Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Вариантов кросс-промоушена множество – от информационного флаера при расчете в салоне красоты до сертификата на определенную сумму в вашем ресторане при покупке шубы в соседнем торговом центре. Кстати, в таком случае часть стоимости сертификата может покрывать магазин.

Расчет эффективности маркетинговых акций

Смысл и итог любой маркетинговой акции состоит в увеличении дохода вашей сети, даже если мероприятие направлено на информирование или лояльность гостя. Любую акцию, планируемую к вводу в сеть и направленную на тот или иной финансовый показатель, необходимо просчитывать. Перед ее разработкой вам следует понять, какие критерии оценки эффективности вы для себя принимаете. Найдите стартовый показатель, своего рода точку отсчета, превышение которого будет обозначать выход акции на плановую эффективность. В каких-то случаях это себестоимость затрат на производство акции, включающая бюджет по полиграфии и рекламе, в других – уже достигнутые показатели по проведенной в прошлом схожей акции или плановые показатели, основанные на вашем понимании эффективности. То есть при расчете плановой эффективности вы можете взять за план любой показатель и давать оценку, опираясь на него. Безусловно, показатели могут исчисляться как в суммовом, так и в количественном выражении – все зависит от тех задач, которые вы ставили. В каждом случае это индивидуально. Например, вводя спецпредложение по кухне, вы можете взять за основу относительное значение оборота по блюдам из спецпредложения к основному обороту по кухне и затем, от акции к акции, пытаться это значение увеличить. Рост будет говорить, например, о том, что гости при выборе блюд из основного меню предпочитают заказывать и новинки. А если при сравнении абсолютных значений продаж по кухне вы увидите рост за счет спецпредложений, это будет реальным показателем эффективности.

Для расчета эффективности гастрономических мероприятий и акций по бару я рекомендую брать за основу несколько показателей, которые позволят вам понять, насколько они имели успех, причем как среди гостей, так и для вашей компании.

Самый важный показатель – значение маржинального дохода от продаж блюд по акции за определенный временной период за вычетом всех прямых затрат на рекламу и производство промо-носителей. Я сознательно беру для расчета только прямые затраты, не включая в них доли прочих – от аренды офиса до зарплаты грузчика. Подобное усложнение алгоритма расчета не позволит вам оперативно производить анализ эффективности, да подобная глубина вам и не нужна, ведь спецпредложения важно оценивать не только по параметру полученного дохода, но и в динамике продаж, что даст возможность оценить как привлекательность предложения для гостя, так и эффективность рекламной кампании. В сети такая оценка особенно важна, так как специфика позволяет вам сравнивать результаты по продажам в разных точках и у вас появляется дополнительный косвенный критерий оценки качества работы вашего персонала. По моему опыту, когда в сети вводится какое-либо гастрономическое спецпредложение, его продажи по всем точкам обычно имеют схожую динамику и долю процента к общему объему продаж. Поэтому если вы обнаружили, что одно или несколько ваших заведений идет ниже среднего по сети уровня продаж по спецпредложениям, это повод обратить на них внимание – уверен, что и общие объемы продаж в них также оставляют желать лучшего.

Рассмотрим пример.

Вы запустили специальное предложение в сети из трех ресторанов по четырем блюдам.

Срок действия – с 1.01. по 23.01.

Общая стоимость рекламы и полиграфии на этот период составляет 1500 руб.

Разберем эффективность этой акции в сети с помощью таблиц и диаграмм. Как я говорил выше, эта методика позволяет оперативно понять общую эффективность действия спецпредложения в сети и оперативно принять меры в случае наличия показателей, указывающих на проблемы.

В первую очередь вы формируете отчет по продажам блюд в ресторанах сети – таблица 2.

