Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Матрица коммуникаций и информационные потоки

Чем крупнее компания, тем больше бизнес-процессов должно быть продумано и проработано. Необязательно прописывать каждый шаг, важно лишь, чтобы технология действий была доведена до сведения всех участников. В этом вам поможет матрица внутрикорпоративных коммуникаций.

Существует два основных вида таких коммуникаций – процедурные и информативные.

Процедурная коммуникация подразумевает под собой создание и закрепление тем, вопросов и зон ответственности при взаимодействии департаментов. Матрица процедурных коммуникаций создается для каждого департамента. В ней вы прописываете зоны ответственности каждого сотрудника этого подразделения при взаимодействии с представителями других отделов, а также типы вопросов, по которым оно ведется. Этот документ позволит сотрудникам понять, когда, куда и по каким вопросам обращаться, а вам поможет систематизировать внутренние процессы в компании. Конечно, зафиксировать абсолютно все нереально, да и не нужно. Важно, чтобы все сотрудники понимали, кто за что отвечает, а прописывать и создавать процедуры следует по наиболее сложным или проблемным бизнес-процессам.

В предложенном примере матрицы коммуникаций в таблице 1 рассмотрен формат взаимодействия департамента персонала и основных департаментов сети.

По сути это очень укрупненная схема взаимодействия, и за каждым пунктом стоит бизнес-процесс со своими сроками, зонами ответственности и типами коммуникаций.

По такой форме необходимо прописать все виды взаимодействия департаментов между собой. Это позволит вам понять, какие бизнес-процессы требуют немедленной фиксации и закрепления в положениях и процедурах, а какие возможно прописать позже.

Таблица 1

Институт территориального управления

Чем больше разрастается ваша сеть, тем сложнее вам везде побывать, со всеми поговорить, изучить все проблемные зоны и проработать все планы. Открыв около десяти ресторанов, вы будете просто физически не в состоянии охватить своим вниманием каждый из них и при этом еще заниматься развитием бизнеса. Момент, когда вы почувствуете, что пора создавать оперативный департамент, придет незаметно, главное – его не пропустить, иначе у вас совершенно не останется сил и времени на развитие вашего бизнеса. Конечно, лучше погружаться в эту тему поэтапно и переключать текущую оперативную деятельность на заместителей.

Меня часто спрашивают, когда необходимо вводить оперативный департамент в виде территориального управления в активно растущей сети. Однозначного ответа здесь нет, многое зависит от расположения ваших ресторанов, от проходимости, от стратегии развития сети, от бюджета, а также от вашего стремления и умения делегировать часть оперативной работы. На начальном этапе развития сети, когда ресурсов недостаточно, чтобы позволить себе создание полноценного оперативного департамента, можно начать с возложения дополнительных обязанностей на директоров существующих ресторанов. Выберите из вашей команды директоров наиболее профессионального и лояльного и наделите его полномочиями контроля над двумя-тремя соседними точками. Контроль включает в себя выстраивание работы предприятий по сетевым стандартам, а также проведение аттестации и проверок. Безусловно, такая схема имеет массу недостатков и может применяться относительно короткое время, на переходном этапе.

При вводе системы территориального управления вам необходимо четко понимать зоны ответственности территориальных директоров и их полномочия. Иначе вы рискуете столкнуться с ситуацией, когда директора предприятий с легкостью переложат ответственность на территориальных директоров, а последние не будут иметь полномочий и компетенции нести эту ответственность. Задача сетевого управляющего – разработать четкие критерии оценки эффективности территориального директора. Это позволит сразу сфокусировать его внимание на приоритетных для вас зонах, а вам в свою очередь отслеживать эффективность работы каждого вашего подчиненного.

