Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Редкий работодатель выделяет достаточно времени и ресурсов на формирование коллектива преданных и талантливых работников, хотя целый ряд авторов (в том числе Cascio and Boudreau, 2008; Lawler, 1996; Lawler and Worley, 2006; Pfeffer, 1994, 1998, 2007; и Waterman, 1994) неоднократно подчеркивали, что квалифицированная и мотивированная рабочая сила является источником конкурентного преимущества. В соответствии с ключевыми допущениями относительно человеческих ресурсов высокоэффективные компании намного лучше понимают и реагируют на потребности работников и клиентов, чем все остальные. В результате они привлекают более способных людей, у которых есть мотивация для более качественного выполнения работы.

Самая успешная в последние десятилетия среди американских авиаперевозчиков компания Southwest Airlines – платит своим работникам конкурентную зарплату, однако имеет огромное преимущество по затратам в результате высокой производительности преданного персонала. Конкуренты пытаются воспроизвести подход Southwest, однако редко добиваются успеха из-за того, что «реальным отличием подхода Southwest является усердие, с которым работники трудятся на свою компанию. Это очень трудно повторить» (Labich, 1994, p. 52).

Юинг Кауффман превратил фармацевтический бизнес, начатый в подвале в Канзас-Сити, в многомиллиардную компанию (Morgan, 1995). На его подход сильно повлиял личный опыт, полученный в те времена, когда он был молодым продавцом фармацевтической продукции:

«Я работал на голых комиссионных, не получая ни оклада, ни компенсации расходов, ни автомобиля, ни прочих благ в какой-либо форме – просто одни комиссионные. К концу второго года они выросли до размера, превосходящего жалованье президента. Он не считал, что это правильно, поэтому урезал мои комиссионные. К тому времени я был заведующим отделом продаж на Среднем Западе и на меня работали другие продавцы, с продаж которых я получал 3 %. Несмотря на урезание моих комиссионных, в тот год я все же сумел заработать больше, чем, по мнению президента, следовало зарабатывать заведующему отделом продаж. Так что на этот раз он урезал территорию, что было равносильно экспроприации части моего дохода. Я ушел и открыл Marion Laboratories.

Я создал компанию на основе видения того, какой она будет. Когда мы нанимали работников, к ним относились как к “младшим компаньонам”, и они участвовали в успехе компании. Еще раз повторю, два принципа, которыми я руководствовался на протяжении всей карьеры, были результатом моего опыта работы на ту самую, первую фармацевтическую компанию. Вот они: “Те, кто производит, должны участвовать в прибылях”, и “Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы обращались с тобой”» (Kauffman, 1996, p. 40).

Немногие руководители в 1950 г. разделяли веру Кауффмана, и до сих пор есть немало скептиков. В настоящее время активно обсуждается вопрос о будущем отношений между людьми и организациями. Битва принципов «экономь на всем» и «инвестируй в людей» продолжается. В производстве труб двое ведущих игроков соперничают в одном городе – в Бирмингеме, Алабама. Одного из них, McWane, мы обсуждали в начале главы как пример пренебрежения безопасностью труда и защитой окружающей среды – девять смертельных исходов, 400 нарушений техники безопасности и 450 случаев загрязнения окружающей среды с 1995 по 2002 г. (Barstow and Bergman, 2003b). Другой – это American Cast Iron Pipe (Acipco), попавшая в список Fortune лучших мест работы в Америке (Levering and Moskowitz, 2003). Барстоу и Бергман пишут, что «несколько статистических показателей демонстрируют, насколько Acipco отличается от McWane. На некоторых заводах McWane текучесть кадров достигает 100 % в год. Acipco, с количеством работников около 3000 человек, составляющих три пятых численности McWane, имеет годовую текучесть меньше 0,5 %; 10 000 человек недавно претендовали на 100 вакансий. По данным Управления охраны труда и производственной санитарии США, с 1995 г. McWane упоминалась в 40 раз чаще в связи с нарушениями федеральных норм безопасности труда» (2003, p. А15).

Какое из этих двух соперничающих видений работает лучше? С финансовой точки зрения трудно судить, поскольку обе компании являются частными. Мы знаем только, что они успешно работают на протяжении примерно столетия. Но в январе 2003 г., когда Fortune прославлял Acipco за ее прогрессивную практику в отношении человеческих ресурсов, New York Times и телевизионщики пригвоздили McWane к позорному столбу за бессердечное игнорирование как людей, так и закона. Ждите дальнейших сообщений: история продолжается.

