Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Разработка специальных предложений по бару – отдельная работа, суть которой не сводится к синхронному обновлению барной карты вместе с меню. Бар более динамичен, вкусы гостей в отношении напитков быстро меняются, а потому застоя в барной карте допускать категорически нельзя. Конечно, есть контрактные позиции, пересматривать которые вы можете не чаще раза в год либо в оговоренный срок, но весь остальной ассортимент открыт для креатива и постоянной динамики. Мода на напитки и коктейли в современном мире очень динамична, и отслеживать ее веяния – одна из задач бренд-бармена. Сезонные спецпредложения в виде лимонадов летом и глинтвейнов зимой уже ни для кого не новость, они должны быть в обязательном порядке. Речь идет о создании новых коктейлей с интересными идеями как во вкусе, так и в подаче.

Все эти моменты подпадают и под требования к единичным ресторанам. Но важно понимать, что принцип любого заведения «желание гостя – закон» не всегда возможен в сети в силу более жестких стандартов. В сети вы берете на себя большую ответственность, предугадывая настроение и желание гостя и предвосхищая его ожидания. Поэтому то, что может быть не замечено в единичном ресторане, в сети способно дать отрицательный эффект, причем не только имиджевый, но и четко оцифрованный в виде недополученной прибыли, а также потери лояльности гостя, особенно если конкуренты сработали оперативно и предложили гостю что-то интереснее, вкуснее и моднее, чем у вас.

Остатки сладки

Отсутствие контроля над остатками в барах может иметь такой же негативный эффект, как и на кухне. Особенно если в ваших ресторанах есть контактная стойка, где бармену проще всего превращать излишки в живые деньги или делать недолив. Как известно, остатки являются очень хорошими индикаторами как воровства, так и нарушений в технологии приготовления напитков.

Я практикую выборочное снятие остатков (не более 5–6 самых популярных позиций в меню) самим директором или его заместителем.

Это позволяет увидеть проблему конкретного бармена в плане его злоупотреблений или непрофессионализма на раннем этапе, когда еще не нанесен значительный ущерб организации.

Существует также огромное количество технологических средств контроля остатков в режиме реального времени, о которых мы поговорим в главе «Автоматизация работы ресторанной сети».

Однако «небьющиеся» остатки не всегда означают злоупотребления или непрофессионализм, даже если это происходит всегда в одну и ту же смену с одними и теми же барменами на одном предприятии. В моей практике был интересный случай, красочно иллюстрирующий подобную проблему. Просматривая кассовые отчеты предприятий сети, я обратил внимание на то, что в некоторых точках гости чаще обычного отказывались от имбирного чая. Я, естественно, тут же выехал на место, чтобы самому попробовать этот напиток и понять, что же в нем не так. После дегустации я не нашел каких-либо нарушений во вкусе и уехал ни с чем.

Может быть, обычно бармен готовит плохо, а для меня просто постарался, думал я. Параллельно я изучал инвентаризационные ведомости предприятий сети и в некоторых ресторанах обнаружил очень большие относительно проходимости излишки по меду (он, как известно, входит в рецептуру имбирного чая). В то же время в тех ресторанах, где я обнаружил отказы от чая, в остатках все было отлично. Конечно, излишки пугали своим количественным выражением, однако в сумме ввиду низкой себестоимости меда абсолютное их выражение было невысоким. Я запросил для сравнения технологические карты, но они, естественно, оказались одинаковыми. Эти излишки меда в одних ресторанах и отказы от чая в других не давали мне покоя до тех пор, пока бармен одного из предприятий не сообщил мне, что они, несмотря на технологическую карту, просто… недокладывают мед в чай. Просто мед привезли более сладкий, и пить чай оказалось невозможно из-за его чрезмерной сладости. Вот откуда образовались излишки!

