Текст книги "Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать"

Вместе лучше

Мы все находимся под влиянием наших сексуальных инстинктов, но это не значит, что мы должны быть их жертвами. На самом деле у нас есть отличная возможность справиться с гендерными стереотипами, объединившись друг с другом, чтобы противостоять их проявлениям. Если вы прямо сейчас попросите любую женщину назвать три вещи, которые она считает в себе крутыми, или три её достижения на работе на этой неделе, которыми она действительно гордится, то, скорее всего, ей будет трудно ответить. В прежние времена женщин не поощряли за выдающиеся достижения (только за красоту). Кроме того, озвучивать чужие достижения было крайне сложно для наших предков-мужчин (так как статус – это то, за что они постоянно соревнуются). Женская скромность была навязана и закодирована как общеизвестная норма. В результате, когда женщины нарушают эту норму, ведут себя самоуверенно или хвастаются своими достижениями, в ответ они получают закономерную негативную реакцию. Коринн Мосс-Ракусин, профессор психологии, которая исследует гендерные нормы, обнаружила, что женщин, которые рассказывают о своих достижениях, меньше любят коллеги. Они зарабатывают меньше денег, и их реже повышают.

С другой стороны, мужчин, которые нарушают свои гендерные нормы: показывают уязвимость, демонстрируют эмпатию и сочувствие или ведут себя скромно – также наказывают их коллеги, ниже оценивая их навыки и способности. Дополнительные исследования обнаружили, что мужчины, которые ведут себя мягко, поддерживают окружающих и не пытаются спорить, получают значительно меньше денег (в среднем на 18 %), чем их более соответствующие стереотипам о мужчинах коллеги.

Способность распознавать высококвалифицированных мужчин и женщин, которые демонстрируют скромность и эмпатию, должна стать основой любой организации, которая стремится создать в своём коллективе атмосферу взаимодействия и сотрудничества.

(Эту тему мы подробнее рассмотрим в главе 5.)

Ещё одно решение, которым я люблю делиться с моими клиентами – лидерами и организациями, – помогите повысить статус всех достижений, вне зависимости от пола их обладателя, поощряя коллег объединяться в пары с гордыми приятелями. Чтобы женщины не испытывали негативных последствий от того, что делятся своими достижениями, их нужно ставить в пару с кем-то, кто будет рассказывать о них за неё. Таким образом её статус будет расти без негативных последствий.

Это работает и для мужчин, которые не соответствуют гендерным нормам: такой приятель расскажет, как скромность сотрудника помогла компании сэкономить или превзойти конкурентов, чтобы предотвратить снижение его статуса из-за несоответствующего норме поведения. Эта практика создаёт ключевые возможности для резкого сдвига в культуре организации. Также это помогает тем, кто не вписывается в норму, получить уважение и внимание коллег за свои достижения – и не только в рабочей обстановке, но и в обществе в целом. Будь то мероприятие по нетворкингу или выходной с семьёй и друзьями, опора на таких приятелей может помочь всем нам преодолеть инстинктивные предписания гендерных норм и начать ценить нашу индивидуальность.

Я часто думаю о моей прабабушке, которая в своё время нарушила все поколенческие нормы. И не вижу смысла отрицать, что мы далеко продвинулись всего за 100 лет. Но мы должны понимать, что наша биология всё ещё мешает нам быть лучшей версией себя, какого бы пола мы ни были. Осознанность – это первый шаг к тому, чтобы взять на себя ответственность и научиться управлять инстинктами.

Глава 2. Выводы

• Научитесь узнавать свои собственные «горячие» и «холодные» эмоциональные состояния, которые могут повлиять на ваши решения.

• Попросите людей, которым вы доверяете, обращать ваше внимание на моменты, когда вы неосознанно используете язык гендерных стереотипов.

• Пройдите имплицитно-ассоциативный тест, чтобы сознательно научиться осознавать подсознательные убеждения о гендере (или любые другие!): www.implicit.harvard.edu/im-plicit/taketest.html.

