Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Результат был достигнут. Факт.

К чему такая подробная математика? Если в ваших планах – заработать условный 1 миллион рублей, вы можете во всех разрезах ГУБ увидеть плановые показатели по рентабельности, себестоимости, среднему чеку, сделкам, конверсии, обращениям. Вы увидите, что при текущей модели цифры невозможны, а если и возможны, то, совместив загруженность сотрудников с планами, поймете, какие планы поставить маркетологу, менеджерам продаж, финансисту, руководителю продукта, и уже к этому можно привязать мотивацию.

Давайте пойдем по логике организационной структуры, не зря же мы ее рисовали. Первым идет маркетинг, ключевой показатель – «лиды» или «обращения». У вас есть минимальный уровень обращений, ниже которого опускаться нельзя. Есть база, есть нормальный показатель, когда маркетолог будет приносить прибыль в компанию, и есть цель – определенное число обращений для достижения, например, 1 миллиона рублей чистой прибыли. Установили показатели, подумали о мотивации, перенесли ее на бумагу и разработали Положение о мотивации, где просто описана логика. Сотрудник подписал. Далее все подробно объяснили, спросили, как сотрудник может достичь таких показателей, оказали помощь, посчитали – и в бой.

Подписание Положения о мотивации всеми участниками команды – вишенка на торте систематизации. Только благодаря этому действию механизм заработает. Важно реализовать прозрачность, сделать расчет мотивации с цифрами в свободном доступе, чтобы человек сам отслеживал, сколько заработает.

Есть важные детали.

Сотрудник хочет получать 100 000 рублей в месяц – либо он сам сказал об этом, либо вы посмотрели средние пожелания на сервисе HeadHunter – в маркетинге и продажах рекомендую ставить 30 % фиксированными (30 000 рублей – оклад) и 70 % – гибкими (70 000 рублей – бонусы), привязанными к целевому уровню KPI, чтобы мотивировать. У сотрудников исполнения соотношение получится 50 на 50, у рутинных ролей – финансы и персонал – 70 на 30.

Почему так? Продажа и маркетинг должны стараться заработать результат – они авангард. Исполнители не могут на сто процентов повлиять на выручку, поэтому фиксированная часть у них больше, но, чтобы заработать, нужно сделать продукт вовремя и качественно. Основной показатель эффективности по организационной структуре – это маржинальная прибыль, а также производительность (плановые сроки к фактическим) и качество (сравнение факта с технологической картой и чек-листом).

Финансист привязывается к уровню рентабельности. Рассчитываете также базовый – самый минимальный, средний – нормальный и целевой – сложно достижимый. На базовом уровне сотрудник финансов получает просто крупный оклад, в нашем примере – 70 000 рублей. А если удается поднять рентабельность, то получает премию, например, 25 000 рублей. То есть такая система KPI имеет морально неприятные штрафы, которые очень сильно ломают сотрудников.

Как оказалось на практике, не для всех собственников очевидно, что выплаты сотрудникам стоит проводить 2 раза в месяц, например в классические числа: 10-е и 25-е. Подумайте, как вы будете распределять суммы. Можно платить оклад 25-го числа, а 10-го – накопленный бонус. Если нужен результат всего месяца, то платите бонус за весь прошлый месяц 10-го числа месяца, следующего за ним. Это дисциплинирует сотрудников, упрощает учет, убирает рутину.

Иногда, особенно для сотрудников исполнения (продукта), отлично работает модель гонорарных выплат. Когда работа выполнена и клиент ее принял, 10-го или 25-го числа выплачивается четкий гонорар за работу, без лишних KPI. Такая модель упрощает контроль. Если человек хочет заработать деньги – ему достаточно выполнить работу быстрее и качественнее, чтобы клиент принял результат, а он получил свой бонус.

Самое главное – ни в коем случае не платить бонусы за «бумажки»: вот есть договор, в нем сумма платежа, но факта поступления денег нет. Подобные заблаговременные выплаты приводят к кассовым разрывам системно и к процессному подходу: «Ну вот, я практически сделал задание, завтра же 10-е число…» Естественно, сотрудникам нужны бонусы, но здесь важно хладнокровие, так будет полезно и для самого сотрудника: он начнет расти профессионально гораздо быстрее.

