Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

По ходу исследования меня удивило то, как редко Р дают своим консильери лаконичные и четкие указания. Некоторые, подобно Фелану, уже были знакомы своим лидерам, а значит, Р знал, годится ли К на новую роль. В тех случаях, когда отношения между лидером и консильери приходится выстраивать с нуля, не следует ничего оставлять на волю случая. Поначалу вы должны проводить больше времени вместе, чтобы понять, какую реакцию вызываете друг у друга и какие качества цените больше всего. Образно выражаясь, вы должны нащупать границы личности вашего помощника. В каких рабочих ситуациях вы прибегнете к его совету, а в каких предпочли бы принять решение наедине с собой? Есть ли у вас схожие желания или предубеждения? Избегайте перепалок первое время и поощряйте его желание учиться. Что на самом деле происходит? Вы чувствуете себя неуверенно, потому что для вас роль Р в новинку? Справляетесь ли вы с ней? Вы уже придумали, как сыграете ее? Вы удивлены, что К делает то, что делает? Консильери обижен на вас, потому что вы никогда не рассказываете ему о происходящем, заставляя его выглядеть глупо и разводить руками в полнейшем недоумении? Если так, пришло время для первого разговора по душам. Ваша первая реплика должна быть такой: «Вот что для меня сложно и в тягость…» А ваш К ответит: «Вот что меня огорчает, и вот что кажется сложным…» Дайте ему заполнить пробелы.

Нужно набраться смелости, чтобы завести такой разговор. Она дана не всем Р и К и может не проявиться, пока раны не загноятся, а обиды не станут глубокими.

Сосуществование

Вы считаете, что установили порядок на границах? Сосуществование – идеальный способ проверки. Испытания будут на всех фронтах. Вам придется немного потесниться и предоставить своему К пространство и свободу. Отнеситесь к нему благосклонно, дайте ему проявить себя и осмотреться, предложите ему свое безраздельное внимание.

Освободите пространство

Недостаточно просто уйти с дороги вашего К. Свободное пространство должно обладать свойствами, ориентированными на навыки и привычки консильери. Гаятри Кечру, адвокат и главный советник знаменитых разоблачителей аферы Берни Мейдоффа, теперь руководит своей собственной фирмой:

«Нужно уметь принять каждого человека таким, какой он есть, и позволить ему проявиться на работе… Все имеют индивидуальные таланты, каждый по-своему замечателен. Что в их характере, в их духе благотворно влияет и на меня самого? Если вы упустите это, вы упустите нечто важное, возможность развиваться, их или свою, увидеть бизнес с новой стороны».

Если вы оставите К достаточно места для маневра, будете активно вовлекать его в дела, то поможете ему обнаружить и задействовать уникальные способности. Это применимо как к личному ассистенту, так и к вице-президенту.

Если же вы поскупитесь на личное пространство для вашего консильери, он будет чувствовать себя нарушителем границы. К может не иметь никакого злого умысла – только стремление поделиться идеями и жажду участия в общем деле. Если вы это не приветствуете, сделайте шаг назад: обозначьте рамки повторно и попросите советника немного поумерить пыл. Большой Бруно Демичелис заранее предупредил своего Р о том, что может нечаянно стать таким нарушителем.

«Едва начав работать с Фабио Капелло и с Карло Анчелотти, я заявил: "Предупреждаю, что я с огромной самоотдачей делаю то, что делаю. Я считаю гениальными свои идеи и построения, поэтому я могу захватить слишком много твоей территории. Причиной тому – моя страсть к работе. Если я слишком на тебя давлю или захожу слишком далеко, пожалуйста, останови меня"».

Проведите эту беседу как можно раньше. Если вы чем-то недовольны, ваш К, скорее всего, тоже затаил обиду. Четко обозначьте свою зону, свободную от чужих полетов, и оберегайте таковую вашего К, особенно если он принадлежит к наиболее свободолюбивому типу. Перед тем как взяться за вспомогательную роль у Дэвида Гилла, генерального директора «Манчестер Юнайтед», Майкл Болингброк был правой рукой Джона Стивенсона – Р, управляющего анимационной студией The Jim Henson Creature Shop, а затем исполнительного директора цирка Cirque du Soleil, где он работал с Даниэлем Ламаром, крупной фигурой в цирковом бизнесе. Болингброк рассказал мне о трудностях, связанных с управлением как «Манчестер Юнайтед», так и Cirque du Soleil.

