Текст книги "Антикризисное управление. Краткий курс"

19. Понятие «диагностика». Принципы диагностики, типы диагнозов и стадии диагностирования

1. Диагностика является важным составляющим элементом антикризисного управления.

¡ Под диагностикой понимают процесс определения состояния объекта диагностики при помощи проведения ряда мероприятий.

Объектом диагностики может выступать сложная социально-экономическая система или ее часть. В качестве сложной системы могут быть экономика государства, определенное предприятие и т. д., частью системы – организационная структура, внутренняя среда организации и т. д.

Как и всякий процесс, происходящий в социально-экономической системе, диагностика имеет свои цели.

Цель диагностики – определение с помощью мероприятий состояния изучаемого объекта, его диагноза и прогноза. Достижение цели диагностики позволит выработать новую или улучшить уже существующую стратегию и тактику предприятия.

Принципы диагностики:

☝аутентичность, предполагающая основу исследования в качестве информации из первоисточников. Это должна быть первичная информация, которая станет прочной основой для проведения диагностики. Такая информация может быть представлена различным образом, но должна быть максимально достоверной;

☝объективность, заключающаяся в обязательности выработки перед началом диагностики программы проведения исследования, а также оценки. Программа не может быть составлена каким-либо стандартным образом: она должна отражать особенности этого исследования, к которым относят организацию, где оно проводится, специалистов, которыми оно осуществляется, базовые для исследования параметры. Значительное снижение субъективности положительно отразится на результатах диагностики;

☝точность – требование не только для проведения диагностики, но и для большинства операций и исследований в организации. Чем точнее проводится диагностика, тем больше вероятность, что диагноз будет верным;

☝воспроизводимость исследования. Этот принцип диагностики не является таким жестким, как предыдущие. Это связано с тем, что часть исследований трудно произвести еще раз с той же точностью, в тех же условиях.

3. В результате диагностики получают диагноз. Затем его сравнивают с эталонным значением, в результате чего выделяют три типа диагнозов.

1. Первый тип диагноза предполагает отклонение существующих исследуемых показателей от нормативных значений. Этот тип диагноза получают тогда, когда возникает необходимость проверить соответствие некоторых параметров другим.

2. Второй тип диагноза упорядочивает и относит изучаемый объект к некоторой группе. Такой тип диагноза характерен для ситуации, когда в организации возникает необходимость систематизировать информацию, полученную в результате проведения исследований. В то же время наряду с отнесением изучаемого объекта к какому-либо классу дается заключение о его состоянии.

3. Третий тип диагноза характеризует изучаемый объект через определенное сочетание отдельных признаков. Этот тип диагноза возникает в силу ограниченных в ряде случаев возможностей сравнения результатов ввиду отсутствия базовых параметров.

4. Получение диагноза – только составной элемент алгоритма проведения диагностики. Стадии диагностирования включают:

1) определение ключевых параметров ситуации на основе параметров и особенностей деятельности организации;

2) определение проблем, присутствующих в организации, на основе параметров ситуации;

3) анализ выявленных проблем со стороны организации;

4) выявление на основе проведенного анализа самой главной на данный момент проблемы, с чего и начинается, по сути, исследовательский процесс;

5) анализирование выявленной первоочередной проблемы специалистами;

6) проведение диагностики проблемы;

7) получение диагноза проблемы, который потом используется либо в прогнозировании, либо для устранения противоречий в организации и предотвращения кризиса.

20. Диагностика портфеля ценных бумаг. Оценка инвестиционных рисков

¡ Под портфелем ценных бумаг понимают совокупность ценных бумаг, которыми располагает инвестор.

1. Портфель ценных бумаг является важной частью деятельности организации, а следовательно, подлежит диагностике. Особенно это актуально в период возникновения кризиса в компании.

Диагностика портфеля ценных бумаг – определение доходности по данным ценным бумагам и параметров риска по ним. Доходность и риск портфеля ценных бумаг являются его неотъемлемыми характеристиками, причем обе существуют для любого портфеля: нельзя получать только доход с условием устранения рисков.

