Текст книги "Личная эффективность на 100%: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели"

Глава 3. Саморазвитие и самомотивация

Психология дружбы со временем

Часто люди, привыкнув к определенным терминам, используют их, не задумываясь об их сути. В частности, мне хотелось бы обратить ваше внимание на такой термин, как «тайм-менеджмент». Дословно его можно перевести как «управление временем». Но задумайтесь: разве, когда мы плывем на лодке по реке, мы можем управлять рекой? Точно так мы не можем управлять и временем. А что мы можем? Мы можем дружить со временем и управлять собой. Мы с вами поговорим о тех моментах дружбы со временем, которые, как правило, не обсуждаются в большинстве книг, рассматривающих этот вопрос, как бы хорошо они ни были написаны.

Зачем же дружить со временем? Чтобы из ситуации выбора ИЛИ/ИЛИ (семья или работа, успех или счастье, работа или учеба) перейти к положению сосуществования И/И. Большинство людей счастливы и живут в гармонии с собой тогда, когда им не приходится каждый раз мучительно выбирать, чем же пожертвовать. Человек, эффективно использующий свое время, лучше отдыхает и получает больше положительных эмоций от общения с близкими, хобби, чтения или похода в театр, от поездок на природу и шумных вечеринок с друзьями. А положительные эмоции – это в конечном счете еще и наше здоровье, красота и энергетика в жизни. Так что давайте остановимся и подумаем о том, как подружиться со временем. Оно того стоит.

Специалистам, знакомым с тайм-менеджментом, хорошо известна матрица Эйзенхауэра, или так называемая матрица приоритетов. Однако есть два момента, которые обычно вызывают много вопросов, в частности у слушателей программ MBA, многие из которых теоретически весьма хорошо подготовлены. Итак, эта матрица предполагает разделение всех задач по двум осям – срочное и важное. Но возникает вопрос: как именно определять, что именно является срочным и важным. Предлагаю вариант интерпретации, который мне кажется лучшим.

Важное – то, что одновременно значимо для бизнес-результатов и сложно в исполнении.

Например, вам необходимо пригласить партнера компании на празднование юбилея фирмы. Повлияет ли текст приглашения на результаты бизнеса? Нет. Следовательно, вы можете поручить секретарю составить такое приглашение. Другой вариант: необходимо написать письмо дистрибьютору с сообщением о повышении цен на следующий год, причем важно сохранить с ним позитивные отношения. Может ли письмо повлиять существенно на бизнес? Да. Сложно ли это? Да. Поэтому вы будете делать это сами. Другой вопрос, будете ли вы сами отправлять это письмо по почте (если именно так оно должно быть отправлено). Скорее всего, вы поручите это секретарю, так как отправление письма хоть и значимо для бизнеса, однако технически осуществить это просто. Таким образом, мы еще раз приходим к выводу:

Важное = одновременно существенно влияющее на бизнес и сложное в исполнении.

Срочное. При определении срочности большинство людей учитывают только удаленность срока, к которому необходимо выполнить задачу, а также время на ее реализацию. Этого недостаточно. Нужно также учитывать длительность других дел, которые запланированы у вас на данный период, а также свободное время других людей, если их помощь или информация понадобятся вам для реализации задачи.

Таким образом, ситуация может выглядеть примерно так.

Сегодня 15-е число, а к 25-му вам необходимо подготовить аналитический отчет. Время на подготовку отчета – 5 рабочих часов. Срочное ли это дело?

А) Несрочное, так как у вас нет большого количества других запланированных дел с точным сроком исполнения.

Б) Срочное, так как 17-го вы уезжаете в командировку, и там у вас не будет возможности готовить отчет, поскольку вы будете заняты решением других задач.

В) Срочное, так как для подготовки отчета вам необходимо 2 часа времени маркетинг-аналитика, который сможет уделить вам его только 16-го числа.

Такая схема оценки срочности задачи будет значительно более эффективной, чем просто расчет длительности дел.

Как дальше использовать матрицу Эйзенхауэра? Первое, что дают на всех тренингах по тайм-менеджменту, – вы должны делегировать все неважное, оставляя себе только наиболее важные дела. Так как об этом пишут все, то не будем останавливаться на этом вопросе. Однако часто возникает вопрос: что делать, если делегировать работу некому, или все подчиненные перегружены? Или просто в силу конфиденциальности или традиций корпоративной культуры такие дела не принято кому-либо делегировать? И вот на этот вопрос почти никто не дает ответа. Но я попробую его найти.

