Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Глава 11
Конвейер

«Смотри. Вот это – «черная линия», она уже достаточно старая. Мы ее перевезли из Адлера, собрали. Здесь делаем классический чай. А вот эту современную «зеленую линию» нам около шести месяцев собирали японцы. Таких в мире всего три…» – рассказывал мой новый руководитель Григорий на экскурсии по Мацестинской чайной фабрике, по недавно собранному строителями зеленому ангару.

Так началась моя история в роли экономиста, если верить трудовой книжке, и снабженца, если оценивать мою реальную работу в этой уникальной организации. Тогда шла активная стройка, возводились новые ангары, производственные цеха, сборочные линии, и мой будущий руководитель Григорий зашивался. Как раз закончилась моя карьера бармена, и я был в поисках работы, тем более что на 3-м (или 4-м, уже не помню) курсе было бы здорово получить практику, более близкую к специальности.

В голове еще не было всей этой системности, но все вокруг было безумно интересно. На фабрике работали, наверное, около 70 человек, и о каждом из ребят можно было бы написать отдельный комикс, а о ком-то даже и несколько томов в стиле романа «Война и мир». Ребята из Украины налаживали немецкие станки по сбору чайных пакетиков, грузинский teatester из Индии проверял чай на качество, устраивая яркие дегустации напитков, в отделе маркетинга девушки разрабатывали и тестировали новые виды упаковок для будущих прилавков.

Кроме невероятной атмосферы предприятия меня больше всего увлекала одна большая машина – «чайная линия». С одной стороны в нее закидывали собранные листья чая, а с другой стороны выходили скрученные ферментированные чаинки с характерным неприятным, на мой вкус, запахом. Правда, когда в очередной раз к нам приехала делегация японских техников-экспертов, их оценка качества чая была высшей: «Вот такой зеленый чай особенно ценится в Японии!»

Тогда я впервые познакомился с конвейером в реальности. Вся прямая линия, части которой были собраны на одном из японских островов, состояла из блоков с разным узким функционалом: одна машина хорошенько мыла листья на протяжении определенно заданного времени; другая машина поднимала по ленте вымытые листья наверх и засыпала их в специальный сушильный барабан; где-то стояли небольшие печки, барабаны для скручивания… Все это смотрелось очень необычно и интересно.

Потом все собирали в специальные контейнеры и переносили в другой цех, где уже немецкие машины аккуратно расфасовывали их в пакеты и перекладывали в пачки по 25 штук в каждую. Вот так на относительно небольшой площади международными силами из разных уголков Земли собирался знаменитый чай. Опыт был невероятный, за что я благодарен всей команде и лично целеустремленному собственнику предприятия Константину Туршу.

Итак, базовый принцип, заложенный в этой модели, – классическое разделение труда. О нем писал еще Адам Смит в знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов». Такая модель поведения очень долго была основополагающей на предприятиях. Но рынок меняется, появляются инновации, поэтому на практике тоже нужны изменения.

Один из важных кирпичиков «Пути Системы» – конвейер. Но здесь подразумевается не та длинная сборочная линия с массой рабочих, а именно сам концепт, суть, логика. Все по-разному понимают разделение труда, и конвейер в частности, поэтому расскажу, как это вижу я.

Простой пример. Павел пришел работать в компанию, у него полно идей и планов. Амбиции – стать лучшим продавцом и позже – руководителем отдела.

Он работал в разных компаниях, достиг значимых результатов. «Звезда!» – подумал собственник и вырвал Павла с руками и ногами у конкурентов. И вот он здесь – готов работать и приносить деньги.

Но настал первый рабочий день, и в ответ на логичный вопрос: «Что мне делать?» – собственник замялся. Произнес что-то невнятное, рассказал быстро о компании и передал Павла Ирине – очень занятой девушке, которая делает «все и сразу». В итоге у Павла ступор.

Два дня Павел пытался работать, но безуспешно. «Зачем тратить свое время впустую?» – подумал он и ушел в поисках более системной компании.

А бывает по-другому. Вопреки проблемам человек остался, проявил силу духа и стал очередным «героем», который каждый рабочий день «тушит пожары». Вокруг царит путаница: собственнику приходится постоянно погружаться в процессы, контролировать, доделывать работу людей в команде – невероятно дикая рутина. Попытка внедрить CRM-систему не приводит к результату – команда отказывается работать в ней, нет цифр, руки опускаются, а работать надо. Уйдет сотрудник-«звезда» – провал в прибыли. Приходится уговорами, поблажками, манипуляциями, угрозами делать все, чтобы он не ушел.

