Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Если кажется, что ваши отношения столкнулись с непреодолимыми трудностями, очень важно не перегрузить К списком своих претензий. Фред Ханна в своей книге «Терапия сложных пациентов»[143]143
  Fred Hanna, Neil Jacobson. Therapy with Difficult Clients. – Примеч. пер.


[Закрыть] предлагает неплохое решение, чтобы помочь вам мягко покончить с противостоянием. Прежде чем вынести вопрос на обсуждение, оцените его важность и срочность, вспомните конкретные эпизоды, связанные с ним. Попробуйте спрогнозировать, на что готовы обе стороны, чтобы избавиться от проблемы. Мудрее было бы начать обсуждение с безопасной территории, с чего-то, что не так сильно задевает партнеров.

Якобсон и Кристенсен[144]144
  Нил Якобсон и Эндрю Кристенсен – американские психотерапевты, создатели методов интегративной поведенческой терапии супружеских пар. – Примеч. пер.


[Закрыть] тоже предлагают удобные подходы к обсуждению конфликта.

• Вынося проблему на повестку дня, начните с положительных моментов. Представление проблемы задает тон всему разговору: «Должен сказать тебе, К, что аналитическая часть документов, которые ты подготовил для меня на прошлой неделе, была первоклассной». Никогда не начинайте так: «О чем ты вообще думал, когда составлял для меня эту рекомендацию?!»

• Конкретика лучше, чем обобщения: «Я не согласен с твоим предложением в шестом абзаце на странице 41, и у меня есть другое предложение, которое тебе стоит рассмотреть». Никогда не говорите ничего вроде «Твое предложение – плод больного воображения».

• Обсуждайте одну проблему за раз.

В этот список мы можем добавить обязательные извинения перед К, если выяснится, что Р был неправ. Дэвид Гилл и сэр Алекс Фергюсон ругались время от времени, особенно когда начинался горячий период сезона или приближалась важная игра. И Гилл очень ценил готовность Фергюсона извиниться:

«Чего у Алекса не отнять… Он был лучше меня, вообще-то… Он довольно быстро забывал о наших разногласиях. Я помню одно совещание пятничным утром, когда он всё кричал и кричал, и я вышел, сказав: "Ты просто не можешь со мной так разговаривать. Я ухожу". Я ушел обратно в офис. И в 12:30, как только кончилась тренировка, он позвонил мне, чтобы извиниться».

Теперь, когда вы знаете о «змеях в костюмах», у вас могут возникнуть причины сомневаться в вашем консильери. Что, если в отношениях чувствуется нехватка доверия? Британской судебной системе зря не завидует весь мир. Мы всегда должны помнить о презумпции невиновности. У Роальда Даля[145]145
  Роальд Даль (1916–1990) – английский писатель, сказочник и сценарист. Автор сказки «Чарли и шоколадная фабрика». – Примеч. пер.


[Закрыть] есть рассказ о мстительных супругах, которые посвящали всё свое время тому, чтобы превратить жизнь противной стороны в ад. Из всех безумных ухищрений, которыми Твиты изводили друг друга, мне особенно нравится такое: каждую ночь мистер Твит прибивал тонкие деревянные брусочки к трости жены и к ножкам ее кресла, и та в конце концов начала верить, будто уменьшается в размерах. Этот трюк в совокупности с ответными трюками миссис Твит были вызваны обоюдными подозрениями: «Если ты крадешься так же тихо, как сейчас, я точно знаю – ты что-то замышляешь… Берегись, – говорит миссис Твит, – потому что едва я замечаю, что ты строишь козни, я становлюсь наблюдательной, как вомбат».

Наблюдайте друг за другом, но не как вомбаты.

