Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Как и его современник Макгрегор, Крис Аргирис (Argyris, 1957, 1964) видел основной конфликт в противоречиях между личностью и преобладающей управленческой практикой. Аргирис доказывал, что люди обладают первичными «тенденциями к самореализации», подобными стремлению растения реализовать биологический потенциал. С раннего детства и до зрелого возраста люди продвигаются от зависимости к независимости, от узкого к более широкому диапазону умений и интересов. Они переходят от краткосрочных перспектив (интересы быстро развиваются и забываются при незначительной способности предвидеть будущее) к гораздо более долгосрочному горизонту. Детская импульсивность и ограниченное самопознание сменяются более зрелым уровнем самосознания и самоконтроля.

Подобно Макгрегору Аргирис полагал, что организации часто обращались с рабочими, как с детьми, а не как со взрослыми – взгляд, красноречиво выраженный в фильме Чарли Чаплина 1936 г. «Новые времена». Персонаж Чаплина бешено работает на сборочной линии, пытаясь затянуть болты на каждом изделии, которое проходит мимо. Требования к квалификации минимальны; он не имеет почти никакого контроля над темпом работы. Эксперт по производительности выбирает Чаплина как подопытного кролика для новой машины, сконструированной, чтобы накормить его, пока он продолжает закручивать болты. Машина идет вразнос и начинает насильно впихивать в Чаплина пищу. Идея фильма ясна: промышленные организации эксплуатируют рабочих и обращаются с ними, как с младенцами.

Аргирис и Макгрегор видели конфликт личность – структура как нечто встроенное в традиционные принципы организационного устройства и управления. Структурная концепция специализации рабочих заданий определяет работы как можно у́же для повышения эффективности. Но рациональная логика часто приводит к противоположным результатам. Рассмотрим опыт автомеханика Бена Хампера. Его первые впечатления отражают историю, которую могли бы рассказать многие другие американские рабочие:

«Мне было семь лет, когда я впервые ступил на территорию автомобильного завода. Поводом был корпоративный вечер на старом заводе Fisher Body во Флинте, где мой отец работал во вторую смену. Одно это ежегодное стрип-шоу полностью подтверждало справедливость постоянного ворчания отца. Сборочный конвейер действительно вонял. Шум был почти непереносимым. Жара – просто ужасной.

После сотни неправильных поворотов и тупиков мы нашли моего старика на отделочной линии. Он вставлял лобовые стекла с помощью дурацкого аппарата с большими присосками, который напоминал распятого осьминога. Автомобиль подползал к рабочему месту отца, а он обычно ждал его с сигаретой, свисающей с губы, и руками, крепко держащими хитроумное приспособление, как будто оно могло внезапно восстать и стремглав умчаться к океану. Автомобиль, лобовое стекло. Автомобиль, лобовое стекло. Автомобиль, лобовое стекло. Неудивительно, что мой отец предпочитал играть в классики с официантками» (Hamper, 1992, pp. 1–2).

Следуя по стопам своего отца и деда, Бен Хампер стал рабочим на автомобильном заводе – зарплата была хорошей, и ему не с чем было сравнивать эту работу. Он скоро обнаружил знакомую систему. Хотя его карьера началась через несколько десятков лет после того, как Аргирис и Макгрегор указали на недостатки традиционного управления, ничего не изменилось. Хампер перепробовал множество специальностей, каждая из которых была настолько же бездумной и бесконечно повторяющейся, как и следующая: «Единственное, чего нельзя было избежать, это монотонности. Каждая минута, каждый час, каждый грузовик и каждое движение были повторением предыдущего» (1992, p. 41).

Специализация, которую Бен Хампер видел на автозаводе, предусматривает четкий порядок подчиненности для координации отдельных работ. Боссы направляют и контролируют подчиненных, поощряя таким образом пассивность и зависимость. Конфликт усугубляется на нижних уровнях иерархии – более узкие, более механические действия, больше указаний и жестче контроль. Когда люди созревают, конфликт обостряется. Линн Биес было 44, когда она, имея степень бакалавра в области бизнеса, начала работать в качестве лицензированного электрика на заводе Ford, выпускающем грузовики. «В течение двух лет они относились ко мне так, словно я была тупа как пробка. Конечно взбунтуешься, когда с тобой так обращаются» (Uchitelle, 2007, p. 10).