Территориальный управляющий прежде всего руководит оперативной деятельностью ресторанов, входящих в его зону ответственности. Сразу возникает вопрос, какое количество ресторанов следует ему поручить. Никакого регламента здесь нет, все зависит от местоположения ресторана, трафика между ними (ведь территориальный управляющий должен посещать их не реже раза в день-два), сложности объектов и, конечно, компетентности и профессионализма самого управляющего. Оптимальное количество предприятий, которые вы можете отдать в управление одному территориальному директору, 6–7 ресторанов с проходимостью выше средней и количеством посадочных мест около 150.

По сути, территориальный управляющий является связующим звеном между вами, руководством сети и директорами. Эта связь должна быть быстрой и разнонаправленной, чтобы информация корректно транслировалась сверху вниз и снизу вверх. Только в таком случае взаимодействие будет эффективным и система территориального управления принесет ощутимую пользу.

Таким образом, у территориального управляющего пять основных направлений работы:

– управление оперативной деятельностью ресторанов;

– управление финансами ресторанов;

– контрольные функции;

– организация и управление взаимодействием директоров ресторанов с департаментами, отделами и подразделениями управляющей компании;

– отчеты для руководства управляющей компании.

Каждое из этих направлений можно детализировать, глубина детализации зависит от ваших задач и бизнес-приоритетов. Ниже мы рассмотрим эти направления более подробно.

Управление оперативной деятельностью, или Состояние fresh

Управление оперативной деятельностью подразумевает тесное взаимодействие с директорами вверенных ресторанов. В обязанности территориальных управляющих входит:

– Проведение регулярных собраний директоров для выработки совместных решений, доведение до персонала информации из управляющей компании, выработка системных предложений для всей сети на основе анализа рабочих ситуаций.

– Организация и проведение локальных маркетинговых акций. Правильнее всего организовывать такие акции как минимум для группы ресторанов, тогда эффективность будет выше. К тому же, согласитесь, будет странно выглядеть, если в одном районе у двух ресторанов под одним брендом будут проходить разные акции, направленные на один и тот же сегмент выручки. Например, в одном заведении в ночное время установлена скидка на все коктейли, а в другом – только на мохито. Гости, очевидно, не поймут логику сети, рассчитывая на скидку и не получив ее.

– Осуществление управления ротацией персонала на вверенной территории. Текучка персонала в ресторанах была, есть и будет. Иногда причины у нее объективные, например, если человек хочет выйти из профессии. Но бывают причины эмоциональные, когда сотрудник не может сработаться со своим непосредственным руководителем или ему неудобно добираться до работы, а может быть, он просто хочет повышения оклада. Задача территориального управляющего – не допускать потерь хороших работников, при необходимости используя возможность перевода их в другие точки сети. В этом смысле сеть очень удобна, поскольку в рамках одного ресторана такие переходы невозможны. Так же и в обратной ситуации – территориальный управляющий при наличии систематических проблем вправе приказать директору уволить или наказать сотрудника, плохо исполняющего свои обязанности.

– Организация и внедрение программ по оптимизации бизнес-процессов. Как известно, «большое видится на расстоянии». Так и в нашем случае – можно обнаружить много слабых зон отдельной точки посредством сравнения критических показателей по ресторанам территории или сети. Например, просматривая приходную ведомость по моющим средствам, вы можете увидеть, что у ресторанов с одинаковой проходимостью отличается расход моющих средств в разы, или обнаружить у всех излишки по одному и тому же продукту, говорящие о неправильных закладках в технологической карте, и т. п. Порой оптимизационные ноу-хау, внедренные инициативным директором на одной из точек, легко переносятся на всю сеть, и тогда экономия становится более существенной.

– Реализация взаимодействия с государственными структурами в области административной деятельности ресторанов. В территориальные управляющие, как правило, подбираются профессиональные кадры. А одной из важных составляющих профессионализма в нашей стране является наличие навыков общения с государственными структурами. К сожалению, формат общения с проверяющими инстанциями, коих в ресторанном бизнесе множество, пока далек от принципа «одного окна» и требует личного участия. Получение разрешений на летние веранды, проверки Роспотребнадзора, МЧС, налоговых инспекций, ОБЭП, отдела потребительского рынка и многие другие лучше всего сосредоточить в одних руках – территориального директора. Познакомившись с проверяющими и с их требованиями, он сможет проще и быстрее решать возникающие проблемы, особенно если вверенные заведения находятся недалеко друг от друга.

