Текст книги "Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе"

4
Как собрать котов в одну стаю
Умение добиться от людей эффективной работы через управление социальной системой компании

Вероятно, самая многообещающая, но не часто используемая руководителями возможность добиться успеха связана с формированием из подчиненных единой команды. Эффективность вашей работы зависит от умения заставить людей скоординировать свои действия и идти к общей цели. Но каждый руководитель знает, что убедить людей согласовать свои усилия зачастую не легче, чем собрать котов в одну стаю. На это можно потратить уйму времени и сил, а они по-прежнему будут делать то, что им нравится.

Некоторые мудрые лидеры разгадали тайну синхронизации человеческого фактора в своих организациях, и, наблюдая за ними на протяжении многих лет, я выдвинул гипотезу о том, что именно они делают, чтобы согласовать усилия своих людей. Я протестировал эту гипотезу во многих компаниях и обсудил ее с разными руководителями и теперь могу с уверенностью утверждать, что превосходное управление социальной системой организации – это единственный путь стабильно получать высокие результаты.

Любая организация – будь то крупная корпорация или крохотный семейный магазинчик – имеет свою социальную систему. Работая вместе, люди так или иначе влияют друг на друга, между ними возникают определенные взаимоотношения. Они делятся информацией и идут на компромиссы – или не делают этого. Выполняют свои обещания или не выполняют. Иными словами, их сотрудничество либо генерирует энергию, либо расходует ее впустую.

Управление социальной системой состоит из двух частей. Во-первых, вы должны уметь определять, каких критических решений и компромиссов требуют ваши цели, и внедрять рабочие механизмы, которые будут в плановом порядке и с нужной частотой сводить вместе людей, обладающих необходимой для принятия этих решений информацией. Во-вторых, вы должны научиться формировать модели поведения, которые будут проявляться при принятии этих решений. В процессе таких взаимодействий люди могут утаивать информацию, отклоняться от темы и уходить от поисков сути проблемы, могут руководствоваться собственными корыстными интересами, скрывать конфликты и избегать принятия четких решений. Вы должны задать правильное направление этим дискуссиям и обеспечить проявление адекватных моделей поведения, напрямую связав поведение с вознаграждением, будь то деньги, власть, признание или продвижение по службе. Короче говоря, вам нужно активно управлять социальной системой своей компании.

Умение диагностировать, формировать социальную систему и управлять ею позволило гендиректору General Electric Джеку Уэлчу мобилизовать людей на достижение результатов и трансформировать организацию из неповоротливой бюрократической машины в хорошо действующий механизм, а гендиректору Home Depot Бобу Нарделли – преобразовать культуру компании. Владение этим навыком дает успешным руководителям практические инструменты, при помощи которых можно заставить работать любую организацию – даже ту, в которой царят пораженческие настроения, а от людей можно услышать лишь пессимистичные фразы типа «Мы не способны на инновации» и «Это слишком рискованно».

Очень часто, пытаясь инициировать перемены, руководители проводят радикальную реорганизацию компании: заменяют ключевых людей и в корне меняют систему приоритетов. Хотя эти шаги могут быть необходимыми, в этом случае лидеры ставят телегу впереди лошади. Чтобы связать все части организации и обеспечить их слаженную работу, необходимо взглянуть на нее сквозь призму социальной системы. Посмотреть на природу взаимодействий между людьми, изучить информационные потоки и анатомию принятия решений. Далее нужно составить карту имеющихся рабочих механизмов, поставить перед каждым из них конкретную задачу и регулярно диагностировать их работу. В обязанности лидера входят внедрение – по мере надобности – новых механизмов, модернизация или ликвидация устаревших, а также корректировка поведения людей, когда те не могут наладить плодотворную дискуссию или ведут себя ненадлежащим образом. Именно так изменяется социальная система. Занимаясь этим постоянно, вы существенно улучшите качество и содержание принимаемых решений, а поскольку модели поведения, создаваемые в рамках рабочих механизмов, переносятся людьми в повседневную жизнь, вы закрепите достигнутое изменение на уровне всей организации. Овладев этим навыком, вы сможете изменить культуру своей компании, научить людей эффективно работать и достигать высоких результатов.

