Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Глава 7
Персонал

Общие задачи

Подбор персонала – одна из самых емких тем в процессе изучения принципов построения ресторанной сети. Чем чаще вы будете открывать новые предприятия, тем больше от вас потребуется технологий в работе с персоналом абсолютно на всех этапах, начиная с подбора и заканчивая увольнением сотрудников. Ваша задача – проработать все этапы «жизни» вашего работника в компании таким образом, чтобы, с одной стороны, это было максимально эффективно для вас, а с другой – чтобы персонал чувствовал заботу и внимание со стороны руководства.

Как правило, по мере развития сети отдел персонала создается эволюционно, сначала выполняя очень ограниченные функции в виде подбора сотрудников и кадрового делопроизводства, и постепенно, в процессе роста компании, расширяя спектр предоставляемых ресторанам сети услуг. Разберем стандартные задачи, стоящие перед департаментом персонала сетевой ресторанной компании:

– Подбор персонала высшего и среднего управленческого звена, специалистов линейного персонала и персонала управляющей компании.

– Адаптация новых сотрудников всех категорий.

– Обучение и развитие персонала всех категорий.

– Разработка мотивационных программ и схем оплаты труда.

– Учет персонала и трудовые отношения, включая взаимодействие с иностранной рабочей силой (ИРС).

– Дисциплинарная политика компании.

– Регулирование отношений администрации и сотрудников в рамках правового поля.

– Развитие корпоративной культуры и внутрикорпоративных коммуникаций.

Начнем с рассмотрения структуры и зон ответственности отделов, входящих в департамент (рис. 7.1), а далее погрузимся в детализацию задач, стоящих перед отделами в сети.

Рис. 7.1

Отдел подбора и отбора персонала

Отдел состоит из руководителя и менеджеров, количество которых зависит от объема работы и первостепенных задач, стоящих перед ним. Задачи отдела разделяются на два направления – подбор и отбор соискателей на открытые вакансии и удержание сотрудников в процессе работы, особенно на начальном этапе входа кандидата в компанию.

Прежде всего сотрудники отдела отвечают за подбор кадров высшего и среднего управленческого звена, линейного персонала и специалистов для сети и управляющей компании. Они проводят первичные собеседования и осуществляют отбор кандидатов, соответствующих уровню, формату и концепции сети, а также стоящим перед специалистами задачам. Здесь очень важно понимать, что у каждого менеджера по подбору может быть свое видение идеального кандидата. Не все HR, как мы с вами знаем, обладают талантом правильно подбирать людей. В связи с этим необходимо очень внимательно следить за тем, чтобы job description (описание работы) предельно точно формулировало задачи, стоящие перед будущим сотрудником, а также требования к его образованию, ключевым компетенциям и опыту работы.

Составление описания вакансии – одна из задач отдела подбора. HR-менеджерам необходимо постоянно отслеживать отклики на вакансию и в случае недостаточной активности потенциальных соискателей либо активности не тех кандидатов, которые требуются, корректировать описание, внося или убирая дополнительные параметры.

Конечно, для каждой категории работников эффективны свои инструменты подбора, и то, что идеально для официантов, очевидно, не будет работать для управляющих. В связи с тем, что основной дефицит кадров наблюдается среди исполнителей, мы рассмотрим главные инструменты подбора, направленные именно на линейный персонал.

Способы набора персонала

Одним из самых эффективных инструментов подбора на линейные позиции является прямой подбор соискателей с рынка, через объявления, размещенные в СМИ. В таком случае вы просто ожидаете реакции потенциальных работников на ваши объявления. Делая упор на СМИ, вы должны позаботиться о том, как выглядит ваше объявление в журнале, газете, интернете, ведь именно от этого зависит, специалисты какого уровня и качества будут к вам обращаться.

Следующий инструмент – размещение информации о вакансии в местах учебы, проживания или нахождения потенциальных работников вашей сети. Это объявления в вузах, на досках объявлений в жилых массивах, а также на общегородских досках объявлений и на других альтернативных носителях (наружные рекламные щиты, автотранспорт, метро). Необязательно размещать именно объявления с отрывными телефонами, это могут быть плакаты, визитки, рекламные постеры, ролл-апы и фирменные стойки с анкетами вашей сети.

