Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Глава 17
ГУБы – главные уравнения бизнеса

Признание: на мое системное мышление очень сильно повлияло увлечение играми – компьютерными и настольными. В душе я игрок. Не такой, конечно, чтобы просиживать свою жизнь в глобальных онлайн-баталиях, – без фанатизма. Ну как без фанатизма: мой первый бизнес – интернет-магазин настольных игр «Кидай Кости» в Сочи – был несерьезный, но несколько полных коробок «настолок» на любой вкус элегантно заполняли четверть одной из комнат.

Не знаю, что появилось первым – любовь к играм, родившая системное мышление, или наоборот. Важно другое: все игры очень разные, и каждая развивает разные навыки в рамках особой, как мы называли это в КВНе, «канвы» – темы: рыцарство, будущее, недвижимость, электростанции, фэнтези.

Когда речь идет о настольных играх, многие сразу вспоминают «Монополию» или «Крысиные бега». Первая – топ для разрушения любых, даже самых крепких, отношений, вторая стала очень популярной благодаря таланту известного сына бедного и богатого отцов.

Прежде чем перейти к управленческому учету, рассмотрим несколько игровых механик.

Механика 1. Не так давно было открыто электричество, и вскоре стало ясно, что его можно использовать не только для красивых опытов – оно еще и дает свет, тепло, комфорт. Пошел массовый спрос, и игроки стали молодыми владельцами энергокомпаний: сначала все покупают только допотопные угольные станции, подключают активно новые районы, зарабатывая на разнице между стоимостью топлива (упрощенная модель себестоимости и расходов) и платой абонентов. Уголь – это первые расходные материалы, и сразу вопрос: где его брать? На рынке! Сначала все углем пользуются, конкуренция нарастает, запасы угля пополняются, но все же ограниченны, цена на уголь растет, можно запастись – закупить хороший объем, так вырастут цены – конкурентам станет тяжелее… Что делать? Можно уйти в инновации и создать нефтяные станции – у них и производительность повыше, и сырье совершенно другое. Изначально уголь был дешевле, но из-за взвинченного спроса нефть стала дешевле… Так, на инновациях, закупках, расширении осуществляются ходы, нарастает конкуренция, пока кто-то не откроет ветряные электростанции или станции, работающие на «холодном синтезе». Условно говоря, у последних нулевая или минимальная себестоимость, они автономные, поэтому растет рентабельность. Именно так создается актив нового уровня – то, что мы уже обсуждали в прошлых главах. Игра называется «Энергосети».

Механика 2. С ней я познакомился во время просмотра Let's play («Сыграем») на YouTube — такой развлекательный формат, когда кто-то ведет прямой эфир своей игры. Человек кликает мышкой, и сотни тысяч людей смотрят и слушают его комментарии. Так вот, на экране шла гейм-версия недавно вышедшего «Мира юрского периода». В ней нужно строить свой парк на одном из тропических островов. Есть дорога, монорельс и большой пустой загон. Нужно вывести простой вид первого небольшого динозавра. Берем экспедицию опытных специалистов, оплачиваем их «проект развития» с четкими сроками, с примерным прогнозируемым результатом, а они вылетают к залежам окаменелостей, где якобы находили останки нужного динозавра. Далее экспедиция возвращается с камнями, игрок извлекает из них останки, и 25 % процентов генома получено. Но этого недостаточно для создания полноценной особи, поэтому за второй и третий полет геном доводят до 60 %. На что похоже? На создание «продукта» бизнеса – по сути Minimal Value Product (минимально жизнеспособный продукт) – и такого зверя уже можно собрать и показать посетителям. Да, у него еще есть много недочетов, но мы запускаем концепт в производство, и через несколько минут в загоне уже стоит живое существо. Появляются первые клиенты, так как уже есть продукт, причем он уникальный, даже реклама не нужна – сенсация, невероятное явление. Как будто в Россию на финал чемпионата мира по футболу прилетел Конор МакГрегор. Появляется трафик, на который уже можно добавить первые допродажи в виде магазина сувениров. Да, на полках стоит только один маленький «неполноценный» динозавр, но даже в таком виде люди готовы его покупать и показывать своим друзьям. Будут недовольные, но положительный баланс растет, и мы реинвестируем в новые экспедиции, выпускаем «друзей» того же вида, параллельно улучшая его геном. После выпущенных трех динозавров прибыль начинает расти, посетителей становится все больше, наступает момент вложения дополнительных денег в новый продукт – трицератопса. Осуществляется тот же цикл: исследования, выведение – и вот для покупателей появляется ассортимент. Парк растет, но одних только дорожек недостаточно, нужны инфраструктура, отели, монорельсы. Люди сами начинают подсказывать, чего им не хватает. Под запросы строятся новые заведения. Не забываем и об обслуживании вольеров – расходы на их содержание и реинвестирование. Еще можно менять «упаковку» динозавров – цвет шкуры, характеристики. Весь процесс легко перенести на работу вашей компании, правда?

