» » » онлайн чтение - страница 38

Текст книги "Основы менеджмента"


  • Текст добавлен: 5 июня 2017, 16:07


Правообладателям!

Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?

Автор книги: Майкл Альберт


Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +12

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 38 (всего у книги 60 страниц) [доступный отрывок для чтения: 40 страниц]

Шрифт:
- 100% +

Социальный контроль

Как выявила команда, проводившая Хоторнские эксперименты, формальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Основным механизмом этого контроля является установление и введение норм – групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свою позицию, индивидууму надо соблюдать эти нормы. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: «Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования».


Сопротивление переменам

Люди также используют неформальные организации для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т. д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и власть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно. Менеджмент может уменьшить его, привлекая людей к процессу принятия решений, о чем мы уже неоднократно говорили.


Неформальное лидерство

Неформальные организации, как и формальные, имеют своих лидеров. Неформальный лидер достигает этого статуса благодаря своей власти над другими членами группы, т. е. так же, как лидер формальной организации. По сути, они при этом пользуются одними и теми же средствами. Следовательно, то, о чем мы будем говорить в следующих главах о власти и лидерстве, применимо и к формальному лидерству. Их существенно отличает лишь то, что формальный лидер пользуется поддержкой официально предоставленных ему полномочий и обычно действует в конкретной функциональной области. Неформальный же лидер, прежде всего, опирается на признание группы и основной упор делает на людей и взаимоотношения с ними. Сфера его влияния не ограничивается структурными рамками формальной организации. Иногда неформальный лидер одновременно является формальным, но зачастую он стоит на сравнительно невысокой ступени организационной иерархии.

К факторам, позволяющим человеку стать лидером неформальной организации, относятся возраст, стаж работы, профессионализм, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и личные качества. Эти характеристики определяются ценностями конкретной группы. Так, например, в одних неформальных организациях возраст считается позитивной характеристикой, а в других – нет.

Неформальный лидер выполняет две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять группу. Иногда эти функции выполняют разные люди, и тогда в неформальной группе будет два лидера. Один будет решать вопросы, связанные с выполнением задач группы, а другой – вопросы социального характера.

Управление неформальной организацией

Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса (рис. 15.2) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств – позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Во врезке 15.2 рассказывается, как модель Хоманса применяется в армии США.


Рис. 15.2. Модель Хоманса.


Модель Хоманса не только наглядно показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению неформальных групп – как делегирование задач ведет к взаимодействию, – но и иллюстрирует потребность в управлении неформальной организацией. Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций – позитивные они или негативные – они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

Врезка 15.2

Подъем морального духа: армия объединяется

По вчерашнему заявлению старших офицеров для поднятия морального духа, усиления лояльности и укрепления боеспособности армии задачи следует распределять по подразделениям, а не индивидуально.

Это позволит рядовым оставаться в составе одного и того же подразделения во время учебы и всей службы. В основе этой концепции лежит следующая теоретическая концепция: армия, в которой люди долгое время служат вместе, сражается лучше, поскольку солдаты заботятся друг о друге.

Второго октября начальник штаба армии генерал Джон Уикхэм одобрил это предложение. По сведениям информационных служб к 2000 году новая система будет внедрена в шестистах подразделениях бронетанковых, механизированных, пехотных, артиллерийских, противовоздушных и инженерных войск. Иными словами, учитывая, что в среднем подразделение состоит из 150 человек, эти перемены коснутся 90 тысяч солдат. Со временем систему планируется ввести во всей армии США.

Источник. United Press International, San Francisco Chronicle, November 8, 1986, p. 2
Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация – признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций – явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, – лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.

Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, – уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы «заставить» неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.

1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: «Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы».

3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.

5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.

Как повысить эффективность групп

Однако менеджменту надо не только управлять неформальными организациями, чтобы использовать их потенциальные выгоды и снизить их негативное влияние; ему необходимо также повышать эффективность своих групп и комитетов. Поскольку эти формальные группы – намеренно созданный компонент формальной организации, почти все, что мы говорили об организационном менеджменте, относится и к ним. Как и для организации в целом, для эффективной работы группы необходимы планирование, организация, мотивация и контроль.

