Текст книги "Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента"

Свободный выбор работы: мечта анархиста

Компания не перестанет быть стратегической лишь потому, что перешла на проектный принцип организации работ. При всей революционности предложенной реформы, при всей гибкости и сложном внутреннем устройстве проектной работы мы по-прежнему выстраиваем организацию, отталкиваясь от целей, и диктуем человеку «его направление и его позицию», исходя из логики целей, процессов и проектов.

А разве может быть иначе? Если человек работает в компании, а не занимается фрилансом, то как мы можем оставить его без целей и задач? Кажется, что это безусловный атрибут организации. Что есть организация, как не способ распределить работу? И тем не менее я попробую показать, что иной подход к организации труда возможен. Зададимся вопросом о том, кто определяет роль человека в проекте.

Есть проектные компании, которые обладают единым административным центром, распределяющим работу сверху, – и это вполне соответствует стратегическим принципам управления: компания по-прежнему диктует человеку его позицию и его направление, но только постоянно меняет вводные.

Однако есть компании, которые на первый взгляд кажутся устроенными совсем анархично: в них каждый человек может сам выбирать себе работу, т. е. в данном случае проект и свою роль в проекте. Естественно, при этом разрешен и встречный выбор: руководитель проекта подбирает себе команду. Централизованное распределение работы отсутствует – его место занимает рыночный механизм: сотрудник выбирает проект и роль и предлагает себя, а руководитель проекта зовет сотрудника в свой проект и выбирает между желающими. Такие компании являются уже в полной мере оппортунистическими по принципам организации работы.

В качестве иллюстрации я приведу нашу собственную компанию. «ЭКОПСИ» – организация проектная, что соответствует самой природе консалтингового бизнеса. В компании есть организационные единицы – практики, отвечающие за оказание услуг по определенному виду работ, и есть аккаунт-менеджеры, которые продают проекты всех видов.

Можно было бы организовать работу так, как это делается в большинстве консалтинговых компаний: распределять проекты административно. Продал, скажем, Иванов в компанию Х проект, посвященный разработке системы мотивации, пришел к руководителю практики, отвечающему за консультирование в области систем мотивации, и «принес» проект, а руководитель практики посмотрел на загрузку и квалификацию консультантов и выбрал самых лучших и незанятых. Кажется, максимально логичная модель.

Однако в «ЭКОПСИ» работа организована иначе. Продав проект в компанию Х, Иванов идет искать себе исполнителей. А в это время потенциальные исполнители ищут себе проект. По существу внутри компании организован рынок труда. В результате одни – лучшие консультанты – перегружены, тогда как другие – худшие – недогружены. В «тучные» годы всегда не хватает исполнителей, в «тощие» – работы.

В задачу руководителя практики не входит административное распределение работы, за ним остается лишь роль советчика. У руководителя проекта руководитель практики спрашивает: «Не хочешь ли ты взять в проект такого-то?» – и расхваливает его. Сотруднику же он говорит: «Пойди-ка и предложи себя в проект такому-то – бюджет там, конечно, небольшой, зато работа интересная и тебе для развития будет полезно».

Возникает организация с абсолютной свободой. Тебе не задано ни «направление», ни «позиция»: ищи себе работу сам – такую, какую хочешь, и в том объеме, в каком хочешь. Однако при этом будь готов «продавать» себя постоянно, а не только в момент трудоустройства. Самых слабых и самых сильных работников теперь видно очень хорошо: первые загружены слабо, и их можно систематически увольнять, чтобы нанимать новых, более сильных, а перегруженным можно с уверенностью много платить.

В «ЭКОПСИ» этот принцип, кроме прочего, соединен с проектной мотивацией без верхней планки: чем в большем количестве проектов в более значимых ролях ты участвуешь, тем больше ты получаешь.