Чем выше доходность портфеля ценных бумаг, тем это более выгодно для инвестора. Высокая доходность особенно важна в период кризисной ситуации. В этом случае инвестор анализирует состояние портфеля и формирует его таким образом, чтобы при оптимальном сочетании доходности и риска вложения помогли бы преодолеть кризис и в дальнейшем обеспечили бы стабильный и высокий доход.

Показателем, лучше всего характеризующим доходность портфеля ценных бумаг, является доходность за период его владения. Она определяется через доходность за период по отдельным ценным бумагам, при условии что за рассматриваемый период состав портфеля не менялся. Изменения состава портфеля обязательно учитываются при расчете доходности.

Доходность служит индикатором, который в каждом конкретном случае указывает инвестору на особенности сформированного портфеля. Если диагностика выявила слишком низкую доходность, неприемлемую для инвестора, то это показывает необходимость изменения состава портфеля или принятия каких-либо мер, что выходит на первый план в процессе преодоления кризисной ситуации.

Оценка инвестиционных рисков является крайне важным элементом для потенциального инвестора, поскольку так он обретает возможность ознакомиться с ситуацией на объекте, в который планирует инвестировать средства, и принять решения в соответствии с перспективами.

2. Существует несколько методов, которые позволяют оценить инвестиционный риск.

Статистический анализ определяет уровень инвестиционного риска через два основных критерия: среднее ожидаемое значение показателя (дисперсию) и изменчивость полученного результата (вариацию). Дисперсия обозначает среднюю ожидаемую величину результата. Вариация же отражает отклонение ожидаемого результата от фактического, действительного. Путем сопоставления этих характеристик и получается мера инвестиционного риска.

Факторный анализ финансовых рисков включает две составляющие: диверсифицированный факторный анализ и недиверсифицированный факторный анализ.

Диверсифицированный факторный анализ предполагает оценку уровня риска через сопоставление альтернативных вариантов развития объекта, в который планируется вкладывать средства, через анализ конкурентной среды и по количеству договоров и заказов.

Недиверсифицированный риск оценивается по иным параметрам. Его определяют через общую экономическую ситуацию в стране, уровень цен, инфляцию, банковские проценты по кредитам.

Метод экспертных оценок состоит из применения методов различных групп, которые включают социально-политические методы, методы на основе внешних платежных балансов, экономические методы.

Оценка инвестиционного риска играет решающую роль для организации, которая находится в кризисной ситуации и хочет вложить свои средства в некоторые объекты. Оценка таких рисков не менее важна и в отсутствие кризиса, поскольку позволяет оценить ситуацию и сделать верный для инвестора выбор. Особое значение при принятии решений относительно инвестиций имеет сопоставление рисков и уровня доходности.

21. Анализ внешних и внутренних факторов кризисного развития организации

1. Организация является социально-экономической системой, которая подвержена возникновению в ней кризисных ситуаций. Кризисы в определенной мере естественны для нее, поскольку это отражает ее особенности функционирования, этапы жизнедеятельности, закономерности в развитии. Организация не является замкнутой системой, что означает ее подверженность и другим циклическим колебаниям в рамках экономики государства.

С одной стороны, организация функционирует в соответствии со своими, внутренними циклами, а с другой – она подвержена воздействию других циклических законов всей экономики. Это позволяет выделить среди всех факторов кризисного развития организации две группы факторов:

1) внешние;

2) внутренние.

2. Внешние факторы кризисного развития организации всегда присутствуют, вне зависимости от желания и усилий организации по их полному устранению. Они связаны с общими закономерностями и особенностями развития экономики. Внешние факторы оказывают различное воздействие на организацию. Это зависит от сферы деятельности, особенностей организации, экономики страны, внутреннего состояния организации и т. д. На одну организацию кризис может воздействовать очень сильно, а другую – лишь немного затронуть. Поэтому реакция на внешние факторы может быть различной.