Похвала

Важную роль в отношениях играет одобрение, а любой положительный вклад в них достоин похвалы. Немногих обрадует соседство со скрягой, который подсчитывает стоимость каждой операции и не ценит того, что в итоге получает. Обычно старания К остаются в тени, дать им оценку может только лидер и только с глазу на глаз. Однако шумное празднование успеха К согреет душу всем. Крис Фрум попросил своего товарища по команде и соседа по комнате Ричи Порта занять место во главе колонны Team Sky, когда та поедет по Елисейским полям от финишной прямой. Так он хотел отметить важную роль товарища в своей победе, ведь на протяжении всей гонки он шел на расстоянии выстрела от Фрума. Порт признал, что пока он, возможно, и не в той форме, чтобы выиграть «Тур де Франс», он всего лишь лучший вспомогательный гонщик Фрума, но мог бы уйти из команды, чтобы выиграть другие большие трассы. Многие советовали Порту уйти из Team Sky, чтобы поучаствовать в многодневной велогонке «Гранд Тур» и, возможно, выиграть ее. Однажды он сумеет это сделать. Помогая Фруму, 28-летний гонщик тасманского происхождения финишировал вторым в «Международном критериуме» и в гонке «Критериум Дофине Либере». Когда Team Sky выставила его в качестве самостоятельного гонщика, он выиграл веломногодневку «Париж – Ницца». Team Sky даст Порту шанс вести команду на «Гранд Тур». До тех пор он будет чувствовать себя неплохо в роли Магнита для Фрума. «Я знаю, что он лидер, – объясняет Порт. – Я знаю его достаточно хорошо, вижу его на тренировках и чувствую, что он сильнее. Цель команды – выиграть „Тур де Франс“, а моя – поддержать Фрума». Пока он набирается опыта для собственной победы в главной гонке, помогать Фруму для него предпочтительнее и полезнее, тем более что Фрум готов считать свою победу не только собственной заслугой.

Вот совет для Р: почаще говорите «спасибо»! Вы прекрасно знаете, как сильно старается ваш консильери. Не всегда достаточно той тихой радости, что он испытывает, глядя на ваши победы. Вы не можете вечно полагаться на его чувство долга и преданность делу. Вам, как его начальнику, нужно признавать его заслуги и хвалить за них с глазу на глаз. Немногим удается сохранить и упрочить чувство долга, если тот, ради кого они стараются, не говорит время от времени: «Спасибо тебе большое, без тебя я ни за что бы не справился». Признание тем приятнее, чем более оно неожиданно; признание – как подарок. Без видимого к тому повода повернитесь к своему К и скажите: «Спасибо тебе, ты прекрасно сработал». В некоторых случаях это всё, что нужно консильери. Сара Раджесваран отвечала за исследования в штабе министра внутренних дел Великобритании Терезы Мэй, когда та была теневым лидером правительства, и специальным советником Терезы Вильерс, теневого министра транспорта, которой она оказывала экспертную и политическую поддержу. Раджесваран считает, что ей очень повезло со всеми Р, поскольку они раздавали похвалы с такой же охотой, что и получали их:

«Когда любая из Терез [Мэй или Вильерс] слышала слова одобрения в адрес своих проектов, она отвечала: "Всю тяжелую работу сделала Сара, если у вас есть вопросы – обратитесь к ней". Для публики, как и полагается, это был их проект. Но, если честно, меня это не волновало, пока кто-то знал, что я над ним работала. Вы получаете признание, только если не ищете его».

Уинтон Марсалис, джазовый музыкант, композитор и лидер группы, хвалит музыкантов, с которыми играет, не произнося ни слова. Если один из них играет особенно ярко, он поворачивается к публике лицом и поднимает бровь, как бы спрашивая: «Как он, черт возьми, это сделал?» Его жест всегда вызывает аплодисменты. Мы обязаны иногда выражать К наш восторг. Как ни забавно это звучит, но я всё еще делюсь с женой, когда получаю от Кевина Робертса забавный рисованный смайлик в ответ на письмо или документ. Он не часто делает такие рисунки, и не все они одинаково симпатичные.

Р не должен уподобляться «родителю-вертолету», который суетится вокруг своего К, расточая похвалы там, где для них нет оснований. Я сделал ужасную ошибку, хваля одного из своих К слишком часто: он стал ждать моего одобрения элементарной работы. Я понял, что есть разница между вежливым «спасибо», положенным по правилам хорошего тона, и «отлично сработано» – фразой, которая должна означать планку, стандарт качества проделанной работы. Мэтью Рид, глава торговых подразделений AXA в Соединенном Королевстве, подчиненный Аманды Бланк, всё еще помнит похвалу начальника HMS Boxer за успешное завершение сложного проекта. Майк Фелан утверждает, что за те шесть лет, что он проработал на позиции К сэра Алекса Фергюсона, он слышал похвалу пять раз. То, что он смог их сосчитать, означает, что это было запоминающимся событием. Р сами должны рассудить, когда есть повод для торжественного признания или простых слов одобрения. Консильери, которые находятся в уязвимом положении, больше нуждаются в признании. Кто-то должен дать им понять, что работа сделана хорошо, что их ценят за это.