Таблица 2

Отчет по продажам специального предложения в сети ресторанов с 1.01 по 7.01

Из данных из таблицы вы делаете диаграмму – рис. 8.3

Рис. 8.3. Диаграмма продаж специального предложения в сети с 1.01 по 7.01

Эта диаграмма позволяет вам посредством сравнительного анализа выявить рестораны сети, в которых продажи спецпредложения идут плохо. Ваша задача – выяснить причину. Также по этой диаграмме вы можете заметить существенные провалы в продажах конкретных блюд в ресторанах. Например, на диаграмме мы видим, что блюдо № 2 в ресторане № 2 в сравнении с этим же блюдом в других точках продается в существенно меньшем количестве. В то же время продажи других блюд спецпредложения в ресторане № 2 и ресторане № 1 находятся на одном уровне, то есть в выборе гостей прослеживается нелогичность. А так как посетители не могут в одном заведении распробовать блюдо, а в другом полностью его игнорировать, это является для вас сигналом проверить качество этого блюда в ресторане № 2 или работу сотрудников этого заведения, из-за чего блюдо № 2 по какой-то причине оказалось в стопе.

Далее, с течением времени помимо показателей за неделю вы формируете сводные отчеты по продажам спецпредложения за фиксированный период по сети. Я рекомендую брать за основу неделю, с понедельника по воскресенье, поскольку так проще проводить анализ. Но вы можете выбрать для расчета и декаду, и месяц, и квартал.

Данные по неделе вы фиксируете в таблице (таблица 3) и диаграмме (рис. 8.4)

Таблица 3

Таблица продаж спецпредложения в ресторане сети понедельно

Рис. 8.4. Диаграмма понедельных продаж спецпредложения в ресторане сети

Из этой диаграммы вы можете почерпнуть информацию о том, что продажи вашего спецпредложения в сети растут, а значит, оно пришлось гостям по вкусу и ваша рекламная и пиар активность сработала эффективно. Это видно из динамики роста продаж по каждому ресторану, а также по схожей логике роста продаж в каждом из заведений.

В данном примере из картины выбиваются продажи спецпредложения по сети в ресторане № 3 за период с 16.01 по 23.01. Это повод обратить на него внимание и выяснить причину такого провала. Либо официанты перестали предлагать это блюдо, либо часть блюд по какой-то причине попала в стоп-лист, либо оно просто невкусное из-за нарушения технологии приготовления.

Конечно, продажи растут не всегда. По моему опыту, к середине второго месяца после введения спецпредложения гости от него устают, и его продажи начинают постепенно снижаться. Это повод задуматься над тем, что делать дальше – или дополнительно стимулировать продажи рекламой, или прекращать действие спецпредложения.

На следующем этапе вы можете вывести общий абсолютный результат от продажи спецпредложения, которым является разница между суммой выручки и прямыми затратами на его выпуск. Прямые затраты – это, как правило, себестоимость продуктов, предназначенных для производства блюд, продаваемых по акции, и расходы на продвижение и рекламу (фактическая стоимость производства и размещения носителей и реклама за определенный период). Я рекомендую не усложнять подсчет эффективности акции путем расчета дополнительной затратной части вроде зарплаты дизайнера на производство флаера и суммы коммунальных платежей за время акции. В крайнем случае вы можете возложить на затраты по акции сумму дополнительных расходов всего предприятия за отчетный период, но в доле, равной доле продаж спецпредложения к общему обороту, – таблица 4.

Таблица 4

Расчет эффективности акции за период с 1.01 по 23.01

Не существует единого показателя, на основании которого вы сможете однозначно сказать, эффективно прошла акция или нет, – все относительно. Конечно, чем больше гостей вовлечено в акцию, чем выше сумма, которую вы выручили от продажи блюда по спецпредложению, тем лучше. Но порой случается так: вы проводите акцию, делаете массированную рекламную кампанию, но продажи блюд вас не удовлетворяют, однако в то же время вы видите общее увеличение посещаемости ваших заведений. Таким образом, акция оказалась поводом лишний раз напомнить гостям о вашем бренде, и они, заметив вашу активность, к вам пришли.

Поэтому подходите к оценке эффективности инвестиций в продвижение гибко, осторожно выбирайте критерии, так как зачастую акции имеют стратегическое значение для вашей сети, но в тактических расчетах показывают недостаточные результаты.