Примерами внешних факторов кризисного развития организации могут служить следующие:

✓ особенности и тип экономической системы в государстве, где функционирует организация;

✓ уровень жизни и доход населения страны;

✓ потребности населения и их структура;

✓ проведение государством неэффективной денежно-кредитной политики;

✓ фаза экономического цикла, на которой находится экономика государства;

✓ инфляция в стране, ее уровень, а также динамика изменения;

✓ уровень научно-технического развития отрасли;

✓ обеспечение информацией (внешней информацией);

✓ неверная политика, выбранная государством в регулировании экономической ситуации;

✓ конкуренция на международном уровне;

✓ нестабильность политической обстановки в государстве;

✓ несовершенство правовой базы государства и т. д.

3. Внутренние факторы кризисного развития организации касаются только самой организации и зависят только от нее. Если на внешние факторы организация повлиять не может, то на внутренние она постоянно воздействует. Это становится преимуществом организации в условиях, когда необходимо противостоять внешним факторам. Внутренние факторы могут быть опаснее внешних, поскольку их игнорирование приведет к усугублению тяжелого положения, а также к возникновению кризиса на общем благоприятном экономическом фоне в стране.

Примерами внутренних факторов кризисного развития организации могут служить следующие:

✓ неверное поведение организации в рамках рыночной экономики;

✓ отсутствие в организации четко выработанных принципов, на которые она бы опиралась в процессе своего функционирования;

✓ низкий профессиональный уровень руководства организации;

✓ отсутствие квалификации и необходимых навыков у антикризисного менеджера;

✓ непроработанная маркетинговая политика;

✓ противоречия в организации, которые возникают по причине несоответствия технологической структуры управленческому уровню;

✓ нерациональное использование материальных и других ресурсов организации;

✓ низкое качество выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

4. Внутренние и внешние факторы кризисного развития организации соотносятся между собой в разных пропорциях. Антикризисное управление должно уделять анализу этого соотношения особое внимание, поскольку он помогает выявить недостатки в управлении и тем самым повысить эффективность функционирования организации.

22. Основные этапы разработки антикризисной стратегии организации

Антикризисная стратегия организации является одной из важнейших составляющих не только антикризисного управления, но и менеджмента всей организации в целом. Ее разработке должно уделяться повышенное внимание, а ее основной целью должна стать разработка способов выхода из кризиса и мероприятий по его предотвращению.

Разработка антикризисной стратегии проводится в три этапа.

1. Этап I. Диагностика состояния организации.

1 Сначала проводится анализ внешних факторов, целью которого является получение верного представления о них. Наиболее важные моменты в анализе внешней среды – это анализ макросреды и анализ конкурентной среды. Анализ макросреды включает анализ ситуации в нескольких сферах жизнедеятельности социально-экономической системы. Это экономическое состояние макросреды, политическая составляющая ее функционирования, социальные аспекты, а также технологическое окружение организации. Анализ конкурентной среды выявляет взаимодействие организации с другими участниками рынка. Это поставщики, покупатели, товары, способные заменить продукцию предприятия, и конкуренты, как уже существующие, так и потенциальные. На основе полученной информации происходит моделирование ситуации в будущем, что является важным фактором, который учитывается при создании антикризисной стратегии.

Кроме анализа внешней среды на первом этапе по определенной схеме проводится анализ состояния самой организации, при этом он обязательно должен включать пять групп задач:

1) определение эффективности текущей стратегии организации, которая отражает возможные причины возникновения кризиса;

2) определение преимуществ и слабостей организации, а на их основе возможностей, которыми она обладает, а также угроз, которые отрицательно воздействуют на организацию;

3) определение конкурентоспособности цен и издержек организации на производство продукции, что предполагает соотнесение этих показателей с аналогичными показателями конкурентов;

4) оценка прочности конкурентной позиции организации, которая характеризуется множеством показателей: качеством производимых товаров, финансовой ситуацией в организации, возможностями и т. д.;

5) определение проблем, ставших причинами кризисов в организации.

Определение проблем представляется наиболее важным итогом первого этапа, поскольку их знание позволяет приступить к разработке антикризисной стратегии.