В футбольном клубе его опыт руководства пригодился. Когда 80 000 человек, четверть населения Исландии, приходят на стадион «Манчестер Юнайтед» в день матча, он должен удостовериться, что ничто не отвлекает их от игры любимой команды. Обязанности Болингброка на матчах – лишь часть его работы в качестве Избавителя. А по сравнению с тем, что ему приходилось делать в Cirque du Soleil, это и вовсе еще цветочки.

Цирк приезжал в город, тент был поставлен, программа готова, безопасность обеспечена. Приезжали артисты, тренировались, билеты продавались, занавес поднимался по расписанию каждый день, артисты выходили на сцену. Две с половиной тысячи человек находились в зрительном зале десять раз в неделю полтора месяца, потом всё упаковывалось, и цирк уезжал в другой город. Прошло двадцать представлений цирка, поставленных в разных странах по всему миру. Так что сложность работы можно умножить на двадцать, как говорит Болингброк:

«Были периоды, когда Cirque du Soleil выступал в любое время дня и ночи, 24 часа. Более того, из всех артистов, участвующих в двадцати шоу по миру, 20% меняется каждый год, а значит, требуется постоянный приток новых людей. Их нужно найти, нанять, привезти и подготовить к сезону, отрепетировать с ними выступление. Весь этот механизм должен работать очень слаженно, чтобы человек, заплативший за билет, пришел и стал свидетелем первоклассного шоу, какого никогда прежде не видел. Прибавьте к этому работу администрации, финансистов, адвокатов, техподдержки, кадровиков. Не забудьте также о языковых барьерах. Когда вы сложите всё это, вспомните о спонсорах, местных и иностранных, которые ждут, что это будет услуга высочайшего качества, что представление тронет их до глубины души… И за всё это отвечает операционный директор».

Теперь представьте, как можно контролировать Майкла Болингброка:

«Если кто-нибудь когда-нибудь начнет меня учить, как делать мою работу… Ну, мне это не нужно. Зачем вообще нанимать кого-то на мою должность, если вы хотите делать всю работу самостоятельно? Так дело не пойдет. Даниэль Ламар и Дэвид Гилл понимают, чего я стою, уважают меня за то, что я уже сделал, и, честно говоря, получают от своей работы больше удовольствия, чем получали бы от моей. Самый лучший генеральный директор рассуждает так: "Хорошо. Мы здесь, а идем вон туда. Расскажи мне, пожалуйста, как туда лучше добраться"».

Другой прямой подчиненный Гилла в «Манчестер Юнайтед», Фил Таунсенд, подтверждает желание его Р окружить себя самостоятельными К. Он дает им «конечно, не полную свободу, но ценит их опыт и позволяет делать свою работу». Вы не можете диктовать Избавителю, как именно он должен сделать то, что должен. Дергая за веревочки, вы лишаете ваших К свободы, отбираете у них автономию, подрываете их авторитет, а в худшем случае и вовсе делаете их работу бессмысленной. Это тревожный звонок: возможно, вы не справляетесь с собственной работой, которая заключается в том, чтобы нанять правильных людей. Теодор Рузвельт знал это: «Лучший руководитель имеет чутье на хороших людей, которые станут делать в точности то, что он хочет. Он также достаточно сдержан, чтобы не вмешиваться в их работу».

Позвольте раскрыться таланту

Выключите К из работы, перекройте ему кислород – он не сможет участвовать в делах, не сможет дышать. Если вы предпочитаете слышать собственный голос, купите себе диктофон. Если вы не умеете слушать, не ходите на встречи с консильери. Вам не обязательно быть рядом с ним, чтобы продемонстрировать поддержку, как договорились Большой Бруно и Карло Анчелотти: «Если ты не хочешь приходить, не приходи, но я хочу, чтобы ты слушал, что я говорю. Хочу, чтобы ты знал, что я говорю игрокам, поскольку, если ты не будешь в курсе, ты сведешь на нет мои, а заодно и свои усилия».