Аргирис утверждал, что работники неизбежно ищут способы реагирования на это подавление своих потребностей. Он установил шесть возможностей.

• Они самоустраняются через хронические прогулы или просто увольнение. Бен Хампер видел много прогульщиков и уволившихся, среди которых был его друг, выдержавший всего два месяца:

«Мой приятель Рой начал быстро расклеиваться. Его энтузиазм по поводу денег, которые мы зарабатывали, испарился, и он с трудом справлялся с заводской каторгой. Его работа, как и моя, не была трудной. Она была просто монотонной…

В день накануне своего ухода он подошел ко мне с ножом для разрезания коробок, торчащим из перчатки, и попросил, чтобы я порезал ему тыльную сторону кисти руки. Он был уверен, что эта хитрость даст ему несколько выходных дней. Поскольку разделывание Роя на ломтики не показалось мне сильным карьерным ходом, я отказался. Рой пошел вдоль линии к другим рабочим, где получил пару доброжелательных предложений перерезать горло, но никаких порезов руки. В конце концов он мрачно вернулся к работе. После этого вечера я больше не видел его» (1992, pp. 40, 43).

• Они остаются на работе, но устраняются психологически, становясь безразличными, пассивными и апатичными. Как и многие другие, Бен Хампер не хотел бросать работу, поэтому искал способ одолеть однообразие. Его любимым методом была «складчина»: договоренность с напарником работать поочередно, выполняя задания друг за друга. Это давало возможность получать оплату за полный рабочий день, работая полдня:

«Что за трюк! Дейл и я обычно докладывали, что вышли на работу, до гудка в 4.30. Мы обычно тратили полчаса на то, чтобы подготовить весь запас заготовок, который понадобится на вечер. В 5.00 я обычно принимался за две работы, а Дейл отправлялся спать на импровизированную картонную кровать позади нашего верстака… Я обычно выполнял обе работы с 5.00 до 9.24, официального перерыва на ланч. Когда линия останавливалась, я отвешивал картонному гробу Дейла хорошего пинка. Это было время «сдавать дежурство». Я обычно отдавал свой опознавательный жетон Дейлу, чтобы он отметил мой уход в конце рабочего дня» (1992, p. 61).

Если складчина не срабатывала, рабочие придумывали другие развлечения вроде заклепочного хоккея (метание заклепок в ногу товарища по работе) и контейнербола (пинание картонных коробок). И если игр было мало, оставался алкоголь:

«Выпивка прямо на конвейере была не самым любимым занятием. Но многие пили, и особенно популярным временем, чтобы пойти “согреть душу”, был обеденный перерыв. Как только звучал обеденный гудок, половина завода включала передачу, выскакивая из двери по трое или четверо, каждый был нацелен прямо на один из этих ледяных холодильников, стоящих в одном из близлежащих магазинов, торгующих пивом» (1992, p. 56).

• Они сопротивляются, снижая производительность, обманывая, применяя фезербединг или саботируя[11]11
  Фезербединг – означает создание рабочих мест, на которых нечего делать или которые не нужны. Они создаются по разным причинам: под давлением профсоюзов, в результате непотизма (трудоустройство родственников), в целях «продвижения кого-либо по служебной лестнице» (перевод посредственности на должность, не связанную с ответственностью).


[Закрыть]. Хампер сообщает, что произошло, когда компания убрала популярного мастера, поскольку он был «слишком близок со своими рабочими» (1992, p. 205):

«С крепко сжатым в руке кнутом новый человек босса начал править бригадой. Никакой музыки. Никакого заклепочного хоккея. Никаких шумных игр. Никакой выпивки. Никаких карт. Никаких отвлечений на конвейере. Никаких отлучек с территории завода. Никакой складчины. Ни того ни другого. Никаких вопросов.