Фрейм человеческих ресурсов высвечивает взаимоотношения людей и организаций. Организации нуждаются в людях (из-за их энергии, усилий и таланта), а люди нуждаются в организациях (из-за многих внутренних и внешних благ, которые они предлагают), но их потребности не всегда совпадают. При отсутствии соответствия между людьми и организациями страдают одна или обе стороны: люди чувствуют себя забытыми или угнетаемыми, а организации пробуксовывают, поскольку люди отказываются прилагать усилия или даже работают против организационных целей. И наоборот, хорошее соответствие выгодно обеим сторонам: люди обретают осмысленную и приносящую удовлетворение работу, а организации получают талант и энергию, необходимые для достижения успеха.

Глобальная конкуренция, неустойчивость и быстрые изменения усилили вечную организационную дилемму: что лучше – экономить на всем или инвестировать в людей? Множество стратегий сокращения рабочей силы – сокращение численности, аутсорсинг, использование временных или занятых неполный рабочий день работников – широко применяется для снижения затрат и повышения гибкости. Однако все они связаны с риском потери талантов и лояльности и превращения организации в посредственность, пусть даже гибкую. Факты говорят, что сокращения часто приводят к разочаровывающим результатам. Многие успешные организации идут в другом направлении – инвестирование в людей, считая, что высокомотивированная и квалифицированная рабочая сила является сильным конкурентным преимуществом.

Глава 7
Улучшение управления человеческими ресурсами

В 2007 г. на каждую вакансию в Google претендовало более пяти сотен человек, попасть в эту компанию было сложнее, чем в Гарвард. На Google работал имидж короля Интернета, но поисковому гиганту были нужны головастые и энергичные чудаки, помешанные на компьютерах, способные поддержать его развитие и рост. Поэтому компания делала перспективным кадрам предложение, от которого, по ее мнению, те не могли отказаться. Помимо щедрой зарплаты, социального пакета и времени для работы над собственными проектами Google пыталась предвидеть потребности работников, чтобы избавить их от излишней траты времени. Медицинское обслуживание, кафе с изысканным меню, детские сады и ясли, гимнастический зал, плавательный бассейн, уроки иностранных языков, прачечная самообслуживания, челночное автобусное обслуживание и т. д. Все под рукой и все бесплатно.

Мало кто заходит так далеко, как Google, однако все больше передовых компаний находят свои способы привлечения и удержания человеческого капитала. Они считают талант и мотивацию предметами первой необходимости для бизнеса. Подобным представлениям потребовалась пара сотен лет, чтобы обрести притягательность, и многие компании пока что не восприняли их. Немало таких, которые до сих пор считают, что все вложения в работников лишь трата денег, опустошающая карман.

Одним из пионеров более прогрессивного подхода был уроженец Уэльса Роберт Оуэн, который столкнулся с ожесточенным сопротивлением. Он родился в 1771 г. и был во многом похож на Билла Гейтса своего времени. Как и основатель Microsoft, Оуэн стал невероятно успешным предпринимателем, когда ему еще не исполнилось и 30. Его успех был связан с использованием новейшей технологии того времени – прядильных станков. Оуэн был не менее противоречивой фигурой, чем Гейтс, однако по другой причине. Гейтса осуждали за его бескомпромиссный подход к конкуренции. Оуэна ненавидели за то, что он был единственным капиталистом своего времени, который считал, что для дела вредно, когда восьмилетние дети отстаивают 13-часовую смену на фабрике. На своей трикотажной фабрике в Нью-Ланарк в Шотландии, купленной в 1799 г., Оуэн использовал новый подход.

«Оуэн предоставил чистое достойное жилье своим рабочим и их семьям в общине, где не было болезней, преступлений и лавок, торгующих джином. Он убрал маленьких детей со своей фабрики и определил их в основанную им школу. Там он изобрел детский сад, дневной присмотр и разновидность прогрессивного образования, рассматривавшего обучение как приятное занятие (наряду с первой вечерней школой для взрослых). Весь деловой мир был шокирован, когда он запретил телесные наказания на своей фабрике, и ошеломлен, когда он переобучил мастеров, с тем чтобы дисциплинарные методы стали более гуманными. Обеспечивая своим рабочим чрезвычайно высокий уровень жизни по сравнению с другими рабочими того времени, Оуэн заработал в Нью-Ланарке состояние. Эта загадка привлекла 20 000 посетителей на его фабрику между 1815 и 1820 г.» (O’Toole, 1995, pp. 201, 206).

