Текст книги "Антикризисное управление. Краткий курс"

49. Разработка управленческих решений

1. Факторы, от которых зависит качество принимаемых управленческих решений, можно сгруппировать следующим образом:

✓ категория проблем;

✓ условия, в которых приходится разрабатывать управленческие решения;

✓ объем имеющейся исходной информации;

✓ достоверность информации, которая служит основой для принятия решений;

✓ масштаб проблемы в организации;

✓ уровень технического оснащения.

Сочетание этих факторов позволяет говорить о том, что в каждом случае ситуация уникальна и выход из кризиса необходимо искать с учетом этой ситуации.

2. Процесс разработки управленческих решений в кризисной ситуации состоит из 11 основных этапов.

1. Разработка системы мер на основе поставленных целей и с учетом особенностей конкретной ситуации. Эти меры призваны вывести организацию из кризисного состояния или предупредить возникновение кризисных явлений. То, на что будут направлены меры, зависит от нынешнего состояния организации и наличия в ней проблем.

2. Сбор информации путем анализа документации. Анализ проводится по каждому структурному подразделению в организации. Этот анализ позволяет выявить недоработки в организации, слабые стороны ее деятельности, устранение которых может повысить эффективность функционирования организации.

3. Проведение морфологического анализа в отношении внешней среды и внутренней ситуации в организации. Выявляются и анализируются тенденции в развитии, возможные опасности для организации, угрозы с разных сторон, а также положительные моменты в ее деятельности.

4. Поиск решений, которые позволят избежать кризиса при вероятности его наступления (это не всегда возможно, но является для организации очень важным). Если кризис неизбежен, то необходимо найти пути смягчения его проявлений и минимизации отрицательных последствий его наступления. Именно на этом этапе определяется путь, которому организация будет следовать в своем развитии.

5. Организация контроля над кризисом. К ней прибегают в случае упущения организацией момента, когда необходимо было действовать в отношении кризисных явлений, а серьезные изменения могут повлечь за собой еще большие проблемы. Положительным моментом для организации могут стать изменения на рынке. Тогда появится возможность решить проблемы по выводу организации из кризисной ситуации.

6. Построение моделей прекращения деятельности организации и признание этой организации банкротом в случае серьезного воздействия кризиса на организацию, когда она больше не сможет функционировать.

7. Построение моделей, которые оптимальным образом изменят организацию в случае возможности продолжения деятельности организации, пережившей тяжелую кризисную ситуацию. В первую очередь речь идет о структуре производства. Проводится тщательный анализ, по итогам которого определяются направления в деятельности организации, затраты на которые слишком велики и не окупаются.

8. В случае принятия решения о реорганизации определение ресурсов, которые необходимо затратить на эти цели. Следует рассматривать как внутренние, так и внешние источники таких ресурсов.

9. При достаточном количестве ресурсов для реорганизации проведение ряда мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Составляется соответствующая программа действий.

10. Проведение тщательного анализа, который позволит определить качество проведения мероприятий на предыдущих этапах и реальность достижения поставленных целей в настоящей ситуации. Если ресурсов недостаточно, то проводится пересмотр программы. При проведении морфологического анализа не на должном уровне он повторяется для получения новых результатов.

11. Формулирование решений, которые позволят организации (предприятию) выйти из кризисной ситуации. Решения принимаются на основе полученной информации и программ, которые были составлены на предшествующих этапах.

50. Разработка мероприятии. По прогнозированию кризисных ситуации

1. Разработка мероприятий по прогнозированию кризисных ситуаций является заключительным этапом всей технологической схемы процесса управления в кризисной ситуации.

Прогнозирование будущих кризисов полностью не исключает негативные проявления, которые связаны с ними, однако существенно облегчает все процессы, обусловленные кризисами.

Прогнозирование помогает достичь организации следующих результатов (одного из них):

☝предупредить возникновение кризисной ситуации. Мероприятия, предпринятые в соответствии с существующими угрозами, помогают в ряде случаев полностью избежать наступления кризиса, что является наилучшим вариантом развития событий;

☝провести мероприятия внутри организации, направленные на подготовку к кризисной ситуации, а также на минимизацию отрицательного воздействия кризиса на организацию и максимизацию положительного эффекта от его наступления.

Поэтому прогнозирование является составной частью антикризисного управления и одним из главных его элементов.

2. Прогнозирование кризисных ситуаций включает в себя систему последовательных и непрерывных действий, которые призваны постоянно контролировать

состояние организации и обнаруживать признаки проявления или приближения кризиса на ранних стадиях.