Вот такая модель совместно с предыдущими внедрениями начинает «оздоравливать» людей, пришедших из других организаций, и увеличивает их эффективность и коммерческий результат компании. Ведь если у Дейенерис Таргариен из «Игры престолов» главная цель – вернуть трон, а армия ей в этом помогает, ваш бизнес прежде всего – коммерческая организация. Вспоминайте цели ролей на организационной структуре и достигайте их, используя правильную, комплексную мотивацию.

Прежде чем двигаться дальше, реализуйте свою собственную модель для всех участников структуры и подпишите с ними положения о мотивации.

Глава 19
Планерки и управленческий светофор

Вечер, пятница. На Пятой авеню между 33-й и 34-й улицами стоит величественный шпиль из бетона, стали, алюминия и известняка, царапающий своей телевизионной антенной облака над «Большим Яблоком». Дует пронизывающий ветер. В здании Имперского Штата, или, что более привычно слуху, Эмпайр-стейт-билдинг, заканчивается рабочий день, и сегодня здесь зажигаются красные, белые и синие огни прожекторов.

Из здания выходят люди. Каждый погружен в свои мысли: кто думает о падении котировок индекса S&P 500, кто – о покупке подарка для своей дочери, а кто просто радуется заслуженному повышению. Нью-Йорк цепляется за небо своими невероятными небоскребами.

По данным 2016 года, так называемый ВВП города на восточном побережье США практически сравнялся с ВВП РФ. Этот город – колоссальный памятник капитализму. Кинотеатры и домашние просмотры видео сделали Нью-Йорк легендарным, и сей А. факт поселил в голове мысль: «Так было всегда!»

В 1613 году здесь появилось первое европейское поселение. Мне кажется, что даже в фантазиях первых поселенцев не могла родиться мысль о том, что здесь будет буквально через 300 лет: от лесов и пастбищ до города небоскребов.

Когда я путешествую и посещаю новые города и страны, всегда смотрю на архитектуру. Смотрю и вижу не просто узоры, стены, окна, трещины, а пытаюсь понять мышление людей, строивших здания. Тут пока сделаешь ремонт 72 квадратных метров в квартире – с ума сойдешь, а в Эмпайр-стейт-билдинг только 85 этажей коммерческих площадей занимают 257 211 м²… Что-то много цифр. Если упростить, то просто представьте 3572 двухкомнатные квартиры. Фантастика! И ремонт – лишь один из этапов.

Как ТАКОЕ непостижимое могли сделать люди? В научных передачах и книгах восхищаются пирамидами (и да, я понимаю, что тогда не было специальной техники), но вы взгляните на небоскребы! И вот вопрос: а где была точка отсчета? Фундамент? Котлован? Проект? Разрешение на строительство?…Решение обычного человека.

Что или кто вдохновил создателя этой идеи? Как учат курсы /У-стартапов, сама по себе идея не имеет ценности. Нужно ее сначала донести. До инвестора, партнера, команды, подрядчиков, мэра. Человек или стартовая команда – словно камушки падают в озеро, и во все стороны расходятся круги. Новые участники, вдохновленные идеей, начинают увлекаться и делать.

Теперь та идея увековечена в небоскребе. Несколько поколений видят его и вдохновляются. Вот это актив так актив!

В 2015 году, по-моему, в марте, мы с партнером, будучи на грани разрыва в бизнесе, решили провести небольшую встречу. В течение примерно 1,5 часа мы обсуждали возможные варианты решений по выходу из кризиса. Сначала мы синхронизировали наше видение проблемы, разобрали варианты, описали наши ресурсы: деньги, помещения, контакты, участников команды – и искали способы продолжить работу, потому что видели силу тандема. В голове было просто невероятное число идей. У каждого. Но было совсем неясно, в каком порядке их осуществлять, на чем концентрироваться.