Поразмыслите немного и пустите в ход слова (или эмоции), которыми многие просто не пользуются. Я не раз слышал истории о руководителях, которые в разговоре со своими лучшими, самыми эффективными советниками удостаивали их всего лишь фразой: «Вы должны быть очень благодарны за такую возможность». Подрезая крылья вашему консильери, вы, вероятно, ощущаете свою власть. Но если вы работаете с талантливым К, рано или поздно он затаит глубокую обиду, которая может разрушить ваши взаимоотношения.

Контроль

Как бы ни было приятно Р и К находиться под одной крышей, регулярные проверки жизненно необходимы. Каждые шесть месяцев вы должны садиться со своим консильери друг напротив друга и проверять состояние ваших рабочих отношений. Если делать это чаще, начнет казаться, что на ваши плечи свалилась дополнительная нагрузка; если реже – ваш К будет думать, что для вас сотрудничество с ним – рутина и не более того. Если бы Отелло имел в своем арсенале аттестационную форму, приведенную ниже, Яго был бы игрушкой в его руках.

Эта анкета – просто иллюстрация, она не заменит регулярных размышлений о вкладе каждого из вас. Она нужна, чтобы начать разговор. Вопросы и слова должны соответствовать той модели отношений с К, которую вы избрали. Если вашему консильери нужно время, чтобы сформулировать свои мысли, попросите его заполнить анкету до того, как вы сядете за стол. Если он не слишком доволен тем, как вы тратите его свободное время, – ведь он мог бы прогуляться и подумать над другим, более важным документом, – проработайте эти вопросы в следующий раз, когда отправитесь в командировку поездом или самолетом. Если, конечно, вы сделаете исключение из своего правила всегда путешествовать в одиночестве.

Дорогой К!

Как говорил твой кумир, кардинал Ришелье, «одаренный правитель – великое сокровище государства. Умелый советник не менее ценен. Нет цены только их слаженной работе, потому что именно в ней истинное счастье государств». Я хотел бы, чтобы мы подумали, как нам работать слаженно. Пока я – Р, а ты – К, мы оба несем ответственность за наши отношения. Если один из нас берет на себя все 100% ответственности, а другой не берет ничего, это нельзя назвать совместной, а тем паче слаженной работой. Мы могли бы поделить ответственность пополам, но есть риск, что оба ухватимся за одну половину. Я бы хотел предложить сценарий, когда каждый берет на себя всю ответственность целиком, – и тогда мы точно ничего не упустим. Может быть, задача кажется невероятно тяжелой. Но только решая ее, ты исправишь изъян в механизме, а не пожалуешься мне и пройдешь мимо. Это не для нас, К.

Особенно интересно мне было бы услышать твои собственные мысли о моем вкладе в твою работу советника. В чем помогаю, а в чем служу помехой. Я искренне хочу обдумать то, что ты скажешь, и принять соответствующие меры. Забудь о приличиях и говори всё как есть: твои слова не будут использованы против тебя.

Вступительные вопросы

Как бы ты определил наши отношения? Это скорее брак по расчету, и мы оба ходим налево, или мы обречены на общение друг с другом, как пассажиры соседних кресел бизнес-класса во время долгого перелета? Если бы ты возглавлял отдел кадров и тебе поручили найти себе преемника, какие качества ты бы искал в кандидатах? Как эти качества дополняют мои?

Когда историки напишут о нашем сотрудничестве, что они скажут о различиях наших навыков и характеров? Что в каждом из нас особенного? Кого из других моих советников ты более всего ценишь и почему? (У этого вопроса двойная цель: он поможет вам установить, кто в кругу ваших К важнее, и напомнит вашему К, что он не единственный консильери вашего городка.)

Знаешь ли ты, какое амплуа мне видится наиболее подходящим для тебя? Магнита, Учителя, Якоря или Избавителя? Может, это сочетание двух или более архетипов? Какой из всех архетипов тебе наиболее симпатичен, а какой наиболее чужд? Чувствуешь ли ты, что я хочу сделать тебя открытым для новых возможностей? Как я могу помочь тебе заниматься тем, что тебя воодушевляет?