Мероприятия в рамках прогнозирования должны быть составлены таким образом, чтобы информация непрерывно анализировалась, а в случае обнаружения отклонений можно было незамедлительно принять соответствующие меры.

Можно выделить несколько направлений, которые подлежат особому контролю в системе прогнозирования кризисов в организации:

☝отслеживание реакции различных взаимосвязанных с организацией субъектов на проведение некоторых мероприятий. Это могут быть партнеры организации, кредиторы, потребители производимой продукции (предоставляемых услуг), а также другие лица, контактирующие с организацией по различным вопросам. Мероприятия, реакцию на которые необходимо отслеживать, могут касаться проведения реорганизации, изменений в контактах организации (например, в смене поставщиков части ресурсов), выпуске новой продукции, поиске новых рынков и т. д. Реакция на такие действия может помочь в прогнозировании кризиса, но не всегда дает 100 %-ный результат;

☝отслеживание ситуации, которая характеризует настоящий уровень управления в организации. Согласно статистическим данным атмосфера в руководстве организации напрямую связана с негативными явлениями в организации. Если в руководстве существуют серьезные разногласия или конфликты, то можно ожидать кризисных явлений для организации в целом. Поэтому необходимо создать систему контроля над ситуацией в управленческой среде;

☝расчет показателей и слежение за их динамикой, а также анализ отчетности и проведение обязательных проверок. Особое внимание следует обращать на некоторые моменты, которые служат индикаторами состояния организации. Примерами могут быть: своевременность представления отчетности по бухгалтерскому учету (если это происходит не вовремя, то либо квалификация персонала недостаточна, либо существуют проблемы, которые персонал пытается скрыть); изменение задолженности организации или величины запасов; резкое изменение величины прибыли и доходов; частота проверок организации со стороны других организаций, например налоговых органов, органов власти и т. д.

3. Мероприятия по прогнозированию кризисных ситуаций должны охватывать максимальное количество аспектов функционирования организации. Тогда прогнозирование достигнет поставленных целей и поможет предотвратить или смягчить кризисные проявления.

51. Система антикризисного управления персоналом

1. Персонал является важным элементом, который и определяет функционирование организации. Поэтому особенно внимательно надо относиться ко всем связанным с ним вопросам.

Антикризисное управление персоналом является одной из центральных частей антикризисного менеджмента и включает множество вопросов, связанных с воздействием на коллектив, проведением политики в отношении него, принятием определенных мер. Антикризисное управление персоналом характеризуется построением не только формальных, но и социально-психологических отношений в коллективе, а также факторами воздействия, направленными на его формирование.

2. Система антикризисного управления персоналом состоит из двух групп подсистем.

1. Подсистема общего и линейного руководства, связанная с управлением организацией в целом, а также отдельными функциональными и производственными подразделениями. В организации существует немало работников, которые выполняют функции этой подсистемы антикризисного управления персоналом. Среди сотрудников организации, которые этим занимаются, довольно большой разброс в уровнях управления. Во-первых, функции подсистемы общего и линейного руководства осуществляет сам руководитель организации. Если идти сверху вниз, то дальше следуют заместители руководителя организации. Ниже по служебной лестнице, но в рамках рассматриваемой подсистемы, находятся руководители функциональных и производственных подразделений, следом – их заместители. На более детальном уровне функции подсистемы общего и линейного руководства выполняют мастера и бригадиры.

2. Функциональные подсистемы, включающие множество подсистем:

✓ планирования персонала и маркетинга персонала;

✓ управления развития персонала организации;

✓ управления отношениями в организации, связанными с трудовой деятельностью;

✓ управления наймом и учетом сотрудников организации;

✓ обеспечения нормальных условий труда;

✓ управления социальным развитием организации;

✓ управления мотивацией поведения сотрудников организации;

✓ развития организационной структуры;

✓ правового обеспечения системы управления персоналом;

✓ информационного обеспечения системы.

Система управления персоналом организации напрямую зависит от особенностей рассматриваемой организации, ее размеров, сферы деятельности, возраста и других факторов.

3. Условия кризиса диктуют особые правила, когда необходимо принимать решения в сфере кадров. Руководство организации должно тщательно проанализировать внутреннюю и внешнюю ситуацию и принять целесообразное и адекватное ситуации решение. Иногда решения могут серьезно коснуться сотрудников. Примером может служить переквалификация персонала организации, связанная с появлением в организации новых станков, оборудования, техники, технологии. Иногда организация вынуждена с помощью ряда мер обновлять кадровый состав, вовлекать часть сотрудников в управленческий процесс и т. д.