У каждого из нас в течение дня, недели, месяца есть время продуктивное и непродуктивное. Продуктивность времени могут определять самые разные, более или менее очевидные факторы:

• биологические часы;

• степень усталости;

• дела, предшествовавшие этому времени (выполнил утром очень сложную или стрессовую задачу и весь день нахожусь на подъеме, или, наоборот, – в непродуктивном состоянии);

• цейтнот, который одних мобилизует, и продуктивность времени у них повышается, а других – угнетает;

• шум, который может снижать продуктивность, а может, и не влиять на нее;

• привычный рабочий ритм (кто-то в начале недели чувствует себя максимально отдохнувшим и собранным, а другой – только входит в рабочее состояние);

• время в дороге (например, в самолете или поезде либо в ожидании транспорта) – для одних оно максимально продуктивно, так как нет других отвлекающих факторов и соблазнов, а другие из-за бытовых неудобств не могут сосредоточиться.

Список можно продолжать до бесконечности. А теперь давайте соединим идею о важности дел с продуктивностью времени, укрепив таким образом дружбу со временем.

Итак, идея проста до предела: в наиболее продуктивное свое время вы планируете дела самой высокой важности, а чем ниже продуктивность, тем ниже степень важности планируемых дел.

Иными словами, вам необходимо выполнить следующие действия.

1. Определите критерии продуктивности своего времени (определите для себя, а не руководствуясь только вышеперечисленными факторами).

2. Научитесь определять приоритет (важность) и делать это для основной массы своих дел.

3. Распределите дела в прямой зависимости: важность дела – продуктивность времени.

4. Регулярно отслеживайте эффективность системы.

Приведу пример из своего опыта работы в компании Johnson & Johnson.

Обычно в течение рабочего дня (понятно, что не все дни были одинаковы) я как HR-директор решала следующие задачи: стратегические вопросы HR и аналитика, интервью с кандидатами того уровня, который я курировала лично, консультирование сотрудников, коучинг, решение сложных или конфликтных ситуаций, подготовка тренингов для сотрудников и дистрибьюторов, анализ резюме на лично закрываемые вакансии, разговор с кандидатами по телефону (не интервью, а оргвопросы или обратная связь по итогам интервью), обсуждение с коллегами – внутренними заказчиками рекрутинга текущих вакансий и результатов интервью, текущие рутинные вопросы (типа авансовых отчетов и отчетов по расходу бензина).

Продуктивность моего времени: я ненавижу пробки – они выводят меня из равновесия, а дорога на работу всегда была с ними связана, так что продуктивное для меня время начинается с 10.00–10.30, я мало ем за обедом (и это не вызывает сонливость), не чувствительна к шуму, после сложного или стрессового дела обычно мобилизуюсь и продуктивность повышается, также я легко переключаюсь и моя продуктивность выше при отсутствии монотонности в работе.

А теперь давайте рассмотрим логику планирования моего дня, исходя из этой информации.

Разумеется, я привела условный вариант. День на день не приходится: ситуация может складываться совсем по-другому или возникнет форс-мажор, при котором мы не сможем повлиять на изменения продуктивности времени и важность задач. Основная задача – стремиться действовать в максимальном соответствии с выявленными закономерностями продуктивности и эффективности решения задач, использовать каждую возможность.

Рекомендую попробовать этот подход и оценить его объективно (насколько увеличилась продуктивность и креативность решения действительно важных задач либо уменьшились временны́е затраты). Надеюсь, он вам подойдет.