Со временем вы поймете, как мгновенно выявлять и решать проблемы в социальной сфере. И как следствие, сможете выбирать гораздо лучшие варианты по перепозиционированию бизнеса, потому что будете уверены в своей способности изменить социальную систему, если потребуется.

Карл и Гарри

Это история о том, как один недавно назначенный гендиректор диагностировал социальную систему своей компании и приступил к ее оздоровлению.

– Продолжайте так же хорошо работать и спасибо вам за внимание, – закончил свою речь Гарри, новый гендиректор, и видеоэкран погас.

Однако через пару секунд из микрофона раздались голоса:

– Надо было сказать штабным, что в следующем квартале наши операционные прибыли будут выше, – сказал один.

– Ради бога, только не давай этим сукиным сынам из Нью-Йорка такой информации, – ответил другой голос, по всей видимости, принадлежащий Карлу, президенту подразделения. – Если они об этом узнают, то попросту поднимут нам планку.

Ошеломленные тем, что они только что услышали, сотрудники корпоративной штаб-квартиры молча ждали реакции Гарри. Но тот ничего не сказал. В Нью-Йорке было уже больше семи часов вечера, и он опаздывал в ресторан, расположенный на другом конце города, поэтому Гарри быстро взял свой блокнот и вышел из комнаты.

Разумеется, слова Карла привели его в ярость. Но его первой реакций было скрыть свои чувства от окружающих. Поздно вечером, сидя в своем кабинете и потягивая скотч, он размышлял об инциденте и был рад, что сдержался. За те два месяца, что Гарри руководил компанией, он составил положительное впечатление о Карле. Когда Гарри собрал в нью-йоркской штаб-квартире всех руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними ценности, которые он считал наиболее важными для компании – в частности, потребность в откровенности и прямоте, – Карл голосовал «за» обеими руками. Кроме того, он отлично управлял вверенным ему подразделением, самым крупным и прибыльным в компании. Но произошедший инцидент привел Гарри к мысли, что здесь что-то не так, и он решил докопаться до истины.

На следующее утро никто из невольных свидетелей не упоминал о случившемся. Но когда Гарри попытался поговорить с ними с глазу на глаз, ответ был одинаковым: «Так уж у нас заведено. Подразделения стараются утаить от штаб-квартиры как можно больше информации. Чтобы получить от них хоть что-то, приходится стоять на коленях и умолять». Финансовый директор был еще жестче: «Карл всегда прибедняется, когда речь заходит об ожидаемых операционных прибылей, а это подрывает доверие к нам на Уолл-стрит. Не знаю, имеет ли смысл держать его дальше на этой работе».

Медленно, но верно Гарри начал понимать, что не один Карл скрывал истинное положение дел от штаб-квартиры. У него возникло подозрение, что при его предшественнике в компании царила атмосфера запугивания и принуждения. Но такая корпоративная культура препятствовала свободному течению информации, а без этого Гарри не мог принять правильные решения о том, где сфокусировать усилия и как перераспределить ресурсы. Ему нужно было знать реальное положение дел, и квартальные обзоры деятельности подходили для этого как нельзя лучше, поскольку фокусировали людей на нужных вопросах. Но вот поведение этих людей было совершенно неправильным. Имея опыт работы в компаниях, где откровенность была нормой, Гарри интуитивно, но точно определил, чего недостает его корпорации.

В любой организации слухи распространяются мгновенно, поэтому Карл вскоре узнал о невыключенном микрофоне. И когда Гарри пригласил его вместе поужинать в тихом ресторанчике в центре Хьюстона, сильно нервничал. Сидя за столиком напротив Карла, Гарри почувствовал его нервозность и смущение и попытался его успокоить, заведя непринужденную беседу. А потом спокойно и доверительно перешел к сути дела.

– Я полагаю, вы уже знаете о невыключенном микрофоне, и думаю, эта ситуация вам неприятна, – сказал Гарри.

Карл мрачно ждал, когда на него обрушится меч правосудия.

– Знаете, Карл, – продолжал Гарри, – давайте забудем о случившемся и вместе подумаем над тем, как улучшить нашу совместную работу.