Хвастаться нехорошо, но я могу сказать, что именно такой свободный оппортунистический путь организации труда позволил «ЭКОПСИ» добиться рекордной производительности труда в консалтинге (в Москве очевидно выше нас только McKinsey). Есть, конечно, и издержки. Например, поскольку система не ограничивает человека в количестве работы, а напротив, стимулирует взять на себя как можно больше, возникает постоянная перегрузка лучших людей, что нередко ведет к выгоранию. Это достаточно серьезный недостаток, для минимизации которого требуются целенаправленные усилия со стороны руководства, но он не отменяет выдающейся эффективности такой системы по сравнению с мечтой стратегов о научном централизованном способе распределения работы.

Рассмотрим ту же дилемму на бытовом примере.

Зимний поход, лес, охотничьи лыжи, вечер, постановка лагеря…

Вариант 1: стратегическая процессная организация работы. В начале похода руководитель говорит: «Миша и Петя отвечают за дрова. Они понесут пилу и топор. Как только начинаем ставить лагерь, Миша и Петя идут за дровами. Постановкой палаток будут заниматься Коля и Настя. Саша назначается костровым – он должен как можно быстрее развести костер и поставить перетапливать снег. Женя – кок, будет варить еду. Женя, вот список, здесь указано, кто какие продукты несет».

Вариант 2: стратегическая проектная организация работы. Вечер, найдено место для лагеря. Руководитель говорит: «Палатку сегодня ставят Коля и Настя, палатку сейчас выдам. Миша и Петя, берите пилу и топор и идите валить дерево. Саша, разводи костер – вот лопата, сетка и сухой спирт. Еду сегодня варит Женя».

Вариант 3: оппортунистическая (она же анархическая) организация работы. Руководитель говорит: «Снаряжение: пилу, топор, палатку, лопату, сетку, сухой спирт, запас еды, котелки – выкладываем из рюкзаков. Кто сегодня что хочет делать? Вы за дровами? Вы костер разводите? Вы еду варите? А палатку кто же ставить будет? Понимаю, понимаю – самая холодная работа. Ладно, тем, кто ставит сегодня палатку, выдам коньяк. Коля и Петя? Здорово!»

Думаю, вам понятно, что мне нравится вариант номер три: он дает чувство свободы и повышает мотивацию тех, кто будет выполнять работу. Однако и директивные варианты 1 и 2 выглядят очень эффективными. Вряд ли можно их избежать, когда градусник показывает ниже минус 30. Более того, многим людям даже в неэкстремальных условиях при четком распределении обязанностей и жестком управлении живется комфортнее: жизнь структурирована извне, что создает ощущение уверенности и безопасности.

Однажды, когда я еще только обдумывал эту книгу, я изложил этот пример своей давней спутнице по походам. Она очень возмутилась: «Если все организовать так, как ты говоришь, т. е. отменить понятие дежурных, то одни будут делать самую неприятную работу – рано вставать, готовить завтрак, мыть посуду, а другие станут жить на всем готовеньком!» При всей справедливости этих слов (ведь такое действительно может произойти) показательно, что моя спутница не взволновалась по поводу того, что какие-то вещи не будут сделаны. Ее обеспокоила тема справедливости: есть люди со встроенным чувством долга, которые взвалят на себя самую сложную и неприятную работу, и есть бездельники, которые будут выбирать дела попроще и поприятнее. Дрова искать всем хочется – тепло, а вот посуду в снегу мыть никому не охота. Посуда-то помыта будет – но благодаря тому, что всегда найдется девушка, которая, не жалея своих девичьих ручек, изо дня в день будет вычищать на морозе котелок.

Самое интересное здесь то, что такая девушка при этом подходе найдется всегда. Так же как всегда найдутся любители рубить дрова. И получится, что каждый будет делать то, что он хочет, то, что соответствует его наклонностям и способностям, – и люди начнут выделяться по склонностям, способностям, нагрузке и результатам. Результативность человека в этой ситуации определяется только его качествами (условия изначально для всех равные), в то время как в директивном (он же стратегический) варианте результативность во многом зависит от того, насколько качественно и разумно организована работа (кому какие «позиции» и «направления» выданы, умеет ли делать человек то, что ему поручено, и т. д.).

