Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Глава 9
Футбольная тактика

Когда мне было лет 10 или около того, моя мама любила покупать мне разные развивающие книги, и одной из них была «Энциклопедия юных сурков» (не «сЫрков»). Кто не знает, «юные сурки» – бойскауты из вселенной «Утиных историй»: три знаменитых племянника дяди Дональда, отличить которых можно было только по цветам их кепок и одежды, да и то с трудом. Самое интересное, что в любой непонятной ситуации – побег от мумий в лабиринтах пирамиды или нападение динозавров на острове – они доставали книгу и именно в ней всегда находили отличное решение и выход из любого… ммм… безвыходного положения. Вот такими «девайсами» пользовались до появления поисковой строки в Интернете. Причем они находили решение очень быстро, оно было отличным и даже с иллюстрациями.

Так вот, какие-то предприимчивые ребята взяли и собрали массу советов из разных направлений и упаковали все в обложку с названием «Энциклопедия юных сурков» – кстати, отличное применение композитной модели, когда собирают две немного устаревшие модели в одну инновационную: старый сериал и детскую энциклопедию. В общем, я зачитывался. И в одной из таких книг (их было несколько) был большой раздел про футбол – откуда он появился, какие были правила и самое интересное, что прямо «въелось» в мою память, – разные тактики построения футбольных команд на поле. Эти построения зашифровывались цифрами, как короткий телефонный номер: 2-3-5 «пирамида», 3-2-5 «дубль-вэ», 4-2-4 «бразильская» и другие. Как вы, возможно, поняли, такие схемы показывают, сколько человек стоят в защите, в центре и нападении.

Вот тогда-то меня впервые и зацепил футбол… Безусловно, талант каждого игрока имеет чудовищно важное значение для игры, но этого недостаточно. Еще сильнее эта мысль закрепилась при просмотре английского фильма про молодого футболиста, талантливого, но не командного игрока. Всю игру он пытался акцентировать на себе, пробежать все поле, дать самому себе пас. И тренер, желая поставить футболиста на место, попросил его добежать до дальнего конца зала с мячом. Пока главный герой разгонялся, тренер просто ударил «навесом» в ту же точку, и мяч принял другой игрок – естественно, мяч оказался в нужном месте гораздо быстрее. Результат был достигнут.

Во всей этой истории особенно интригующим мне казался «либеро» – свободный защитник, герой, «подчищающий хвосты», бегающий по всему полю.

«О! – думаю. – Настоящий герой команды!» Даже на иллюстрации в энциклопедии он был нарисован в костюме супергероя, делающего все и сразу. Я удивился, но от этой схемы достаточно быстро отказались. А потом прочитал причины:

– нужно было ставить очень опытного, действительно сильного игрока, а таких – единицы, и стоят они очень дорого;

– на нем были избыточная ответственность и перегрузка;

– любая его ошибка могла стать фатальной;

– он постоянно бегает как «заведенный»;

– практика показала неэффективность такой схемы.

А теперь представьте, что вся команда состоит из таких «либеро» – героев. Хаос. Добро пожаловать в российский бизнес!

Нет, конечно, все не так страшно на практике, и, возможно, мне просто посчастливилось встречаться с такими компаниями, а также быть одним из основателей похожей «футбольной команды». Но есть факт низкой производительности труда в России. Я считаю, что одна из причин – в «геройской» системе.

Решение кроется на тактическом уровне организационной структуры компании, под ролью «Исполнительного директора», отвечающего за чистую прибыль процессов компании. Тренер команды – руководитель стратегического уровня.

В футболе есть цель – условно забить больше голов. В бизнесе «забить больше голов» трансформировалось в «получить больше прибыли». Вратарь отбил мяч, защитник переправил на центр, полузащита дала грамотный пас нападающему. Удар – гол!

Здесь похожая логика. Маркетинг в лице своего руководителя появляется в тот момент, когда о компании никто не знает, – он увеличивает узнаваемость и заканчивает свою работу, когда в компанию поступает обращение/потенциальный клиент/входящий звонок/заявка/ посетитель. Как измерить ценность роли маркетолога? Чем больше поступило обращений, тем лучше сработал маркетинг. Вместо «Я сделал новый блог, картинки, пообщался с подрядчиками…» включается другая модель: «Сколько пришло новых потенциальных клиентов благодаря твоей работе? До тебя к нам обращалось 30 потенциальных клиентов. Да, за месяц ты собрал массу ценных и полезных ”штук”, а сколько стало обращений? 29? Еще меньше, чем было? А ты уверен, что это был не "дриблинг на месте”?»

