Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Подобных проблем можно было бы избежать, если бы кадровые вопросы были строго регламентированы. Поэтому сотрудники отдела кадрового учета являются своего рода «горячей линией» для персонала – постоянно консультируют работников по возникающим вопросам и помогают им решать проблемы.

Отдел обучения и развития

Работа отдела обучения и развития департамента HR вашей компании направлена прежде всего на построение системы обучения сотрудников в соответствии с разработанными стандартами. Состав отдела вы формируете, исходя из приоритетных задач, стоящих перед компанией. В идеале сюда должны входить тренинг-менеджер по сервису (преподаватель в школе официантов и менеджеров), тренинг-менеджер по бару и (или) шеф-бариста. Если ресторанов в вашей сети немного, начать можно с одного тренинг-менеджера по сервису. Этого будет достаточно для того, чтобы, с одной стороны, проводить систематическое обучение в ресторанах сети, а с другой – начать работу по созданию школы официанта, бармена, менеджера, хостес. В этом случае к тому моменту, когда ваша компания станет полноценной сетью, у вас уже будет готовая база для создания учебного центра.

Учебный центр

Рано или поздно любая сеть подходит к пониманию необходимости организации системного обучения своих сотрудников. Именно учебный центр с курсами для работников поможет организовать и систематизировать процесс обучения в ресторанах сети. А для этого вам потребуется программа занятий для разных специализаций на базе стандартов и требований вашей сети.

Перед разработкой такой программы отдел обучения проводит диагностику ресторанов на предмет выявления существующих проблем. Это можно сделать с помощью стандартных инструментов: опросных листов персонала, визуального контроля, проведения аттестаций на знание основ сервиса и меню, состава блюд и умения их презентовать (для официанта) или знания ингредиентов коктейля на память (для бармена).

Проведя диагностику своих предприятий, вы сможете выявить зоны, требующие вашего пристального внимания. На основании полученных сведений будут созданы учебные материалы, а также учебный план. Чем бы вы ни занимались в процессе обучения, важно помнить – обучение в корпоративном учебном центре должно быть направлено не только на получение знаний по профессии, но и на усиление корпоративного духа. Я рекомендую своим сотрудникам, преподающим в этих школах, один из разделов обучения посвятить общим вопросам, рассказывающим о самой компании, о принципах работы в ней, о принятом стиле общения. Зачастую новые сотрудники сразу ощущают на себе жесткие требования и установки, принятые в компании, что может испугать их прямо на старте. Менеджеры, отвечающие за подготовку персонала на местах, редко вдаются в обсуждение стандартов (да, наверное, это и не нужно), поэтому задача учебного центра, помимо всего прочего, состоит в том, чтобы объяснять порядки и законы компании, плавно погружая сотрудника в работу.

Организация обучения

Когда в вашей сети немного ресторанов, организовать централизованный учебный центр, проводящий обучение на системной основе, не получится – число сотрудников, принимаемых на работу, невелико, а потому нет возможности сформировать полноценную группу.

Оптимально создать группу из 7–10 человек и рассчитать учебную программу на 3–4 дня – такие сроки позволяют максимально погрузить сотрудников в их обязанности. Обращаю внимание: в ресторанном бизнесе теоретические знания важны, но только в рамках общей информации, требуемой для исполнения обязанностей. Не пытайтесь перегрузить сотрудников теорией, иначе рискуете к началу практических занятий увидеть меньше половины от пришедших в первый день обучения.

Посещение занятий обязательно для персонала, и за пропуски вне зависимости от причин (кроме исключительных случаев) несет ответственность лично директор. Иначе на ваших курсах просто не будет слушателей. Часто в связи с нехваткой персонала директора не отправляют своих сотрудников на обучение, мотивируя это тем, что их некем заменить.

