Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Мы бы хотели сказать, что сразу распознали взаимосвязь между внедрением 4ДИ и вовлеченностью команды, но не будем лукавить. Она раскрылась в процессе, постепенно. Когда мы начали внедрять 4ДИ в командах по всему миру, то увидели, как растут боевой дух и вовлеченность, несмотря на то что КВЦ никак не были c ними связаны. Вероятно, сейчас такой исход вас не удивит, учитывая, что вы уже узнали о 4ДИ, однако на нас в то время он произвел неизгладимое впечатление.

FranklinCovey завоевала всемирную репутацию, помогая повышать личную эффективность отдельных сотрудников и команд, а вместе с ней – их боевой дух и вовлеченность. 4ДИ были разработаны для того, чтобы расширить спектр услуг FranklinCovey, делая особый акцент на результатах бизнес-деятельности. Однако уже на этапе первых внедрений нам сразу бросилось в глаза заметное оживление в командах, ощущающих грядущую победу. Оно было просто осязаемым.

Внедрение обычно требует нескольких дней интенсивной работы с руководителями и командами, ни одна из которых не обходилась без скептиков и конформистов. К нашему удивлению, когда мы возвращались через пару месяцев, эти бывшие скептики не менее восторженно, чем остальные члены команды, демонстрировали нам свои достижения.

По мнению многих, и мы не исключение, вовлеченность сказывается на результатах. Но при этом за многие годы мы нередко становились свидетелями того, что результаты сказываются на вовлеченности. В особенности это относится к командам, которые видят прямую связь между своими действиями и достижениями. По нашему опыту, ничто так благотворно не влияет на боевой дух и вовлеченность, чем уверенность в победе. Во многих случаях успехи гораздо сильнее стимулируют вовлеченность, нежели деньги, бонусы, условия работы, работа с лучшим другом или даже хорошие отношения с руководителем, хотя все перечисленное может выступать в качестве типичных показателей вовлеченности. Люди работают за деньги и увольняются из-за денег, но во многих командах найдутся те, кто, хорошо зарабатывая, не получают удовольствие от работы.

В 1968 г. Фредерик Герцберг опубликовал в Harvard Business Review статью, метко озаглавленную «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?». В ней он подчеркивал прочную зависимость между результатами и вовлеченностью. «Люди получают максимальное удовлетворение от работы (и, следовательно, наиболее мотивированы), когда она позволяет прочувствовать успех».

43 года спустя в другой статье Harvard Business Review, «Сила маленьких побед», авторы Тереза Амабайл и Стивен Крамер выделяли важность достижений для членов команды: «Сила прогресса принципиальна для человеческой природы, однако мало кто из руководителей понимает это или знает, как управлять прогрессом с целью усиления мотивации»[19]19
  Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business Review, May 2011.


[Закрыть].

Мы узнали, что табло могут оказывать неоценимую помощь в пробуждении энтузиазма у сотрудников. Мотивирующее табло для игроков не только сказывается на их результатах, но и задействует очевидную силу прогресса, культивируя победное мышление.

Если вас до сих пор мучают сомнения относительно влияния успехов на вовлеченность команды, вспомните период в собственной трудовой карьере, когда вы чувствовали себя на подъеме, были полностью поглощены своим делом и с нетерпением просыпались по утрам в предвкушении нового дня. И спросите себя: «В то время был ли я уверен в победе?» Если вы похожи на большинство людей, то ваш ответ будет утвердительным.

4ДИ позволяют вам вступить в победную игру. Дисциплина № 1 сужает фокус до критически важной цели и проводит четкую финишную линию. Дисциплина № 2 формулирует опережающие показатели, обеспечивающие вашу команду рычагом для достижения цели. Именно благодаря им игра становится игрой: команда делает ставку на опережающие показатели. Но без дисциплины № 3, без убедительного табло для игрока, игра теряется в вихре неотложных дел, и никому нет до нее дела.

Команда-победитель не нуждается в искусственном укреплении морального духа. Все эти бодрящие девизы и упражнения на сплачивание, с помощью которых компании пытаются поднять боевой дух, и вполовину не так эффективны, как удовлетворение, которое испытывают люди после достижения по-настоящему значимой цели.

Хотя дисциплины № 1, № 2 и № 3 служат мощными движущими факторами реализации целей, они тем не менее отражают лишь начало процесса. Они открывают игру, однако, как вы вскоре узнаете, ваша команда может не принимать в ней участия.