Затем «мяч» перешел в отдел продаж – значит, потенциальный клиент впервые заговорил с сотрудником компании. Сотрудник отдела довел клиента до сделки или заключения договора. Как измерить его КПД? Какой его итоговый результат? Средний чек? Конверсия счет компании в этом месяце. Фактический оборот за месяц. Обычная привязка продающего отдела к поступлениям средств очень сильно увеличивает результаты компании и даже может значительно помочь с решением кассовых разрывов. Иногда в компаниях сотрудникам выплачивают премии и начисляют бонусы за заключенный договор, делать это приходится из виртуальных денег. Один провал выручки по любой причине – и «кубышка» пустеет. Кто отвечает за дебиторскую задолженность? НЕ собственник, а ребята из этого отдела.

Разбираем дальше. Мы привлекли клиента и его деньги или по крайней мере подписали контракт (ведь подписали, верно?). Теперь нужно исполнить взятые на себя обязательства или принести пользу своим продуктом. Здесь важно до конца осознать состав своего продукта. Возьмем, к примеру, строительный бизнес и несколько компаний из этой сферы. Одна компания только возводит «коробку», другая делает еще и проект и при желании может довести дом до черновой отделки, а третья компания помимо этого и разместит объявления, и подберет земельный участок, и поможет с оформлением документов, еще и ремонт сделает в готовом доме. Все это разные продукты, и чем больше услуг предоставляет компания, тем больше удобств для клиентов. Но вместе с тем длиннее и сложнее бизнес-процесс: появляется гораздо больше «ягод рутины» (этот термин я разъяснял подробно в главе 4). Получается, гораздо сложнее управлять большими процессами.

Как оценить качество работы «Директора продукта»? По маржинальной прибыли = выручка (от продаж) – себестоимость (все расходы в продукте). Например: 1 000 000 рублей выручки– 200 000 рублей (стоимость закупки товара и доставка) = 800 000 рублей маржинальной прибыли.

И маржинальность = маржинальная прибыль/выручка × 100 %. В примере = 80 %.

Самое главное здесь – не ошибиться с тем, что входит в себестоимость. Сюда важно отнести все то, что связано с исполнением обязательств перед конкретным клиентом. Учите детей? В себестоимость входят гонорары преподавателей за каждое проведенное занятие, час обучения, количество детей (как решите). Все на фиксированных окладах? У меня для вас плохие новости: скорее всего, мотивация барахлит и нужен постоянный контроль. Почему именно маржинальная прибыль? Если ребята отдела плохо делают свою работу, осуществляется возврат. Куда его отнести? К продажам? Но ведь они сделали свою работу. Значит, это часть себестоимости. Снизили маржинальную прибыль, а руководитель процесса привязан процентом к маржинальной прибыли, значит, он заработал меньше. Просрочка по работе – нужно оплачивать дополнительную работу подрядчиков – себестоимость выросла. И все в таком духе.

После того как мы собрали фактическую маржинальную прибыль с разных направлений в одну сумму, пора распределять постоянные и переменные расходы: часть на аренду, часть на налоги (помочь строительству качественных дорог в стране), на оклады сотрудников, Интернет и другое. Все, что учли в себестоимости продукта выше, здесь уже не учитываем, чтобы не было задвоения. Кто здесь ответственный?

«Финансовый директор». Какой итоговый показатель его пользы?

Рентабельность по прибыли = (маржинальная прибыль– постоянные и переменные расходы) / выручка × 100 % (800 000 рублей маржинальной прибыли – 350 000 рублей оставшихся фактических расходов) / 1 000 000 рублей выручки × 100 % = 45 % рентабельность.

Показатель держится на установленном планами уровне? Значит, «Финансовый директор» – молодец! Снижается ниже уровня – где-то не уследил за финансовой политикой. Если за расходами, бюджетом и выделением средств не следит «Финансовый директор», то эти вопрос ложатся на плечи собственника или генерального директора, а это серьезный и объемный блок.