В этом и было объяснение ситуации: в одних ресторанах бармены нарушали технологию, чтобы получить вкусный напиток, и у них возникали излишки, а в других работали строго по стандарту, но гости отказывались от напитка. После проверки выяснилось, что при создании напитка бренд-бармен взял первый попавшийся мед, а тот, который начали закупать на всю сеть у постоянного поставщика, оказался более сладким. Технологическую карту, естественно, изменили, бренд-бармену сделали выговор за отсутствие обратной связи с барменами на местах, а гости получили свой любимый напиток в предсказуемом качестве. Этот пример очень хорошо иллюстрирует систему работы в сети и возможные способы контроля с помощью анализа конкретной проблемы. Кстати, разбирательство прошло бы намного быстрее, если бы бармен при дегустации не сделал для меня, как для проверяющего, действительно вкусный напиток, проигнорировав технологическую карту, требованиям которой он следовал, готовя чай для всех остальных гостей.

Глава 6
Управляющая компания

Управляющая надстройка: какая и когда?

Каждый ресторатор, открывший больше двух ресторанов, рано или поздно задается вопросом, как управлять хозяйством наиболее эффективно. Когда у вас работает два-три заведения и все бизнес-процессы налажены, то контролем вы занимаетесь лично, успевая побывать в каждом ресторане хотя бы раз в день. Набор персонала вы доверяете одной точке, обучение проводят менеджеры на местах, новые помещения смотрите лично, строительством и рекламой тоже занимаетесь вы сами. Вся эта система, безусловно, будет работать, но… недолго. Если в ваших планах стать лидером отрасли, а не чемпионом по всеуспеванию, вам придется всерьез задуматься о том, что делать дальше. Как добиться того, чтобы рестораны сети работали словно единый организм и, с одной стороны, вы могли не мониторить каждый ресторан ежедневно, а с другой – прозрачность работы всей сети была максимальной? Иными словами, не пришла ли пора создавать управляющую компанию?

Рестораторы не сразу приходят к решению обременить растущий бизнес дополнительными расходами, эффективность которых на первый взгляд не слишком очевидна. Ведь управляющая компания не обслуживает гостей, не готовит блюда, не ездит на закупки, не подметает служебные помещения. Да и не каждый директор с радостью воспримет создание над собой контролирующей надстройки. Но по мере того как сеть разрастается, ее владельцы начинают нести реальные финансовые потери – как прямые, так и косвенные, в виде недополученной прибыли. Вы просто уже не успеваете отслеживать состояние дел на своих предприятиях, начинаются завалы на стройках, срыв сдачи объектов в срок или их некачественная отделка. Теоретически вы могли бы оптимизировать расходы за счет масштаба, но этим некому заниматься, поскольку каждое предприятие в вашей группе занято своей приоритетной деятельностью и вся работа по централизации происходит по остаточному принципу.

Рано или поздно вы поймете, что управляющая компания необходима. Какой она будет, зависит от вас и вашей стратегии развития. Мы рассмотрим несколько способов создания управляющей компании и возможные комбинации методик. Ваш собственный вариант управляющей компании, скорее всего, сложится у вас сам, исходя из вашего понимания задач, стоящих перед сотрудниками компании, и бюджета, который вы решите выделить на эту надстройку.

Выбор организационной схемы управления

Любая управляющая компания в сети создается в формате эволюционного развития. Сначала вы открываете один ресторан, затем второй, третий, и вот когда их уже больше шести, возникает необходимость создания общей системы набора, адаптации и обучения. Так появляется департамент персонала. Вы централизуете кадровый учет и вводите для него единые стандарты, тем самым снижая риски ошибок в кадровом делопроизводстве. Разобравшись с персоналом, вы займетесь оптимизацией цен и закупочных бизнес-процессов: выделите одного из самых толковых кладовщиков и дадите ему дополнительные обязанности по мониторингу рынка и переговорам с поставщиками, чтобы впоследствии вывести этого специалиста за штат и поставить новые задачи. То же самое касается каждой позиции, каждого направления в ресторане.