Анализ акций локального маркетинга

Как только вы запускаете мероприятия, направленные на информирование гостей о вашем ресторане, на увеличение среднего чека, количества посещений, или начинаете регулировать средний чек, вам необходимо проводить мониторинг и анализ эффективности акций локального маркетинга. В каждой такой акции вам следует выбрать критерии эффективности, которые вы будете фиксировать для осуществления анализа. Это может быть количество вернувшихся купонов, сумма счета от этих купонов, динамика по выручке, полученная от гостей с флаерами, или динамика по количеству посетителей, воспользовавшихся акцией. Путем сравнительного анализа одних и тех же акций в разных точках сети вы сможете сделать интересные выводы, оценить качество работы сотрудников и получить отклик гостей. Своевременно вносите корректировки в механику акций, чтобы достигать максимальной эффективности.

Маркетинг всему голова

В современном мире гость имеет огромный выбор, и зачастую решение о посещении ваших ресторанов зависит от очень незначительных моментов, которые гость считывает на подсознательном уровне: прочтенный когда-то негативный отзыв, плохо презентованная акция… Все это так или иначе связано с маркетингом. Поэтому не откладывайте работу по его созданию на дальний план и прилагайте максимум усилий по ее поддержанию на самом высоком уровне. Вы должны охватывать все аспекты активности – только в этом случае гости будут удовлетворены не только вашим продуктом и сервисом, но и общим ощущением от заведений вашей сети. Старайтесь их постоянно удивлять и радовать, и, поверьте, они ответят вам взаимностью!

Глава 9
Автоматизация ресторанной сети

Управление процессами в сети

Ресторан по своей сути – живой, сложный организм, существующий по определенным законам и правилам, не учитывая которые можно очень легко проиграть в ожесточенной конкурентной борьбе. С одной стороны, открытие и управление собственным рестораном или сетью заведений – это новый статус, новые возможности и перспективы. С другой – огромная ответственность. Во избежание глобальных тактических ошибок важно еще на этапе формирования стратегии развития конкретного ресторанного бизнеса найти время на изучение ситуации на рынке в целом.

Чем глубже вы вникаете во все процессы ресторанного бизнеса, тем лучше. Если вы назначены управлять ресторанной сетью, то можете начать с исследования существующих заведений вашего города. В случае с открытием собственного ресторана – понаблюдайте за любым другим местом, концептуально похожим на задуманное вами. Скорее всего, вы столкнетесь с вопросом: «Почему это заведение пользуется успехом?». Зависит ли это от обстановки в залах или от быстроты обслуживания? Есть ли смысл в применении систем резервирования столов? Нельзя ли сделать так, чтобы вентиляция не шумела, а бесплатный интернет работал быстрее? И так далее. Все ваши размышления такого рода полезны, но может пройти достаточно времени, пока они превратятся в конкретные действия.

Наиболее эффективный путь к достижению успеха в любом бизнесе – гармоничное сочетание усилий по четырем параметрам: увеличение темпов работы здесь и сейчас, максимальное снижение издержек, поиск новых возможностей для развития и гармонизация отношений в коллективе. То же самое можно сказать и в отношении постановки и последующей автоматизации бизнес-процессов ресторанной сети. Зачастую для обслуживания гостей используется одна система, для учета склада – вторая, для подсчета зарплаты – третья, и так до бесконечности. Каждая из них может быть по-своему замечательной и вполне удовлетворять пользователя, предоставляя ему весь необходимый для работы инструментарий. Но для владельца бизнеса такая система непрозрачна. Для того чтобы увидеть общую картину по своей компании, ему необходимо собирать и консолидировать данные вручную, и когда отчет, наконец, будет готов, данные в нем оказываются устаревшими и некоторые ситуации уже не поддаются корректировке.