Конечно, примеров масса. Если недостаточно случайности «как в жизни» – есть версии с кубиками. Как вам игра, в которой нужно подкупать чиновников средневековой Венеции? Подкуп совершается кубиками. Кто лучше прокачался – кидает больше кубиков, это можно сравнить с работой команды.

Понятное дело, что собрать игру с числом деталей, приближающих ее к жизни, тяжеловато, но есть ощущение, что такие монстры, как Activision Blizzard — компания с выручкой $7,5 млрд за 2018 год, – недалеко от этого.

Параллелей с бизнесом – множество. Иными словами, превращение компании в систему можно сравнить с созданием из нее подобия компьютерной или настольной игры с одинаковыми понятными простыми правилами.

Главная мысль такая: сначала максимально упростить бизнес-модель и разбить на кубики. После этого на уже простом полигоне команда начинает раскрываться и нарабатывать новые навыки гораздо быстрее. Кстати, об этом же говорит известный слоган Blizzard: «Easy to learn, hard to master» («Легко научиться, сложно стать мастером»), который, чуть изменив, компания позаимствовала у Atari.

У всех качественных игр, как и у эффективного бизнеса, есть две важные общие черты:

– четкая цель;

– измерение результата как ответ на вопрос «Как далеко я от цели?».

Даже так: пока у компании нет четкой цели (о которой поговорим в следующих главах) и измерения результатов – вырасти будет сложно. Вы управляете компанией правильно? Как отследить результат? Что изменить или на что повлиять, чтобы вывести бизнес на новый уровень?

Поговорим о возможных вариантах измерений результата – я достаточно долго изучал этот вопрос. Есть разные модели: академические, более упрощенные, специализированные, производственные, маркетинговые. В поисках простого, информативного и полезного решения я пришел к своим собственным выводам, что, например, классические модели БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) – методики эффективные, но часто сложные для восприятия, особенно микро-и малым бизнесом. Я посетил массу специализированных мероприятий по маркетингу, где на меня вываливали много метрик и показателей. Общался с собственниками, у которых внедрены системы сквозной аналитики. На мой честный вопрос: «Прямо постоянно пользуетесь ими?» – они часто отвечали: «Ну… нет…»

Безусловно, все перечисленное – это ценные рабочие модели, но лично мне не хватило человеческой легкости и наглядности для операционного управления предприятием, какого-то простого учета.

Во время поисков в нескольких разных источниках я наткнулся на интересное, немного искаженное, уравнение:

обращения × конверсия в сделку × средний чек × повторные покупки × рентабельность = чистая прибыль

Ниже будет ряд важных изменений, после прочтения каждого возвращайтесь обратно к этому уравнению.

«Вот он – Грааль простоты!» – подумал я.