Какую систему управления выбрать? Если рассмотреть этот вопрос с точки зрения построения классической управляющей компании вне привязки к ресторанному бизнесу, обычно выделяют два основных принципа построения управляющих компаний: – дивизиональная (децентрализованная) система управления;

– линейно-функциональная (централизованная) система управления.

Коренное отличие этих двух систем заключается в распределении полномочий по управлению: либо все решения принимаются централизованно, либо делегируются руководителям отдельных ресторанов.

На мой взгляд, для российских условий наиболее приемлемым принципом является вертикально-интегрированная структура, основанная на классической иерархии с жесткой централизованной властью управляющей компании. Думаю, в числе прочего применение данного принципа обусловлено историческими (вера в центр и царя-батюшку) и национальными (отсутствие самодисциплины) факторами. К преимуществам такой схемы можно отнести наличие полноты контроля и как следствие высокую управляемость. Если же говорить о недостатках, то у данной схемы сравнительно высокий уровень бюрократизации управленческих функций, результатом чего являются неповоротливость компании и медленная реакция на рыночные изменения, что в динамичном ресторанном бизнесе недопустимо.

Однако дивизиональная система тоже имеет право на жизнь и может применяться на начальных этапах построения управляющей компании. К ее преимуществам можно отнести приближенность к реальной обстановке на рынке, быструю реакцию на изменения и большую мобильность. Основными недостатками являются ее индивидуальность, обособленность, возможность принимать решения, идущие вразрез с интересами компании и бренда. Что примечательно, даже пытаясь жестко регламентировать работу каждого ресторана сети в такой структуре, вы столкнетесь с абсолютно разным подходом к управлению и работе предприятий, причем в любых вопросах – от маркетинга до управления и зарплат. Такая система может работать либо на самых начальных этапах построения вашей сети, либо в холдинге, куда входят несколько ресторанов разного формата.

На рисунке 6.1 представлена организационно-управленческая обобщенная схема холдинга, построенная по принципу централизованной системы управления.

Рисунок 6.2 демонстрирует дивизиональную (децентрализованную) систему управления.

Рис. 6.2

Организационно-управленческая структура включает в себя основные службы (департаменты) и подразделения служб (отделы), которые непосредственно координируют работу холдинга.

Рассмотрим кратко задачи и зоны ответственности каждого департамента.

Департамент HR

Директор департамента Human Resources (HR) подчиняется непосредственно генеральному директору компании. В департамент входят отдел подбора кадров, отдел обучения, отдел кадрового учета, отдел заработных плат и начислений, отдел корпоративной культуры. Задачи, стоящие перед департаментом персонала, следующие:

– Подбор и адаптация персонала всех уровней. Работа включает в себя проведение первичных собеседований, анкетирование, составление плана стажировки для менеджмента, контроль адаптации сотрудников в ресторане, получение обратной связи.

– Организация и проведение эффективного обучения. В рамках сети невозможно обойтись без создания собственного учебного центра, так как обучение всех категорий работников подразумевает системную основу. Необходимо построить работу центра таким образом, чтобы ни один сотрудник, выходящий в зал к гостю или работающий на кухне, не пропустил уроков учебного центра, прививающих основные навыки и идеологию вашей сети.

– Организация кадрового учета и делопроизводства. Работа направлена на правильное и своевременное оформление трудовых отношений с сотрудником.

– Работа с иностранной рабочей силой. Подразумевает взаимодействие с Федеральной миграционной службой и работниками, не имеющими российского гражданства. Ввиду сложного, постоянно изменяющегося законодательства в отношении иностранной рабочей силы, а также больших штрафов, накладываемых на предприятие за не оформление иностранного работника, направление ИРС (иностранная рабочая сила) требует особого подхода.

– Составление бюджета на размещение рекламы в СМИ по подбору персонала. Работа с бюджетом в обязательном порядке включает в себя предварительный анализ эффективности тех или иных размещений и публикаций.

– Проведение корпоративных мероприятий. Ваши работники должны ощущать, что они трудятся в сети, в крупной компании, в команде единомышленников, это позволяет дополнительно мотивировать сотрудников и поднимать командный дух.