Меня часто спрашивают, стоит ли размещать объявление о наборе персонала на фасадах и на входе в ресторан. Конечно, все зависит от уровня и концепции заведений, и, в принципе, ничего страшного в этом нет. Однако я не сторонник этого инструмента ввиду ряда причин, прежде всего имиджевого характера. Во-первых, информация о постоянной потребности ресторана в поварах, официантах, менеджерах и уборщицах будет уже на входе формировать у гостя скептическое отношение к сервису и качеству, ведь вы сами демонстрируете, что у вас не хватает персонала. Думаю, информация о кадровых нехватках – последнее, о чем гость хотел бы думать, входя в ваше заведение. А во-вторых, для самого персонала, работающего у вас, такая информация не способствует лояльности и уверенности в завтрашнем дне. «Где гарантии, что руководство не ищет на мое место кого-то получше?» – так обычно рассуждают люди, теряя стимул к хорошей работе.

Еще одна методика набора персонала – создание мотивации для сотрудников рекомендовать ваш ресторан друзьям и знакомым как место работы. Этот инструмент подбора носит название «приведи друга». Суть его заключается в том, что в течение определенного временного периода, например, месяца, вводится дополнительное вознаграждение (бонус) для сотрудников, в случае если они приведут на работу своего друга или знакомого. Эта акция рекламируется с помощью информационных объявлений в служебных помещениях и анонсируется на собраниях с персоналом.

Есть важный нюанс, который необходимо учитывать, вводя систему «приведи друга», – вознаграждение выплачивается двумя частями. Первая часть, примерно 20 процентов от общей суммы, выдается сотруднику после выхода друга на новую работу и сдачи им аттестации либо после того, как друг принимается на постоянную работу. Вторая часть, 80 процентов, выплачивается после двух месяцев. Такой срок взят не случайно, обычно за этот период становится ясно, насколько новый сотрудник вам подходит (кстати, в течение этого периода от вас не уйдет и ожидающий премии сотрудник). Если в процессе испытательного срока сотрудник не подошел, вторую часть премии вы не выплачиваете. Это в числе прочего стимулирует работника, который привел нового сотрудника, дополнительно думать о его удержании и помогать успешно пройти испытательный срок.

Хочу обратить внимание на то, что подобные программы в сети внедряются посредством приказа и четкого положения с описанием процедуры проведения этой акции, функционала, зон ответственности участников и требований по документообороту. Иначе вы рискуете столкнуться с непониманием механики и, как следствие, неэффективностью проведения.

У этого метода помимо очевидных плюсов есть и минусы. Стимулируя приход в вашу компанию знакомых, друзей, а порой и родственников сотрудников, вы рискуете столкнуться с клановостью или круговой порукой, когда ваши требования или приказы будут искажаться, плохо исполняться, а порой и открыто саботироваться. Внедряя эту программу, важно внимательно следить за критическим количеством близких знакомых, родственников или, уж простите за неполиткорректность, представителей нацменьшинств.

Дополнительным инструментом подбора является участие службы персонала вашей сети в ярмарках вакансий или создание подобных возможностей для контакта с вашей компанией самостоятельно. Например, можно организовать стойку или стол, где сотрудник в униформе с вашим брендом рассказывал бы потенциальным соискателям о преимуществах и привилегиях работы в вашей компании. Этот формат подбора является очень эффективным, так как позволяет общаться непосредственно с заинтересованными людьми, да и стойка в местах хорошего трафика людей будет работать как дополнительный рекламный носитель вашего бренда.

Нестандартные способы набора персонала в вашу сеть зависят от вашей фантазии и формата заведений. Например, мы делали летнюю уличную акцию, суть которой была в следующем: десять танцоров брейк-данса шумной толпой с большим и громким магнитофоном приходили в парк, где было много студентов, наших потенциальных посетителей и одновременно возможных сотрудников. В конце танца они под аплодисменты раздавали зрителям приглашения на работу. Эффект акции был потрясающий: около половины всех присутствовавших заинтересовались нашими вакансиями, что для подобного инструмента подбора очень хороший результат.