Сосуществование

Пространство

Как часто тебе кажется, что я вмешиваюсь в твои дела? Когда это происходило в последний раз? Расскажи мне именно в тех словах, в каких рассказал своей супруге в тот же вечер. Как я могу дать тебе больше свободы в тех случаях, когда она тебе особенно необходима? Или, может, я предоставляю тебе слишком много свободы? Тебе хотелось бы, чтобы я участвовал в делах более активно? Если да, то в каких случаях?

Голос

Достаточно ли внимательно я слушаю тебя? Видят ли это другие? Я понимаю, что легче быть искренним с теми людьми, кто понимает искренность. Ты находишь меня скорее мастером джиу-джитсу, который спорит со всем, что ты говоришь, и пытается сбить тебя с толку, спросив твое мнение, или скорее губкой, которая впитывает в себя всё, что ты можешь предложить? Может, ты считаешь, что я тебя игнорирую?

Хватает ли тебе воздуха, когда ты рядом со мной? Когда ты последний раз видел меня на сцене в свете рампы, насколько велико было твое желание выйти из-за кулис? В какой ситуации, исключительно во благо твоих лидерских качеств, я могу попросить тебя выйти из моей тени?

Мир вокруг

Есть ли у тебя идеи, которые ты страстно желаешь воплотить в жизнь? Когда я в последний раз непреднамеренно пресек твою инициативу? Как я могу помочь расширить «спектр твоих потенциальных отклонений»?

Время

Достаточно ли у тебя свободного времени? Как часто ты чувствуешь себя перегруженным моими просьбами о помощи? Когда ты в последний раз жаловался своему личному помощнику, что я неблагодарный тип, который не замечает, что ты работаешь в две смены, но обязательно заметит, что ты опоздал на две минуты с каким-то поручением? Хорошо ли ты отдохнул в отпуске? Твое благополучие не зависит ни от меня, ни от остальных? Как тебе это удается?

Доступ

Достаточно ли времени я тебе уделяю? Хотел бы ты получать больше или меньше внимания? Что бы ты хотел узнать обо мне из того, что я, на твой взгляд, утаил? Ты знаешь, что мне отвратителен Твиттер, а потому я не буду ежеминутно отчитываться перед тобой по поводу каждого своего движения и не добавлю тебя в друзья на Фейсбуке. Но если тебе кажется, что я скрываю от тебя что-то, и это мешает тебе выполнять рабочие обязанности, пожалуйста, составь список, чтобы мы могли обсудить его.

Внимание

Каково это – говорить мне что-то? Когда тебе нужно мое полное внимание, я надеваю шоры на глаза или я склонен отвлекаться на внешние раздражители? Расскажи мне об этих раздражителях. Я смотрел в свой смартфон, айфон, компьютер или сразу во все стороны? Я поглядывал из-за твоего плеча на очередь людей, которые хотят со мной встретиться? Если так – прости меня.

Легко ли я прощаю тебя? Расскажи о последнем случае, когда ты напортачил. Как я на это отреагировал? Раз ты всё еще здесь, значит, всё не так плохо. Но может ли быть лучше? Если да, то как это сделать?

Разрешение конфликтов

Как хорошо мы понимаем наши проблемы и разногласия? Оглядываясь назад, на события последних шести месяцев, перечисли случаи, когда мы разобрали наш конфликт и разрешили его эффективно, как взрослые люди? Пройду ли я «отхожий тест» Стива Питерса?

Взглянем на «четырех всадников апокалипсиса» Готтмана:

1. Насколько адекватно я реагирую на критику?

2. Склонен ли я спорить и обороняться?

3. Чувствовал ли ты презрение с моей стороны (незаслуженное)?

4. Я когда-нибудь прекращаю слушать?

Существуют ли какие-то неразрешенные конфликты, которые, как тебе кажется, я пытаюсь спрятать под сукно, а ты предпочел бы поставить на повестку дня? За все ли твои обиды я извинился?

Я подписываюсь под рецептом от боли Дон Кихота:

«Я хочу сказать, – пояснил Дон Кихот, – что когда болит голова, то болит и всё тело, а как я есмь твой господин и синьор, то я – голова, ты же – часть моего тела, коль скоро ты мой слуга, потому-то, если беда стряслась со мною, то она отзывается на тебе, а на мне твоя»[146]146
  Перевод Н. Любимова. – Примеч. пер.