Ну уж нет. После трех ночей этого запугивания парни были сыты по горло. Шасси начали сходить с конвейера с недостающими частями. Заклепки стали кривыми. Пистолеты таинственным образом ломались. Ремонтники начали отгружать большинство машин с дефектами, не в силах справиться с ремонтной нагрузкой».

Саботаж был решительным, но он убедительно объяснил основную мысль и привел нового мастера в чувство. Тактика сильной руки, примененная боссом, породила равную по силе реакцию со стороны рабочих. Чтобы выжить, мастер был вынужден сотрудничать с рабочими. В противном случае его бы заменили и цикл начался бы снова.

• Они стараются вскарабкаться вверх по служебной лестнице, чтобы получить лучшую работу. Повышение срабатывает для некоторых, но «лучших» работ редко когда хватает на всех. Многие вообще неохотно принимают повышения. Хампер сообщает, что стало с коллегой, который попытался давить на рабочих после того, как его выдвинули в мастера:

«В течение следующих восьми дней мы превратили недолгий карьерный взлет Кальвина Мозы в сущий ад. Каждый раз, когда он шел по пролету цеха, кто-нибудь усыпал его путь дождем из заклепок. Он не мог сделать шагу без грохочущих молотков и громких выкриков “болван” и “подлиза” прямо в лицо. Он получил все, что заслуживал» (1992, p. 208).

Самому Хамперу повезло: он начал подрабатывать как литератор во время одного из временных увольнений. Назвавшись Заклепочной Головкой, он написал колонку о заводской жизни, как она видится изнутри. Его заметки в итоге привели к появлению бестселлера. Большинство его приятелей были далеко не так удачливы.

• Они образуют объединения (такие, как профсоюзы), чтобы устранить дисбаланс сил. Профсоюзное движение вырастает из желания рабочих быть на равных с руководством. Аргирис предостерегал, однако, что лидеры обычно управляют профсоюзами во многом так же, как заводами, поскольку не знают другого способа. В долгосрочной перспективе чувство бессилия работников мало меняется. Бен Хампер, как и большинство рабочих автомобильной отрасли, был членом союза, однако профсоюз практически незаметен в его отчетах о жизни на сборочном конвейере. Он редко обращался за помощью в профсоюз и еще реже получал ее. Он ценил уровень заработной платы и прочие блага, выбитые за столом переговоров, но ничто в трудовом договоре не защищало рабочих от скуки, разочарования или чувства бессилия.

• Они внушают своим детям, что работа – неблагодарное занятие и надежды на продвижение слабые. Отчет Хампера о жизни на конвейере – живая иллюстрация утверждения Аргириса, что организации обращаются со взрослыми, как с детьми. «Компания поручила работнику бродить по заводу в костюме “кота – контролера качества”. (Его в основном встречали стонами, оскорблениями и летящими время от времени заклепками.) Доски объявлений были покрыты вдохновляющими фразами вроде “Клепка – это весело”. Невидимый обычно руководитель завода по традиции произносил ежегодную речь, обещая больше общаться с рабочими. Все это лицемерие собрало свою дань: “Работа на заклепочной линии была похожа на расплату за то, что ты так и не окончил среднюю школу. Затянувшаяся юность, в которой сегодняшние обязанности были просто глубинным источником раздражения”» (Hamper, 1992, p. 185).

Исследователи в 1960-е гг. начали замечать, что дети фермеров вырастали с убеждением, что тяжелая работа оплачивается сполна, в то время как потомки городских заводских рабочих так не считали. В результате многие компании США начали перемещать производство из старых промышленных штатов вроде Мичигана (где работал Бен Хампер) в сельские штаты вроде Северной Каролины и Теннесси в поисках работников, которые все еще сохраняли «веру в ценность работы». Аргирис предсказывал, однако, что промышленность в итоге убьет заинтересованность даже в наиболее самоотверженной рабочей силе, если управленческая практика не изменится. В последние десятилетия производство и оказание услуг перемещаются за границу в регионы с низкой зарплатой в поисках рабочей силы, готовой усердно трудиться, не требуя слишком многого взамен.