– Разработка и реализация мер по материальной мотивации. К сожалению, не существует универсальных схем мотивации персонала, одинаково эффективно работающих во всех отраслях бизнеса. Ваша задача – разработать систему мотивации с учетом особенностей вашего предприятия и приоритетов, установленных в сети.

– Разработка и реализация мер по нематериальной мотивации. Имея сеть, вы получаете большие возможности по развитию систем нематериальной мотивации, это очень важный сегмент работы с персоналом.

– Мониторинг рыночных зарплат персонала. Эту работу необходимо выполнять постоянно, как минимум раз в квартал, что позволит вам быть в курсе рыночных тенденций по зарплате и иметь возможность своевременно реагировать на изменения в этой сфере.

– Предоставление отчетов по ситуации. Здесь я подразумеваю анализ текучки в ваших ресторанах, сетевой потребности по ресторанам, отчеты по работе учебного центра, обратную связь от соискателей и от увольняющихся сотрудников.

Департамент маркетинга, рекламы и PR

Руководитель департамента маркетинга, рекламы и Public Relaitions (PR) подчиняется непосредственно генеральному директору компании. В департамент входят группа бренд-менеджеров, отдел по работе со СМИ, отдел Public Relaitions, отдел исследований и программ лояльности, отдел кросс-промо, отдел дизайнеров.

Задачи департамента:

– разработка и проведение рекламных кампаний;

– разработка креативных акций по продвижению бренда;

– разработка и реализация сетевых акций в поддержку продаж;

– разработка и реализация акций оперативного маркетинга по сегментам для увеличения гостевого потока и суммы среднего чека на одного гостя;

– проведение тендеров среди подрядчиков на размещение outdoor-носителей;

– аналитические работы в области продаж блюд и популярности услуги;

– мерчандайзинг торговых точек на предмет бренд-контроля;

– анализ эффективности акций;

– работа по управлению лояльностью гостей, анализ потребительской активности и моделей потребления;

– проведение опросов и исследований гостей;

– создание информационных и PR поводов;

– активность в социальных сетях и блогах;

– мониторинг активности конкурентов.

Директор департамента маркетинга взаимодействует с руководителями департаментов по вопросам текущей деятельности. Например, при запуске сетевой акции департамент маркетинга, как инициатор, оповещает смежные службы об идеологии, идее, механике акции для обеспечения полноценного ввода акции (тренинги для персонала, ввод в кассовую систему, старт рекламной кампании и т. п.). С сотрудниками операционного департамента, директорами предприятий идет взаимодействие как на уровне ввода акции, так и на этапе анализа ее эффективности.

Департамент эксплуатации

Директор департамента эксплуатации и инженерии подчиняется непосредственно генеральному директору. В состав департамента входят специалисты по направлениям, такие как главный инженер, руководитель и сотрудники отдела обслуживания и ремонта технологического холодильного и теплового оборудования, специалисты по обслуживанию и ремонту вентиляции, оперативная бригада по экстренному аварийному ремонту, бригада по строительным работам, специалист по технике безопасности и специалист по пожарной безопасности. В случае производственной необходимости в рамках департамента могут дополнительно создаваться службы вспомогательного характера, например, склад запасных частей со своим штатом грузчиков, закупщиков, кладовщиков.

Департамент по эксплуатации и инженерным сетям отвечает за техническое обеспечение, обслуживание производственных и гостевых помещений, ремонт производственного и технологического оборудования, поддержание основных производственных средств в исправном состоянии, текущий и профилактический ремонт.

Все эти работы крайне важны, так как в ресторанах промедление с ремонтом оборудования, например, холодильников, может поставить под угрозу безопасность здоровья гостей. А проблемы с вытяжкой и кондиционированием в ресторане способны надолго оттолкнуть гостей от вашей сети.