Принцип «всегда найдется» является важной аксиомой для оппортунистической организации труда. Многие годы «ЭКОПСИ» планирует оборот на год вперед исходя из двух составляющих. Мы берем всех реальных и потенциальных клиентов и прогнозируем потенциальный заказ – получается прогноз от клиентов. Затем мы берем всех реальных и потенциальных сотрудников (потенциальных выводим из скорости найма) и прогнозируем их выработку (т. е. количество произведенной работы исходя из выработки за прошлый год) – и получаем прогноз от людей. Можем еще ввести поправочный коэффициент, учитывающий рост рынка и рост квалификации сотрудников. После этого выбираем бóльшую цифру и задаем ее в качестве целевой. Если бо́льшим является прогноз от людей (люди могут сделать больше, чем видимый совокупный запрос клиентов), мы ставим перед собой цели, связанные с дополнительными продажами. И наоборот: если бо́льшим является прогноз от клиентов, мы ставим задачи, связанные с дополнительным наймом. В итоге наш прогноз оправдывается из года в год с большой точностью (исключением стал только 2009 год – по понятным причинам).

На чем же основана наша уверенность, позволяющая брать бóльшую цифру? На двух основных предпосылках оппортунистической организации:

1. Всегда найдутся люди, которые сделают проданную работу. Да, работа распределяется по желанию – и желающие всегда будут (в крайнем случае придется пообещать дополнительный приз).

2. Всегда найдется работа для сильных людей – совсем уж удивительное, но железное правило. Если есть сильный человек и мы пока не знаем, чем он будет занят, – загрузка для него найдется; в крайнем случае он сам придумает себе занятие, полезное для организации. Отсюда, кстати, следует вывод, верный только для оппортунистов: людей надо искать всегда, и если видишь сильного человека, то его нужно брать – вне зависимости от вакансий в штатном расписании.

Основные предпосылки планирования в оппортунистической организации:

1. Всегда найдутся люди, которые сделают проданную работу.

2. Всегда найдется работа для сильных людей.

Эти принципы лежат в основе моего подхода к руководству компанией. Производственный ресурс и продажи никогда не бывают идеально сбалансированными. В стратегических компаниях такой дисбаланс привычно считается недостатком (ведь мы изначально пытаемся создать и реализовать сбалансированный бизнес-план), но в оппортунистической организации этот дисбаланс и является главным двигателем прогресса. Приходят ко мне люди и говорят: «Ужас! Кошмар! Клиент от нас столько всего просит, а все уже заняты! Мы не справимся, нет людей – нужно отказываться». А я им говорю: «Продавайте – справимся», – и всегда говорю это очень уверенно. Вникать в суть вопроса мне при этом не обязательно: я знаю, что мы всегда справимся, потому что мы оппортунисты. Через день ко мне приходят люди из другого подразделения и говорят: «Ужас! Кошмар! Есть три хороших кандидата, но непонятно, чем их загрузить, – будут бездельничать». Я говорю: «Нанимайте – загрузим». Мне опять же ни во что не надо вникать: я знаю по определению, что если будет хороший человек – работа для него появится. Так и сижу эдаким Кутузовым в понимании Толстого. Главное – научиться с уверенным видом говорить сначала «сделаем», а потом «загрузим» (или наоборот). Такой степени «недеяния», как Кутузов, я еще, разумеется, не достиг – но учусь… (Шучу, конечно.)

Это оппортунизм в чистом виде: мы видим в дисбалансе возможность, которую надо хватать и реализовывать, на ходу подтягивая отстающее крыло. Крайне важно при этом никогда не тормозить ни продажи, ни найм (а что-то одно всегда опережает).

Вспомним наш походный пример и сформулируем ключевые правила оппортунистической организации труда:

1. Каждому сотруднику/участнику похода известны все задачи.

