Текст книги "Обратная связь в бизнесе"

Справедливые руководители принимают во внимание обстоятельства и личные особенности сотрудника и предоставляют ему только ту обратную связь, которая напрямую влияет на результаты его работы. Эти факторы называются «модификаторы обратной связи»: они корректируют обратную связь, учитывая индивидуальные обстоятельства собеседника. Целенаправленная обратная связь направляет внимание и энергию сотрудников на наиболее важные для их работы области. Необходимым условием действенности обратной связи является ее достоверность. Совершенствуя свою собственную компетентность, демонстрируя доброжелательность и надежность, руководители повышают доверие к себе у подчиненных.

СПРАВЕДЛИВАЯ, ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННАЯ И ДОСТОВЕРНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В УСЛОВИЯХ ЧАСТОЙ СМЕНЫ РАБОТЫ

Светлана Хапова, профессор Амстердамского открытого университета

Светлана – профессор в области карьерных и организационных исследований Амстердамского открытого университета в Нидерландах. Она посвятила жизнь изучению профессиональной карьеры людей и ее влияния на мир. Вместе со своими коллегами Майклом Артуром и Джулией Ричардсон она поделилась взглядами на современную карьеру в своей недавно вышедшей книге «Умная карьера» (An Intelligent Career)[89]89
  Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Richardson, J. (2016). An intelligent career: Taking ownership of your work and your life. New York, NY: Oxford University Press.


[Закрыть].

В современных условиях, когда люди постоянно меняют место работы, важно ли для них получать справедливую, целенаправленную и достоверную обратную связь?

В традиционной модели, когда было принято почти всю жизнь работать на одном месте, человеку было достаточно получать обратную связь от руководителя о том, как он выполняет должностные обязанности и каковы его карьерные перспективы. Сегодня положительная обратная связь может означать как минимум две вещи.

Прежде всего, вы наверняка хорошо справляетесь со своими задачами, раз руководитель вами доволен. Однако, возможно, вам еще стоит задуматься, по-прежнему ли полученные на работе навыки востребованы на рынке труда и помогут ли они вам, если вы захотите сменить место работы. Мы называем такой подход «умная карьера».

Что же такое умная карьера?

Умная карьера – та, которой управляет сам сотрудник. На словах это просто, но на деле совсем нелегко. Строить умную карьеру – значит обдумывать каждый этап своей трудовой жизни и постоянно спрашивать себя: «Насколько я хорош как профессионал? Не отстаю ли я от собственного графика достижения поставленных личных целей и этапов развития? Что еще мне нужно сделать и чему научиться, чтобы оставаться востребованным специалистом?»

У кого еще, кроме руководителя, сотрудники могут получить необходимую для умной карьеры обратную связь?

Они должны обратиться к широкому кругу знакомых. Вполне возможно, отец приятеля вашего сына по футбольному клубу – специалист в отрасли, где вы хотели бы добиться успеха. Разговор с ним мог бы принести вам много пользы. А может, стоит пообщаться со своим бывшим университетским преподавателем, которого все еще настолько беспокоит ваша судьба, что он наблюдает в социальных сетях за вашим ростом. Наконец, очень полезным может стать разговор начистоту с вашим спутником жизни или супругом, который часто знает о ваших талантах больше, чем вы сами.

В современных условиях человек должен получать обратную связь от самых разных людей – в том числе тех, кто далек от его профессиональной сферы. Эти люди повсюду. Начните задавать вопросы своим знакомыми.

По каким вопросам «умным карьеристам» нужно получать обратную связь?

Умная карьера опирается на три карьерные компетенции (знание «почему», «как» и «кто»), которые надо постоянно развивать. Эти компетенции не должны зависеть от вашего текущего работодателя.

Задумайтесь, почему вы работаете. Ищите ответы за рамками целей своей организации.

Задумайтесь, как вы работаете. Проанализируйте свой опыт и навыки, которые сможете применить на любом рабочем месте.

Задумайтесь, с кем вы работаете. Обратите внимание не только на коллег, но и на клиентов, поставщиков, деловых и неделовых партнеров.

Значит, умная карьера может не соответствовать тому, что требует от вас конкретная компания?