[Закрыть].

Насколько сильнее я чувствую твою боль, чем Дон Кихот чувствовал боль своего слуги Санчо? Как я могу избавить тебя от нее быстрее?

Похвала

Хвалил ли я тебя за хорошую работу в последние полгода? Если ответ – «нет» и ты ждал признания, теперь самое время. Просто напомни мне, что заслуживает моей похвалы. Если я не соглашусь, то, с твоего позволения, скажу, чем я недоволен.

Говорю ли я «спасибо»?

Спасибо.

Перемены

Эта анкета «Жизнь рядом с лидером» вместе с такой же формой, где вопросы задает К, из следующей главы дадут вам повод задуматься и составить план действий. Может быть, вы не придете к полюбовному соглашению, но консильери так или иначе должен воспринимать опыт позитивно. Ему предоставлена уникальная возможность оценить ваше поведение, классифицировать положительные стороны вашего характера и напрямую заявить о ваших недостатках. Если вы хороший лидер, К должен почувствовать, что его ценят за искренность. Он с готовностью подчинится и будет стараться стать как можно более полезным для вас.

Не пытайтесь провести фундаментальную реформу, а выберите одну или две вещи, которые К, на ваш взгляд, должен делать иначе, и доходчиво объясните ему всё. Любая книга о смене системы управления расскажет вам, что мнения опираются на поведение, поэтому вам следует подготовиться к переменам так же, как и остальным. «Мы выяснили, что ты не можешь без колебаний дать мне честную рекомендацию, и согласились с тем, что ты должен быть смелее и говорить мне обо всем прямо», – сформулировав этот тезис, вы должны приступить к глубокому реформированию себя самого. Однажды договорившись работать по-новому, дайте своему К время привыкнуть к новому порядку вещей, а уже после оценивайте его поступки. В следующий раз, когда он заговорит о вашей жестокости из милосердия, покажите, что вы цените его усилия по адаптации к новым условиям. Что случится, если К не сможет приспособиться к изменениям? Дайте ему возможность побыть К другого типа или пригласите его обсудить варианты. Если же ваш консильери просто не желает меняться, вам придется отказаться от него и выбирать заново.

7. Советы для К

Если вы не из тех читателей, которые сначала просматривают страницы о спорте, вы уже знаете, что мотивирует консильери, какие качества вам нужны, чтобы быть им, и какие четыре архетипические роли вы можете исполнять. Из последней главы вы усвоили, как Р может противостоять вашим неоднозначным реакциям, спровоцированным стрессом или давлением, а также как он может создать для вас благоприятные условия. А теперь об оборотной стороне медали. Как противодействовать рискам, связанным с поведением Р? За Р остается последнее слово, однако это не дает им права попирать ваше человеческое достоинство. Если вам удастся справиться с их слабостями, вы сделаете их лучшими Р. Как вы думаете, кто из вас двоих лучше умеет держать отношения в цивилизованных рамках? Возможно, тот, у кого выше уровень эмоционального интеллекта? В идеале – вы оба. Прежде чем подумать о создании нормальных рабочих условия для Р и К, мы должны, объективности ради, отдать должное уязвимости Р, живущего под грузом собственной публичности.

Как и в случае с первыми лидерами, трудности роли консильери обычно становятся очевидными в особых обстоятельствах. Может показаться, что успех Р на пользу ему и всей организации, но успех же может и навредить, если питает нездоровое тщеславие лидера, его коллег, организации и экосистемы всех заинтересованных сторон. Этот процесс можно проследить хотя бы на примере банкротства финансового гиганта Lehman Brothers. Когда незаурядный руководитель озабочен собственной славой – это один из признаков этического краха, описанных в книге «Семь признаков этического краха» Марианн Дженнингс[147]147
  Marianne Jennings. Seven Signs of Ethical Collapse. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Умышленно или неумышленно, Р становится воплощением организации и всего, что она в себе заключает. Люди в команде начинают верить, что без него они пропадут. Постепенно Р начинает злоупотреблять этим: его идеи уже не удивляют и едва ли вдохновляют. Мы перестаем слушать его. Он перестает слушать нас, всё больше и больше утверждаясь во мнении, что всегда прав. Мы спорим с ним. Он нас игнорирует. Мы возражаем громче. Он увольняет нас или повышает в должности от греха подальше. Этому трюку мы сами его научили.