Поэтому далее мы сосредоточим свое внимание только на одном аспекте небольшой группы, самом трудном, по мнению многих менеджеров: на повышении эффективности работы групп путем проведения собраний для принятия решений и решению проблем. В зависимости от характеристик группы и способа проведения собрания оно будет либо абсолютно тщетным занятием, либо очень эффективным инструментом для объединения талантов и опыта и генерации новаторских идей. Прежде чем дать конкретные рекомендации относительно повышения эффективности собраний рассмотрим общие факторы эффективности группы.

Факторы эффективности группы

Эффективность группы в достижении целей зависит от следующих факторов: размера, состава, групповых норм, уровня сплоченности и конфликтности, статуса и функциональных ролей членов группы.


Размер

Теоретики менеджмента долго старались определить идеальный размер группы. Представители школы административного управления считали, что формальная группа должна быть небольшой. По мнению Р. К. Дэвиса, например, она должна включать 3–9 человек. Более современный ученый, посвятивший исследованию групп много лет, Кит Дэвис, с ним, в общем, согласен, утверждая, что наилучшее число – 5. Согласно исследованиям фактически в собраниях групп участвует от 5 до 8 человек.

Ряд исследований показал, что группы из 5–11 человек, как правило, принимают более правильные решения, чем группы другого размера, а также что члены групп из 5 человек обычно испытывают большую удовлетворенность, чем члены групп большего или меньшего размера. Судя по всему, в группах из 2–3 человек людей волнует большая ответственность; в группах из более чем 5 человек они могут стесняться выступать перед большим количеством людей.

В общем и целом, по мере увеличения группы ее членам становится все сложнее общаться друг с другом и достигать консенсуса относительно ее деятельности и целей. Кроме того, в большой группе усиливается тенденция к разделению на неформальные подгруппы, что, как правило, приводит к появлению несогласованных целей и созданию клик.


Состав

Под составом в данном случае понимается степень сходства личностных характеристик и точек зрения членов группы, влияющих на решение проблем. Одной из основных причин привлечения группы к процессу принятия решений является использование разных мнений с целью определения оптимального решения. Поэтому рекомендуется – и это подтверждают исследования – включать в группу людей с разными характеристиками. Одни люди уделяют больше внимания деталям проектов, другие стремятся увидеть общую картину, третьи стараются подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь разных аспектов. По словам Дж. Майнера, если «в группу входят очень разные люди, она вырабатывает больше качественных решений, ведь на обсуждение выносится больше точек зрения и мнений».


Групповые нормы

Как обнаружили еще ранние исследователи рабочих групп, их нормы оказывают большое влияние на поведение индивидуумов и на то, насколько группа стремится к достижению организационных целей. Нормы доносят до членов группы ожидания относительно их поведения и эффективности и оказывают такое сильное влияние потому, что, только согласовывая с ними свои действия, индивидуум может рассчитывать на то, что будет принят группой и получит ее поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

Можно сказать, что с точки зрения организации нормы могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение; негативные, напротив, поощряют поведение, не способствующее достижению организационных целей. Нормы, которые стимулируют людей к напряженному труду, к преданности своей организации, к стремлению к высокому качеству и удовлетворению потребителей – вот примеры позитивных норм. Негативные нормы поощряют неконструктивную критику компании, воровство, прогулы и низкий уровень производительности.

Один из исследователей составил классификацию групповых норм, выделив следующие категории: 1) гордость за организацию, 2) эффективность, 3) прибыльность, 4) командная работа, 5) планирование, 6) контроль, 7) тренинги, 8) новаторство, 9) взаимоотношения с потребителем, 10) честность-защита. Менеджерам следует избегать поверхностной интерпретации групповых норм. Например, может показаться, что если группа бригадиров всегда соглашается с начальником, она проявляет свою лояльность к организации, но на деле это ведет к подавлению, возможно, весьма полезных инициатив и мнений, что, в свою очередь, как правило, понижает эффективность процесса принятия решений.