Да. Например, в рамках обратной связи вам могут предложить освоить определенную специализацию как программист или получить должность в другой стране. Это, возможно, значительно больше в интересах компании, чем в ваших собственных. Умный подход к карьере учит, что нам надо сосредоточиваться в первую очередь на развитии универсальных, а не применимых только в определенной компании навыков и компетенций.

Глава 5
Почему обратная связь? Почему именно сейчас? А почему нет?

Я пришел к убеждению, что всё вокруг улучшается и улучшается, ухудшается и ухудшается, причем всё быстрее и одновременно[90]90
  Atlee, T. (2003). Crisis Fatigue and the Co-Creation of Positive Possibilities. https://www.co-intelligence.org/crisis_fatigue.html (дата обращения – 5 ноября 2018 года).


[Закрыть].

Том Этли[91]91
  Американский общественный деятель, защитник мира и окружающей среды.


[Закрыть].

Кризис усталости и совместное создание благоприятных возможностей (Crisis Fatigue and the Co-creation of Positive Possibilities)[92]92
  Из письма, написанного Томом Этли общественному деятелю, пораженному потенциальным воздействием глобальных кризисов на мировое сообщество.


[Закрыть]

Скептики спрашивают: «Действительно ли обратная связь – это универсальное решение?»

Прежде чем присоединяться к ним, давайте сопоставим настоящее и будущее.

Подумайте о проблемах, с которыми сталкиваетесь на работе. Рассмотрите все факторы, влияющие на вашу эффективность. Какие из них больше всего влияют на то, как работает ваша команда? Что вы можете контролировать? Как вы станете с этим справляться?

Теперь загляните в будущее и задумайтесь:

● Какой будет рабочая среда в будущем? Сильно ли она изменится?

● Если она изменится, то каким образом? Станет лучше для вас? Хуже? Почему?

● И самое главное: что вы должны сделать уже сейчас, чтобы добиться успеха в будущем?

Как руководитель, вы хотите хорошо выполнять свою работу. Но рынок труда меняется, и достигать высоких результатов становится сложнее, чем раньше.

Но по крайней мере не вы один столкнулись с этими проблемами!

Динамичность, гибкость и изменчивость – это новая норма. Рабочая среда сегодня отличается от той, что была в прошлом. Мы выделяем три главных отличия (см. РИСУНОК 7) и называем их так:

● размытый фокус;

● изменчивая среда;

● особенности современного работника.

РИСУНОК 7. Характеристики современной рабочей среды

ЕСЛИ ВЫ НЕ ВИДИТЕ, КАК ВЫПОЛНЯЕТСЯ РАБОТА, – ЗНАЧИТ, ЭТО РАБОТА УМСТВЕННАЯ

Полвека назад легендарный теоретик менеджмента Питер Друкер описал мир, в котором главное место занимала умственная работа. Автор утверждал, что самым ценным активом компании будут ее интеллектуальные работники, и был полностью прав[93]93
  Drucker, P. F. (1959). Landmarks of tomorrow. Harper, NYC, 1959, p. 120.


[Закрыть].

Не так давно ценность любой компании определялась ее материальными активами. Сегодня их вклад в стоимость компании близок к нулю. В 2015 году стоимость нематериальных активов 500 компаний, входящих в фондовый индекс Standard & Poor's, составила 87 %[94]94
  Ocean Tomo. (2015, 5 March). Annual study of intangible asset market value. http://www.oceantomo.com/2015/03/04/2015-intangible-asset-market-value-study (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть]. В наши дни предсказание Друкера стало действительностью: сегодня на первом месте находятся нематериальные активы – инновации, креативность и эффективность работы персонала.

Как вы, будучи руководителем, можете повысить эффективность, если сырьем является информация, вы не видите рабочий процесс, а влияние какого-то одного человека на результаты работы компании в лучшем случае косвенное? Как управлять людьми, если они не добиваются конкретного результата, а только вносят вклад в общий результат работы компании? Как вообще можно оценить этот «вклад»? И как предоставлять обратную связь, которая должна побуждать человека его повысить, если фокус, направленный на рабочий процесс, размыт?