Беспомощность и разочарование, которые испытал Хампер, характерны не только для работы на заводе. Боссы, которые обращаются с работниками офисов, как с детьми, являются одной из главных тем поп-культуры, включая карикатурных придирчивых начальников в комиксах о Дилберте и бестолковых боссов в телевизионном сериале «Офис». В сфере государственного образования многие учителя и родители сетуют на то, что переход на стандартные тесты отчуждает учителей и превращает их в «неквалифицированных клерков» (Giroux, 1998). Батстоун видит разочарование как распространенное явление среди работников на всех уровнях: «Корпоративные работники от канцелярии до офиса руководителей высшего звена выражают неудовлетворенность своей работой. Они подавлены из-за всепроникающей жадности, эгоизма и стремления к получению прибыли любой ценой. За пределами своего дома люди большую часть времени проводят на работе. Именно поэтому они хотят быть частью чего-то значимого и вносить свой вклад во всеобщее благо. Как ни печально, но эти устремления нередко остаются неудовлетворенными» (Batstone, 2003, p. 1)

Аргирис и Макгрегор сформировали свои взгляды на основе наблюдений за американскими организациями в 1950-е и 1960-е гг. С тех пор исследователи повсеместно фиксировали схожие конфликты между людьми и организациями. Оргогозо (Orgogozo, 1991), например, заявляла, что типичная французская практика управления заставляет рабочих чувствовать унижение, скуку и гнев, «потому что у них нет надежды быть признанными и оцененными за то, что они делают» (p. 101). Она изображала отношения между начальниками и подчиненными во Франции как напряженные и холодные, поскольку «боссы делают все возможное, чтобы оградить себя от негодования, ими же порождаемого» (p. 73).

Поначалу идеи фрейма человеческих ресурсов часто игнорировались учеными и руководителями. Доминирующий менталитет «сборочной линии» был достаточно экономически успешным, чтобы существовать. Влияние фрейма возросло вместе с осознанием, что неправильное использование человеческих ресурсов подавляет прибыли так же, как и людей. Легионы консультантов, руководителей и исследователей теперь заняты поисками решения досадных проблем взаимоотношения людей и организаций.

В последние годы проблема отношений человек – организация обострилась еще больше, поскольку глобальные тенденции толкают организации в двух разных направлениях. Глобальная конкуренция, быстрые перемены и более короткий жизненный цикл продуктов породили неустойчивую, чрезвычайно конкурентную среду, в которой огромное преимущество имеют те, кто способен быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Один из способов достижения этого заключается в минимизации основных человеческих активов. С конца XX в. организации все чаще прибегают к сокращению размеров, аутсорсингу и использованию неполной занятости и временного найма, чтобы справиться с колебаниями конъюнктуры. Университеты, например, увеличили долю временных преподавателей и сократили штатные должности. Volkswagen открыл новый завод в Бразилии, где 80 % рабочей силы составляли субподрядчики. Даже в Японии традиционные понятия пожизненного найма начали обесцениваться перед лицом «раздутой рабочей силы, особенно в секторе “белых воротничков”, которая оказалась экономическим тормозом» (WuDunn, 1996, p. D8). По всему миру наемным работникам, обращающимся за помощью в трудоустройстве, рекомендовали больше рассчитывать на себя, а не работодателей. Акцент сместился с защищенности рабочих мест на приобретение навыков и гибкости, обеспечивающих успех на рынке.