Когда отправлять своих сотрудников на обучение, зависит от вашего управленческого решения. Например, можно зачислять их в школу сразу после приема на работу и запретить выход в зал не прошедших обучение сотрудников. Правда, у этого варианта есть недостатки: вероятность обучения сотрудника, который вообще не годится для работы, а также риск его потери сразу после обучения. Вы будете вкладывать силы и время в сотрудника, продолжение работы которого в компании неочевидно. Некоторые кандидаты на должность, пройдя обучение, уходят в другую компанию, так и не приступив к работе, но убеждая своего нового работодателя, что опыт у них есть. В то же время тренинг-менеджеры в школе проводят большую профессиональную работу по адаптации и постепенному вводу в специальность, помогают понять принципы работы и стандарты, принятые в вашей компании. Это способствует удержанию вновь пришедших сотрудников, особенно на начальном этапе.

Другой вариант – отправить работника на обучение после двух-трех недель стажировки. Человеку, погрузившемуся в специфику ресторанов, будет проще понять ваши требования. Из существенных минусов отмечу вероятность обслуживания гостя некомпетентным сотрудником, так как порой ввиду нехватки персонала менеджеры отправляют обслуживать столы стажеров. Как правило, это происходит в период интенсивных нагрузок, что может негативно сказаться на уровне и качестве обслуживания гостей.

Я считаю, что наиболее правильным является формат, при котором на работу в зал не может выйти сотрудник, не прошедший обучение, так как для нас с вами удовлетворение гостей и качество сервиса первичны.

Сам процесс обучения для линейного персонала должен строиться по двум направлениям: теоретическому и практическому. Теоретическая часть разбивается на два дополнительных направления – лекции и управляемая дискуссия с работой над раздаточными материалами. Теоретическая часть дает персоналу начальные вводные знания основ и принципов работы по специальности. Это позволяет ввести кандидата в профессию и доступным языком рассказать об основных требованиях и нюансах работы в вашей сети. Вы подробно разбираете основы сервиса, разделы меню и барной карты, рассказываете о психологии взаимодействия гостя и принципах управления продажами.

Можно выделить несколько основных модулей, входящих в обучение: вводный курс, сервис, командообразование, меню, барная карта, в том числе винный сервис, конфликтология, активные и пассивные продажи, типология гостя, кассовая система, посуда к меню кухни и меню бара.

Вы можете включить в программу обучения приоритетные для вашей сети направления, но главное – помнить, что большой объем информации на этом этапе может быть воспринят негативно. Лучше всего глубокое погружение планировать на следующие ступени обучения. Для эффективного усвоения материала желательно дозировать его объем – можно разделить программу обучения на несколько этапов, например, начальный курс и продвинутый. Начальный дает элементарные знания и навыки работы по профессии, и его проходят абсолютно все сотрудники, а следующий этап содержит углубленные знания по профессии, он обязателен для сотрудников, претендующих на карьерный рост в сети.

Практические навыки сервиса в процессе обучения должны подаваться персоналу в большем объеме, нежели теоретические, в соотношении примерно две трети – одна треть. Это очевидно, ведь, сколько ни рассказывай человеку, как носить поднос или подавать блюда, пока он сам не проделает это хотя бы несколько раз, результата не будет.

Конечно, практическая часть включает в себя и теоретические объяснения действий, разбираемых в группах, но все же на таких уроках основной акцент должен делаться на отработку навыков. Особенно это касается официантов, хостес, барменов и менеджеров.

Постарайтесь включить в учебную программу все те умения, которые потребуются сотрудникам для исполнения своих обязанностей, даже самые на первый взгляд экзотичные. Например, в одной из сетей в обучение менеджера входил даже тренинг по умению бесконфликтно помочь гостю покинуть ресторан в случае, если он надолго засиделся после закрытия. Вы тренируете навыки сервиса, навыки общения и решения конфликтов, показываете, как носить поднос, работать на кассовой системе, проводить планерки, наливать коктейли, смешивать ингредиенты и многое другое.

Системы и программы обучения необходимо постоянно совершенствовать в соответствии с требованиями вашей сети, концептуальными изменениями стандартов в сервисе и пожеланиями гостей. Важно, чтобы обучение сотрудников не носило формальный характер. Ваша задача – сделать так, чтобы они сами вносили дополнительные пожелания в процесс обучения, тогда вы сможете увидеть проблемные зоны в работе, в стандартах либо в подаче материала. Очень желательна обратная связь – это сделает работу более прозрачной, а преподаватели и тренеры учебного центра смогут своевременно корректировать программу в зависимости от пожеланий и предложений сотрудников сети.