Но вернемся к футболу, где каждый участник команды следит за своей цифрой: маркетинг – за обращениями, продажи – за выручкой, продукт – за маржинальностью, финансы – за рентабельностью. Каждый играет свою роль и работает «локомотивом». Как проверить, какой человек в компании в какой роли работает?

Кто в вашей компании думает о том, как увеличить число обращений, выручку, маржинальность, рентабельность? Имя этого человека вписывается в ячейку тактического уровня. В каждой ячейке только одно имя, помните? Но, к сожалению, часто собственники пишут свое имя во всех ячейках. Вспомните о делегировании.

Вот такой футбольный матч получается с командной работой. И либо локомотив один и тянет других, либо их несколько, и у собственника есть настоящие помощники: защитники, полузащитники и нападающие. Только в таком случае наем каждого нового участника делается осознанно. Без этого потенциальный маркетолог просит на старте 100 000 рублей в месяц. Отдавать такую сумму сложно. Но с организационной структурой разговор идет в другом русле: «100 000 рублей? Хорошо. Сейчас у нас без тебя 30 обращений, если будет 130 обращений, ты заработаешь прибыль себе и нам. Ведь деньги приносит клиент, я их только распределяю».

В итоге маркетинг принес 130 обращений, отдел продаж собрал из них 1 млн рублей выручки, исполнители получили из этого 800 000 маржинальной прибыли, финансисты распределили 350 000 рублей на расходы, получилось 450 000 рублей чистой прибыли. Влияя на каждую цифру по отдельности, можно увеличить главный показатель роста.

И кратко о «Директоре по персоналу» и «Административном директоре». Первый в «футбольной команде» занимается подбором, адаптацией (обучением) и поддержанием командного духа в компании. Его КПД – «раздутость штата» = прибыль в месяц / число сотрудников.

Например: 450 000 рублей / 10 сотрудников = 45 000 рублей на человека.

– «Директор по персоналу», мне нужен новый сотрудник в отдел продаж!

– Давайте посчитаем загруженность текущих ребят… О, пока рано.

Подобрали неэффективного сотрудника, плохо обучили. Да и взяли, когда он был не нужен. Показатель «прибыль на одного человека» снизился – штат раздулся. Этот показатель позволяет измерить качество работы руководителя персонала.

«Административный директор» контролирует все поддерживающие процессы: чистоту силами уборщиков, работу программного обеспечения и IТ-структур, общую безопасность.

Честно распределите в своей компании людей по ролям и оцените обстановку.

К чему приводит правильное видение организационной структуры на практике? В одной из строительных компаний собственник был уверен, что у него есть руководители отделов маркетинга, продаж и продукта. Но на деле выяснилось, что все эти люди лишь номинальные руководители, а итоговая ответственность по-прежнему лежит на нем. Он передал видение организационной структуры своей команде. Один из специалистов привык к номинальному функционалу и не захотел брать на себя настоящую суть роли, поэтому спустился на операционный уровень в качестве помощника, а двое других поняли, что теперь на самом деле от них требуется, и с удовольствием освободили собственника от затянувшейся рутины. Владелец компании вздохнул свободно и даже занялся активным спортом, начал ходить на занятия по танцам со своей супругой и чаще путешествовать.

Возможно, у вас остался ряд вопросов, например, по мотивации этих ролей, но всему свое время, ответы будут дальше.

Глава 10
Пехота

Сумерки. Деревянный настил пагоды. Двое жителей Страны восходящего солнца задумчиво смотрят на доску. Узловатые, обветренные морским бризом указательный и средний пальцы пожилого старосты деревни держат черный «камень» – идет партия в древнюю игру го. Его оппонент – тучный ремесленник, – причмокивая, осушает пиалу зеленого чая.

– Акихиро-сан, сдавайся. Тебе не спасти эту группу, у нее почти не осталось дыхания, это очевидно.

Акихиро молчит. Усталые глаза осматривают доску в поисках интересных ходов, угадывая поведение противника на несколько шагов вперед. Спустя минуту в глазах загорается искра, и «камень» занимает успешную позицию. Ремесленник несколько секунд рассматривает партию и понимает, что попал в ловушку. Оказывается, староста готовил целый плацдарм для своей победы. Незаметно. «Камень» за «камнем». И сейчас всего одна фишка из 30 сыграла свою роль. Партия окончена. Идет подсчет очков.

Чтобы вам было легче понять идею этой главы, стоит объяснить логику и основы этой древней игры, тем более что они совсем несложные.