Лицо Карла вспыхнуло от удивления и облегчения, когда Гарри спросил у него, что он думает по поводу улучшения рабочих отношений и обмена информацией. Отвечая откровенностью на откровенность, Карл рассказал, что предыдущий гендиректор был эксцентричной личностью, не доверявшей никому, кроме себя. Он часто ставил цели наобум, без всякого обоснования, а потом вместе с финансовым директором набрасывался на тех, кто не мог их выполнить. Средний срок пребывания в должности президента подразделения не превышал трех лет. Гарри знал, что бывший гендиректор не имел опыта линейного руководителя, ответственного за операции, и у него не было финансового образования, однако это, как выяснилось, не мешало ему вмешиваться и в то, и в другое. Поэтому единственным способом выжить и делать то, что лучше для бизнеса, как обнаружили руководители подразделений, было придерживать финансовую и операционную информацию. Как выразился Карл: «Мы делали все, что могли, лишь бы не попасть ему на мушку».

Гарри удалось сломать лед, и впервые за 15 лет работы в компании Карл почувствовал себя свободным от болезненного напряжения, сопровождавшего каждый квартальный обзор, каждый бюджетный отчет и каждый анализ оценки персонала, причиной которого была непредсказуемость бывшего гендиректора и страх быть поставленным в неловкое положение перед коллегами. Скептицизм Карла в отношении нового гендиректора был вполне понятен, но разговор за ужином и то, как Гарри повел себя в этой ситуации, заставили его задуматься, может быть, эта компания и впрямь изменится к лучшему, и он сможет стать ее частью.

В самолете, возвращаясь в Нью-Йорк, Гарри размышлял над услышанным и прикидывал, насколько далеко могла зайти болезнь. Он понимал, что в настоящий момент ее нельзя вылечить, уволив кого-то из топ-менеджмента или проведя реструктуризацию. Нужно было в корне изменить характер взаимодействий внутри организации, главным образом при помощи таких рабочих механизмов, как квартальные отчеты, планирование бюджета и целей, анализ оценки персонала и еженедельные видеоконференции о движении денежных средств. При этом очень важным будет то, какой информацией станут обмениваться люди, насколько свободно они смогут высказывать свое мнение, какая информация будет поступать из внешнего мира, сможет ли он как лидер ценить откровенность, сумеет ли привлечь к участию каждого, вскрыть конфликты и научить группу принимать оптимальные решения.

Рабочие механизмы – это кирпичики социальной системы

Навык управления социальной системой включает в себя навык создания рабочих механизмов на критических перекрестках – там, где должен происходить обмен информацией, вскрытие и улаживание конфликтов, а также принятие конкретных решений. Вы должны укреплять правильные модели поведения в рамках этих механизмов и сделать так, чтобы результаты деятельности одного рабочего механизма (скажем, корректировка стратегии после соответствующего совещания) учитывались в работе других (таких, как оценка персонала и планирование бюджета), которые распределяют ресурсы.

Да, это банальная истина. Сотрудники должны делиться информацией и идти на компромиссы, но это не происходит автоматически. Построение правильной социальной системы с набором хорошо действующих рабочих механизмов требует времени, сил и, разумеется, наличия руководящих навыков, позволяющих собрать в комнате правильных людей, сосредоточить их на откровенном обсуждении правильных тем и в результате принять оптимальные решения. Если вы не обращаете внимания на социальную систему, очень вероятно, что ваши информационные потоки неадекватны, конфликты замалчиваются, решения принимаются медленно, а необходимые шаги либо вообще не предпринимаются, либо осуществляются с большим запозданием.

Кроме того, следует четко показать подчиненным, какие модели поведения приемлемы, а какие нет. Это делается в процессе диалога. Вы должны вовремя увидеть, когда поведение человека становится неадекватным, и иметь смелость сказать ему об этом в лицо, исправив ситуацию прямо на месте. Благодаря такому поведению люди узнают, приветствуется ли в компании иметь иное мнение, должны ли конфликты скрываться, можно ли во время совещаний отвлекаться от темы или доминировать в дискуссиях и на чем могут быть основаны решения – на фактах или личной власти. Ведение диалога, управление дискуссиями и потоками информации – такое руководство можно назвать своего рода искусством.