Департамент закупок и снабжения

Директор департамента подчиняется непосредственно генеральному директору и отвечает за централизацию снабжения и оптимизацию расходов на закупку продуктов, напитков и проч., создание и поддержание ассортиментной матрицы, переговоры с поставщиками на предмет снижения стоимости продуктов, маркетинговые бюджеты, планирование объемов поставок, поиск новых продуктов и материалов.

Работа департамента по закупкам очень важна для сетевого бизнеса, так как от бесперебойности поставок зависит функционирование вашей сети, а от правильной ценовой закупочной стратегии – ваша рентабельность и продажные цены. Работу департамента закупок мы рассмотрим более подробно в отдельной главе, там же мы затронем работу по обсуждению маркетинговых бюджетов с поставщиками и способы ввода продуктов или напитков в ассортимент через создание ассортиментного комитета внутри компании.

Зачастую при росте объемов компании департамент закупок постепенно реорганизуется в отдельный элемент внутри холдинга, в закупочную компанию. Создание собственной закупочной компании позволит вам значительно оптимизировать затраты на продукты за счет плановых заказов и поставок напрямую от производителей, обезопасить свой бизнес от продуктового дефицита, так как бывают случаи, когда сторонние поставщики не в состоянии поддерживать постоянный ассортимент в нужных объемах. В рамках закупочной компании создается свой отдел логистики, который занимается работой с таможней, планированием поставок, взаимодействием с транспортными компаниями. При необходимости возможна организация собственного транспортного департамента.

Департамент безопасности

Руководитель этого департамента подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему же в свою очередь подчиняются руководители:

– оперативного отдела (работа оперативных дежурных, охранников на объектах, выезды по вызову в случае чрезвычайных обстоятельств или на проведение специальных мероприятий);

– отдела охраны (общая охрана и личная охрана собственников и руководителей);

– отдела информационной безопасности (все вопросы информационной безопасности и средств связи);

– отдела экономической безопасности (предотвращение противоправных действий физических, юридических лиц и государственных органов власти);

– отдела разведки (вопросы промышленной разведки).

Я перечислил максимальный состав департамента безопасности. Естественно, в вашей компании может быть совершенно иная компоновка в зависимости от задач и приоритетов стратегии развития и вашего видения.

Департамент развития

Директор департамента развития подчиняется непосредственно генеральному директору и отвечает за развитие сети. Сюда включается весь возможный спектр работ – от поиска новых помещений под рестораны сети до продажи франчайзинга. В подчинении у директора департамента развития находятся руководители следующих отделов департамента:

– отдел недвижимости, отвечает за вопросы поиска помещений в соответствии с заданными параметрами, проведение переговоров с собственниками помещений, ведение сделки по аренде (покупке) помещений, первичный анализ торговой территории (в идеале на это направление необходимо брать отдельного менеджера-маркетолога, но зачастую эту работу берет на себя сотрудник отдела недвижимости);

– отдел строительства, отвечает за строительство и отделку ваших новых ресторанов сети; на первоначальном этапе отбора помещений сотрудники отдела оценивают возможность размещения в этом помещении ресторана и составляют примерную стартовую смету, исходя из которой, вы сможете сделать первичный расчет окупаемости ресторана;

– отдел франчайзинга, курирует вопросы развития вашего бренда через франчайзинг, а также занимается дополнительным контролем работы франчайзинга и контролем выполнения франчайзи своих обязательств;

– отдел согласований, курирует вопросы по получению согласований при строительстве, а также всех необходимых разрешений и лицензий для функционирования ресторана; зачастую этот отдел входит в юридический департамент, так как в режиме текущей деятельности его работа сопряжена с постоянным взаимодействием с госструктурами, требующим правильной юридической базы.

При выборе стратегии агрессивного развития вашей сети этот департамент должен быть укомплектован высокопрофессиональными кадрами, кроме того, необходимо усилить именно те зоны, на которых у вас сосредоточено внимание в данный момент.

Операционный департамент

На мой взгляд, этот департамент – основа всей управляющей компании, так как зона его ответственности лежит в плоскости операционной ежедневной деятельности. Основная задача этого подразделения – выполнение плана по товарообороту.