Подставляем цифры теоретического бизнеса, и все сходится:

100 обращений потенциальных клиентов за месяц × 20 % (конверсия из обращения в сделку – 20 клиентов) × 11 256 рублей средний чек (выручку нескольких месяцев делим на число чеков) × повторные покупки (вот с ними многие мучаются) коэффициент 1,2 (то есть мы умножаем 20 новых клиентов на 1,2 и получаем 4 повторные покупки) × 30 % рентабельности (чистая прибыль / выручка × 100 %).

Получаем: 270 144 рубля оборота × 30 % = 81 043,2 рубля чистой прибыли.

Главный вывод таков: «Воздействуя на каждую цифру по отдельности или в комплексе, мы увеличиваем итоговые результаты, то есть фактическую чистую прибыль».

Было 100 обращений, усилили маркетинг – например, запустили сайт, – и обращений стало 200. Причем при прочих равных условиях: отдел продаж продает с той же конверсией, средним чеком, повторными покупками, да и рентабельность не сильно изменилась… А в итоге удвоили чистую прибыль – молодцы!

Но… Несколько очень существенных «но».

Во-первых, кто сказал, что дополнительные 100 обращений будут идти с тем же средним чеком, конверсией и другими показателями? А может быть, пойдет много нецелевых, неинтересных клиентов, и статистика сильно изменится? Из-за наплыва неподходящих заявок вся система будет перегружена, и прибыль станет еще меньше.

Во-вторых, а что делать, если у вас, например, строительный бизнес? Проектная модель с несколькими платежами на протяжении 6 месяцев? Куда отнести второй и третий платежи в новом месяце? А если повторных покупок нет вообще? Построил дом – и забыл.

В-третьих, такая модель считает результат за месяц. Если заявка (обращение) пришла в январе, а фактическая оплата поступила только в марте, то как учитывать такую ситуацию? Конверсия окажется искаженной.

В-четвертых, подсчет LTV (англ. life time value) – это когда клиент постоянно платит за что-то. Например, детский учебный центр, в котором абонентская система оплаты. Впервые ребенок пришел в этот центр с Яндекс. Директ и сайта, а потом продлевает ежемесячно свой абонемент, иногда увеличивая или уменьшая чек. Как правильно посчитать?

В-пятых, работа идет с клиентом без предоплаты (чаще это тендерные истории), и там вообще оплата только в конце работы (спустя 3 месяца, например). Как быть с этим?

Хм… Есть над чем задуматься.

Модель рабочая, просто не хватает немного гибкости. Вот решения и нюансы.

1. Прежде всего, чтобы мы говорили на одном языке, введу (а в некоторых случаях повторю) важные термины упрощенного управленческого учета, так будет гораздо легче. За рассчетный период возьмем месяц, но и его можно менять на квартал или год – по необходимости. Итак, небольшой глоссарий.

Обращения = лиды = заявки = потенциальные клиенты – кто-то из них совершил сделку, кто-то нет.

Конверсия – это отношение целевого действия (сделок, например) к обращениям в процентах.

Выручка = оборот – это фактически поступившие деньги на счета компании.

Средний чек (или оплата) = оборот / количество оплат за период. Клиент обратился, и ему выставили счет с 10 позициями в 2 этапа платежей. Общая сумма первой оплаты и общая сумма второй оплаты (может быть даже в другом месяце) = разные чеки.

Себестоимость – это все расходы на исполнение обязательств перед конкретным клиентом. Вы сами решаете, что входит в расходы в вашем бизнесе. Обязательно – сырье, гонорары участников процесса исполнения (не оклады).

Маржинальная (академически «прямая») прибыль – это результат работы «Исполнение» = выручка– себестоимость.

Маржинальность = маржинальная прибыль/выручка × 100%

Чистая прибыль = выручка– себестоимость – это постоянные расходы (неизменяемые в каждом месяце, например, оклады) и переменные расходы (изменяемые в каждом месяце, исключая себестоимость; например, премии менеджерам по продажам, налоги при УСН).