Социальные системы большинства компаний представляют собой мешанину плохо продуманных и не связанных друг с другом рабочих механизмов, а за поведением сорудников вообще никто не следит. Вот почему так много бессмысленных непродуктивных собраний, нерешенных конфликтов и скудных, искаженных потоков информации (наподобие тех, которыми Карл и его коллеги кормили корпоративную штаб-квартиру). Все это сильно уменьшает эффективность даже самых талантливых сотрудников.

Один гендиректор решил подсчитать, сколько собраний, совещаний и пр. он посещает в течение года. В составленном им перечне оказалось 52 еженедельных производственных совещания, 12 ежемесячных обзоров операционной деятельности, 4 квартальных обзора деловой деятельности для подготовки к разговору с Уолл-стрит, стратегическое совещание по разработке долгосрочных планов, серия собраний по планированию человеческих ресурсов и совещание по разработке бюджета на следующий год. Получается, одних только плановых встреч было не менее 70. А если добавить к ним так называемые специальные совещания для решения вопросов, не терпящих отлагательства, и встречи для подготовки всех вышеуказанных собраний?

Высокоэффективные лидеры вкладывают немало сил, времени и психологических ресурсов в эту часть своей работы. Однако именно комбинация регулярных встреч – или рабочих механизмов – определяет, какие результаты получит компания.

В отношении рабочих механизмов, образующих социальную систему вашей компании, ответьте на четыре ключевых вопроса:

1. Какова цель существующих рабочих механизмов и каким образом они обеспечивают достижение запланированных целей?

2. Какие из них нужно сохранить, а какие убрать или объединить?

3. Какие из них требуют полной переделки и новых способов управления?

4. Не требуется ли внедрения новых механизмов?

Когда вы видите компанию, которая делает что-либо стабильно и хорошо – создает один успешный продукт за другим, изо дня в день выполняет свои обязательства или последовательно снижает цены, можете быть уверены: за этим стоит эффективная социальная система. Именно она позволяет компании реализовывать амбициозные стратегии по выходу на новые рынки, завоевывать огромные рыночные доли и повышать прибыли. К сожалению, во многих компаниях социальная система не синхронизирована с поставленными целями. Разумеется, есть много потенциальных причин неудачи в достижении желаемых показателей – устаревшее позиционирование, нереалистичность целей или нечто непредвиденное во внешнем окружении. Но руководитель, владеющий указанным навыком, обязательно исследует социальную систему, чтобы проверить, не кроется ли в ней источник проблем.

Одна из причин высокой эффективности Гарри как руководителя заключается в его чуткости к групповой динамике, а также в понимании того, что традиционные методы типа увольнения сотрудников, реструктуризации организации, изменения системы оплаты труда и распределения премий имеют столько же смысла, сколько перестановка стульев на палубе «Титаника». То, что на самом деле требует пристального внимания, всегда происходит под поверхностью.

Социальные системы существуют не только на уровне компании. В каждом функциональном подразделении есть свой уникальный способ принятия решений и выполнения работы и свои уникальные модели поведения. Вот почему одно подразделение может решительно двигаться вперед, а другое – топтаться на месте. В одном есть свой Гарри, а в другом – нет.

Вовсе не обязательно быть гендиректором, чтобы эффективно управлять социальной системой своей организации. Любой менеджер по продукту может организовать открытые и конструктивные дискуссии о характеристиках и стоимости продуктов между инженерным, маркетинговым и производственным отделами.

Чтобы разобраться в организационном хаосе, царящем в большинстве компаний, и определить критические перекрестки, требуется специальный навык. Например, принимая решение о месте производства нового продукта, являющегося ключевым для органического роста вашей фирмы, вам придется продумать множество самых разных вариантов – аутсорсинг, строительство собственного завода, создание совместного предприятия, заключение договора с существующим производителем, – а также позаботиться о защите интеллектуальной собственности. Но прийти к действительно правильному решению вы сможете лишь в том случае, если соберете вместе экономистов, производственников и логистов и выслушаете их мнения о каждом варианте и его последствиях в открытой и честной дискуссии. Поскольку с переходом на более высокие уровни организации или в более крупные компании – особенно если вы переходите из одного функционального подразделения в другое (например, из отдела маркетинга в финансовый отдел), – задачи все больше усложняются, ваш успех в немалой степени будет зависеть от уровня владения навыком управления социальной системой.