За любыми действиями и шагами в бизнесе стоят деньги, а потому одна из задач отдела подбора персонала – заранее продумывать весь инструментарий подбора кадров и подготавливать к защите бюджет отдела. В бюджет входит прежде всего медиаплан размещения информации об открытых вакансиях в компании. Он должен быть сформирован с учетом лимита по бюджету, но с использованием носителей, проявивших себя в вашей концепции максимально эффективно.

После размещения информации в СМИ или других действий, информирующих потенциальных работников о вакансиях, отдел подбора начинает следующий этап работы, а именно: прием звонков, электронных писем, изучение резюме и проведение собеседований с целью отбора кандидатов на вакантные позиции.

После первичного отбора с кандидатами общаются непосредственные руководители. На этом этапе сотрудники отдела кадров контролируют обратную связь от подразделений. Последнее необходимо для понимания эффективности подбора и корректировки формата направляемого в рестораны персонала, а также для мониторинга объективности и адекватности требований на местах. В моей практике был случай, когда в одном из заведений сети никак не закрывалась вакансия менеджера. Директор жаловался, что отдел персонала не может найти нужного человека, менеджеры по подбору говорили, что отправляют людей, но они не подходят директору. На тот момент, когда я решил вникнуть в этот вопрос, директор и отдел подбора уже в течение месяца не могли договориться и перекидывали вину за нерешенный вопрос друг на друга. При детальном рассмотрении проблемы оказалось, что одним из требований, кстати, ни с кем не согласованным, которого не было в описании вакансии, было знание английского языка. Директор сам хорошо знал язык и имел предубеждение, что менеджер должен говорить на английском, чтобы в процессе обслуживания иностранцев помочь им разобраться в меню и вообще вести с ними диалог. Конечно, таких иностранцев в месяц приходило максимум десяток, и все они идеально справлялись с меню на английском языке. Таким образом, дополнительные требования директора, не имеющие отношения к эффективной работе сотрудника, не позволяли закрыть вакансию, загружая лишней работой отдел кадров.

Отдел подбора и адаптации персонала

Одна из обязанностей отдела подбора – предоставление отчетности для заинтересованных подразделений. Прежде всего это отчет по текучести персонала за определенный период. Текучесть персонала – это отношение уволенных сотрудников к работающим на предприятии, выраженное в процентах. Данный параметр (процент текучести) позволяет вам прозрачно видеть ситуацию с персоналом в компании и методом сравнительного анализа определять наиболее проблемные рестораны с точки зрения его потери. Большая текучесть кадров – сигнал рассмотреть ситуацию внутри ресторана более пристально. Принципы подбора, условия работы, атмосфера в коллективе, требования руководства, штрафы, выплата зарплаты и т. п. – все это влияет на желание людей работать в вашем заведении.

Например, в одной из точек сети мы как-то столкнулись с тем, что процент текучести существенно завышен, хотя раньше в этом ресторане ситуация с персоналом была очень стабильна. Директор уверял нас, что все в норме, а повышенный процент увольнения объяснял сезонной сменой персонала, хотя в других ресторанах этого не наблюдалось. Из месяца в месяц процент рос, и, погрузившись в дела этот ресторана, мы поняли, что причина увольнений – истеричный менеджер. Директора, который сам был человеком мягким, устраивал стиль управления персоналом с помощью требований и криков. Как он считал, два таких подхода – его собственный и менеджера – эффективно сочетались между собой по принципу «кнута и пряника». В данном случае система давала сбои из-за личных характеристик менеджера, устраивающих директора, но никак не устраивающих нас, и выявить эту проблему мы смогли в том числе с помощью системы отчетности отдела подбора.

Отчет по потребности персонала по каждой категории

Этот отчет показывает вам, сколько на данный момент требуется персонала в определенном ресторане. Очень важно детализировать этот отчет, разбивать его по каждой должности как в сети, так и в управляющей компании. Подробная детализация позволит вам увидеть не только состояние по определенной позиции, но и общую кадровую ситуацию в компании.