Чистая прибыль / выручка × 100 % = рентабельность

2. Приведу 6 четких этапов в работе с клиентами:

– лид/обращение/потенциальные клиенты/заявка – от поступления до момента «вот-вот сейчас уже оплатит»;

– отказ – выпал из системы, нет вообще никаких данных;

– стоп-лист – например, после первого обращения клиент отказался от услуг либо мы сами убрали его в стоп-лист, но его контакты есть. Из стоп-листа лид может снова проявить интерес, такого клиента называем «возвращенец» и приравниваем к новому обращению;

– новый клиент – тот, который прошел до конца процесса продаж в бизнес-процессе = сделал предоплату или подписал договор;

– постоянный клиент – в четкий «период активности» (30 дней, например) сделал вторую оплату, его статус обновляется. Таким образом, с каждой новой оплатой обнуляется счетчик «периода активности»;

– база клиентов – похожа на стоп-лист: в нее попадают только те, кто что-то купил хотя бы 1 раз, но следующей оплаты в течение «периода активности» не поступало. Например, период = 30 дней, наступил 31-й день без оплаты – перенесли в «базу клиентов».

При такой четкой логике всегда понятно, где сейчас находится клиент, так как текущий момент присутствует в бизнес-процессе и за ним стоит конкретный ответственный, поэтому нет путаницы, а CRM-система укомплектовывается.

Мы удлиняем базовое уравнение и привязываем его логику к тактическому уровню процессов, точнее – к его ролям. Напоминаю, что речь идет о маркетинге, продажах, исполнении обязательств и финансах. Поэтому перед рентабельностью и после четвертой цифры (в базовой версии «Повторные покупки») мы добавляем показатель «маржинальность», а «рентабельность» меняем на «рентабельность от прямой (маржинальной) прибыли» (для простоты оставляем просто «рентабельность»).

3. Теперь нужно определить, какая модель у вашего текущего бизнеса, и уже в связи с этими данными изменить 2-ю и 4-ю цифру в уравнении. Ниже представлены базовые модели по собранной мною классификации:

– проектная модель – это переговоры и исполнение обязательств, которые, как правило, длятся долго, но есть четкие этапы. 2-я цифра меняется на «конверсию в предоплату (1-й платеж)», 4-я цифра меняется на «доплаты» (все последующие платежи);

– абонентская модель – фитнес– и развивающие центры, например. 2-я цифра – это «конверсия в первую покупку», 4-я цифра – это «продление»;

– модель без предоплаты – работа с тендерами, например. «Конверсия в заключенный контракт» и «Оплаты»;

– моментальные сделки «здесь и сейчас», LTV — торговля в розницу. «Конверсия из посетителя (заявки) в оплату» и «Повторные покупки»;

– посредничество – например, продажа недвижимости. Как правило, убираем 4-ю цифру и оставляем просто «Конверсия в сделку». Если старый клиент возвращается спустя время, то считаем его новым обращением из «Базы клиентов».

Причем может быть и так, что в вашей компании одновременно работают несколько моделей. Например, сначала вы строите объект, а потом переводите в формат «сервиса и обслуживания». Какие 2 модели из списка сверху? Ответьте.

Это два разных уравнения, две разные бизнес-модели.

4. Если клиент обратился в одном месяце, а купил в другом – практика и статистика показали, что такого клиента по окончании месяца без оплаты и сделки сразу лучше перевести в стоп-лист, даже если остался всего один день.

Статистическая погрешность получается в рамках нормы, и для стратегического учета в практике она нас устраивает. То есть если такой клиент в итоге покупает – в учете мы его считаем «возвращенцем, пришедшим из стоп-листа», но пометка о его первом источнике все еще остается в CRM-системе. Без такого правила логика «ломается» + в этом случае менеджеры не будут накапливать массу клиентов, постоянно будут распределять накопившихся лидов. Со стоп-листом, как правило, работает маркетолог, используя на нем Email-маркетинг, ретаргетинг и другие инструменты, которые вам доходчиво объяснит профессиональный маркетолог.