ЕСЛИ ВЫ НЕ ВИДИТЕ РАБОТНИКА

Одно дело – не видеть рабочий процесс. Но вполне вероятно, что сегодня вы не увидите и самого работника! Удаленная работа, работа в распределенных группах – вот современная реальность. Компании относятся к этому по-разному: одни принимают, другие настаивают на частичном использовании традиционных и проверенных подходов, а третьи пытаются вернуть весь рабочий процесс на старые рельсы. Например, бывший генеральный директор компании Yahoo Марисса Майер распорядилась ограничить часы удаленной работы[95]95
  Bort, J. (2015). Marissa Mayer defends her famous ban on remote work: 'I hope that's not my legacy'. Business Insider. https://www.businessinsider.com/mayer-still-defends-remote-work-ban-2015–11 (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть], а генеральный директор компании IBM Джинни Рометти потребовала, чтобы удаленные работники компании вернулись в офис[96]96
  Simons, J. (2017). IBM, a pioneer of remote work, calls workers back to the office. The Wall Street Journal. https://www.wsj.com/articles/ibm-a-pioneer-of-remote-work-calls-workers-back-to-the-office-1495108802 (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть].

Какой бы ни была стратегия конкретной компании, тенденция очевидна – и чревата новыми трудностями. Удаленные сотрудники почти не ощущают поддержки и могут чувствовать себя заброшенными[97]97
  Lublin, J. (2017, 1 November). They're talking behind my back: Remote workers feel unsupported. The Wall Street Journal. https://www.wsj.com/articles/theyre-talking-behind-my-back-remote-workers-feel-unsupported-1509541381 (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть]. Руководители должны понять, как увидеть, оценить и улучшить работу своих сотрудников в виртуальном мире. Давление растет.

Работать в условиях изменчивой среды трудно, и здравый смысл подсказывает, что ситуацию усугубляют как минимум два фактора: сложность и скорость.

СЛОЖНОЕ СТАНОВИТСЯ ЕЩЕ СЛОЖНЕЕ…

Рабочие процессы, безусловно, усложняются. Но если труды теоретиков менеджмента можно проигнорировать, то со сложностью определенно необходимо считаться.

Управление компанией сегодня принципиально отличается от того, каким было всего 30 лет назад. Мы пришли к выводу, что самое главное различие – это уровень сложности, с которой люди должны справляться[98]98
  Sargut, G., & McGrath, R. G. (2011). Learning to live with complexity. Harvard Business Review, 89 (9), 68–76, 136.


[Закрыть].

Причин у постоянного усложнения процессов много; одной из них, безусловно, стали технологии. Они увеличили число переменных величин в любой конкретной ситуации и одновременно сократили время на их обработку[99]99
  Парадоксально, но сложные технологии сделали нашу работу проще. Некоторые ученые утверждают, что влияние возросшей сложности рабочих процессов сильно преувеличено. См.: Chamorro-Premuzic, T. (2017). The talent delusion: Why data, not intuition, is the key to unlocking human potential. London, UK: Hachette.


[Закрыть].

…БЫСТРОЕ – ЕЩЕ БЫСТРЕЕ…

Если сложность процессов не слишком пугает вас, то наверняка станет проблемой скорость, с которой все меняется. Существует достаточно доказательств того, что рост изменений носит не линейный, а гораздо более бурный, экспоненциальный характер. За время, которое понадобится для достижения мастерства, стандарты, скорее всего, изменятся.

«Застревать» на одном этапе сейчас уже неприемлемо.

…А БИЗНЕС СТАНОВИТСЯ ВСЕ ЖЕСТЧЕ

Вы можете решить так: сложность процессов и скорость изменений представляют собой определенные трудности, но раз с этими проблемами сталкиваются все компании отрасли, значит, в целом никаких изменений в плане конкурентных преимуществ нет.

Это не совсем верно.