Как узнать, какие рабочие механизмы вам нужны

Если вы хотите повысить эффективность социальной системы своей организации, вам нужно создать рабочие механизмы для решения ключевых задач, таких как обслуживание новых рынков или интенсивный рост. У каждого рабочего механизма должна быть четкая цель, исходя из которой вы решите, кто будет в них участвовать и как часто им следует встречаться. Если вы не планируете вести эти встречи лично, необходимо найти такого человека, который сможет ставить правильные вопросы и вести их так, чтобы найти правильное решение. Иногда требуемый рабочий механизм уже существует, и его нужно лишь отрегулировать (зачастую это справедливо для квартальных обзоров деятельности, стратегических и бюджетных совещаний и совещаний по человеческим ресурсам).

Ниже я приведу несколько примеров того, как компании создавали или видоизменяли свои рабочие механизмы для достижения конкретных результатов.

Как создать новый продукт для устойчивого роста выручки

Когда в 2003 г. Тодд Брэдли стал гендиректором компании palmOne (ныне Palm Inc.) – пионера в области КПК, – она едва дышала, и многие считали, что компания не сумеет выжить в новых условиях, когда ее вытесняли с рынка компании мобильных телефонов, с одной стороны, и электронных органайзеров – с другой. В 1990-х гг. Palm была безоговорочным лидером рынка, однако рынок продолжал развиваться, а компания – нет, поэтому новые модели начали залеживаться на складах, что негативно отражалось на ее доходах, капитале и курсе акций. Брэдли не собирался оставлять Palm в роли ветчины в сэндвиче и принялся активно снижать цены, оптимизируя цепочку поставок. Но главная проблема крылась в другом: процесс разработки продуктов не был связан с нуждами потенциальных клиентов. Нужно было научить разработчиков смотреть на свои продукты глазами среднего потребителя.

Palm никогда не страдала от нехватки свежих идей, однако ее разработчики и инженеры фокусировались исключительно на искушенной в технологии элите, готовой платить за все, что они создают. Что же касается подавляющей массы потенциальных потребителей, желавших более простой и дешевой технологии, то они ее стойко игнорировали. Чтобы завоевать эту аудиторию, надо было найти точно выверенный компромисс для каждого рыночного сегмента, а это требовало тесного взаимодействия между инженерами (знавшими технологические возможности), производственниками (знавшими порядок себестоимости) и специалистами по маркетингу (понимавшими нужды и предпочтения потребителей). С этой целью Брэдли создал специальный рабочий механизм – команды, состоящие из 6–12 специалистов разного профиля. Во главе каждой был поставлен менеджер по продукту, выбранный на основе такого критерия, как умение увидеть продукт с межфункциональной точки зрения и управлять групповой динамикой. Целью этого рабочего механизма было создание продуктов, ориентированных на новые рыночные сегменты. Каждая команда получила свой целевой рынок и свои ценовые ориентиры. Например, одной команде было поручено разработать бюджетный КПК по цене всего $99, т. е. гораздо дешевле традиционных продуктов Palm по $399–499 за штуку. Иными словами, команда должна была, включив в эти $99 приемлемую прибыль, идти в обратном направлении: создавать успешный продукт в рамках определенной себестоимости. Так появился персональный органайзер Zire.

Одни члены команды по созданию Zire занялись изучением потенциальных потребителей, другие принялись искать дешевые источники комплектующих, а разработчики стали генерировать идеи. Поскольку команда встречалась регулярно (каждую неделю), чтобы контролировать ход проекта и решать текущие вопросы, все ее члены получали одну и ту же информацию. Они составили четкий портрет целевого потребителя – очень занятого человека, чувствительного к цене и стремящегося «держать руку на пульсе», но не желающего тратить время на обучение пользованию новой технологией. Такое видение потребителя определило характер нового продукта. Это должен был быть электронный органайзер, помогающий не искушенным в технологии людям планировать семейное расписание (от футбольных тренировок до родительских собраний), облегчающий поиск информации (например, телефонов детских врачей) и позволяющий вести список необходимых дел. Короче говоря, задача устройства – избавить людей от бумажного хлама на кухонном столе и записок на холодильнике. Кроме того, он должен был быть больше ориентирован на женщин, поскольку именно они обычно регулируют жизнь семьи. Все были согласны, что целью была не технология, а облегчение жизни людей.