Вот только в таком, более структурном, четком и дополненном, виде я назвал это уравнение «Главные уравнения бизнеса», или, как метко заметил секретарь одного из наших клиентов, ГУБы.

Как теперь пользоваться ГУБами?

Перенесите эту логику в Excel и вбейте текущие цифры своей компании за последние 3 месяца. Это может выглядеть так:

Ничего лишнего, только главные показатели для управления компанией. За каждую из этих цифр есть ответственный на тактическом уровне со своей командой. Хотите увеличить размер прибыли? Каждого, кто играет определенную роль в бизнес-процессах, просто привязываем к ключевой цифре, как обсуждали раньше:

– маркетолога – к обращениям;

– руководителя продаж – к конверсиям, средним чекам и 4-й цифре (в зависимости от модели);

– руководителя исполнения – к маржинальности, себестоимости;

– финансиста – к расходам и рентабельности.

Крайне важно для точности расчетов добавить 5 ключевых «разрезов» эффективности.

Для простоты заполнения мы используем CRM- или ERP-систему, но для микробизнеса достаточно просто сделать чат «Аналитика и финансы» и вбивать туда только все нужные показатели в режиме реального времени. Для этого процесса назначается только один ответственный. Каждый день в режиме реального времени ему скидывают информацию о поступивших обращениях с источником, об оплатах, расходах и другом. В конце каждого месяца ответственный подводит итоги и заполняет ГУБы полученными цифрами до 5-го числа нового месяца.

К чему на практике приводят такая таблица и ее ежемесячное одноразовое заполнение?

В ней мы видим те же цифры, но в разных плоскостях и ищем «аномалии» – нестандартные ситуации. Пример из опыта:

– в оконной компании из города Краснодара приняли решение, что категория клиентов А — остекление домов, B — остекление балконов, C – несколько окон, D — 1 окно или форточка. Собственник с командой начали считать. Оказалось, что 40 % времени команда тратит на категорию D, а доля прибыли от них всего 1 % от всего объема. После таких наблюдений руководитель, эксперимента ради, решил не работать 1–2 месяца с D – маржинальная прибыль оказалась рекордной, вырос КПД;

– в тренинговой компании из Москвы активно продавали одно направление. Выручка была достаточно высокой, но «исполнение» часто задерживалось, возникали сложности. Начали сравнивать показатели с другими тренингами. Оказалось, что фактическая итоговая маржинальная прибыль отрицательная из-за массы небольших расходов, которые никак не учитывались. Было принято решение временно отказаться от этого направления и сфокусироваться на других. КПД вырос примерно на 20 % (меньше затрат времени на нецелевые действия с ростом прибыли) спустя примерно 3 недели.

Когда вы начнете считать, то, скорее всего, обнаружите, что какие-то цифры считали излишне активно (здравствуй, модная сквозная аналитика), а о чем-то даже не задумывались. Но за счет новой модели произойдет выравнивание, и вы поймете, зачем теперь нужны те или иные инструменты.

К слову, если у вас розничный бизнес и клиенты приходят с улицы, мы, по логике ключевого бизнес-процесса, интересуемся только «конвертером». В этом случае будем считать эффективность «входной группы». А чтобы посчитать обращения, чего нам не хватает? Верно – счетчиков входящих посетителей.

Теперь переходить к следующей главе имеет смысл, только если вы посчитали свои цифры за последние три месяца.

Глава 18
Мотивация от Матери драконов

В 7 книгах и 8 сезонах продолжается битва за «Железный трон» во вселенной «Песни Льда и Огня», или «Игры престолов», – невероятной и талантливой эпопеи авторства Джорджа Р. Р. Мартина.

Любимая фраза тематических пабликов: «Внимание! Возможны спойлеры!» Их будет совсем немного. Если вы незнакомы с этой вселенной – краткое содержание. Упрощая события сериала, все сводится к тому, что есть несколько сторон, у каждой из которых своя цель и последователи.