Дисциплина № 4
Разработайте график отчетности

Дисциплина № 4 заключается в разработке графика отчетности – часто повторяющегося цикла отчетности за объем работы, выполненный в прошедший период, – и планирования будущего счета.

Именно на этапе дисциплины № 4 происходит непосредственная реализация целей. Как мы уже упоминали, дисциплины № 1, № 2 и № 3 открывают игру, но пока вы не применили дисциплину № 4, ваша команда находится вне игры.

Эта дисциплина объединяет членов команды; вот почему она заключает в себе все остальные дисциплины.

Многие руководители определяют реализацию как способность ставить и достигать цели. Имея за плечами многолетний опыт обучения этим принципам, мы можем говорить о недостаточности такой формулировки. Но, как мы уже говорили выше, самое трудное и редкое умение – достигать критически важной цели, находясь в эпицентре бушующего вихря неотложных дел. И еще труднее приходится, когда достижение цели предполагает изменения в поведении множества людей.

Функционирование первоклассных команд характеризуется высокой степенью отчетности. Без нее среди членов команды царят разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. С таким подходом вихрь неотложных дел вскоре погребет их под собой.

Дисциплины № 1, № 2 и № 3 обеспечивают фокус, ясность и вовлеченность – обязательные и веские составляющие вашего успеха. Однако дисциплина № 4 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной цели вне зависимости от происходящего вокруг.

В большинстве организаций отчетность означает годовую аттестацию – малоприятное занятие, с какой бы стороны вы ни находились. Помимо всего прочего, она подразумевает, что вас могут вызвать на ковер за провал в реализации какой-либо задачи.

Однако в компании, применяющей 4ДИ, отчетность означает данное команде персональное обещание увеличивать счет и дисциплинированное выполнение этого обещания.

На этапе выполнения дисциплины № 4 ваша команда встречается минимум раз в неделю на собрании по КВЦ. Это собрание, длящееся не более 20–30 минут, должно иметь продуманную повестку дня и не растягиваться надолго, устанавливая еженедельный ритм отчетности для приближения к КВЦ.

Дисциплина 4 в буквальном смысле разграничивает успешную и неудачную реализацию.

В мае 1996 г. известный писатель Джон Кракауэр предпринял попытку восхождения на Эверест вместе с группой других альпинистов. Пытаясь противостоять снежным бурям, ужасному ветру и горной болезни, группа начала раскалываться. Некоторые наиболее упрямые альпинисты решили покорить вершину самостоятельно и отправились в путь в одиночку. Командная дисциплина дала глубокую трещину. Все они преследовали одну и ту же цель, однако отсутствие порядка и чувства ответственности друг за друга в исключительно опасных условиях обернулось трагедией: восемь человек погибли[20]20
  См. Jon Krakauer, Into Thin Air: A Personal Account of the Mt. Everest Disaster (New York: Anchor Books, 1998), 333–344.


[Закрыть].

Пять лет спустя покорить Эверест вознамерилась другая группа; на сей раз участники восхождения хотели помочь слепому альпинисту Эрику Вейхенмайеру добраться до вершины. Команда тщательно спланировала маршрут, совсем как группа Кракауэра. Но в отличие от нее члены группы Вейхенмайера в конце каждого дня собирались на так называемую палатную сходку, чтобы обсудить, что они сделали за день и что нового узнали. Это помогало им разрабатывать план на следующий день и вносить коррективы. Более быстрые альпинисты «расчищали путь», закрепляли веревки, а затем возвращались назад, помогая Эрику. По его собственным словам, «члены нашей команды держались дружно и заботились друг о друге, что придавало мне мужества идти до конца».

Однажды слепому лидеру потребовалось 13 часов, чтобы преодолеть алюминиевые раздвижные лестницы, перекинувшиеся через бездонные расселины чрезвычайно опасного ледопада Кхумбу. Члены команды знали, что в день поднятия на вершину им придется управиться за два часа. Во время вечерних «палатных сходок» (разновидность собраний по КВЦ) они делились усвоенными уроками и продумывали стратегию на следующий день. Альпинистам потребовались многие дни практики и многие вечера «палатных сходок».

Результат? В день подъема на вершину они даже обошли команды со всеми зрячими участниками, сумев добраться до другой стороны ледопада в рекордное время.