Директор операционного департамента (операционный директор) подчиняется генеральному директору. В подчинении у операционного директора находятся территориальные директора, у которых в свою очередь в подчинении – директора предприятий.

При разветвленной сети ресторанов, зона охвата которой простирается на несколько регионов, в структуру операционного департамента добавляется еще региональный директор, отвечающий за операционную деятельность ресторанов, работающих в регионах.

Зона ответственности операционного блока достаточно широка, но в то же время сосредоточена на вполне конкретной и осязаемой работе: выстраивании сервиса, контроле работы заведений и качества услуг, подборе и обучении директоров заведений, взаимодействии с директорами по соблюдению сетевых стандартов, выработке рекомендаций отделу маркетинга по продвижению ресторана и развитию выручки по сегментам, поддержании технического состояния ресторанов в рабочем режиме, анализе продаж и рекомендациях бренд-шефу и бренд-бармену по изменению ассортимента. Это лишь небольшой перечень задач, входящих в зону ответственности операционного департамента. Более подробно мы остановимся на них в одном из разделов этой главы.

Департамент информационных технологий

Директор департамента информационных технологий подчиняется генеральному директору. В штат департамента по информационным технологиям входят программисты, системщики, администраторы сетей. Они занимаются обслуживанием компьютеров, кассовых и программных систем сети. В современных ресторанах вся работа, в том числе кассовые системы, завязана на компьютерах и серверах. Профилактика, настройка и ремонт компьютеров и программного обеспечения должна происходить в режиме реального времени без сбоев и задержек. Количество штатных единиц сотрудников департамента по информационным технологиям и их зоны ответственности определяются числом и характером деятельности заведений холдинга, уровнем технического оборудования и программного обеспечения, а также стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Департамент финансов

Директор департамента финансов подчиняется непосредственно генеральному директору. В составе департамента находятся:

– отдел финансового учета (бухгалтерия), занимается финансовым учетом и составлением финансовой отчетности сети;

– отдел финансового контроля (финансовые контролеры, аудиторы), в чьи обязанности входят проверка достоверности финансовой отчетности, мониторинг финансового состояния сети и прочие вопросы финансового контроля;

– планово-экономический отдел, который курирует все вопросы касательно затрат, расчета себестоимости и цен реализации на услуги, блюда и напитки.

Также в департамент входят руководители финансовых служб всех предприятий сети. Их функции зависят от стратегии по юридическим лицам (каждый ресторан сети является отдельным юридическим лицом или юридическое лицо одно на всю сеть), особенностей финансового учета, типа налогообложения, принципов финансовой политики. Структура и формат работы финансового департамента в сетевых компаниях – отдельная тема для рассмотрения, так как зависит от многих факторов, как внутренних (типы финансирования, типы налогообложения и принципы учета, формы собственности компаний), так и внешних (правовая база, законы, решения правительства).

Юридический департамент

Руководитель юридического департамента подчиняется непосредственно генеральному директору и несет ответственность за юридическое сопровождение бизнеса компании. Сотрудники этого подразделения взаимодействуют с другими руководителями департаментов и служб компании на предмет сопровождения сделок, заключения договоров, решения спорных вопросов с контрагентами, участия в судебных разбирательствах, подготовки исковых требований в судебные органы. Департамент отвечает за юридически правильную работу вашей компании в целом и каждого ресторана в отдельности.

Контрольно-ревизионное управление

Руководитель контрольно-ревизионного управления (КРУ) подчиняется строго президенту компании или собственникам. Основной задачей управления является проведение проверок всех структур и подразделений компании на предмет возможных неправомерных или вредящих бизнесу компании действий. Это проверки сервиса, административно-технического состояния, кассовой дисциплины и общей работы предприятий, по итогам которых вырабатываются санкции к руководству и сотрудникам ресторана и даже к управляющей компании. Важно добиться, чтобы работа КРУ была беспристрастной, в таком случае к выводам по итогам проверок персонал будет относиться с уважением и желанием исправить недоработки. Предвзятость и необъективность может существенно снизить темпы развития вашей компании.