А вообще задумайтесь о продуктивных возможностях собственного времени. Еще будучи студенткой, я понимала, что время – ценный ресурс, но, как и все люди, я ленива и подвержена соблазнам. В связи с этим еще в институте интуитивно пришла к любопытному выводу – продуктивность моего времени резко возрастает в ситуациях, когда нет соблазнов заняться чем-то другим, более приятным или отвлечься на разговор. При этом меня не отвлекают шумы и наличие людей вокруг. Результаты, к которым я пришла:

• в конце 1980-х – начале 1990-х мне удалось существенно поднять уровень владения английским языком за счет… дефицита продуктов питания и очередей в магазинах. Я брала с собой книжку на английском и словарик и, к удивлению стоящих рядом бабулек, погружалась в чтение. Дома я вряд ли смогла бы себя заставить заниматься;

• значительную часть своих статей и книг я написала в дороге – в самолете, гостиничном номере после тяжелого дня, а также в перерывах на обед или во время перемены при проведении тренингов или чтении лекций на программах МВА. Там у меня нет других соблазнов, а вот дома мне заставить себя писать гораздо труднее, следовательно, продуктивность будет ниже (так как настрой, по моему опыту, непосредственно влияет на продуктивность).

Очень полезно проанализировать свои действия с точки зрения продуктивности времени и посоветоваться с людьми, которым вы доверяете. Какие-то вещи, связанные с эффективностью поведения, лучше видны со стороны. Особенно значима экспертная оценка в том случае, если ваша работа связана с публичностью (например, презентации, переговоры, ведение совещаний и т. п.) и большую роль играет не только то, как вы себя чувствуете, но и то, насколько хорошо выглядите со стороны, какое производите впечатление.

Эти термины вы встретите во всех книгах и тренингах по тайм-менеджменту (мы же уже говорили, что временем как таковым управлять нельзя, можно только «дружить» с ним и управлять собой). Однако всегда удивляет тот факт, что многие авторы четко указывают соотношение времени в процентах: например, 60 % – запланированное время / 40 % – стихийное. Я считаю, что в общем случае эти проценты нельзя просчитать, но можно определить такое соотношение для себя, сделав тщательную фотографию своего рабочего дня, недели, месяца.

Но прежде всего давайте разберемся с терминами.

Запланированное время – время, в течение которого вы и только вы влияете на то, чем заняты. Вы – хозяин положения, вас никто не отвлекает, не подбрасывает дополнительных вопросов и задач, которые надо срочно решить.

Рассмотрим примеры:

• вы – бухгалтер и понимаете, что в эти часы сотрудники не будут обращаться к вам с вопросами или задачами (или в силу специфики вашей работы они вообще к вам не обращаются);

• вы работаете в активных продажах, т. е. клиенты не выходят на вас сами, а это время вы отвели для подготовки презентации, уединились и работаете;

• вы – менеджер по подбору персонала, и эти часы вы выделили для просмотра накопленных резюме;

• вы – руководитель, и весь сегодняшний день вы отвели на корректировку бизнес-плана, для чего вам не нужны коммуникации с другими людьми;

• вы – дома одна и хотите приготовить праздничный ужин, ничто вас не отвлекает, никого рядом нет;

• вы решили дочитать сегодня нужную книгу и заранее договорились с мужем, что он возьмет на себя ужин и детей.

Стихийное время – время, в течение которого занятость зависит не от вас, а от других людей и/или обстоятельств.

Рассмотрим примеры:

• входящие звонки от внешних или внутренних (коллеги, чьи вопросы вы обязаны решать) клиентов;

• вы заняты разрешением сложной или конфликтной ситуации в вашем отделе, и точно спрогнозировать, сколько времени уйдет на это, нельзя, так как в конфликт вовлечено слишком много людей;

• вы подбираете персонал. Интервью может длиться час, если кандидат вас заинтересовал, или закончиться в течение двадцати минут, если кандидат оказался не очень подходящим;

• вы убираете квартиру, а вокруг вас вертится маленький ребенок: он то просит поесть, то ему хочется в туалет, то ему жарко и его надо переодеть;

• вы дома и читаете книгу, но знаете, что в ближайшие два часа должны прийти сборщики мебели, чтобы собрать новый шкаф. Вы понятия не имеете о том, сколько времени это отнимет, придется ли их постоянно контролировать, сколько вопросов они зададут.

Каждому из нас стоит сделать так называемую «фотографию» своего времени (не только рабочего, так как личное время можно планировать по тем же принципам). При этом желательно не ограничиваться одним днем и даже неделей, а делать замеры, например, месяца, потом недели, а затем уже дня. Почему так? Дело в том, что соотношение запланированного и стихийного времени может меняться не только в течение дня, но и в течение более длительных периодов времени. (Например, наибольшее количество звонков от клиентов у вас традиционно приходится на пятницу, но они редко звонят в понедельник или вечером, а в среду надо больше времени уделить проверке уроков у ребенка, так как в четверг у него самый сложный школьный день. Это значит, что отношение стихийного времени к запланированному в пятницу будет выше. Аналогичная тенденция может сохраняться в течение месяца или даже года, если вы сталкиваетесь в бизнесе с ярко выраженной сезонностью.)