В процессе обсуждения было исписано много бумаги, но к единому решению прийти все-таки удалось. Именно тогда мы нарисовали свою «лестницу» – путь от фактического результата к нашей ближайшей цели. Тогда была цель – заветный миллион. За каждую цифру поставили ответственных и приняли решение: как минимум 1 месяц мы двигаемся синхронно, доносим команде одинаковый стратегический «мессендж», думаем в одном направлении. По сути, мы провели стратегическую планерку. Это было лучшее время.

Каждый день все работали самозабвенно, энергия сочилась отовсюду, ощущалось состояние потока. В итоге мы достигли своей цели. И очень быстро снова начали рассинхронизироваться. Появились проблемы, ставшие началом конца.

Тогда был получен очередной урок, и теперь каждое решение становится взвешенным, быстрым и понятным для всей команды.

Эта глава – о донесении идей, синхронизации команды и доведении этих идей до результата с помощью проведения конструктивных планерок.

В большинстве компаний – надеюсь, вы не исключение – периодически проводятся собрания. Группа людей, по сути – сотрудники, ищет ответ на вопрос «Что делать?». Часто планерки затягиваются, занимают два-три часа, все общаются, шутят. Как правило, не очень понятный процесс.

Так иногда проходят встречи с одним из моих менторов – Сашей. Около часа мы общаемся на посторонние темы, шутим и последние минут 5 резко становимся серьезными, быстро обсуждаем возникший вопрос, принимаем решение, я ухожу и пару недель просто делаю. Первый такой случай удвоил мою прибыль. Сейчас у меня появился еще один ментор, и за 30 минут первого нашего общения он своим опытом отсеял все неэффективные решения, убрал туман из головы. Все последние дни я иду четко по намеченному плану, чтобы сделать очередной прорыв.

Как сделать так, чтобы в вашей компании общие встречи стали регулярными, по делу, быстро и реально приносили конкретно осязаемую пользу? Я собрал несколько методологий, привязал к логике ГУБ, бизнес-процессов и организационной структуры, и получилась модель «Управленческий светофор».

Представьте ситуацию. На вашей планерке пять человек – ключевых людей, принимающих решение: сотрудники, партнеры, руководители. В вашей голове как у собственника появились интересные идеи.

– Ребята, делаем стратегически новые шаги, теперь у нас новая концепция, двигаемся туда! – вдохновенно говорите вы.

– Очень здорово! – отвечает команда, все уходят и вдохновленные начинают один, максимум два дня решать какие-то задачи. Потом «матушка рутина» затягивает людей, и все забывается.

Теперь представьте, что движение и мышление всех сотрудников, членов команды – это геометрические векторы (прямая со стрелкой). Они, как правило, рассинхронизированы: двигаются в разных направлениях, у каждого свое мнение. Вроде бы мы работаем в одной команде, делаем одно дело. Люди общаются друг с другом, есть какое-то окружение, какие-то навыки, старая память, но все воспринимают информацию немного по-разному. Помните историю про «собачку», когда каждый при этом слове в голове рисует разные образы?

Собрание – соединение всех векторов в один. Мышление команды становится единым. Проходит день, и снова эти прямые начинают разделяться, через два дня они уже дальше и дальше. А если проходит 1–2 месяца без собраний – происходит полный разлад.

Возвращаясь назад, ключевой бизнес-процесс, организационная структура компании, ключевые принципы систематизации – это активы, делающие общее видение компании одинаковым. А «атомизация» и ГУБы позволяют перевести такое общение на стандартный рациональный язык цифр. Все ускоряется. Когда компания начинает быстро расти, исчезает единое информационное поле, и люди видят все немного под разными углами.

Вот пример. Реальное предприятие. В одном из отделов продаж есть два сотрудника, один из них – номинальный руководитель. Идет процесс изменения модели продаж, но руководитель сопротивляется, хотя результата нет уже 3 месяца. Парадокс. Сопротивляется очень серьезно, не на жизнь, а на смерть. Процессы сильно замедляются. И тут апофеоз. Этот человек принес собственнику лист с цифрами, где указаны расходы. Вместе с изменениями идут автоматизация, внедрение CRM.

– Слушайте, – говорит главный продавец. – Ежемесячный платеж на новую CRM составляет 10 тысяч рублей. А прошло даже меньше месяца.