На доске расчерчены линии. Нас интересуют их пересечения. Есть фишки, в игре они называются «камни».

Задача простая: по очереди выкладывать черные/белые «камни». Играют двое: один – черными, другой – белыми. В этой игре «камни» – милевые столбы или пехота, можно называть их по-разному. Выкладывая «камни» на доску линиями, ты обозначаешь: «Это мое!» Параллельно то же самое делает конкурент, при этом можно «съедать» его «камни». Выигрывает тот, кто «отрежет» себе больший «кусок земли». Сравнивая это действо с бизнесом, можно провести параллели с захватом куска рынка. Каждое пересечение на такой захваченной территории дает одно очко, и каждый «съеденный камень» также дает одно очко. Сами «камни» приятны на ощупь, мастера берут их двумя пальцами особым способом, потягивая при этом да хун пао или императорский пуэр.

Вам, наверное, эта игра напомнила шахматы? Действительно, сходство есть. Но для себя я понял главное различие: цель игры в шахматы – поставить мат любой ценой (конечная линейная «одноразовая» цель с разными фигурами); в го гораздо важнее заработать больше очков, используя все свои «камни». В го нет «классовой несправедливости», когда ферзь, например, гораздо ценнее пешки. Здесь все равны и работают одним фронтом. Результат не бинарный (кто быстрее поставит мат), а числовой: не просто выиграть, а заработать больше очков. Больше очков – выше эффективность, то есть можно четко измерить, насколько превзошел соперника.

Я познакомился с этой необычной игрой совсем недавно. Меня удивили ее простота и глубина. В первый час обучения можно усвоить возможные стратегии развития, их оказалось не так много. Мой молодой терпеливый учитель поведал мне также о разных тактических элементах и фигурах го. Кстати, фигуры когда-то придумали обычные игроки после сотни партий, осознав на практике, что есть четкие серии шагов, приносящие захват территории и дающие гораздо больше очков.

Какая связь между древней настольной игрой и бизнесом? Как бы здорово я ни продумал заранее стратегию, как бы много я ни знал тактических фигур и уловок, достаточно сделать всего несколько неверных ходов, выставить «камни» не на те места или не найти правильные решения – game over.

Третий, нижний, уровень управления компанией в организационной структуре – операционный. Как вы помните из главы про три уровня управления, здесь осуществляются «одноразовые» действия.

Возможно, вы видели забавную фотографию, где десять рабочих стоят вокруг ямы, у каждого разные должности: «Начальник отдела», «Менеджер по разработкам», «PR-менеджер» и другие, а яму выкапывает один мужик – Вася.

На операционном уровне каждый день идут процессы, люди делают свою работу, и невозможно выделить кого-то отдельно. Структура строится из тактики. По-прежнему мы говорим о ролях.

В маркетинге на операционном уровне работают директологи (занимающиеся контекстной рекламой), копирайтеры (пишущие продающие тексты), флаеристы (раздающие флаеры на улице), таргетологи (настраивающие рекламу в социальных сетях) и другие специалисты, которые выполняют задачи «Руководителя маркетинга» на тактическом уровне. Это его «руки». «Руководитель маркетинга» для достижения целей компании распределяет и контролирует работу вышеназванных специалистов для достижения цели по обращениям потенциальных клиентов.

Приведу небольшой пример из практики. В компании «Лас-Вегас» мы занимались выстраиванием бизнес-процессов. Под одним брендом было несколько бизнес-моделей. Ребята вели производство, поставку, продажи, монтаж и эксплуатацию аттракционов. Руководитель маркетинга обратилась ко мне за советом: «У меня есть два кандидата для ведения социальных сетей. Одна девушка делает отличную аналитику, хорошо составила отчеты. А вторая публикует отличные посты. Я думаю, кого из них взять. А может, обеих, чтобы работали в команде?» Здравые мысли.

Как вы думаете, каким был ответ? А зачем в принципе брать на работу в компанию сотрудников на полуроли? Так, на примере этой конкретной ситуации и происходит раздувание штата. Вспоминаем делегирование.