При грамотном подходе к построению информационной структуры можно добиться необходимой прозрачности бизнеса для владельца, а также существенно снизить издержки. Современная система, позволяющая в едином информационном пространстве управлять материальными, финансовыми и человеческими ресурсами, получая максимальный эффект от вложенных инвестиций, является важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе. Поэтому система управления ресторанной сетью (или корпоративная информационная система, КИС) должна автоматизировать работу всей компании, включая центральный офис, производственно-распределительные комплексы (ПРК) или фабрики-кухни, склады и рестораны сети.

Рис. 9.1. Пример интерфейса корпоративной информационной системы: кассовая станция

В бытовом смысле под ресторанной сетью обычно подразумевают заведения, объединенные общим брендом и предлагающие единое меню. Некоторые ресторанные сети включают в себя как закусочные-«забегаловки», так и шикарные заведения, причем прибыль одинаково приносят как одни, так и другие. С точки зрения управления бизнес-процессами ресторанная сеть – это, как правило, группа территориально распределенных предприятий с единым центральным управлением, при этом рестораны могут быть совершенно разного формата.

Рис. 9.2. Типовая структура предприятия

Рассмотрим типовую структуру ресторанной сети (см. рис. 1). Функции анализа, планирования и контроля работы предприятия выполняет центральный офис. Именно там консолидируется вся информация по продажам в отдельных ресторанах, разрабатывается ценовая и продуктовая политика, ведется учет, осуществляется управление всем производством. От оперативности и точности поступления в центральный офис данных со всех участков бизнес-процессов сети зависит своевременность принятия решений, поэтому важно получать такие данные в реальном времени.

В одном из крупнейших в Москве многофункциональном торговом комплексе, насчитывающем на своих 4-х этажах 11 заведений общественного питания, до внедрения КИС практики формирования консолидированного отчета просто не существовало. Теперь там получают такой отчет ежедневно.

Такая же ситуация была и в одной очень крупной сети заведений японской кухни, состоящей из 78 ресторанов. С появлением там корпоративной информационной системы владельцы и управляющие бизнесом стали получать консолидированные отчеты в автоматическом режиме и как угодно часто.

Современная система автоматизации представляет собой трехуровневую структуру (см. рис. 2), в которой данные о продажах фиксируются на кассе, информация о бизнес-процессах в каждом отдельном заведении собирается на сервере ресторана, а затем поступает на сервер центрального офиса, где происходит консолидация данных уже на уровне всей сети. Связь между всеми уровнями системы производится через локальную сеть или интернет. Как правило, для нормального функционирования отдельных рабочих мест достаточно 3G модема.

В случае разрыва связи данные накапливаются на ближайшем доступном уровне (если произошел разрыв между кассой и ресторанным сервером, то на кассе, если между сервером заведения и центральным сервером, то на сервере ресторана) и при восстановлении канала связи автоматически мгновенно синхронизируются. Таким образом, при наличии связи информация о продажах доступна сотрудникам центрального офиса в реальном времени. Если связь была нарушена, все уровни сети остаются работоспособными, но детальная информация о текущих продажах будет доступна после синхронизации данных.

Аналогично работает и обратная связь центрального офиса с ресторанами. Например, вам необходимо в определенный момент запустить новое сезонное меню в одноформатных ресторанах сети. Вы заранее настраиваете в системе нужные изменения (правило об изменении меню) и задаете срок вступления изменений в силу. Даже если в момент начала действия акции связи с заведениями сети нет, сервер ресторана уже знает о новом меню и автоматически вводит изменения в указанный срок.

Рис. 9.3. Схема автоматизации ресторанной сети

Рассмотрим, как выглядят основные функциональные блоки предприятия с точки зрения автоматизации.

Автоматизируем фабрику-кухню

Мысли об организации центральных закупок и производства появляются, наверное, у каждого ресторатора, открывшего больше двух ресторанов. Даже если в сеть объединены разноформатные заведения, можно существенно сэкономить на закупках и хранении базовых продуктов, хозяйственных товаров, а также на производстве ряда заготовок и полуфабрикатов. Кроме того, фабрика-кухня может не только обеспечивать собственные рестораны, но и отгружать свою продукцию сторонним организациям. Например, магазинам, принося дополнительный доход.