2. Каждому сотруднику/участнику похода доступны все ресурсы (снаряжение): топор, пила, котелки, палатка выложены и могут быть использованы каждым.

3. Люди добровольно выбирают себе задачи.

4. Когда несколько человек хотят взяться за одну и ту же задачу или задействовать один и тот же ресурс, они договариваются между собой.

5. Если люди, претендующие на одну задачу (один ресурс), не могут договориться, арбитром выступает руководитель.

6. Если остаются «бесхозные» задачи, руководитель повышает их ценность (увеличивает мотивацию). Это может быть не только коньяк (как в нашем походном примере) или деньги, но и какие-то нематериальные стимулы. В частности, в перспективе очень важно отметить тех, кто успешно справился со своей задачей («Ах, какой отличный вышел суп!»).

Сравним роли руководителя при стратегической и оппортунистической организации труда (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Роль руководителя в стратегической и оппортунистической организациях

В стратегической процессной организации распределение задач происходит на постоянной основе: задачи распределяются не по конкретным людям, а по должностям – появляются «кок», «дровосек», «костровой», «дежурный» (моет посуду) и т. д. Люди при этом могут со временем сменяться. Стратегическая процессная организация труда предполагает жесткое проектирование позиций с последующим подбором под позиции людей.

При оппортунистическом подходе должностей в привычном понимании слова нет. Перед каждым человеком распахивается широкий горизонт возможностей с точки зрения как задач, так и ресурсов. Количество разных позиций в оппортунистической организации очень небольшое, а функционал их при этом предельно широк.

Вернемся к консалтинговому бизнесу. При стратегической организации труда в состав консалтинговой практики может входить десяток должностей (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Организационная структура и должностные обязанности в стратегической организации

В оппортунистической организации должность одна (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Организационная структура и должностные обязанности в оппортунистической организации

Как я уже говорил, в оппортунистической организации то, чем реально занимается человек, определяется внутренним рынком труда. Консультант берется за задачи, которые ему нравятся (если согласие руководителя не обязательно): например, начинает искать новых клиентов или же предлагает свой труд руководителям проектов. Есть и встречный процесс: руководители проектов предлагают работу консультантам (заметьте, предлагают, а не приказывают).

Грейдирование должностей – важный инструмент научной стратегической организации труда

Очень показательна с точки зрения двух этих моделей система грейдов.

Аксиомой классического грейдирования является тезис о том, что мы оцениваем работу (должность), а не человека, и платим (по крайней мере, базовую зарплату) за работу, а не за квалификацию. «Переход на личности» – главная ошибка комитетов по оценке позиций. Нам все равно, кто занимает данную позицию, – мы оцениваем прежде всего должностные обязанности с точки зрения их сложности и ценности для компании.

Аксиома классического грейдирования: оценивается должность, а не человек; зарплата платится за работу, а не за квалификацию.

Идея грейдирования позиций, безусловно, является исключительно интересной. Грейды позволяют взвесить на единых весах и выстроить на одной шкале абсолютно разные позиции. Понятно, как можно сравнить друг с другом две должности продавцов. Точно так же ясно, как сравнить двух бухгалтеров. Но вот кто «ценнее для отечества» – старший бухгалтер или младший продавец? Ответ на этот вопрос удается получить, только создав систему грейдов. Система грейдов состоит из набора универсальных шкал, позволяющих оценить любую должность (и продавца, и бухгалтера, и рабочего), и системы весов, дающей возможность скрестить оценки по разным шкалам, чтобы получить единую оценку. Грейдирование проводится независимо от иерархического уровня позиций: более высокая с точки зрения иерархии должность вполне может получить меньший балл по сравнению с нижележащей должностью.