Система антикризисного управления персоналом должна существовать во всех организациях, но ее структура не одинакова и зависит от индивидуальных особенностей организации.

52. Общие и частные принципы управления персоналом

1. Управление персоналом строится на различных принципах, которые подразделяют несколькими способами.

¡ Принципы управления персоналом представляют собой совокупность правил, которыми руководствуется менеджер в процессе управления персоналом организации.

Выполнение основных принципов становления особенно важно, когда в организации наблюдается кризисная ситуация.

2. В рамках антикризисного управления можно выделить две основные группы принципов антикризисного управления персоналом.

1. Общие принципы антикризисного управления персоналом, включающие:

☝системность, т. е. рассмотрение персонала организации и принятие решений в отношении него на основе целостности, системности. Это означает, что все действия, осуществляемые в отношении персонала организации, должны быть скоординированы между собой;

☝уважение личности сотрудника и его достоинства. Этот принцип означает, что менеджеру при работе с персоналом следует учитывать возможности и интересы сотрудников, развивать в них инициативу, создавать условия для генерации идей. Также он предполагает защиту прав людей, поощрения за достижения и другие действия;

☝горизонтальное сотрудничество. В условиях, когда многие полномочия передаются нижестоящим менеджерам, необходимо организовать полноценную систему в организации, которая обеспечивала бы сотрудничество не только по вертикали, но и по горизонтали. Менеджер осуществляет эту идею путем создания специальной корпоративной культуры, модернизации информационных систем и других мер;

☝равные возможности. Это означает, что в процессе проведения и выполнения кадровой политики менеджер не должен в принятии решений руководствоваться расовыми, национальными, классовыми, социальными и половыми признаками;

☝командное единство. Создание команды является важной задачей управляющего, особенно в условиях кризиса. Команда должна нести коллективную ответственность за принимаемые решения, совместно осуществлять ряд действий, доверять друг другу, но в то же время сохранять самостоятельность;

☝правовую и социальную защищенность. Этот принцип означает, что в организации необходимо соблюдать законы, конституцию, нормы права. Этого можно достичь при соответствующей правовой подготовке руководителя.

2. Частные принципы, учитывающие в большинстве какую-либо конкретную ситуацию и включающие:

☝учет долгосрочной перспективы организации, означающий осуществление планирования деятельности в долгосрочной перспективе (стратегическое планирование), а также стратегическое прогнозирование;

☝участие работников организации в процессе принятия решений. В той или иной мере необходимо обеспечить участие сотрудников в принятии тех решений, которые касаются непосредственно деятельности организации и всех сотрудников. Это важнейшие вопросы, которые затронут всех, а следовательно, требуется участие работников в их разрешении;

☝сплоченность трудового коллектива. Этот принцип означает, что необходимо воспитывать сотрудников в понимании того, что они тесно взаимосвязаны с организацией и все изменения (положительные и отрицательные) скажутся на них;

☝соблюдение одновременно интересов как менеджеров организации, так и ее сотрудников. Создание в организации системы, которая позволила бы сотрудникам высказывать свое мнение, демонстрировать их отношение к действиям руководителей, помогает руководству поддерживать связь с подчиненными и вовремя предвидеть многие кризисы;

☝опору на профессионально подготовленных сотрудников организации. Имеется в виду та часть работников, чья деятельность непосредственно сказывается на положении производимых товаров (предлагаемых услуг) на рынке;

☝сотрудничество с профсоюзами и общественностью, которые могут существенно влиять на деятельность организации.

53. Роль кадрового маркетинга в управлении персоналом

1. Кадровый маркетинг является составной частью функциональной подсистемы антикризисного управления персоналом и важнейшим направлением в антикризисном управлении персоналом.

Кадровый маркетинг должен осуществляться всеми организациями, поскольку его эффективное проведение помогает организации нанимать грамотных специалистов, своевременно решать возникающие проблемы, находить подходящих работников и т. д.

2. Можно выделить четыре направления в кадровом маркетинге.

1. Сотрудничество организации со студентами и учебными заведениями. Это направление должно присутствовать в деятельности большинства организаций, особенно тех, кто заинтересован в поиске перспективных сотрудников. Поиском таких студентов нужно заниматься с начальных лет их обучения. Сделать это можно путем заключения договоров и установления сотрудничества между организацией и учебными заведениями. Выявление талантливых и перспективных студентов открывает новые возможности перед организацией, поскольку грамотная работа с ними поможет получить ценного сотрудника в будущем. Работа организации со студентами включает ряд мероприятий, различающихся между собой, но вместе составляющих целостный комплекс. В первую очередь это помощь в прохождении практики в организации, возможность работы в свободное время или в период каникул. Крупные организации могут позволить себе учреждение специальных стипендий, для получения которых студенты показывают свои знания и умение работать. Также может осуществляться сотрудничество в процессе написания курсовых и дипломных работ, что особенно ценно для организации, так как студент знакомится с ее деятельностью.