Есть те, кому в принципе нужна власть, они так привыкли – семья, ценности. Сожгли пару деревень, отравили, предали – обычные дела. А что делать? Цель есть, а средства хороши любые. Огромные богатства, алчность и холодный расчет. Этика? А зачем?

Есть те, кого просто «втянули» – жили спокойно на Севере, выезжали на природу всей семьей, заводили домашних питомцев, уважали честь, соблюдали дисциплину… Сыграли неприятную шутку, аж все ахнули к концу первого и третьего сезонов. Потом пошли массовые предательства, разлад, воскрешения, объединения, битвы, воссоединения.

А кто-то просто решил вернуть свои права «по закону семи королевств», при этом не имея на старте ничего, кроме статуса и молодости. Ни людей, ни денег, ничего. Спустя несколько сезонов – тяжелая летающая артиллерия, примерно 140 000 всадников, флот, обожание. В целом сила духа, целеустремленность и позитивное мышление сделали свое дело, хоть и через череду неприятных событий. Надо отдать должное автору: несмотря на массу невероятных спиралей сюжета, стержневые идеи действительно сильные.

Возможно, вам неизвестны имена Дейенерис, Джон Сноу или Серсея. Это и неважно. Важно другое. У каждой стороны конфликта есть лидер и команда, свой подход в управлении и, конечно, мотивация. Сразу оговорюсь, что не планирую быть абсолютно точным во всех нюансах «Игры престолов», фанаты могут поправить меня во многих моментах. Я лишь хочу на конкретных примерах проанализировать тот «клей», который сплачивает воинов, и стимул, заставляющий идти на битвы.

У одной из сторон – Ланнистеров – есть отлаженный бизнес, несколько золотых копей, власть, построенная на денежном фундаменте и страхе.

Но как, например, хрупкая белокурая девушка смогла без «первоначальных вложений» собрать огромную армию, команду и когорту талантливых советников, преданных ей до смерти? Фэнтези? Возможно, но давайте разберем ситуацию глубже.

Как вы поняли, глава посвящена именно мотивации команды и сотрудников. Почему именно сейчас – сразу после глав, посвященных персоналу и предварительной подготовке в виде цифр бизнеса, а также анализу загруженности? Плацдарм и фундамент готовы. Погружаемся в детали.

Разберем все по порядку. Один мой знакомый предприниматель, о котором я писал ранее, попал в неприятную передрягу. В его отделе продаж работали, по-моему, 5 менеджеров, своим трудом и опытом зарабатывали себе и компании деньги, отношения были очень деловыми. Однажды в компании произошел небольшой сбой. Неважно – собственник задержал зарплату, кризис, какие-то изменения… Самое главное, что сотрудники не получили 1–2 месяца подряд ожидаемую зарплату. Вся команда встала и ушла. Весь объем работы упал на плечи моего знакомого, месяца на два он пропал из общественной жизни и тусовок. Я уже не говорю о системном подходе в продажах, бизнес-процессах и быстром обучении на конвейере. Самое главное – люди «покинули здание».

Другой пример – обратный, я его тоже упоминал. Руководитель отдела продаж в другой, более крупной, компании заработал за один месяц около 1 миллиона рублей, прочувствовал радость момента и ушел, захватив с собой всю команду. Конечно, сделать серьезной конкуренции ему не удалось, и мы с вами сейчас знаем почему. Ведь у организационной структуры – «Продажи» – лишь одна роль. Но было как минимум неприятно.

В 2015 году, общаясь с очень опытным управленцем Олегом из г. Ростова-на-Дону, я впервые открыл для себя интересный образ, такую формулу работы с командой. Присоединяйтесь к процессу – подготовьте ручку и бумагу.