Уровень сплоченности

Сплоченность группы – это степень привлекательности членов группы друг к другу и к группе. Очень сплоченной является группа, члены которой симпатизируют друг другу и считают себя похожими людьми. Такая группа отлично работает как команда, поэтому высокий уровень сплоченности, при условии согласованности их целей, как правило, способствует повышению эффективности всей организации. В них обычно реже возникают серьезные проблемы с коммуникациями, недоразумения, напряжение, враждебность и недоверие; а эффективность их выше, чем у не сплоченных. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности группы на эффективности организации в целом сказывается негативно. Это наглядно продемонстрировал Хоторнский эксперимент на базе цеха по сборке кабелей.

Менеджмент может усилить позитивный эффект сплоченности групп, периодически проводя собрания, на которых подчеркиваются общие цели группы, а каждый ее член понимает свой вклад в их достижение. Следует также позволить периодические встречи подчиненных для обсуждения их потенциальных или фактических проблем, предстоящих перемен и новых проектов.

Серьезным потенциальным негативным следствием высокой степени сплоченности групп является групповое мышление – тенденция к подавлению индивидуумом своего мнения по тому или иному вопросу с целью сохранения гармонии группы. Члены группы чувствуют, что, высказывая несогласие, они отделяются от своей группы, и стараются этого избегать, предпочитая воздержаться от высказывания своего мнения. В атмосфере группового единомыслия индивидуум стремится, прежде всего, придерживаться общей линии обсуждения, даже если имеет иную информацию или убеждения. И эта тенденция усиливает сама себя. Поскольку никто не высказывает иных мнений, все полагают, что остальные единодушны, и никто не знает, что другие люди могут быть настроены не менее скептически. В итоге эффективность процесса принятия решений резко снижается. В атмосфере группового мышления повышается вероятность посредственных, никого не задевающих решений.


Степень конфликтности

Как уже говорилось, многообразие повышает эффективность групп, но оно также повышает возможность возникновения конфликтов. Хотя активный обмен мнениями полезен, такие обсуждения зачастую чреваты спорами и другими проявлениями открытого конфликта, что всегда пагубно. Причины конфликтов в малых группах и методы их разрешения такие же, как в любом другом подразделении организации. Мы обсудим их позже.


Статус

Статус индивидуума в организации или группе определяется целым рядом факторов: стажем работы, должностью, расположением офиса, образованием, навыками общения, информированностью и опытом. Влияние этих факторов зависит от ценностей и норм группы. Исследования показали, что чем выше статус члена группы, тем большее влияние он оказывает на ее решения, но это не всегда способствует повышению ее эффективности.

Человек, недолго поработавший в компании, может иметь лучшие идеи и больший опыт в какой-то определенной сфере, чем сотрудник с высоким статусом, приобретенным им благодаря многолетней работе в фирме. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю относящуюся к делу информацию и объективно взвешивать все идеи. И иногда группе необходимы совместные усилия, направленные на то, чтобы в ней не доминировали мнения членов с более высоким статусом.


Роли членов группы

Важным фактором эффективности групп является поведение каждого ее члена. Чтобы группа была эффективной, поведение ее членов должно способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две главные ориентации ролей для создания эффективной групповой среды. Целевые роли связаны с отбором и выполнением групповых задач, а поддерживающие роли – с поведением, способствующим поддержке и усилению жизнедеятельности группы. Эти типы поведения кратко описаны в табл. 15.1.


Таблица 15.1. Типы поведения в группе.

Целевые роли

1. Инициативность. Предложение решений, идей, формулировок проблем, новых подходов к их решению или новой организации материала.

2. Поиск информации. Стремление к разъяснениям предложений или к получению дополнительной информации и фактов.