В свою очередь не закрытая в течение долгого времени вакансия свидетельствует о системных проблемах. Это сигнал обратить на нее внимание, изучить условия и параметры работы, систему мотивации, чтобы понять, почему вы не можете подобрать нужного кандидата. Именно этот отчет я рекомендую формировать еженедельно, чтобы в максимально оперативном режиме владеть информацией по потребности в сети.

Отчет по мотивам увольнения

Отчет позволяет понять основные причины увольнения сотрудников по собственному желанию. Отчет представляет собой таблицу с перечислением по одной оси основных мотивов, актуальных для вашей компании, например, неудовлетворенность зарплатой, соцпакетом, психологическим климатом и т. п., по другой – месяцев, а на пересечениях вы фиксируете количество уволившихся сотрудников. Таким образом, постепенно, из месяца в месяц, складывается цифровой рейтинг основных причин увольнения в вашей компании. Для большей объективности этот отчет может дробиться на отдельные рестораны или категории (повара, официанты, водители и т. п.). Он позволит вам выявить слабые места, влияющие на текучесть кадров, а значит, на эффективность вашей компании. Конечно, погрешности в этом отчете есть, так как не все сотрудники раскрывают реальные причины своего увольнения, но все же практический опыт показывает, что при откровенном разговоре с увольняющимся сотрудником можно понять его истинные мотивы.

Отчет по исполнению бюджета на подбор

Отчет формируется в виде сумм, затраченных на размещение информации о вакансиях в СМИ помесячно: на одном листе вы отражаете затраты на подбор персонала, осуществленные в этом месяце, таким образом формируя годовой бюджет на подбор.

Эта информация не только носит справочный характер о потраченных на рекламу деньгах и позволяет сравнивать расходы с запланированным бюджетом, но еще и дает возможность просчитать стоимость подбора одного сотрудника в вашей компании (используя данные из отчета о принятых за месяц сотрудниках) и, как следствие, определить эффективность инвестиций в подбор. Понятно, что чем ниже стоимость подбора одного сотрудника, тем лучше. Кстати, этот показатель демонстрирует в числе прочих факторов эффективность расходов на размещение информации о вакансиях.

Отчет по подбору персонала

Отчет показывает общую информацию о набранном персонале и представляет собой таблицу, в которую внесены все сотрудники, принятые на работу в данном месяце. В таблице отражаются ФИО, дата выхода, зарплата на испытательный срок и после испытательного срока. Она позволяет получить полную информацию о принятых и вышедших на испытательный срок кандидатах, а также контролировать назначенные зарплаты. Отчет можно делать на всех сотрудников, а можно ограничиться, например, администрацией или технической службой в зависимости от ваших приоритетов в подборе.

Отчет по работникам, внесенным в «черный список»

Отчет отражает всех сотрудников, когда-либо работавших в вашей компании и зарекомендовавших себя с отрицательной стороны и за это уволенных. «Черный список» представляет собой таблицу с данными уволенных за нарушения сотрудников: ФИО, должность, дата рождения (чтобы исключить возможность необоснованных репрессий в случае полных однофамильцев), наименование ресторана, в котором сотрудник работал, период его трудовой деятельности и, конечно, причина увольнения. Важно очень внимательно следить за процедурой внесения сотрудников в «черный список», так как иногда в компании встречаются случаи неприязненного отношения или личных конфликтов. По сути «черный список» является своего рода инструментом мотивации сотрудников, поэтому он должен всегда оставаться действительно актуальным и справедливым, иначе недобросовестные руководители могут легко превратить его в инструмент угроз, шантажа и давления. Новые технологии позволяют создать базу данных по уволенным сотрудникам с удобным поиском и форматом ввода информации, но на первых этапах вы можете обходиться стандартной табличкой в программе Excel.

Отчет о проделанной работе

Отчет отражает все задачи, которые выполнил за отчетный период отдел подбора. Это могут быть проведенные мастер-классы или выездные сессии, разработанные положения и документация, прочие задачи. Данная справочная информация необходима вам для того, чтобы понимать загрузку отдела и объем выполняемой им работы.