– Рисуй в столбец 3 схематичные картинки сверху вниз: мозг (овал с волнистой линией), сердце и желудок (просто овал). Сделал? Отлично. Теперь справа от мозга пиши «развитие», справа от сердца – «миссия и ценность», справа от желудка – «деньги». Есть? Хорошо. Пиши напротив каждого образа цифру от 1 до 5: 1 – «все очень плохо», а 5 – «все превосходно».

Например, в «развитии» 1 значит, что сотрудники деградируют и занимаются неприятной для себя рутиной; 5 – у них есть карьерный рост, постоянно получают новые навыки, развиваются; 3 – «середнячок».

Единица напротив сердца означает, что вы делаете простой бизнес: продаете окна или мебель, просто зарабатываете деньги. Пятерка – каждый в команде понимает и искренне верит, что именно ваша мебель и ваши окна помогают обычным людям, влияют положительно на экономику, дарят отличные эмоции, и в этом есть невероятная польза.

Даже сейчас, в процессе написания книги, я могу абсолютно честно признаться: одна из причин моего труда и создания «Пути Системы» – поднять уровень производительности, и прежде всего – российских компаний. Когда-то давно, еще обучаясь в университете, я писал курсовую работу на тему «Как повысить конкурентоспособность российских компаний на мировом рынке». И я понимаю, что именно производительность труда или пресловутый КПД – топь и болото, тормозящие рост малого и среднего бизнеса. Большая цель есть, и она вдохновляет не только меня и команду, но и наших клиентов. Мы хотим сделать аналог международной системы ISO 9001 не «для галочки», а чтобы собственники компаний с гордостью говорили: «У нас внедрена система менеджмента “Ядро”», – и эта фраза вызывала бы уважение: «Ооо! Значит, у вас высокая эффективность!» Чтобы донести до большего числа людей идею – в глобальных целях – создать свой собственный университет, с кампусом, чтобы родители, размышляя над вопросом «Куда отдать учиться своего ребенка?», получали точный ответ и знали, что выбранная профессия будет востребована и будущего специалиста с удовольствием примут в любую компанию. Не реже раза в месяц я делюсь этими целями с командой. Это вдохновляет.

Что делают ваши сотрудники, когда вы не смотрите на них? Их поведение = культура вашей компании, или цифра напротив сердца. В одной из последних глав мы поговорим об этом подробнее.

Итак, третья цифра – это желудок, или уровень денег, заработная плата команды, где 1 – зарплата низкая, ниже рынка либо строится только на проценте, 5 – выше рынка, люди зарабатывают гораздо больше.

Как работать с формулой из трех цифр? Проставить свои субъективные значения. Сделали?

Как выразился сам Олег (а стоит отметить, что в прошлом он профессиональный «звукарь»), это работа с микшерным пультом и с тремя полосами эквалайзера: «К чему все это?» По-простому: если у вас возле сердца и мозга пятерка – возле желудка можно оставить единицу. Посмотрите с этой точки зрения на работу олимпийских волонтеров – люди работают бесплатно в разном возрасте.

Почему?

Да потому что вторая цифра у них, наверное, даже на шесть из пяти. Ведь это невероятно: поучаствовать в мировом историческом событии, на которое приезжают люди со всего мира, стать частью истории. И первая цифра – «развитие и карьера» – очень сильно поможет в трудоустройстве, не говоря уже о возможности двигаться по структуре вверх.

А теперь – к своей компании. Что скажете? Как оцениваете свою ситуацию?

Так вот. Если у вас сверху вниз две единички и в конце, например, тройка или четверка – вы в зоне риска. Любая «болтанка» – и можно стать жертвой обстоятельств. У вас особый случай? Развитие и миссия не для ваших сотрудников и команды? Как говорил Генри Форд: «Вы правы!»