Лучше придите и сидите тихо. Ваше сосредоточенное внимание многое значит. Когда Карло Анчелотти, Фабио Капелло и Арриго Сакки, замерев, слушали, что говорил Большой Бруно, это однозначно трактовалось игроками как уважение к нему и готовность подчиняться. Их тренер учился у психолога, который рассказывал, чего команда может достичь – умственно и физически. Многие К не любят играть на сцене, но бывают моменты, когда им необходимо выйти из-за кулис. Если вы хороший Р, не сводите глаз со сцены, пока К читает свой драматический монолог, который может оказаться не хуже вашего.

Пустите их в свободное плавание

Амбициозные К – первопроходцы. Они любят открывать новые возможности, по-новому подходить к старым проблемам. Предоставьте им эту возможность. Майкл Болингброк получил шанс провести эксперимент, в успех которого Дэвид Гилл поначалу не верил. В 2005 году заговорили о том, чтобы провести на стадионе «Олд Траффорд», поле «Манчестер Юнайтед», ряд футбольных матчей Олимпиады-2012.

«Когда я присоединился, Дэвид передал мне пачку документов и сказал: "Это не займет много времени, просто прочитай всё и откажи им". Таково было его мнение. А я заявил, что это мне решать. Мой предшественник в основном продолжал линию Дэвида. Я решил сначала поговорить с организаторами олимпийских игр, после подумать. Мне показалось, что во время игр нам совсем не понравится, что в центре главных футбольных событий оказался кто-то другой. Мы – "Манчестер Юнайтед". Кто еще должен удостоиться чести провести главные игры перед финалом на «Уэмбли»? Некоторое время спустя мы с Дэвидом поговорили тет-а-тет. Я сказал тогда, что не уверен в его правоте, и объяснил, в чем, на мой взгляд, может заключаться выгода от аренды стадиона для клуба. Он меня поддержал. Следующие три года Дэвид очень волновался и рассказывал прессе, как мы будем проводить олимпийские футбольные матчи».

Как только консильери принял обязанности исполнять то, что имеет для вас большое значение, обеспечьте ему свободу и поддержку, не мешайте делать то, чего не станете делать сами. Когда Кевин Робертс считает мою идею тривиальной, он реагирует следующим образом: «Ах, ты же принимаешь свои оглупительные таблетки…» Как ни странно, почти всегда за этим следует ободряющий призыв воплотить идею. Меня одолевает волнение, когда речь идет об эксперименте с непредсказуемыми результатами, и острое желание доказать его неправоту. Единственное, в чем я уверен, – это его поддержка. Хороший Р ободряет своего К и призывает продолжать попытки. Психолог Герберт Саймон[138]138
  Герберт Саймон (1916–2001) – американский экономист, психолог и социолог. Автор теории ограниченной рациональности, а также ряда исследований, касающихся поведения в организациях и принятия решений. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 г. – Примеч. пер.


[Закрыть] называет это «спектром потенциального поиска». Помните, что К – вечные студенты, так что позвольте им играть свою роль ad libitum.

Дайте им время

Когда вы живете под одной крышей, возникает искушение передать соседу те дела, которые вам не нравятся. Постирать ваши грязные носки, разобрать посудомоечную машину, заплатить по счетам, вычистить клетку кролика – список можно продолжать до бесконечности. Консильери, который один раз уже доказал, что эффективно решает проблемы, может очутиться под грузом проблем чужих Р. Для Айры Дубински быть человеком на стороне Джека Лейтона означало пополнять запас визитных карточек просителей, не справляющихся со своими задачами. Магнит он или нет, каждый К выигрывает, получив время на размышления, и благодарен за это. Техника так прочно вошла в нашу жизнь, что на человеке мы ищем кнопку включения/выключения. Но это неверно. Если вы хотите, чтобы ваш К хотя бы иногда приносил пользу, вы должны ненадолго оставить его в покое. Будучи выключенными из рабочего процесса, консильери мыслят глубоко и сложно, а включившись в него, выдают правильный ответ. На одной из конференций TED Рассел Фостер, американский нейробиолог, рассказывает, что быть выключенным означает хорошо и подолгу спать, так как во время сна наш мозг продолжает решать проблемы, а хорошо отдохнувший мозг лучше справляется с когнитивными тестами.