График отчетности – вот ключ к успешной реализации цели. 25 мая 2001 г. Эрик Вейхенмайер стал первым слепым человеком, поднявшимся на вершину горы Эверест. Не меньше отличилась и его команда: она стала самой большой группой (всего 18 человек), достигшей вершины Эвереста за один день. Эрик и почти все члены его команды поднялись на самую высокую точку на планете и вернулись обратно живыми и здоровыми[21]21
  См. “Everest,” FranklinCovey video, 2008.


[Закрыть].

Фокус собрания по КВЦ прост: нести друг перед другом ответственность за действия, меняющие опережающие показатели, в результате чего, несмотря на вихрь неотложных дел, КВЦ будет достигнута. Легко сказать, но трудно сделать. Для того чтобы данный фокус сохранялся каждую неделю, необходимо в обязательном порядке соблюдать два правила собраний по КВЦ.

Во-первых, такое собрание должно проводиться в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда еще чаще – ежедневно, например, – но не реже, чем раз в неделю). Регулярность крайне важна. Без нее команде не достичь стабильного ритма работы. Пропустив даже одну неделю, вы ослабляете ценную движущую силу, а это негативно сказывается на результатах. Другими словами, собрание по КВЦ священно – оно проходит каждую неделю, даже если руководитель не может на нем присутствовать и вынужден делегировать свои полномочия.

Просто удивительно, чего можно достичь, если еженедельно на протяжении длительного времени собираться для обсуждения поставленной цели. Нет ничего более действенного. Честно говоря, нас приводит в крайнее недоумение тот факт, что эта дисциплина применяется так редко. Мы предлагали сотням сотрудников, занятых в различных сферах деятельности, подтвердить или опровергнуть следующее утверждение: «По крайней мере раз в месяц я встречаюсь со своим менеджером, чтобы обсудить, насколько успешно продвигаюсь к цели». К нашему удивлению, только 34 % опрошенных давали утвердительный ответ, даже если встречи проходили раз в месяц, не говоря уже об одном разе в неделю, как традиционно поступают высокоэффективные команды. Нет ничего удивительного в том, что многим компаниям не свойственна высокая степень ответственности.

«Что же особенного в еженедельных собраниях по КВЦ?» – спросите вы. Мы обнаружили, что для большинства организационных единиц неделя воплощает идеальный «срез жизни». Это достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не начинало рассеиваться внимание и не пропадал интерес, но достаточно долгий для того, чтобы выполнить взятые на себя обязательства. Во-первых, во многих трудовых коллективах неделя представляет собой естественный цикл жизни компании. Мы говорим и думаем, оперируя неделями. У них есть начало и конец. Они составляют основу человеческой природы и обеспечивают идеальный цикл отчетности.

Во-вторых, на собрании по КВЦ нельзя рассматривать неотложные дела. Каким бы важным ни казался вопрос, обсуждение на таком собрании ограничено исключительно действиями и результатами, меняющими счет на табло. Если вам необходимо обсудить прочие вопросы, проведите совещание после собрания по КВЦ, но обязательно отдельно от него. Целеустремленная сосредоточенность позволяет не только быстро провести собрание по КВЦ, но и получить желаемые результаты. К тому же она напоминает всем членам команды о важности КВЦ, а также четко и ясно дает понять каждому: никакой успех, связанный с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на прошлом собрании обязательств. Многие из наших компаний-клиентов придерживаются именно такого подхода: выделяют 20–30 минут на собрание по КВЦ, после чего сразу проводят производственное собрание, на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с неотложными делами.

Старайтесь укладываться в 20–30 минут. Первые проводимые вами собрания по КВЦ могут немного растянуться. Но рано или поздно, по мере того как вы будете учиться концентрироваться только на табло и ни на чем больше, эти сессии будут становиться все эффективнее и продуктивнее. Мы, конечно, понимаем, что в зависимости от особенностей функционирования или природы вашей команды они могут отнимать чуть больше времени. Но даже в этом случае любая команда может научиться проводить быстрые и эффективные собрания, в центре внимания которых – только актуальная критически важная цель вместо затянутых совещаний, где обсуждается миллион разных вопросов. Зачастую, чтобы быстро и не отвлекаясь провести собрание по КВЦ, вам придется по ходу дела планировать другие собрания с тем, чтобы разрешить проблемы, вскрывшиеся в процессе обсуждения. Например, вы можете сказать: «Билл, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить на этой неделе. Почему бы нам не организовать другое собрание в этот четверг, чтобы поглубже разобраться в проблеме» и затем продолжать собрание по КВЦ.