Отчет предоставляется ежемесячно, но общим накопительным документом, то есть в общий список добавляются новые персоналии по итогам месяца. Это поможет вам в конце года оценить объем проделанной работы.

Мониторинг рыночного уровня зарплат

Представляет собой сравнительные таблицы по размеру заработных плат, компенсационному и социальному пакету по разным должностям среди различных игроков рынка, являющихся вашими конкурентами. Подобный мониторинг необходимо проводить по всем или по основным стратегическим должностям не реже раза в квартал. Это позволит вам в режиме реального времени отслеживать ситуацию с зарплатой и компенсационными пакетами на рынке труда вашего сегмента и иметь представление об актуальности зарплат, а значит, и привлекательности компании на рынке среди соискателей. Мониторинг проводится по информации из открытых источников (объявлений в СМИ), посредством звонков в кадровую службу конкурентов, а также с помощью опросов приходящих на собеседование бывших работников других ресторанов, аналогичных вашим по формату. Конечно, вы не обязаны полностью копировать уровень зарплаты ваших конкурентов, но понимание общего уровня и изменений зарплат и компенсаций позволит вам предусмотреть возможные проблемы, в случае если вы отстаете от рыночных тенденций. Вы сможете чувствовать себя на рынке более уверенно и требовать от отдела подбора поиска более качественных кадров.

Контроль подбора кадров

Для контроля подбора кадров вводят формат проверок «тайный соискатель». С их помощью вы сможете увидеть слабые места в подборе или нарушения инструкций на отдельных предприятиях. У вас должны быть разработаны четкие инструкции и стандарты прохождения соискателя всех этапов подбора, и именно по этим параметрам вы будете контролировать работу ваших сотрудников, отвечающих за подбор персонала на местах.

Очень важно понимать, что соискатель делает вывод о компании уже по тому, как отвечают на его вопросы по телефону. Здесь важно все: как представляется сотрудник, принимающий звонок или лично встречающий соискателя, насколько профессионально он проводит собеседование, как выглядит анкета, даже какой ручкой он ее заполняет (в случае если ее предоставила компания). Это только кажется, что соискатели не обращают внимания на мелочи, на самом же деле вся информация считывается на подсознательном уровне и говорит о состоянии вашей компании. Желательно все этапы продумать и описать в виде стандартов. В таком случае вы сможете застраховаться от «самодеятельности» на местах, и вероятность потери кандидата будет минимальна.

Адаптация персонала

Одной из важных частей работы отдела подбора является адаптация принятых на стажировку сотрудников. Особенно это актуально для линейного персонала. Все мы знаем, как происходит ввод сотрудника в работу. Неделя стажировки, сдача меню – и человек с карточкой кассовой системы уже в зале. И это в лучшем случае. Хорошо, если сотрудник профессионален, мотивирован на результат, в вашем коллективе нормальный психологический климат, нет кланов, все улыбаются друг другу… А если нет? Ведь бывает так, что вновь пришедшему сотруднику в курилке выкладывают все ужасы работы в вашей компании, сознательно утрируя и рассказывая только о плохом. И вот после первого рабочего дня, когда от работы с непривычки гудят ноги, сидит запуганный коллегами официант и думает: «А оно мне надо, и ездить далеко, и штрафуют нещадно, и злые все какие-то, лучше уж другое место поискать». И, как говорится, на следующий день в коллективе «минус один» сотрудник.

Это психологический аспект, но есть еще аспект профессиональный. Каждый ресторан или сеть имеет свою специфику и особенности работы. Приходя в ваше заведение, неподготовленный сотрудник будет проецировать свой прошлый опыт на ваш ресторан. Например, он привык, что каждый работает за своим столом и следит только за ним, то есть обслуживает только своего гостя. А в вашем ресторане официант, проходя мимо чужого стола, спокойно убирает грязную посуду. Для вас это очевидно, но может пройти много времени, прежде чем вы заметите, что новичок делает не так, как принято. Чтобы помочь сотруднику адаптироваться в компании с психологической и профессиональной точек зрения, необходимо внедрять систему наставничества.

