принципы построения Службы заказчика, управляющей проектом аутсорсинга в области информационных технологий (ИТ).

Служба заказчика по ИТ выполняет три основные функции:

• управление взаимоотношениями с бизнес-подразделениями Компании;

• управление взаимоотношениями с поставщиком(-ами) услуг;

• управление развитием ИТ.

С одной стороны, Служба заказчика по ИТ взаимодействует с бизнес-подразделениями, выявляет их потребности в услугах, анализирует уровень удовлетворенности. С другой стороны, взаимодействует с поставщиком услуг для контроля его работы, управления договорами и ИТ-бюджетами. Помимо этого Служба заказчика по ИТ несет ответственность за функции стратегического развития ИТ.

Основные задачи, решаемые Службой заказчика по ИТ, представлены на рисунке 3.4 и распределены по следующим областям:

АНАЛИТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

• Анализ потребностей бизнес-подразделений.

Идентификация потребностей и запросов со стороны бизнес-подразделений, преобразование их в набор конкретных ИТ-решений. Анализ потребностей в новых услугах, разработка новых услуг и внесение необходимых изменений в действующие контракты.

• Контроль удовлетворенности заказчика.

На постоянной основе производится мониторинг уровня удовлетворенности бизнес-подразделений качеством предоставляемых ИТ-сервисов, при необходимости реализовываются корректирующие и предупреждающие действия.

УПРАВЛЕНИЕ ИТ-СЕРВИСАМИ

• Управление поставщиками услуг (управление договорами, качеством, услугами).

Постоянный контроль и аудит деятельности сервисной организации (или группы сервисных организаций), связанной с предоставлением ИТ-услуг. Формирование устойчивых партнерских отношений с сервисной организацией, которые позволят предоставить бизнес-подразделениям наилучшие ИТ-сервисы.

• Контроль ИТ-бюджета:

Планирование и управление ИТ-бюджетом. Контроль затрат на ИТ.

РАЗВИТИЕ ИТ

• Управление ИТ-проектами и ИТ-программами.

Планирование, организация работ по реализации, управление реализацией.

• Разработка стратегии, управление технологиями и инновациями.

Определение направлений развития ИТ с учетом передовых инновационных технологий в соответствии с направлениями развития бизнеса заказчика. Служба заказчика должна иметь в своем составе небольшую группу технических экспертов, ответственных за инновации. Эксперты отслеживают появление новых технологий, трендов, тенденций. Совместно с сервисной организацией может быть создана исследовательская лаборатория для проведения экспериментов с передовыми информационными технологиями. Основная цель – обеспечение дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса.

Рис. 3.4. Основные функции Службы заказчика по ИТ

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СЛУЖБЫ ЗАКАЗЧИКА ПО ИТ

Основополагающие принципы построения Службы заказчика по ИТ включают в себя:

Принцип 1

В Службе заказчика по ИТ должны быть сконцентрированы ресурсы, обладающие компетенциями по корпоративной ИТ-архитектуре, ИТ-стратегии, архитектуре приложений, технической ИТ-архитектуре.

Необходимое условие: Служба заказчика должна иметь в штатной структуре специалиста по корпоративной ИТ-архитектуре и специалиста по ИТ-стратегии.

Принцип 2

Служба заказчика по ИТ не должна совмещать в себе функцию управления и не должна развиваться в подразделение по предоставлению услуг. В ней не должно быть ресурсов, занимающихся предоставлением ИТ-сервисов. Эти функции должны быть сосредоточены в сервисной организации.

Необходимое условие: Служба заказчика по ИТ должна обладать современными знаниями, инструментами и технологиями для понимания ИТ-сервисов, предоставляемых Сервисной организацией, квалифицированной оценки их качества и стоимости.

Принцип 3

Служба заказчика по ИТ должна обладать достаточным резервом опытных менеджеров проектов с хорошими знаниями специфики бизнеса заказчика.

Необходимое условие: специальные знания для ведения критически важных для Бизнеса проектов должны присутствовать как в Служба заказчика по ИТ, так и в Сервисной организации.

Принцип 4

Для каждого заказчика существует только одна Служба заказчика по ИТ с едиными стандартными процессами, действующими во всех подразделениях заказчика.