В компании царит хаос.

Одна из главных причин всех этих проблем кроется в том, что нет понятного бизнес-процесса (БП) и, как результат, понимания, кто чем занимается. Если бы Павлу дали нарисованный БП, показали пальцем, за какие блоки он отвечает, то, возможно, он принес бы не один миллион прибыли.

Ключевой бизнес-процесс – визуальное изображение пути клиента внутри компании с момента поступления первого обращения через продажи и исполнение обязательств до подписания акта выполненных работ. Рисуется в виде нескольких прямоугольников (процессов) и выходящих из них стрелочек (результатов процессов). К каждому прямоугольнику могут добавляться:

• регламент – документ с ответом на вопрос «что делать?»;

• скрипт – документ с ответом на вопрос «что говорить?»;

• шаблон – готовый на 80 % документ с местами для подстановки изменяемых параметров;

• чек-лист – список с перечислением всех элементов, «чтобы не забыть»;

• технологическая карта – визуальное изображение минимального уровня качества процесса. Как должен выглядеть готовый салат «Цезарь»? А готовая деталь производства?

• четкий ответственный – роль, не конкретный человек. То есть «Менеджер продаж», а не Павел. Потому что роли не изменяются, а люди могут исполнять разные роли.

Бизнес-процесс – «позвоночник», «стержень», после изображения которого уже можно создавать системные документы. Без него практически невозможно провести автоматизацию компании и тем более масштабировать бизнес.

Главная проблема текущих нотаций (способов описания) бизнес-процессов в том, что либо они громоздкие с излишней детализацией (BPMN), либо их тяжело воспринимать визуально. В компании «БКС-Премьер» была внедрена модель ISO 9001. Лично я смотрел на блок-схемы и не мог понять, что с ними делать. Стандарты были, но по ним работали далеко не все.

Признаки правильно построенного бизнес-процесса:

• он должен быть очень простым. Приходит любой человек – показываем, тыкаем пальцем, где его процессы, он говорит: «Все ясно»;

• он должен быть нарисован «широкими мазками» – без большой детализации. Все детали уходят в системные документы, например регламенты;

• у каждого процесса только 1 ответственный – не ноль, не два, не три, чтобы не было путаницы;

• ответственность = задача закрывается на 100 %, «под ключ», без проверки руководителем;

• у каждого мини-процесса есть четкий результат в формате «что сделано»: «КП отправлено», «оплата получена», «карточка клиента заполнена», «акт подписан». Тогда участники будут доводить дело до конца. Это основной принцип для качественной автоматизации;

• процесс стандартизирован. Вот здесь расскажу более подробно.

Когда мы летели из Катара в Москву на аэробусе, мы пролетали над Краснодаром, в который, собственно говоря, нам и надо было попасть. Мы не кричали во все горло: «Эй! Под нами Краснодар, остановите!» – мы спокойно долетели до Домодедово и дождались рейса в родной город. Могли бы мы лететь, как нам хотелось? Конечно! На «кукурузнике»… Индивидуальная доставка до места. Но ведь мало крупных авиакомпаний летают так. Есть четкие маршруты – здесь та же логика. «Индивидуальный подход» – это не всегда хорошо.

Существует миф, что регламенты и бизнес-процессы превращают сотрудников в роботов. Это в корне неверно, вопрос – в правильном отношении. Системные документы – НЕ наручники, они помощники. Эффективный бизнес-процесс и документы формируются из практики. На этапе роста хаос – это нормально, но со временем можно отрезать худшие действия и «зацементировать» лучшие. Новый сотрудник может работать как хочет, но гораздо проще делать все по уже отработанным шагам, в этом и суть системного подхода – сэкономить время.

Историю про роботов и персональный подход часто рассказывают «горе-менеджеры» по продажам. Монолог одного из таких ребят звучал примерно так: «Никита, но ведь с одним клиентом нужно поговорить 10 минут, с другим – 35. С кем-то за жизнь подольше, с кем-то кратко…» В такие моменты пропадает судьба будущего профессионала. Достаточно ведь просто системно вести разговор с каждым клиентом по простой логике, дополняя каждый шаг своими персональными находками, сленгом и особенностями, но по «тоннелю».