Такие собрания варьируются по содержанию, однако повестка дня всегда одинакова. Далее приводится повестка дня из трех элементов и фразы, которые нередко можно услышать в процессе проведения собрания:

1. Отчет: сообщить о выполнении обязательств.

• «Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим нам низкие оценки. Я так и сделал и вот что выяснил…»

• «Я пообещал записать по крайней мере трех потенциальных клиентов для посещения участка, а в итоге записал четырех!»

• «Я встречался с нашим вице-президентом, но не смог заручиться поддержкой, на которую мы рассчитывали. И вот почему…»

2. Анализ табло: учитесь на успехах и ошибках.

• «С нашим запаздывающим показателем все в порядке, но у нас возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот что произошло…»

• «По опережающим показателям наблюдается тенденция к повышению, но вот запаздывающий показатель совсем не меняется. Наша команда согласилась удвоить усилия на этой неделе, чтобы изменить счет».

• «Хотя мы уверенно приближаемся к нашей КВЦ, мы реализовали дельное предложение одного клиента, что позволило еще больше увеличить счет по опережающему показателю!»

3. План: расчищайте путь и принимайте новые обязательства.

• «Я помогу вам разобраться в проблеме. Я знаю человека, который…»

• «Я прослежу, чтобы проблема с запасами, препятствующая опережающему показателю, разрешилась к следующей неделе, какие бы усилия мне ни пришлось приложить».

• «Я встречусь с Бобом по поводу наших цифр и на следующей неделе предложу по крайней мере три идеи по усовершенствованию».

Во время собрания по КВЦ вы и все члены вашей команды ответственны за изменение показателей на табло. Для этого вам необходимо каждую неделю (на собрании по КВЦ) брать на себя обязательство по одному или двум конкретным действиям, оказывающим непосредственное влияние на опережающие показатели, а затем на очередном собрании на следующей неделе отчитываться о результатах.

В качестве подготовки к собранию каждый член команды продумывает ответ на следующий вопрос: «Какое одно или два самых важных действия, которые я могу совершить на этой неделе, скажутся на опережающих показателях?»

Здесь нам нужно проявить максимальную осторожность. Члены команды не должны задавать себе вопрос: «Что самое важное я могу совершить на этой неделе?» Он настолько общий, что неизбежно отвлекает внимание на ту или иную проблему, связанную с неотложными делами. Вместо этого им следует задать более конкретный вопрос: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы изменить опережающие показатели?»

Как уже упоминалось выше, еженедельный фокус на изменении опережающих показателей имеет решающее значение, поскольку они служат команде рычагом для достижения КВЦ. Обязательства представляют собой то, что должно случиться за рамками неотложности, что меняет опережающие показатели. Вот почему на этапе дисциплины № 2 им уделяется столь пристальное внимание: чтобы команда имела возможность менять их своими действиями каждую неделю. Проще говоря, соблюдение еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие показатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению КВЦ.

Давайте рассмотрим пример Сьюзен, менеджера, чей опережающий показатель – сократить время, требуемое для введения пациентам обезболивающих лекарств. По своему табло Сьюзен видит, что две ее команды, дневная смена с седьмого этажа и интенсивная терапия с восьмого, отстают от остальных. Ей известно, что командой с седьмого этажа руководит новая старшая медсестра, еще недостаточно хорошо владеющая процедурами, связанными с работой с обезболивающими. Помимо этого, она знала, что команда с восьмого этажа плохо укомплектована. Поэтому на этой неделе Сьюзен взяла на себя следующие обязательства: повторить с командой седьмого этажа процедуры работы с обезболивающими и закрыть вакансии в команде восьмого этажа.

А сейчас давайте рассмотрим пример Тома, члена команды торговых агентов, чей опережающий показатель – каждую неделю привлекать двух новых потенциальных покупателей. Том знает, что используемый им список контактов слишком короткий, поэтому на текущую неделю его обязательство состоит в том, чтобы обзавестись именами и контактными данными десяти новых потенциальных клиентов, что позволит ему сделать предложение двум из них.