Вы пользуетесь умом и вдохновением ваших консильери, поэтому вас совершенно не интересует их тело. А зря. Через некоторое время пушистый кролик грозит превратиться в злобного, угрюмого зверя в грязной клетке, с печалью глядящего на бесконечный список дел. Если вы будете слишком часто раздавать поручения и переваливать на него свои дела, К начнет вас проклинать. Не заставляйте его лезть в петлю из-за ваших губительных порядков. Привязывать советника к столу значит ограничивать его продуктивность. Не бурчите из вежливости: «Знаешь, а тебе действительно пора отдохнуть», выдавая К очередную папку бумаг. Тони Блэр уж точно выжимал всё лучшее из Алистера Кэмпбелла и мог довести до изнеможения даже такого стойкого солдата:

«Я работал как заведенный и каждый раз, когда останавливался, валился с ног. Каникулы являлись для меня сплошным бедствием, потому что первую неделю я был больным и разбитым. Тони обладал способностью – может, это просто качество, которое необходимо всем лидерам, – восполнять силы за полдня. Он мог пойти в бассейн, поиграть в теннис, посмотреть кино. И чувствовал себя лучше. Если я сажусь посмотреть фильм, то засыпаю – и просыпаюсь раздавленным. В этом состоянии я и провожу следующие три часа. Помню, как Питер Мандельсон сказал: "Что я люблю в Тони, так это его абсолютный, тотальный эгоизм"».

Когда у Кэмпбелла заболел желудок и он попал в больницу, Энджи Хантер сбилась с ног, помогая Блэру, который испытывал ежеминутные неудобства из-за его болезни. Как вспоминает Кэмпбелл, Энджи сказала [Блэру]: «Ты понимаешь, что мы для тебя делаем? Ты работаешь допоздна, но мы работаем не меньше, чтобы следить за расписанием, держать всё под контролем и вести дела». В тех редких случаях, когда Кэмпбелл и Хантер были больны, Блэр осознавал, что они отдавались делу целиком и были очень эффективны на своем месте. Тем не менее работать на износ – плохая идея. Если вы склонны жертвовать жизнью ради работы, убедитесь, что рядом с вами есть кто-то, кому вы можете доверять и кто лучше умеет находить компромиссы. И не обижайтесь на них за это.

Будьте доступнее

Вы должны уделять время вашему К. Постоянная занятость в офисе изо дня в день не способствует здоровым отношениям. Еще хуже, если вы скрываете что-то от К. Чем меньше вы с ним делитесь, тем менее ощутима польза от вашего сотрудничества, особенно в случае с Якорем, и тем чаще вас станут упрекать в том, что вы всё выдумываете на ходу. Якорь постоянно будет чувствовать неудовлетворение, если вы вздумаете держать его в неведении. Для Магнита доступность начальника означает, что ему позволено листать ваш дневник и читать ваши электронные письма. Для «черепашки» или ассистента это значит проводить время с вами вне офиса или в поезде. Вы должны уделять своему советнику достаточно внимания, предоставлять ему всю информацию, оказывать полное доверие.