Одновременно те же самые глобальные силы толкают организации в другом направлении, в сторону растущей зависимости от хорошо обученных, лояльных человеческих ресурсов. Организации стали намного более сложными вследствие глобализации и повышения информационной емкости экономики. Более децентрализованные структуры, вроде сетей, рассмотренных в главе 3, быстро множатся в ответ на повышение сложности и нестабильности. Эти новые конфигурации зависят от более высокого уровня квалификации, интеллекта и преданности среди более широкого спектра сотрудников. Сеть децентрализованных узлов принятия решений – это прямой путь к катастрофе, если лицам, принимающим решения, недостает способности или желания делать обоснованный выбор. Требования к квалификации меняются так быстро, что людям очень трудно не отстать. Результатом служит тревожащий разрыв: организации с трудом находят людей с необходимыми умениями и качествами, а люди с навыками вчерашнего дня не могут найти работу. В 2006 г. телефонный гигант AT&T обязался вернуть 5000 рабочих мест в США. Двумя года позже генеральный директор Рендалл Стефенсон заявил, что вернуть удалось только 400 рабочих мест, поскольку «очень сложно найти таких людей, которые обладают квалификацией, необходимой для выполнения этой работы» (Forsyth, 2008). Он обвинил государственные школы в выпуске дефектного продукта.

Переход от производственной к информационной экономике не помогает сократить этот разрыв. Раньше было намного больше работ, которые предусматривали изготовление вещей. В первые три десятилетия после Второй мировой войны высокооплачиваемые рабочие места в развитых странах были в основном сосредоточены в производственной сфере (Drucker, 1993). Эти рабочие места в общем случае требовали элементарного школьного образования и незначительной специальной подготовки, но они хорошо оплачивались и обеспечивали комфортный и стабильный уровень жизни. Не больше. Производственные рабочие составляли более одной трети рабочей силы США в 1950-х гг. К 2004 г. их доля составляла менее одной десятой и продолжала уменьшаться (Congressional Budget Office, 2004).

Уцелевшие рабочие места на производстве часто требуют намного более высокого уровня квалификации, чем в прошлом. Когда американские производители автомобилей начали заменять выходящих на пенсию рабочих в середине 1990-х гг., они больше охотились на интеллект, чем на сильные руки, и подвергли претендентов «выматывающему процессу отбора, при котором особое внимание уделялось остроте ума и коммуникативным навыкам» (Meredith, 1996, p. 1).

Разрыв в квалификации проявляется еще сильнее во многих развивающихся странах. Население Китая численностью в 1,4 млрд человек состоит в основном из крестьян и рабочих со старыми навыками. В 1980-х гг. Китай начал постепенный переход к рыночной экономике, сокращая регулирование, приветствуя иностранные капиталовложения и распродавая угасающие государственные предприятия. Результат получился потрясающим: китайская экономика, почти полностью государственная в 1980 г., перешла к 2005 г. на 70 % в частные руки. Китай стал страной с одной из самых быстро растущих экономик в мире с совокупным ростом примерно 8 % в год в начале XXI в., однако безработица росла еще быстрее по мере того, как госпредприятия уступали более проворным и экономным национальным и зарубежным конкурентам.

Попытка одновременно повысить гибкость и квалификацию рабочей силы создает мучительную дилемму человеческих ресурсов. Следует ли организации стремиться к гибкости и приспособляемости (через сокращение размеров, аутсорсинга и неполную занятость) или к лояльности (через долгосрочные обязательства перед людьми)? К чему стремиться: к высокой квалификации (путем найма лучших и хорошей их подготовки) или к низким затратам (путем найма самых дешевых и вкладывания не больше чем необходимо)?

Преимущества более компактной и гибкой рабочей силы кажутся неотразимыми: низкие затраты, высокая эффективность и способность реагировать на колебания конъюнктуры. Многие аналитики считают, что конкурентный успех США в последние десятилетия прямо связан с готовностью компаний избавиться от лишнего персонала (Lynch, 1996). Некоторым компаниям сокращение размеров действительно пошло на пользу: «Формула урезания штатов и массированных инвестиций в компьютеризованное оборудование оправдала себя особенно в промышленном производстве, которое может похвастаться значительно более высоким ростом производительности, – в среднем более 3 % в год на протяжении 1990-х гг. – чем деловой мир в целом» (Uchitelle, 1996, p. 1).