Интеллектуальная работа, которая чинит нам трудности, одновременно создает и прорывные компании, такие как Amazon или Airbnb. Они меняют целые отрасли экономики. Будете ли вы готовы к появлению в своей отрасли очередной Uber или Netflix? Гибкие компании, организационная структура которых позволяет внедрять инновации, будут хорошо подготовлены к встрече с такими незваными гостями. А вот те, кто уверен в своей устойчивости, легче всего терпят крах. Руководители должны стремиться к повышению эффективности своих команд, поскольку бизнес становится все более жестким.

Работники тоже меняются – возможно, потому, что выигрывают в «войне за таланты», или потому, что организации больше не могут гарантировать им пожизненное трудоустройство. Давайте рассмотрим три аспекта этой тенденции.

КОНЕЦ ЭПОХИ «РАБОТЫ НА ВСЮ ЖИЗНЬ»

Из-за экономических спадов, финансовых кризисов и социальных изменений обычай работать всю жизнь на одном месте безнадежно устарел.

Сегодня у большинства людей профессиональная деятельность складывается интереснейшим образом. Ее можно описать по-разному: безграничная, многогранная, интеллектуальная, разнообразная и т. д. Сотрудники берут на себя ответственность за свою профессиональную реализацию и совершенствуют собственные возможности трудоустройства в своей компании и за ее пределами[100]100
  Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Richardson, J. (2016). An intelligent career: Taking ownership of your work and your life. New York, NY: Oxford University Press.


[Закрыть].

В научном обзоре современных тенденций профессиональной деятельности подчеркивается, что сегодня сотрудники все чаще переходят из одной компании в другую и ищут альтернативные варианты работы. Также они все реже отдают предпочтение быстрому вертикальному карьерному росту или гарантиям постоянной занятост[101]101
  Greenhaus, J. H., & Kossek, E. E. (2014). The contemporary career: A work – home perspective. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1 (1), 361–388. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413–091324.


[Закрыть]. Многие с радостью обменивают полный рабочий день на гибкий график, чтобы сбалансировать работу и личную жизнь и самим принимать решение о том, как и когда начинать и прекращать работать.

Талантливые специалисты постоянно находятся в поиске лучших возможностей. Исследование 892 высокопотенциальных профессионалов, у которых только начался карьерный рост, показало:

92 % респондентов, продолжавших трудиться на первом месте работы, сообщили, что всегда искали возможность трудоустроиться в другие компании. Они по крайней мере раз в год редактировали свои резюме, изучали информацию о вакансиях, спрашивали у друзей, не слышали ли те интересных предложений о работе, или еще каким-то образом получали информацию о потенциальных работодателях. 63 % респондентов за этот же срок минимум однажды отправляли резюме в другие компании, ходили на собеседования или связывались с кадровыми агентствами[102]102
  Hamori, M., Koyuncu, B., Cao, J., & Graf, T. (2015). What high-potential young managers want. MIT Sloan Management Review, 57 (1), 61–68, p. 63.


[Закрыть].

Последствия очевидны. Теперь у вас, как у руководителя, меньше времени на то, чтобы добиться от своего сотрудника эффективности и окупить вложенные в его развитие время и средства. Статья в газете The Wall Street Journal предлагает новый взгляд на современную занятость:

Хотите сохранить своих самых талантливых менеджеров? Дадим вам нелогичный совет: лучший способ удержать их от ухода из компании – это подготовить их к этому[103]103
  Craig, E., Kimberly, J., & Cheese, P. (2009). How to keep your best executives. The Wall Street Journal. https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203946904574302011865406286 (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть].

РАЗВИТИЕ ФРИЛАНСА

Из-за отсутствия постоянной занятости или по личным причинам сотрудников наблюдается рост «экономики свободного заработка». Есть отрасли, где временных сотрудников, внештатных работников и фрилансеров на 200 % больше, чем штатных[104]104
  Weber, Lauren. (2017, 2 February). The end of employees. The Wall Street Journal. https://www.wsj.com/articles/the-end-of-employees-1486050443 (дата обращения – 5 июля 2017 года).


[Закрыть]. Если руководитель не может обеспечить соответствующую рабочую атмосферу, многие сотрудники предпочитают уйти на фриланс.