Стоит ли пожалеть такого Р? Вряд ли. Ведь ему не доверяют, он открыл свое истинное лицо, он не способен нормально общаться с людьми или попросту доказал свою некомпетентность. Мы не станем сочувствовать ему, если он предпочитает не помнить, кто был автором блестящих идей, и полностью перестанем полагаться на него на пути к успеху, выберем другой ориентир. Он не вызовет сострадания, поскольку не готов благодарить нас за то, что мы спасли его шкуру. Итак, мы безусловно предпочтем низвергнуть мнимого героя – и сделаем это без колебаний. Признаюсь, что отчасти написал эту книгу, чтобы напомнить особо напыщенным Р, что они тоже работают на команду. Нам нужны лидеры, а не тот вздор, который они порождают.

Но сколько глупостей мы при этом делаем сами? Мы ищем лидеров, которые дают ощущение прочности нашему нестабильному миру. В противном случае мы можем протестовать, но большинство из нас боится или перемен как таковых, или их стремительности. Мы полны благодарности за патернализм лидеров, за их готовность выйти вперед, создавать хотя бы подобие стабильности и защиты. Рэндалл Питерсон, профессор, специалист в области поведения в организациях и заместитель декана Лондонской школы бизнеса, рассуждает о риске, которому мы подвергаемся, выбирая тех или иных лидеров: «Мы всё чаще и чаще выбираем генеральных директоров, которые возвышаются над всеми и привлекают внимание. Мы хотим, чтобы они выделялись, и поэтому доходим до крайностей. Нам нужно, чтобы они были заметными». Мы преклоняемся перед лидерами, если их власть имеет наполеоновские масштабы, они для нас продавцы надежды. Мы прославляем их как харизматических бунтарей. Мы жаждем их во времена перемен или кризиса. Мы заранее просчитываем их неумолимый взлет и неминуемое падение. Мы доверяем им важную роль, требуем быть на виду, а затем обвиняем их в том, что они лишили нас воздуха, потратили все деньги, затмили собой свет и бросили на нас тень.

Цикл от героя до изгоя предсказуем, но от этого он не становится менее болезненным. Он определяется личностью Р и нашими ожиданиями. Качества, благодаря которым на плечах Р так удобно располагается ответственность, имеют и оборотную сторону. Р – харизматики. Они решительны. Они жизнестойки. У них есть убеждения. Они прорицатели. Они способны выдержать множество атак – инспекторов, акционеров, оппозиционных партий, журналистов или соперников.

Такой Р обладает боевым духом, не знает усталости, может спать четыре часа или меньше. В конечном итоге такая жизнь изматывает Р. Стоит ли удивляться, что у него сносит крышу. На каком-то этапе, движимые успехом или неудачей, мы начинаем подмечать эти крайности. В своей работе психолога и консультанта лидерских групп профессор Роберт Бор наблюдал Р, которые становились чрезмерно самонадеянными, обособленными, приобретали диктаторские замашки. Они отказывались слушать аргументы и агрессивно отстаивали свое мнение. Такое поведение оказывает сильное негативное воздействие на организацию и ближайшее окружение лидера. В коридорах власти раздается шипение, команда Р не соглашается с его решениями, но из страха репрессий выражает несогласие только шепотом и в узком кругу. Остальные служащие организации – тише воды, ниже травы. Поначалу самые отважные или безрассудные сотрудники пытаются спорить с Р, но со временем, каким бы нелепым ни было поведение Р, людям становится проще либо согласиться с ним, либо уйти прочь. Зарыть голову в песок легче, чем сопротивляться.

К духу соперничества, самоуверенности, предприимчивости, которые делают лидера успешным, под воздействием сильного давления примешиваются неприятные и деструктивные качества. И если раньше нам нравились его напор и стремительность, то теперь они приводят нас в уныние. В чрезвычайных обстоятельствах такие Р становятся слишком самонадеянными, нервозными, с психопатическими реакциями. Теперь лучше не вспоминать, что мы приложили руку к созданию этих деспотов, нарушителей порядка и тиранов.