Сокращение рабочих мест приносит наилучшие результаты, когда сочетание новой технологии и более эффективного управления позволяет меньшему количеству людей делать больше. Однако даже когда сокращение срабатывает, остается риск получить краткосрочный выигрыш и проиграть в долгосрочной перспективе. Как говорилось в главе 2, «Бензопильный Эл» Данлап стал героем кампании по сокращению. Как президент Scott Paper он более чем удвоил прибыль и рыночную стоимость компании. Его стратегия? Сократить людей – половину менеджеров, половину отдела исследований и разработок и пятую часть производственных рабочих. Финансовые результаты были впечатляющими, но моральный дух работников деградировал, и Scott потеряла рыночную долю в каждой из основных товарных групп. Данлап оставался на своем месте недостаточно долго, чтобы узнать, не пожертвовал ли он будущим Scott ради краткосрочных барышей. Не прошло и двух лет, как он продал компанию крупнейшему конкуренту и удалился, положив в карман почти $100 млн за свои труды (Byrne, 1996).

В последние десятилетия компании сократили миллионы рабочих мест, однако обнаружили, что выгоды неуловимы. Маркелз и Мюррей (Markels and Murray, 1996) показывают, что сокращение размеров слишком часто оборачивается «недальновидными действиями»: «Многие фирмы продолжают принимать ошибочные решения, – торопливые, тотальные сокращения – которые бьют бумерангом по финансовым результатам, по отношениям с общественностью, по отношениям с клиентами и поставщиками и деморализуют работников». Избавляясь от персонала, фирмы слишком часто обнаруживают, что они жертвуют знаниями, квалификацией и лояльностью (Reichheld, 1993, 1996). Недавние исследования подтвердили, сокращение персонала намного чаще вредит, чем помогает (Cascio, Young, and Morris, 1997; Gertz and Baptista, 1995; Love and Kraatz, 2005; Mellahi and Wilkinson, 2006). И все же более половины компаний, опрошенных в 2003 г., подтвердили, что они пойдут на сокращения, негативно сказывающиеся в долгосрочной перспективе, если это поможет достичь краткосрочных целевых показателей по прибыли (Berenson, 2004).

Сокращения и аутсорсинг отрицательно воздействуют на мотивацию работников и преданность делу. Согласно опросу 1996 г. 75 % рабочих в США считали, что компании стали менее лояльными к своим сотрудникам, а 64 % – что работники менее лояльны к своим компаниям (Kleinfeld, 1996). Работники сообщали, что настроение на работе было более напряженным, а коллеги действовали более агрессивно. Более свежее исследование (Walker Information, 2005) показало небольшое повышение лояльности – 34 % работников считали себя по-настоящему лояльными по сравнению с 30 % в 2003 г., однако до серьезного улучшения ситуации еще далеко.

Лояльность работников была большой проблемой во время пребывания Роберта Нарделли на посту генерального директора Home Depot с 2001 по 2007 г. (см. главу 1). Основатели выстроили свою компанию, как забаву, на семейных принципах при полной децентрализации. Менеджеры руководили магазинами, опираясь на знание «привычек аборигенов», а клиенты рассчитывали на полезные советы дружелюбного и знающего персонала. Однако Нарделли был закоренелым менеджером структурного фрейма, который полагался на показатели эффективности и контроль. Если основатели проповедовали идею «любви к клиентам», то Нарделли сократил персонал, включая многих ветеранов, которые знали толк в красках и электроинструменте. В результате посыпались жалобы клиентов, и к 2005 г. Home Depot скатилась на последнее место по удовлетворенности клиентов среди американских розничных сетей.

Нарделли выставили из совета директоров в начале 2007 г., однако смягчили удар, выплатив выходное пособие в размере $210 млн. Его преемник, Фрэнк Блейк, быстро вернул все к старому. Он отменил выездное ресторанное обслуживание топ-менеджеров, введенное Нарделли, и настоял, чтобы его коллеги оплачивали обед в рабочей столовой из собственного кармана. Он вернул организационную схему в виде «перевернутой пирамиды», которая нравилась основателям, но не устраивала Нарделли. На ней клиенты и работники находились наверху, а генеральный директор – внизу. Для возрождения духа игры в Home Depot Блейк выделил каждому магазину $3000 в качестве «фонда забавы», который должен был расходоваться по усмотрению работников (Barbaro, 2007).