Быть открытой книгой не всегда удобно. Кто-то из отдела управления персоналом нанял вам «черепашку-ниндзя». Вы говорите себе: «Большинство людей не дают своему напарнику пароль от почтового ящика… И что же, я позволю этому выскочке играть со своим смартфоном?» Справедливый вопрос. Вы можете оценить риски, узнать «черепашку» поближе. Жан-Пьер Фаранду, генеральный директор Keolis, дочерней компании SNCF, увидел Карима Чейблейна в деле до того, как попросил его стать своим ассистентом. Канадский оппозиционный лидер Джек Лейтон и Айра Дубински были знакомы еще до того, как Лейтон сделал ему предложение о сотрудничестве. Говорит Дубински:

«Он уже знал меня и доверял мне, доверил мне также пароли и явки, был со мной абсолютно честен: "Я устал. Я не хочу идти на эту встречу, я не знаю, кто эти люди, я не знаю их имен". Думаю, лидер может позволить себе иногда быть слабым, потому что люди хорошо отзываются на такое. Джек умел делать это вовремя, и люди полюбили его. Конечно, со своим ближайшим советником вы должны быть честны. В противном случае ваш советник скоро об этом узнает».

Доступность подразумевает также, что вы должны выделять время для К. Вам кажется, что круглосуточное общение вызывает клаустрофобию и скуку. Но если ваш консильери не уверен, что всегда на связи с вами, как он может работать на пределе возможностей?

Сконцентрируйте внимание

Встреча с вами, скорее всего, станет самым важным событием дня К. Даже если вам кажется, что это не очень важно для вас, вы должны уделить ему всё ваше внимание. Он старается для вас, и ваше время – форма признания. Постарайтесь не показывать всем своим видом, что вас больше волнуют другие дела и люди: такое отношение его обидит. Если время, которое вы выделяете К, ограничено, используйте его наилучшим образом. Льюис Скотт, исполнительный ассистент Йена Пауэлла в те времена, когда тот был председателем и старшим партнером PwC, рассказывает о начальнике: «Он действительно умеет сосредоточиться на человеке, вот в чем штука. Так что на встрече с ним вы всегда были в центре внимания, всегда чувствовали собственную значимость».

Если вам тяжело сконцентрироваться, вы никогда не сможете стать главным Р, самым первым номером. Если же вам это хорошо удается, может быть, вы даже сумеете сфокусироваться на нескольких людях сразу. Это полезно, но не такое внимание нужно вашему консильери. Сэр Алекс Фергюсон, друг и наставник Алистера Кэмпбелла, научил его приему концентрации. Он поделился им незадолго до того, как Блэр был избран лидером партии лейбористов. Тогда люди стали искать встречи с Кэмпбеллом. Он вспоминает: «Вот что Ферги сказал, вот что он делает в таких ситуациях: „Я просто надеваю шоры на глаза. Я представляю, что у меня на глазах шоры, и никого не пускаю в свое личное пространство, если сам этого не захочу“. И с тех самых пор я так и делаю».

По словам Дэвида Гилла, на его регулярных пятничных встречах с сэром Алексом великий тренер всегда был прекрасным слушателем. Чтобы научиться слушать невнимательно, берите пример с деятельного футбольного менеджера Брайана Клоу. «Что вы делаете, когда кто-то с вами не соглашается?» – спросили у него однажды. «О, мы обсуждаем это минут двадцать, а потом все соглашаемся с тем, что я прав», – ответил он. Умение слушать отличает великих от хороших. Неумение слушать лишило Клоу шанса стать великим. Управляйте с помощью своих ушей, не только своего голоса. Самые лучшие не просто задают вопросы в открытую и внимательно выслушивают ответы – они пытаются уловить то, что не сказано, услышать крик тишины и понять, что он означает.

Многие полезные советы, высказанные в раздевалке, тренер пропускает мимо ушей из-за своего неумения – или нежелания – услышать их. Конечно, Р должен быть придирчив, и если К дает плохие советы, то он не на своем месте. Однако же во имя команды никогда не прекращайте слушать. Если бы Макбет не послушался плохого совета леди Макбет, может, он и не попал бы в такую передрягу. Но если мы принимаем его только за человека, развращенного темными страстями леди Макбет, мы упускаем, что Макбет обретает себя по мере отдаления от жены и ее напутствий. Пока она стоит между его желаниями и его действиями, замещает его, обсуждает, спорит и поощряет, он с ней и через нее еще сохраняет некоторый контроль над собой и миром вокруг. А вот когда он отказывается от этих отношений – с убийством Банко и покушением на его сына, – именно тогда он теряет контроль и уходит во тьму своих желаний.