Итак, у каждого человека соотношение запланированного и стихийного времени может сильно отличаться в разные периоды. Вопрос в том, для чего же нам надо знать об этом? Как использовать это знание для повышения собственной эффективности и удовлетворенности жизнью? Здесь можно выделить два момента:

1. Вы можете точно планировать объем своих рабочих или личных дел только на тот период, который относится к запланированному времени. Это значит, что если мой восьмичасовой рабочий день составляет 50/50, то я могу жестко планировать свои дела только на 4 часа из них. В остальные 4 часа я буду выполнять резервные дела, которые можно сделать и не сегодня, если все эти часы будут заполнены стихийными делами. Аналогичный принцип распространяется и на личное время. Я могу быть уверена, что, начав в восемь вечера, я закончу приготовление блюда, которое требует часа времени, ровно в девять, если это время стопроцентно запланированное. Однако если я понимаю, что меня могут отвлекать муж, дети или сборщики мебели, то нельзя быть уверенной, что закончишь готовку к девяти, а значит надо иметь определенный запас времени. Это самое первое и самое простое.

2. Значительно больший эффект для повышения вашей эффективности и удовлетворенности будет давать уменьшение процента стихийного времени в пользу увеличения запланированного. Давайте обсудим способы, с помощью которых это можно сделать. Их несколько:

• распланируйте свой день таким образом, чтобы максимум факторов, которые делают ваше время стихийным, приходились на строго определенные часы, а все остальные дела, на которые влияете только вы, – на остальную часть дня. Это можно сделать, если наблюдается четкая временна́я закономерность (например, звонки от клиентов поступают преимущественно во второй половине дня, после того как они получат информацию от вас) или вы можете повлиять на свои «приемные часы» (например, часы консультирования сотрудников приходятся на вторую половину дня);

• постарайтесь использовать табличку «Извините, в настоящее время я занята на 1 час (или в течение другого периода)» в те часы, когда вы выполняете особенно важную работу, или закрывать дверь кабинета, если у вас отдельный кабинет;

• постарайтесь минимизировать количество отвлекающих вас от важных дел факторов. Например, в период выполнения важной работы можно выставлять автоответчик и перезвонить позднее, а также не отвлекаться на каждое входящее сообщение по e-mail или по другому коммуникационному каналу.

Нередко в книгах по тайм-менеджменту даются стереотипные советы типа:

• не начинайте день с просмотра почты или каких-то других мелких дел;

• выполняйте однородные дела единым блоком;

• формулируйте для себя дела в виде результата, а не процесса их выполнения;

• тщательно готовьтесь к выполняемой работе.

Таких советов много. О первом из них мы с вами уже говорили: правильность или неправильность этого совета зависит от ваших биологических часов и других факторов продуктивности времени. А об остальных советах речь пойдет ниже. У вас будет возможность пройти небольшое тестирование (надеемся, что перед собой вы будете честны) и получить персональные рекомендации, исходя из выявленных по результатам теста особенностей.

Итак, пожалуйста, ответьте на несколько вопросов:

1. Что для вас более естественно и комфортно: длительное время выполнять однотипные задачи или задачи различного типа? Оцените, как при длительном (с вашей точки зрения) выполнении однотипных задач меняется ваши продуктивность и настроение – в лучшую сторону или в худшую?

2. Вы выполняете одновременно два не особенно сложных дела (например, обсуждаете рабочие вопросы по телефону и просматриваете почту либо смотрите фильм (не самый захватывающий) и проглядываете газету). Является ли такая ситуация для вас комфортной или дискомфортной? Сильно ли снижается скорость восприятия, повышается ли процент ошибок?

3. Опишите свой последний рабочий проект (или последнюю рабочую неделю).

4. Представьте, что вам предстоит выйти на новую работу. Опишите ваш первый рабочий день.

Рассмотрим результаты.

1.

2.

3.

4.