Для синхронизации знаний вышестоящего руководства, а также оценки качества обучения периодически необходимо учить руководителей по программам для подчиненных. Это очень хорошая практика, желательно применять ее не реже раза в год для давно работающих сотрудников. Для вновь пришедших работников обучение по программам подчиненных обязательно (либо необходимо включить их основные разделы в подготовку топ-менеджеров). Таким образом, менеджеры должны пройти обучение по программам бармена, официанта, хостес, даже бариста (если у вас есть такой специалист), а директора ресторанов – по программам официантов, барменов и менеджеров. Конечно, для топ-менеджеров можно сделать сокращенный курс, но основная идея состоит в том, что обучение обязательно должны пройти все. Кстати, это позволит в числе прочего внести практические коррективы как в процесс обучения, так и в сам материал.

Какие должности необходимо включить в программу учебного центра? В идеале каждый сотрудник вашей компании должен пройти обучение и стажировку в процессе подготовки к выходу на свое место работы. Однако не по всем специализациям необходимо создавать школы, так как многие приходят на работу уже с опытом (бухгалтерия, кладовщики) и таким кандидатам достаточно двухнедельной стажировки, чтобы войти в курс работы. Целесообразно проводить обучение в сетевых школах (учебных центрах) по профессиям официанта, бармена, менеджера, хостес, бариста. Это обусловлено прежде всего текучестью этого персонала, а также его спецификой, в том числе возрастом соискателей. Как правило, на такие должности приходят люди без опыта работы, причем не только по данной специальности, для многих это вообще первый трудовой опыт, что накладывает на работодателя определенные обязательства, в том числе по адаптации сотрудника.

Для осуществления процесса обучения вам необходимо создать программы по специальностям, а также рабочие материалы, которые должны включать в себя основные стандарты и принципы работы в вашей компании, описания меню и барной карты, сведения о составе блюд и коктейлей, информацию о внутреннем распорядке, о возможностях для развития и карьерного роста, требования по гигиене и санитарии. Эти материалы позволят сотрудникам не только учиться на занятиях, но и повторять пройденные разделы дома, на работе во время перерывов, по пути на работу. Желательно издать их в формате, удобном для чтения и записи комментариев на полях. Не скупитесь на эти расходы, они вернутся к вам неоднократно в виде качественного сервиса и довольных гостей.

Для проведения обучения навыкам вам потребуется учебный класс, в точности повторяющий рабочее место сотрудника. Для официанта, например, это стол с полной сервировкой, на 6 или 4 посадочных места. Также необходим проектор для трансляции видеофильмов, презентаций и флипчарт – для проведения групповых конкурсов и фиксации информации. Для барменов можно организовать шоу-стойку, где будут все необходимое оборудование и посуда, а для поваров – стол с плитой и инвентарем. Это позволит построить обучение при условиях, максимально приближенных к реальным.

Аттестация

Сколько бы вы ни обучали своих сотрудников, периодически следует подводить промежуточные итоги, которые позволят оценить уровень их подготовки и знаний. Этой цели служит система аттестации персонала. Решая ввести такую систему в своей сети, вы в первую очередь должны продумать, как будет зависеть доход персонала от ее результатов. Ваша задача – разработать четкие критерии оценки, а также систему зависимости материальной и нематериальной мотивации от итогов аттестации.

Существует несколько дополняющих друг друга видов аттестации, необходимых для достижения наилучших результатов в сети, – при приеме на работу, плановая, акционная.

Плановую аттестацию сотрудников рекомендуется проводить не реже одного раза в полугодие, что позволит вам понимать уровень знаний персонала в сети и оценивать качество его обучения.