– Осуществление регулярной оценки качества блюд, сервиса, санитарного состояния и уровня подготовки персонала ресторанов на вверенной территории. Это один из основных инструментов поддержания профессионального и рабочего тонуса у директоров и менеджеров. Оценка административно-технического состояния заведений (не реже одного раза в неделю) позволяет содержать заведения практически в идеальном состоянии. Я называю его fresh. Это то, что должно быть в любом заведении общественного питания, даже если его концепция подразумевает состаренные абажуры и столы.

Необходимо также иметь утвержденные бюджеты на проведение контрольных дегустаций во вверенных ресторанах. Нельзя скупиться на этот инструмент контроля качества блюд. Естественно, результаты дегустации должны фиксироваться в специальном дегустационном листе, который в свою очередь является одним из видов отчетов для операционного директора и позволяет оперативно получать информацию о колебаниях качества в сети.

Оценка качества сервиса проводится посредством изучения аналитической информации из отчетов системы «тайного гостя» (уверен, у вас она уже есть), а также путем выборочного проведения аттестации официантов, барменов и менеджеров.

Управление финансами

В этот рабочий блок для территориальных директоров я включаю постоянную аналитическую работу в области товарооборота ресторанов на вверенной территории. Это анализ структуры выручки, выявление слабых мест, анализ причин их появления, разработка предложений по исправлению и повышению отстающих показателей. Необходимо также оперативно оценивать эффективность проведенных локальных маркетинговых акций и предоставлять о них отчеты. Нельзя недооценивать эту работу в рамках сети, так как потери на печать полиграфии и размещение информационных щитов в масштабах сети могут быть существенными. Эффективность каждого вложенного в эти инструменты рубля должна быть оптимальной, в противном случае лучше переориентировать средства в другие направления.

Еще одна из важных задач территориального директора – планирование финансового бюджета ресторанов на своей территории, из которого впоследствии будет составлен финансовый бюджет сети. В бюджет входят доходная и расходная части, в том числе инвестиции в замену оборудования и ремонтные работы (при необходимости), расходы на рекламу, зарплату и прочее. Впоследствии задача территориального директора – контролировать исполнение утвержденного бюджета. Кстати, я считаю, что финансовая мотивация исполнителей должна быть напрямую привязана к плану и бюджету как по доходной части, так и по расходной.

Контрольные функции

На контрольных функциях территориального директора хотелось бы остановиться более подробно. Перечень реперных точек для контроля можно перечислять бесконечно, но есть те, на которые необходимо обращать внимание в первую очередь:

– Осуществление контроля над финансовыми показателями ресторанов вверенной территории. Требует от директоров ежедневного анализа (daily report) с целью недопущения провалов и, как следствие, недополученного дохода. Сюда же я включаю соблюдение финансовой дисциплины, контроль исполнения бюджета и планирование затрат. При операционной деятельности порой возникают потребности в незапланированных платежах. Как правило, это экстренные вызовы коммунальных служб, деньги на такси персоналу после банкета или экстренный ремонт кондиционера, холодильного шкафа. Таких внебюджетных затрат возникает очень много, и обязанность территориального директора – согласовывать целесообразность этих платежей. Обычно они ведут согласование платежей суммой свыше 5000 рублей.