Все шкалы делятся на две группы: шкалы, отражающие сложность работы, и шкалы, отражающие ценность работы для компании (табл. 3.6). Очевидно, что и то и другое важно для определения размера оплаты труда. Чем сложнее работа, тем больше мы должны за нее платить. За более ценную работу тоже лучше платить больше (хотя это чуть менее обязательно). Представим себе, что не очень сложная работа по внесению неких данных в компьютер приобрела для нас необыкновенную значимость. Повысим ли мы за нее оплату? Пожалуй, да, чтобы взять на эту важную работу максимально квалифицированного и надежного человека.

Таблица 3.6

Примеры шкал, отражающих ценность и сложность работы

Когда мне приходится объяснять идею грейдирования должностей, я привожу следующий пример: представьте себе, что вы взяли академика на работу дворником (типичная ситуация для России 1990-х гг.). Как вы ему будете платить – как академику? Наверное, все же как дворнику – за работу по подметанию улицы. А то, что он академик, вас не будет волновать.

Система грейдов – инструмент, который имеется в джентльменском наборе любой серьезной стратегической организации. Она столь же необходима, как бизнес-стратегия: не иметь грейдов выглядит почти неприличным. Прозападный HR-менеджер, который пришел в компанию, где нет грейдов, обязательно первоочередным пунктом поставит в свой план создание системы грейдов.

Многие консалтинговые компании, предлагающие широкий круг услуг в области HR, известны прежде всего своими системами грейдов. Чем занимаются Hay, Watson Wyatt, Mercer? Первая ассоциация к их имени – грейды, хотя в действительности они консультируют компании по весьма разнообразным кадровым вопросам.

Почему же грейды столь популярны? Одна из причин – прагматическая: нам хочется иметь объективные данные для определения зарплаты сотрудника. Объективные данные – это рынок, а грейды облегчают сравнение с рынком за счет упорядочения позиций. Но, может быть, достаточно просто упорядочить названия и описания должностей, тем самым принципиально уменьшив количество позиций, после чего каждую из них сравнить с рынком? Технология грейдирования позволяет уменьшить количество случаев для сравнения еще сильнее.

Представим себе, что мы имеем дело с крупной промышленной компанией, в которой есть 2000 должностей (вполне правдоподобное число, если система должностей развивалась стихийно и никто никогда не пытался их привести их в порядок). Сравнить каждую должность с рынком невозможно. Допустим, мы провели работу по упорядочению названий и функционала должностей (это, кстати, совершенно необходимая работа, какую бы компанию – стратегическую или оппортунистическую – мы ни строили), и оказалось, что должностей с разным функционалом в компании всего-навсего 350 (тоже правдоподобные цифры). Сопоставить с рынком такое количество должностей уже возможно, хотя по-прежнему непросто. Теперь мы оцениваем каждую должность и сводим их к 20 грейдам – каждая должность получает грейд. Как теперь будет выглядеть процедура сопоставления с рынком? Нужно взять три-четыре должности из каждого грейда и сравнить диапазон оплаты с рыночными данными по этим должностям. Мы получаем 60 кейсов для сравнения (по 3 позиции для каждого из 20 грейдов), что существенно экономнее, чем сравнивать 350 должностей.

На первый взгляд, грейдирование – это экономичная технология соотнесения оплаты труда в компании с рынком.

Однако на практике все не так красиво, как в теории. Для настройки вилки грейда более правильным будет выбирать по одной должности из каждой функции, поскольку функции довольно часто имеют рыночную специфику. Если основных функций у нас 8–10, а грейдов 20, то мы получим 160–200 позиций, т. е. число сравнений у нас окажется не сильно меньше, чем при прямом сравнении каждой позиции с рынком, а точность – понизится.