Идем дальше. Маркетинг дает обращения потенциальных клиентов, которых теперь надо привести к сделке. Классически этим занимаются менеджеры по продажам: «сейлзы», продажники, продавцы, коммерсанты. Одна из главных проблем, которую я встречал на своем пути, достаточно проста – эти ребята занимаются практически всем одновременно. Они устанавливают цену, договариваются о доставке/логистике, составляют договоры. Как правило, они дико перегружены. Все это приводит к самым распространенным последствиям:

– саботаж и низкая эффективность: люди постоянно недовольны, не любят внедрение изменений, считают, что собственник им постоянно что-то должен;

– сотрудники перегружены разными вопросами, часто ошибаются, забывают свои задачи.

Постоянно возникают проблемы, если в компании есть должность «Администратор». Пока не было ни одного случая в моей работе, когда в компании с такой ролью все было хорошо. Если я узнаю, что есть администратор, у меня уже готово представление, какие тут могут быть проблемы.

Несколько месяцев назад я задумался: «Почему в продажах часто возникают проблемы и собственники жадно серфят Интернет по запросам “Как построить нормальный отдел продаж?” или “Как уволить этих… и нанять нормальных ребят?”»

И пришел к такому выводу: до этого сам собственник занимался всем одновременно. Он по привычке решил переложить все похожие задачи на другого человека. Но есть существенный нюанс: основатель компании «выращивает» свое дерево, не спит ночами, учится многозадачности. Наемному сотруднику физически сложно выполнять все это так же эффективно.

Поэтому вот несколько советов по организации работы отдела продаж.

Прозрачное ценообразование = понятная ценовая (коммерческая) политика компании без необходимости самому сотруднику увеличивать или уменьшать стоимость.

Если этого не сделать, возникают две неприятные ситуации: либо собственник устанавливает стоимость по принципу «у этого клиента на руке Rolex — цена будет выше, у этого Rolex нет – цена на то же самое ниже», либо менеджеры по продажам постоянно будут терроризировать его согласованием цены.

Тут работает простая логика. Например, одна компания создает 30-макеты – такие мини-версии городов, стран, жилых комплексов. Стоимость и смета для каждого клиента рассчитываются по интуиции. Потому что сделать макет, где будут горка и пара деревьев, – это одно дело, а макет, где есть дома, едут машины, – совершенно другая задача.

Допустим, 1 квадратный метр стоит 10 000 рублей, каждый макет можно разделить на сетку. Если на этом квадрате только горка, то стоимость базовая и «коэффициент сложности» равен 1 (простая сложность). Есть средняя сложность, тогда базовая стоимость умножается на 2. Высокая сложность – когда летают самолеты, катаются вагончики и другое – коэффициент 3. Пример упрощенный, коэффициент и содержание можно менять, но, думаю, логика понятна.

Или другой пример. Есть достаточно известная сеть предприятий общественного питания, где посетителям предлагаются бутерброды (сабы) с разными начинками. Ценообразование для клиента делится на три вида. Условно: три бутерброда – за 100 рублей, три – за 150 и три – за 200 рублей. Если посмотреть на себестоимость бутербродов, то у трех бутербродов за 100 рублей она разная, но это внутренняя кухня. Продавцы видят только розничную стоимость – от этого проще всем.

И последний пример, для закрепления. Продавать и готовить документы – очень разные по своей природе процессы. На первых порах, пока поток клиентов небольшой, все это может делать один человек, но недолго – КПД низкий. В банке, где я работал, сначала мы были тремя продавцами. Мы делали «холодные» звонки, проводили встречи для открытия счетов, готовили документы и допродавали услуги. Прошло время, и поток клиентов стал таким большим, что мы начали думать: «Как бы повысить эффективность и заниматься продажами?» Решением стал наем специального сотрудника на документооборот – аккаунт-менеджера. КПД вырос. Чуть позже мы перестали заниматься «холодными» звонками – компания наняла колл-центр, и мы работали с уже готовыми заявками. Спустя еще примерно год у каждого из нас стало так много постоянных клиентов, что мы перестали привлекать новых – нас разделили на два департамента: «охотники» (заключали новые договоры) и «фермеры» («расторговывали» действующих). Все эти роли можно использовать в любой компании. Главный вывод – подходить к вопросу осознанно и вовремя. Как высчитать момент разделения функций? Ответ дан в главе 14.