В аттестационную комиссию должны входить сотрудники отдела обучения, директор ресторана и территориальный управляющий. Сам формат проведения аттестации представляет собой устный опрос сотрудника по его функциональным обязанностям с занесением результатов в аттестационный лист, на основании которого вы сможете увидеть общую картину уровня подготовки персонала в сети.

Обязательную аттестацию должны проходить все категории сотрудников, имеющие отношение к сервису и работе с гостями: официанты, менеджеры, бармены, старшие менеджеры, хостес. Очень важно построить работу таким образом, чтобы аттестация была одним из этапов развития сотрудника в компании, по итогам которой в случае успешного прохождения ему присваивается более высокая категория с другим окладом или новой системой мотивации. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы аттестация превратилась в формальное действие, результаты которой никаким образом не влияют на будущее сотрудника.

Акционная аттестация осуществляется при вводе спецпредложений (новых меню, гастрономических и рекламных акций) на предмет знаний условий и умения подробно рассказать об акции.

Сотрудник, поступающий в вашу сеть на работу, попадает в определенную систему, направленную на удержание его в компании, обучение и достижение результатов. На него заводится аттестационный лист, который заполняется в течение всего времени работы в компании. В этом листе вы отражаете темы и разделы, по которым сотрудник сдал аттестацию, и его оценки, переаттестации и комментарии. Аттестационные листы хранятся в ресторане, чтобы вы в любой момент могли посмотреть историю по каждому конкретному сотруднику. Это очень удобно для выборочных проверок и проверок по бланку АТО, которые проводит контрольно-ревизионный отдел на предмет объективности оценок, то есть нет ли завышения или занижения уровня отметок, что ведет к некорректности данных.

Объезжая предприятия своей сети, я иногда выбираю из зала несколько официантов или барменов и лично провожу экспресс-аттестацию по нескольким вопросам, по которым у них уже стоят оценки. Таким образом я контролирую не только официантов (или барменов), но и менеджеров, проводящих эти аттестации, и даже директоров, так как несоответствие знаний сотрудника и его оценок в аттестационном листе является серьезнейшим нарушением, за которое несет ответственность директор ресторана.

Отдел корпоративной культуры

Многие не ощущают необходимости в корпоративной культуре, полагая, что это понятие подразумевает хождение строем, доску почета и совместные посиделки на праздники. Те же, кто видит смысл тратить деньги и силы на создание особой среды в коллективе, зачастую считают, что это слишком дорого, а значит, удел крупных корпораций. Но по сути корпоративная культура – это отношения, сложившиеся в любом коллективе, где есть устойчивая группа сотрудников, в которой обязательно появляются общие интересы и свой негласный кодекс общения. Следовательно, как только вы открыли свою компанию, у вас уже создается корпоративная культура, хотите вы того или нет. Она есть, и ее необходимо держать под контролем, иначе, развиваясь сама по себе, она постепенно возьмет на себя управление вашей компанией. Не нужно думать, что все построится само собой, ставьте цели и наделяйте полномочиями и ответственностью своих работников.

В правильно выстроенной компании со здоровой корпоративной культурой нет слухов, нет политиканства, так сильно мешающих развитию, а есть команда из самоотверженно работающих людей, доверяющих и помогающих друг другу, которые руководствуются прежде всего желанием сделать компанию лучше. Это могут делать только лояльные сотрудники.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Создание такой культуры охватывает абсолютно все сферы взаимодействия с сотрудником, начиная от его внешнего вида и осознания им своего места в компании, включая правила внутреннего распорядка и отношение к трудовой этике, и заканчивая критериями приема на работу и условиями карьерного роста. Проработка всех этих процессов, описание миссии и ценностей компании, проведение турниров и прочих мероприятий, популяризация приоритетов компании – основная задача отдела корпоративной культуры. Один из инструментов, помогающих заполнить информационный вакуум в масштабах сети, – выпуск корпоративной газеты (например, «Информационного вестника»), а также поддержание в актуальном состоянии информационных досок на предприятиях сети.

На этих двух инструментах остановимся подробнее.

«Информационный вестник» представляет собой собранные в единый формат новости, планы на будущее и просто интересную информацию.