Необходимое условие: сервисная организация должна иметь у заказчика единую точку контакта по вопросам ИТ в виде Служба заказчика по ИТ для осуществления взаимодействия в части заключения и ведения контрактов, управления бюджетом, планирования, определения уровня качества услуг. Отчетность по ИТ-услугам и проектам перед руководством заказчика (перед бизнесом) выполняется Службой заказчика по ИТ.

Глава 4
Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности

Автор – Иван Сачков, MBA, COP, PMP, руководитель департамента операционной поддержки клиентов в российском филиале компании Atos, председатель комитета MSQ ассоциации «АСТРА»

Партнер главы – Atos

Содержание главы

4.1 Интеграция аутсорсинга в стратегию бизнеса

4.2 Принятие решения об использовании аутсорсинга

4.3 Области управления при переходе на аутсорсинг

4.4 Управление рисками аутсорсинга

4.5 Интеграция аутсорсинга в операционную деятельность

Бизнес-кейс Atos

Стратегическое и операционное планирование деятельности компании является ключевой задачей руководства, которое находится в постоянном стремлении обеспечить рост стоимости, прозрачности и управляемости бизнеса. Для реализации этих потребностей существует большое количество управленческих инструментов, как традиционных, так и достаточно инновационных, применяемых адресно в зависимости от сферы бизнеса, индустрии и, конечно, целей, которых требуется достичь. В данном случае аутсорсинг выступает, скорее, традиционным инструментом повышения стоимости и управляемости компанией.

Однако компании часто рассматривают аутсорсинг как решение «де-факто», без тщательной оценки и понимания базовых стратегических мотивов его реализации. Использование аутсорсинга приводит к существенным структурным изменениям в бизнес-процессах компаний, и эти изменения должны носить плановый характер в рамках основной стратегии бизнеса. Поэтому планирование аутсорсинга должно быть реализовано с точки зрения его способности эффективно помогать развитию бизнеса, а не только фокусироваться на сокращении затрат без учета долгосрочных последствий.

Другими словами, аутсорсинг должен быть интегрирован в бизнес-стратегию компании, а его реализация должна соответствовать краткосрочным и долгосрочным целям развития бизнеса. Самая большая ошибка, которую допускают компании при применении модели аутсорсинга, – отсутствие связи с бизнес-стратегией. Бизнес-план аутсорсинга, выстроенный вне контекста бизнес-стратегии предприятия, может в лучшем случае привести лишь к тактическому положительному результату, а в худшем – нанести вред состоянию компании.

4.1. Интеграция аутсорсинга в стратегию бизнеса

Традиционным инструментом интеграции аутсорсинга в стратегию предприятия является бизнес-планирование. Для решения этой задачи эффективны два подхода к стратегическому планированию:

1. Первый подход – «сверху вниз» (top-down), при котором план внедрения аутсорсинга становится составной частью разработки общей стратегии бизнеса. В этом случае инициатива применения модели аутсорсинга, как правило, идет от разработчиков стратегии и/или высшего менеджмента предприятия.

2. Второй подход – «снизу вверх» (bottom-up), при котором бизнес систематически пересматривает каждый аспект своей операционной деятельности с целью выявления областей, перспективных с точки зрения передачи на аутсорсинг. В этом случае подразделения предприятия могут самостоятельно выходить с инициативой обращения к аутсорсингу как к инструменту повышения эффективности бизнес-процессов.

ПЛАНИРОВАНИЕ «СВЕРХУ ВНИЗ»

При подходе «сверху вниз» интеграция практики аутсорсинга с бизнес-стратегией фокусируется на выявлении областей деятельности, которые могут принести предприятию конкурентные преимущества. Для этого проводятся сегментация рынков сбыта и всесторонний SWOT-анализ, то есть изучение сильных и слабых сторон компании, а также потенциальных перспектив и реальных угроз для ее развития в том или ином сегменте. Все это предстает как типичная задача для отдела стратегического планирования в рамках поиска новых направлений развития бизнеса. Разница лишь в том, что данная задача рассматривается с позиции аутсорсинга – план аутсорсинга вносит свой вклад в бизнес-план, демонстрируя возможности для развития бизнеса. Такой подход в стратегическом планировании будет постоянно направлять компанию к решению вопросов относительно предмета и сроков оптимальной передачи на аутсорсинг, в том числе сроков выхода из аутсорсинга.