В конечном счете, много лет спустя, мы возможно сумеем отделить зерна самоуничижения от плевел саморекламы. В своем выступлении в Открытом университете в 2005 году Роберт Лайман цитировал Маунтбеттена[148]148
  Луис Маунтбеттен (1900–1979) – британский государственный деятель, адмирал, генерал-губернатор Индии. – Примеч. пер.


[Закрыть], который дал оценку британским генералам Второй мировой войны. Его симпатии были на стороне Слима[149]149
  Уильям Джозеф Слим (1891–1970) – британский военачальник времен Второй мировой войны. Руководил операциями в Юго-Восточной Азии. – Примеч. пер.


[Закрыть], а не Монтгомери Аламейнского[150]150
  Бернард Лоу Монтгомери (1887–1976) – крупный британский военачальник времен Второй мировой войны, рыцарь, кавалер многих иностранных и двух советских орденов. – Примеч. пер.


[Закрыть]: «Слим прогадал, отказавшись от всякой саморекламы, полагая, быть может наивно, что победные марши всё скажут за него. Политтехнологи нынешнего политизированного поколения, к прискорбию нашему, научили нас тому, что Монти понимал инстинктивно и использовал себе во благо. И он, и мы теперь исходим из того, что никто не станет трубить о твоих победах, кроме тебя самого». Мохан Мохан, бесподобный специалист во многих сферах и сотрудник компании Procter & Gamble, метафорически говорит о риске, которому подвергают себя большинство Р: «Если хочешь победить в крысиных бегах, помни, что к финишу ты придешь крысой».

Современные советники смотрят на Р со стороны, чтобы удержать их в рамках, сохранить их человеческий облик, склонить к буддийской созерцательности и активной внутренней жизни. Не знаю, нужно ли сглаживать острые углы в характере Р, ведь именно с их помощью они и заслужили капитанскую повязку. Думаю, мы должны позволить этим сумасшедшим дойти до вершины, принять их жажду власти как должное и привыкнуть к их напористости, хотя это и не лишено опасностей.

А вот что нам действительно нужно, так это быть чуткими К, ориентированными не на власть, а на достижения. Мы должны стать буфером для Р, и, чтобы сделать это, потребуется признать, что Р иногда становятся нестабильны из-за необходимости справляться с нестандартными задачами, чем могут подорвать стабильность многих других. В конце концов, никто не идеален. Слишком многие хотят быть в команде победителей, получать награды и удовольствие и в то же время смирно посиживать в ожидании того, кто возьмет всю работу на себя, – лидера или влиятельного покровителя. Стоит только нарядиться в офисную униформу, и мы начинаем вести себя как дети. Можем ли мы сетовать на то, что временами Р становятся автократами? Они нужны нам, чтобы спасать положение, сокращать кадры, ликвидировать отделы, закрывать заводы, покупать предприятия. Но их успех в таких разных делах пробуждает в них безжалостность. Они относятся к нашей организации лишь как к трамплину: дальше – выше, ярче и, конечно, прибыльнее.

Пока такие лидеры востребованы, жизнь Р в качестве главы организации, а фактически бесконечное испытание на право называться им, продолжается. Это жизнь под нескончаемым давлением: ежедневно растущие требования, невыполнимые задачи, невыполнимость которых не мешает им усложняться из года в год, необходимость отрабатывать свой доход и свое положение, оправдывать свои решения, постоянное пребывание на виду и под наблюдением. Такие физически и эмоционально трудные условия не располагают к принятию серьезных решений. Р всё больше и больше стремится к покою и находит то, что под рукой, – самого себя. В главе 1 мы увидели, как важно лидерам периодически заниматься рефлексией. Это полезное занятие может оказаться деструктивным, если самооценку Р завышают подхалимы. Однако и ими движет законное желание иметь лучшего на свете начальника. Р зачастую влюблены в себя, и в этом слабость их характеров – и наших тоже.