Персональные рекомендации (согласно полученным ответам)

Сейчас вы смогли определить свои индивидуальные особенности и получить рекомендации с учетом специфики вашей личности. Постарайтесь учесть их при планировании своего рабочего и личного времени. Однако есть еще один момент, связанный с темой дружбы со временем, который стоит обсудить.

Давайте определимся с критериями эффективно проведенного времени: вы получаете либо удовольствие, либо пользу. Поэтому в личной жизни пожирателями времени мы можем считать то, что не принесло ни удовольствия, ни пользы. Так что даже если вы сидите перед телевизором с бутылкой пива и от этого получаете удовольствие, значит время потрачено не зря. Старайтесь не делать сами и не заставлять своих близких делать то, что не приносит удовольствия, а польза сомнительна (яркий пример такой ситуации: ребенка заставляют ходить в музыкальную школу, которую он терпеть не может и при этом у него явно нет задатков профессионального музыканта). Если же вы получили удовольствие (посмотрели интересный фильм), или пользу (придумали план садового участка), или и то и другое (полезное хобби; к этой категории может быть отнесен и план садового участка, если его составление доставило вам радость), то время было использовано совершенно правильно.

Однако в течение дня мы часто сталкиваемся с так называемыми пожирателями времени, т. е. с тем, что не приносит нам пользы. Рассмотрим, какие существуют пожиратели времени и что можно сделать, чтобы уменьшить потери. Предлагаю следующую классификацию.

Пожиратели времени

Даже это небольшое число решений позволит каждому лучше дружить со временем, учитывая свои индивидуальные особенности. Теперь дело за вами, потому что только большое желание, усилия воли и определенный труд позволит вам применить на практике инструменты оптимизации использования времени. Удачи в этом!

Как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на вас

Если вы хорошо строите отношения с людьми, похожими на вас, то вы хороший коммуникатор. Однако стать отличным коммуникатором можно, только научившись налаживать отношения с людьми, не похожими на вас.

Светлана Иванова: В моей работе бизнес-тренера был такой занятный случай. Я приехала на переговоры в компанию, которая выбирала провайдера для проведения тренингов по продажам. Моей целью было сделать так, чтобы выбрали именно меня, поскольку проект был значительным и финансово выгодным. Я встречалась с административным директором, который почему-то выполнял еще и функции менеджера по персоналу. (Чтобы дальнейший мой рассказ был понятен, расскажу немного о себе: я быстро говорю, часто с низкой степенью детальности, так как ориентирована на результат.) Итак, начинается встреча. Я поздоровалась, представилась, клиент также. Затем он говорит: «Светлана… расскажите… как проходит… ваш… тренинг?» Я начинаю говорить: «Сначала… в тренинге… разбираем… одну из технологий продаж… например… работу с возражениями… Затем отрабатываем… ролевые игры… на примере… тех возражений… с которыми… реально сталкиваются… участники тренинга…» Он перебивает меня и говорит: «А можно… поподробнее… Вы заходите в аудиторию… здороваетесь… а дальше?» Ну и в таком же темпе (думаю, вы догадались, что точки означают долгие паузы). Я рассказываю о том, как здороваюсь, представляюсь, затем мы знакомимся по кругу, собираем ожидания участников, я показываю первый слайд и пишу на доске тему, потом… Ну и так далее в течение минут 20–30. Выслушав всю эту, с моей точки зрения, не самую нужную информацию, клиент говорит: «Ну вот, наконец-то серьезный тренер приехал, а то все какие-то суетливые были…» Так он оценил тот факт, что мне удалось подстроиться под его стиль общения и приоритеты.

Что же происходило на встречах с моими предшественниками? Скорее всего, они пытались доказать, что в тренинге важен не процесс, а результат, возможно, говорили достаточно быстро, что характерно для многих бизнес-тренеров и вполне соответствует требованиям профессии. Но клиенту было некомфортно общаться таким образом, и только подстройка под его стиль привела меня к победе – выбор был сделан в мою пользу. Так что этот рассказ может служить своеобразным эпиграфом к разделу!

Очень многие успешно строят взаимоотношения с теми людьми, кто похож на них. Это связано и с проекцией, о которой мы говорили в главе 1 «Сбросить балласт», с тем, что у людей разная система интересов и ценностей, а также с их метапрограммами, которые также могут кардинально различаться (о чем мы будем говорить ниже).