Система наставничества

Это четко разработанная система ввода нового сотрудника в должность путем приставления к нему в качестве наставника уже работающего опытного сотрудника, в обязанности которого введена дополнительная функция адаптации новичка. За выполнение этих обязанностей наставник получает материальную мотивацию в виде премии либо повышенной зарплаты.

Вам нужно подобрать действительно достойных сотрудников на позиции наставников. Это должны быть профессионалы, имеющие навык обучения других людей или, как минимум, желание научиться этому, а также – что очень важно! – максимально лояльные вашей компании. В процессе внедрения системы наставничества от вас потребуется разработка технологий работы системы и четких критериев для оценки деятельности как наставника, так и стажера.

Для достижения высоких результатов лучше всего провести дополнительное обучение наставников. В программе должны быть тренинги по тому объему информации, который вы планируете давать стажерам. Необходимо отслеживать эффективность наставника, чтобы в итоге его действия не превратились в формальность, за которую вы напрасно платите деньги. Эффективность наставника можно оценить по двум критериям – стаж в вашей компании обученных им сотрудников и их результативность в части сдачи аттестаций и качества работы. Периодически меняйте наставников по итогам оценки эффективности, это позволит вам держать систему в актуальном состоянии. Система наставничества является мощным инструментом адаптации сотрудника на новом месте, что существенно снижает текучесть.

Конечно, вам потребуется разработка методологических материалов, памяток, инструкций и положений, сопровождающих процесс адаптации сотрудников. Это зона ответственности департамента персонала. Важно помнить, что удержание персонала – едва ли не самая важная работа, помогающая повысить эффективность сети, а адаптация – лишь начальный ее этап.

Отдел компенсаций льгот и начислений

Этот отдел выполняет задачи по начислению всех выплат, полагающихся работнику согласно Трудовому кодексу: зарплат, отпускных, алиментов, начислений по уходу за ребенком и пр. Сюда же, как правило, включают разработку мотивационных схем при желании их внедрить. Зачастую этот отдел создается в последнюю очередь, так как, по сути, часть его функционала выполняет бухгалтер по заработной плате или главный бухгалтер предприятия. В централизации этого объема есть большие плюсы в виде прозрачной и единой системы выплат по всей сети, что позволяет вам в режиме реального времени управлять затратной частью, приходящейся на фонд оплаты труда и прочие компенсационные выплаты.

В задачи сотрудников отдела входят постоянный мониторинг и оценка сложившихся систем оплаты труда, а также разработка новых, уникальных мотивационных схем с последующим анализом эффективности их внедрения.

Эта часть работы требует особого внимания. Разрабатывая ту или иную мотивационную схему, вам необходимо создавать ее таким образом, чтобы, с одной стороны, поставленные перед сотрудником задачи выполнялись в соответствии с заданными параметрами и критериями оценки, а с другой – чтобы эти параметры легко высчитывались и не усложняли работу дополнительными отчетами или заполнением каких-либо форм. Специалистам этого отдела вы можете поручить работу по созданию системы добровольного медицинского страхования, получению льготных путевок в оздоровительные санатории для сотрудников и их детей.

Разработка всех внутрифирменных нормативных документов, регламентирующих порядок формирования окладной и премиальной части зарплаты, а также компенсационного пакета в целом, – также зона ответственности отдела льгот и компенсаций.

Отдел кадрового учета

Этот отдел выполняет задачу по построению системы учета персонала и регулировки трудовых отношений согласно Трудовому кодексу. Часто, стремясь оптимизировать затраты, ведение кадрового учета доверяют либо бухгалтеру (что, безусловно, неправильно), либо приходящему специалисту по кадрам. На начальном этапе жизни компании это возможно, но чем больше заведений у вас появится, тем выше станет потребность в централизации и в постановке единой системы учета персонала.

В большой сети сложно контролировать ведение всех необходимых документов по каждому сотруднику и отслеживать актуальность и своевременность заполнения всех необходимых документов по документообороту.