Будь то политика, бизнес, спорт или культура – в любой исторической области найдется немало тщеславных лидеров, потерявших разум в погоне за лучшей землей, новыми победами, трофеями, поклонением. Их выбрасывали из игры, потому что сами они не могли остановиться. Они окружали себя соглашателями, чтобы недовольные не мешали им разглагольствовать. Возможно, вы сталкивались с таким импульсивным Р и его автократией? Наверное, он, так же как Юлий Цезарь, не прислушивался к своим советникам, пока те и вовсе не устали советовать. В итоге ему пришлось столкнуться с событиями куда менее приятными, чем слова. Цезарь отмахнулся от трех независимых предупреждений о том, что, отправляясь в сенат в мартовские иды[151]151
  Иды – середина месяца в древнеримском календаре. 15 марта 44 г. до н. э., в мартовские иды, был убит заговорщиками Юлий Цезарь. – Примеч. пер.


[Закрыть], он подвергает свою жизнь опасности. Пятнадцатого марта Цезарь заседал в сенате в окружении аристократов и отверг их просьбу отменить ссылку Публия Цимбера. С поразительной заносчивостью он сообщает им, что не изменит своего решения:

 
Будь я как вы, то я поколебался б,
Мольбам я внял бы, если б мог молить.
В решеньях я неколебим, подобно
Звезде Полярной: в постоянстве ей
Нет равной среди звезд в небесной тверди.
 

Шекспир. «Юлий Цезарь», акт III, сцена I[152]152
  Перевод М. Зенкевича. – Примеч. пер.


[Закрыть]

Эта речь стала для него роковой. Каждое слово добавляло Цезарю уверенности в себе, с каждым словом росло его тщеславие. И когда он сравнивает себя с олимпийским богом, то переходит последнюю границу: его закалывают те, кто еще минуту назад на коленях просил отменить ссылку Цимбера.

Слова «И ты, К?», возможно, не несут того трагического значения, но всё же. В момент, когда кинжал уже вошел в спину правителя, вы пожалеете Цезаря или согласитесь с Брутом? Как вы поведете себя, столкнувшись с такой самоуверенностью, напыщенностью, безразличием к чужому мнению и черствостью? Попросите Брута передать вам оружие? Было ли убийство Цезаря иллюстрацией темной стороны К – или император действительно заслуживал такого конца?

Верный признак того, что самомнение Р превратилось из достоинства в помеху, – когда название его должности становится еще длиннее, отражая разросшийся список полномочий. Вместо того чтобы делегировать ответственность коллеге, Р заявляет, что теперь он еще и председатель, и исполнительный директор, и начальник отдела кадров, а также финансового отдела. Стоит ли волноваться, когда его аппетиты распространятся на Азиатско-Тихоокеанский регион, Европу, Ближний Восток и Африку? А ведь в мире есть еще как минимум одиннадцать крупных развивающихся экономик. Можете ли вы пока на пальцах одной руки сосчитать, до скольких правительственных ведомств дотянулись его щупальца? Может, теперь он Великий Пуба[153]153
  Великий Пуба – герой оперы «Микадо», написанной либреттистом У. Гилбертом и композитором А. Салливаном в 1885 г. По сюжету Пуба распоряжался в государстве всем, кроме казней, за которые отвечал лорд-палач. – Примеч. пер.


[Закрыть] наших дней, первый лорд-казначей, лорд – главный судья, главнокомандующий, лорд-адмирал, архиепископ Титипу, лорд-мэр, лорд-всего-чего-угодно и начальник отдела вдохновения?

Не захотите ли вы убедить его слегка «снизить тон»? Если нет, под чутким руководством Р расцветет беспощадный и повсеместный произвол. Вам придется отложить дела, чтобы попробовать отвлечь Р от самолюбования и диалогов с волшебным зеркалом – не слишком полезных в данных условиях занятий. Соблазн смотреть на себя и восторгаться отражением очень велик. В своей книге «Спасая нарцисса и разрушителя» Джозеф Бойетт[154]154
  Joseph Boyett. Surviving the Destructive Narcissistic Leader. – Примеч. пер.


[Закрыть] утверждает, что некоторые из самых знаменитых лидеров страдали от «нарциссической депривации». Недолюбленные и недооцененные родителями, они сохраняют детскую потребность быть в центре вселенной. Лидерство для Р имеет очевидную привлекательность: «нарциссическая депривация формирует лидера, склонного к самолюбованию, с ненасытной жаждой поклонения, желанием показать себя миру и обрести власть. Харизматическое лидерство – естественный выход, поскольку такой лидер обрастает поклонниками и последователями, которые и удовлетворяют его потребности».