– Проведение выборочных снятий остатков в баре и кухне, контроль заполнения барменами листов снятия остатков (если вы практикуете листы передачи смен между барменами). Это позволяет контролировать своевременность заполнения отчетных документов, правильность проведения инвентаризации, а также актуальность остатков в инвентаризационной ведомости. При выявлении несоответствия каких-либо параметров, а также при плюсовании или минусовке по позициям у вас есть возможность среагировать оперативно, не ожидая окончания месяца или сроков плановой инвентаризации. В сети счет идет на дни, и принимать решения необходимо, не откладывая, так как потери могут быть существенные. Чем раньше вы обнаружите слабое место, тем с меньшими потерями решите проблему.

– Проведение выборочных аттестаций официантов с целью контроля объективности и своевременности заполнения аттестационных листов. Для контроля знаний официантов, барменов и менеджеров используются аттестационные листы, в которых оценивают знание меню и специальных предложений, а также готовность и умение все это презентовать. Как известно, все в этом мире стремится к хаосу, и, если не направлять своих сотрудников, вряд ли они по доброй воле будут качественно, ответственно и своевременно исполнять все предписанные вами функции. Для того чтобы не превратить обучение официантов и их последующую аттестацию в формальность, территориальным директорам необходимо лично контролировать объективность оценок в аттестационных листах. В числе прочего это позволяет подчиненным (директорам и менеджерам ресторана) своим примером задать уровень и формат проверки аттестации. Лично я встречался с «роботизированным» подходом к знанию меню. Это было в начале работы над одним из сетевых проектов. Открыв аттестационные листы одного из предприятий, я увидел у официантов одни пятерки. Меня это, конечно, порадовало, но я знал: к сожалению, так не бывает. Я позвал официанта и спросил, что он мог бы мне порекомендовать из горячих блюд. Официант не спросил, предпочитаю я рыбу или мясо, говядину или свинину, форель или лосося, а стал без устали называть подряд блюда из меню с перечислением всех ингредиентов. Я попросил его остановиться и предложить мне что-то одно, а не перечислять весь список блюд и ингредиентов. Он не смог этого сделать и сказал, что выучил меню так, как того требует директор. Таким образом, мы выяснили, что один из директоров аттестацию на знание меню понял буквально. Официант за хорошую память получил пятерку, а директор – выговор за непонимание основ сервиса. Кстати, после этого случая мы решили провести аттестацию директоров ресторанов нашей сети, для того чтобы составить для них индивидуальные планы обучения или стажировки.

– Контроль исправления нарушений, выявленных проверками АТО. Не реже одного раза в месяц контрольным отделом проводятся АТО предприятий сети. Все выявленные нарушения фиксируются. Затем готовится план исправления ситуации, и в случае если он требует дополнительных инвестиций, согласовывается дополнительный бюджет. План утверждается территориальным директором, и им же контролируется его исполнение. Порой ввиду большой загруженности директора либо его невнимательности не исправляются даже нарушения, не требующие дополнительных средств, что, конечно, недопустимо. Задача территориального директора – добиться того, чтобы все нарушения ликвидировались в максимально короткий срок, так как проблемы с техническим состоянием ресторана имеют тенденцию накапливаться и впоследствии исправить их будет сложно и дорого.

– Анализ стоп-листа. Как известно, стоп-лист – беда для ресторана. Помимо негатива гостей вы имеете недополученную прибыль, что в наше сложное время просто непозволительно. В сетевом ресторане наличие стоп-листа губительно вдвойне. Один из принципов сети – стабильность качества и услуг в любое время и в любой точке. В частности, за этим идут гости! В моих предприятиях стоп-лист – чрезвычайное происшествие, которое мы разбираем с особой тщательностью. Задача территориального директора в режиме реального времени контролировать стоп-лист и в случае появления в нем каких-либо позиций разбираться в причинах их появления. А их может быть несколько: некорректный заказ шеф-поваром или бар-менеджером, недоработка кладовщика, не сумевшего спрогнозировать продажи и остатки на своем складе, а также логистическое плечо поставщика, хорошая торговля за предыдущий день (бывают такие дни, когда приходит компания и выпивает напиток, который до этого момента стоял в течение полугода с минимальными продажами). Все внутренние причины возникновения стоп-листа находятся в зоне полномочий территориального директора, который имеет возможность на них влиять: обсудить с кладовщиком принципы его работы, скорректировать на будущее объемы заказов, временно переместить недостающие продукты и напитки с других точек. Если перебои с поставками носят постоянный характер, территориальный директор сообщает об этом в управляющую компанию, чтобы с проблемой разбирались системно в рамках всей сети.