Но поймите меня правильно, уважаемый читатель, во всем важна гармония, и главное – не попасть в другую крайность. Самое страшное – работать с людьми, для которых деньги и заработная плата не на первом месте (как они говорят). Для них важно помогать другим людям, участвовать в благотворительности, и вообще, «у вас отличная компания, давно слежу за вами». Невозможно эффективно управлять людьми, которым деньги не нужны. Такие сотрудники при ваших справедливых требованиях будут реагировать примерно так: «Ага! Вот ты, значит, как?! Я тебе и так одолжение делаю своей работой, а ты еще от меня требуешь!» – никакой дисциплины и эффективности. Поэтому очень здорово, когда на собеседовании люди прямо говорят: «Я, помимо прочего, хочу прежде всего заработать денег. У меня есть цели, потребности, амбиции, поэтому для меня это важно». Задача руководителя – просто выравнивать критерии.

Как понять, что у вас в целом все в порядке? Сотрудники иногда готовы оплачивать какие-то мелкие расходы фирмы за свой счет, естественно, с возвратом с вашей стороны в течение нескольких дней или при очередной выплате премий. Когда они вовлечены в процессы и предлагают идеи для развития. Когда из-за одного-двух месяцев сезонных просадок не уходят из штата, не требуют решений от вас, а ищут, предлагают, делают что-то для «выравнивания» ситуации. Говорят «мы», а не «я» и чувствуют себя частью команды. Делают свою работу качественно без серьезных проверок, прежде всего для собственного роста и понимания: деньги платит клиент, а не шеф – все нужно сделать на «отлично». Это про вас?

Вопрос именно финансовой стороны мотивации все равно волнует многих, поэтому ниже я приведу базовую логику расчетов.

Рассмотрим для первого примера работу отдела продаж. Ранее вы рассчитали максимальные показатели загруженности персонала (допустим, предел – 5 обращений в день) и Главные уравнения бизнеса.

Скажем, сейчас ваша чистая прибыль составляет 500 000 рублей в месяц. Берем обратную логику. Текущая рентабельность составляет 33 % – это значит, что из 100 рублей выручки мы отняли все расходы в размере 67 рублей и получили 33 рубля чистыми. В этом случае примерный оборот равен 1,5 млн рублей.

Средний чек одной сделки равен 150 000 рублей, значит, 10 платежей в течение месяца принесли такой оборот. У вас проектная модель работы (строительство, проектирование, например): клиент платит 2 раза – в начале и в конце 50 на 50. Из 10 платежей 6 оплатили закрытые проекты, 4 – новые. Чтобы совершить 4 новые сделки, пришлось обработать 220 потенциальных клиентов, следовательно, конверсия в сделку составила 1,8 %. Надо учесть, что 220 обращений пришли за 30 дней, 100 из них – с сайта, который посетили 1000 человек. И 120 лидов пришли с улицы, в то время как мимо офиса прошло порядка 12 000 человек за месяц.

Тут вы решили удвоить результат и заработать 1 миллион рублей чистой прибыли за месяц. Как это сделать?

Самое частое решение – увеличить число обращений, проработать вершину айсберга. А может, стоит начать с глубины? Подумать, как увеличить рентабельность с 33 до 43 %. Увеличение рентабельности за счет снижения расходов – смена бизнес-модели, поиск других поставщиков, покупка активов. Подставьте 43 % в рентабельность – оборот для такой прибыли снизился до 1 162791 рубля, упал примерно на 340000 рублей или чуть больше, чем 2 средних чека.

Не удается никак увеличить рентабельность? Предел? Нет оборотных средств на покупку активов? Работаем со средним чеком.

У владельца одного образовательного центра стоял серьезный вопрос – с 300 000 рублей довести чистую прибыль в месяц до 1 миллиона; как это сделать? Стандартная модель – каждый месяц обучения по 3500 рублей… Хм. А если поднять средний чек до 30 000 рублей? Откуда такие мысли? Да таким образом понадобится гораздо меньше обращений! Продавать абонемент сразу на год. Да, конверсия в сделку снизится, но за счет такого прироста чека, объяснения качества результата и подключения рассрочки – почему бы и нет?