• Сознательно читайте книги и слушайте подкасты, созданные женщинами, чтобы изменить своё восприятие и определение лидерства.

• Активно ищите созданные мужчинами книги и подкасты о воспитании детей и ведении хозяйства.

• Определите способы, которыми вы можете неверно считывать сексуальные намёки.

• Используйте инструменты, чтобы скрыть пол кандидата во время поисков новых сотрудников.

• Найдите и используйте гордых приятелей.

• Будьте готовы вмешаться, если вы стали свидетелем ситуации, которую можно воспринять как сексуальное домогательство.

• Пересмотрите политику в отношении харассмента в вашей компании, чтобы убедиться, что в неё включены маркеры реакции «замри».

• Находясь в поисках сексуального партнёра, поймите, что улыбка не всегда подразумевает согласие. Поймите, что такое реакция «замри» и дайте другому человеку время и возможность прийти в нормальное состояние и выразить согласие или несогласие.

• Если вы испытали реакцию «замри», поймите, что ваша биология просто пыталась вас защитить. Не вините себя за то, что вы не смогли ничего сделать в тот момент.

Глава 3. Разнообразие

Уроки LEGO

Остановитесь на минутку и подумайте о самых популярных брендах и компаниях, которые получают огромные доходы. Вот что обычно сразу приходит на ум: Apple, Google, Amazone, Ferrari, LEGO. Ладно, соглашусь, скорее всего, компании по производству детских игрушек в вашем списке не было. Но между 2008 и 2010 годами LEGO Group, производители литых пластиковых деталей для конструктора, начали получать больше выручки, чем Apple, а к 2015 году они обогнали Ferrari в гонке за место самого известного бренда в мире. Это отличный результат для компании, чья история чуть не закончилась в 2003 году, когда она пыталась справиться с долгами в практически 800 миллионов долларов.

Каким образом компания, которая ни разу не заявляла об убытках с даты основания в 1932‑м и до конца 1990-х, так резко оказалась практически на дне? И, что гораздо важнее, как они смогли так быстро и эффективно вернуть свои позиции?

В конце 1990-х консультанты посоветовали руководству LEGO разнообразить продукцию, утверждая, что стандартный конструктор давно устарел. Последовав этому совету, LEGO начали расширять линейку конструкторов, создавая очень сложные детали для специализированных наборов. К традиционным красным, жёлтым и синим цветам добавилось ещё полсотни цветов и оттенков. Бренд даже начал продавать одежду, ювелирные украшения и видеоигры. Дополнительно LEGO начали строить и поддерживать тематические парки, на что у компании уходили миллионы. Всё это было довольно сильным уходом от стандартного товара LEGO – цветного пластикового конструктора. Пытаясь зайти сразу на все рынки, они практически довели бизнес до банкротства. В 2000 году LEGO отчитался об убытках в 36 миллионов долларов. Ядро бизнеса превратилось в многослойную кучу нестыкующихся деталей.

В 2003 году вице-президент LEGO Йорген Виг Кнудсторп уже знал, что дела их плохи, и не пытался скрывать этого.

– Мы сейчас в горящей избе, – сказал он своим коллегам. – У нас заканчиваются деньги… есть большая вероятность, что мы не выживем.

Не самые радостные новости для совета директоров. Но у Кнудсторпа был план. Как Саймон Коттеррелл, часть команды Interbrand, компании, которая управляет брендом LEGO, рассказал в интервью в 2017 году газете The Guardian, план состоял в том, чтобы напомнить команде об их корнях и о том, что изначально сделало их настолько успешными. Постоянный аутсорсинг и постоянно расширяющееся разнообразие товаров не были ключом к успеху LEGO.

Им нужно было вернуться к простоте и сфокусироваться на качестве продукта, а не на его разнообразии. По словам Коттеррелла, суть была в следующем: «Мы – инженеры. Мы знаем, в чём мы хороши. Давайте делать то, в чём мы хороши. [И это] очень храбрый поступок, и именно в этом многие компании проваливаются. Они не понимают, что иногда лучше отпустить, чем продолжать цепляться за то, что мешает».