Собственник берется за голову:

– Зачем мы поменяли наши старые наработки?! Давайте возвращать все обратно.

Что ответят эти автоматизаторы?

Автоматизаторы посмотрели на указанные цифры и говорят:

– Да, из этих шести цифр – пять были у вас в компании до внедрения новой CRM. То есть из этих 10 тысяч рублей 8,5 тысячи вы и так платили ежемесячно. А мы добавили плюс 1,5 тысячи. Но они бы у вас все равно появились, если бы /Д-телефония была в старой CRM. По сути, расходы на новую CRM уже оплачены на 7 месяцев вперед.

Собственник задумался:

– Неужели правда?

Небольшое отступление – определение слова «интриги».

Интриги возникают в компаниях, когда ключевые фигуры имеют дефицит информации, потому что она сильно разрослась и внутренние связи еще не налажены. Почему люди идут на интриги? Если человек не достигает своих целей, как правило, из-за профнепригодности, то пользуется недостатком информации в свое благо. Чуть-чуть ее искажает. Вроде бы правда, факты, но в то же время – не совсем. Возникает манипуляция.

Когда все прозрачно и все синхронизированы, интриги не возникают. У руководителя отдела продаж какая задача? Делать выручку. Ему же это не удавалось. Человек получает зарплату и не хочет потерять работу. Начинаются раздумья и «токсичные» идеи достижения целей.

Как вести себя собственнику, генеральному или исполнительному директору?

Например, наступает конец месяца. Собирается отдел продаж:

– Василий, каков твой показатель эффективности?

– Выручка. Да, но там же есть проблемы.

– Василий, каков твой главный показатель эффективности?

– Выручка.

– Что это значит?

– Я должен генерировать выручку в компании.

– Каков показатель твоей выручки в компании к этому месяцу?

– 0 рублей, но там же расходы…

– Василий, если ты делаешь выручку меньше плана, а 0 – это точно меньше, то зачем тебе работать в продажах? Не решая свои задачи, ты начал считать расходы в отделе продаж. Твоя задача как директора по продажам понятна. Во-первых, ты «играющий тренер» – сам продаешь и помогаешь своему отделу делать то же самое. Ты должен узнавать у ребят, что у них получается, а что – нет; менять скрипты, менять новые модели, быть позитивно настроенным. Во-вторых, кто занимается расходами в компании? Финансовый директор со своей командой, не ты.

Чтобы было легче общаться в таком формате, директор по персоналу либо человек, который на тактическом уровне отвечает за команду, должен постоянно генерировать поток новых резюме. Для вас – это уверенность, для команды – неуверенность. И мотивация.

Вот тоже важный пример синхронизации – одна из главных задач проведения эффективных «планерок».

Как пользоваться «Управленческим светофором»? Прежде всего, легче вести его в Excel: столбцы, строки, ячейки упрощают задачи и позволяют окрашивать их для наглядности.

1. Просто выпишите в столбец 3–8 идей на внедрение, прямо друг под другом. Например: «Внедрить CRM-систему», или «Обзвонить 200 потенциальных клиентов», или «Запустить сайт» – любые идеи.

2. Далее работаем по трем уровням управления: стратегия, тактика и «операционка». Перепишите ваши идеи сверху вниз в следующем порядке: стратегические, ниже тактические и еще ниже – операционные. Вы повторяете логику организационной структуры, в голове все раскладывается по полочкам и тоже ускоряет процессы.

Здесь иногда люди путаются. Мы уже обсуждали, но давайте вспомним три вида действий:

– операционные – словно гребля веслами. Погребли разок, отплыли, перестали грести, стоим на месте. Каждое действие дает быстрый результат, но результат разовый;

– тактические – будто сооружение паруса: создание материальных и нематериальных активов. Они будут работать после запуска на протяжении всего времени существования компании. Корабль плывет. Не надо грести веслами и тратить часы. Да, с помощью весел сразу получили результат, а в парус еще нужно ветер поймать, но физически сил меньше. К тактическим действиям относят создание конкретных активов в вашей компании – запустить CRM, сделать скрипты продаж, настроить Яндекс. Директ;

– стратегические – развитие. Некие проекты, которые выводят компанию на новый уровень. Вы производите абсолютно новое действие, рождающее новую структуру: запуск нового продукта, внедрение систематизации, создание франшизы.