– Проведение проверок административно-технической оценки на других предприятиях сети. Не реже одного раза в два месяца необходимо, чтобы директора проводили проверки предприятий на «чужих» территориях. Это хороший инструмент поддержания стандартов сети во всех ваших предприятиях. В процессе работы, оперируя рестораном на своей территории, у директора может, что называется, «замылиться глаз», и какие-то нарушения или недочеты он просто не заметит (не говоря уж о том, что, по старой привычке, он может делать что-то неправильно, не зная, как должно происходить по-другому). Такой обмен опытом позволит территориальным директорам оперативно корректировать своих коллег. Кстати, я никогда не прошу результаты этих проверок и тем более не наказываю и не ругаю директоров за выявленные нарушения. Это внутренние отчеты, предназначенные для территориальных директоров. Вмешиваться приходится, если только возникает спорная ситуация, когда один территориальный директор считает что-то нарушением, а другой – нет. Такого рода контроль, построенный на системе взаимовыручки и доверия, вносит командный дух в работу территориальных директоров. В случае если ваши заведения работают ночью, вам крайне необходимы ночные проверки, так как именно в это время возрастает риск плохой работы сотрудников. Я имею в виду дисциплинарные нарушения, такие как сон, отдых с гостями в зале, оставление рабочего места и финансовые злоупотребления. Необходимо проводить минимум две проверки раз в два или полтора месяца, чтобы держать персонал в тонусе. Это может быть как посещение «тайного гостя» (анализирующее в основном исполнение стандартов сервиса), так и проверка «с погружением»: с контрольным взвешиванием блюд и напитков, обходом служебных помещений, снятием остатков наиболее финансово-емких продуктов и напитков и фиксацией выявленных нарушений в специальном отчетном бланке. Эти отчеты необходимо проверять в режиме реального времени, так как ночная работа – хороший показатель порядка и дисциплины на предприятии.

– Контроль правильности проведения сетевых и локальных рекламных кампаний и акций, направленных на увеличение продаж. Для того чтобы все ваши акции и начинания в части рекламной, имиджевой и продажной активности в ресторане были эффективными, задача территориальных директоров – контролировать способность персонала качественно презентовать ваши идеи. Ведь именно он является лицом вашего бренда, и от него зависит эффективность инвестиций, направленных на продвижение услуг. Какую бы гениальную идею вы ни придумали, она не сработает, если вы не сможете донести ее до гостя. Другая задача территориального директора – контролировать правильность и целесообразность расходов на полиграфию. Это особенно актуально в период проведения каких-либо сетевых акций, так как погрешность в заказанном количестве полиграфии на точку в рамках сети может быть гигантской и, как следствие, потери от избыточного заказа – существенными.

– Контроль технического состояния ресторанов вверенной территории. Он осуществляется посредством периодического визуального осмотра, а также с помощью проверок для административно-технической оценки состояния ресторанов вверенной территории. Контрольные проверки, по моему мнению, должны проходить не реже одного раза в неделю, с обязательной фиксацией результатов в бланках АТО. Эти бланки являются одной из форм отчетности территориального директора и могут быть проконтролированы операционным или генеральным директором в любой момент. Не опасайтесь, что заполнение этих бланков превратится в формальность (хотя если не контролировать, то так и будет). Задача операционного директора – периодически изучать эти бланки и сверять их с результатами проверок контрольно-ревизионного отдела, так как в случае системных нарушений на точке вы сможете вопросы задавать не только директору, но и контролирующему его территориальному управляющему. Постепенно, когда эта работа войдет в формат автоматизма, вам не нужно будет беспокоиться за техническое состояние заведений своей сети.