Современные интегрированные системы автоматизации позволяют решить ряд важнейших задач управления производственно-распределительными комплексами за счет централизованного управления всеми бизнес-процессами (см. рис. 2). При грамотном подходе к управлению ПРК удается избежать недостач и излишков продукции при отгрузке, что очень важно для ресторанов сети. Ведь если заказанные блюда не поступят в продажу в достаточном количестве, это приведет к недовольству и неизбежной потере гостей, а если блюд будет приготовлено больше, чем необходимо, продукты пропадут и компания понесет убытки.

Очень важно обеспечить правильный учет фактической себестоимости проданных блюд, а для этого необходимо автоматизировать документооборот, связанный с процессом приготовления и отгрузки готовой продукции, так как ведя его «на бумаге», вы получите массу ошибок, а зачастую и злоупотреблений. Кроме того, заполнять бумажные бланки там, где готовится пища, попросту неудобно. Чтобы минимизировать издержки и контролировать реальную себестоимость, система автоматизации должна помочь исключить человеческий фактор при учете приготовленных и проданных блюд, а также обеспечить возможность оперативного контроля остатков.

С точки зрения автоматизации типовой сценарий обслуживания ресторанов в ПРК сети выглядит примерно так: ответственный сотрудник ресторана заполняет электронный бланк заказа на производство; система, зная приблизительный объем продаж в зависимости от сезонности и дня недели, может подсказывать требуемые цифры, но окончательное решение остается за человеком.

Рис. 9.4. Схема учета фабрики-кухни

В плановом отделе ПРК консолидируются заказы из всех ресторанов, на основании технологических карт система проверяет наличие запасов продуктов и формирует задание в производство и доставку. При этом на основании производственного плана и по данным текущих запасов на складе осуществляется анализ, и система выдает рекомендацию о закупке продуктов, уровень запаса которых ниже установленного. Сводный заказ поступает на производство, автоматически формируются соответствующие акты приготовления, накладные и т. п. Это происходит так: повар, приготовив, скажем, салат, взвешивает его прямо в контейнере и пробивает на кассовом терминале. Система формирует акт приготовления, и продукты списываются со склада. Затем готовая продукция поступает в службу доставки, а оттуда уже в ресторан. В крупных территориально распределенных сетях бланки заказа могут передаваться и консолидироваться одновременно на несколько ПРК, разделенных по производственному (сэндвичи, кондитерские изделия, суши и т. п.) или географическому принципу.

Рис. 9.5. Экран программы по автоматизации фабрики-кухни

Реализованные блюда с помощью акта переработки регистрируются в системе, в результате их количество и фактическая себестоимость, а также остатки продуктов на складе всегда известны. Таким образом, традиционные манипуляции с «заборными листами» усложняются: учет приготовленных и списанных блюд происходит автоматически, а контроль над действиями персонала осуществляется с помощью системы событийного видеоконтроля. Кроме того, по расширенной оборотно-сальдовой ведомости можно узнать вклад каждого блюда в общую выручку за период и проанализировать эффективность продаж.

Автоматизируем управленческий учет

Управленческий учет отличается от бухгалтерского прежде всего двумя аспектами: отсутствием регламента (норм и правил) и конечными пользователями. В то время как у бухгалтерского учета основными пользователями являются контролирующие фискальные органы (государство), у управленческого – управляющие и собственники бизнеса. Если бухгалтерская отчетность, предоставляемая в налоговую инспекцию, должна составляться по строго определенным правилам, то управленческая отчетность составляется в удобном для пользователя виде, так как она должна предоставлять данные, полезные для управления и анализа деятельности предприятия. Исходя из этих потребностей, при постановке управленческого учета определяются центры финансовой ответственности, места хранения, номенклатура, свой план счетов.