Виг Кнудсторп решил сделать именно это – отпустить. Он урезал подразделения, производившие товары, в которых у LEGO не было экспертизы, продал тематические парки и видеоигры, снизил разнообразие уникальных деталей, производимых на заводах LEGO обратно до 6500 (после повышения до 13 000!). И не прошло и пары лет, как LEGO снова пошли в гору.

Мораль истории: то, что вы можете сделать что-то, не значит, что вам нужно это делать. Звучит избито, но это правило очень сильно помогло Вигу Кнудсторпу и остальной команде LEGO, а следовательно, их потребителям.

Удивительно, но слишком большое количество вариантов выбора может вызывать сильнейшую тревожность, неудовлетворённость жизнью и неспособность принять решение. Как выясняется, инстинкт, который требует разнообразия, может быть ответственен за, скажем, потерю продуктивности, неудачные отношения и общее недовольство жизнью. Многие из нас чувствуют себя запертыми в этом колесе подобно LEGO Group, забывая, насколько креативными и продуктивными мы можем быть, когда фокусируемся на том, что у нас уже есть. Но есть несколько простых стратегий по преодолению этого инстинкта, которые помогут понять, как наш мозг может увидеть большее в меньшем.

Среда мгновенной реакции: идём за грани зефирок

Каждое утро, просыпаясь, наши предки сталкивались с непростыми решениями: оставаться ли в безопасности пещеры или выйти наружу? Пойти на охоту или голодать? У них было время оценить свои варианты в контексте обстоятельств и прийти к разумному решению. Наши предки жили в среде мгновенной реакции. Решения, которые они принимали, оказывали немедленное влияние на их выживание и уровень стресса в легко измеримых количествах.

Я голоден → Я съем этот кусок мяса

Я хочу пить → Я поищу воды

Мне холодно → Я найду укрытие

В их крайне непредсказуемой среде с ограниченными возможностями выбора решения, которые принимались мгновенно, имели большой смысл. Поступки вроде поиска укрытия или еды мгновенно подкреплялись позитивной или негативной обратной связью.

Я голоден → Я съем этот кусок мяса → Я больше не чувствую голод

или

Я голоден → Я съем этот кусок мяса → Мне нехорошо → Я больше не буду есть мясо животного, чей труп я нашёл неподалёку → Вместо этого я буду охотиться и найду свежее мясо

В среде мгновенной реакции наши предки получали немедленные ответы. Они могли сразу понять, плохим или хорошим было их решение. Они жили только в настоящем, и этот инстинкт верно служил им в непредсказуемой среде. Зачем пытаться смотреть слишком далеко вперёд, если скоро всё переменится? Меня ведь может даже уже не быть в живых, когда это произойдёт…

Научные исследования предполагают, что именно эта эволюционная стратегия срабатывает, когда количество подростковых беременностей резко возрастает в условиях, когда подростки чувствуют нестабильность и возможность ранней смерти. Исследователи Марго Уилсон и Мартин Дэйли из Университета МакМастер описывают, как между 1988 и 1993 годами уровень убийств в Чикаго менялся от района к району. В некоторых районах количество убитых было выше на сотни человек. Исследование Уилсон и Дэйли показало, что когда уровень убийств в районе был выше, женщины рожали детей в более юном возрасте, возможно, полагая, что их будущее едва ли будет долгим и возможности родить ребёнка потом не представится.

Знаменитый «тест с зефирками» – серия экспериментов, выполненных в Стэнфордском университете в 1970‑м, проверяла устойчивость детей к импульсивным, мгновенно-реакционным решениям. Подопытным от трёх до пяти лет предлагали зефир и говорили, что если они не съедят угощение сразу, то получат ещё одну сладость, например, выпечку или что-то ещё (в зависимости от их желания). Экспериментатор покидал комнату на промежуток времени до пятнадцати минут, а потом возвращался. Дети, которые были способны сдержаться, получали сладости в двойном объёме. Главное различие между детьми, которые поддались импульсу мгновенной реакции и съели зефир сразу и теми, кто смогли преодолеть его, заключался в их восприятии стабильности среды.