– Соблюдение стандартов сети в области сервиса и технологии приготовления блюд. Внедряя те или иные стандарты, вы обязаны контролировать их исполнение. Задача территориального директора не только следить за исполнением технологии приготовления блюд, но и контролировать работу персонала в зале визуально. На мой взгляд, наблюдение за сотрудниками в зале – один из эффективнейших инструментов построения качественного сервиса. Я неоднократно делал это: смотрел, как принимают заказы официанты за соседними столами, как встречают гостей хостес, как подают блюда и напитки, засекал, сколько времени обслуживается тот или иной стол, как быстро вынесли блюда, соблюли ли очередность подачи. На основе полученной информации мы корректировали действия официантов или, в случае системных ошибок, вносили исправления в сетевые стандарты.

– Выполнение целей и задач, поставленных управляющей компанией. Сетевые требования распространяются на все заведения одновременно, нельзя позволить каждому ресторану сети «раскачиваться» в индивидуальном порядке. В случае возникновения каких-либо сложностей территориальные директора должны незамедлительно разбираться в причинах и либо помогать своим подчиненным правильно выстроить работу, либо выносить проблему на обсуждение в головной офис.

– Контроль расхода денежных средств на фонд оплаты труда. Несмотря на утвержденное штатное расписание в каждом ресторане сети, в ваших предприятиях все равно будут возникать подработки, выходы не в свою смену, замены во время отпусков, опоздания или задержки на работе больше положенного. Все эти корректировки идеального табеля происходят постоянно. Задача территориального директора – контролировать фонд оплаты труда ресторана на всех этапах его создания: от заполнения табелей учета рабочего времени до начисления зарплат. Директора ресторанов ежемесячно перед выплатой зарплаты должны защищать свой фонд оплаты труда у территориального управляющего.

Взаимодействие и коммуникации

Конечно, создавая управляющую компанию, мы стремимся к тому, чтобы все процессы работали без сбоев, коммуникация осуществлялась в рабочем штатном режиме. Но в реальном оперативном процессе, к сожалению, без сложностей и проблем не удается прожить ни дня.

Процедуры взаимодействия ресторанов с департаментами управляющей компании очень важны, особенно для операционной деятельности, и внедрение их пойдет гораздо легче, если в этом будут участвовать территориальные управляющие. Порой они воспринимают департаменты и сотрудников управляющей компании как место, куда можно переложить ответственность и проблемы, требующие решения. Например, на общем собрании директор, у которого крайне низкие показатели гостевой оценки, убеждает, что не может обеспечить хороший сервис потому, что департамент HR присылает плохих сотрудников, умалчивая о том, что у него самые высокие показатели по текучести персонала.

Еще одна проблема плохих взаимодействий состоит в том, что сотрудники и руководители департаментов, погружаясь в свои текущие задачи, забывают о нуждах отдельных директоров, оставляя без внимания их просьбы и заявки. В таких случаях территориальные директора обязаны лично разобраться в причинах задержки исполнения заявок или отсутствия ответа на те или иные вопросы.

На собраниях с территориальными управляющими я всегда говорю о том, что они должны высказывать свои проблемы и претензии на общих собраниях с департаментами, не замалчивая их и не думая, что они решатся сами собой. Формат коммуникаций, их скорость и эффективность зависят от взаимодействия территориальных директоров и департаментов управляющей компании.