Вспомним пример с Павлом: сильный эксперт больше похож на болид Формулы-1, а не на экскаватор – раскрывается на уже построенной трассе, легко адаптируется и трудится каждый день для наработки мастерства. Строить процессы и эффективно работать в них – не одно и то же.

В нашу компанию пришла Наталья. До этого она работала в отделе продаж посуды предприятиям общепита. Спустя пять дней адаптации (обучения) с готовыми системными документами и бизнес-процессами она совершила первую сделку в абсолютно новой для себя сфере. И все благодаря стандартизации. До этого в других сферах до первой сделки она обучалась минимум 30 дней.

Как конвейерная модель работает в произ водственно-торговой компании?

В Краснодарском крае в цеху по производству выпечки сотрудники делали пирожки полностью своими руками – от замеса теста, подготовки начинки до формовки и выпечки. Вроде бы так проще, но практика показала низкую производительность, и клиенты жаловались на невысокое качество выпечки: часто был недостаток начинки внутри, приходилось ставить камеры и контролировать процесс.

Кроме того, в нескольких дальних магазинах постоянно не хватало выпечки, примерно к середине дня она заканчивалась – в цеху изготавливали определенное количество пирожков, установленное заведующим цеха, и «не попадали» в необходимое.

Как решили эту проблему? Разделили процесс производства на части, сделали конвейер. Все процессы, с одной стороны, объединили в общую логику, с другой – разделили этапы на части с четкими ответственными и проверкой на точках стыков – мы называем это «правило автобана», ниже станет ясно почему.

Теперь конвейер выглядит так: в каждой торговой точке всегда есть один старший продавец смены; он формирует заказ на следующий день под свою ответственность. У него есть минимальный объем заказа и общие планы выручки на месяц. Старший продавец получает процент от вырученных с продажи денег, поэтому старается продать и заказать как можно больше выпечки. И при этом вся нереализованная продукция списывается по срокам в регламентах и как бы закупается на деньги продавца. Здесь ответственность обоюдная: можно заработать и потерять – для этого необходимо принимать четкие и быстрые решения.

Допустим, старший продавец заказал 200 пирожков с курятиной, с другой точки на производство пришел заказ на 100 пирожков и с третьей – на 300. В производство поступил заказ всего на 600 пирожков. Заведующий производством берет общую заявку и делит по технологическим картам объем пирожков на сырье. Например, получается 3 кг курятины и 3 кг муки определенных регламентированных характеристик. Объем поступает заведующему складом, тот сверяет в программе или на бланке, действительно ли есть 600 пирожков с подписью продавцов и действительно ли 600 пирожков можно сделать из 3 кг курятины и 3 кг муки по технологическим картам. При автоматизированной системе такие процессы проходят за секунды.

Если все сходится, 3 кг мяса выдается сотрудникам кухни, 3 кг муки выдается тестоделам. Те тоже проверяют количество и качество сырья и ставят свою подпись либо делают подтверждение в программе. Это означает принятие ответственности на себя. Если после подписи в процессе возникают ошибка, проблема, нехватка сырья, тот, кто взял ответственность, решает все вопросы, потому что за это может отвечать только один человек. На кухне сварили, подготовили и порезали курицу с ароматными приправами, тестоделы приготовили свежее тесто. Оба отдела передали результат своей работы в следующий цех – заготовщикам. Те взвесили продукты, проверили на качество – если обнаружили брак, отправили на доготовку или списали, указав причину. Сделали заготовки пирожков и передали их пекарю. После выпечки проводятся итоговое взвешивание и проверка заведующего цехом, передача экспедитору и приемка продуктов на месте продавцом. Процесс закольцевался.

Так происходит самоконтроль каждого процесса на стыках силами его же участников. Плохо, если все приходится контролировать собственнику компании.

Иногда бывает сложно организовать такой процесс на небольшом предприятии, но лучше привлечь людей на частичную занятость, аутсорсинг и поставить цели для маркетинга, чтобы запустить производство, чем наткнуться на массу проблем.

Конвейерный подход значительно упрощает работу компании, собирая все в единую систему и упрощая контроль.