3. Укажите в вашей организационной структуре ту роль (не человека, а именно роль), которая отвечает за блок. Например, запуск нового продукта является задачей директора по развитию. Внедрить AmoCRM — может быть задачей руководителя продаж, а может и специалиста IT. Запустить Яндекс. Директ – руководитель маркетинга. Не забывайте, что названия этих ролей должны быть абсолютно идентичны названиям в вашей организационной структуре и в бизнес-процессах.

4. Выше были роли. Теперь вы указываете конкретных людей, ответственных, тех, кто записан в вашей организационной структуре. И какому одному ответственному поручить выполнение задачи? Марии, Сергею или Антону?

5. Критерий «доступность». Теперь вам нужно понять, можно ли это действие выполнить здесь и сейчас. Посмотрите на любое решение, которое записали, – у вас все есть для этого? Деньги, подрядчики, все готово? Если «да» – пишете слово «Доступно»: это значит, что действие можно выполнить прямо сейчас – и окрашиваете ячейку в зеленый цвет. Для выделения мы берем три цвета: зеленый, желтый, красный, как в школе. Потому и «Управленческий светофор».

В чем главная ценность «доступности»? Вы ставите себе задачу «Сделать новый сайт». Как его делать? Вот он, сайт, выглядит он так, мы их до этого делали, все же легко. Но из-за того, что не очевидны (не записаны) предварительные действия, решение и реализация постоянно откладываются на потом. Бессознательное подсказывает: «Чтобы сделать сайт, нужно сначала сделать техническое задание, определить его структуру. Потом найти подрядчиков, ибо их нет, и только после этого собирать итоговую рабочую версию».

Казалось бы, такие понятные, простые вещи. Но именно из-за них все постоянно откладывается. А когда шаги четкие: составить ТЗ, найти подрядчиков – записываем их в ячейки и окрашиваем в желтый цвет.

Если действие оказывается составным, комплексным, то оно быстро не выполняется. В английском языке слово complex переводится как «сложное действие, которое состоит из ряда мелких».

Именно поэтому тактическое решение разбивается на операционные, и они записываются ниже. Вот представьте: у вас ТЗ составлено и подрядчики есть. Все – вот техническое задание, вот подрядчики. Соединили, оплатили, поехали. В этом и сокрыты решения.

Добавьте по всем записанным вами действиям – доступны ли они? Честно ответьте, есть ли у вас все ресурсы, сможете ли «здесь и сейчас» это сделать. Если нет – запишите все предварительные шаги через знак «плюс». Их может быть и 15, иногда такое бывает. Может случиться, что какое-то действие вам в принципе не доступно. Запишите его, окрасьте поле в красный цвет, и двигаемся дальше.

6. Ответьте, сколько времени нужно для выполнения задачи, чтобы она была реализована. Пишите дни, минуты, часы, месяцы, годы. Если срок от одной минуты до 24 часов, то действие смело окрашиваете в зеленый цвет – оно быстрое, легкое. Свыше одного дня (2-14 дней) – желтый цвет, сроки адекватные. Больше 15 дней – тяжелое действие, окрашиваем его в красный цвет.

Часто встречающаяся ошибка: собственники несистемной компании иногда отводят на реализацию около 30 дней. Вывод: в практике не было дедлайнов. Отводите на задачу один месяц или больше – скорее всего, в менеджменте проблемы. Либо те люди, которые берут ее в работу, не совсем ответственные – а это индикаторы системной ошибки. Задумайтесь.

Теперь напишите точную сумму – сколько нужно потратить для реализации каждого действия.

У нас есть 3 цвета: зеленый, желтый, красный. Минимальные расходы – зеленый, максимальные – красный.

Для одного человека пятьдесят тысяч рублей – это зеленое поле и маленькая сумма, для другого – уже ощутимый объем, и тогда можно смело окрашивать желтым.