Послушайте своего К. Его глаза – это ваши глаза, его уши – это ваши уши, если они подвели вас или если вы не на месте. Даже если ваши отношения прозрачны, а внимание неусыпно, Р не всегда удается обойти стороной препятствия и неудачи. Давайте предположим, что ваш К сел в лужу. Что вы должны почувствовать в этот момент, так это желание защитить и простить его. Позже у вас еще будет время поучить его жизни. Кэмпбелл рассказал мне, что и Блэр прощал его ошибки:

«Помню, как однажды я проводил совещание по поводу проекта "Геном человека". Я не понимал, о чем говорю. Кажется, у меня было какое-то смутное представление, но я не мог на него надеяться. Словом, я не подготовился. На меня это не похоже, обычно я очень серьезно отношусь к таким совещаниям. Я всегда продумываю каждый аспект, потому что знаю: они всегда рады поймать меня на чем-нибудь. После совещания совершенно неожиданно левые, правые, центристы, все вместе ополчились против этих больших научных компаний. Тогда я подошел к Тони и сказал: "Прости, это моя вина". В другой раз я работал с Гордоном – что-то с ним связанное, я уже не помню подробностей, но это был провал. Я подошел тогда к ним обоим и сказал: "Мне жаль, извините меня". А они ответили: "Давай начистоту. Удивительно, что еще ты не испортил больше, чем испортил"».

Готовность прощать неудачи отзовется в К еще большей преданностью Р. Хороший К – безжалостен в самокритике; он учится на своих ошибках и не допускает их в следующий раз. Питер Мюррей, специальный советник Найджела Гриффитса, министра торговли и промышленности в кабинете Блэра, делает различие между министрами, которые заступаются за советников, и всеми остальными:

«Я работал с тремя министрами. Найджел в первый же день сказал мне: "Если сплохуешь, я тебя поддержу". Я должен был услышать это, и я поверил ему, потому что он знал: вот единственный способ чего-то добиться. С другими этот номер не проходит. Посмотрите, что случилось с помощником Джереми Ханта[139]139
  Джереми Хант (род. 1966) – министр здравоохранения Великобритании, член консервативной партии. – Примеч. пер.


[Закрыть]. «Я присмотрю за тобой в больнице, когда потребуется, но сейчас тебе придется получить пулю». И он получил ее. А я всё равно закрыл бы собой Найджела от пули, а он – меня, даже несмотря на то, что мы уже не работаем вместе».

Вивьен Дерхем очень болеет за старших членов своей команды:

«Я предупреждаю о возможной ошибке. Но в конце концов, даже если ошибка уже допущена, это не их ошибка, потому что я уверена: они сделали всё возможное. Если я наняла вас на руководящие позиции, я знаю или наивно верю, что вы выложитесь полностью. Так что, если вы ошиблись… Мы все звенья одной цепи, поэтому просто придите и расскажите мне».

Если вы заставите ваших К жить в страхе перед возможной ошибкой, вы будете тянуть их вниз и препятствовать решительным действиям. Ограничивая их жажду приключений, вы закрываете дверь перед лучшими возможностями. Оливеру Харди[140]140
  Оливер Харди и Стен Лорел – американские киноактеры и комики начала XX века. – Примеч. пер.


[Закрыть] так и не удалось вполне раскрыть потенциал своего К. Постоянно упрекая Стена Лорела («Вот еще одна неприятность, в которую ты меня втянул!»), Харди делал своего К глубоко несчастным, сбивал его с толку и оставлял выжимать мокрые от слез носовые платки.

Разрешение конфликтов

Большинство отношений в какой-то момент переживают кризис, сбой, разлад. И обе стороны в определенной степени несут за это ответственность. Партнеры будут создавать то, что Алиса Гудман и Эллен Гривз из Института финансовых исследований (IFS) называют «циклами негативного взаимодействия». Р и К вместе могут разрешить проблему в своих взаимоотношениях, признав, что она существует, вынеся ее на дневной свет. Бывали у вас проблемы во взаимоотношениях? Как вы узнавали об этом?