Отчеты для руководства управляющей компании

В процессе работы территориальный директор формирует несколько видов отчетов для руководства и департаментов управляющей компании. Эти документы должны предоставляться на регулярной основе – еженедельно и ежемесячно. Отчеты позволяют генеральному и операционному директору не только получать оперативную информацию в виде сводных итогов по выручке, но и видеть сам процесс работы. Во-первых, это очень удобно, а во-вторых, дисциплинирует и держит в рабочем тонусе и территориальных, и линейных директоров ресторанов. Тем самым вы стимулируете на активную работу всю вертикаль. Чтобы отчеты не превратились в отписку и формальность, важно реагировать на них в режиме реального времени.

Еженедельно в электронном виде должен представляться отчет по техническим вопросам территории. В нем отражаются все хозяйственные и технические проблемы, выявленные по итогам проверок АТО, задачи по ремонту, замене оборудования, устранению других неполадок на вверенной территории. Решенные вопросы в отчет не вносятся. Отчет должен включать наименование ресторана, где произошла проблема, ее описание, дату возникновения и дату планируемого устранения, стоимость решения и ответственное за это лицо.

Протокол собрания директоров территории передается в электронном виде операционному директору еженедельно, так как общие собрания с директорами также должны проходить не реже одного раза в неделю.

Если вы проводите акции локального маркетинга, необходимо, чтобы территориальные директора проводили отчет их эффективности. Проводя сравнительный анализ по точкам сети и по территориям, вы сможете увидеть и сопоставить эффективность тех или иных акций, а также получите общее представление о проходящих акциях и об ответственности за их применение директорами ресторанов. Например, в моей практике были случаи, когда одна и та же акция проходила в разных ресторанах абсолютно с различной результативностью, и только путем сравнительного анализа мы выясняли, что в одном из заведений директор халатно относился к своим обязанностям по контролю внедрения этой акции, чем и объяснялся ее неуспех. В то же время, если вы видите, что акция во всех ресторанах сети проходит недостаточно эффективно, это повод внимательнее присмотреться к самой акции, к ее механике, визуальному исполнению, идее и соответствии основного рекламного посыла ожиданиям целевой аудитории.

Отчет предоставляется в виде сводных таблиц с указанием абсолютных либо относительных показателей, рост или падение которых является для вас критерием оценки эффективности акции. Более подробно расчет эффективности акций мы разберем в главе, посвященной департаменту маркетинга.

Отчет по эффективности акций представляется в управляющую компанию ежемесячно. Вам необходимо построить работу таким образом, чтобы отчет по эффективности защищался территориальным директором на общем собрании с финансовым департаментом, департаментом маркетинга и персонала. Тогда у вас появляется возможность не только понять эффективность конкретной акции в конкретном ресторане, но и сразу обсудить возможные вопросы или идеи по внедрению и продвижению таких акций, а также предложения по их оптимизации или улучшению.

Как минимум раз в неделю должно проходить общее собрание руководителей департаментов и менеджеров операционного блока. Это позволит вам держать ситуацию в сети под контролем в режиме реального времени, своевременно реагировать на возникающие сложности и проблемы, а также создавать общее информационное поле для всех ключевых сотрудников вашей компании. Для конструктивного совещания, безусловно, необходима информация «с полей», которую должны подготавливать территориальные директора.

Таковы основные обязанности операционного департамента и территориальных директоров, которые и являются основной движущей силой ежедневного функционирования сети. Если ваша компания небольшая или вы находитесь в процессе формирования департаментов, вы можете возложить на территориальных директоров помимо их основных функциональных обязанностей дополнительные зоны ответственности. Например, такие как персонал и обучение, маркетинг и локальная реклама, мониторинг ценовой политики конкурентов и их маркетинговой активности, курирование отдела закупок и переговоры с поставщиками, контроль работы инженерной службы и службы безопасности.

На должность территориального директора должны назначаться инициативные, энергичные, небезразличные сотрудники с опытом работы на позиции директора ресторана. Такой опыт обязателен, поскольку оперативное управление несколькими точками невозможно без знания основ и нюансов работы ресторана. Иначе у территориального директора есть большая вероятность стать ни за что не отвечающим консультантом, а вовсе не управляющим.