Вот как это работает, например, в дорожном движении. Есть камеры на конкретном участке дороги. У многих автолюбителей в машинах стоят антирадары – они сигнализируют о приближении к таким камерам. Соответственно, водители то снижают скорость на конкретном участке дороги, то снова повышают. Но можно контролировать скорость по-другому: замерить камерой время въезда и выезда автомобилиста на конкретном участке дороги. Если времени между точками прошло слишком мало – водитель превысил скорость. Можно даже не смотреть, как и где он нарушал, здесь действует простая математика. Такая схема используется на европейских автобанах, недавно ее стали применять и у нас. Поэтому я называю это «правило автобана». В производстве работает такая же логика – можно наставить много камер или делать контроль только на стыках этапов конвейера – в местах, где один человек передает работу другому.

Прежде чем перейти к следующему блоку, попробуйте схематично нарисовать на листе бумаги свой бизнес с момента, когда клиент впервые попал к вам в компанию, как шел процесс продажи, исполнения обязательств и производства. Разбейте все на отдельные этапы, нарисовав схематичные прямоугольники. Внутри каждого прямоугольника напишите, какой здесь идет процесс, например: «подготовка КП», или «презентация продукта», или «возведение стен». Проставьте эти этапы сверху вниз или слева направо.

После этого в стыках между такими прямоугольниками нарисуйте стрелочку, показывающую направление процесса. Если процесс идет сверху вниз – стрелочки идут вниз; слева направо – стрелочки повернуты направо. Каждая стрелочка = конкретный полученный результат в процессе. Например: «КП отправлено», или «КП готово», или «стены возведены». Подпишите, как этот результат (не процесс) можно проконтролировать.

P, Ш мп кп отправлено

Примечание. Р – регламент; С – скрипт; Сн – снабженец; Ш – шаблон; МП – менеджер по продажам; р. дн. – рабочий день; КП – коммерческое предложение.

Не бойтесь ошибиться. Это только начало. Затем двигайтесь дальше.

Глава 12
Бизнес-процессы и менеджмент

У вас есть мечта? Яркая влекущая цель? Она дает энергию и силы, вдохновляет, будоражит воображение по ночам, рисует красивые картины, как в кино. Я помню несколько ярких моментов в жизни. Один из них был весной 2014 года. Тогда я «созрел» к свадьбе.

Сначала мы с супругой думали провести ее в родном городе на берегу моря… Смотрели места, ужасались сметам. В это время вышел фильм «Горько!». Посмотрели, подумали и поняли, что величайшей ошибкой нашей жизни будет свадьба в России. Я не хочу никого обидеть и не хочу ничего навязывать, только делюсь своим опытом.

Мы начали серфить Интернет в поисках идей и наткнулись на идею свадьбы на Кипре. Помню, как, засыпая ночью, я представлял скалистый берег, голубое море, волны, на этом фоне будущую супругу, и картина была очень реальной. Так продолжалось несколько месяцев. Но вся загвоздка заключалась в том, что денег не хватало…

При чем здесь свадьба, менеджмент и бизнес-процессы?

В одной компании со штатом 540 человек на позиции исполнительного

директора работает Дмитрий – очень трудолюбивый специалист, эксперт в своем деле. Но в компании царит небольшой управленческий кризис из-за того, что Дима очень подробно разжевывает команде каждую задачу, буквально «по косточкам».

Исполнительный директор – несомненный лидер, но у его подчиненных барахлит достижение результатов. Вопрос: «Почему?»

Все сводится к двум подходам при постановке задач: с вопросами «Как?» или «Что?». В чем здесь разница?

Подход «Как?»

Руководитель объясняет все шаги очень подробно, садится рядом с сотрудником, расписывает и показывает. И в лучшем случае объясняет, к чему все это должно привести. Сотрудник уходит, начинает двигаться по ступенькам, и, естественно, у него возникают вопросы, уточнения – он боится ошибиться. А если таких людей в подчинении хотя бы 5-10? Время улетает. Это поручения. Руководители с таким подходом относятся к регламентам, инструкциям и скриптам как к наручникам: «Делай так и никак иначе». Рождается несамостоятельность персонала. Руководитель размышляет так: «Я управленец, профессионал своего дела, сотрудники в очередной раз показали свою некомпетентность, а я-то все знаю, сейчас все им покажу и объясню». Чаще такая ситуация случается у людей, работавших до этого в найме. У себя они были профессионалами, выполняли свои задачи блестяще и доросли до желания делать свой собственный бизнес. Но педантичность работы в найме оказала плохую услугу в управлении – сотрудники делают хуже, им, как детям, надо все подробно объяснить.

Пример: «Я (руководитель) хочу получить отчет. Ты (сотрудник) сначала подойди к руководителю нашей точки, запроси у него четыре цифры, только после этого подойди к бухгалтеру, вбей цифры в таблицу в таком порядке…»

Подход «Что?»