2. Этап II. Корректировка миссии и целей организации. Этот этап разработки антикризисной стратегии не менее обширен, чем первый. Он предполагает корректировку миссии и целей организации. На первый взгляд корректировка миссии может показаться незначительным фактором для поиска выхода из кризиса. Миссия является важной частью не только антикризисного менеджмента, но и управления вообще. Четко и удачно сформулированная миссия поможет быстрее изменить стратегию в соответствии с потребностями организации. Корректировка целей представляет собой изменение желаемого результата деятельности организации. Они меняются после соотнесения желаемых результатов и реальных возможностей, представление о которых получено в результате анализа внешней и внутренней среды организации. Внимание должно уделяться не только краткосрочным, но и долгосрочным целям организации.

3. Этап III. Формулирование возможных путей выхода организации из кризисного состояния. Этот заключительный этап является результатом работы на предыдущих двух этапах. На нем дается формулировка альтернатив выхода из кризиса, которые создаются после тщательного анализа ситуации и проведения специальных разработок. Осуществляется выбор стратегии, которой организация будет придерживаться для выхода из кризиса. Важно выбрать именно ту стратегию, которая учитывает все особенности ситуации и будет оптимальной при выходе именно из этого кризиса.

Разработка антикризисной стратегии служит основой для разработки тактики, с помощью которой реализуется стратегия. После реализации антикризисной стратегии проводится оценка результатов.

23. Цели, задачи и объекты маркетинга в антикризисном управлении. Комплекс маркетинга

1. Маркетинг является неотъемлемой частью антикризисного управления организацией.

В качестве цели маркетинга можно выделить формирование спроса на продукцию или услуги, которые предлагаются организацией.

Маркетинг признается важной частью в деятельности организации и представляет собой не просто комплекс мер, направленных на увеличение продаж, а особый тип мышления сотрудников организации. Такое мышление ориентирует их на конечный результат деятельности. Конечные результаты включают повышение качества продукции (услуг), конкурентоспособность на рынке, эффективность, результативность.

В условиях антикризисного управления маркетинг не утрачивает актуальности, а, напротив, становится важной частью антикризисного управления.

В кризисной ситуации цель маркетинга принципиально не изменяется и заключается в обеспечении поступления от продажи продукции (оказания услуг) необходимого объема денежных средств.

2. Для достижения поставленной цели необходимо решить основные задачи маркетинга в антикризисном управлении:

☝анализ деятельности конкурирующих организаций, их преимуществ и недостатков, а также изучение общей ситуации на рынке;

☝приобретение материально-технических ресурсов для изготовления продукции на предприятии (оказания услуг), но с наименьшими возможными затратами;

☝осуществление продажи продукции предприятия (оказание услуг) с учетом необходимости повышения уровня продаж;

☝продажа продукции в соответствии с задачей повышения рентабельности;

☝охват новых рынков, продукция на которых сходна с той, что изготавливается на предприятии, но с условием предварительного изучения потребностей на этих рынках. Посредством таких действий предприятие привлечет новых покупателей;

☝функционирование организации по принципу наличия обратной связи. Это означает, что не только организация изучает потребности и мнения потребителей, но и сам потребитель может обратиться в организацию по разным вопросам (например, с претензиями к выпускаемой продукции (оказываемым услугам)).

3. В качестве объектов маркетинга в зависимости от рассматриваемой среды можно выделить следующие:

☝в микроэкономической среде – потребители производимой продукции (оказываемых услуг), а также их потребности и желания;

☝в макроэкономической среде – спрос на продукцию, предложение товаров (услуг), а также конкурентные преимущества организации;

☝на региональном уровне – потенциал организации в ресурсном плане, внутреннюю атмосферу, царящую в организации, а также особенности производственно-технологического процесса;

☝на международном уровне – планирование, мотивацию, контроль, организацию деятельности, установление целей.

4. Еще одной важной характеристикой для маркетинга, как в обычных условиях, так и в процессе антикризисного управления, является комплекс маркетинга, или средства маркетинга.

Комплекс маркетинга состоит из четырех элементов:

1) продукт (товар);

2) цена;

3) место;

4) продвижение.