Если у вас крепкие нервы, смело внедряйте систему, предложенную доктором Стивом Питерсом, клиническим психиатром, работавшим с серийными убийцами и психопатами. Эту систему испробовал Дэвид Брэйлсфорд, который описывает Питерса как типичного Якоря:

«Он не отступит, он прямо скажет вам: "Да, хорошо, Дейв. Послушай, я видел трех или четырех человек сегодня, которые очень и очень на тебя злятся. Ты поставил всех на уши, и вот итог. Ты сказал то-то и то-то, твои слова были поняты так-то, и теперь все в ярости". Я отвечал что-то вроде: "Но ведь я совсем не то имел в виду!" А он говорил: "Я знаю, что ты хотел сказать. Но такова ситуация, с которой теперь надо работать"».

Если у вас нет под рукой Питерса, но вы тем не менее хотите понять, есть ли у вас проблемы в отношениях с консильери, возьмите на вооружение его «отхожий тест». Брэйлсфорд объясняет:

«Мы тогда устраивали семинары, очень тяжелые, где мы сидели вместе, и Стив говорил: "Сценарий следующий. Ты удалился в кабинет для раздумий, никого не трогаешь. Тут заходят эти ребята. Они не знают, что ты там, за дверью, на унитазе. Они собираются снова рассказать мне то, о чем уже говорили. А ты, Дейв, должен просто сидеть там и слушать. Ты должен выслушать то, что они действительно думают о тебе. О том, что ты говоришь и как ты это говоришь. Их ничто не ограничивает"».

Что вы сделаете в такой ситуации? Выкрикнете: «Эй, я тут, поосторожнее в выражениях!» – или заткнете уши? Поначалу Брэйлсфорду было очень неудобно молча слушать критику в свой адрес, но спустя время он понял ценность такой информации. Очень полезно узнавать о чувствах К из первых рук. Только так можно убедиться в том, что у подчиненных нет злобы или пренебрежения.

Генеральный директор Royal Foundation Ник Бут вместе с герцогом и герцогиней Кембриджскими и принцем Гарри пытается инициировать изменения к лучшему, используя популярность, власть и альтруизм членов королевской семьи. До этого он был директором по продвижению кампаний в NSPCC[141]141
  NSPCC (National Society for the Prevention of Cruelty to Children) – британская благотворительная организация по предотвращению жестокого обращения с детьми. – Примеч. ред.


[Закрыть], самой крупной структуре по предоставлению социальных услуг в Британии, и получил больше 540 миллионов долларов пожертвований для «Full Stop Appeal», кампании по борьбе с детским насилием. Он был вице-президентом по благотворительной работе в Big Brothers, Big Sisters в США:

«Вы должны быть честными с людьми. Так что, если я делаю что-то ужасное, мои советники имеют полное право усадить меня в кресло и сказать мне об этом. Вы не можете делать такую работу, если себя самого ставите во главу угла. Конечно, все мы эгоисты, но вы должны оставить самолюбие за дверью. И конечно, у нас были очень открытые отношения с Кэт Абрамс, с которой я работал довольно долго (теперь она директор по сбору средств в фонде по борьбе с раком груди Breast Cancer). Та же история с Ребеккой Хантер, которая всегда подменяла меня в Америке и была со мной всё время в Новом Свете. Иногда мы были на грани. Я помню, как однажды Кэт выбежала из комнаты в слезах по какому-то поводу. Я подумал: "Боже мой, я только что обидел самого близкого мне на сегодняшний день человека". Я посылал ей SMS и прочее. К счастью, она сказала: "Всё в порядке, мы можем любить друг друга и дальше"».

Дэвид Гилл отмечает, что открытость в его отношениях с Фергюсоном опиралась на взаимную честность: «Каждый из нас мог назвать другого идиотом или обвинить в неправоте. Так может быть лишь тогда, когда вы полностью доверяете друг другу. И еще полагаетесь на здравый смысл».

Почему рушатся близкие отношения?