В табл. 4.1 представлены вопросы, отражающие взаимосвязь стратегии бизнеса и аутсорсинга, на которые полезно ответить в процессе стратегического планирования.

Если на некоторые вопросы в левой части таблицы сложно ответить, либо нет уверенности в ответах, то, вероятно, вопрос интеграции модели аутсорсинга в стратегию бизнеса пока преждевременный и лучше немного отступить и вернуться к бизнес-стратегии. В этом случае преимущества от корректировки бизнес-стратегии значительно превысят любые тактические преимущества аутсорсинга.

Таблица 4.1. Взаимосвязь стратегических планов и применения модели аутсорсинга

ПЛАНИРОВАНИЕ «СНИЗУ ВВЕРХ»

Подход «снизу вверх» предполагает рассмотрение видов деятельности предприятия, которые не создают уникальных конкурентных преимуществ для организации, их можно сравнить с предложениями на приобретение услуг от поставщиков услуг, работающих на соответствующем рынке. Для реализации такого подхода требуется наличие критериев, позволяющих ответить на вопрос: создает или нет данный вид деятельности уникальные конкурентные преимущества? Ниже приведены вопросы, позволяющие сформировать требуемые критерии и сделать соответствующие выводы.

Вопрос № 1. Если сегодня начинать бизнес с нуля, стали бы мы вновь выстраивать функцию того или иного департамента внутри компании или же купили бы этот сервис у внешнего поставщика?

Очевидно, что, например, 15 лет назад у предприятий не было большого выбора профессиональных поставщиков услуг на открытом рынке. Но сегодня, в том числе и в России, ситуация сильно изменилась, и этот выбор уже существует, и, конечно, его наличие способствует развитию индустрии аутсорсинга.

Вопрос № 2. Достаточно ли хороша компания в непрофильном направлении деятельности для того, чтобы другие компании на рынке стали покупать продукт этого направления в виде услуг?

Корпоративные ИТ-специалисты, работники отдела закупок или бухгалтеры, как правило, не настолько квалифицированны, чтобы обслуживать ИТ-системы, закупки, производить/вести учет для сторонних заказчиков за деньги. Но это означает, что компания платит рыночные зарплаты не самым лучшим специалистам в этой сфере. Хотя порой складывается и обратная ситуация, когда компания содержит настолько профессиональные кадры, передовое оборудование и выстроенные по международным стандартам процессы, что она могла бы без труда составить конкуренцию профильным компаниям на рынке. Но тогда это означает, что компания, вероятно, существенно переплачивает, чтобы квалифицированный непрофильный персонал не смотрел «на сторону» в поисках другой работы, проектов, клиентов, более насыщенной профессиональной деятельности.

Профессионалы всегда предпочитают быть в окружении таких же профессионалов, чувствовать постоянную востребованность и быть вовлеченными в новые интересные проекты. Все это непросто обеспечить в компании, где функция, например, ИТ-поддержки или логистики, юриспруденции или HR не является ключевой и стратегической с точки зрения основного бизнеса организации. А это означает, что рано или поздно эти специалисты либо уйдут к конкурентам, либо остановятся в своем развитии, но все это время компания будет в них инвестировать, содержать, обслуживая тем самым их рекрутинговую резистентность.

Вопрос № 3. Является ли данная вспомогательная сегодня деятельность генератором лидеров и руководителей будущего бизнеса?

Если да, то, скорее всего, данная функция – потенциально профильная, и ее не стоит аутсорсить. Если нет, то компания зря теряет время, удерживая в ложных ожиданиях перспективных сотрудников непрофильных департаментов. Коммерческий банк вряд ли в обозримой перспективе назначит ИТ-директора на место управляющего. И наоборот, бухгалтер в компании – разработчике мобильных приложений вряд ли займет место технического директора или топ-менеджера. Поэтому лучше привести организационную структуру предприятия в соответствие с реальным положением вещей, не лишая сотрудников профессиональной реализации и карьерного роста в компании единомышленников, продлив тем самым активный период их профессиональной жизни.