Эти составляющие помогают сделать работу организации более эффективной, выявить возможности, разработать схемы взаимодействия этих составляющих.

Маркетинг всегда должен присутствовать в деятельности организации, особенно если она переживает кризисную ситуацию. Важно построить маркетинг таким образом, чтобы в наибольшей мере смягчить проявления кризиса и посредством разработки ряда мер наиболее быстро устранить его. Для этого необходимо тщательно проработать стратегию маркетинга с учетом наличия кризиса в организации. Маркетинг в организации может стать эффективным механизмом не только для преодоления кризисных явлений или конфликтов в организации, но и средством для предупреждения их возникновения. Маркетинг поможет организации выжить в самых трудных ситуациях.

24. Схема оценки маркетинговой стратегии. Средства управления маркетингом в антикризисном менеджменте

Оценка маркетинговой стратегии обязательно проводится в процессе антикризисного управления организацией. Кризис создает особые условия в организации, в результате чего появляется необходимость оценки эффективности маркетинговой стратегии.

Оценка маркетинговой стратегии проводится по схеме, которая состоит из трех этапов.

1. Этап I. Сравнение рассматриваемой маркетинговой стратегии с целями. Это важно, поскольку отклонение стратегии маркетинга от цели свидетельствует об ошибках в процессе ее разработки и неэффективности ее применения на практике, о возникающих противоречиях. Это никаким образом не будет способствовать поиску выхода из кризисных ситуаций. Также на первом этапе проводится сравнение маркетинговой стратегии с рыночными возможностями, которые имеются на данный момент. Если снова выявлено несоответствие, то стратегия не будет до конца осуществимой. Сравнение на первом этапе проводится по главным характеристикам. Это дает возможность найти альтернативные выходы из кризисных ситуаций.

2. Этап II. Сравнение маркетинговой стратегии и стратегии организации. Под особым вниманием находятся возможности использования в процессе преодоления кризиса потенциала организации. Потенциал организации включает не только возможности в связи с использованием ресурсов, но и человеческий, инвестиционный и инновационный потенциал. Существенное воздействие на маркетинговую стратегию могут оказать выявленные на данном этапе изменения рынка в связи с кризисом.

3. Этап III. Использование полученной ранее информации для формулирования мер в сфере маркетинга, направленных на практическую реализацию выбранной маркетинговой стратегии.

Важнейший момент в разработке и оценке маркетинговой стратегии – выбор приоритетов, а также важнейших критериев и показателей, которые отражают основные черты стратегии маркетинга.

4. Средства управления маркетингом в антикризисном менеджменте также являются важной составляющей в процессе маркетинговой деятельности. Все средства управления маркетингом в зависимости от наличия кризисной ситуации в организации можно разделить на три группы, которые отражают особенности маркетинговой деятельности организации до, во время и после кризиса:

1) средства предкризисного управления, ориентированные на стабильное развитие и предотвращение кризисных ситуаций. Стратегии, вырабатываемые в рамках предкризисного маркетинга, направлены на предотвращение кризиса в организации. Планы, которые разрабатываются в организации, включают маркетинговые планы стратегического характера, бизнес-планы и планы по проведению рекламных кампаний. Мотивация персонала направлена на достижение конечных результатов деятельности. Существующие факторы риска находятся под контролем, благодаря чему решения принимаются своевременно;

2) средства управления маркетингом в процессе протекания кризиса, направленные на его преодоление. Разрабатываемые стратегии должны способствовать выходу организации из кризиса и уменьшать последствия кризисных явлений. Ведется разработка целенаправленных антикризисных программ, составляются стратегические и тактические планы, цель которых – выход из кризиса. Мотивация носит ситуационный характер. Проводится наблюдение за неустойчивыми факторами риска, принимаются меры для снижения потерь и затрат;

3) послекризисное управление. Стратегии, которые разрабатываются после преодоления кризиса, направлены на поиск новых возможностей организации. Программы, которые разрабатываются, носят инновационный характер и преследуют цель получения максимальных возможностей из данной ситуации. Мотивация комплексная. Если возникают неустойчивые ситуации, то они быстро стабилизируются.