Руководитель объясняет детально именно итоговый результат, НЕ шаги. Очень подробную картину. Принципиально важный момент здесь – самостоятельность сотрудника. Это делегирование, не поручение. Во-первых, управленец понимает, что члены команды – взрослые профессиональные люди, но им немного не хватает практики и опыта. Достаточно дать им возможность этот опыт наработать, находясь рядом. Во-вторых, руководитель думает так: «Я напрямую заинтересован в передаче всей ответственности персоналу и даю им право на ошибку». Эта модель работает только тогда, когда есть четкие сроки, к которым человек должен выполнить свою задачу, – точки контроля. Я в своей практике ставлю два срока: редлайн (ближайший срок исполнения) и дедлайн (самый крайний срок, дальше которого заходить нельзя). Сотрудники могут посоветоваться с исполнительным директором или другим руководителем. Но регламенты, скрипты и шаблоны здесь – помощники, НЕ наручники. Работа идет не в повелительном режиме, задаются вопросы, вносятся уточнения. Ответ на вопрос «Как?» формирует сам сотрудник. Только при таком подходе руководитель постепенно выходит из рутины, растут эффективность и профессионализм команды.

Пример: «Я (руководитель) хочу получить отчет. Он должен быть в формате. pdf, на первой странице должны быть такие показатели, на второй – такие. В итоге выглядеть должно так (можно нарисовать примерный РЕЗУЛЬТАТ). Этот отчет нужен мне для того, чтобы… А тебе (сотруднику) отчет нужен для того, чтобы… Как ты понял задачу? Расскажи. [Пауза] Как планируешь ее выполнить? Какие предпримешь шаги? [Пауза] Какой видишь крайний срок выполнения? [Пауза]».

Вы передаете ответственность человеку, но контролируете его мышление через вопросы, чтобы быть уверенным в реализации. Более того, в вашей голове может и не быть готового решения, для этого и нужна команда, которая начнет поиск решения и реализует все к заданному сроку. Если человек не даст результат два-три раза подряд к четкому сроку, то он не даст его и позже. Проблема здесь в неверной формулировке результата, неадекватных задачах, некомпетентности или нежелании сотрудника это делать. Иногда не хватает вовлеченности.

Что такое бизнес-процессы?

Это стандартизированная последовательность вопросов «Что?» (результатов) на повторяющихся циклах с добавлением дедлайнов (четких сроков) на каждую задачу и с помощниками (не наручниками) в виде регламентов, скриптов и шаблонов на каждом этапе.

Каждый участник видит свою конкретную роль в процессе, обучение сокращается в среднем в четыре раза за счет простоты и стандартизации, и весь набор микрорезультатов процесса приводит к целевому результату компании – чистой прибыли в месяц.

Возвращаюсь к истории со свадьбой. Я очень подробно нарисовал у себя в голове идеальную картинку. Но не задавался вопросом «Как?». Если бы я так делал, маловероятно, что смог бы реализовать эту цель – появилось бы много сомнений и уточнений. Зная крайний срок, четкий измеримый показатель – сумму в рублях, – на ходу уже начал придумывать решения. Выбрал отличных по соотношению «цена/качество» подрядчиков, реализовал новый продукт в своем бизнесе, нашел для него клиентов, силы, ресурсы. Начал просто пахать. И вуаля – цель реализована!

Вот я действительно стою на берегу мечты – практически все детали полностью повторились… Свадьба, родители, друзья, виллы с бассейнами, гонки на квадроциклах по «черепашьему пляжу»… Ладно-ладно, это не книга про «успешинг» и визуализацию, хотя в достижении цели мне очень сильно помогли принципиальная последовательность и движение по нарисованной траектории, без отклонений. И самое главное – четкое понимание итогового результата. Поэтому представьте, что будет, если все в вашей команде будут работать по тому же принципу. Это важно во всех сферах – как в личной, так и в бизнесе.

Как не стоит выстраивать бизнес-процессы? В компании «БКС-Премьер» на корпоративном портале у нас было много блок-схем со всеми шагами. Я как новый рядовой сотрудник ничего не понял в них, поэтому и не использовал в своей практике. Собирал информацию по крупицам в ходе работы, несколько месяцев не мог заключить ни одной сделки, был убыточным сотрудником. Так провалилось мое первое знакомство с бизнес-процессами.