Золотая середина

При формировании и проектировании управляющей компании сети ресторанов вам изначально необходимо:

– определиться с типом организационной структуры управления (линейно-функциональная либо дивизиональная);

– принять решение относительно типа управления и управленческих отношений (участие собственника, типы делегируемых наемному генеральному директору задач);

– определить состав всех звеньев управления (вы можете сделать это, опираясь на свой стратегический план развития компании, и планировать усиление того или иного департамента с учетом ее роста);

– определить состав, структуру и задачи всех основных служб в управляющей компании;

– выстроить матрицу коммуникаций и информационных потоков между департаментами;

– составить максимально детализированное организационно-штатное расписание управляющей компании.

Все это позволит вам понять затратную часть, выделяемую на управление для дальнейшего планирования доходности и операционной прибыли вашего бизнеса.

Для упрощения контроля над департаментами их можно разделить на блоки по направлениям и закрепить за заместителями генерального директора направление коммерции (блоки – маркетинг, закупки, операционный, персонал, развития), финансовое направление (финансовый блок и IT), общие вопросы (блок безопасности и юридический).

Набирая сотрудников центрального офиса и наделяя их полномочиями, желательно не переусердствовать, чтобы не превратить свою компанию в медленного многоголового монстра. Погружение компании в глубокие бюрократические процессы недопустимо. Это может быть губительно, так как затормозит не только развитие, но и текущую работу. Важно выбрать золотую середину, чтобы, с одной стороны, максимум бизнес-процессов был прописан и закреплен в виде документов, а с другой – чтобы эти положения и приказы не тормозили прохождение решений и реакцию на проблемы или необходимые рыночные изменения.

Контракт на грани срыва

Нужно четко спланировать систему взаимодействия как между департаментами, так и между сотрудниками, только тогда вам не придется заниматься недоделанными или зависшими в бюрократическом документообороте делами, а также поиском лиц, ответственных за невыполненную работу.

Чем больше компания, тем сложнее разобраться, куда и по какому вопросу, а главное, каким образом обращаться по той или иной проблеме. Примеров, когда процесс «спотыкается» и начинает «буксовать», масса.

В моей практике был случай, когда мы заключали с крупным поставщиком сетевой контракт, который не только включал в себя интересные для нас условия по цене на продукцию, но и подразумевал серьезные инвестиции в нашу компанию в виде маркетингового бюджета. Инициатор процесса – руководитель отдела закупок – по итогам переговоров составил текстовую справку о достигнутых договоренностях и вместе с формой типового контракта передал ее на проверку в юридический департамент, подразумевая (так у него было принято на предыдущем месте работы), что дальнейшая судьба контракта, его подписание и обмен подписанными экземплярами с контрагентом уже не его забота. Ведь он-то свою часть работы сделал, а утряска формальных условий с партнером, внесение в контракт согласованных пунктов контракта и дальнейшее отслеживание пути движения документов – задача юридического департамента, финансового департамента и кладовщиков на местах. Менеджер юридического департамента в свою очередь думал, что его задача заключается в том, чтобы просто проверить существенные условия, а дальнейшую работу поведет инициатор. Таким образом, проверив контракт, менеджер отправил его обратно в департамент закупок с резюме «согласовано», поставив в копию всех участвующих в процессе – от руководителя юридического департамента до руководителя финансового департамента. В итоге контракт завис. Выяснили мы это только в момент заказа первой поставки и первого транша по финансам, когда партнер сообщил нам, что так ничего от нас и не дождался и решил, что мы намеренно затягиваем подписание, поскольку проводим переговоры с другими партнерами, и в свою очередь также начал переговоры с нашими конкурентами. Подписание контракта оказалось на грани срыва, и виной этому были не лень и безответственность сотрудников, а неотработанные технологии и процедуры бизнес-процесса.