Базовые характеристики устройства были понятны, но остальные вызывали жаркие споры. Инженеры, как всегда, хотели побольше памяти. Но другие напоминали им, что память стоит денег, а целевой потребитель не собирается использовать продвинутые, требующие больших объемов памяти приложения. Открытая дискуссия позволяла людям оспаривать предположения друг друга, не давала отдельным участникам возможности упрямо придерживаться своей точки зрения и создавала встроенную систему самоконтроля, заставлявшую процесс разработки двигаться в правильном русле.

В тех случаях, когда саморегулирование не срабатывало, Андреа Джонсон, менеджер по продукту, умело перенаправляла дискуссию, заставляя группу вновь сфокусироваться на общем видении потребителя. Поскольку официальной власти над членами группы у нее не было, умение управлять взаимодействием между людьми и удерживать дискуссию в нужном русле было для нее критическим. «Помните, это не для вас, – напоминала она инженерам. – Это для того члена вашей семьи, который хуже всех разбирается в технике».

Наибольшие споры вызвал дисплей. Цветной дисплей был дорогим, но примут ли потребители черно-белую модель? В итоге фактор цены перевесил фактор привлекательности, и был выбран монохромный вариант. Производственники продолжали искать поставщиков комплектующих, творчески подойдя к вопросу закупок и стремясь обеспечить минимальные цены. Некоторые члены команды считали, что дисплею необходима подсветка, но это увеличило бы цену органайзера на $50. В итоге все сошлись на том, чтобы использовать светящийся стилус и подумать над включением дисплея с подсветкой в следующую модель.

Джонсон руководила текущей работой команды, а Брэдли время от времени посещал собрания и контролировал процесс при помощи детальных расспросов, желая удостовериться в компетентности членов команды, правильности используемой информации и оптимальности компромиссов. Иногда Брэдли намеренно изменял некоторые параметры ситуации и тестировал мышление участников, спрашивая, чем бы отличалось решение в новых условиях. Особенно внимательно он следил за тем, чтобы в дискуссии не доминировали один-два человека, обладающих даром убеждения, так как это повышало вероятность принятия неправильных решений. Он предоставлял людям необходимую обратную связь иногда прямо на собраниях, иногда позже. Его манера выражать одобрение или неодобрение работой команды оказывала сильное влияние на участников. Презентациям в PowerPoint Брэдли предпочитал неформальный диалог, в процессе которого нередко рождались новые нестандартные идеи, дающие группе дополнительную энергию.

Разработки Palm стали более ориентированными на потребителей благодаря продуманным и отлаженным рабочим механизмам, а не потому, что так приказал гендиректор. Брэдли внимательно выбирал руководителей рабочих команд и регулярно проверял их работу и промежуточные результаты. Он шел в обратном направлении: от желательных результатов – продуктов, которые точно соответствуют нуждам потребителей, – к видам деятельности, которые их создают, и сопоставлению точек зрения различных людей.

Многие деловые решения требуют анализа информации из самых разных источников и учета множества точек зрения. Организационные структуры разделяют людей, а хорошо отлаженные рабочие механизмы интегрируют разные точки зрения, позволяя найти оптимальное решение.

Как устранить преграды для роста

Когда гендиректор PSS/World Medical Дэвид Смит нашел возможность для роста своего бизнеса, он также увидел и потенциальную преграду – возможный конфликт между руководителями двух главных подразделений – Гэри Корлисом и Тони Оглсби. Оба отлично справлялись со своими обязанностями, но теперь PSS собиралась перейти в режим роста, хотя и с очень скромными прибылями, и старалась изыскать для этого каждый свободный доллар. У подразделения Gulf South Medical Supply Тони Оглсби и подразделения Physician Sales & Service Гэри Корлиса имелись собственные вспомогательные службы, такие как компьютерный отдел, отдел персонала и отдел закупок. И гендиректор решил, что вполне логично объединить эти отделы.