В приведенных выше примерах и руководители, и члены команды принимают на себя еженедельные обязательства (подробнее в разделе «Внедрение дисциплины № 4»). Их характер может меняться каждую неделю, поскольку бизнес, равно как и деятельность команды, постоянно меняется; стабилен только процесс.

Имейте в виду, что эти еженедельные обязательства зачастую нельзя назвать ни срочными, ни даже новыми. Они представляют собой действия, естественные для команды, но именно эти действия первыми теряются в вихре неотложных дел. Без четкого графика отчетности (дисциплины № 4) всегда найдутся дела, которые члены команды должны выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.

MICARE, производитель угля, который используется на многих электростанциях Мексики – одно из крупнейших частных предприятий в стране. Все в MICARE пронизано 4ДИ.

Понедельничные утренние собрания по КВЦ проходят во всех отделах этой огромной компании. С помощью видеосвязи могут контактировать даже самые отдаленные подразделения, что позволяет им моментально обмениваться идеями и мыслями. На экране отражаются результаты каждого менеджера, и все их сразу видят.

Каждая группа (производство, доставка, отдел кадров, финансы, операционный отдел и т. д.) имеет свои табло, размещенные по всей компании и постоянно обновляемые. Любой сотрудник компании – инженеры, шахтеры, даже обслуживающий персонал – с легкостью может назвать КВЦ своей команды. Совершая экскурсию по MICARE, мы вспомнили высказывание, принадлежавшее легендарному руководителю GE Джеку Уэлчу:

«Великие цели не могут звучать расплывчато. Они не могут быть настолько размытыми, чтобы в них нельзя было попасть. Направление вашего движения должно быть настолько четким и ярким, что, разбуди вы любого сотрудника посреди ночи и спроси его: “К чему мы движемся?”, он смог бы ответить даже в полусне»[22]22
  Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. – М.: АСТ; АСТ Москва; Хранитель; Мидгард, 2007.


[Закрыть].

Такой уровень стратегической четкости и вовлеченности характерен для компании MICARE.

Что означала операционная система 4ДИ для достижения критически важной цели MICARE? За семь лет:

• случаи простоев при несчастных случаях сократились с 700 в год до менее 60;

• объем потребляемой при обработке угля воды – главная экологическая проблема – снизился на две трети;

• годовое восстановление выработанных месторождений увеличилось с 6 га до более чем 200;

• содержание взвешенных частиц в воздухе вокруг шахт сократилось с 346 единиц на кубометр до 84;

• количество метрических тонн угля, произведенных одним рабочим, выросло с 6000 до 10 000 в год.

По словам генерального директора MICARE, 4ДИ принесли компании заметные бизнес-результаты и значительные изменения к лучшему в плане безопасности и охраны окружающей среды.

Основным фактором успеха MICARE служит целенаправленное внимание, которое там уделяют графику отчетности. Регулярные собрания по КВЦ, какой бы простой ни казалась вам эта идея, позволяют всей компании сосредоточиться на самом важном.

Помните, что собрания по КВЦ должны проходить в быстром темпе. Если каждый из присутствующих лаконично пройдется по трем пунктам, описанным ранее, в длительных разговорах не будет нужды. Как любит говорить один из наших крупных клиентов, «чем больше говорится, тем меньше делается».

Собрание по КВЦ предоставляет команде возможность обсудить удачные и неудачные приемы и подходы. Если опережающие показатели не меняют запаздывающий показатель, команде приходится творчески поразмыслить и выдвинуть новые гипотезы на проверку. Если в процессе выполнения обязательств люди сталкиваются с трудностями, члены команды могут пообещать расчищать путь друг для друга. Иногда то, что для сотрудника может оказаться непосильной задачей, руководитель команды способен решить одним росчерком пера. По большому счету, вы как лидер должны почаще спрашивать каждого члена команды: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы расчистить вам путь?»

Обязательно стоит отметить, что, если только вы не занимаете руководящую должность, вам, скорее всего, придется присутствовать на двух собраниях по КВЦ каждую неделю: одном – проводимом вашим боссом, и втором, которое вы организуете вместе с командой (подробнее об этом читайте в разделе «Внедрение дисциплины № 4»).

А сейчас давайте вернемся к примеру компании Younger Brothers Construction, который мы приводили ранее, и применим дисциплину № 4. Помните, что в качестве КВЦ Younger Brothers выбрала сокращение числа несчастных случаев с 57 до 12 к 31 декабря, а опережающим показателем стало соблюдение шести стандартов безопасности, которые, по мнению руководства, должны были значительно сократить количество травм.