Оуэн пытался убедить коллег-капиталистов, что инвестиции в людей могут принести еще большую выгоду, чем вложения в машины, однако деловой мир отверг его как неистового радикала, чьи идеи вредили тем самым людям, которым он хотел помочь (O’Toole, 1995).

Оуэн опередил свое время на 150 лет. Только в конце ХХ в. лидеры бизнеса пришли к пониманию, что инвестирование в людей является ключом к высоким финансовым результатам. В последние годы волны реструктуризаций и сокращений подняли давние вопросы об отношениях между человеком и организацией. Ряд убедительных работ наводит на мысль, что Оуэн был прав: единственный надежный путь к долговременному успеху – это инвестирование в работников и реагирование на их потребности (Applebaum, Bailey, Berg, and Kalleberg, 2000; Collins and Porras, 1994; Deal and Jenkins, 1994; Farkas and De Backer, 1996; Kotter and Heskett, 1992; Lawler, 1996; Levering and Moskowitz, 1993; Pfeffer, 1994, 1998; Waterman, 1994). Однако одни организации по-прежнему не верят в это, а другие лишь играют с идеей.

«Что-то очень странное происходит в управлении организациями. На протяжении последнего десятилетия или около того многочисленные исследования, проведенные как в отдельных отраслях, так и в группах отраслей, выявили огромный экономический эффект того, что называют управленческой практикой высокой вовлеченности, высокой результативности или высокой приверженности. Кроме того, многие из этих исследований служат подтверждением более ранних трудов по участию в управлении и вовлеченности работников. Хотя научные результаты накапливаются, реальная управленческая практика прямо противоположна» (Pfeffer, 1998, p. xv).

Почему руководители придерживаются менее эффективных стратегий, когда под рукой есть нечто лучшее? Одна из причин заключается в том, что руководители, действующие в духе теории Х, боятся потерять контроль или избаловать рабочих. Другая – в том, что инвестирование в людей требует времени и настойчивости. Уступая требованию немедленных результатов, руководители слишком часто приходят к выводу, что резкое сокращение издержек, смена стратегии или реорганизация имеют больше шансов на успех. Пфеффер (Pfeffer, 1998) считает, что другим фактором является преобладание «финансового» подхода, по которому организация оценивается просто как портфель финансовых активов. Согласно этой точке зрения, человеческий фактор субъективен, зыбок и вторичен по сравнению с бесспорными финансовыми показателями.

Несмотря ни на что, многие организации правильно понимают вопрос. Их практика не идеальна, но лучше другой. Организация выигрывает от обладания более талантливой, мотивированной, лояльной и раскрепощенной команды. Работники, в свою очередь, становятся более производительными, изобретательными и готовыми пойти на многое, чтобы сделать работу. Они менее склонны к дорогостоящим ошибкам или к уходу из компании, когда им предлагают лучшие условия. Это сильное преимущество в спорте, бизнесе да и в других местах. Каждая организация уникальна в своем подходе к управлению людьми, однако большинство из них применяют стратегии, перечисленные в таблице 7.1 и рассмотренные детально ниже.

Первое, что необходимо сделать, это выработать философию или кредо, которое в явной форме выражает ключевые представления организации об управлении людьми. Кредо затем следует преобразовать в конкретные управленческие системы и практику. Большинство организаций просто не задумываются о выработке философии или пренебрегают той, которая имеется. Философия определяет направление, а практика реализует его.

В 1990-е гг. Federal Express разъяснила философию компании в «Справочнике руководителя»: «Заботьтесь о людях; они, в свою очередь, предоставят безупречное обслуживание нашим клиентам, которые вознаградят нас прибылью, необходимой для обеспечения нашего будущего. Люди – обслуживание – прибыль: эти три слова лежат в самом основании Federal Express». Философия могла остаться просто словами, если бы компания FedEx не была столь усердна в ее внедрении. Руководители ежегодно оценивались подчиненными путем присвоения индекса лидерства по таким параметрам, как помощь подчиненным и способность выслушивать чужие идеи. Руководители с оценкой ниже требуемой проходили тест повторно через полгода (привилегия, которой избегали любой ценой). Если коллективный индекс был ниже корпоративного стандарта, 300 руководителей высшего звена лишались премий (Waterman, 1994).