2. Сотрудничество с государственными и частными службами занятости. Посредством таких служб организация может подобрать себе работника с необходимыми знаниями и навыками, который в данный момент осуществляет поиск работы. Желательно устанавливать тесное сотрудничество с теми службами, которые уже оказывали организации такие услуги, причем их качество должно быть высоким.

3. Сотрудничество с организациями, занимающимися «сдачей напрокат» сотрудников. Такое сотрудничество необходимо, когда в организации возникает потребность в каком-либо сотруднике на строго определенное время. В этом случае гораздо проще найти сотрудника через специальную службу, чем нанять работника, а затем его уволить. Командируемые в организацию сотрудники должны обладать всеми необходимыми знаниями, а потому следует особо тщательно подходить к вопросу выбора службы и сотрудника. В странах с развитой рыночной экономикой такая практика существует уже давно, в нашей же стране она только появляется. В определенных условиях это направление кадрового маркетинга, особенно в кризисной ситуации, является едва ли не определяющим в поиске выхода из создавшейся ситуации.

4. Проведение исследований по подготовке и переподготовке персонала. Эти исследования важны для организации, поскольку позволяют понять потребности в персонале, требования, которые к нему предъявляются. Рассматривается множество вопросов, которые затрагивают подготовку и переподготовку квалифицированных кадров.

54. Основные черты антикризисной кадровой политики

1. Антикризисная кадровая политика отличается по ряду показателей от проведения кадровой политики в обычных условиях в отсутствие кризисных явлений. Антикризисная кадровая политика характеризуется рядом черт, которые составляют ее сущность.

2. Основные черты антикризисной кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

☝реальность и созидательность в условиях кризиса. Проявление кризисной ситуации не должно делать кадровую политику поспешной и непродуманной. Выработанная политика в условиях тяжелого положения должна ориентировать организацию на дальнейшее устойчивое развитие. Следует привлекать к работе людей, профессионально подготовленных, инициативных, способных творчески и нестандартно мыслить, что позволит не только найти быстрый выход из кризиса, но и предотвратить его появление в будущем;

☝единство и многоуровневость осуществления. Единство проявляется в том, что разработанная антикризисная кадровая политика применяется не для какого-либо отдельного подразделения организации или отдела, а для организации в целом. Многоуровневость антикризисной кадровой политики заключается в ее осуществлении не только в головной компании, но в и филиалах, подразделениях, отделениях. Однако эта политика должна проводиться с учетом особенностей функционирования этих уровней в зависимости от места размещения (если эти особенности есть). Кадровая политика должна затрагивать весь персонал, все группы и уровни управления;

☝комплексность проведения, заключающаяся в единстве целей и методов практического осуществления антикризисной кадровой политики. Она должна проводиться с учетом всего многообразия других процессов, происходящих в организации. К таким процессам относят экономические, социальные, административные и другие. Комплексность является отличительной чертой кадровой политики и в обычных условиях, однако кризисная ситуация делает ее особенно важной и необходимой;

☝рациональность и превентивность, означающие направленность антикризисной кадровой политики на предотвращение кризиса в организации, а также на устранение последствий конфликтов. Предупреждение кризиса является наилучшим вариантом для организации, поскольку даже минимизация отрицательных последствий не сможет принести таких результатов;

☝демократичность, являющаяся характерной чертой рыночной экономики. Она определяет социальную направленность как всей экономики в целом, так и политики данной организации. Демократичность сегодня особенно важна для нашей страны, поскольку рыночной экономики в полном смысле этого слова не будет до тех пор, пока демократичность не станет неотъемлемой частью отношений в организации;

☝особое отношение к сотрудникам организации, характеризующееся вниманием, духовностью, нравственностью, уважением, гражданственностью. Такие отношения между людьми, конечно, должны существовать и в обычных условиях, но для кризисной ситуации это своего рода способ, с помощью которого можно быстро добиться высоких результатов;

☝законопослушность и правомочность, подразумевающие обязанность организации в процессе осуществления кадровой политики соблюдать законодательство, конституцию страны, опираться на правовые нормы даже в процессе преодоления кризиса. Особенно это важно для руководителей организации в принятии важнейших решений по кадровым вопросам (например, в вопросах увольнения и приема на работу).