Неважно, в каком формате вы будете ее подавать – в виде печатного издания или просто нескольких альбомных листов, главное, чтобы сообщения были регулярными, полными и содержательными. Обычно сотрудники, работающие в отдельных ресторанах сети, не осознают, что они трудятся в большом коллективе, у них нет ощущения причастности и чувства общности с работниками других ресторанов. Они ограничены рамками своего заведения и о том, что происходит в компании, узнают либо из информации в СМИ, либо посредством слухов. Согласитесь, это неправильно.

Делая информацию о компании более прозрачной, вы способствуете искоренению слухов, позволяете сотрудникам почувствовать себя частью большой структуры, осознать ее масштабы, принимать участие в жизни сети. Информация, выносимая на общее внимание, как правило, зависит от формата носителя и концепции подачи материала. В основном это сведения о днях рождения, победителях конкурсов, планах по развитию (которые вы можете раскрыть без ущерба для бизнеса), а также отчеты о корпоративных мероприятиях, рассказы о достижениях компании, поощрениях лучших работников. Информационные листки и газеты можно заменить корпоративным порталом с социальной сетью. Важно лишь уточнить, все ли сотрудники смогут воспользоваться этой информацией, так как она предназначена прежде всего для линейного персонала.

Другим инструментом, способным донести сведения о событиях в компании, являются информационные доски. В сети необходим общий стандарт их наполнения и размещения. Что они должны содержать? На этот счет есть разные мнения. Например, кто-то уверен, что там должны быть исключительно приказы и объявления управляющей компании, а также внутренние распоряжения. Но, на мой взгляд, информационная доска – это прежде всего эффективный способ управления мотивацией и лояльностью коллектива, позволяющий качественно информировать обо всех новостях и изменениях. Именно с этой точки зрения надо подходить к ее наполнению, качеству материалов, шрифту, бумаге, периодичности обновления.

Я приведу максимальный список информационных блоков, некоторые из них на первом этапе можно не использовать.

Разделы информационной доски:

– Наши достижения. Здесь вы отражаете информацию о прошедших конкурсах и их победителях, о достижениях отдельных сотрудников внутри компании (например, карьерном росте или повышении квалификации).

– Информация ресторана. В этом разделе директора вывешивают внутренние распоряжения и все сведения, которые следует донести до сотрудников.

– Информация из управляющей компании. В этом разделе содержатся обращения и распоряжения от руководства компании.

– Поздравляем! Здесь размещается информация о днях рождения, памятных событиях сотрудников (свадьбах, рождении детей, юбилеях, профессиональных праздниках).

– «Тайный гость». Сюда выносятся на всеобщее обозрение оценки ресторана по результатам проверок «тайного гостя». Я рекомендую предусмотреть техническую возможность использования маркера. В этом случае после каждой проверки менеджер будет наносить количество баллов в соответствующий раздел графика (по горизонтальной оси – даты, по вертикальной – баллы). В зависимости от результата выбирается и цвет маркера: красный – при плохом уровне, черный – при среднем и зеленый – при отличном. Цветовое разделение позволяет визуально воспринять успехи заведения. Каждый сотрудник будет стараться, чтобы его фамилия и результат проверок не были помечены красным цветом. Нельзя недооценивать этот инструмент. У меня был случай, когда сотрудник хотел уволиться, завалив проверку, чтобы его не размещали на доске, так как ему было стыдно перед коллегами и руководством.

– Административно-техническая оценка. В этом разделе вы даете результат проверки ресторана сотрудником контрольно-ревизионного отдела. Желательно отражать в графике проверки за квартал, чтобы видеть динамику технического состояния ресторана.

– Объявления. Название раздела говорит само за себя. За своевременность изменений информации на информационной доске несет ответственность сотрудник отдела корпоративной культуры и менеджер ресторана. Доска и качество ее наполнения должны быть всегда в отличном состоянии. Состояние информационной доски я рекомендую внести в проверку АТО, это поможет директорам ресторанов относиться более ответственно к этой части работы.