_{Таблица 7.1 Базовые стратегии в сфере человеческих ресурсов}

Сильные компании точно знают, какого типа люди им нужны. Они нанимают только тех, кто проходит отбор. Southwest Airlines стала наиболее успешной фирмой в своей отрасли, нанимая людей с позитивными установками и навыками общения, особенно с хорошим чувством юмора (Farkas and De Backer, 1996; Levering and Moskowitz, 1993). Группу пилотов, подавших заявления о приеме на работу, попросили переодеться в шорты-бермуды перед собеседованием. Двое отказались. Они не получили работу в Southwest (Freiberg and Freiberg, 1998).

Сфокусированность на обслуживании клиентов позволила Enterprise Rent-a-Car превзойти Hertz и стать самой крупной компанией в своей отрасли. Enterprise ориентировалась на клиентуру среднего класса, сознательно нанимая из его «верхней половины» – выпускников колледжей, более успешных на игровом поле и на вечеринках студенческого братства, чем в аудитории. Enterprise больше искала умения работать с людьми, чем голый интеллект (Pfeffer, 1998, p. 71). В отличие от этого страшно способный генеральный директор Microsoft Билл Гейтс настаивал на «интеллекте или уме в первую очередь, а не на опыте во многих случаях» (Stross, 1996, p. 162). Google тоже хотела умных, но считала, что умение работать в команде не менее важно. Именно по этой причине процесс найма был командной работой (Schmidt and Varian, 2005).

Этот же принцип, т. е. идея о том, что отбор правильных людей приносит свои плоды, прослеживается в исследовании успешных компаний среднего размера в Германии (Simon, 1996). Компании в выборке Саймона имели очень низкую текучесть кадров, если не считать новичков: «Многие новые работники уходят, или с ними расторгают контракт вскоре после приема на работу, когда выясняется, что работник не вписывается в культуру фирмы и не может выдерживать ее темп» (р. 199).

Чтобы получить нужных людей, такие компании, как Google и Southwest Airlines, предлагают хорошую зарплату и социальный пакет. Чтобы удержать их, они гарантируют занятость, продвигают по службе и дают долю в прибылях. Эти компании понимают высокую стоимость текучести кадров, которая по некоторым специальностям и в некоторых отраслях переваливает за 100 % в год. Помимо затрат на подбор специалистов и обучение новичков текучесть бьет по результативности потому, что отсутствие опыта и необходимых навыков у новичков повышает количество ошибок и снижает эффективность (Kacmar and others, 2006).

В огромном, без архитектурных излишеств магазине-складе, где прибыли акционеров определяются объемом продаж, внимательное профессиональное отношение не входит в пакет услуг, предлагаемых покупателям. Но не рассказывайте этого в Costco Wholesale Corp., где долгожительство работников и высокая трудовая дисциплина столь же обыденны, как и перегруженные товарные тележки. «Нам нравится обновлять наши товарные запасы быстрее, чем людей», – говорит Джим Сайнгал, президент и генеральный директор Costco, сети со штаб-квартирой в штате Вашингтон и с более чем 300 магазинами по всей стране (Montgomery, 2000).

Costco имеет оригинальную формулу успеха: платите работникам больше и берите с покупателей меньше, чем Sam’s Club (ее крупнейший конкурент, дочерняя компания розничного гиганта Wal-Mart). Это звучит как рецепт провала, но в последние годы Costco была самой прибыльной компанией в отрасли. Почему? На взгляд генерального директора Сайнгала, ответ прост: «Если у ваших работников лучшая зарплата, вы получаете наивысшую производительность. Мы думаем, что получаем наилучших людей и наивысшую производительность, по меркам нашей отрасли, когда делаем это». По сравнению с конкурентами Costco достигла более высоких объемов продаж, более быстрой оборачиваемости запасов и меньшей естественной убыли товара (Boyle, 2006). Все это сложилось в наивысшие в отрасли прибыли и удовлетворенность потребителей (American Customer Satisfaction Index, 2007).

Costco – конкретное проявление более общего принципа: зарплата должна отражать добавленную стоимость. Платить людям больше, чем они создают, – это путь к провалу. Но справедливо и обратное: за высокий вклад опытным, мотивированным и заинтересованным работникам стоит платить больше (Lawler, 1996).

Чтобы получить и удержать нужных людей, разборчивые компании также предлагают привлекательный социальный пакет. Остерман (Osterman, 1995) обнаружил, например, что фирмы, практикующие «высокую приверженность» человеческих ресурсов, чаще предлагали работу с такими благами, как детский сад и гибкий график работы.