Постановка управленческого учета может отличаться от постановки бухгалтерского, но должна предполагать его совмещение с последним. Таким образом, на этапе планирования управленческого учета следует предусмотреть, как его данные будут отражены в бухгалтерском учете и каким образом они будут туда экспортированы, чтобы исключить двойную работу по вводу первичных данных. Как правило, современные интегрированные системы автоматизации обладают гибкими настройками и хорошо «заточены» под отраслевую специфику, благодаря чему они позволяют организовать доступ к нужной информации максимально удобным способом. Что касается системы фискального учета, ее выбор обычно доверяют бухгалтеру. В подавляющем большинстве случаев это 1С.

Важнейшей задачей системы автоматизации ресторанного холдинга в области управленческого учета является предоставление отчетности в реальном времени и на основе достоверных данных по текущим продажам во всех ресторанах сети. Основными формами финансовой отчетности, позволяющими видеть состояние дел на предприятии и принимать управленческие решения, являются:

• баланс предприятия, который характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает информацию о средствах предприятия;

• отчет «План-факт», который показывает планируемые и фактические показатели дохода предприятия за календарный месяц и отклонение фактического значения от планируемого в абсолютной и относительной величине;

• отчет о прибылях и убытках, который отображает плановый и фактический доход и расход ресторана за выбранный календарный месяц, отклонение от запланированных показателей в абсолютных и относительных величинах, а также фактические показатели за предыдущий месяц и такой же период предыдущего года;

• отчет по KPI (оперативные показатели) и аналитические отчеты, которые в данный момент наиболее актуальны для конкретного управляющего или собственников определенной сети ресторанов.

Рис. 9.6. Типовой интерфейс модуля отчетности

Современные специализированные КИС, как правило, содержат готовый набор отчетов, позволяющих получать информацию по наиболее важным показателям бизнеса – от вышеперечисленных основных форм до более узких и специфических. Отлично, если в системе присутствует и механизм для настройки собственных отчетов, например на основе конструктора OLAP: руководитель получает удобную и понятную модель данных, самостоятельно выбирая срезы предоставления сводной информации.

Автоматизируем складской учет

Целью автоматизации складского учета является оптимизация управления фудкостом и достижение максимальной прозрачности этого процесса. В системе ведется автоматический учет товаров на складах согласно технологическим картам и складским документам (приходным и расходным накладным, внутренним перемещениям, актам списания и пр.). В результате движение продуктов, а затем и готовых блюд по складу и кухне так же понятно, как и движение покупных товаров. Для обеих категорий необходимо контролировать все виды расхода, включая продажу, порчу, недостачу и перемещения. Современные программные решения позволяют видеть остатки на складе в режиме реального времени, а для ускорения обработки документов используется функция сканирования накладных с помощью программы автоматизации документооборота, позволяющая исключить ручной труд по вводу данных о закупленных товарах в систему.

В ресторанной сети некоторые закупки целесообразно проводить централизованно, но большая часть товаров все-таки приобретается индивидуально каждым рестораном, в особенности если они территориально распределены или относятся к разным форматам. Автоматизация складского учета позволяет существенно сократить злоупотребления за счет оперативного контроля над всеми потенциально опасными в этом отношении бизнес-процессами. Например, современные КИС обладают специальным инструментарием для контроля закупочных цен: в системе для каждого поставщика заведены прайс-листы и заданы допустимые отклонения цен. При очередной закупке система автоматически сравнивает контрактные цены со стоимостью в накладной, запрещая проводить накладные с отклонением выше заданной нормы или занося такие операции в специальный отчет. Когда этот инструмент начали использовать в одной крупной сети, объединяющей несколько десятков заведений различных форматов и ценовых сегментов, руководству удалось вывести из теневого обращения довольно значительные суммы.