Лояльность сотрудников

Ресторанный бизнес держится на людях и очень зависим от человеческого фактора. Нелояльность персонала к своей компании, ее задачам, продукту, идеологии, концепции так или иначе сказывается на гостях. Ведь даже посудомойка может выставить на полку с чистой посудой не до конца натертую тарелку, не говоря уже о поварах и официантах, чье влияние на процесс даже не обсуждается: их нелояльность к компании автоматически переходит в нелояльность к гостю. Кто же захочет иметь нелояльных к гостям сотрудников? Однако порой ресторанные управленцы, думая о гостях, совершенно забывают о персонале, не проводя приведенных выше параллелей. То есть совершенно ясно, что сотрудник обязан быть учтивым, профессиональным, заботящимся о гостях и внимательным к ним, а вот обязанность менеджмента всех уровней думать о своем персонале не всегда очевидна.

Конечно, лояльность сотрудника к компании обусловливается не одним и даже не двумя факторами. Выстраивание отношений со своим персоналом – это, во-первых, плановая и планомерная работа, а во-вторых, это совокупность, точнее симбиоз, различных мер и действий.

Давайте рассмотрим, что влияет на лояльность персонала. Речь пойдет прежде всего о сотрудниках сервиса, но, по сути, все работники ресторана находятся в равных условиях, разница лишь в уровнях ответственности.

Как же добиться, чтобы сотрудники делали больше, чем от них требуют в данный момент, причем с душой?

Первое, что приходит на ум, – хорошая мотивация (конечно, мотивация и лояльность – понятия из разных областей, и тем не менее). Некоторые руководители искренне считают, что чем выше зарплата сотрудника, тем больше он лоялен компании. Это глубокое заблуждение. Однажды я готовил семинар на тему лояльности персонала в ресторанной компании для «Института гостеприимства». В одном из известных московских ресторанов во время заказа я спросил у официантки, какие факторы сделают ее лояльной своей компании. Она не сказала про мотивацию, про известность бренда, про карьерный рост… Возможно, она держала эти факторы в голове, но, практически не задумываясь, она назвала самым главным ОТНОШЕНИЕ РУКОВОДСТВА к своим сотрудникам. И в этот момент я подумал: как часто персонал ждет от начальства человечности, а менеджмент думает, что людям нужно только больше денег.

Так что же это за отношение, которое так важно? Прежде всего это уважение руководства к своим работникам. Казалось бы, элементарное понятие, но почему-то именно в ресторанном бизнесе порой совершенно неочевидное. Оно включает в себя индивидуальный подход к каждому, понимание и чуткость к проблемам персонала, благодарность после трудного дня или банкета, личное поздравление с днем рождения. Моментов, в которые проявляется истинное отношение руководителя к своим сотрудникам, может быть много, важно всегда выстраивать работу таким образом, чтобы люди чувствовали поддержку и участие.

Работа по управлению лояльностью должна начинаться еще во время собеседования и сопровождать человека на всех этапах его работы. Согласитесь, вам потребуются дополнительные усилия, чтобы сделать сотрудника лояльным вашей компании, если на собеседовании его заставили ждать 2,5 часа в коридоре или с ним грубо поговорили по телефону. Важно абсолютно все: каким голосом разговаривали с соискателем, отвлекались ли на звонки или другие дела в процессе собеседования, насколько профессиональны были вопросы и насколько доброжелателен задающий их менеджер. Важно, как выглядит анкета, которую дали заполнить, как выглядит ваш макет в газете или описание вакансии в СМИ. Важно, как встречают ваших сотрудников, когда они приходят на работу, кто проводит их в раздевалку, кто знакомит с персоналом и с должностными обязанностями и как это происходит.

Рассмотренная нами система наставничества существует в том числе и для формирования лояльности. Если вы еще не готовы к ее внедрению, ваша задача – выработать правильную методику ввода соискателя в компанию.