При всем уважении к массе действующих международных нотаций создания бизнес-процессов их очень тяжело применять на практике.

Зачем нужны бизнес-процессы (далее БП)?

Один мой знакомый шутит: «Видишь, дядя Ашот продает арбузы в сезон? Знаешь, сколько он зарабатывает? Вот! И без бизнес-процессов, регламентов, организационных структур».

БП полезны, когда компания начинает расти, есть более-менее стабильный поток клиентов, первые сотрудники. Все дело как раз в появлении команды. Пока «сам себе хозяин», все достаточно просто, есть только небольшая загвоздка – без команды бизнес не растет.

Вы замечали за собой работу циклами? Несколько месяцев продуктивности, потом спад, отдых, цикл повторяется. Если вы один, то и прибыль скачет вместе с настроением, и, чтобы «не умереть с голода», приходится преодолевать себя. Особенно тяжело, если дохода не хватает на ежедневные хотелки, вдруг цикл идет на спад, а кушать хочется, и начинаются хандра и стресс. И как раз в это время приходят на помощь члены команды, их циклы не совпадают с вашими, и вы поддерживаете друг друга, перекрывая подъемом одного падение другого.

Возвращаемся к бизнес-процессу. У меня нет медицинского образования, но, по моим наблюдениям, мозг физически не может вместить всю карту и ситуацию внутри компании, все процессы одновременно. Это сложно. Все как бы замешано в одну общую кашу с логотипом и названием компании. Мы, собственники, привыкли к такой каше, и все для нас внутри очевидно, но на уровне интуиции. В компанию приходит новый участник, дополняя историю выше.

«Вот смотри. Это Петя, он тут отвечает за поставку посуды и оборудования. Наталья – она ответственная только за посуду. Ну и Сергей – он у нас «звезда» – и проекты делает, и оборудование поставляет, и посуду. Ты будешь помогать Наталье с посудой и иногда подключаться в оборудование. Не переживай! Вольешься!»

«Мммм… Что, простите?»

Новому человеку такой порядок вещей непонятен. Чтобы остаться работать, ему приходится стать очередным «героем» или уйти. Руководителю все кажется очевидным – он быстро раскидывает базовую информацию и бросает небрежно: «Ну все, у меня другие задачи, как-нибудь расскажу подробнее, а ты начинай». Это очень серьезная пропасть в деятельности многих компаний, с которыми мне приходилось работать.

Сотрудник получил фрагментарные бессистемные знания о компании, что-то уточнить стесняется (вдруг подумают, что он некомпетентен), а работать нужно… Так запускается процесс снижения КПД.

Бизнес-процессы нужны для системного обучения сотрудника всем нюансам и премудростям работы компании.

Когда БП нарисованы, достаточно показать схему в распечатанном или электронном виде новому участнику команды, ткнуть пальцем в нужные блоки и сказать: «Ты работаешь здесь, здесь и здесь!» Человек смотрит на схему, видит все свои «блоки ответственности», достаточно короткого объяснения, и в результате:

а) ничего не забыто;

б) значительно ускоряется и упрощается процесс адаптации (обучения) сотрудника;

в) все становится очевидно и понятно;

г) растет КПД сотрудника.

Почему международные нотации, например BPMN (англ. Business Process Model and Notation) – одна из самых популярных моделей в мире, на мой взгляд, неэффективны? Они избыточно детализированы. Когда я впервые увидел попытку ребят, занимающихся автоматизацией, описать всю работу компании с помощью BPMN, меня охватил ужас. Такой же ужас посетил меня при виде БП в ходе работы в родном банке.

Хорошо. Какие альтернативы?

Когда в собственной компании в 2015 году мы столкнулись с тем, что нужно выстроить работу новой команды «по-взрослому», стало очевидно, что это как-то нужно описать. Мы не знали тогда других вариантов. Мы купили несколько листов ватмана, маркеры и начали рисовать стрелочки с кружками и прямоугольниками, вычерчивая идеальную компанию. Такие действия очень серьезно упростили нашу жизнь. Конечно, те попытки были достаточно слабыми, и только спустя несколько лет практики и порядка двухсот нарисованных и описанных БП выстроилась собственная логика. В этой главе я кратко расскажу о ключевых моментах, без большой детализации, иначе книга превратится в огромную методичку с массой нюансов и практических деталей.