Дети, которые не были уверены в будущем, обладали низким социоэкономическим статусом или не доверяли взрослым (все эти факторы предполагают, что они воспринимали стабильность мира вокруг них как низкую), гораздо чаще съедали зефир как только экспериментатор выходит из комнаты. Предполагается, что они не могли представить себе будущее, в котором они получат награду, так что съедали то, что было перед ними прямо сейчас. Цепочка их мгновенно-реакционных размышлений выглядела примерно так:

На столе передо мной лежит зефир, который я могу съесть сейчас → У меня может не быть другой возможности съесть этот зефир → Я съем его сейчас

Когда жизнь не предлагает гарантий, инвестировать в будущее, а не настоящее кажется рискованным занятием. Эти дети руководствовались мышлением мгновенно-реакционной среды. Другими словами, их инстинкты выживания были включены на полную мощность.

В 2011 году исследование испытуемых оригинального «теста с зефирками» обнаружило, что у тех детей, которые смогли дождаться награды, во взрослом возрасте активнее работала префронтальная кора головного мозга, чем у тех, кто выбрал мгновенную реакцию, – даже 40 лет спустя! Это предполагает, что дети, которые могли сдержаться, больше полагались на силу когнитивных процессов, которая и помогла преодолеть базовые инстинкты. Последовавшие эксперименты показали, что у детей, способных противостоять искушению, также были более высокие оценки при приёме в колледж, более здоровый индекс массы тела и более долгая ожидаемая продолжительность жизни.

Если мы способны преодолеть тягу инстинкта, когда мы правда верим в то, что в относительно скором будущем нас ждёт награда, то почему наш мозг постоянно подрывает наши попытки достичь долгосрочного успеха? Во-первых, мгновенное удовлетворение просто хорошо ощущается. Мы получаем резкий выброс дофамина в мозг. И чем больше времени проходит между решением и наградой, тем сложнее мозгу сделать «правильный» выбор сейчас, чтобы потом добиться лучшего результата.

Подумайте о последней опробованной вами диете. Вы, скорее всего, продержались несколько дней, но затем ваш энтузиазм погас. К третьему дню, когда вы не получили мгновенной награды – цифры на весах не изменились и ваши штаны не стали свободнее в талии, – временной промежуток стал казаться слишком долгим, чтобы дожидаться отложенной награды. С этого момента мы начинаем оправдываться: «Почему бы не съесть тот бейгл? Кажется, не будет особой разницы, съем я его или нет». А что по поводу вашей вовлечённости? «Я откладывала, чтобы заплатить за колледж, получить новую работу и купить дом, но деньги на моём счету СЕЙЧАС! Может быть, мне купить машину? Или не съездить в отпуск?»

Ваши выборы и предсказуемость среды вокруг вас очень прочно связаны друг с другом. Если мы точно знаем, что не поддаться искушению сейчас принесёт большую выгоду в дальнейшем, то многие из нас победят своё настроенное на немедленную реакцию мышление.

Но есть другой фактор, который может снизить выгоду отложенной награды: нам сложнее преодолевать одержимый выживанием и мгновенно реагирующий мозг, когда количество вариантов увеличивается.

Представьте: я предлагаю вам брауни на десерт. Вы вежливо отказываетесь. Но затем я показывают вам буфет. Там, конечно, есть брауни, но также пироги, тортики, конфеты и мороженое. Вот теперь вы с гораздо большей вероятностью согласитесь на десерт. Вы можете даже убедить себя, что печенье, которое вы выбрали, будет не таким вредным, как брауни, которое я предложила ранее. Ваша неспособность отказаться от десерта – не ваша личная неудача. Это происходит оттого, что наш мозг не приспособлен к принятию решений с расчётом на дальнейшую пользу, когда перед ним переизбыток вариантов. Сказать «да» или «нет» одной вещи достаточно трудно, но с увеличением количества возможностей нужно не просто отказаться от десерта (партнёра, работы или любой другой единичной категории), но от каждого из вариантов. Давайте вернёмся к примеру мгновенного мышления, который я привела, рассказывая о наших предках в условиях непредсказуемого мира с ограниченным выбором:

Я голоден → Я съем этот кусок мяса → Я больше не чувствую голод

или

Я голоден ® Я съем этот кусок мяса → Мне нехорошо → Я больше не буду есть мясо животного, чей труп я нашёл неподалёку → Вместо этого я буду охотиться и найду свежее мясо

Отчасти в первобытной среде наши решения были настолько лёгкими, потому что были ограниченными. Представьте рассуждение выше, но вместо туши мёртвого зверька – целый холодильник мяса, из которого можно выбрать. Что, если вы отравились? Рискнёте продолжить есть это мясо или пойдёте охотиться? Или попробуете другой вид мяса? А что, если вы отравитесь всем этим мясом? Или ягодами? Что, если на охоте у вас есть возможность использовать стрелы, ружья, ловушки, яд, арбалеты и вы уже успешно загнали несколько крупных животных, но также некоторых упустили? Когда вы добавляете варианты выбора, решать становится гораздо сложнее по той простой причине, что сам факт разнообразия становится мгновенно-реакционным положительным опытом. Другими словами, наш мозг жаждет этого!

Выбор в современности

Наш инстинкт разнообразия хорошо служил нашим предкам. Он был нужен им, чтобы все их яйца были разложены по разным корзинам (весьма буквально, когда речь шла о потомстве) и чтобы их рацион обеспечивал все потребности организма. Обычное отсутствие вариантов выбора в сочетании с мгновенно-реакционной средой быстро научило наших предков тому, что разнообразие часто приносит позитивный исход.

Но скудная среда обитания наших предков ничуть не похожа на бурлящие жизнью мегаполисы современности. Сегодня нельзя и за угол повернуть не наткнувшись на забегаловку с фастфудом и тысячами возможных вариантов еды. Новый потенциальный партнёр находится на расстоянии свайпа в мобильном приложении. Все ваши решения на работе начинаются с того, чтобы выбрать, какой из проектов требует внимания здесь и сейчас, а какие могут быть понижены в приоритете. В мире практически неограниченного выбора – вознаграждение за многие из которых значительно отложено – мы сталкиваемся с неожиданными трудностями.

На самом деле человек в среднем принимает в день около 35 000 разных решений. Подумайте о том, как вы сегодня проснулись: «Отложить ли будильник? Сделать зарядку? Поесть овсянку или готовый завтрак? Яйца. Сколько? С сыром? Каким? Оливковое масло или авокадо? Наверное, сливочное масло. Добавить в кофе сливки или миндальное молоко?»

Исследование Университета Корнелл обнаружило, что мы принимаем минимум 227 решений каждый день только относительно еды, и наши инстинкты нам в этом ничуть не помогают.

Вспомните последний раз, когда вам ужасно захотелось мороженого. Как только вы наконец определились, какой вкус взять, возродите в памяти тот первый, невероятный вкус холодной сливочной сладости. Этот укус незабываем! Но когда вы уже доедаете рожок, вы, скорее всего, не так уж сильно наслаждаетесь вкусом. Это происходит из-за того, что мы естественно запрограммированы на сенсорно-специфическое насыщение, механизм, который заставляет нас сменить источник энергии. Вы говорите: «Я всё – что там у нас дальше в меню?»

Это было полезно нашим предкам, потому что обеспечивало разнообразие рациона, а не постоянную диету из одной только голубики. Но сегодня съев рожок ванильного мороженого, мы переходим к шоколадному. Или карамельному? О, а как насчёт картошечки фри!

Инстинкт разнообразия настолько силён, что, как обнаружили исследователи, люди едят в четыре раза больше, когда у них есть доступ к разнообразной еде. При этом её вкус даже не должен сильно отличаться. Достаточно разной формы пасты, чтобы подстегнуть вас съесть больше, ведь мозг радуется разнообразию текстур!