3. Сбор мнений. Стремление выяснить мнения всех членов группы и четче разъяснить ценности и идеи группы.

4. Предоставление информации. Предоставление фактов или обобщений, связанных с решением проблемы, на основе своего опыта с целью иллюстрации своих идей.

5. Представление мнения. Высказывание своего мнения по предложению, особенно относительно его ценности, а не только по фактическим моментам.

6. Скрупулезность. Пояснение своего мнения и подкрепление его примерами, подтверждающими эффективность данного подхода.

7. Координация. Стремление выявить взаимосвязь между идеями, суммировать предложения, объединить деятельность разных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Заключительное перечисление предложений после окончания дискуссии.


Поддерживающие роли

1. Поддержка и поощрение. Дружелюбие, душевность, отзывчивость, поощрение к высказыванию идей, умение соглашаться с чужим мнением и оценивать вклад других людей в решение проблемы.

2. Привлечение. Стремление обеспечить каждому члену группы возможность внесения своего предложения. Можно, например, сказать «Мы еще не слышали мнения Джима» или предложить строгий регламент, что позволит высказаться всем желающим.

3. Установление стандартов. Донесение до группы стандартов, на основе которых она должна выбирать содержание или процедуры обсуждения либо оценивать принятые решения; напоминание группе о необходимости избегать решений, конфликтующих с групповыми стандартами.

4. Внимательность. Внимание к обсуждению решений, тщательный анализ идей других людей, составляющих аудиторию групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Общая оценка настроения группы; умение предвидеть реакцию группы на разные идеи и решения.

Источник. «Role Functions in a Group», The 1976 Handbook for Group Facilitarors (La Jolla, Calif.; University Associates, 1976), p. 136–137.


Большинство американских менеджеров играют целевые роли, а менеджеры-японцы – как целевые, так и поддерживающие. Профессора Р. Паскаль и Э. Этос пишут:

Японцы очень чувствительны к взаимодействиям и взаимоотношениям… Они относятся к группам почти так же, как на Западе относятся к браку. Интересно, что они видят во взаимоотношениях на работе те же проблемы и вопросы, которые заботят нас в браке: доверие, взаимопомощь и преданность. Если лидеры западных рабочих групп, как правило, делают упор на задачи и часто игнорируют поддерживающие виды деятельности, то в Японии поддержка высокого уровня удовлетворенности рабочей группы неразрывна с целевыми ролями.

Рекомендации по повышению эффективности собраний

Менеджеры много времени проводят на различных собраниях, эффективность которых зависит от тех же факторов, что и эффективность групп. Л. Брэдфорд предложил следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Четко сформулируйте повестку дня собрания и еще раз просмотрите ее перед его началом.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Это будет возможно, если члены группы играют на собрании как поддерживающие, так и целевые роли.

3. В полной мере используйте потенциал членов группы и поощряйте их к участию в дискуссии. Необходимо задействовать компетентность, опыт, информацию и идеи всех членов группы.

4. Создайте климат доверия, чтобы члены группы могли открыто и тактично высказываться против идей, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как позитивный фактор и старайтесь эффективно им управлять. Эта тема подробно обсуждается в главе 18.

6. Закончите собрание кратким описанием дискуссии и перечислите будущие конкретные действия в свете проведенного обсуждения.


Борьба с групповым мышлением

Проводя собрание, группа не сможет воспользоваться всеми преимуществами групповой дискуссии, если не сможет избежать эффекта группового мышления. Чтобы это сделать, вам как лицу, ведущему собрание, необходимо следующее.

1. Четко дать понять членам группы, что они могут свободно выражать свои мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначить одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – он будет отстаивать заведомо неверную точку зрения.

3. Воспринимать разные мнения и критику как конструктивные комментарии.

4. Отделить усилия по генерированию идей от усилий по их оценке – сначала соберите все предложения и только потом обсудите плюсы и минусы каждого.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 | Следующая

Правообладателям!

Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


  • 5 Оценок: 1
Популярные книги за неделю

Рекомендации