Сама модель и принцип построения несложные, главные нюансы возникают, когда мы натыкаемся на «управленческие узлы» – ситуации, когда есть запутанность и нет очевидного решения. Бизнес-процесс же «локализует» такие места, а там уже подключается творчество. Итак, принципы и главные элементы модели «Дерево бизнес-процессов».

Принцип 1.

Бизнес-процесс изображается вертикально, и логика его движения идет сверху вниз. Ключевой элемент БП – клиент. Представьте геометрическую фигуру «прямоугольный параллелепипед» (пакет молока), на нем посередине наклеен логотип компании, а на верхней крышке находятся отверстия. В эти отверстия попадают и «засасываются» клиенты благодаря вашему маркетингу или активным продажам. Проще всего представить клиентов в виде стальных шариков. Сравнения, конечно, немного нестандартные, но поверьте – так будет легче.

Принцип 2.

Представьте, что мы вертикально, ровно посередине всех отверстий, которые расположены в ряд, разрезаем этот пакет молока пополам. Возможно, вы видели муравьиные фермы, в которых между двумя стеклами засыпана земля, и в ней видны тоннели маленьких насекомых. Здесь похожая логика. Вертикальный срез тетраэдра похож на дерево. Источников клиентов в вашей компании может быть много – все это «маркетинг». Отверстия сверху идут вниз вертикальным тоннелем.

Принцип 3.

Он связан с маркетингом. Любой вид привлечения клиентов делится на три этапа.

Первый, горизонтальный, этап – источник трафика, такой «пылесос», который «засасывает» внутрь клиента. Второй этап – «утеплитель». И третий этап – «конвертор».

Источник трафика – скопление ваших потенциальных клиентов, его можно измерить конкретной цифрой. Примеры источников трафика: контекстная реклама Яндекс. Директ или Google Adwords (можно посчитать показы за месяц), прохожие на улице, жители подъезда, посетители выставки, контакты в «холодной» базе клиентов.

Вы сталкивались с ситуацией, когда из 10 потенциальных клиентов, пришедших по рекомендации, покупают 7–8, а из 10 потенциальных с сайта – лишь 2–3? О чем это говорит? Клиенты с сайта недостаточно «теплые». Можно ли измерить как-то «теплоту» клиента? Конечно – конверсией в сделку. Чем более «прогретый» клиент, тем проще заключить с ним сделку. Именно для такого «прогрева» и существуют «утеплители» на втором уровне. Если потенциальные клиенты с сайта «холодные», просто задумайтесь о способе их «утепления», например, начните вести видеоблог на YouTube или текстовый блог в социальной сети «ВКонтакте», показывая людям пользу, добавляйте ссылку на свой сайт – и вероятность сделки начнет расти.

Последний этап в блоке «Маркетинг» – конвертор, или носитель информации «уникального торгового предложения» (когда уже придумают другой термин?) о вашем бизнесе.

«Купите британских котят особой нелиняющей породы белого цвета всего за 9900 рублей с доставкой до двери!»

Такой слоган может быть на вашем сайте, в вашем посте в социальных сетях, в презентации, на флаере, на вывеске, во время «холодного» звонка в кошачье антикафе, например. Все это – примеры конверторов. У них есть четкая цель – получить обращение (звонок, посещение офиса) потенциального клиента для вашей компании.

Благодаря логике трех этапов маркетинга один и тот же инструмент – группа в социальной сети «ВКонтакте» например – может быть и конвертором, и «утеплителем». Как вы думаете, в каком случае это будет конвертор, а в каком «утеплитель»?

Следуя такой логике, понимаешь, что, например, флаер не был создан «с начала времен». Просто какой-то предприниматель увидел, что в 500 метрах от его магазина проходит много людей – например, там был вход в рынок. Не переносить ведь свой магазин туда… Что же делать? Как просто, красиво и системно «охватить» людей, посещающих рынок? А что если сделать небольшую глянцевую бумажку с краткой интересной информацией о магазине и добавить небольшую наглядную карту с дорогой к нему? Сказано – сделано. Появился результат, другие предприниматели услышали об этом и начали использовать, копируя инструмент, забывая о логике использования. Часто я вижу на флаере одновременно карту «Как до нас добраться?», контактный телефон и адрес сайта с социальными сетями. Вроде бы идея хорошая, но, если поставить себя на место клиента, – быстрое сканирование флаера взглядом взрывает мозг, и клиент выбрасывает его в урну. И телефон, и карта, и сайт – что от меня хотят? Нет, неинтересно.