Для оптимизации товарных запасов существует удобная функция контроля уровня товарных остатков на складах. Для каждого элемента номенклатуры устанавливаются значения минимального и максимального количества данного товара на складе, и система своевременно информирует о приближении уровня остатков к данному показателю. Информация о товарах, количество которых меньше минимального, может быть использована для составления оптимального заказа продукции у поставщика. А к товарам, которых больше указанного для них максимального количества, следует более внимательно отнестись при последующих заказах, а также попытаться выяснить причину «затоваривания». Разумеется, полностью доверить расчет складских запасов программному модулю нельзя, так как для решения этой задачи необходимы такие важные параметры, как вместимость склада, себестоимость хранения, а также прогнозы по изменению закупочных цен. Но даже контроль над уровнем запасов продуктов в заданном диапазоне позволяет, с одной стороны, существенно сократить объем финансовых средств, «замороженных» на складе, и избежать порчи продуктов, а с другой – исключить нехватку продуктов, необходимых для бесперебойной работы кухни.

Сквозная автоматизация всех бизнес-процессов сети позволяет существенно сократить время на обработку стандартных операций. Например, вам наверняка знакома ситуация, когда технологические карты некоторых блюд практически одинаковы, есть лишь небольшие различия (скажем, в некоторых ресторанах сети паста «Болоньезе» готовится из одного сорта макарон, а в некоторых – из другого). Конечно, можно завести две разные техкарты для этой пасты, а также и других подобных блюд, но в результате это приводит к колоссальному объему дополнительной работы для бухгалтеров-калькуляторов в центральном офисе. Для решения этой проблемы придуманы так называемые версионные технологические карты, где рецепт приготовления блюда представлен в виде матрицы, в которой можно «галочками» отметить ингредиенты, соответствующие местам продаж блюд. При этом технологические карты хранят историю изменений, и при необходимости этим можно пользоваться для пересчета остатков.

Это лишь малая часть возможностей КИС (наряду с контролем закупочных цен, автоматической корректировкой названий товаров для исключения пересортицы и т. п.), на примере которой видно, что правильный подход к автоматизации предприятия позволяет существенно сократить издержки, эффективно бороться со злоупотреблениями, а самое главное – в любой момент времени знать реальный фудкост как по всей сети в целом, так и в разрезе отдельных ресторанов.

Автоматизируем управление персоналом

Оптимизация затрат на персонал (часто встречается также термин «лейборкост») – один из основных методов увеличения прибыли предприятия. А если при этом вам удастся не только не разочаровать, но, напротив, дополнительно воодушевить сотрудников, да еще избавить себя и менеджеров от массы рутинной работы? Внедрение интегрированной информационной системы позволяет существенно сократить лейборкост и предоставляет руководителю удобный инструментарий для создания схем мотивации персонала.

В функционал современных корпоративных информационных систем входят такие модули, как оптимизационное планирование рабочего времени персонала, учет фактически отработанного рабочего времени и расчет зарплаты, а также система мотивации. Как это обычно работает? Каждому сотруднику выдается персональная карта, которая позволяет не только фиксировать время прихода и ухода, но и учитывать, например, расходы на его питание, а также многие другие факторы. Настраивается расписание работы персонала, с которым система сверяет данные по явке сотрудника, автоматически начисляя штрафы за опоздания или, наоборот, оплату за сверхурочную работу. Для того чтобы работник выполнял свои обязанности честно, по желанию владельца ресторана устанавливается интеллектуальная система видеоконтроля за кассовой зоной. А сам сотрудник при наличии определенных настроек в системе может видеть результаты своей работы в персональном отчете. Так, например, если конкретному официанту был выставлен месячный план по продажам – он может узнать, насколько он близок к цели уже сейчас, а не только в конце месяца. Кроме того, при достижении определенной суммы продаж ему автоматически может быть начислена премия. Настройки полномочий системы могут быть гибкими для каждой группы потенциальных пользователей: хостес, официант, бармен, сомелье.

В случаях когда расстояние между залами, кухней, баром и офисом существенны, будет незаменима технология передачи сообщений официантам. Она направлена на повышение эффективности взаимодействия различных служб ресторана, сокращение затрат времени на общение между персоналом, повышение скорости и уровня обслуживания гостей. С внедрением в ресторане системы передачи сообщений официант получает информацию о готовности блюд или другие служебные сообщения на свой мобильный терминал или другое переносное устройство от сотрудников подразделений или гостей.