Работа по кадровому учету начинается с составления штатного расписания и поддержания его в актуальном режиме. Проверьте ваши штатные расписания и начисления зарплат. Надеюсь, все сотрудники оформлены в штат на существующую вакантную должность. Иногда можно встретить 6 официантов в штатном расписании, а по факту оформлено 12. Нужно ли говорить о том, что это недопустимо?

Проводя консалтинговый аудит у компаний-заказчиков, я нередко вижу абсолютно разный подход к ведению кадрового учета внутри одной организации. Например, один директор считает правильным и необходимым оформлять абсолютно всех сотрудников вне зависимости от того, прошел он испытательный срок или нет. А другой, решив сэкономить время и бумагу, отдает распоряжение оформлять сотрудников исключительно после прохождения испытательного срока. Уверяю вас, однажды проверка выявит все эти нарушения, и они обойдутся компании в серьезные штрафы.

В рамках сети особенно важно привести все бизнес-процессы, связанные с документооборотом, к одной системе – все должно быть стандартизировано, начиная от должностей в штатном расписании и заканчивая медицинскими книжками и ведением карточки учета по каждому сотруднику.

Если в вашей компании работают приглашенные иностранные специалисты из ближнего или дальнего зарубежья, в задачи отдела входит работа по легализации их нахождения как в компании, так и в стране. Специалисты по иностранной рабочей силе подают заявки на выделение квот, готовят пакет документов на получение разрешения на работу и оформления регистрации по месту пребывания. С учетом постоянно меняющихся требований законодательства по использованию иностранной рабочей силы в России, а также размера штрафов за каждого неоформленного сотрудника работа по оформлению иностранцев требует устойчивого внимания и контроля.

Сотрудники отдела находятся в постоянном мониторинге изменений в трудовом законодательстве и в режиме реального времени вносят изменения в существующие положения, регламенты и бизнес-процессы. Очень важно отслеживать возникающие случаи несоблюдения трудового законодательства на предприятиях. Порой из-за незнания директорами или менеджерами нюансов документооборота или формальностей при приеме или увольнении сотрудников возникают проблемы, которые впоследствии могут привлечь внимание к организации со стороны контролирующих органов, таких как Прокуратура, Трудовая инспекция, Федеральная миграционная служба, и др.

Я бы порекомендовал с самого начала ввести процедуры приема и увольнения сотрудника с обозначением четких зон ответственности на каждом этапе. Необходимо обязательно провести обучение с директорами и менеджерами в сети, чтобы наглядно объяснить и научить всем необходимым действиям, требуемым Трудовым кодексом. Положение о порядке увольнения сотрудника определяет и регламентирует эту процедуру, а также необходимые документы в зависимости от причин увольнения. Кроме того, оно регламентирует зоны ответственности директоров и менеджеров, принимающих участие в осуществлении процедуры увольнения. В этом положении вы должны прописать возможные статьи увольнения и указать документы, необходимые при той или иной причине увольнения, с краткими пояснениями, в какой последовательности эти бумаги необходимо подписывать или получать от сотрудника. Процедура регламентирует формат бланков, заявлений, листов, необходимых к заполнению увольняющимся (либо увольняемым) сотрудником, подписание обходного листа, сдачу дел, техники и документов, выдачи трудовой книжки, а также окончательного расчета сотрудника. Несмотря на то, что большинство из этих действий прописаны в Трудовом кодексе, лучше составить отдельный документ. Он будет обязательным для исполнения на всех предприятиях сети и станет своего рода памяткой для директоров, как поступать в случае, если по каким-либо причинам вы решите расстаться с сотрудником. При всей простоте вопроса порой встречаются необъяснимые казусы. Например, в моей практике был случай, когда шеф-повар уволил повара, пришедшего на работу пьяным (точнее просто отправил его домой, сообщив, что тот уволен), не удосужившись подготовить пакет необходимых в таких случаях документов в виде акта и объяснений. Сотрудник ушел, а через неделю вернулся со своим представителем, который подготовил претензию о незаконном увольнении и требование восстановить в должности и выплатить все положенные в таких случаях компенсации.