К тому же наблюдается такая тенденция: многие «белые воротнички», разочаровавшись в корпоративной карьере, сбегают из офиса, «чтобы стать пивоварами, пекарями или мариновать огурцы»[105]105
  Avent, R. (2018). Crafting a Life. The Economist. https://www.1843magazine.com/features/crafting-a-life (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть]. Выгодно ли им это с экономической точки зрения или же людей просто привлекает мелкое предпринимательство, в данном случае не важно[106]106
  Aarons-Mele, M. (2014). The dangerous rise of 'entrepreneurship porn'. https://hbr.org/2014/01/the-dangerous-rise-of-entrepreneurship-porn (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть]. Главное, что работодателям приходится бороться за рабочую силу не только с традиционными конкурентами, но и с самозанятостью.

НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ВОВЛЕЧЕННОСТИ РАБОТНИКА

Допустим, вам удается найти и удержать своего сотрудника. А действительно ли эффективно он работает?

На это влияет его вовлеченность, а современный сотрудник непостоянен и уровень его вовлеченности в работу компании невысок: такие данные мы почерпнули в отчете консалтинговой компании Gallup. Согласно нему, мы переживаем «кризис вовлеченности сотрудников с серьезными и потенциально длительными последствиями для мировой экономики». По статистике, уровень вовлеченности работников в США составляет всего 32 %, что выгодно выделяет их среди коллег по всему миру! При среднем мировом уровне вовлеченности всего 13 % удивительно, что хоть кто-то вообще появляется на работе[107]107
  Mann, A., & Harter, J. (2016, 7 January). The worldwide employee engagement crisis. Gallup. http://news.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть].

Вы, как руководитель, должны добиться от сотрудников инициативы, желания самостоятельно приложить усилия и достичь высокой эффективности. В то же время, как мы уже говорили, доверие к управленцам находится на рекордно низком уровне[108]108
  Edelman. (2018). 2018 Edelman trust barometer: Global report. http://cms.edelman.com/sites/default/files/2018–02/2018_Edelman_Trust_Barometer_Global_Report_FEB.pdf (дата обращения – 20 октября 2018 года).


[Закрыть]. Ну и работенка у вас, а?

Вы оказались в затруднительной ситуации.

И без того непростая рабочая среда постоянно усложняется рекордно быстрыми темпами.

И при этом сотрудники, на которых вы полагаетесь, с большей вероятностью, чем когда-либо раньше, могут покинуть вас, в том числе и для того, чтобы работать на нового прекрасного босса – самого себя. А если решат остаться, то, вероятно, уже не будут полностью вовлечены в работу. Сотрудники хотят расти профессионально, но не желают брать на себя обязательства. И все это влияет на результаты компании.

Вместе с тем меняется и работа руководителя. Ваши ресурсы ограниченны, задача сложна, а требования кажутся противоречивыми: например, повысить эффективность работы, при этом поддерживая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.

Как добиться лучших результатов от своих подчиненных? Вы можете за короткое время повысить эффективность и производительность своей команды так, чтобы в результате вовлечь их в работу. Ответ прост: это – обратная связь.

Ее может предоставлять любой руководитель. Каждый из нас обладает навыками для выполнения этой задачи, доказавшей свое влияние на рост эффективности.

Ну и как же мы поступаем?

Ответ вы знаете из исследования, о котором мы рассказали ранее. Несмотря на множество веских причин для обратной связи, менеджеры ее не предоставляют. ТАБЛИЦА 3 дает полный список причин, обоснований и оправданий, которые мы постоянно слышим от руководителей по всему миру, в разных организациях. Такая тяжелая ситуация, которая затрагивает всех, сильно нас тревожит.

ТАБЛИЦА 3. Почему руководители не предоставляют обратную связь[109]109
  ¹⁰⁵ Чтобы вспомнить о категориях, см. введение к первой части.


[Закрыть]

Работать в современных условиях трудно. Чтобы справиться со все возрастающей сложностью и скоростью рабочих процессов, необходимо постоянно повышать эффективность подчиненных, а они не обязаны с вами сотрудничать. Если же им надоест корпоративная рутина, они могут сменить место работы. Мы работаем в условиях низкой лояльности, и вот в этой непростой ситуации ваша задача как руководителя – повысить эффективность. Лучший способ сделать это – обратная связь. Если предоставлять ее правильно, она повышает эффективность и вовлеченность сотрудников.