Но наш инстинкт разнообразия не ограничен едой. Выборы, варианты и, кажется, бесконечное количество задач, которые мы постоянно получаем на работе, мешают принимать правильные решения – да даже какие угодно решения!

Как часто вы пишите список дел из 20 пунктов, только чтобы провести первые часы утра в прокрастинации? Вы не знаете, с какой задачи начать, – и не начинаете вовсе.

Настолько же печально заканчиваются наши попытки выполнить несколько задач одновременно. Мы пытаемся поставить галочку около каждой задачи в списке, отвечая на каждый запрос, который приходит к нам по электронной почте.

Мы скачем от одной задачи к другой, пытаясь сделать всё и сразу. Но многозадачность – это миф.

Исследователь нейронаук из Массачусетского технологического института Эрл К. Миллер говорит прямо: «Многозадачность – невозможная для человека задача». Когда мы пытаемся быть многозадачными, мы совершаем больше ошибок, проявляем меньшую креативность, а наша продуктивность падает на дно. Люди не работают подобно машинам; у нас ограниченная когнитивная способность.

На самом деле ведущие исследования показывают, что постановка границ, бюджетных и временных, как и уменьшение количества вариантов, может повысить продуктивность.

Ограниченные возможности заставляют наш мозг сконцентрироваться и увеличить креативность.

Вместо того чтобы позволять энергии растекаться во всех направлениях из-за бесконечного количества дел, установите ограничения на вашу работу. Ставьте таймер на определённые активности: например, поиск в интернете или формулирование идей.

Выбор в условиях жизни наших предков всегда был позитивным показателем. Наличие выбора означало, что вы живёте в изобилии и предсказуемости. Возможно, поэтому многие из нас позволили панике поглотить себя, когда в начале пандемии ковида мы увидели в магазинах пустые полки там, где раньше были туалетная бумага и мука. Это был сигнал о том, что происходит что-то страшное, и среда, которую мы считали стабильной и безопасной, перестала быть таковой. Но, вопреки этому ощущению, изобилие вариантов в контексте нашего современного мира иногда создаёт не чувство блаженства, а тревожность. Само слово «decide», то есть «выбирать», в английском языке делит этимологический корень со словом «homicide» – «убивать». Исчезновение, или убийство, вариантов, может быть мучительным. Мы ненавидим сокращать количество вариантов, даже когда наш страх сделать неправильное решение останавливает нас от каких-либо действий. Возможности превращаются в предмет торга. За позитивные последствия одного решения мы вынуждены платить цену – терять другие варианты. Наш инстинкт разнообразия не ведает границ, но наша способность управлять разнообразием ограничена. Когда у нас слишком много вариантов, мы зачастую вообще избегаем принятия решения.

Еще хуже то, что когда мы всё-таки принимаем решение, оно удовлетворяет нас не так сильно, если у нас изначально был множественный выбор. Исследователи из университетов Колумбия и Стэнфорд обнаружили, что, когда люди выбирают из большого количества опций (от 24 до 30), в результате они обычно заметно менее удовлетворены, чем те, кто выбирает только из шести вариантов.

Наш страх сделать неправильный выбор сводится к простой математике. Когда нам дают два варианта, шанс выбрать «не тот» равен 50 %. Но, когда поле возможностей расширяется до 20 разных вариантов, наш шанс выбрать «верно» неожиданно опускается до 5 %! Понятно, что эти расчёты не идеальны, но наш мозг оперирует именно ими. Мы вынуждены фокусироваться на упущенных возможностях, а не наслаждении сделанным выбором, что оставляет нас в состоянии неудовлетворённости. А оно уже стимулирует инстинктивную тягу к следующей блестящей штучке.

Когда вы заперты в этом гедонистическом цикле поиска всё более зелёной травы, вы попадаете в безвыигрышную ситуацию, называемую «парадоксом изобилия». В современном мире, где возможность найти новую, лучшую работу, дом или партнёра находится на расстоянии клика от нас, мы постоянно чувствуем себя несчастными.