Таким образом, если на все три вопроса ответ отрицательный – аутсорсинг не просто выгоден, он показан к применению для компании и при правильном применении станет эффективным инструментом трансформации и развития бизнеса.

4.2. Принятие решения об использовании аутсорсинга

Итак, в компании сформирована стратегическая концепция с ви́дением бизнеса через два года, три или пять лет. В концепции определено, какие именно бизнес-функции не относятся к формированию уникальных конкурентных преимуществ, а значит, могут быть переданы во внешнее управление. Теперь необходимо донести суть этих стратегических инициатив до заинтересованных лиц (Stakeholders), убедив их в принятии принципиального управленческого решения о дальнейшей судьбе непрофильной бизнес-функции и активов, вовлеченных в ее исполнение, включая сотрудников компании.

Для принятия стратегического решения относительно вопроса «мы покупаем эту услугу на рынке либо производим самостоятельно?» обычно требуется убедительное обоснование в виде проработанного плана, составленного на основании анализа текущей и прогноза будущей производительности компании по следующим направлениям:

• Финансовая эффективность.

• Уровень зрелости процессов.

• Технологическое лидерство.

• Ресурсная вооруженность.

• Репутация и стоимость бренда.

• Влияние на добавочную стоимость.

• Скорость относительно ожиданий рынка.

• Ответственность за отрицательный результат (разделение рисков, в том числе и финансовых).

В табл. 4.2 представлен набор факторов для рассмотрения альтернативы «купить или сделать» при оценке возможностей аутсорсинга.

Таблица 4.2. Факторы выбора «купить или сделать»

На рис. 4.1 представлен один из простых, но эффективных инструментов анализа, а именно – матрица принятия решения о переходе на аутсорсинг, которая может помочь принять правильное решение о выборе функции (процесса) за счет ее анализа с точки зрения уникальности для предприятия и эффективности исполнения по сравнению с конкурентным рынком.

Рис. 4.1. Матрица принятия решения об аутсорсинге отдельных функций. Источник: OPBoK

Матрица принятия решения (см. рис. 4.1) представляет собой четыре квадранта для определения местоположения (в двух измерениях) функции или вида деятельности, о переводе которых на аутсорсинг следует принять решение. Так, если рассматриваемый вид деятельности не является уникальным, выгодно отличающим компанию от конкурентов, и эта деятельность малоэффективна и слабо влияет на доход компании, ее место в левом нижнем квадранте. Функции из этого квадранта рекомендуются к обязательной передаче на аутсорсинг.

Деятельность, которая уникальна, а также весьма эффективно выполняется в компании или же непосредственно связана с формированием денежных потоков, размещается в правом верхнем квадранте. Такие виды деятельности рекомендуется развивать внутри компании и не рекомендуется передавать на аутсорсинг.

Уникальные и важные для компании функции, по которым пока не достигнута высокая эффективность исполнения внутри компании, размещаются в правом нижнем квадранте. Для развития таких видов деятельности рекомендуется рассмотреть различные варианты стратегических альянсов с внешними компаниями, например кобрендинг, лицензирование, создание совместного предприятия, приобретение профильного игрока рынка (M&A) для раскрытия всего потенциала данной функции или деятельности.

4.3. Области управления при переходе на аутсорсинг

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Любое изменение состояния компании должно быть управляемым, особенно если речь идет об изменении параметров, влияющих на размер и соотношение доходов и расходов. К таким изменениям относятся, например, существенное изменение численности сотрудников, объема выполняемой работы, объемов закупок и продаж, а также изменение процессов взаимодействия структурных подразделений как между собой, так и с внешним миром.