Примером является SAS, могущественная софтверная компания. В индустрии программного обеспечения, где текучесть кадров около 20 %, SAS поддерживает уровень ниже 4 %, что дает экономию около $50 млн в год на затратах, связанных с людскими ресурсами, согласно недавнему исследованию Гарвардской школы бизнеса. Кроме того, в компании убеждены, что стабильная рабочая сила позволяет ей выпускать новые версии программ по поиску данных и статистическому анализу дешевле и эффективнее. «Благополучие нашей компании связано с благополучием сотрудников», – говорит генеральный директор SAS Джим Гуднайт (Stein, 2000, p. 133).

Гарантия занятости выглядит сегодня как анахронизм, реликвия старых неторопливых, патерналистских времен. Возможны ли долговременные обязательства перед работниками в неустойчивом, высококонкурентном мире? Это нелегко и не всегда выполнимо. Компании (и даже страны), исторически предлагавшие долговременную гарантию, отказались от своих обязательств перед лицом суровых и кардинальных экономических перемен.

С начала 1980-х до середины 1990-х гг. розничный продавец электроники Circuit City был настолько успешным, что Коллинз (Collins, 2001) классифицировал его как компанию на уровне «от хорошей до выдающейся». Но успех может быть преходящим. Circuit City постепенно скатилась с положения выдающейся до уровня посредственной компании. После того как она не смогла достичь целевого объема продаж и объявила об убытках в третьем и четвертом кварталах 2006 г., ей пришлось уволить 3800 наиболее высоко оплачиваемых продавцов. Ее прямой конкурент Best Buy в это же время объявил о росте продаж и прибыли, а генеральный директор Best Buy Бред Андерсон определил причину этого успеха одной фразой: «Все дело в клиентах – и работниках». По удовлетворенности клиентов Circuit City занимала последнее место в отрасли, а эксперты предсказывали, что увольнения сделают ее еще менее конкурентоспособной по сравнению с Best Buy, которая более дружелюбно относилась к клиентам (Kavilanz, 2007).

Иногда целым государствам приходится менять практику найма. На государственном уровне наибольшее сокращение рабочей силы в истории происходило в Китае. Экономические реформы 1990-х и начала 2000-х гг. поставили госпредприятия перед выбором: утонуть или выплыть в условиях конкурентного рынка. Многие шли ко дну и были вынуждены отказаться от гарантии пожизненного найма (Smith, 2002). За три года (с 1998 по 2001 г.), по данным правительственного доклада, было сокращено 25 млн рабочих мест, причем пострадали по большей части неквалифицированные пожилые рабочие (China Says ‘No’… 2002; Lingle, 2002; Smith, 2002). Многие так и остались безработными. По оценкам, безработица в Китае должна была составить в 2005 г. 25 % от общей численности рабочей силы (Wolf, 2005).

Однако многие фирмы продолжают почитать гарантию занятости как краеугольный камень своей HR-философии. Publix, сеть супермаркетов на юго-востоке Соединенных Штатов, принадлежащая сотрудникам, входит в список Fortune 500. Компания никогда не сокращала штаты со дня своего основания в 1930 г. Не случайно в 2007 г. (12 лет кряду) Publix имела наивысший рейтинг удовлетворенности потребителей в своей отрасли.

Компания Lincoln Electric, крупнейший в мире производитель оборудования для дуговой сварки, также не увольняла с 1914 г. ни одного работника, имеющего стаж больше трех лет, по сокращению. Это обязательство подверглось испытанию в 1980-е гг., когда спрос на продукцию компании падал ежегодно на 40 %. Чтобы избежать сокращений, производственных рабочих переквалифицировали в торговых представителей. Они искали заказы на предприятиях, которые находились в стороне от налаженных каналов сбыта. «Дело было не только в том, что эти люди продавали сварочное оборудование в новых местах новым пользователям, но и в том, что большая часть прибыли поступала от продажи запасных частей. В результате Lincoln увеличила проникновение на рынок, а затем и объем продаж» (Pfeffer, 1994, p. 47).

Японская Mazda, оказавшись в схожих обстоятельствах, пошла по тому же пути: «В конце года, когда присуждались награды лучшим продавцам, оказалось, что лучшая десятка целиком состояла из бывших заводских рабочих. Они могли дать толковые пояснения по товару, а когда бизнес пошел в гору, их опыт взаимодействия с клиентами обернулся потоком полезных идей относительно характеристик продукции» (Pfeffer, 1994, p. 47).