Джудит Ливитт в своей книге «Общие проблемы в терапии супружеских пар»[142]142
  Judith Leavitt. Common Dilemmas in Couple Therapy. – Примеч. пер.


[Закрыть] определяет причины, которые приводят к разладу в отношениях. Список включает утрату доверия, недостаток взаимного уважения, взаимное презрение, обилие неразрешенных проблем, недостаток привязанности или близости, часто связанный с долгой совместной жизнью или с долгой разлукой, несовместимые убеждения, потребности, стиль жизни, отсутствие навыков общения и улаживания конфликтов, обилие нереализованных потребностей, борьбу за власть. Доктор Джон Готтман, соучредитель Gottman Institute, вместе со своей женой, доктором Джули Шварц-Готтман, в течение сорока лет наблюдали более восьми тысяч супружеских пар, предоставив семейным психологам самое обширное на сегодняшний день исследование супружеских отношений. Готтман предполагает, что существует определенное количество признаков скорого развода, включая «четырех всадников апокалипсиса» – критику, оборонительное поведение, презрение и отказ прислушиваться друг к другу.

Сколько раз за последние сто дней вы критиковали вашего К? Как часто вы, получив его совет, пытались отстоять собственную – иную – позицию? Может быть, вы, косвенно или прямо, дали вашему консильери повод подозревать вас в презрении к нему? Может быть, вы перестали его слушать? Конфликт вызывает напряжение и дискомфорт. Мы подолгу можем избегать упоминаний о конфликте, вместо того чтобы попытаться его разрешить. В семейной терапии известны два типа избегания конфликта. Первый – отказ обеих сторон принимать участие в нем; второй называют «запрос-отказ», когда одна из сторон готова решать проблемы, а вторая – нет.

Вы оба уверены, что редко расходитесь во мнениях? Как часто вы говорите ему: «Давай останемся при своих», чтобы в споре не ранить друг друга? И Р и К часто замалчивают или отрицают проблемы, отказываясь признавать наличие конфликта. Может быть, им кажется, что они уже обсудили это. Обе стороны, действуя бессознательно, предпочитают не заводить разговор о своих отношениях.

Р должен разорвать этот порочный круг уклонения от сложностей, положить конец упорным попыткам уйти от ответственности. Избегать откровенности присуще именно мужчинам, как показали два исследования взаимосвязи между супружескими отношениями и удовлетворением от супружества (это снова Готтман). В большей степени «мужской» подход характерен для Р: они склонны считать, что любые дискуссии о взаимоотношениях – для слабаков и людей с недоразвитой психикой, что они не имеют никакого отношения к делу.

Уход от конфликта может иметь следствием неразрешенные проблемы и вызывать чувства негодования и гнева. Вместе с тем, осознанно вступив в конфликт, вы, скорее всего, почувствуете его отрицательное влияние на отношения, но только в краткосрочной перспективе, в долгосрочной же – откровенное обсуждение противоречий пойдет им на пользу. Вы должны разговорить своих консильери, выказать немного тепла и симпатии, продемонстрировать желание разрешить спор.

Ваш К не оказывает вам должного уважения? Может быть, потому, что вы мало общаетесь? Вы недостаточно внимательны? Вы даете понять, что взгляды ваших К услышаны и поняты, что их мнение ценится? Разбавьте свою сухую речь междометиями из числа тех, что психологи называют «признаками реакции»: м-м-м, ага, угу, так-так, да-да. Это важные компоненты разговора, которые указывают на то, что ваш слух включен. Используйте слова, свидетельствующие о вашей заинтересованности: «можно поподробнее?» или «я это вижу немного иначе, но с удовольствием подумаю об этом еще». Не забывайте о своем чувстве юмора – смех смягчит любой, даже самый острый конфликт.

Конечно, здесь потребуется участие обоих. Как бы ни был силен соблазн перевалить всю ответственность на вашего К, вы – часть тандема, где каждый играет свою роль. Проблема касается каждого из вас в равной степени, так что вам обоим надо понять причину и побочные эффекты вашего конфликта.