Следующий фактор, влияющий на лояльность, – справедливая система взысканий. Взыскания были, есть и будут всегда, можно попытаться обойтись без них, но в большинстве случаев полностью отказаться от штрафов не удастся. Они должны быть прозрачны, понятны, адекватны нанесенному ущербу и объявлены человеку на самом входе в компанию. В связи с тем, что штраф в ресторане, особенно у сотрудников сервиса, понятие относительное, поскольку основной их заработок складывается из чаевых и премий, он скорее является индикатором, обозначающим сотруднику направления, на которые ему требуется обратить особое внимание. Я считаю, что если какой-то работник получает большие штрафы, то, скорее всего, он не вписывается в рамки организации и не умеет работать в существующих корпоративных правилах.

Важно помнить, что даже при прозрачнейшей системе штрафов есть вероятность несправедливых их назначений. В таких случаях поможет система апелляции. Суть ее заключается в возможности пожаловаться на необъективное взыскание директору ресторана или территориальному директору. Задача руководства при возникновении таких прецедентов – досконально разбираться в возникшей проблеме. Это позволит показать всем сотрудникам, в том числе накладывающим взыскание, что каждый штраф продуман, адекватен ущербу и вынесен справедливо.

В рамках сети должна быть установлена единая система штрафов, иначе вы можете столкнуться с ситуацией, когда в разных ресторанах за одно и то же нарушение будут штрафовать по-разному или в листе штрафов окажутся установленными разные нарушения. Это недопустимо, так как согласно сетевым правилам все стандарты и требования, выставляемые персоналу, должны быть едины во всех ресторанах.

Невозможно пытаться управлять лояльностью сотрудников, не думая об их питании. При всей, казалось бы, незначительности вопроса эта тема в ресторанах очень важна. Все мы понимаем, что голодный официант или повар – плохой работник, вряд ли от них можно ожидать красивой презентации закусок или приготовленного с душой главного блюда. Когда ресторан единичный, вопрос питания персонала решается очень легко – обеды и ужины готовят из обрезков, оставшихся от заготовки блюд гостевого меню. В сети же питание необходимо стандартизировать, чтобы иметь возможность провести переговоры с поставщиками для получения более интересных цен на продукты, идущие на приготовление еды для персонала, – закупая оптом на всю сеть, вы имеете дополнительные скидки.

Организация рабочего места

Из-за вечной проблемы нехватки помещений последнее, о чем задумывается ресторатор при постройке своих заведений, это места, где персонал отдыхает, принимает пищу, переодевается. А ведь этот фактор очень важен – невозможно выстраивать отношения с коллективом, если сотрудники обедают на подоконнике, присев на пивную бочку. На этапе проектирования ресторана очень важно закладывать такие места в проект. Даже в самом маленьком помещении, при желании, можно предусмотреть возможность размещения раздевалки с ящичками для ценных вещей, небольшой столовой и стульев для отдыха. Помните: эти факторы в числе прочего влияют на лояльность, а значит, и на качество работы ваших сотрудников.

Форма

Создавая униформу под свою концепцию, важно думать не только о внешнем виде и о концептуальном соответствии, но и об удобстве персонала. Форма должна быть комфортной, не мяться, легко стираться, иметь карманы для зажигалки, ручки, блокнота (для официантов). В течение рабочей смены в форменной одежде не должно быть жарко или холодно. Обувь по стандарту также должна быть адекватна конфигурации помещений и интенсивности работы. Согласитесь, странно заставлять официантку надевать туфли с высокими каблуками в помещениях, где кухня находится в подвале, а торговый зал – на втором этаже. Все эти мелочи существенно влияют на лояльность сотрудников.

Обучение в компании и возможность карьерного роста

Когда сотрудники или соискатели видят, что руководство думает об их образовании и повышении профессионализма, это всегда вызывает у них положительные эмоции. Более того, если в вашей компании повышение возможно только через обучение, это будет мотивировать работников заниматься самообразованием и получать дополнительные знания.

Например, в одной из компаний была введена практика, когда официант или бармен отправлялся на обучение в школу сомелье и после успешного обучения переходил на эту должность. Конечно, обученный специалист более ценен для рынка, и есть риск его потерять. Чтобы этого не происходило, необходимо предусмотреть систему договоров, при которой сотрудник будет обязан проработать в компании определенный срок.