Представьте, что вы менеджер проектов в Younger Brothers, ответственный за несколько бригад. Во время собрания по КВЦ вместе с руководителем вам предстоит сделать три вещи:

1. Отчитаться о выполнении обязательств, взятых на прошлой неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры для лесов, чтобы условия работы моих бригад отвечали принятым нормам (один из шести стандартов безопасности), и я их заказал».

2. Проанализируйте табло: «Мой запаздывающий показатель по несчастным случаям в настоящее время составляет в среднем пять в месяц, чуть выше желаемого показателя в текущем квартале. Мой опережающий показатель по соблюдению норм безопасности равняется 91 %, однако девятая, одиннадцатая и тринадцатая бригады портят статистику, потому что упорно не желают носить защитные очки».

3. Сформулировать обязательства на следующую неделю: «На этой неделе я встречусь с прорабом девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригад, пересмотрю их показатели и проверю наличие у каждого из них защитных очков».

Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям. Во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Например, обязательство «сосредоточиться на» или «поработать с» девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригадами слишком расплывчатое. Поскольку подобное обязательство не вынуждает вас нести ответственность за конкретный результат, оно обычно теряется в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает на него непосредственного влияния, то не приблизит команду к достижению КВЦ.

По мере того как вы начнете осваиваться на собраниях по КВЦ, вы с большей ясностью будете понимать важность двух характеристик опережающих показателей, упоминаемых нами во время обсуждения дисциплины № 2. Если опережающие показатели поддаются влиянию, они могут меняться под воздействием еженедельных обязательств. Если они предсказуемы, то их изменение приведет к достижению КВЦ.

Собрание по КВЦ напоминает нескончаемый научный эксперимент. Члены команды генерируют креативные идеи относительно изменения табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.

Приведем пример. В Миннесотском центре кистозного фиброза[23]23
  Кистозный фиброз, или муковисцидоз – системное наследственное заболевание, характеризующееся поражением желез внешней секреции, тяжелыми нарушениями функций органов дыхания и желудочно-кишечного тракта. – Прим. ред.


[Закрыть] при медицинском центре Университета штата Миннесота, Фэрвью, врачи проводят еженедельное собрание для обсуждения функционирования легких у своих беззащитных пациентов, большинство из которых составляют младенцы и маленькие дети. Из-за кистозного фиброза у больных постепенно нарушается дыхательная способность, поэтому КВЦ этого первоклассного медицинского центра является 100 %-ное функционирование легких у всех пациентов. Врачей не удовлетворяют 80 % или даже 90 % в качестве опережающего показателя.

В ходе еженедельных собраний врачи обсуждают свои наблюдения относительно улучшения функции легких за прошедшую неделю и обмениваются обязательствами на следующую неделю. Например, поскольку вес тела служит одним из опережающих показателей в контексте здоровья легких, врачи тщательно следят за ним и назначают некоторым младенцам дополнительное питание. Они экспериментируют с тентами для проведения кислородной терапии, специальными массажными жилетами и прочими способами очищения легких, а потом отчитываются перед коллегами, сообщая о полученных результатах.

С каждой неделей врачи узнают все больше и делятся своими находками.

Мало кто так предан достижению КВЦ, как команда Фэрвью, и результаты доказывают полезность графика отчетности: за многие годы она не потеряла ни одного пациента[24]24
  Взято из Atul Gawande, Better: A Surgeon’s Notes on Performance (New York: Metropolitan Books, 2007).


[Закрыть].

Хотя руководитель собрания по КВЦ отвечает за обеспечение качества обязательств, выбирать их должны непосредственно сами участники. Невозможно переоценить важность этого нюанса. Если просто отдать указания команде, она мало чему научится. Но если ее члены будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения КВЦ, они многое узнают о реализации, равно как и вы.

Возможно, в вашем представлении позволять членам команды самим выдвигать свои обязательства парадоксально, особенно если вы прекрасно понимаете, что должно быть сделано, и если ваша команда привыкла получать от вас распоряжения. Однако будет лучше для всех, если каждый член команды сможет лично отвечать за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важные последствия, но самое главное, чтобы в конечном счете эти обязательства принадлежали им, а не вам.