В действительности сторонники системы грейдов предлагают более амбициозную идею, чем просто экономия усилий на сравнении с рынком. По сути дела это идея справедливости. Почему у нас Василий на позиции инженера при высоком риске ошибки (и, соответственно, высоком потенциальном грейде) получает мало, а Николай на позиции экономиста получает много, хотя риск ошибки (и потенциальный грейд) у него ниже? Давайте восстановим справедливость, повысив зарплату Василию и понизив (или хотя бы заморозив) зарплату Николаю. При этом нас мало заботит то, что Василий никуда не собирается уходить – и потому, что найти подходящую работу инженера сложно, и потому, что мотивация у него менее монетарная: его больше интересует содержательная сторона работы (инженер все-таки). И так же мало мы озабочены тем, что Николай привык искать работу: он верит, что рынок экономистов широк и ориентирован прежде всего на деньги (потому, наверное, и стал экономистом). Так, исходя из идеи справедливости, мы делаем ненужный подарок инженеру Василию, прибавляя ему зарплату, и одновременно демотивируем Николая, устанавливая ему низкий грейд и замораживая зарплату (хорошо еще, что мы не решились объявить Николаю о понижении его зарплаты). При хорошем исходе Василий приятно удивлен, а в плохом случае у него развиваются неоправданные амбиции. Одновременно мы ускоряем уход Николая, который отправится на рынок за более высокой зарплатой.

В результате мы:

• повысили ФОТ;

• стимулировали ненужные амбиции инженера Василия путем непрошенного подарка;

• демотивировали и ускорили уход экономиста Николая.

Идея справедливости – это очень стратегическая идея. Мы верим, что ради справедливости можно перекроить систему оплаты, раздать подарки и демотивировать, – и в стратегической перспективе это будет правильно.

В действительности грейдирование несет в себе «стратегическую» идею справедливости, ради которой можно пойти на тактические потери.

После грейдирования мы получаем картинку, показанную на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Распределение должностей сотрудников при грейдировании «по справедливости» (а также при грейдировании со стратегическим набором весов шкал – читай ниже)

Мы смотрим на нее в недоумении и чешем в затылке: как теперь внедрить эту систему? Всем «недоплаченным» повысить зарплату, а всем «переоплаченным» заморозить, чтобы через одну-две индексации они оказались в «справедливых» диапазонах? В общем-то, это единственный способ: понижать зарплату никому нельзя. ФОТ мы тем самым подняли (по опыту – процентов на 20), но зато вроде бы сделали благо для своей организации.

Нам не приходит в голову сравнить данные грейдирования с текучестью: действительно ли среди «недооплаченных» сотрудников текучесть выше? Если же мы проведем такое сопоставление, то увидим, что прямой корреляции нет. Да, есть категории сотрудников с высокой текучестью, и они могут оказаться среди «недооплаченных», но чаще всего текучесть определяется ситуационными и организационными факторами (актуальные тенденции рынка труда: не хватает программистов; или еще проще: идиот-начальник всех распугал). И вот мы смотрим на эту картинку и понимаем, что вынуждаем себя провести реформу оплаты труда, в эффективности которой теперь сами сомневаемся. Уже консультантам заплачено, уже вся организация на уши поставлена, уже комитеты по оценке позиций поработали… И что теперь делать с результатами проекта по грейдированию? Признаться в ошибке? Расписаться в своей менеджерской некомпетентности (деньги потрачены, и ничего не внедрено)? Вот и приходится теперь повышать ФОТ в масштабе организации, демотивируя одних и выдавая нежданный подарок другим, да еще отвлекать людей от работы «правильной коммуникацией» – попыткой логично объяснить свою глупость. Зачем мы это делаем? Чтобы выглядеть эффективными менеджерами? Чтобы внести в свое резюме строчку об успешном проекте по грейдированию? Чтобы установить высшую справедливость?

А ведь такие результаты грейдирования очень легко предсказать заранее: очевидно, что куче народа зарплату придется повышать, а другой куче – понижать. Только никто не задумывается об этом своевременно – до запуска проекта. Может быть, все надеются, что диапазон грейда совпадет с текущей зарплатой сотрудников? Но тогда можно было бы не проводить никакого грейдирования, а просто назначить грейд по текущей зарплате – и все…