Как определить величину именно для вас? Сравнить расход с чистой прибылью. Например, нужно потратить 20 тысяч рублей, а чистой прибыли вы зарабатываете 1 миллион. 20 тысяч рублей от 1 миллиона составляют всего 2 %. Действие с расходом до 2 % от прибыли в месяц окрашивается в зеленый цвет. От 2 до 20 % – в желтый цвет. Затраты ощутимые, но терпимо. Расходы свыше 20 % от вашей чистой прибыли уже серьезнее – действие окрашивается в красный цвет.

Предварительные выводы. Есть действия, которые можно выполнить гораздо быстрее. На них вообще, может, не надо тратить деньги, а результат будет гораздо лучше, чем заплатить программисту 100–500 рублей и ждать 2 месяца.

И вот мы подошли к апофеозу «светофора»: «Влияние на…» и «Потенциальный прирост прибыли». В принципе, ради этого все и делалось.

Логика такова: мы берем сайт. Именно сайт вашей компании – это самый простой пример. Мнение обывателя: «На сайте есть красивая картинка. Мне кажется, что ее нужно поставить в этот блок. Здесь текст нужно поставить и написать по-другому…»

Так как мы с вами предприниматели, мы мыслим по-другому. Для нас сайт – это цифры. Соответственно, берем действие «сделать сайт» или «внедрить CRM» и превращаем в конкретные цифры для компании из Главного уравнения бизнеса – обращения, конверсия, средний чек, повторные покупки, маржинальность, рентабельность. Логика повторяется, все взаимосвязано. Цифры непосредственно влияют на коммерческий результат компании, на чистую прибыль. Иными словами, какой показатель в вашей компании вырастет и на сколько.

Ответ на вопрос приводит к мыслям: «Так, у конкурентов запущен блог. А давайте тоже запустим!» Нужен вам этот блог, не нужен? Интуиция, субъективное мнение? Имеет смысл оценить запуск блога только с точки зрения того, на какой показатель повлияет запуск блога. Подумайте, ответьте себе честно по каждому вашему решению.

И сайт, и блог могут увеличить число обращений. Имеет смысл посчитать, если не хотите потерять деньги, отдать их горе-маркетологам или, как мы их называем, шаманам. При всем уважении, отличных специалистов много, но еще больше именно шаманов. Ребята накидывают массу сложных терминов, колдуют, создают ощущение экспертности. А вы у них прямо спросите: «Какой конкретный показатель моей компании увеличит ваша работа и на сколько?»

Когда-то у меня была маркетинговая компания, и мы работали по такому принципу. Нашим клиентом стала оконная компания. Встретились, спрашиваю у собственника, сколько обращений, какая конверсия в сделку, какой средний чек, в общем, все цифры. Ответы получить удалось, но они были неточными.

– Смотрите, ваша услуга «монтаж окон в Сочи», верно?

– Да.

Даем задание директологу, человеку, который настраивает Яндекс. Директ. Он говорит:

– В месяц по тем запросам, которые мы собрали, в среднем будет около 10 000 показов в городе Сочи. 10 000 показов умножаем на 3 % CTR — это «кликабельность» объявлений. Откуда берем цифру 3 %? Из нашей практики: 10 тысяч человек увидели объявление в Яндексе, и из них 3 % кликнули. У наших клиентов было 3, 4, 5, 10 процентов. Мы взяли 3 %. Получилось 300 посетителей сайта. 300 посетителей сайта мы умножаем на конверсию сайта в 10 % – тоже из опыта.

Ясно, что такой прогноз близок к «вилами по воде», но он позволяет хотя бы сравнить с другими вариантами, понять заранее целесообразность. Иногда такой анализ позволяет не делать лишних действий, чтобы деньги, время, силы и люди не ушли в заведомо ложном направлении.

Так вот, 300 посетителей мы умножили на конверсию сайта 10 % и получили 30 обращений. 30 обращений мы умножили на конверсию отдела продаж в сделку – 20 %. Умножили на 35 тысяч рублей – это средний чек.

Умножаем 6 сделок на 35000 рублей – получаем оборот 210 тысяч. 210 тысяч умножаем на 30 % рентабельности, получаем 63 тысячи рублей потенциальной прибыли. Такой результат в итоге может дать связка «сайт + Яндекс. Директ».