Идея общих вспомогательных служб далеко не нова, но в PSS по этому поводу разгорелись нешуточные споры. Ни Корлис, ни Оглсби не могли опровергнуть ее преимуществ, но оба были озабочены тем, как это отразится на судьбе возглавляемых ими подразделений. На Корлисе и Оглсби лежала ответственность за выполнение конкретных целей по объему доходов, прибыли и запасам денежных средств, но как им обеспечить высокую продуктивность, если у них не будет контроля над ключевыми элементами бизнеса? До настоящего момента они обладали определенными рычагами воздействия на собственный персонал: не получив желаемого, они могли кого-то лишить премии, кого-то уволить, кому-то отказать в повышении. Если же эти услуги будут предоставляться независимыми структурами, ни один из них не будет обладать подобной властью. Хуже всего, считали они, что им придется соперничать друг с другом за внимание и ресурсы, что испортит их взаимоотношения.

Гендиректор понимал, что корпоративные правила и устои обрекут на провал идею совместного использования ресурсов. Ему нужно было сделать так, чтобы личные отношения между главами двух подразделений и новыми руководителями отделов персонала, ИТ и закупок не подорвали рост и процветание PSS. Когда нужно будет сделать выбор или пойти на компромисс, Корлис и Оглсби должны быть уверены в том, что их нужды, обстоятельства и приоритеты понимаются и учитываются, а решения сделаны в интересах компании в целом. Если же один из руководителей будет считать, что с другим обращаются лучше из-за политического влияния или личных предпочтений, начнет накапливаться недовольство, которое может перерасти в откровенную враждебность, и кому-то придется уйти.

Чтобы оперативно разрешать все возникающие и потенциальные конфликты, гендиректор создал ряд рабочих механизмов. Прежде всего Корлис и Оглсби встретились с новыми руководителями отделов персонала, ИТ и закупок и обсудили с ними приоритетные задачи, стоявшие перед их подразделениями. После этой встречи руководители отделов разработали планы на один и три года с учетом потребностей каждого подразделения. Поскольку коммуникации и принятие решений должны были осуществляться на текущей основе, был создан такой рабочий механизм, как ежемесячные собрания с участием Корлиса, Оглсби и всех руководителей отделов. В идеале они должны были общаться друг с другом часто и неформально, однако ежемесячные встречи устанавливали время и место, где Корлис и Оглсби могли официально проинформировать вспомогательные службы о своих нуждах. Выводя конкурирующие интересы на свет и делая их прозрачными, этот рабочий механизм позволял уменьшить и даже полностью исключить возможность закулисных игр и укрепить взаимодоверие сотрудников.

Регулярное открытое обсуждение всех вопросов, устранение сделок вне рабочего механизма, своевременное разрешение конфликтов и поиск компромиссов на основе фактов и цифр – все это обеспечило успех новой организационной структуре. Люди учатся быстро. Сотрудники объединенных вспомогательных служб внесли корректировки в свою работу, научились находить компромиссы, а главное, правильно информировать подразделения, если вдруг одному из них нанесен ущерб интересами другого. Чтобы увеличить эффективность этого рабочего механизма, Корлис и Оглсби ежегодно оценивают деятельность своих поставщиков услуг.

Внутренние конфликты присущи любой компании, поскольку и подразделения, и сотрудники соперничают за ресурсы и отстаивают свои точки зрения. Перепозиционируете ли вы бизнес или поменяете приоритеты, вам обязательно нужно подумать о том, чтобы эти конфликты не вышли из-под контроля. Возможно, придется создать специальные рабочие механизмы для их разрешения. Неулаженные конфликты тормозят движение вперед, потому что люди эмоционально перегорают, видя, что их мнением пренебрегают. И задача лидера состоит в том, чтобы активно формировать мышление людей, заставляя их выйти за пределы личных интересов и увидеть более полную картину, а также обеспечивать справедливые решения.