Все, что так или иначе, видоизменяясь, способно оказать влияние на результаты работы компании, а значит, и на ее клиентов, должно находиться под непосредственным контролем менеджмента. Такой контроль называется «Управление изменениями». На тему управления изменениями написаны сотни книг, созданы международные стандарты, детально описаны процессы, связанные с этим вопросом. Целый ряд международных ассоциаций и институтов работает над формализацией процесса управления изменениями. Достаточно уделить этому вопросу определенное внимание, изучить ключевые принципы и взять на вооружение наиболее рациональную, приспособленную для вашей отрасли/компании методологию, и компания ощутит стабильность, почувствует защищенность от последствий неуправляемых трансформаций.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Любая активность, имеющая своей целью переход компании из одного состояния в другое в рамках конкретного временного периода и за счет фиксированного бюджета, есть «Проект», со всеми вытекающими последствиями и ограничениями, связанными с его управлением. Поэтому переход на аутсорсинг – это серьезный трансформационный проект, призванный реализовать стратегические преимущества компании и получить бизнес-выгоды. У проекта перехода на аутсорсинг, как и у любого другого проекта, должны быть определены устав, план, бюджет, исполнители, заинтересованные лица (Stakeholders) и руководитель. Теме управления проектами также посвящена обширная область знаний в корпоративном менеджменте, эту информацию можно без труда найти в свободном доступе. Критичными для проектов аутсорсинга, а значит, принципиально важными для интеграции в бизнес-стратегию, являются процессы управления взаимоотношениями с заинтересованными лицами и процессы управления рисками.

АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ЛИЦ

Заинтересованные лица в проекте аутсорсинга – это владельцы и совладельцы, руководители, должностные лица и сотрудники, при непосредственном участии которых принимается решение о переводе бизнес-функций на аутсорсинг. Успешная интеграция аутсорсинга предполагает формирование доверительного отношения заинтересованных лиц к проекту аутсорсинга, его перспективам и будущим результатам, что выражается в прямой или косвенной поддержке мероприятий, направленных на внедрение аутсорсинга.

Отсутствие доверительных отношений может привести к попыткам заблокировать те или иные мероприятия плана аутсорсинга либо одобрить их реализацию, но не поддерживать напрямую. С другой стороны, наличие доверительных отношений предполагает взаимодействие сторон, оказание помощи в ходе реализации проекта, предоставление ресурсов и взятие на себя ответственности за часть проекта.

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

Основное средство установления доверительных отношений – коммуникации. Коммуникации, как и изменения, должны быть управляемыми и безопасными. Чем интенсивнее вы взаимодействуете, контактируете со всеми заинтересованными лицами проекта, информируя их о том, что будет происходить в процессе перехода на аутсорсинг и какие результаты ожидаются на том или ином отрезке времени, тем больше будет оказано/ проявлено доверия к проекту, тем заметнее будет поддержка вас и вашего проекта со стороны этих лиц.

В коммуникациях с заинтересованными лицами есть один важный момент. Он заключается в том, что помимо описания ожидаемых преимуществ от внедрения аутсорсинга имеет смысл также раскрыть/предоставить информацию о возможном размере упущенной выгоды в случае его позднего или неудачного внедрения. Как правило, об этом мало кто задумывается, относясь к подобного рода вероятностям как к потенциально невозвратным потерям (sunk cost), хотя это совсем не так. Помимо этого, в вашем обращении к заинтересованным лицам должны быть представлены сведения о влиянии практики аутсорсинга на ваших заказчиков и сотрудников, а также информация о том, кем и как будут управляться изменения, каким образом будут измеряться результаты проекта.

Современная практика управления проектами показывает, что управление коммуникациями – это сложный процесс для руководителя проекта, отнимающий огромное количество его времени. Чтобы этот процесс не был столь энергозатратным, имеет смысл уделить серьезное внимание планированию коммуникаций и их интеграции в операционную деятельность компании, наладив регулярность коммуникаций, обеспечив контакты с правильно подобранной аудиторией (целевые группы заинтересованных лиц) и унифицировав содержательную часть обращений до необходимой сути. При современном развитии технических средств общения процесс управления коммуникациями становится не рутинным, но крайне важным видом деятельности.

В ходе реализации проекта аутсорсинга коммуникациями, как правило, управляет либо руководитель проекта, либо ответственный администратор. На этапе рабочего режима (в операционной фазе) задача поддержания необходимого уровня коммуникации возлагается на менеджера по сервису в составе Службы заказчика. Подробнее об управлении коммуникациями в проекте аутсорсинга в главе 5 «Участники проекта аутсорсинга – роли и экспертиза».