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПОМОГАЕТ?

Моника Хамори, профессор международной бизнес-школы IE Business School

Моника – профессор менеджмента в международной бизнес-школе IE Business School (Мадрид). Моника вошла в рейтинг Thinkers50 Guru[110]110
  Thinkers50 Guru – рейтинг практиков и исследователей в области управления персоналом, отличающихся инновационными идеями.


[Закрыть] и список 40 лучших профессоров бизнес-школы в возрасте до 40 лет. Она исследует организационные практики, связанные с управлением и развитием сотрудников с высоким потенциалом.

Сегодня, как никогда раньше, сотрудники хотят получить обратную связь от своего руководителя или окружения. Стремление получать обратную связь обосновано двумя важными изменениями, которые мы выделили из многочисленных перемен, которые произошли за последние три десятилетия в рабочем процессе.

Изменение № 1: больше нет гарантии постоянной занятости, и сотрудники хотят получить из этого выгоду

Еще не так давно организации во всем в развитом мире полагались на собственноручно выращенные кадры. Компании нанимали молодых сотрудников без опыта работы и годами развивали их навыки. Наградой за хорошую работу было продвижение по службе, и каждому повышению предшествовала подготовка к следующему уровню работы. Организации обеспечивали сотруднику гарантированную, а зачастую и пожизненную занятость. Взамен они рассчитывали на лояльность сотрудника и его должную эффективность.

Сегодня эта традиционная модель исчезла. Из-за технологических и экономических изменений некоторые навыки устарели. Компании предпочитают приобретать соответствующие навыки или отдавать работу на аутсорсинг, а не развивать всё необходимое сами.

Поскольку гарантии постоянной занятости у сотрудников больше нет, то, начиная работать в компании, они преследуют две цели: получить наибольшую краткосрочную выгоду в виде оплаты труда или продвижения по службе, а также повысить свой рейтинг. Вторую цель, пожалуй, следовало бы поставить на первое место: ведь в современном мире специалисты постоянно живут в страхе перед необходимостью искать новую работу. Это означает, что сотрудникам нужна постоянная обратная связь: о том, как они справляются с задачами по сравнению с коллегами, или о том, когда их ждет следующее повышение.

Изменение № 2: работодатели уделяют все меньше времени развитию сотрудников

В 2015 году мы с доктором Цзе Цао провели глобальное исследование с участием выпускников одной из ведущих европейских бизнес-школ. Нашей целью было выявить наиболее эффективные инструменты развития, которые помогли бы удержать молодых специалистов в организациях[111]111
  Hamori, M., Koyuncu, B., Cao, J., & Graf, T. (2015). What high-potential young managers want. MIT Sloan Management Review, 57 (1), 61–68.


[Закрыть]. Мы дали респондентам список этих инструментов. Поскольку большинство управленческих навыков приобретаются в процессе работы, в перечень входили несколько инструментов, непосредственно связанных с рабочим процессом. Также мы предложили другие виды развития: обучение, наставничество, коучинг, поддержку со стороны высшего руководства и непосредственного руководителя.

О каждом из этих инструментов мы задали нашим респондентам два вопроса:

● Насколько важно для вас освоить этот инструмент?

● Предоставляет ли вам эту возможность работодатель?

Из этого исследования мы сделали два вывода. Во-первых, для наших респондентов были чрезвычайно важны почти все 14 инструментов развития. Наиболее значимыми оказались обучение общим организационным процессам, обучение рабочему процессу и поддержка со стороны высшего руководства.

Во-вторых, когда мы рассматривали разницу между инструментами развития, которые наши респонденты считали важными, и теми, которые им помогал освоить работодатель, в отношении рабочего процесса разница была небольшой.

Однако она оказалась максимальной в отношении наставничества, коучинга и поддержки со стороны всех уровней руководства. Эти результаты показали, что обычно организации обеспечивают гораздо меньше межличностной поддержки, чем сотрудники считают важным для своего развития.

Обратная связь – способ это исправить.