Отнимаем от этой суммы 10 тысяч рублей на оплату кликов, получаем потенциально плюс 53 тысячи рублей чистой прибыли в месяц. Вот такая логика. Мы только что превратили картинки и тексты Яндекс. Директ и сайта в цифры.

Каждое действие или идею можно превратить в цифру.

Какие могут быть нюансы? Помимо цифр из ГУБ есть еще 2 варианта: «новый проект» и «альтернативные издержки (ускорение)».

Например, действие «внедрить AmoCRM». Как понять, на что это повлияет? Конечно, может пойти рост конверсии в сделку, потому что продажи растут. Но иногда посчитать такие нюансы достаточно сложно, поэтому мы относим подобное внедрение к устранению «альтернативных издержек».

Альтернативные издержки – это издержки упущенных возможностей: сколько вы «недозарабатываете» денег каждый день либо каждый месяц.

Вот, например, ваши менеджеры в среднем забывают перезвонить одному клиенту в день, из-за этого один клиент в день теряется. 22 рабочих дня, 22 клиента. Конверсия увеличится, потому что ускорятся процессы. Поэтому и важно знать самый минимальный набор цифр из ГУБ.

В сухом остатке станет ясно, есть ли смысл платить настройщику CRM 50 000 рублей. Это вообще ликвидно и окупаемо? Или вопрос о сайте: есть ли смысл выкладывать за него приличную сумму? Покроют ли постоянные затраты сайта те деньги, которые я за него заплачу? Вы сможете посчитать хотя бы примерно сроки окупаемости каждого актива: AmoCRM, Битрикс, Fresh Office, любые CRM-системы, их внедрение и работу подрядчиков и сотрудников.

Если вы запускаете новый продукт, а, как вы помните, за это отвечает директор по развитию, его показателем эффективности будет прибыль проекта, и при желании вы можете также просчитать 3 варианта развития событий: негативный, оптимальный, идеальный.

Когда мы делали массовые запуски в социальных сетях, мы считали всегда самый плохой вариант, считали, сколько потенциально людей придет, конверсии, средний вариант и максимально возможный вариант. Таким образом, получалась конкретная цифра.

Какие проблемы решит наем нового менеджера продаж или внедрение CRM? Даст дополнительные 5 сделок? Умножаем их на 30 тысяч, на рентабельность, потенциально это дает плюс 45 тысяч рублей чистой прибыли.

Далее описываете все действия по приросту чистой прибыли и ставите оценку именно по модели Топ-1, Топ-2, Топ-3. Топ-1 – это самые прибыльные направления, выделяем их зеленым цветом, Топ-2 – желтым, Топ-3 – красным.

И последнее. Мы посчитали цифры. Вроде бы чистая прибыль должна быть 45 тысяч рублей, но какова вероятность? Что подсказывает ваша интуиция по 100 % шкале? 60 %. Почему? Так кажется. А другое действие, которое вы делали до этого? 90 %?

Подводим итоги.

У любого собственника в голове постоянно есть ряд идей, и все они хорошие: услышаны на тренингах, от знакомых, взяты из книг, то есть идеи не рождаются просто так. Это лишь вопрос вдохновения, как когда-то подобное вдохновение пришло к архитекторам или создателям первых небоскребов. И вот все эти идеи живут у вас в голове, но по факту, чтобы их внедрить, нужны четкий порядок и простая фокусировка, доведение проектов до результата.

Наглядность «светофора» очень простая: у вас есть пять-шесть строк с разными действиями, и каждая строка пестрит тремя цветами: красным, желтым и зеленым. Где визуально больше зеленого, на том действии и имеет смысл сконцентрироваться.

Так можно проводить планерки, по делу.

Все стало очевидно: посчитали для себя, посмотрели и приняли решения, отложив часть действий на потом, потому что гораздо важнее и быстрее делать все шаг за шагом, наращивая активы.

Напишите все ближайшие действия, не менее пяти, дайте оценку каждому по всем критериям, выделите цветами по вышеизложенной логике и начните реализовывать. В неделю оптимально проводить по одной планерке.