После отдела продаж в работу вступает «исполнение обязательств» с «Директором продукта» во главе. Тут диапазон ролей настолько широкий, что дать какие-то конкретные названия достаточно сложно. В образовательном бизнесе это преподаватели. В строительном – прорабы, архитекторы. В транспортной компании – логисты. В торговой – менеджеры по закупкам. Главное условие эффективности – НЕ ставить участникам этих процессов «голые» фиксированные оклады. Сделать хотя бы часть их дохода сдельной = сделать четкую «гонорарную сетку» и давать выплаты только тогда, когда клиент примет работу, то есть подпишет акт о выполненных работах. В этом случае очень сильно упрощается процесс контроля. Если сотрудник по любой причине задерживает исполнение или делает его некачественно, клиент просто не подписывает акт, и сотрудник не получает свой бонус, поэтому он старается сделать работу быстрее и качественнее. Это не панацея, но один из элементов, повышающих КПД. О системе мотивации мы будем говорить в главе 18.

Общий результат работы участников продукта влияет на маржинальную (прямую) прибыль компании. Напомню: она равна выручке (принесенной продажами) за минусом себестоимости. Гонорары обязательно относятся к себестоимости. Ценообразование и маржинальность исходят отсюда, каким бы бизнесом вы ни занимались.

Следующий блок – «руки» финансиста. Это бухгалтерия, аналитики, операционисты – все те, кто помогает упростить задачу повышения рентабельности компании. У каждого своя роль: кто-то собирает данные, кто-то считает, кто-то ведет переговоры с арендодателем с целью снижения платы за аренду, кто-то ищет способы оптимизировать налоги. А кто должен этим заниматься, если не этот отдел? Точно не собственник.

Здесь стоит рассказать о типичной ошибке многих компаний, с которыми я сталкивался. Отчеты о проделанной работе каждого отдела и филиала часто собирает бухгалтерия. Почему это ошибка? Прежде всего бухгалтерия – отдел, который отчитывается о деятельности компании перед государством. Вторая причина – когда задачи по отчетам взваливают на бухгалтерию – она начинает захлебываться, это не ее функция. Каждый отдел, выполняя работу, должен предоставлять подробный отчет о выполненной работе в финансовый отдел, иначе он не выполняет свои задачи на 100 %. Никто, кроме финансистов, не знает всех нюансов. У маркетинга отчет содержит информацию об эффективности разных каналов привлечения клиентов, в продажах – об эффективности каждого сотрудника и результатах от отдельного клиента. В исполнении ведется учет каждого проекта в работе.

Далее в структуре следуют помощники «Директора по персоналу». Напомню, что здесь главные вопросы: наем, обучение, атмосфера в коллективе, регламенты, скрипты. Чем больше команда, тем больше ролей. «Рекрутер» должен разместить объявление, пригласить на собеседование, «Тренер» – обучить и так далее.

Подчиненные «Административного директора» – уборщицы, системные администраторы, секретарь.

Так может выглядеть связка операционного и тактического уровней.

В целом в этом блоке у вас уже должно было сформироваться полное видение для создания организационной структуры своей или чужой компании. Задача – взять и сделать ее, добавив все ключевые роли и убрав полуроли.

Еще пара примеров из практики для закрепления.

Бывает, что сотрудник фактически находится под несколькими тактическими уровнями одновременно. Тот же «Администратор» – частично в продажах, частично в исполнении. Неясно, кто четкий начальник, ему приходится выполнять лишние функции, но у него есть и излишняя свобода. Задача – разделить функционал, оставив человека или только в продажах, или только в исполнении обязательств.

В Краснодаре есть собственник одной замечательной строительной фирмы. На протяжении полугода я периодически посещал его офис. Все это время в парадном помещении было темно, на полу лежали таблички, было грязновато, потому что в организационной структуре не было «Административного директора» и его помощника. Лишь иногда менеджер отдела продаж Сергей по собственной инициативе забивал гвозди. Как только нарисовали структуру и увидели пробел, поставили ответственного – начал гореть свет, таблички повесили, стало чисто.

Как-то в сети магазинов булочных собственник жаловался на проблемы в продажах. Начали делать структуру, но на вопрос «Кто отвечает за продажи на тактике?» он ответил: «Ммм… Никто». Занавес.

Главная польза организационной структуры – порядок и рост. Если нет роста – скорее всего, нет ответственного человека.

Многие вопросы связаны с мотивацией, бизнес-процессами, работой с командой – о них позже. Не рекомендую двигаться дальше, пока не сделаете хотя бы попытку нарисовать свою организационную структуру.